高階直銷商成功經營行為模式之初探
摘要
在傳銷事業中，除了個人的能力、努力是影響直銷商成就的重要因素外，直銷商成功的關鍵，必須建立在協助組織體系的下線(直銷商)成功之上。因此，本研究以二家傳銷公司的直銷商為樣本，探討高階直銷商個人特徵及轉換型領導風格、直銷組織的文化及直銷商對該直銷組織的承諾，對於高階直銷商在傳銷事業的成功經營行為模式，是否存在著一定程度的關係及影響。
本研究的重要發現：
1、二家個案傳銷公司（外商及本土公司），高階直銷商的個人特徵有差異性。
2、針對二家個案傳銷公司的直銷商，分別透過三個構面分析(高階直銷商轉換型領導風格、直銷組織的文化及直銷商對該組織的承諾)。來了解他們對傳銷事業成功經營行為的看法。發現直銷商皆認為這三個構面，對於高階直銷商(成功領導人)的行為模式有顯著的影響。
3、探認不同傳銷公司的直銷商對於高階直銷商(成功領導人)行為模式的看法，發現「高階直銷商轉換型領導風格」、「直銷組織的文化」，皆未達顯著水準，表示二家不同傳銷公司的直銷商在這兩個構面的看法並無任何差異，即他們認為該二構面對高階直銷商(成功領導人)的成功經營行為模式有顯著的影響；但在「直銷商對該組織的承諾」達顯著水準，表示二家不同傳銷公司的直銷商在這個構面的看法有很大的差異。
4、高階直銷商轉換型領導風格、直銷組織的文化、直銷商對該組織的承諾三構面，彼此有相關性及影響。
關鍵詞: 多層次傳銷、傳銷、直銷、轉換型領導、組織文化、組織承諾
高階直銷商成功經營行為模式之初探
緒論
第一節 研究背景與動機
傳銷事業是近年來熱門的行業之一，它是一種無店舖的經營方式，具有可以較少的資金成本、突破地理上的限制、全方位的自由及收入發展潛力無限的優勢，所以在資本主義社會中，它是中產階級及無產階級自行創業、出人頭地的大好機會。然而，在傳銷事業創業初期，直銷商往往需要花費較長的時間，並忍受初期創業時的低收入及挫折，因此造成直銷商的高流動率。有許多加入傳銷事業的人，在學歷、能力及社會關係皆有相當不錯的條件，只因為缺乏克服初期挫折的堅強毅力，因此無法在傳銷事業中成功。然而，真正具有堅強毅力的人並不多，所以能在傳銷事業中成大功的人相對上也就不多(覃怡輝，1999)。因此，透過高階直銷商的個人特徵，來探討其對傳銷事業成功經營之行為模式，是本研究的動機之一。
在傳銷事業中，除了個人的能力、努力是影響直銷商成就的重要因素外，高階直銷商經營傳銷事業成功的關鍵，必須建立在協助組織體系的下線(直銷商)成功之上，所以它是一種互利雙贏的事業。因此與傳統事業中，主管、同事間存在的「競爭」關係是截然不同的，在正常的情況下，同一個傳銷公司的上、下線或旁線之間，彼此會互相幫助，期望使組織體系內每一位直銷商皆能獨立經營傳銷事業。因此，直銷組織中，高階直銷商的轉換型領導風格、直銷組織的文化及直銷商對該直銷組織的承諾，彼此間將存在一定程度的關係及影響。這是本研究的動機之二。
第二節 研究目的
國內產業環境變化萬千、競爭激烈，企業必須網羅優秀人才，力圖精進才能永續經營。而傳銷業的市場競爭力，大多憑藉著組織「傳銷網」的成功經營。然而，高階直銷商的角色扮演，更是傳銷組織經營成功的關鍵所在，因此要如何透過個人特徵進行招募、甄選、培育、留任優秀具發展潛力的直銷商，將成為國內傳銷業急需面對的問題。
本研究希望能達成以下目的：
1、藉由探討高階直銷商的個人特徵，來探討其對傳銷事業成功經營行為的模式。
2、直銷組織中高階直銷商的轉換型領導風格、直銷組織的文化及直銷商對該直銷組織的承諾，是否存在一定程度的關係及影響。
第貳章 文獻探討
傳銷產業現況
根據公平會的調查，到民國89年底止，台灣傳銷業者，報備共有644家，但實際營業的傳銷業者只有191家。目前參加直銷的人數共有283萬4千人，占總人口比例的%，全年傳銷業總營業額高達 億元，而傳銷業者支付直銷商的傭（獎）金合計為億元，占傳銷業總營業額億元之%；同時領取傭(獎)金的直銷商人數達 萬人，平均每人領到29,299元。
第二節 轉換型領導
領導行為的研究，可分為 (1)影響力取向論 (2)行為取向論 (3) 特質取向論 (4) 情境取向論。每種取向對變項間因果關係所隱含的假設各自不同。近代的領導理論研究趨勢，主要在區分交易型領導及轉換型領導的差別：如費德勒(Fiedler, 1974 )的權變模式、豪斯 (House, 1971 ) 的路徑目標理論、汝門與葉頓 (Vroom-Yetton, 1973) 的領導者參與模式等，都是注重在交易型領導上，此類型的領導者藉由角色的澄清和工作的要求來建立目標之方向，並引導或激勵其跟隨者；而轉換型領導是指影響組織成員產生態度與想法改變的歷程，同時使成員願意為組織的任務或目標獻身，轉換型領導者鼓勵跟隨者將組織的利益置於個人利益之上，而且領導者對跟隨者有特別深厚的影響。
轉換型領導理論的源起，可溯及到Downton (1973) 對具有革命性、改革性與例行性特質領導者的研究，發現領導者對部屬的影響力是建立在交易（Transactional）或部屬承諾（Commitment）等不同層次上。其中以探討部屬心理層面 (承諾) 的領導行為，成為轉換型領導理論最早源頭。
研究者發現領導的定義通常有一共同的標準，它們均假設領導是有關兩人以上互動的團體現象(Janda, 1960；Tannenbaum, Weschler & Massarik, 1961)。大多數定義也都假設『領導是涉及領導者對其部屬人員發揮影響力的歷程』。
●Burns 的轉換型領導理論
Burns (1978 ) 將轉換型領導，描述成「領導者與部屬彼此提升到較高道德與動機層次的歷程」。
●Bass 的轉換型領導理論
Bass (1985 ) 是以「領導者對部屬的影響，來界定轉換型領導者」。
●Bennis & Nanus 的轉換型領導理論
Bennis & Nanus (1985 ) 提出的轉換型領導為「提升部屬到更高層次的意識上，諸如追求自由、正義及自我實現」。領換型領導者會提出清楚的願景，並以了解及提升部屬的需求層次為基礎，此願景經過領導者的聚焦移轉後，巳經成為組織共同的觀點及追求的目標，比較不強調領導者對部屬的關懷與鼓勵部份。
●Tichy & Devanna 的轉換型領導理論
Tichy & Devanna (1986 ) 是以大型組織的成功領導者為研究，如何將組織轉型及更新，以成功順應環境變遷。
根據以上轉換型領導的研究，本研究針對傳銷業產業營運特性，將採用Bennis & Nanus (1985 ) 的說法，定義高階直銷商的轉換型領導風格為「提升部屬到更高層次的意識上，諸如追求自由、正義及自我實現」。領導者會提出清楚的願景，並以了解及提升部屬的需求層次為基礎，此願景經過領導者的聚焦移轉後，巳經成為組織共同的觀點及追求的目標。
第三節 組織文化
組織文化是組織成員學習著去處理外部適應問題及內部整合問題時，所發明、發現或發展出來的一套基本假設(Schein, 1985)。員工對組織文化的知覺，受到員工的性別、人格、知覺架構和工作環境等的影響 (Moran & Wolkwein, 1992)，並會影響員工對自己的職業生涯概念本質的知覺，也會影響個人對自己的職業生涯、動機、與成功的感覺與界定，以及影響員工在組織內的野心與動機 (Schein, 1984)，進而會影響員工職業生涯的發展與選擇。
Kast and Rosenzweig (1985) 對於組織文化的觀點是:「文化是保持組織一致的社會或規範性黏劑，它表達了組織成員所共有的價值、社會理想與信仰，而以符號式的設計展現出來，如迷失、禮俗、典故、傳奇與特別化語言」。而「組織文化」乃是整個組織相當一致的認知狀態，而且相當持久且穩定地存在著，此有如一個人的個性。
吳知賢(1994) 歸納學者的看法，將組織文化五項功能分述如下:
劃定角色的界限:成員以文化特質之有無，劃分團體內成員與團體外成員，領導者對團體內成員的期望與獎勵有別於團體外成員。
促進組織內部的整合:促使成員接受組織規範，使成員知道應該遵行的準則，即組織文化具有約束成員作用。
促使成員認同組織經營哲學而奉獻心力：當組織成員對組織未來前景抱持樂觀 看法，自然會為組織貢獻心力，不計較個人利益。
了解組織的歷史傳統和現行經營方針：組織文化對成員提供一種對組織未來合理的解釋，具備減低個人焦慮作用。
提昇組織的表現與績效：公司強勢的企業文化作為員工行為的指引，幫助員工工作效率提昇，生產力自然提昇。
本研究針對傳銷業產業營運特性，將直銷商的組織文化，定義為直銷組織成員在學習適應內、外部環境及資源整合時，會受到直銷商的個人特徵、家庭背景及工作環境等影響，逐漸在組織成員間形成共有的價值觀、規範及準則，促使成員認同組織，不計較個人利益、願意貢獻心力，進而影響直銷商在經營傳銷事業「傳銷網」的野心與動機，並決定是否選擇經營傳銷事業及持續發展傳銷事業，作為個人職業生涯規劃的參考依據。
領導與文化是緊密關聯的，領導是可以發生在組織的任何角落，而組織文化會影響直銷商個人職業生涯的規劃。要充分聯結網絡，只有在所有成員間存在有高度信任時才可行，並且這種高度信任，部分來自於領導者假定的作用，假定人們值得信任且具有建設性的才能(Schein,1992)。
在組織發展的初期，領導者常發現，他們自己也很難說出是什麼樣的基本特性造成他們的成功。在發展中組織，領導者的意義是:他們必須有高度的自我領悟力，並且認清他們自己的角色，不只是在創造文化的時侯，亦在於他們對深植與發展文化所負的職責。因為對年輕的組織來說，文化是認同的主要來源，所以文化創造與發展的過程，必須有效的掌控，並能夠完全了解當認同感受到質疑時，所會釋放的焦慮(Schien,1992)。
在瞬息萬變的社會中，領導人必須要有遠景，當外在環境轉變時，也要能夠帶領組織成員們做進一步的發展。因為組織的新成員會將他們過去組織與文化的經驗帶進這個組織團體中，所以領導者必須具有彈性，隨時隨地要做好改變的準備，並且要勾勒出清晰、明確、一致性的訊息，來因應團體成員們求取生存的方法及組織本身面臨的危機。
第四節 組織承諾
Steers (1977) 認為組織承諾可以預測組織成員的去留意願、出席率及工作績效。領導行為對成員組織承諾的預測力，顯著高於對成員工作滿意的預測力(Fjelstad,1990)。
過去的研究認為，組織文化一致性愈高，則員工組織承諾愈高﹝丁虹，1987﹞
高度的組織承諾對組織是有利的，所以，組織承諾亦可成為衡量組織績效的指標﹝Ferris & Aryanya, 1983﹞。
本研究將組織承諾分為三部分:
一.組織認同：指直銷商對組織目標、價值的認同和接受程度。
二.努力意願：指直銷商對組織願意付出更多的努力及投入工作的程度。
三.留職傾向：指直銷商希望繼續留在組織並渴望成為其中的一份子。
研究方法
本研究以多層次傳銷公司為研究對象，並選定美商的安麗日用品(股)公司及本土的百內爾國際生化科技(股)公司的直銷商為樣本，希望藉著高階直銷商成功經營行為模式之初探，了解在不同企業文化的傳銷公司，其高階直銷商個人特徵、轉換型領導風格、直銷組織的文化及直銷商對該組織的承諾是否有所差異。
第一節 研究架構
本研究對象為二家個案傳銷公司之直銷商，分別以問卷調查方式，針對二家個案傳銷公司高階直銷商個人特徵之異同處作一比較，以及高階直銷商轉換型領導風格、直銷組織的文化及直銷商對該組織的承諾的相關性及影響作進一步探討。茲列出本研究的研究架構如圖3-1所示：
高階直銷商
的個人特徵
圖3-1 研究架構流程圖 資料來源:本研究整理
第二節 個案公司直銷商職級定義
本研究對象分別為安麗日用品(股)公司及百內爾國際生化科技(股)公司之直銷商，因為二家傳銷公司成立的時間、公司規模及對直銷商營運管理制度不同，故依研究需要將成功經營的直銷商定位為高階直銷商，並依據二家個案傳銷公司的制度，將直銷商職級區分為高階直銷商、中階直銷商及初階直銷商。本研究對直銷商職級的定義如下表2-2：
表2-2 直銷商職級的定義
直銷商職級
安麗日用品(股)公司
百內爾國際生化科技(股)公司
初階直銷商
(直系直銷商
在任何連續12個月中，有6個月符合銀獎章資格，其中3個月為連續月份者。
(紅寶石直系直銷商
任何月份，直銷商的個人小組總積分額達20,000分以上者。
(明珠直系直銷商
合格的直系直銷商在同一個月內，個人推薦、國際推薦或代推薦三個達到最高業績獎金標準的小組者。
(普及員
業績累計0~30,000分為公司普及員，普及員有一次銷貨達15,000分始具推薦資格。
(專員
業績累計30,001分以上，當月晉升為公司專員。
(主任
業績累計150,001分以上，當月晉升公司主任。
中階直銷商
(藍寶石直系直銷商
個人小組業績達4,000積分額以上的月份有相同２條國內線，在６個月同時符合21％。
(翡翠直系直銷商
合格的直系直銷商若個人推薦、國際推薦或代推薦三個21％小組，每一小組在同一會計年度中，至少有六個月達到最高業績獎金標準者。
(經銷經理
主任育成３組直屬主任，且業績累計達60萬分，次月晉升。
(翡翠經理
經銷經理育成三組直屬經理，且業績累計達240萬分，隔月晉昇。或經銷經理育成四組直屬經理，隔月晉昇。
高階直銷商
(鑽石直系直銷商
合格的直系直銷商若個人推薦、國際推薦或代推薦六個21％小組，每一小組在同一會計年度中至少有六個月達到最高業績獎金標準者。
(執行專才鑽石直系直銷商
合格的直系直銷商若個人推薦、國際推薦或代推薦九個21％小組，每一小組在同一會計年度中至少有六個月達到最高業績獎金標準者。
(雙鑽石直系直銷商
合格的直系直銷商若個人推薦、國際推薦或代推薦十二個21％小組，每一小組在同一會計年度中至少有六個月達到最高業績獎金標準者。
(參鑽石直系直銷商
合格的直系直銷商若個人推薦、國際推薦或代推薦十五個21％小組，每一小組在同一會計年度中至少有六個月達到最高業績獎金標準者。
(皇冠直系直銷商
合格的直系直銷商若個人推薦、國際推薦或代推薦十八個21％小組，每一小組在同一會
計年度中至少有六個月達到最高業績獎金標準者。
(皇冠大使直系直銷商
合格的直系直銷商若個人推薦、國際推薦或代推薦二十個21％小組，每一小組在同一會計年度中至少有六個月達到最高業績獎金標準者。
(鑽石經理(含)以上職級
翡翠經理育成六組直屬經理，且當月至少有三組經理活躍（含隔月晉昇經理者，其中個人小組亦視為一組，且每組系統業績至少當月新創20萬分），隔月晉昇。或翡翠經理當月育成第六組直屬經理時，系統總業績當月新創120萬分(不含所屬下線升格鑽石之系統業績)，隔月晉昇。
資料來源:本研究整理
第三節 研究工具
由於目前國內對傳銷公司高階直銷商個人特徵、轉換型領導風格，直銷組織的文化及直銷商對該組織的承諾等構面是否會影響高階直銷商成功經營行為模式的探討研究並不多，因此，本研究將以問卷調查的方式來進行研究。
一、問卷調查
本研究根據相關文獻設計的這份問卷，包括「高階直銷轉換型領導風格」、「直銷組織的文化」、「直銷商對該組織的承諾」、「人口統計變項-個人特徵」四大部分。分別針對二家個案傳銷公司的高階直銷商個人特徵的異同處作一比較，以及高階直銷商換型領導風格、直銷組織的文化、直銷商對該組織的承諾，是否對高階直銷商成功經營行為模式有所影響作一探討。
在問卷發放部分，本研究者請託安麗日用品（股）公司及百內爾國際生化科技（股）公司的主管，協助代為將問卷發放給各直銷商填寫，並請他們統一回收後寄回。
二、問卷設計
問卷第一部分轉換型領導量表之問卷設計題項，是採用蔡佳蓉(2000)實證研究中的研究工具，該量表係參照Bass (1985a) 的Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) 量表發展的，本研究再根據傳銷業之產業特性將內容加以修改，並採用Likert五等計分方式來衡量受測者之反應，分成二個構面：「願景領導」及「魅力領導」。
第二部份組織文化量表之問卷設計題項，是採用李宗憲(2000)實證研究中的研究工具，及相關文獻之研究，再依據傳銷業之產業特性將內容加以修改，並採用Likert五等計分方式來衡量受測者之反應，分成三個構面：「經驗分享」、「團隊合作」、「經營績效」。
第三部份組織承諾量表之問卷設計題項，是參考相關文獻之研究，再依傳銷業之產業特性將內容加以修改，採用Likert五等計分方式來衡量受測者之反應，分成三個構面：「組織認同」、「努力意願」、「留職傾向」。
第四部份為填答人基本資料，包含性別、年齡、教育程度、婚姻、子女人數、職級、年資、直銷經驗、家中排行、幼年時期家境狀況、家人與個人的創業經驗、業務銷售及管理職的工作經驗等。
第四節 分析方法
本研究係在調查問卷回收並剔除無效問卷後，應用敘述統計分析高階直銷商個人特徵的特性、獨立樣本T檢定分析比較不同公司的直銷商對三種構面的看法是否有所差異、Pearson 相關性分析了解不同構面的相互關係、簡單迴歸分析了解不同構面間的相互影響，以配合研究目的進行統計分析。
第五節 研究限制
本研究的問卷設計係參考過去文獻，篩選修定後所完成之量表，其含有個人主觀判斷與選擇，問卷的周延性難免受到考驗。
2、因為傳銷組織層級及人數眾多，分層抽樣無法完全落實，以及針對二家個案傳銷公司問卷發放數量不同，以及回收比例不同 (安麗公司發放1000份問卷，回收問卷數為155份；百內爾公司發放250份問卷，回收問卷數為164份)，可能也會造成推論上的限制。
實證研究結果
第一節 高階直銷商人口統計變項比較分析
首先分析高階直銷商的基本資料，安麗公司回收問卷中，符合高階直銷商職級有7人，中階直銷商職級有34人，初階直銷商有114人，合計回收問卷總樣本人數為155人;百內爾公司回收問卷中，符合高階直銷商職級有42人，中階直銷商職級有58人，初階直銷商有64人，合計回收問卷總樣本人數為164人。
回收問卷
樣本數
高階直銷商
中階直銷商
初階直銷商
總人數
安麗公司
7
34
114
155
百內爾公司
42
58
64
164
本研究主要在探討高階直銷商的成功經營行為模式，故先針對其人口統計變數分析如下：
（一）年齡
安麗公司高階直銷商的年齡集中在31~55歲共佔%，而以36~45歲居多數佔%。百內爾公司高階直銷商的年齡分布較廣，以46~55歲及36~45歲較多，各佔了 %及 %。年齡的百分比分配如表4-1-1所示：
表4-1-1 年齡的百分比分配
年齡
安麗高階直銷商
有效百分比(%)
百內爾高階直銷商
有效百分比(%)
25(含)歲以下
0
26-30歲
0
0
31-35歲
36-45歲
46-55歲
56歲以上
0
總和
100
100
資料來源：本研究整理
(二)最高學歷
安麗公司的高階直銷商的最高學歷以大學程度居多，佔%，其次是高中(職)，佔%。百內爾高階直銷商的最高學歷以高中(職)程度居多，佔%，其次是專科，佔%。最高學歷的百分比分配如表4-1-2所示：
表4-1-2 最高學歷的百分比分配
最高學歷
安麗高階直銷商
有效百分比(%)
百內爾高階直銷商
有效百分比(%)
國中(含)以下
0
19
高中(職)
專科
大學
碩士(含)以上
0
0
總和
100
100
資料來源：本研究整理
(三)婚姻狀況
安麗公司有%的高階直銷商已婚，%未婚，且未有離婚者;百內爾公司有%的高階直銷商都是已婚，另有%是離婚者。婚姻狀況的百分比分配如表4-1-3所示：
表4-1-3 婚姻狀況的百分比分配
婚姻狀況
安麗高階直銷商
有效百分比(%)
百內爾高階直銷商
有效百分比(%)
已婚
未婚
離婚
0
總和
100
資料來源：本研究整理
（四）子女人數
安麗公司有%的高階直銷商，只生育二位子女，沒有生育三位(含)以上者。百內爾公司81%的高階直銷商，生育有二位(含)以上的子女，其中三人(含)以上佔了%。子女人數的百分比分配如表4-1-4所示：
表4-1-4 子婚人數的百分比分配
子女人數
安麗高階直銷商
有效百分比(%)
百內爾高階直銷商
有效百分比(%)
尚無子女
一人
二人
三人(含)以上
0
總和
100
資料來源：本研究整理
（五）在現任職的傳銷公司年資
安麗公司的高階直銷商任職現在的傳銷公司年資，全部都為5年以上。百內爾公司的高階直銷商任職現在傳銷公司的年資分佈較廣。從半年到五年以上皆有，但以1~2年及3~5年的年資佔大多數，分別各佔%及於，其百分比配如表4-1-5所示：
表4-1-5 現任職直銷公司年資的百分比分配
現任職直銷公司
的年資
安麗高階直銷商
有效百分比(%)
百內爾高階直銷商
有效百分比(%)
未填寫問卷
0
半年以下
0
0
半年至一年(含)
0
一至二年(含)
0
三至五年(含)
0
五年以上
100
總和
100
資料來源：本研究整理
（六）曾任職其他傳銷公司的經驗
安麗公司的高階直銷商完全沒有任職其他傳銷公司的經驗。百內爾公司的高階直銷商有31% 曾任職於其他傳銷公司。曾任職其他傳銷公司經驗的百分比分配如表4-1-6所示：
表4-1-6 任職其他傳銷公司的經驗百分比分配
任職其他傳銷公司
的經驗
安麗高階直銷商
有效百分比(%)
百內爾高階直銷商
有效百分比(%)
未填寫問卷
0
否
100
是
0
31
總和
100
資料來源：本研究整理
（七）性別
安麗公司有%的高階直銷商為女性;百內爾公司有%的高階直銷商為女性。性別的百分比分配如表4-1-7所示：
表4-1-7 性別的百分比分配
性別
安麗高階直銷商
有效百分比(%)
百內爾高階直銷商
有效百分比(%)
男
女
總和
100
資料來源：本研究整理
（八）家中排行
安麗公司的高階直銷商在家中排行以老大居多，佔%，其次為老么，佔%;百內爾公司有%的高階直銷商在家中排行老大，其次為老么及老二，皆為%。家中排行的百分比分配如表4-1-8所示：
表4-1-8 家中排行的百分比分配
家中排行
安麗高階直銷商
有效百分比(%)
百內爾高階直銷商
有效百分比(%)
老大
老二
老三
0
老么
其他
0
總和
100
資料來源：本研究整理
（九）幼年時期家境狀況
安麗公司幼年時期家境良好的高階直銷商有%，其次為家境普通佔%。百內爾公司幼年時期家境良好的高階直銷商只有%，其次為家境普通佔%、家境窮苦佔%。幼年時期家境狀況的百分比分配如表4-1-9所示：
表4-1-9 幼年時期家境狀況的百分比分配
幼年時期家境狀況
安麗高階直銷商
有效百分比(%)
百內爾高階直銷商
有效百分比(%)
良好
普通
窮苦
總和
100
資料來源：本研究整理
（十）自行創業經驗
安麗公司有自行創業經驗的高階直銷商只有%。百內爾公司有自行創業經驗的高階直銷商有%。自行創業經驗的百分比分配如表4-1-10所示：
表4-1-10 自行創業經驗的百分比分配
自行創業經驗
安麗高階直銷商
有效百分比(%)
百內爾高階直銷商
有效百分比(%)
否
有
總和
100
資料來源：本研究整理
（十一）從事傳銷業前，曾擔任業務銷售或管理職位的經驗
安麗公司高階直銷商從事傳銷業前，全部都有擔任業務銷售或管理職位的經驗;百內爾公司從未擔任業務銷售或管理職位的高階直銷商佔%。曾擔任業務銷售或管理職位的經驗百分比分配如表4-1-11所示：
表4-1-11 從事傳銷業前，曾擔任業務銷售或管理職位的經驗的百分比分配
曾擔任業務銷售或管理職位的經驗
安麗高階直銷商
有效百分比(%)
百內爾高階直銷商
有效百分比(%)
未填寫問卷
業務銷售
管理者
二者皆有
二者皆無
0
總和
100
資料來源：本研究整理
（十二）親人共同經營傳銷事業
安麗公司夫妻共同經營傳銷事業的高階直銷商有%，未和親人共同經營傳銷事業的佔%;百內爾公司夫妻共同經營傳銷事業的高階直銷商有%，未和親人共同經營傳銷事業，佔%。親人共同經營傳銷事業的百分比分配如表4-1-12所示：
表4-1-12 親人共同經營直銷事業的百分比分配(複選題)
親人共同經營直銷事業
安麗高階直銷商
有效百分比(%)
百內爾高階直銷商
有效百分比(%)
夫妻
兄弟姐妹
父母
子女
0
以上皆無
資料來源：本研究整理
根據以上12項個人特徵分析後，可歸納出安麗公司及百內爾公司高階直銷商有以下的異同點：
相同點
★年齡：二家個案傳銷公司高階直銷商年齡皆在31歲以上，但安麗公司高階直銷商較年輕。
★婚姻&子女數：二家個案傳銷公司高階直銷商皆以巳婚者，且育有二位(含)以上子女數居多。
★家中排行：二家個案傳銷公司高階直銷商皆以排行老大居多，老么居其次。
★親人共同經營傳銷事業：二家個案傳銷公司高階直銷商大多與親人共同經營傳銷事業，其中又以夫妻共同經營者佔多數。
相異點
★學歷：安麗公司高階直銷商學歷較百內爾公司高階直銷商高。
★現任職工作年資：安麗公司因為公司成立時間較久，所以高階直銷商的現任工作年資皆為5年以上；而百內爾公司成立時間較晚，所以高階直銷商現任工作年資分佈較廣，半年~5年以上者皆有。
★其他直銷公司經驗: 安麗公司高階直銷商完全是由安麗公司自行培育，而百內爾公司高階直銷商約有2/3左右是由公司自行培訓，1/3是由其他傳銷公司轉任而來。
★性別：安麗公司高階直銷商以女性居多，百內爾公司高階直銷商以男性居多。
★幼年時期家境狀況: 安麗公司高階直銷商以幼年家境良好居多，百內爾公司高階直銷商以窮苦者居多。
★從事傳銷業前，曾擔任業務銷售或管理職位的經驗：安麗公司高階直銷商全部曾擔任過業務銷售或管理職位的經驗；而百內爾公司高階直銷商卻有38%未曾有過業務銷售或管理職位的經驗。
個案公司的樣本直銷商對高階直銷商成功經營行為模式看法
此一部份是以兩家個案傳銷公司的直銷商為樣本(共319人)，來推論所有傳銷公司的直銷商對於高階直銷商成功經營行為模式的看法。
受測者對於三大構面的看法：(高階直銷商轉換型領導風格、直銷組織的文化及直銷商對該組織的承諾)，經過統計分析後，發現受測者認為這三個構面，對於高階直銷商成功經營行為模式皆有顯著的影響。如表4-2-1所示：
表4-2-1 直銷商對高階直銷商轉換型領導風格、直銷組織的文化及直銷商對該組織承諾的看法
構面
未填答問卷題項
有效樣本數
平均數
標準差
願景
領導
19
300
魅力
領導
23
296
轉換型
領導
26
293
經驗
分享
10
309
團隊
合作
14
305
經營
績效
12
307
組織
文化
15
304
組織
認同
12
307
努力
意願
7
312
留職
意願
8
311
組織
承諾
12
307
資料來源：本研究整理
註:經統計檢驗，P-Value<=，有顯著的差異
受測者對於各構面選項累積次數分配表(高階直銷商轉換型領導風格、直銷組織的文化及直銷商對該組織的承諾)，顯示對於各個構面所抱持的的看法，程度隨數字的增加而變大。本研究發現填答問卷的直銷商認為這三大構面，對於高階直銷商(成功領導人)成功經營應有的行為模式認同程度很高，如表4-2-2所示：
表:4-2-2各構面選項累積次數分配表
構面
有效樣本數
非常
不同意
不同意
沒意見
同意
非常同意
願景
領導
300
3
8
23
151
115
魅力
領導
296
2
12
30
139
112
轉換型
領導
293
3
9
31
158
95
經驗
分享
309
0
6
32
177
94
團隊
合作
305
0
7
44
163
91
經營
績效
307
2
5
49
171
80
組織
文化
304
2
5
62
176
59
組織
認同
307
0
1
41
187
78
努力
意願
312
0
1
18
185
108
留職
意願
311
0
6
23
162
120
組織
承諾
307
0
1
43
185
78
資料來源：本研究整理
第三節 不同傳銷公司的直銷商對高階直銷商成功經營行為模式看法的差異分析
此一部分是採討不同傳銷公司的直銷商，對於高階直銷商成功經營行為模式的看法是否有差異。以下為兩家個案公司直銷商對於高階直銷商行為模式各構面之比較。本研究發現兩家傳銷公司的直銷商在轉換型領導及組織文化二個構面間，並沒有顯著的差異，但在組織承諾構面，不同傳銷公司的直銷商有顯著差異。
故本研究可以推論，不同傳銷公司的直銷商對於高階直銷商成功經營行為模式的看法，在對高階直銷迥轉換型領導風格及直銷組織的文化並無顯著的差異，即二個個案傳銷公司的直銷商皆認為此二個構面對於成功經營傳銷事業是重要的；但不同傳銷公司的直銷商，對於組織的承諾(組織認同及努力意願二構面)的看法，有顯著差異。如表4-3-1所示：
表4-3-1 不同傳銷公司直銷商對高階直銷商行為模式看法的差異分析
構面
安麗公司
百內爾公司
樣本
數
平均
數
標準
差
t
Sig.
樣本數
平均數
標準差
t
Sig.
願景
領導
143
157
魅力
領導
142
154
轉換型領導
142
151
經驗
分享
148
161
團隊
合作
146
159
經營
績效
146
161
組織
文化
145
159
組織
認同
149
*
158
*
努力
意願
151
*
161
*
留職
意願
150
161
組織
承諾
149
*
158
*
*P< 顯著 **P< 很顯著 **P< 非常顯著
資料來源：本研究整理
第四節 高階直銷商轉換型領導風格、組織文化及組織承諾的相關分析
此一部分是以二家個案傳銷公司的樣本直銷商，從不同的構面(轉換型領導、組織文化、組織承諾)作相關性分析。本研究發現，轉換型領導對於組織文化(經驗分享、團隊合作、經營績效)及組織承諾(組織認同、努力意願、留職意願)具有相關性。故此本研究可以推論，轉換型領導風格對組織文化及組織承諾有相關性。如表4-4-1所示：
表4-4-1 轉換型領導風格、組織文化及組織承諾的相關性分析
願
景
領
導
魅
力
領
導
轉
換
型
領
導
經
驗
分
享
團
隊
合
作
經
營
績
效
組
織
文
化
組
織
認
同
努
力
意
願
留
職
意
願
組
織
承
諾
願景領導
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
.
300
**
293.
**
293
**
300
**
296
**
298
**
295
**
295
**
300
**
299
**
295
魅力領導
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
**
.
293
296
**
293
**
296
**
292
**
294
**
291
**
292
**
296
**
295
**
292
轉換型領導
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
**
.
293
**
293.
293
**
300
**
289
**
291
**
288
**
289
**
293
**
292
**
289
經驗分享
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
**
.
300
**
296.
**
293
309
**
305
**
307
**
304
**
304
**
309
**
308
**
304
團隊合作
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
**
.
296
**
292.
**
289
**
305
305
**
304
**
304
**
300
**
305
**
304
**
300
經營績效
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
**
.
298
**
294
**
291
**
307
**
304
307
**
304
**
302
**
307
**
306
**
302
組織文化
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
**
.
295
**
291
**
288
**
304
**
304
**
304
304
**
299
**
304
**
303
**
299
組織認同
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
**
.
295
**
292.
**
289
**
304
**
300
**
302
**
299
307
**
307
**
307
**
307
努力意願
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
**
.
300
**
296
**
293
**
309
**
305
**
307
**
304
**
307
312
**
311
**
307
留職意願
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
**
.
299
**
295
**
292
**
308
**
304
**
306
**
303
**
307
**
311
311
**
307
組織承諾
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
**
.
295
**
292
**
289
**
304
**
300
**
302
**
299
**
307
**
307
**
307
307
資料來源：本研究整理
第五節 高階直銷商轉換型領導風格、直銷組織的文化、直銷商對該組織的承諾的影響關係
此一部分是以二家個案傳銷公司的樣本直銷商，以簡單迴遍分析高階直銷商轉換型領導風格對直銷商組織承諾的影響。本研究發現，轉換型領導風格對於組織承諾達顯著水準，彼此有影響。故此本研究可以推論，轉換型領導風格對組織組織承諾有影響性。如表4-5-1所示：
表4-5-1 高階直銷商轉換型領導風格對直銷商組織承諾的簡單迴歸分析
Coefficients
Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients
t
Sig.
B
Std. Error
Beta
Constant
轉換型領導風格
.269
.182
.040
.366
.000
.000
Variable:組織承諾
資料來源：本研究整理
此一部分是以二家個案傳銷公司的樣本直銷商，以簡單迴遍分析高階直銷商轉換型領導風格對直銷組織的文化的影響。本研究發現，高階直銷商轉換型領導風格對於直銷商對該組織的承諾達顯著水準，彼此有影響。故此本研究可以推論，高階直銷商轉換型領導風格對直銷商對該組織的承諾有影響性。如表4-5-2所示：
表4-5-3直銷組織的文化對直銷商組織承諾的簡單迴歸分析
Coefficients
Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients
t
Sig.
B
Std. Error
Beta
Constant
轉換型領導風格
.572
.165
.037
.679
.000
.000
Variable:組織文化
資料來源：本研究整理
此一部分是以二家個案傳銷公司的樣本直銷商，以簡單迴遍分析直銷組織的文化對直銷商組織承諾的影響。本研究發現，直銷組織的文化對於組織承諾達顯著水準，彼此有影響。故此本研究可以推論，直銷組織的文化對組織組織承諾有影響性。如表4-5-2所示：
表4-5-3直銷組織的文化對直銷商組織承諾的簡單迴歸分析
Coefficients
Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients
t
Sig.
B
Std. Error
Beta
Constant
組織文化
.402
.197
.045
.459
.000
.000
Variable:組織承諾
資料來源：本研究整理
結論與建議
傳銷事業的經營是屬於團隊創業的經營模式，直銷組織的成員(含上線、旁線及下線)，就是一個創業團隊，所以直銷組織成員的理念、能力、經驗，也是影響傳銷事業創業成敗的關鍵因素。因此，傳銷事業的成功經營，必須要有一群具有共同願景、理念、價值觀的直銷商成員所組成，因此高階直銷商必須要有人格魅力，而轉換型領導者具有魅力及願景領導的風格，能塑造特有的直銷組織的文化，並強化直銷商對組織的承諾，才能吸引優秀人才加入成為的直銷商，組成高績效的直銷組織，並共同經營成功的傳銷事業團隊。
結論
本研究發現，不同傳銷公司的高階直銷商在個人特徵上有其特點，分述如下：
( 二家個案傳銷公司高階直銷商年齡皆在31歲以上，多數為巳婚者，且育有二位(含)以上子女數、在家排行老大居多，老么次之。多數具有業務銷售或管理的工作經驗，及與親人共同經營傳銷事業，其中又以夫妻共同經營者居多數，具有中國人「齊家、立國、天下平」的精神概念。
( 由二家個案傳銷公司高階直銷商樣本分析發現，多數學歷較高者、幼時家境良好者、未有傳銷經驗者、女性，較傾向選擇外商傳銷公司經營發展傳銷事業，可能因為外商公司的知名度、形象、企業文化及教育訓練制度較為完善，如個案公司-美商安麗公司，所以美商安麗公司的高階直銷商全部經由企業內部的教育訓練體系自行培訓而成為優秀的傳銷事業經營者。而本土傳銷公司的高階直銷商，以男性、多數學歷不高、幼時家境窮苦、普通居多，2/3經由企業內部的教育訓練體系自行培育，1/3是具有其他傳銷公司經驗再加以培育，可能由基於本土公司的企業文化具有中國人克勤克儉、吃苦耐勞、重人情的特色。
本研究發現二：二家個案傳銷公司的直銷商，分別透過三個構面分析(高階直銷
商轉換型領導風格、直銷組織的文化及直銷商對該組織的承諾)。來了解他們對傳銷事業成功經營行為的看法。發現二家傳銷公司的直銷商皆認為這三個構面，對於高階直銷商成功經營行為之模式(成功領導人)有顯著的影響。
本研究發現三：不同傳銷公司的直銷商，對於高階直銷商成功經營行為模式
的看法(成功領導人)，發現「高階直銷商轉換型領導風格」、「直銷組織的文化」，皆未達顯著水準，表示二家不同傳銷公司的直銷商在這兩個構面的看法並無任何差異，即他們認為該二構面對高階直銷商(成功領導人)的成功經營行為模式有顯著的影響；但在「直銷商對該組織的承諾」達顯著水準，表示二家不同傳銷公司的直銷商在這個構面的看法有很大的差異。
本研究發現四：高階直銷商轉換型領導風格、直銷組織的文化、直銷商對該
組織的承諾三構面彼此間有相關及影響性。
第二節 建議
由研究中，發現高階直銷商轉換型領導風格、直銷組織的文化及直銷商對該組織的承諾皆是影響「傳銷網」組織是否能成功經營的重要因素。本研究者認為，傳銷業者招募甄選直銷商時，若能考量該直銷商的個人特徵﹝家庭狀況、過去工作經驗等﹞，並協助該直銷商了解該組織的共同價值觀及特有文化，使其融入其中，將會降低其挫折感，進而傳銷公司可依據直銷商的個人特徵及需求，規劃出適合該企業及組織文化的激勵輔導留才制度，這不僅可使得企業投資於人才的策略發揮效能，同時也有助於提昇國家經濟進步的動力及發揮維持社會安定的功能。
綜合文獻探討及問卷分析整理，提出以下建議，僅供二家個案傳銷公司作參考：
二家個案傳銷公司皆需重視高階直銷商的轉換型領導風格、直銷組織的文化塑造，因為它們會影響直銷商對該組織的承諾，也是決定直銷商在傳銷事業發展成功與否的重要關鍵因素。此外，本研究針對二家個案傳銷公司高階直銷商的個人特徵，提出相關的建議：
百內爾公司:
1、直銷商的招募甄選:
(以壯年巳婚者、男性、幼時家境小康或窮苦，具有業務銷售、主管或自行創業的經驗，能融入百內爾企業文化(本土化)為優先考量。
2、直銷商的輔導激勵訓練:
(因為高階直銷商的學歷不高，應多加強並落實高階直銷商專業知識、輔導激勵及經營管理的教育訓練。
(重視直銷商工作上所遭遇的困難、生活的輔導，鼓勵其加強學習專業知識技能， 並塑造組織學習、團隊合作與組織分享的文化，針對不同的直銷組織體系作直銷商教育訓練需求分析評估。
(因為多數高階直銷商幼時家境窮苦，且為一家之主需要負擔家計，在激勵制度設計，需先滿足其基本的生理需求，故可著重在物質層面(金錢)的激勵。
(公司設立直銷商及客戶諮詢服務中心，可從另一層面協助高階直銷商來輔導其組織體系的下線(直銷商)經營傳銷事業。
安麗公司:
1、直銷商的招募甄選:
(以胸襟開朗能適應外來文化、具彈性能接受新事物、善於激勵他人，並會設立人生目標的青壯年、大學(大專)教育程度、巳婚、女性、先前無直銷經驗，家中排行老大、幼時家境良好或小康、有業務銷售或管理的工作經驗，為優先考量。
2、直銷商的輔導激勵訓練:
(因為高階直銷商的學歷較高，可加強高階直銷商如何經營國際傳銷組織事業的教育訓練。重視組織體糸的下線(直銷商)在工作上遭遇的困難、加強學習新技能，並能針對不同直銷商作教育訓練需求分析評估。
(培訓高階直銷商成為公司的內部訓練講師，並到其他直銷組織分享成功經驗，塑造組織學習的文化。
(激勵制度的設計，以物質及精神層面並重，除了物質層面(金錢收入)外，可考量增加其在社會上的形象及發揮自我實現，例如參加或組成公益團體，另外鼓勵高階直銷商帶領其組織體系的下線(直銷商)共同參與籌劃安麗公司各項業務活動，例如直銷商激勵表揚大會等。
第二節 對後續研究之建議
經由本研究的過程與結論， 提出對後續研究者未來研究之參考:
1.外商傳銷公司與本土傳銷公司的直銷商對組織承諾的之差異分析探討。
2.傳銷公司的教育訓練制度對直銷組織經營績效的影響。
3.高階直銷商轉換型領導的風格、直銷商向上信任與工作滿足的關係
中文參考文獻
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英文參考文獻
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