管理咨询的地位
当有人向德鲁克发问：“你是否认为信息科技已成为我们经济的增长动力了呢？”。
德鲁克答道：“我想请您原谅。事实上我认为我们经济中增产最迅速的产业是管理咨询业。管理者们要学会最重要的事情之一就是在何时并以何种方式来利用这些咨询人员”。
管理咨询定义
咨询人员或组织受用户委托，通过调查研究，运用专门的知识、技能和经验，依靠科学方法和手段，以协助客户解决专业问题的活动。
针对有关的管理问题提供独立的建议和帮助。一般包括确定和考察相关的问题或机会，推荐合适的行动方案，并且为所提出的建议提供帮助。
美国管理咨询协会（MCA)
认识管理咨询
企业发展过程
创业期
成长期
成熟期
策划
衰退期
管理
市场游戏之迷
性质上，科学与艺术。
产品上，点子与系统。
功效，治本与治标。
抛弃与扬弃。
运作，个人与团队。
思辨两类管理
管理特性
管理手段
管理趋势
一般管理
创业管理
经理人素质。则要讲究慢功细活，贵在耐心与精细，这个时候，棋到中盘，细腻方显出功力，方经理人的素质上升为成功的要素，许多能能征惯战的企业家会越来越感到不适应，主动或被动让位给经理人。
企业家精神。创业期遇到的多是不确定性、非常规问题，贵在眼力和勇气。那种洞烛先机的远见，大刀阔斧的风格，当机立断的胆识，明显地体现为企业家精神。在相当多的情况下，在跨过一道道沟堑，稍一迟疑——就会掉下深渊。过分追求精细和稳妥，反而会精而不确，稳而无当；
人遵从制度。
人缔造制度。企业从人治到法治，机动性让
位于规律性，
维持均衡。
打破均衡。正是由于有了这些不平衡，才会形成强烈的势能和动能。而一旦创业成功，组织本身就会产生归于平衡的要求。
兴兵之策
安邦之略
企业形成一个完整的价值循环为标准。也就是供产销流转大体正常，收入支出基本平衡。
产业结构解析
咨询业圈层产业结构
塔层结构
管理咨询
技术咨询
信息咨询
战略咨询
一般
管理咨询
Consult
Consultant
特殊
管理咨询
组织
财务
人力
生产
营销
……
酒店
物业
教育
物流
……
国外管理咨询的发展历史
国外第一代管理咨询顾问于1914年间诞生于美国。
早期开拓者：Taylor和Gilberth夫妇等。
1926年芝加哥大学会计系教授Mikinsey创建管理咨询业。
管理咨询业在伴随工业化进程中自身得到了蓬勃地发展。
全球500强的企业中有50%的公司拥有长期合作的国际著名咨询公司。
美国AT&T公司有1000多家咨询公司为其进行全方位、多层面咨询，每年投入咨询费用3-5亿美元。
95%的公司接受过管理咨询服务。
全球著名的咨询公司
KPMG（毕马威）
德勤
McKinsey & Co
BCG
罗兰·贝格
最新统计：2001年收入
第一：IBA108亿美元
第二：埃森哲95亿
第三：凯捷安永59亿
中国管理咨询的发展历史
市场竞争十分激励
渐趋专业化、规范划阶段
第三阶段
90年代后期
传统管理咨询与IT技术融合阶段
第四阶段
90年代市场竞争不激励
点子与策划阶段
第二阶段
81年第一家咨询公司成立
信息咨询阶段
第一阶段
时 间
特 征
阶 段
中国管理咨询业的SWOT分析
中国管理咨询业的劣势：
1、咨询公司自身缺乏准确的核心业务
定位，缺乏竞争力
2、管理机制还不健全
3、缺乏成熟、规范的动作模式和管理
体系
4、从业人员的状况令人堪忧
中国管理咨询业面临的机会：
1、中国各方面环境对于管理咨询业发
展很有利
2、加入WTO给管理咨询带来了巨大的
市场机遇
3、国外咨询业的先进的管理经验给国
内企业提供了很好的学习和成长机 会
4、我国经济的深层次转型，给咨询业
发展带来了机遇
5、加入WTO后企业面临的竞争和压力
使企业有了引入“外脑”的内在需求
6、新技术带来的新机遇
中国管理咨询业面临的挑战和威胁：
1、企业对咨询的理解不成熟，存在偏
差
2、宏观管理乏力，缺乏政策引导和行
业规范管理
3、产业结构不合理，配套的企业少
4、国外咨询机构纷纷进入中国市场，
国内咨询市场的竞争将更加激烈
中国管理咨询业的优势：
1、了解中国的国情、企情
2、具体成本优势
产业大势研判
咨询业发展
思想观念
产业结构
产业政策
企业管理
行业管理
人力资源
咨询业，沃土还是瘠地？
产业发展的瓶颈
发展态势
2001年中国国内生产总值万亿元，咨询业的营业额却只有近100亿元，咨询业占的比例仅有%,而且这100亿中还包括移民、留学服务和部分广告设计方面的收入，真正面对企业的战略、管理咨询的营业额不超过10个亿。大概只能占国内生产总值的万分之一。美国达到1600亿。在未来10年中，中国管理咨询行业需求将以每年10位的速度递增，到2010年中国管理咨询行业的有效需求总额将达到100亿美元。
管理咨询业务流程
沟通反馈
联系洽谈项目
预备咨询
正式咨询阶段
方案实施阶段
跟踪服务阶段
1、正确提
出问题
2、选择管
理工具
3、完整收
集资料
4、全面系
统分析
5、综合提
出方案
企业管理咨询的方法
管理顾问工作流程
聪明与专业
信息
急救
治理
固化
优化
诊断
合约
方案
组织
预儆
事实
假设
预备
正式
企业诊断处方
问题
原因
对策
性量概述
逻辑分析
性量概述
企业诊断路八步
焦点检测
确认症状
客户访谈
明确目的
诊断
系统扫瞄
发现疑点
问题归类
判定性质
因果分析
查找病因
综合整理
诊断综述
顾问的角色
企业医生
传输中介
管理雇佣军
专业技能专家
策划人
企业家辅导者
管理知识供应商
专业性
建议性
管理顾问的职责是提出高度客观的建议，并没有权力决定或实施变革，真正作出决定的是企业的高层管理者。
独立性
管理顾问公正地、真实地、坦率地、客观地、不顾及任何个人得失地建议企业经营者该做些什么。
长期性
管理顾问不仅仅为企业经营者提供战略的建议，并且参与到具体的实施工作中。同时，管理顾问将一直关注着企业的发展，一旦企业出现其他管理和经营问题，管理顾问将再次继续帮助企业解决问题。
顾问的特性
管理咨询能够为解决管理和经营中的实际问题提供技术知识和技巧。
管理顾问的平衡
适度
先进
实操
理论
价值
价格
尊重
客观
现实
期许
训练：管理顾问自身的设计
位于武汉的江汉物业管理公司是一个刚刚组建的小型公司。准备在深圳请一名物业管理顾问为他们提供专业咨询，咨询委员会向他们推荐了三名物业管理顾问。
请顾问们分别介绍一下自己的情况。
结论
·品牌？
·能力？
·品格？
·经验？
管理咨询业务的内容
企业战略管理咨询
企业策略管理咨询
企业技术管理咨询
投资管理咨询
项目管理咨询
企业管理
咨询
BPR(业务流程重组）的特点
根本性
彻底性
现状性
流程性
业务流程重组
ERP（企业资源计划）：
ERP
目标
特征
实施过程
优点
信息技术在咨询中的应用
信息技术导入
追踪评估、改善
管理改善
管理咨询对信息技术的利用
研究分析
采 集
开 拓
传 递
SWOT分析法
优势
机会
威胁
劣势
平衡记分法
内部优势
革新和学习
客户
财务
五种竞争力模型
供应者
购买者
替代品
行业竞争对手
潜在进入者
企业管理透析
企业管理的20%在哪里？
负责法则/Pareto定律/二八法则/犹太人宇宙根本大法：
20%的功能决定80%的效应
20%的人做80%的事
20%的人拥有80%的财富
20%的事获取80%的收益
成功者重要的是
知道这20%是什么，在哪里
核心竞争力分析
P
D
C
A
PDCA循环
P：Plan（计划）
D:Do（实行）
C:Check（控制）
A:Action（行动）
问题解决经营
PDCA循环的八个步骤
检查
执行
总结经验
订计划
提出新问题
找问题
找原因
找要因
6
7
8
1
5
4
3
2
4
麦肯锡问题树
增加
饰品
销售
改变销售策略
销售队伍组织
销售队伍技术基础
促销策略
改善营销策略
产品质量
包装
消费者广告策略
降低单位成本
原材料的获得
生产程序
分销系统
企业家警示标
超
速
行
驶
专
业
迷
失
浅
薄
管
理
广
告
战
略
随
机
多
元
角
色
混
淆
开发专用方法
组合分析法
绩效考核评分表
其它（自我开发）
……
聚焦当代管理
2、商业道德
10、MBA微型课程
6、金融
8、经济学
9、战 略
4、组织 行为
5、数量分析
1、营销
7、经营
3、会计
MBA教程模块 silbiger
PETRR SENGE系统思考
更换赢家标准
综合国力
国家
竞争能力
企业
竞争能力
国家竞争能力
1980年开始持两套权威体系：
WEF（世界经济论坛）
IMD（瑞士洛桑国际管理学院）
1990年，美国（C．K．Prahalad）
和英国学者（G．Hamel）《公司
核心能力》、《竞争未来》。
1996年开始，中国企业联合会、首
钢、宝钢、中石化、海尔的研究。
企业竞争能力 ：
企业超越竞争对手，获得
长期利润的内部资源系统。
可控性
市场性
前瞻性
系统性
相对性
刷新管理程序
参与竞争
赢得竞争
超越竞争
习武-枪炮、坦克-飞机
生产-销售、产品-品牌
经验-学习、学习-超越
4P产地促价-整合营销
OMBA-摹拟训练目标
超越学习
怎样才能保证竞争优势？
构建系统优势
系统竞争能力
基本
能力
核心
能力
+
=
炮
进攻
车
防守&
支持进攻
坦克
攻守全能
基本
能力
核心能力
企业竞争能力是一个系统。是多种要素、互补资源的有机融合。
核心竞争能力(Core—Competence) 是指企业赖以建立竞争优势、奠定市场地位的关键能力。
基本竞争能力则是相对核心能力而言，具有保障性、基础性的能力。
核心竞争能力与系统竞争能力
弊端分析体系
丢东西与想不到
社会效益
开放程度
职工素质
科技进步
管理水平
财务状况
经济效益
企业竞争能力指标体系
竞争力诊断图
资产
质量
管理
模式
组织
架构
企业
文化
发展
战略
品牌
商誉
信息
系统
业务
流程
营销
能力
技术
创新
财务
管理
人力
资源
核心
领导
采购
能力
产品
结构
产品
质量
企业竞争能力
企业超越竞争对手，获得长期利润的内部资源系统。
扩张与管理曲线
生命与生存曲线
营造独享优势
创新优势
做永远的先行者，
始终先行一步。
先入优势
独特的发展历程
和经验曲线。
白沟。日销售2000多万元，
年销售60亿
细节优势
无数的
小决策
Mail-box
组织优势
社会性质复杂的资源和能力
——如声誉、信用、友谊、
团队工作和文化等组织现象
竞争优势整合
超越对手
超越自我
辛苦日多乐日少唐王建《水夫谣》
前驿迢迢波淼淼 入门
身无彩凤双飞翼唐李商隐《无题》
心有灵犀一点通 专家
夕阳芳草无情物清袁枚
解用都为绝妙词 大师
PETRR SENGE第一项修炼
管理有方法、成功无定式
医生、教练、麦肯锡
从策划到管理——中国企业走向成熟
九十年代中国市场的大热两大热点：策划和营销；一股策划旋风席卷大江南北，从何阳，王力到99年度策划界评出的十大策划人，从策划产品、策划企业，策划市场到策划中国的一系列事件，可以说是改变了一批企业，影响了一代企业家。太阳神、爱多、秦池、娃哈哈、巨人、俞兆林、海王、哈药集团、几乎每一个超速成长企业，都可以看到一系列明显的策划色彩。的从点子大王何阳因东窗事发到南德公司牟其中下狱，从巨人倒地到爱多卖牌，策划界开始遭到越来越多的质疑，策划还能走多远？ “廉颇老矣”，尚能饭否？
从历史发展的观点看，从策划到管理反映了一种历史的必然。
策划之所以在90年代的中国出现，有其深刻的历史背景。这10年间，中国开始由计划经济向市场经济转。这一场巨大的变革，没有也不可能给企业一个充分的准备。企业只有“摸着石头过河”。承包，是企业摸到的一块石头；松绑是企业摸到的石头，其实策划也不应当看作是什么策划人的发明，没有市场需求，何来市场策划？从本质上说，它也是企业需求的产物，企业开发市场过程中，需要速见其效，而策划，就是企业摸到的一块石头。或者说，是给企业救急的一颗“速效救心丸”。象秦池那样，就是利用广告策划，迅速打开市场销路，从名不见经传的小厂，一跃成为企业集团。
将策划与咨询比较，有四个主要的区别。
从性质上看，策划与咨询都具有科学与艺术相结合的特点，但策划的重心在艺术，而咨询更的重心在科学。因而，策划依赖大师，具有个人传奇色彩。咨询依靠专家，更多的是体现团队协作精神。
从产品上看，策划的产品是点子，最典型的口号是“一个点子救活一个企业”，不提倡复制，；而咨询的产品是数据、方法和程序，在很大程度上可以复制。
从功效上看，策划从一个关键点上着手，强调立竿见影，重在治标；而咨询则从整个体制、制度及业务流程上着手，重在治本。
由此可见，对于现代企业制度来说，咨询比起策划来，更胜一筹。但对于策划的思想和方法，不是采取抛弃，而应当采取扬弃的态度，与西方的咨询技术结合起来，才能发展有中国特色的咨询业。
企业家适合打天下，经理人适合守天下。一般的企业管理方法基本上不适用于创业管理，就象治国安邦的策略，基本上不适用于兴兵打天下一样。企业在不同的成长期需要不同的，甚至完全迥异管理方略。如果不加区别地一个管法，即使你日夜守护，即使你呕心沥血又能怎么样？最后还不是企业夭折或者极度发育不良？这一点，相信只有创业者才深有体会。
与一般管理相比，创业管理区别何在？
第一、一般管理重视均衡，创业却每每要打破均衡。创业伊始，就会人为的造成许多不平衡：投入与产出的不平衡；劳作与报酬的不平衡；身与心与环境的不平衡，成长与成熟的不平衡。正是由于有了这些不平衡，才会形成强烈的势能和动能，推动企业快步前行。而一旦创业成功，组织本身就会产生归于平衡的要求，这时候，就需要固化流程、健全规章，完善管理。
第二、企业家贵在当机立断，经理人讲求精细周密。创业管理推崇企业家精神。创业期遇到的多是不确定性、非常规问题，这个时候，贵在眼力和勇气。那种洞烛先机的远见，大刀阔斧的风格，当机立断的胆识，明显地体现为企业家精神。在相当多的情况下，没有办法求细，求稳，就象在跨过一道道沟堑，稍一迟疑，就会掉下深渊。过分追求精细和稳妥，反而会精而不确，稳而无当；而在企业大战略、大结构基本确立之后展开的一般管理，则要讲究慢功细活，贵在耐心与精细，这个时候，棋到中盘，细腻方显出功力，方经理人的素质上升为成功的要素，许多能能征惯战的企业家会越来越感到不适应，主动或被动让位给经理人。
第三，企业家缔造制度，经理人遵从规则。在创业期，制度从无到有，好多时候，是先做事，后立规章，即使有规章，也是未经固化的，频频被修改，以适应企业实际，而在一般管理中，体制制度相对固化，企业从人治到法治，机动性让位于规律性，改变制度不是一件轻而易举的事，这种情况虽然少了一些活力，但却有利于企业的长远发展。
一般的管理理论中，往往没有解析这种区别，以致许多人认为企业就是那个企业，管理就是那个管理。而现实总就是让你付出了代价才肯告诉你真情：星星不是那个星星，月亮也不是那个月亮。当然，屡屡失败而不悟者也不在少数。
创业管理阶段要延续到什么时候进入一般管理？一般讲，不是看企业经营了多长时间，有的企业可以经营三年五年都在幼稚期，企业进入正常，应以企业形成一个完整的价值循环为标准。也就是供产销流转大体正常，收入支出基本平衡。这个时候，就要改变创业期的管理模式，由打天下到安天下了。许多生机勃勃的企业，正是没有实现这种管理转变，因而消亡了。比如当年的巨人集团，以每年300％的高速发展。1993年仅电脑和软件的售额即达到亿元。成为位居四通之后的中国第二大民营高科技企业。史玉柱当选中国十大改革风云人物，被《福布斯》列为大陆富豪第8位。不到四年盛极而衰，名存实亡。原因之一就是以兴兵之策来安邦，以为法宝无敌，孰知灵光不再。中国中小企业寿命平均在3-4岁，10年下来，还能留在场上的，不到10%。90年代初期中国经济舞台上的知名企业家，如今大都由创富之路走上了破财之路，这些，不值得我们深思吗？应当说，作为探路者，这些人没有经验，误入绝地不全是他们的过错。但今天我们把这个事理，就是他们交出昂贵学费换来的东西道破，新一代创业者若是还不能从中学到什么，那只能说是痛哉惜哉了。
管理咨询－是指帮助企业和企业家，通过解决管理和经营问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现企业目标的一种独立的、专业性咨询服务
咨询业产业回顾
在一个有潜力的行业，企业会成几何级数裂变增殖；而把资本和知本的种子撒到贫瘠的土地里，任你精心耕耘也许颗粒无收。进入一个行业要首先判明：这里是沃土还是瘠地？
从国际市场看，普华永道、安达信、麦肯锡、德勤、安永、毕马威、波士顿、罗兰贝格、埃森哲（安盛）、贝恩等具有代表性的咨询公司，其业务在90年代都有了突飞猛进的增长， 1000万美元以上的项目越来越常见，甚至高达10亿美元。
从国内市场看，全国公司数97年4万到目前超过20万。从业者已有100万人之巨。以深圳为例，特区的管理咨询业是在最近五年期间发展起来的。98年，全市咨询业总数不足百家，收入不过千万。目前，全市咨询业总数已达662家，其中管理咨询类385家，投资、科技、教育、信息及其它专业咨询类277家。已经为1万2千家企业客户提供了咨询服务。深圳市企业协会咨询业专业委员会从行业分析入手，积极开拓，采取了规范、引导、提升三位一体的行业管理新模式，取得了相当明显的成效。据不完全统计，到今年1-9月份的营业额达到亿元，比去年同期提高42%，为客户企业增加的经济效益超过60亿元，同比提高56%。同时，形成了一支4, 600多人中高级专业咨询队伍，积累了一大批成功的案例。咨询客户范围也由珠江三角州向全国和海外拓展，有效地提高了客户企业的市场竞争能力。
咨询业产业前瞻
大蛋糕还没吃到嘴里。发达国家咨询业营业额达到国内总产值1％以上。按这样一个标准，深圳去年1665．24亿元， 理论上可以达到16个亿。实际不到3个亿，也就是不足2‰。
尝到的并非最甜。战略咨询，全面管理咨询业务，利润最丰厚；大型企业咨询水准更高，目前80%为国外咨询机构所抢占。
具有分享蛋糕的资格。从发展趋势来看，国外企业具有经验和实力，中国咨询企业也具备自己的竞争优势：熟悉国情、企情、人情，具有人才与成本优势。与国际企业的差距在缩小。
制约咨询业发展的六个关键性因素
1、思想观念。从目前的客户市场看，几乎所有的企业对管理都有潜在需求。但由于对咨询业缺乏认识，这种需求还没有被充分唤醒。一部分人没有认识到管理咨询是一种重要的高品质的管理资源；一部分人则到管理咨询提出不切实际的要求，以咨询代替内部管理。企业家队伍的不成熟，也表现在不善于利用外脑和外部管理资源上。
2、行业管理：从全国范围看，咨询行业基本上还是处在游戏无规则，价格无标准，资源无整合的自发状态，一部分咨询从业人员和服务对象都缺乏起码的商业信誉。 由于没有适当的中介与仲裁，咨询企业“以假充真的”和“无偿借智”的客户企业得不到必要的限制。
3、产业结构：配套的企业少，管理信息类企业，管理软件类企业，市场调查类企业不足，每个企业只好在内部建立相应的职能部门，导致咨询产业的总体运行效率不高。
4、咨询企业：自身缺乏竞争能力，产品雷同、品牌资产尚未形成。竞争无力，相当一部分咨询企业把价格，推销当成了最主要的竞争手段。内部管理多数是沿用了一般企业的模式，人力资源配置明显不合理。从内部管理的角度说，最需要咨询的莫过于咨询企业自身。*关于企业训上一训下。
5、人力资源：虽然咨询业从业人员不少，但每个企业都有这样的感受，真正适应工作的管理咨询顾问凤毛麟角。没有业务愁业务，有了业务又愁人是国内咨询公司的真实写照。
6、产业政策：发达国家咨询业已享有较高的社会地位。美国政府采取刺激企业需求的办法，对咨询业采取的扶持政策，即企业的咨询费用可打入成本，不计征所得税。政策加拿大政府规定，对由顾问或顾问委员会确定的项目进行风险投资，企业最多只要承担50%，最低承担25%的费用。德国政府规定对中小企业进行咨询所需费用实行部分补贴，具体如：中小型企业咨询所需费用补贴75%到25%；而目前，虽然有关部门在做这方面的调查研究工作，但始终没有实质性的突破。
风格？
能力？
品格？
速度问题的思考：疯长是死亡的前兆。速度会降低对车技的要求；
多元化问题：细胞分裂会带来生命的活力。
广告问题：喧闹的温存总是比平静的河流吸引更多的注意。是一种简单而有效的策略。
延长的事业，需要培增的管理。
一 个企业比产品更有价值的是发展中的经验与教训。
有一种成功的幻觉，以为会开车即会修车；创业就可守业。在科技人员和艺术家出身者尤为多见。频频提高车速，不能提高驾术，始终是无照驾驶或带病行驶。看了一点管理论著或拿了一个文凭，就以为得了管理真传。甚至著书立说。热衷于做政治明星，不能用心经营企业。
经济学家钟朋荣提醒
中国企业留神八大陷阱
近年来，我国一连串的知名企业纷纷陷入困境。这些企业受困的具体原因千差万别，但重大决策失误，则是它们受困的共同原因。近日，经济学家钟朋荣在接受《中国企业家》杂志的采访时指出——中国企业正面临着八大陷阱，企业发展如何，很大程度上取决于是否能较好地处理以下这些关系。 陷阱之一：造名 日前，已有不少媒体报道了沈阳飞龙、山东秦池、三株公司等几家知名企业成败的经过，从他们的兴衰经历中，我们发现一个共同的轨迹，即成也造名，败也造名。 近年来，一批企业之所以能靠造名迅速取胜，我国社会人口众多和消费者的盲从性，为其创造了极好的条件。但也不是所有行业都能靠造名取胜。近年来，靠造名取胜的产品具有三大特点：其一是效用的不可检验性；其二是效用的滞后性；其三是消费的奢侈性。 一些企业利用上述条件，通过造名而暴富，进而又诱使更多的企业加入造名的行列，结果使我国企业存在过度造名的现象。 所谓过度造名，是指这些企业不是致力于提高产品质量，而是致力于创造和经营某种概念，消费者花掉巨额费用主要不是消费使用价值，而是消费概念。整个社会相当大的一部分人力、物力、财力用于概念的创造。这种经济现象可称为“概念经济”。 过度造名，对消费者是灾难，对企业则是陷阶。近年来，人们的成本意识在逐步增强。某种产品一年花数亿元广告费，消费者自然会想到，掏100元买这种产品，其中可能有70元是支付广告费。于是，他就感到产品的价格与价值差距太大，买这种产品等于挨宰。消费者的觉醒之时，也正是这种产品完蛋之时。 企业要防止掉人造名陷阱，但也不是完全不要造名。在造名与造实的关系上，应把握以下准则：其一，既要造实，也要造名；其二，造实先于造名；其三，造实重于造名；其四，造名不能急于求成。 世界知名品牌都不是一夜之间造出来的，而是伴随着产品的不断改进和质量的不断提高，经过一个漫长过程形成的。 据调查，一00家世界级的名牌企业，其中36％的企业历史在100年以上，28O%的企业历史在80至100年之间，25％的企业历史在50至80年之间，历史在50年以下的只占16％。 案例一： 秦池：成也广告败也广告 提到“造名”陷阶，恐怕谁也没有秦池酒厂的人认识深刻了。秦池是一个县属小企业，年产白酒万吨左右。1995年，他们斥巨资夺得中央电视台N96年黄金段广告。“标王”一鸣惊人，使秦池酒的销售额直线上升。1996年销售收入达9．5亿元，利税2．2亿元，分别为上年的5倍6倍，为1992年的42倍、56倍。 在造名方面，秦池的投入产出关系是：每天向中央电视台开进一辆桑塔纳，每天从中央电视台开出一辆奥迪。 由于尝到了造名的甜头，1996年底，秦池人又以亿元的巨额费用，再夺1997中央电视台黄金时段广告“标王”。结果， 1998年初以后，各项经济指标大幅下滑，产品大量积压，企业出现严重亏损。 在总结企业教训时，厂长王卓胜说：“广告不是唯一的竞争手段。要在风云变幻的市场上长盛不衰，归根结底要靠产品质量、售后服务、价格、营销等多种因素。广告称王不等于市场称王，广告明星决不等同于市场明星”。 陷阱之二：多元化 八十年代, 我国确实有不少企业是靠多元化起家的。之所以如此，是由于那时我国经济具有几个重要特点：其一，短缺经济，生产什么东西都能卖得出去；其二，当时多数行业的技术水平和服务水平都比较低，消费者的要求也很低；其三，外国好的东西进来很少。那些先行一步的企业，正是利用了上述条件，四面出击，不是自己熟悉什么或擅长什么就做什么，而是市场上什么最短缺、什么赚头最大，就生产和经营什么。 然而，九十年代中国经济的大背景发生了很大变化,主要表现在： 一是：我国已经由短缺经济进入过剩经济； 二是：现在几乎所有的行业都经历了二次创业、三次创业，无论是设备、技术、工人的素质还是产品的质量，都比八十年代上了几个台阶； 三是：八十年代每个行业的空隙多，九十年代每个行业的企业多； 四是：外资企业纷纷进入，国有企业纷纷改制，中国企业的竞争，已经由机制之争，转向实力之争。 面对上述变化，企业首要的竞争策略，就是把拳头握紧，缩回到自己最具优势的产业上去。不求样样有，但求一样精，一样强，在这一强项上以优取胜。 这些年，我国许多企业由于盲目多元化而走向失败。这种盲日性主要受以下思想影响： 第一，在八十年代那种特殊情况下，经营某几种产品同时获得成功，就误以为多元化是企业的成功之道，在九十年代继续沿着这个路往下走； 第二，看到别的行当赚钱，就见异思迁，恨不得把这个世界上所有的钱都赚遍，于是同时进入多个行业； 第三，自己在某种特殊历史背景下，甚至因某种很偶然的机遇取得一点成就，就以为自己无所不能，无往不胜。 企业要进入一个新的行业，需要具备一系列条件。然而，每个企业恰恰受制于一连串的有限：主要决策者和经营者的知识、经验和所接受的信息有限；企业的资金、人才和社会关系网络有限，这二者就形成尖锐的矛盾。许多企业正是带着这一系列尚未解决的矛盾进入新的行业，在没有掌握应有的知识和信息的前提下盲目决策；在没有足够的资金准备的前提下盲目上马；在没有合适的人选的条件下盲目委任；在自己的监督和控制能力之外盲目扩张。 世界汽车产业发展的一个重要趋势是：大型汽车制造商的零部件自制率己降到30％以下，而70％以上都在全世界范围内采购。这样，既降低了产品成本，也提高了产品的质量。 研究世界汽车产业的发展趋势，使我们进一步体会到专业化的真正含义：就单个企业而言，所谓专业化，不仅仅要专在一种产品上，而且尽可能进一步专在这一产品的关键部件上，集中在更小的范围，把它做深做透，做得完美无缺。 中国的市场很大，在中国这样一个人口众多的大市场里办企业，更应当选择专业化战略。面对这样的市场，哪怕是生产一个螺丝钉，只要市场份额占到一定程度，照样可以发大财。因此，与其在一个陌生的、自己所没有把握的行业去冒风险，不如把自己已经很熟悉的领域做透；与其四面出击搞多元化，不如把自己最具优势的产业做大，提高市场占有率。 案例二： 巨人集团：四而楚歌 1989年，史玉柱以自己开发出来的桌面排版印刷系统打下巨人集团的基础。 1991年，巨人汉卡获利1000万元。 1993年，巨人集团成功开发出了汉卡财务软件等数牛个新产品。实现销售值 3．6亿元，成为中国最具实力的计算机企业。 同年，由于国外计算机的大量涌入，中国电脑业步入低谷，巨人集团寻求企业 的多元化，并寻找新的产业支柱。 1994年，开始向房地产进军，筹建巨人大厦。 1995年，打响“巨人三大战役”，向电脑、保健品、药品同时进军。 1996年，巨人大厦急需资金、遂抽调其他产业的资金。 同年7月，保健品市场下滑，巨人大厦停工，巨人集团四面楚歌。 陷阱之三：资本运营陷阱 近两年有一种比较时髦的提法：业务经营是企业经营的低级形态，资本运营是企业经营的高级形态，企业应当由业务经营转向资本运营。许多企业正是在这种口号的鼓动下，盲目从事资本运营，结果走入误区。 其实，每个企业都不同程度地在进行着资本运营。只不过，不同企业资本运营的目的不一样，资本运营在整个企业经营活动中的比重不一样。 根据企业资本运营的目的和在整个经营活动中的地位，可以将企业的资本运营分为以下五种类型： 其一，为充分利用闲置资产或资金而进行的资本运营。 其二，为扩大资金来源，弥补资金缺口而进行的资本运营。 其三，把资本运营作为副业。企业在从事产品生产或经营的同时，拿出一部分资金，抽调一部分人力，设置一个分支机构，专门从事诸如股票炒作、产权转让、企业兼并之类的活动。对这些企业来说，产品生产为主业，资本运营为副业。 其四，资本运营作为企业的主业或唯一业务。主要是两类企业：一类是投资银行、证券公司、信托公司等以资本运营为主业的企业；另一类是那些以控股和参股为主要职能的集团公司。 其五，把资本运营作为扩张规模的手段。近几年，不少企业通过企业兼并，通过参股控股，由一个不起眼的中型企业，一夜之间变成“儿孙满堂”的大集团。 上述五种类型的资本运营，对多数企业来讲，充其量只能介入前两种，即围绕闲置资产的利用和弥补资金缺口进而进行资本运营。把资本运营作为副业或主业，这不是一般企业所能做得了的，硬要做，不仅会影响原有的主业，甚至血本无归。 至于第五种资本运营，一个企业应当把规模扩张作为手段，而不应把规模本身作为目的。企业的目的是赚取利润，规模应当服从效益。 案例三： 马胜利：以蛇吞象 最典型的要算兼并大王马胜利。他经营的石家庄造纸厂原本效益很好，后来一口气在全国兼并和承包36家造纸厂。兼并后，不仅这些企业都陷入困境，原有的企业也被拖垮。1996年11月，他向石家庄有关部门递交了退休申请书。马胜利在企业兼并、承包方面开创性的工作，为探索我国企业资本运营之路做出了不可磨灭的贡献，也为我国企业的资本运营提供了重要的教训。马胜利所兼并和承包的那些造纸厂，之所以经营困难，或者是缺乏资金，或者是管理不善，或者是市场受阻，或者是缺乏现代企业制度及其相应的经营机制。马胜利兼并这些企业后，一不能给资金，二不能给管理，三不能给市场，四不能给体制。既然你什么都不能给，别人搞不活，你凭什么能搞活呢，这又从反面验证了那句话：如果什么都不能给，就不要兼并。 陷阱之四：募股与负债 企业在发展过程中，都需要补充资金。补充资金的办法有两种：一是募股，二是负债。 在募股与负债的关系上，我国国有企业面临着负债陷阶，而民营企业则面临着募股陷阱。长期以来，国有企业不仅利润，就连折旧也都交给了财政部门。这叫“统收统支”。但是，统收了几十年，现在企业设备该更新了，财政部门却不统支了。于是，企业便通过负债的办法进行设备更新。但许多比较老的企业盈利水平普遍都低于银行贷款利率水平。通过巨额负债进行设备更新，结果使企业背上了沉重的债务包袱。于是，许多企业就面临着“不更新等死，更新找死”的尴尬局面。 如果说过度负债对于许多国有企业来说已经是一大陷阱，则盲日追求募股和上市对某些民营企业来说也将是一大陷阱。 1998年以来，我国银行界有两个重要变化：其一，为了实现经济增长8％的目标，银根一松再松，贷款利率一降再降；其二，许多银行专门成立了中小企业信贷部，重点支持中小企业。因此，银行对民营企业贷款的态度也发生了急剧的变化：许多效益好的民营企业，不是求着银行贷款，而是银行追着向他们放贷。 在这种情况下，许多民营企业对负债似乎兴趣不大，而是不借牺牲一切代价去争着上市。在他们的心目中，企业上市就像进入了天堂。上市企业是在天堂中生活，非上市企业则是在人间生活。 尽管理论界仍在争论该不该让民营企业上市，但实际上毕竟有一批民营企业或者直接、或者间接地已经上市了。有的民营企业上市后因获得巨额资金而迅速发展；也有的民营企业上市获得巨额资金后不知所措；或者大量资金闲置，不得不将自己原有家业所获得的利润给股民分红；或者在项目准备不充分的条件下盲日投资，不但不能获得新增效益，还要将原有家业所获利润用于补亏。 其实，对民营企业来说，募股与负债对企业的发展有两个重要区别： 区别之一：负债为自己打工，募股为别人打工。 区别之二：负债造就大老板，募股造就大企业家。 当企业效益比较好、发展空间比较大、需要大规模融资时，作为私有企业的企业主，如果是追求个人资本的积累，想当大老板，自然要选择负债的方式。在这里不存在利润分享和股权分散的问题。 如果企业主不是追求个人资本的积累，而是追求企业总资本的迅速膨胀，追求企业规模的迅速扩张；不在乎个人资本的多少，而在乎个人所控制和经营的资本的多少，在乎自己的经营业绩，以及对整个社会的影响，那就应该选择募股的方成，尤其是要选择上市的方式。 案例四： 红光公司：上市圈钱 最近中国证监会查处了红光公司违法违规案。该公司股票上市刚过半年，所募 亿元即已亏去一半。其原因在于股票发行前，编造巨额虚假利润，隐瞒重大事项；股票上市后，从少报亏损、擅改募集资金用途，到挪用募集资金炒股。该公司上市前，1996年实际亏损1．03亿元，居然“包装”为盈利5400万元，作假金额高达1．57亿元；上市后，该公司又将1997年度实际亏损2．29亿元披露为亏损1．98亿元，瞒报亏损额高达3100多万元。这不但对股民是一种欺诈，同时也给公司本身带来了灭顶之灾。这也是企业一味上市圈钱的恶果。 陷阱之五：两权分离 改革开放以前，中国企业的弊端之一是所有权与经营权不分。 通过改革，一大批企业因获得经营自主权而获得生机。但与此同时，企业的“内部人控制”问题也日益突出。一些企业为追求经营者和职工的利益，不惜让所有者大量亏损甚至高额负债。 股份制企业的特点是，所有者分散化。随着所有者数量的增加，经营者的权力进一步扩大，特别是上市公司，企业的控制权事实上完全操纵在经营者手中。 在这些企业，是经营者在操纵着一大批分散的、无知的股东。于是，经营者坑骗所有者的现象进一步恶化。 经营者坑骗所有者的现象，在私有企业也存在。巨人集团和沈阳飞龙集团的失败，都与经营者坑骗所有者有关。 自改革开放以来，我国理论界、企业界为企业的两权分离呼吁了20年。到头来，两权分离竟分离出如此尴尬的局面。人们不得不思考一个问题：在中国，所有权与经营权是否应该分离，中国的企业应该由所有者支配还是由经营者支配？ 实现两权分离是我国企业发展的大方向，这个答案应当是肯定的；中国的企业应逐步由所有者支配转向经营者支配，这也是不可逆转的趋势。摆脱两权分离的陷阱，并不是让企业重新回到两权合一的老路上，而是需要有一批德才兼备的优秀人才担当企业经营者。 改变企业家的买者，使企业家的买者由无心的所有者变成有心的所有者，这是把优秀人才选入企业家队伍的首要条件。 国有企业的所有者由政府有关部门代理。这是一种无心的所有者，即对企业的资产不是特别关心、特别操心、特别上心的所有者，由这种所有者选聘的经营者，往往不是真正的企业家，而是社会活动家或公关专家。 如果经营者的买者是私人股东或私人老板，他选择经营者的标准就不是人际关系，而是经营能力、经营业绩以及经营者对资产的责任心。其结果是，有心的所有者选择有才、有德的经营者。所有者有心，不仅有利于把那些优秀的人才选聘到企业经营者的岗位，也有利于经营者个人利益的实现。经营者的高收入不仅有利于经营者的自我约束，也有利于充分挖掘优秀的经营人才。 健全的约束机制，是优秀企业家队伍成长的重要条件。缺乏监督和约束的权力会滋长腐败。政府如此，企业也如此。我国企业两权分离后，之所以大量出现经营者严重坑害所有者的现象，重要原因就在于所有者对经营者的约束明显不力，甚至没有任何约束。 案例五： 巨人集团：家贼难防 巨人集团是典型的私有企业，因为史玉柱个人控股90%以上。导致巨人集团财务危机的有两大导火索：一是巨人大厦，二是康元公司。康元公司是巨人集团的全资子公司，开始时史玉柱为法人代表。后为了实现两权分离，史玉柱有意向经营者放权，将经营者改为法人代表，并且基本不管，放开手让经营者干。结果，财务混乱不堪，公司损失1个亿。 陷阱之六：投机 关于投机，《政治经济学辞典》的定义是：“利用或操纵市场，通过囤积居奇、贱买贵卖而牟取暴利的商业活动。” 投机第一个重要特征是钻空子；第二个重要特征是赌一把；第三个重要特征是，所赚的钱不是来自于财富的创造，而是来自于财富的分配；第四个重要特征是，不是通过艰苦细致的工作渐进式地赚钱，而是通过抓住有利机会一夜暴富。 近2O年，我国处于一个特殊的历史时期：第一，我国长期处于短缺经济时期，市场空子很多；第二，我国处于政策和法规不完善的时期，政策空子很多；第三，我国处于一个新旧体制转轨的时期，体制空子很多；第四，我国处于一个投资者不成熟时期，造市取胜的空子很多；第五，我国处于一个消费者不成熟时期，造名取胜甚至造假取胜的空子很多。正因为我国转轨时期的上述历史特点，企业的投机活动具有更广泛的空间。 企业投机，的确有一些赢家，正是这些赢家，不费吹灰之力，一夜暴富，给许多企业产生了极强的示范效益。但我们应当看到：在投机活动中，赢家毕竟是少数，少数赢家的暴富，正是以众多输家的暴亏为条件的。即使是少数赢家，也不是常胜将军，而是各领风骚三五年。 任何企业，不可能不研究投机，也不可能没有一点点投机。只是我国企业当前存在着过度投机心理和行为，这种过度投机的心理和行为，已经将一大批企业引向灾难。 案例六： 北海房地产：傻子也能赢 前几年，我国房地产热使一大批企业加入了房地产投机的行列。北海市1992年房地产公司只有几家，到1993年猛增到近千家。不到两年时间，北海市卖地近百平方公里。许多人拿着政府有关部门批地的“红线图”或“蓝线图”进行倒卖，今天5万一亩买进，明天10万一亩卖出，转手之间成为亿万富翁。在北海当时有一种说法，连傻瓜也能当房地产公司的老总。在北海当时还有一种说法：一年之内，小小的北海造就了若干亿万富翁、一大批千万富翁和百万富翁。 陷阱之七：异地化发展 如果说近几年我国有一大批企业是盲目多元化经营而走向失败，则我国另一些企业是盲目多地化发展而走向灭亡。在我国经营企业，经营者往往要拿出60％、70％的精力沟通人际关系。在一个地方，要把人际关系做透，既要投入大量的费用，又要投入大量的时间和精力。但每个企业在这方面的开支是有限的，每个企业经营者的时间和精力也是有限的。同量的费用开支和时间消耗，集中在一人地方，就可以把这个地方的人际关系做得很熟；如果同时分散在许多地方，结果哪个地方的关系都做不透，企业在哪个地方的外部环境都不是很好。 企业的多地化发展不是上策，但也不是所有的企业只能固守一地。许多企业或者因外部环境的限制，或者因产品本身的要求，不得不由一地走向多地，实施多地化经营的战略。在我国，有不少企业因盲目多地化发展而失败。这种盲日性首先是由于经不起好项目、好政策的诱惑。 案例七。 仟村百货：水土不服 亚细亚和仟村百货在全国许多城市的失利，一个重要原因就是因为这些城市的方方面面，同行、媒体、消费者、临近的居民、有关部门等等，对亚细亚采取不欢迎、不合作、不支持的态度。 无论是在广州、天津，还是成都、北京 ，“亚细亚”也好，还是后来更名为“仟村”也好，都是当地媒体关注的焦点。在广州，当地商业主管部门的一些人甚至认为郑州亚细亚就不该在广州开店，当广州亚细亚一开业，当地各商场老板就曾开会，准备封杀它。 陷阱之八：民主与独断 三九集团“一个人说了算”走向成功，巨人集团“家长制的绝对权威”导致失败。，正反两方面典型，给我国企业界提出了一个重要问题，即在企业决策机制上，是坚持独断还是坚持民主。 一个人说了算，其决策过程具有摩擦少、效率高、反应快等优点。我国企业不论所有制形式如何，不论名义上的体制构架如何，多数企业的决策实际上是一个人说了算。所以，如果说一大批企业失败的原因在于决策过程缺乏约束，那么，许多企业成功的原因也在于决策过程没有约束。 一个人说了算要把企业引向成功，决策者至少必须具有以下素质：第一，必须要有强烈的事业心和为企业奉献的精神；第二，有较强的决策能力；第三，善于听取各方面的意见，并能及时发现错误和迅速改正错误。 与个人独断的现实相反，在社会舆论和一部分企业的运作中则比较强调民主。例如，在改革以前，比较强调党委集体领导；近两年在宣传中又比较强调工人当家作主，要求企业的重大问题都由职代会讨论通过。 企业的决策可以分为两类：一类是有关企业发展战略和经营思路方面的决策；另一类是有关企业利益分配，特别是经营者利益方面的决策。有关企业利益分配方面的决策交由职代会讨论是必要的，但有关企业发展战略和经营思路方面的决策，涉及到许多专业知识，需要了解方方面面的信息，决策者需要有一定的经验和素质。这种决策是否科学”不在于参与者的多少，而在于参与者是否做深入的调查研究，是否有判断能力和决策能力。这时，真理就是掌握在少数人手里。 案例八： 史玉柱：一人说了算 史玉柱栽在了自己的巨人大厦之后，曾对媒体坦言：“巨人集团设立了董事会，但那是空的。” 的确，在巨人集团的股份中，史玉柱个人占90%以上，其他的几位老总都没有股份，因此在决策时很少坚持自己的意见，也正由于他们没有股份，因此也无法干预史玉柱的个人决策，而巨人大厦的决策失误，正是史玉柱个人头脑发热的结果，据说巨人大厦从64层加高到70层，是史玉柱一个人一夜之间作出的决定。
从国家竞争能力到企业竞争能力在市场经济环境中，竞争能力的大小强弱，决定了国家企业现状和前途。因而在当今经济管理理论中，“竞争”成为使用频率最高的概念之一。关于国家竞争能力，从1980年开始比较系统的研究阶段，并且已经形成了两套比较权威的评价体系：世界经济论坛（WEF）以及瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的国际竞争力体系。由于国家竞争能力指标更准确地反映了国家发展能力，理论界普遍认为，从研究综合国力到研究国家竞争能力是一个进步。
企业竞争力是近年来国内外经济管理学界关注的热点。1990年起，美国学者普拉哈拉德（C．K．Prahalad）和英国学者哈默（G．Hamel）合作，相继上发表论文《公司核心能力》和专著《竞争未来》。由此在引发了关于企业竞争能力的研究讨论的高潮。从1996年开始，中国企业联合会、首钢、宝钢、鞍钢、山东电力、中石化、海尔、科龙等已经开始进行这方面的研究。并在企业竞争力指标评价指标等方面取得了一些理论和实践成果。国家竞争力，从根本上来说的是由企业竞争力决定的，所以关于竞争力的研究最终必然落实到企业。从这个意义上说：从研究国家竞争力到研究企业竞争力又一个进步。
究竟什么是企业的竞争力，国内外有多种说法，但尚无一个权威性的定义。综合国内外的研究成果。我们将 “企业竞争能力”定义为：企业超越竞争对手，获得长期利润的内部资源系统。
竞争能力再造与企业现实
结论进入21世纪，优胜劣态的市场法则表现得更加淋漓尽致：“失败者一无所有，成功者大小通吃”。理论界和企业家都在思考这样一个问题：在激烈的市场竞争中，如何立于不败之地？
一时成功的捷径很多，但长盛不衰的出路只有一条：增强企业竞争能力。具备竞争能力，可以从小到大，可以由弱到强。而缺乏竞争能力，即使现在是强大的，也是没有希望的，最终必然衰败。每年世界上有上千万，我国有数百万企业退出市场，其根本原因也在于竞争无力。所以竞争能力是一个不得不研究，不得不重视的问题，可以毫不夸张地说：竞争能力是企业的生命线。
一般来讲，企业之所以存在，本身就意味着它具有一定竞争力，但是，竞争能力的状态是不同的。静态地看，表现为强与弱两相对状态，动态地看，表现为提升，持平和下降三种状态。中国企业评价协会会同国家经贸委中小企业司、国家统计局工业交通统计司《中小企业发展问题研究》报告显示：在我国中小企业中，能称得上成长型的只有４%，９６％仍集中在“缓慢成长”档次。作为中国改革开放的前沿，深圳企业竞争能力在国内的总体水平是较高的，但是据深圳市企业协会咨询业专业委员会的一项调查表明，六成以上的企业家认为：最近二年，企业的竞争能力处在下降状态，而且有加速的趋势。可见企业竞争能力的现状并不乐观。企业竞争力不济，国家竞争力何在？
当然，如同人的生命力一样，企业竞争能力下降是一种自然趋势，无须恐慌。发达国家也是如此，世界五百强企业，也是在升升降降之间。有问题并不可怕，可怕的是面对困境束手无策，甚至是陷入危机频出下策。为此我们提出：企业发展进程中，要实现持续增长，必须不断地进行“企业竞争能力再造”！
企业竞争能力再造的三个关键问题
企业竞争能力再造是一个系统工程，其中关键性的是解决的再造什么？谁来再造？怎样再造三个问题？
再造什么？说来简单，再造企业竞争能力。但笼而统之的概念还不能解决实际问题。竞争能力的内容具体是什么？我们将竞争能力的构成解剖为十五个方面：企业模态、经营机制、组织架构、经营战略，产品结构、生产管理、人力资源、技术创新、营销体系、采购体系、法律体系、财务管理、企业文化、品牌声誉、企业家。竞争能力再造，则是系统考虑相关要素，重点解决其中的一部分要素。
谁来再造？这也是一个需要明确的问题。企业是再造的客体，也是再造的主体，这是毫无疑问的。但仅仅靠企业自自诊自治，是难以完成再造使命的。这里还应当有三个重要角色的参与：政府——支持者角色。政府也是企业再造的受益者，应当从政策上予以支持和扶持。这在国外已经有先例，美国、加拿大、德国等国家的政府采取刺激企业需求的办法，帮助企业提升管理水平，中小企业管理咨询费用可由政府补贴25%-75%；行业协会——组织者角色。行业协会是以旨在促进企业的自我管理，自我发展的组织，应当把服务的重点放在提高企业竞争能力上，发达国家行业管理在相当程度上是由协会来实现的。咨询公司——协助者角色。竞争能力再造的战略性，技术性都远远超过一般性企业管理，是企业自身难以独当的，况且在诊治自身弊端上，还会受到视角、人际关系等诸多的局限。如果能够请到具备专业水准的管理咨询公司的参与，将会大大提高工作的专业化效能。在方面，许多企业已经有了引进外部咨询的成功经验。
怎样再造？从实际操作层面看，企业竞争能力再造大体可以划分为三个步骤：第一步，企业竞争能力诊断。通过企业诊断和竞争能力评估，判定竞争能力水准，找出问题，判定原因和性质。《企业竞争能力全景诊断系统》是一和专门化的诊断工具。第二步，企业竞争模型设计。进行环境和对手和顾客分析，结合企业竞争能力诊断，提出竞争能力再造的战略模型。这方面，《五种战略模型》中提出的渐进型、裂变型、消耗型、急挫型、迂回型等典型模式可供参考。第三步，企业竞争资源整合。依据既定的战略模型，重新评估和配置资源，形成新的竞争能力体系。企业竞争能力再造，绝不发追求时尚，而要重在实际，为防止以往经常出现的形式主义，对于企业竞争能力再造，也要科学操作，严格考核。《企业竞争能力评价指标》既可以做为一个诊断工具，也可以作为一个再造效能评价的对照标准。
究竟什么是企业的竞争力，国内外有多种说法，但尚无一个权威性的定义。综合国内外的研究成果。我们将其基本含义是：第一，竞争能力是一个通过比较而得到的相对的概念；第二，竞争能力不是各方面能力的简单相加。而是一个系统。第三，企业竞争能力最终是要由企业的市场表现来衡量和检验的。第四，与一般的财富指标相比，竞争能力更具有前瞻性；第五，竞争能力研究不是战略管理的全部，主要对象是内部资源配置。
任何一种理论都适应于特定的环境，第二次世界大战以来的许多管理理论和方法，如目标管理（MBO）、Z理论、全面质量管理（TQM）、以及目前广泛推行的企业资源计划(ERP)、企业业务流程再造（BPR），都从一个角度，一个方面改造企业，起到了积极的作用。企业竞争能力再造，着眼于全面提升企业能力，需要应用到一些当代的先进管理理论，但不是对原有理论的替代或简单组合，而是一种战略层次上的整合和创新。
竞争能力再造与企业现实
结论进入21世纪，优胜劣态的市场法则表现得更加淋漓尽致：“失败者一无所有，成功者大小通吃”。理论界和企业家都在思考这样一个问题：在激烈的市场竞争中，如何立于不败之地？
一时成功的捷径很多，但长盛不衰的出路只有一条：增强企业竞争能力。具备竞争能力，可以从小到大，可以由弱到强。而缺乏竞争能力，即使现在是强大的，也是没有希望的，最终必然衰败。每年世界上有上千万，我国有数百万企业退出市场，其根本原因也在于竞争无力。所以竞争能力是一个不得不研究，不得不重视的问题，可以毫不夸张地说：竞争能力是企业的生命线。
一般来讲，企业之所以存在，本身就意味着它具有一定竞争力，但是，竞争能力的状态是不同的。静态地看，表现为强与弱两相对状态，动态地看，表现为提升，持平和下降三种状态。中国企业评价协会会同国家经贸委中小企业司、国家统计局工业交通统计司《中小企业发展问题研究》报告显示：在我国中小企业中，能称得上成长型的只有４%，９６％仍集中在“缓慢成长”档次。作为中国改革开放的前沿，深圳企业竞争能力在国内的总体水平是较高的，但是据深圳市企业协会咨询业专业委员会的一项调查表明，六成以上的企业家认为：最近二年，企业的竞争能力处在下降状态，而且有加速的趋势。可见企业竞争能力的现状并不乐观。企业竞争力不济，国家竞争力何在？
当然，如同人的生命力一样，企业竞争能力下降是一种自然趋势，无须恐慌。发达国家也是如此，世界五百强企业，也是在升升降降之间。有问题并不可怕，可怕的是面对困境束手无策，甚至是陷入危机频出下策。为此我们提出：企业发展进程中，要实现持续增长，必须不断地进行“企业竞争能力再造”！
企业竞争能力再造的三个关键问题
企业竞争能力再造是一个系统工程，其中关键性的是解决的再造什么？谁来再造？怎样再造三个问题？
再造什么？说来简单，再造企业竞争能力。但笼而统之的概念还不能解决实际问题。竞争能力的内容具体是什么？我们将竞争能力的构成解剖为十五个方面：企业模态、经营机制、组织架构、经营战略，产品结构、生产管理、人力资源、技术创新、营销体系、采购体系、法律体系、财务管理、企业文化、品牌声誉、企业家。竞争能力再造，则是系统考虑相关要素，重点解决其中的一部分要素。
谁来再造？这也是一个需要明确的问题。企业是再造的客体，也是再造的主体，这是毫无疑问的。但仅仅靠企业自自诊自治，是难以完成再造使命的。这里还应当有三个重要角色的参与：政府——支持者角色。政府也是企业再造的受益者，应当从政策上予以支持和扶持。这在国外已经有先例，美国、加拿大、德国等国家的政府采取刺激企业需求的办法，帮助企业提升管理水平，中小企业管理咨询费用可由政府补贴25%-75%；行业协会——组织者角色。行业协会是以旨在促进企业的自我管理，自我发展的组织，应当把服务的重点放在提高企业竞争能力上，发达国家行业管理在相当程度上是由协会来实现的。咨询公司——协助者角色。竞争能力再造的战略性，技术性都远远超过一般性企业管理，是企业自身难以独当的，况且在诊治自身弊端上，还会受到视角、人际关系等诸多的局限。如果能够请到具备专业水准的管理咨询公司的参与，将会大大提高工作的专业化效能。在方面，许多企业已经有了引进外部咨询的成功经验。
怎样再造？从实际操作层面看，企业竞争能力再造大体可以划分为三个步骤：第一步，企业竞争能力诊断。通过企业诊断和竞争能力评估，判定竞争能力水准，找出问题，判定原因和性质。《企业竞争能力全景诊断系统》是一和专门化的诊断工具。第二步，企业竞争模型设计。进行环境和对手和顾客分析，结合企业竞争能力诊断，提出竞争能力再造的战略模型。这方面，《五种战略模型》中提出的渐进型、裂变型、消耗型、急挫型、迂回型等典型模式可供参考。第三步，企业竞争资源整合。依据既定的战略模型，重新评估和配置资源，形成新的竞争能力体系。企业竞争能力再造，绝不发追求时尚，而要重在实际，为防止以往经常出现的形式主义，对于企业竞争能力再造，也要科学操作，严格考核。《企业竞争能力评价指标》既可以做为一个诊断工具，也可以作为一个再造效能评价的对照标准。
为什么要再造：
经营企业同使用一辆汽车，经营一个酒店一样，也需要保养，需要更新。
麦肯锡的7-S模型 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。Thomas 和Robert ,这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7-S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越--美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7-S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。 一、硬件要素分析 战略。是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世纪50年代到60年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的只有20%，而1970年已经达到了100%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家日本大公司中，99%有战略规划。在美国进行的一项调查，有90%以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”时代。 结构。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。如通用电气公司，在20世纪50年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了60年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在70年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应地得到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。另外，两位学者在研究中发现简单明了是美国成功企业的组织特点，这些企业中上层的管理人员尤其少，常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经营上百亿美元的事业。 制度。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。如具有创新精神的3M公司的创新制度，在3M，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。 二、软件要素分析 风格。两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。 共同的价值观。由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。 人员。战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。IBM的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。因为，他们坚信员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。如麦当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑服务；IBM的销售工程师技术水平都很高，可以帮助顾客解决技术上难题：迪斯尼的员工生活态度都十分乐观，他们为顾客带来了欢乐。人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。 技能。在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。 因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面7个要素能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。
观点：三级保养免去九成祸患。车辆需要保养，机器需要保养，企业呢，更需要保养。企业祸患看来是突如其来，其实绝非一日酿成。带病运转的结果。有了一点问题就能发现，及时及时维护，按照企业发展的规律定期做不同级别的保养，可以免除绝大部分祸患。
你的公司有多健康？
所有的组织跟人一样，多少会遇到问题和困境。
很多问题发出的警讯，在早期就可以侦测出来。
定期为公司做简单的体检，你的公司就可以长得像大树一样。 “当遇到问题时，你是否停下来问自己五个为什么？听起来很容易，做起来却不然，举例来说，如果一台机器突然不转了：
为什么机器不转了呢？
原来是电流超负荷，保险丝烧断了。
为什么会电流超负荷呢？
原来是轴承润滑不够。
为什么会润滑不够呢？
原来是油泵抽汲不够。
为什么油泵会抽汲不够呢？
原来是油泵的轴心磨损震动。
为什么油泵轴心会磨损呢？
原来是没有滤网，金属屑掉入所致……如此一路问下去，直到问题的根源找出之后，才能够作出正确的调整和修理。如果工人在第一个问题之后就停止思考，那么他的解决方案只能是换一根保险丝，反而留下更多问题。”
石田泰三针对丰田的特点，设计了一整套生产系统的责任制。丰田生产系统与福特主义为代表的西方汽车制造业间最大的差别，就在于丰田赋于工人责任和个别的控制权。在西方的装配线上，每个工人都像一台机器重复地做着一个动作。
结论：企业的实际能力受到发展期望和管理能力的制约；
当期望和能力接近时，企业正常发展；
当期望与能力差距增大时，企业发展受管理能力制约更大。
先入优势。当企业进化时，它们获得了对它们来说是独一无二的技能、能力和资源，反映了它们的特殊历史路径——这些资源和能力反映了存在于单一企业内的独特经验和关系。白沟以市场闻名海内外，现建有箱包交易城、白芙蓉小商品、服装、针织品、鞋帽、玩具、皮革、五金饰件、箱包辅料、联运等十大专业市场。市场占地总面积250万平方米，经营面积75万平方米。有固定门店2000多家，经营摊位20000多个，从业人员32000人，日上市商品一万多种，总值达亿元，日成交额1600多万元。在十大专业市场中，以箱包交易城和“白芙蓉”市场规模最大，箱包交易城设有摊位近万个，经营人员近20000人。箱包产业辐射到周边5个县市，50多个乡镇、500多个自然村，万个农户从事箱包生产及相关产业。以小商品经营为特色的白芙蓉市场设有固定门店160家，摊位近700个，经商人员近3000人。通往白沟的各种车辆、人流络绎不绝，日客流量保持在8—10万人次，高峰时达12万人次，同时吸引了俄罗斯、韩国、日本等国家和地区的各界人士来此参观、旅游，扩大了白沟的国际影响。白沟先后被国家建设部等11部委确定为“全国小城镇综合改革试点镇”、“全国小城镇建设示范镇”；被中央文明委命名为“全国创建文明村镇工作先进单位”；97年被保定市委、市政府评定为“保定第一镇”。白沟市场被省委、省政府命名为“河北省发展区域特色产业知名市场”；白沟镇被命名为“省级精神文明建设示范区”；白沟镇党委由中共保定市委授予“优秀党委”称号。99年白沟市场成交额达到60亿元，位列于“全国百强市场”。
细节优势。
战略管理人员和研究专家经常沉迷于把“大决策”作为竞争优势的决定力量。ＩＢＭ在６０年代关于推出３６０系列计算机的决策是一个“大决策”，在个人电脑的兴起前具有重要的竞争意义。通用电气投资于医疗业务的决策是一个“大决策”，它的竞争分支现在仍在延伸。有时这类“大决策”在理解企业的竞争地位时关键的。然而，更经常的是，企业的竞争优势似乎依赖于无数的“小决策”，企业的资源和能力经由“小决策”发挥作用。 “大决策”显然是易于被描述、模仿的。当竞争对手能够看到无数“小决策”的结果时，他们对这些竞争优势源泉的理解常常也很困难。一个典型的例子是美宝公司（M ail-box），它是达拉斯——沃斯堡（Dallas-Ft．Worth）的一家邮递业务量很大的成功企业。如果有哪一种业务看起来使企业不具备可持续竞争优势，那么这就是大量邮递业务。这一行业的企业从消费者手中收集邮递包裹，按邮政编码分类，然后运到邮局邮递。这一行业竞争优势在哪里呢？而美宝公司却在拉达斯—沃斯堡地区优质了数年的高市场份额优势，原因何在呢？美宝公司的管理人员也很难描述他们竞争优势的源泉。实际上，他们找不出能够造就这种优势的“大决策”。然而，当这些管理人员讨论他们的企业时，觉得成功不是来自把几件大事做对，而是在于把无数小事做对。与美宝公司竞争的企业无须模仿其内部属性，它们将不得不模仿成千上万的此类属性——确实非常吓人。
社会性质复杂的资源的重要性
企业在模仿资源和能力时处于成本劣势的最后一个原因是这些资源的社会性质的复杂。企业控制的某些实务资源，如计算机、机器人和其他机器设备是非常复杂的。然而谋求模仿这些实务的资源的企业只要购买和分解它们，就能够复制正在考虑的技术。除了仅有少数例外情况（包括制药和特殊化学行业）。专利一般不人实物资源的模仿提供保护。另一方面，社会性质复杂的资源和能力——如声誉、信用、友谊、团队工作和文化等组织现象——“专利”虽不受保护，但更难模仿。设想一下模仿惠普的极有影响和高效率的文化所具有的困难。惠普文化的最重要组成部分之一是惠普支持和鼓励团队工作与合作，即使需要跨越部门界限。惠普成功运用社会性质复杂的能力提高无数产品的兼容性，包括打印机、绘图仪、个人电脑和电子仪器，通过跨产品类别合作，惠普使其市场价值倍增，而没有引进任何先进的新产品或技术。
总之，当企业的资源和能力是有价值的、稀缺的，并且社会复杂时，那些可能成为可持续竞争优势的源泉。明显偏离这一主张的一个企业是索尼公司。大多数观察者同意，索尼拥有某些专业管理和合作的技能，使其能够构思、设计和制造高质量、微型化的消费电器。然而现实却是，每当索尼推出一种新的微型化产品，它的几个竞争对手就迅速通过反向工程复制出该产品，从而减少了索尼的竞争优势。当大多数索尼产品被迅速复制时，索尼的社会性质复杂的微型化怎样才能成为可持续竞争优势的源泉？
对这个难题的解决依赖于把分析对象从索尼产品的绩效转到索尼的绩效。在索尼推出每种新产品后，索尼公司与该产品相关的销售和利润得到了快速增长。然而，这会使其他企业通过反求索尼产品工艺并推出自己的版本。不断增强的竞争使得`与该产品相关的销售和利润减少。这样，在索尼导入单一产品层次上，索尼显然只享有短期的竞争优势。
但是，看一下索尼所有的新产品创造的总利润，索尼可持续竞争优势的源泉就变得清楚了。利用它在微型化方面的能力，索尼能够持续推出令人兴奋的新电子产品。虽然没有一种产品产生可持续的竞争优势。但是，经过多次推出这样的产品，索尼的能力优势确实形成了一种竞争优势。
平面，仰视，俯视。空中打击。支持与帮助。
最大的能力：资源整合能力。全深圳咨询业联合起来。每一个知识体系中，都有两个层次的东西，一个是术的层次，一个是道的层次。哪些属于术？专业技术、操作方法是术？哪些属于道？战略规划，思想观念是道。《道德经》就有所谓“道生一，一生二，二生三，三生万物” 之说。观念上的超越，就是取胜之道！有超人之道，然后有 高瞻远瞩-行业大势纵览
脚踏实地-竞争能力再造
历史沿革/当前水平行业结构/机会挑战/发展趋势
战略意义/核心观念/再造途径/基本模型
