深度营销与战略转型培训
电信产业是变化最快、变化最大、变化最多的行业。电信业正在经历一场类似于计算机行业所经历过的革命性变革。中国的电信业和电信运营商正在经历着一场脱胎换骨、洗心革面的革命。
中国电信产业的改革，用10年的时间，走过了发达国家40多年的路程。电信产业、电信市场、电信企业，在过去的十年经历了天翻地覆的变化。
电信业已经变成了一个供大于求的行业。较多的网络、产品和服务，追逐较少的用户；市场控制权逐渐从运营商一边转移到消费者一边。
电信业是一个结构上有缺陷的行业；过度管制；
电信业很精彩的行业。缺乏的不是商业机会，而是把握商机的能力。
电信业还是一个充满救世主的行业。
传统通信正在向信息通信转变，人们熟习的那个电信时代即将终结，一个新的电信时代正在来临。电信企业的商业模式将会发生很大变化。
塞登博格说：我们所熟悉的“电信业”已经成为历史，取而代之的是“宽带业”。它通过互动的综合的无线网、有线网，以全新的方式传递视频、数据和语音。
郭士纳说过：IBM10年的改革历程，在本质上可以归结为两个大的赌注，一个是行业发展方向的赌注，另一个是对IBM自己的战略赌注。
二． 企业转型（是什么/怎么做）
1. 企业转型的本质
2. 企业转型中要注意的几个问题
3. 转型成功需要反复矫正公司的商业模式
4.明确战略思路－明确业务定位
一． 电信产业与电信市场的革命性变革（为什么）
1. 电信产业的革命
2. 电信市场的变化与未来竞争格局
3. 新游戏，新玩法
三． 企业创新问题
1. 运营商创新的特点
2. 管理创新问题
3. 技术创新问题
行业发展大趋势：融合与分化
合表现在四个方面：第一，在行业层面，电信产业、计算机行业、电视传媒行业、文化产业走向融合；第二，在网络层面，电信网、互联网、有线电视网融合趋势强劲，固定网络和移动网络两网也趋于融合。第三，业务融合；第四，终端融合—第五媒体,三个屏幕整合；
产业融合、网络融合促成了不同运营主体间的整合，如电信公司、计算机通信公司、广播电视公司间重组整合；如移动公司与固网企业的重组整合；通过整合，电信运营商走向全业务运营模式。
分体现在三个方面：第一，网络与业务趋于分裂，内容提供商雨后春笋般地茁壮成长，新型运营商如虚拟运营商大量涌现，网络运营商与内容提供商可以是两类不同经营主体。第二，业务趋于细分，市场走向细分，第三，由于标准开放，设备供应行业在走向分化。传统的设备供应商，硬件、软件、服务是捆绑在一起提供的。今天，服务市场正在兴起，软件市场蓬勃发展，而硬件正在演变为大众化市场。
企业战略选择
企业转型，电信：要从传统的“基础网络运营商”向现代“综合信息服务提供商”转型;中移动：从“移动通信专家”转变为“移动信息专家”；中联通：向信息内容服务、传播媒介服务和无线娱乐服务转型。
本质：即传统网络运营商－现代综合信息服务提供商。综合信息服务提供商＝网络运营商＋内容提供商。
转型涉及再造公司的业务体系、调整网络架构、要重新配置资源、组织架构的调整、人力资源的配置、要进行企业文化的变革。
转型能否预先设计一套周详的方案？不能。转型开始只要有一个大思路就可以了。转型的具体内容是个逐渐清晰的过程。邓小平。
转型风险很大：A&TT转型的失败了。孙中山政治转型失败了。国家陷入四分五裂的状态。
转型的路子很长：IBM成功转型花了8年时间，现在还在转变中。
最大障碍是文化观念：邓小平、郭士纳，转变几十万人思想观念和行为方式不容易。
转型:下两个赌注－行业趋势，公司战略
网络与业务分立
运营商面临三种选择
技术驱动到
业务-技术双重驱动
电信行业的
革命性变化
转型：洞察产业发展趋势
标准和界面更加开放
电信业变成生态系统
话音通信到信息通信
话音产品－信息产品
双重关注
网络；
内容；
网络＋内容
两种不同
的商业模式
关注价值链
不是；而是。
网络与业务：
下一代网络，包括3G和NGN，是一个能够支持多种不同业务的综合性的网络平台。
在语音通信时代，网络是赚钱的根本，网络就像是下金蛋的母鸡，下出来的金蛋没差异，所谓增值业务基本都是语音业务变种。
市场与客户：
终端：
发展动力：
电信业正在从以技术为主导的产业，转变为以服务为主导的产业。
电信行业的革命：从话音通信到信息通信
转型：洞察产业发展趋势
电信产业的革命：从话音通信到信息通信
电信行业的革命性变化，也表现在企业管理和运营模式方面。例如：
盈利模式：
竞争优势：核心竞争力问题。
管理方面：
持续的管理创新
总结：信息通信的商业模式是一种全然不同于语音通信的商业模式。他所面对的外部现实、内部活动、财务目标，是全然不同的。
转型：洞察产业发展趋势
本地和长途电话
基础数据业务
宽带互联网
增值服务
移动通信
IC业务
IT咨询
系统集成
综合解决方案
IT产品服务
外包服务
IT服务
N G N
下一代
交换网
下一代
接入网
下一代
传输网
下一代
互联网
下一代
移动网
接入网向以多元化的宽带接入网演进；
向以光联网为基础的下一代传输网演进；
向以IPV6为基础的下一代互联网演进；
向以3G为代表的下一代移动通信网演进；
向以软交换为核心的下一代交换网演进；
转型：洞察产业发展趋势
电信企业
本地电信公司
长途公司
移动公司
计算机企业
硬件如英特尔
软件如微软
传媒企业
有线电视公司
广播公司
互联网公司
内容应用
电脑动画
游戏软件
内容软件
影视内容
行动内容
学习内容
庞大复杂的
客户群体
细分客户1
细分客户n
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转型：ICT行业是一个复杂的生态系统
用产业链来描述传统通信有其合理性。
生态系统有四个特征：一个生态系统由许多非常不同的“物种”组成。
在产业生态系统中，与电信相关的产业和支持性产业，有着非常复杂的关系，它们互相依存、互相促进，然后才能共同发展。
如果这些产业之间发展不平衡，信息通信产业不可能顺利的发展。
生态系统与环境不可分
3G不像2G，3G更像是个生态系统。
3G发展的瓶颈：
比如SP：
比如3G终端：
与2G终端相比，3G终端对3G业务的影响要大的多。
转型－用产业生态系统观念看3G
网络制造商
CP/SP
终端制造商
渠道商
客户
运营商
固网终端：SK的做法
3G的成功，关键看以下四点：第一，看价值链上、中、下游之间是否能够做到同步协调；第二，看相关性产业和支持性产业与电信产业之间是否能够同步发展及协调程度；第三，看市场的成熟程度。第四，看政府的政策导向和民族文化价值观。
制造物廉价美的终端，需要软件、芯片、电池制造等产业的支持。
综上所述，当我们用生态系统的眼光重新观察和审视电信产业时，我们就有了新的视眼，我们看到了很多新东西，这是用价值链的观念看不到的。
电信产业转型－用生态系统观念看3G
网络制造商
CP/SP
终端制造商
渠道商
客户
运营商
IPTV:IPTV是一项业务，但它是一项复杂业务（运营商不能控制的东西很多）。广电不是从产业链出发来做IPTV。
关于CDMA：
TD-SCDMA：
IPTV、CDMA、TD-SCDMA都是一个复杂的系统。
用产业生态系统观念看TD-SCDMA/CDMA/
转型：从价值链到价值网络－以2G与3G为例
2G运营商的主营业务是语音，产品同质、客户同质，价值创造模式比较简单。运营商处在中游，上面连接着设备供应商，下面连接着客户。电信运营商扮演着中心的作用。公司战略主要是围绕网络来安排合适的价值增值活动。
3G运营商的主打业务是数据业务，而数据业务的种类繁杂，价值创造主体多元化，价值创造模式很复杂，是一种犬牙交错的网络状创造模式。在这种模式下，运营商要跟众多的价值创造主体建立关系并密切合作，如终端商、内容提供商、渠道商等协同工作，才能共创价值；
在这种模式下，电信运营商的位置在哪里？取决于运营商如何定位。运营商可将自己定位在价值网络的一个点上，也可以定位于价值网络的中心。如果运营商有能力占据这个位置，它就可以演着领导者角色，赚取丰厚利润。
注意：内容提供将成为一个巨大的成长型细分市场。SP也有可能扮演中心角色。运营商的中心作用有可能淡化、边缘化？
2G的商业模式
3G的商业模式
转型： 2G与3G是两种不同的商业模式
3G商业模式是以数据业务为主打业务的模式。数据业务将是收入主要增长点；
特征：以客户价值选择和传递为中心、以网络为基础、以合作为业务提供的重要形式。
3G时代的运营管理特点：
运营商与他人合作，协同创造价值
经营价值链
提供差异化的产品，采取目标营销
管理不仅仅是内部管理，更重要的是管理合作伙伴；
以市场和顾客为中心
营运环境比较复杂，管理边界模糊。
2G的商业模式，是语音业务为主导的模式。语音业务是主营业务和收入。
特征：建网、放号、收钱。
2G时代的运营管理特点：
运营商独立完成所有的事情
经营产品
提供同质化的产品，采取大众化营销
管理主要是内部管理，管理者的精力时间花在内部
以网络为中心
营运环境相对简单，管理边界清晰
信息服务公司要比网络运营公司在管理上复杂的多、难管的多。两类公司所需要的管理技巧有很大的不同。在3G时代，企业管理的范围扩大到外部，扩大到管理合作伙伴关系。三级管理架构必须变革。重心：从命令控制到支持与服务。
卖方市场转变为买方市场
较稳定的市场变
为不确定的市场
电信市场的革
命性变化，市场
游戏规则变了
市场
特征
不确
定性
竞争
形态
市场形态
转型：认识电信市场
价值链之间的竞争与
替代竞争成为主要形态
同质市场转变为
非同质化市场
处理合作者
与竞争者关
系同样重要
商业模式要反
复校正，长期
规划不在有效
消费者主权
营销变的很重
要，德鲁克说
卖方市场演变为开放的买方市场
同质化的市场演变为细分市场
卖方市场：需求大于供给。
养成了从内向外的思维方式和行为模式：以自我为中心来看待客户、竞争者。
买方市场：市场的控制权掌握在消费者手中。
客户要求业务质量要好、价格要低、服务人员态度要好、营业网点要多、咨询系统完善等。客户变得越来越挑剔。顾客的忠诚度下降，离网率高。
营销的重要性：营销必须讲究策略－价格、产品、渠道、服务、品牌、广告等；营销支出大。转换思维方式和行为模式，从外向内看。
同质化的市场：语音产品是同质化的产品。
语音产品在本质上同质化的产品，因此市场不需要细分。因此价格战就会成为主要的竞争手段。
细分市场：随着3G的引入和固网宽带的到来，运营商可以向客户提供的业务非常多样化——语音业务、数据业务、多媒体业务等等。
这样一种经营环境，对运营商的营销能力提出了很高要求。
《科特勒新思维》
德鲁克说过：企业就是营销，营销就是企业。这话对今天的运营商来说很合适。
转型：认识电信市场
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业务发展的不确定性：产业融合、网络融合，业务趋于融合。
融合导致大量的并购重组活动，运营商、广播电视公司、IT企业、设备制造商之间，会进行大规模整合，美国：西南贝尔兼并A&TT,Verizon并购。中国的制度性障碍。
融合使得市场边界模糊，谁是竞争者？谁是合作者变得模糊。
今后，无论走到哪里，只要能够接入互联网，都可以使用VOIP。VOIP技术使得移动通信的漫游、长途概念不复存在，语音价值递减加速；
转型：融合带来很多不确定性
电信运营商和有线电视运营商业务发展趋势
电视业务
数据业务
电信业务
数据业务
Triple-Play
电视业务
数据业务
电信业务
融
合
性
业
务
电视业务
电信业务
Single-Play
Double-Play
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转型：替代竞争和价值链之间的竞争是竞争主要形态
移动对固网的替代，尤其是在语音业务领域里非常明显。现在的芬兰，35％的家庭不再使用固网。据预测：2015年，固定话音占15％；85％属于移动话音；固网通信受到移动通信的极大压力。ITU在报告中指出：移动替代，业务分流，使固网在话务量、收入、电话主线三个方面，全面进入衰退阶段。
现在，竞争主要是单个企业之间的竞争，如移动公司之间的竞争、固定公司之间的竞争、移动与固定之间的替代竞争。
在未来，竞争不仅仅是单个企业之间的竞争，更多的是价值链之间的竞争，企业生态系统之间的竞争
谁拥有合作能力，谁就能够迅速整合外部资源；谁能够迅速整合资源，谁就能够很快地建立以自己为中心的生态系统和价值网络；谁能够成为生态系统和价值链和价值网络的领导者，谁就拥有了可持续的经营优势。
替代竞争和价值链竞争成为竞争的主要形态
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通信产业已演变成一个复杂而庞大的产业生态系统。
企业的
优势
竞
争
合作
转型：合作能力是赢得竞争优势的重要源泉
企业的核心能力是什么？
合作能力——表现在公司对其所在价值链的控制和影响力上，表现在其构建生态系统的领导力上.
把握商机的能力：
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中国的电信市场：演绎春秋战国
电信市场重复春秋战国时代的故事。
春秋战国的竞争与今天电信市场竞争的比较
电信业演绎春秋战国
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中国的电信市场：问题与重组传言分析
现有的电信市场格局是否合理？
从用户市场份额看，中国移动占据了整个电信用户市场37%的份额，新增用户市场53%份额，移动用户市场68%的份额。
从主营业务收入份额看，中国移动占据了全行业电信收入的44%，新增收入市场74%的份额，整个话音收入市场46%的份额，移动收入76%的份额。
市场结构决定企业和用户的行为，这种行为决定行业的绩效。基础电信运营商的数量直接决定电信市场的结构。
市场结构：6家运营商——移动、联通、电信、网通、铁通、卫通。抛开铁通和卫通不谈，看看四大运营商的业务竞争状况。移动业务是双过头竞争，并且一个头大一个头小。固化业务勉强算是三个寡头竞争，但是实际情况是，大象与蚂蚁在竞争。
市场行为：运营商的行为：靠价格和服务争夺客户；创新、非价格竞争、品牌作用微小；从客户行为看：自主选择的程度小。
市场绩效：由于分业经营和替代竞争，固网运营商的经营陷入困境。
％
％
％
Bouygues
Telecom
SFR
Orange
法国
%
%
%
%
Hutchison
Vodafone
Optus
Telstra
澳大利亚
%
%
%
%
Vodafone
T-Mobile
O2
Orange
英国
32％
68％
联通
中移动
中国
移动市场用户市场份额比较（英、法、奥是04年的数据）
国家
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中国的电信市场：问题与重组传言分析
各种版本有三个共同点：第一，又是政府行为。第二，好像是解决如何避免重复投资和避免电信市场的恶性竞争问题；第三，基于现有网络资源，设计谁与谁合并比较合理，缺乏对执行层面问题的关注。
重组究竟为什么？要解决什么问题？谁主导重组？谁提供方案？谁是影响者，谁是最后的拍板者？拍板者怎样问题？关注什么问题？ 重组与3G牌照的关系？
四大操作难题：第一，分家容易合并难。第二，交易费用将非常大。并且算不清楚。第三，涉及到很多利益主体，达成共识难。第四，文化融合难。第五：操作者没有积极性
移动
电信
网通＋联通
电信＋C网
网通＋C网
移动＋铁通
电信＋卫通
移动＋铁通
联通＋网通
1
2
3
联通和网通合并
联通的卖一张网
重组为3家
联通
5
5
5
5
2
3
3
3
4
1
1
1
操作
可行
节约
投资
相对均衡竞争结构
增强行业整体竞争力
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中国的电信市场：未来的竞争格局
未来的市场地图
三国演义或者四雄争霸
3G牌照如何发放，它都会起到重新塑造中国电信市场竞争格局的作用。
3G牌照发放后，中国的电信市场，走向全业务竞争。
移动业务：3家竞争者，市场占有率问题；固网宽带： 3家竞争者，市场占有率问题；
客户理所当然是运营商争夺的第一重点。
无论是争夺新增用户还是重新瓜分已有用户，大客户都是争夺的重点客户。价格战不是打不打的问题，而是怎样打的问题。
价格战的效果：
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80年代葛洛夫针对计算机行业说：我认为所有企业，无论最初靠什么起家，今天都处在战略转折点上。他们要么制定新的战略，要么被淘汰出局。这句话很适合电信行业。电信产业将变成以信息服务为主导的产业，而不是以网络技术为主导的产业。
过去，网络是价值链中最重要的部分，因此运营商是最赚钱的。但是，行业正在分化成数千个玩家。电信价值链正在发生重大的裂变，内容提供逐渐变成很赚钱的环节。内容的市场空间非常大。它将成为整个信息通信业中一个巨大的成长型细分市场。顾客将逐渐看重那些能够提供一站式的信息服务公司。
总结：行业、市场、运营商、客户
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新游戏的参与者
新的游戏规则
新的游戏策略
新的利益诉求
新的游戏范围
这是一场新游戏
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新玩家
新色
政府
企业—上市公司、国有企业。
合作者与竞争者：
新的游
戏规则
运营商要服从两种游戏规则。
运营商策略：如SK电信与流行歌手、唱片公司签约……
利益诉求多元化
政府——
企业——
游戏边界模糊
政府——
企业——
新游戏、新玩法
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新游戏、新玩法
市场开放，竞争升级
学会竞争
学会合作
学会创新
3.价格下降，增量不
增收，行业利润走低
6.更低的毛利，公司
的利润水平降低
2.打价格战夺客户，
扩大市场份额
5.服务成本和销售成本上升，总成本增加
4.客户觉得业务服务品牌模糊离网率提高
5个建议：第一，认真分析每类参与者的角色和利益所在，特别是要盯住政府、盯住竞争者、盯住顾客；第二，熟悉、掌握、应用好各种游戏规则；第三，深入理解各类参与者的利益目标和行为动机。发现机会和降低风险。第四，明确公司的战略定位，画出公司的价值网络。不同的定位决定了企业参与游戏的边界和寻求新增价值的范围。关键的三步：明确公司的战略定位－明晰所有组成要素并界定他们与本公司关系－仔细评估这5项要素，并努力改变一个或多个要素。第五，提高你的战略和策略能力，寻找能赢的策略。
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二． 企业转型（是什么/怎么做）
1. 企业转型的本质
2. 企业转型中要注意的几个问题
3. 转型成功需要反复矫正公司的商业模式
4.明确战略思路－明确业务定位
一． 电信产业与电信市场的革命性变革（为什么）
1. 电信产业的革命
2. 电信市场的变化与未来竞争格局
3. 新游戏，新玩法
三． 企业创新问题
1. 运营商创新的特点
2. 管理创新问题
3. 技术创新问题
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转型是什么
两大难点：
信息通信产业到处是机会，到处是陷阱。老子的话：知止不殆。
转型的难点是什么
关键举措有哪些？
从传统的网络运营商转变为综合信息服务提供商，衡量标准：
从结果衡量：
从运营重点衡量：
成功的衡量标准？
企业转型必须回答的四大问题
转型是什么？
转型个层面：
创新：
整合公司的三大核心流程：战略－人员－运营，给用对的人做对的事，并且用对的方法；
企业文化变革与建设：内化、转化、固化；
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战略、运营、人员、组织架构
经营利润
现金流
资本密集度
利润增长
投资回报
企业转型的本质：商业模式的变革
外部现实
内部活动
财务目标
商业模式是理解
转型的有效工具
现金产出
顾客
利润率
周转率
资产收
益率
增长
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企业转型：探索新的商业模式
选择进入什么样的市场
谋求什么样的市场地位
选择什么样的运营模式
哪里是最赚钱的？我们应该怎样进入？
业务转型将按照两个维度实现，即：
在横向上，扩充业务类型，增加IT综合服务。
在纵向上，加强业务应用的深度开发，整合更多的信息服务要素。
转型的路径依赖问题
内容应用：
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政府信息化
企业信息化
农村信息化
社会事业信息化
政府移动办公平台
政府门户网站移动信息化
移动远程教育
生活信息查询等信息化服务
移动远程医疗卫生信息服务
行业如石油化工业的信息化解决方案
旅游信息查询、交通信息查询
手机支付
车辆定位和监控
农产品移动信息服务平台
山区县域农业资讯的公布、查询和定制
农村移动信息化示范基地建设
2005
2010
2015
2020
信息化是第三次浪潮。
便民信息的发布、查询和定制
利用移动终端和无线网络进行环境监测和污染治理
市场空间
企业转型：探索新的商业模式
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电信
运营商
系统
集成商
网络
设备商
终端
制造商
软件
开发商
SP
用
户
企业转型：模式选择
SP
终端
制造商
网络
设备商
系统
集成商
软件
开发商
电信
运营商
用户
电信
运营商
用户
网络
设备商
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如何改造、升
级或者重组现
有的网络？
网络转型
业务转型
企业转型
策略措施
通信类、信息类、办公
类、娱乐类；
外部并购
如兼并信息源、光纤、有线电视公司
内部发展
投资建网
投资业务开发
战略联盟
业务紧密合作
资本紧密合作
成功
失败
企业转型：走什么路？
转型的过程，就是创新或者再造网络和业务的过程。
资源重新配置：
再造公司现有的业务是非常艰难的任务。
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时间
外部：行业融合、3G牌照，竞争状况；客户群体；
内部：战略－转型准备，全业务，3G建设、网络架构优化、运营支撑系统、营销支撑系统、服务体系建设等；
财务目标：语音收入90％
企业转型：商业模式需要反复矫正
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赢利模式的变革
AT&T最近推出了一项服务——“AT&T Unity”，该服务规定，凡是AT&T的手机用户又是AT&T的固定电话用户，每月只要支付100美元，在网内拨打或接听其他AT&T用户的电话是免费的。这是一种“语音包月制”。它对大业务量用户会更有吸引力，无论是个人用户或者小商业用户。
“AT&T Unity”中，整合了什么？固话业务、移动业务，宽带业务、视频业务，以构建一个全业务通信社区（community）。
AT&T Unity目的：留住固定电话用户。由于替代竞争，AT&T”的固定用户数，由2001年的8千万下降到2006年的6千万户，大约流失了四分之一。Verizon和Qwest也如此：在此期间，两家的固定用户流失了26％。 “AT&T Unity”服务，想提高AT&T已有用户的忠诚度。
据FCC的统计，自从2001年以来，固定电话通话时间下降了40％。如果将移动业务通话时间计算在内，总的通话分指数5年来下降了15％。这意味着人们比5年前通话更少，或者互联网（包括 email, IM, VoIP）正在从PSTN拿走话务量。
AT&T不是第一个提供这样服务的企业。例如 Verizon，它在佛罗里达和得克萨斯州推行“全自由计划”（Complete Freedom），每月美元可以在固网与移动用户之间互打，统一计费。它将宽带、电视、移动和固定捆绑起来以对付有线电视的竞争。
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现 在
与他人合作，协同创造价值
向他人看齐（标竿管理）
以跨部门团队来处理企业流程
以市场和顾客为中心
提供差异化的产品
重视价值链
采取目标营销
不断地发现新的优势
加快新产品发展过程
上下交叉管理
在市场环境中营运
管理边界模糊、变动
过 去
企业转型：重新定义企业的管理方式
由企业自己独立完成所有的事情
自行改善
以功能性部门为运作主体
以产品为中心
生产标准化的产品
重视产品
采取大众化营销
找出可持久的竞争优势
谨慎而缓慢地发展新产品
由高层管理
在市场中营运
管理边界清晰、固定
企业转型：合作能力才是你的核心能力
合作共赢，才能做大做强
经营价值链。
合作必须共赢，只有共赢，合作才能持续稳定，只有合作共赢，才能做强做大。
为什么要合作？如果一家运营商可以单独完成整个价值创造过程，并且单独生产的成本小于合作生产的成本，那就不需要合作。如果单独生产的成本大于合作生产的成本，那就需要合作。外部合作成本与内部管理的成本之间的权衡。
国外不少运营商曾经想充当内容提供商的角色，但成功的不多。因为数据业务层出不穷，只有合作，才能做大市场 。
合作的困境
合作很难。原因：一，理性人的特点，算成本与收益的帐；二，行为的基本原则：在既定的约束条件下，最大化自己的利益。当每个人最大化自己的利益时，合作就很难。 “囚徒困境”游戏－学者们的合作……；
成功合作的建议：
第一，合作基于回报——俗话说－你当了官……；
第二，强调未来很的重要性，没有未来的人不要合作，一次博弈与重复博弈。
第三，制度安排很重要，制度影响人的行为。
什么是好的制度安排：
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二． 企业转型（是什么/怎么做）
1. 企业转型的本质
2. 企业转型中要注意的几个问题
3. 转型成功需要反复矫正公司的商业模式
4.明确战略思路－明确业务定位
一． 电信产业与电信市场的革命性变革（为什么）
1. 电信产业的革命
2. 电信市场的变化与未来竞争格局
3. 新游戏，新玩法
三． 企业创新问题
1. 运营商创新的特点
2. 管理创新问题
3. 技术创新问题
战略家、战略谋划决定事业的成败
毛泽东与中国革命的成功；邓小平与改革开放；刘备、诸葛亮与三国；盖茨与微软；张瑞敏与海尔；柳传志与联想；任正非与华为；郭士纳与IBM；柳传志介绍比尔·盖茨；
总裁所说：在商业竞争中，如果战略对头，战术性错误即使很多，事业仍可取得成功。如果战略错了，战术再正确，也很难成功。一项对500大的总裁调查：70％的人把战略放在首位。其次是资金和利润分配以及如何保持士气。
孙子说：凡战者，以正合，以奇胜。刘伯承。正中有奇，奇中有正，奇正相生，变化无穷。二者相辅相成，乃致胜之道。
战争论：对政治家、军事家、企业家影响很大。对韦尔奇战略思维的影响。战略不能蜕变为一个单一的定式；战略并不是一个详细的行动计划。企业不要制定并固守一长期计划。根据环境变化，发展演变一个中心思想。
修炼你的战略思维
1904年，麦金德，《历史的地理中枢》，地缘政治战略理论。中心思想：由哥伦布开始的持续了四个世纪的地理探险和领土扩张时代已经结束，从现在开始，世界将进入一个封闭式政治体系的时代。也就是说，海权占支配地位的时代已经过去，陆权时代已经来临。
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战略为什么很重要？
AT&T的成功与失败
维尔的四大战略：一，本企业是个服务大众企业。考核。二，推动公众管制。三，建立贝尔研究所。四，公司上市。
阿姆斯特朗的新战略：成为信息通信服务提供商，即为客户提供一站式的信息传输服务，其业务包括本地、长途、无线、有线电视、宽带互联网接入等等。新战略四个要素： 第一，收购有限电视公司，直接与客户建立联系， 第二，为客户提供捆绑式服务，从而使AT&T的服务在消费者的支出中占据更大的比重；第三，尽快获得收入，以抵消由于长途业务下滑而带来的收入减少效应； 第四，充分利用新电信条例。
失败原因：收购成本大，长途业务下降；第二，客户对捆绑服务热情不高，第三，《新电信法》执行不到位；第四，用人失误；第五，垄断时期形成的企业文化；
中国电信为什么电信两次被分拆？
联通两网的战略定位，两条价值链、成本链、运营模式，需要很高的运作能力。
战略：听起来激动，做起来没用？
郭说：IBM的转型历程，在本质上可以归结为两个大的赌注，一个是行业发展方向的赌注，另一个是对IBM自己的战略赌注。战略就是选择。
博西迪说：任何战略规划都必须解决3个问题：企业所在行业的特征是什么？发展趋势是什么？在行业格局不断变化的条件下，企业如何赚钱？战略主要是研究如何“做正确的事”，而不仅仅是研究如何“正确地做事” 。你不能在错误的道路上奋勇前进。一个好的战略包括两部分，一是战略目标要建立在清晰的顾客价值主张上，二是聚焦执行。
企业战略一般分3个层次：业务战略，即选择什么业务作为企业的主营业务；其次，是竞争战略，企业用什么样的竞争手段来赢得竞争优势；第三是功能战略，为了实现目标，企业的财务、人力资源、业务流程及公司治理应该怎么进行。战略的四大构成要素：定位、目标、竞争优势、内部组织及资源配置。
地市分公司的领导需要战略吗？不了解大局的人，不可能做好局部工作；不了解方向的人，你做事就没有分寸感。知至至之，知终终之。
战略明确定义了企业的发展方向：解决三个问题：什么、谁、怎样；
知己知彼：
寻求有效的竞争策略：
统一思想，达成共识，整合行动：
为运营计划和资源配置提供依据：
行动指南：
战略的六个作用和四大特征
四大特征
方向性：
全局性：
目的性：
策略性：
高瞻远瞩
聚焦执行
简单明了
通俗易懂
关键性假设
经过检验
战略运营考
核相应相称
好战略的特征
制定战略：最重要的是业务定位
电信业务
综合信息业务
IT服务
业务定位界定了谁是公司的竞争者以及竞争范围，界定了谁是公司的合作者以及合作的范围。
不同的定位需要不同的产品安排、不同的网络设备，不同的员工素质技能和人员结构，不同的管理体系和组织架构。因此，错误的战略定位带来的将是公司长期的经营劣势。
如果几大运营商在战略上实施不同的定位，即选择有差异性的网络方案、不同的业务组合，那他们就可以在各自占优势的“山头”上当山大王。
电信企业在选择战略定位时，要考虑四个方面：一是政府的政策取向；二是本公司的资源和能力；三是竞争者的资源和能力；四是顾客价值何在。
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现有定位：移动信息专家；
未来定位：综合信息服务提供商
现有定位：中国网，宽天下；宽带和多媒体运营商
现有定位：全业务运营商，移动为主；
未来定位：综合信息服务提供商
现有定位：基础网络运营；
未来定位：综合信息服务提供商
四大电信运营商的业务定位
二． 企业转型（是什么/怎么做）
1. 企业转型的本质
2. 企业转型中要注意的几个问题
3. 转型成功需要反复矫正公司的商业模式
4.明确战略思路－明确业务定位
一． 电信产业与电信市场的革命性变革（为什么）
1. 电信产业的革命
2. 电信市场的变化与未来竞争格局
3. 新游戏，新玩法
三． 企业创新问题
1. 运营商创新的特点
2. 管理创新问题
3. 技术创新问题
创新已经成为政府和商界领袖的首要议程，创新是什么？做什么？怎么做？创新就是创造一个有价值的新事物。
熊彼特：“创新就是生产函数的变动”
创新的核心问题：投入、人才、管理及文化
转型与创新
网络创新与业务创新是根本
网络创新
产品创新
需求挖掘 提出创意
方案/规范/标准设计
产品研制
技术测试
产品商用
技术需求 提出
技术研发
实验室测试
技术应用
方案/规范/标准设计
现网测试
业务创新的链条
在整个创新链条上，运营商主要承担两个环节的任务，即需求提出（包括标准、规范的提出）和上网实验（研究成果向现网的转化）。
需求挖掘 提出创意
方案/规范/标准设计
产品研制
技术测试
产品商用
典型的业务创新的链条
典型的网络创新链条
技术应用
技术需求 提出
技术研发/设备制造
实验室测试
方案/规范/标准设计
现网测试
运营商参与
合作伙伴参与
运营商参与
合作伙伴参与
合作创新是运营商创新的主要形式
选择什么样的创新模式，既与行业特点有关，也与公司的战略选择相关。
行业特点决定了电信运营商的创新，更多的表现在集成创新和引进、消化、吸收再创新。
从公司角度看，公司战略决定公司创新模式的选择。DOCOMO的战略，决定了公司主要偏向原始创新的模式。
原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新：
战略决定创新模式和创新重点
DOCOMO的创新战略
DoCoMo的 中长期战略
DoCoMo研发的战略目标
DoCoMo研发的战略措施
法国电信的创新战略
定位：创新的一个驱动力
2005年６月底，法国电信推出了为期三年的转型战略——ＮＥｘＴ，重要的行动：简化品牌结构。业务创新；组织架构的调整；
战略举措
使命与定位
电信运营商创新的5大特点
电信运营商的创新领域非常宽泛，其创新活动分散在各种运营活动领域，渗透在业务、网络、运维、市场、客户管理等各个运营环节之中。
网络与业务的创新是根本。
运营商的创新活动是一项系统工程。
合作创新是电信运营商网络与业务创新的主要组织形式。
运营商的创新模式是多种多样的。
电信运营行业自身的特点，决定了运营商的原始创新相对少，集成创新和引进消化吸收再创新，相对较多。
创新中存在的主要问题与标杆企业借鉴
主要问题
标杆企业借鉴
企业有三个核心流程
企业转型：第一，战略流程——寻找明确而清晰的战略定位；第二，运营流程——规划运营系统，运营系统要与战略定位协调配合，相应相称。第三，人员流程，将合适的人放到合适的位置上。
运营
人员
战略
成功转型要整合好三个流程
如何将战略、人员与运营这三个核心流程有效的结合起来，是很多企业领导者面临的最大困难。
人员流程－
战略流程—
运营流程－
只有将战略、人员与运营有效的结合，企业才能最终取得成功。
管理创新：整合好企业的三个核心流程
管理创新：战略与运营系统彼此适应
战略与执行
执行是公司战略内在组成部分，是战略的基础。
执行是领导的主要工作：
组织的执行力取决于三个核心流程有机结合的程度。
战略与运营系统
公司的各种运营活动对战略的适应性非常重要。
战略定位与经营活动的系统适应性，能够极大地降低公司的运营成本，极大地增加公司的独特性。
战略定位与经营活动的系统适应性，抬高了模仿壁垒
公司的各种经营活动之间的相互适应与协调配合，各种运营活动与公司战略的彼此协调、相互加强，公司才能在竞争中立于不败之地。
战略与运营系统必须互相适应
战略
定位
运营
系统
我们 应该尽量做到：
第一，各种运营活动（职能活动）与总体战略之间的保持一致。第二，各种经营活动之间的互相增强。第三，努力使战略定位与经营活动匹配达到最优化。
管理创新：战略与运营系统之间的匹配
管理创新：创造协调性，避免不合作
50位管理专家和咨询顾问，对4个行业160家在86－96年所采用的200多项管理实务，进行分析归纳，得出如下结论：真正影响企业绩效的管理实务主要有八项，只有持续的改进这八项管理实务，
4＋2
法则
组织：
执行：
文化：
人才：
领导人专心致志经营公司：
创新：
通过兼并与合作成长：
战略：
管理创新：整合管理
麦肯锡7S模型
系统管理模型
《易经》领导学、管理学；管理智慧；三原则——变易、不易、简易；卦是一个活动的整体结构——像、数、理三者说明世界人生的变化规律。教会我们做人做事，如谦卦；
一个卦有阴阳、有上下、有内外、有吉凶；因此，易经要人们全面的观察问题，从四面八方看人看事。例如泰卦——否卦。从多个方面看一个卦，错、综、互、移，
《易经》圣人教人四种圣人之道：言者尚其辞，动者尚其变，制器者尚其象，扑筮者尚其占。又如：天地只之大德曰生，圣人之大宝曰位，何以守位曰仁，何以聚人曰财……。三种领导人很危险：德薄位尊、智小谋大、力小任重。
在中国要真正玩好商业游戏，要具备两种本事（不是能力）：
南老先生说：世界上的一切道理都是一加一减。非常简单
毛主席的成功主要靠三大法宝；
在信息通信时代，运营商成功的法宝是什么？关于内容为王；关于渠道为王；管理理论市场与股票市场－大量的泡沫。
运营商的三大法宝：
信息通信时代，运营商成功的三大法宝
运营商的三大法宝
运营商赢得市场
恭祝大家好运
