創 新 革 命
Leading the Revolution
羅馬石柱
未來競爭優勢
典範轉移與學習型組織
學習變革
啟動變革
傳統產業的變革
啟動創新之輪
做一個策略管理者
企業競爭的三根柱子
品質（Q）
成本（C）
速度（D或S）
組織的未來三鑰
預測（anticipation）
創新（innovation）
卓越（excellence）
預見未來才是競爭優勢之所繫
讓我們先來看兩則溯自一九六八年及一九八三年的故事。這兩則故事告訴我們，為什麼人們應該學會探索未來。
在一九六八年，當任何人被詢以：「請預測，一九九0年哪個國家將獨霸世界手錶市場？」
另一則改變歷史的故事發生在一九八三年，當時的美國英代爾已是年營業額十億美元的國際性半導體產業，後來如何轉變成870億美元的微處理器廠商。
預測對創新的重要性
你能掌握你的未來，也應該掌握你的未來；否則，你自己的未來就要任由他人宰割了。
很多人早就握有有關未來的重要資訊，問題是，他們通常缺乏運用未來資訊的能力，以至於無法讓資訊在現實生活中加以運用及找出創新的點子。
就讓我們回顧一下它對我們生活與創新的影響：
環境保護運動的觀念成為主流，環保抗爭不斷，人們開始思考為後代子孫留下乾淨的生存空間。
銀行業、航空業、通訊業與卡車業的解禁民營化。
美國喪失世界一流製造業的地位，例如日本3C產業超越美國。
人們喪失對社會重要機構的尊敬，包括對法官、警察、政府與國會的尊敬。錄放影機的出現，衝擊影視產業。
工會力量幾乎完全式微。
資訊以關鍵性資源的姿態出現。透過電腦全球性的資訊大量交換。
同居成為婚姻關係的替代品。
衛星通訊的普及。
核能不再被美國民眾接受為可供開發的能源
光纖
無線電話
高溫超導
溫室效應
家用及商用個人電腦的快速成長。
生物科技，基因改造。
電子貨幣取代傳統銀行 。
網際網路促成網路交易的普及化。
策略性探索的重點
影響力分析：確認你在進行探索時，影響你認知的力量或因素是什麼。
發散式思考：發現一個以上正確答案的思考能力。
聚合式思考：整合資料、擇定先後順序，並集中焦點的思考能力。
圖示路徑：釐清如何從現在到達未來的途徑。
勾勒遠景：將探索而得的未來遠景，以文字、圖片或模型描繪出來。
追求卓越的TQO
卓越是全面組織（Total Quality Qrganization 簡稱TQO）的最終成果，TQO是以「品質經營」為中心，它是全面性的，涉及到成本、交期、安全、動機等，包含直接間接會對產品品質造成影響的全般經營要素，以構築創造滿足工作品質之體制（系統）為目標。
為維持及改善品質，設定明確的方針，為了達成這些方針，須要有體系的活動是當然的。假如能認識品質為經營上的最重要課題，就可以理解對有關品質方針之達成的重視了。所以在方針管理方面，以品質為中心的一切經營課題都成為該管理的對象。會成為如此是因為TQO本來就有所謂全面性本質之性格的緣故。
認識外在環境的變革
世界已經變得非常動盪與混亂，而且是不連續性的變化，管理者愈來愈難找到變化的規律，而使得管理工作愈趨複雜，這種變動的本質來自以下三項：
複雜
混亂
典範轉移
變革的必要性
面對複雜、混亂、典範轉移，動盪是不連續而驚異，尚未成功的企業固須變革，抓住成功的機會，已經成功的企業更需要拋棄「成功的心理惰性」，利用變革重新創造未來，兩者都有變革的必要性，提醒大家一句個人名言：「成功才是成功之母，失敗之母還是失敗」。
變革不僅是改變而已，改變的速度比改變還重要，它強調要比競爭對手獲取目前的優勢還快地創造未來的優勢。
組織應能辨識本身的策略轉折點，
掌握變革的機會
唯偏執狂得以倖存
越成功的企業越是危機四伏
認識什麼是策略轉折點？
掌握策略轉折點之先例
企業管理就像是消防管理
員工個人的生涯策略轉折點
策略轉折點亦像是大海行舟時的航向改變
經營事業的規則，並不是一成不變的
總裁總是最後一個才知道事情己經變化
面對問題才有可能脫困
影響企業的策略轉折具有六股力量
現存競爭者的影響力、活力、能力。
供應商的影響力、活力、能力。
客戶的影響力、活力、能力。
潛在競爭者的影響力、活力、能力。
產品或服務以另一種方式生產、構成、提供的可能性，通常稱為「替代方式」新技術、 新手法、新科技可能顛覆舊秩序，設定新規則，創造全新環境。
協力業者的力量。
造成產業典範轉移的十倍速力量
當企業經營的某種要素或典範所發生的變化，規模大到超過該企業所熟悉的情況，原先的遊戲規則典範就都要作廢了。先是有風，然後是颱風；先是有浪，然後是海嘯。先是有競爭勢力，然後是超強的競爭壓力。前述六種影響力量之一所發生的巨幅變化，稱之為「十倍速變化」，意謂該力量的份量已較前一刻成長十倍。
策略轉折點曲線圖
轉折點
企業下坡
時間
企業回升
收益$
十倍速影響力量對企業的衝擊
企業在某種十倍速變化的威逼下，經營企業是一件非常、非常困難的事。企業對管理作為的回應,已不同於昔日。我們不但失去控制權，而且不知道如何找回這份權力。到最後，我們所從事的行業又會達到新的平衡狀態。然而，到了那個時候，有些企業會變得更強壯些，有些則會衰弱下來，這樣的過程中，對企業的影響非常深遠，而且危機四伏。一個企業如何面對它，將會決定自己的未來。
十倍速影響力量的策略轉折點
何謂轉折點？在數學上，當一條曲線弧度的變化比率，亦即其第二導函數改變符號時，轉折點就出現了。在物理上，它是曲線由凸面變成凹面或由凹面變成凸面的地方，如15圖所示。
轉折點出現之處，正是舊的經營環境消失，新的環境取而代之，你的企業有機會往新高點爬升的時候。但是，如果你無法順利通過轉折點，企業便在越過高峰後往下滑落。當企業主管陷入迷惑之中，感嘆：「情況不一樣了，事情變了。」他所面臨的便是這樣一個轉折點。
如何捕捉策略轉折點
首先，你心中煩亂，察覺事情不一樣了：以前可以如此如此運作的事，現在行不通了。客戶對你的態度變了；擁有光榮歷史的研發部門，似乎不再能開發什麼好產品。你一向不看在眼裡或根本不清楚的競爭對手，正靜悄悄地侵蝕你的生意。有幾次商展都顯得相當怪異。營業額大幅減少，協力業者與你分道揚鏢了。出現了新的科技，新的方法了。然後，你發覺，公司自以為在做某些事，在公司最基層的內部，實際發生的卻是另一回事。
策略轉折點的來臨時，一個新的架構，一系列新的認識和行動出現了。這就彷彿那一票迷失的登山者再度找到了方向 。
最後，公司提出新的正式聲明一通常是由一批新的高階主管提出的。其實，情況可能比登山者迷失方向還慘烈。一路披荊斬棘通過策略轉折點，就好像冒險闖入「死亡之谷」，經營企業的新舊方式之間的過渡階段充滿危機。身為主管，你固然心知有些同伴恐怕無法到另一端，仍然只能往前邁進。
以電腦業的巨變為例
在策略轉折點之前，電腦產業是以垂直方式組合的，電腦公司擁有自己的半導體晶片裝置，製造自己的電腦，開發自己的作業系統軟體(O、S)，銷售自己的應用軟體，由自己的行銷人員銷售出去，這就是所謂的垂直整合。缺點是作為客戶，一旦你購入一個專屬產品組合，你就被它綁住了。由於微處理器的登上舞台，出現了個人電腦的十倍速力量。科技的進步，使PC電腦大大降低成本，成為極具吸引力的家用與商用工具。
電腦業在策略轉折點之後
改變的不只是電腦運作的基礎，競爭的基礎亦然。如今，同處於一個營業範圍與競爭場域的水平欄位，競爭者努力爭取該欄位中最大空間。此種運作模式的力量，來自大量生產與大量銷售。獲勝者勢必日趨強大，而落敗者也將越來越萎縮。
電腦製造商和作業系統廠商，紛紛採用英代爾之微晶片做為基礎元件，如IBM之個人電腦，軟體廠商改用微軟的Windows作業系統。
水平式產業的新規則
水平式產業自有其迴異於垂直式產業的遊戲規則，這些規則可歸納為三點：
第一、刻意求異，卻沒有造成任何實質差異的事，不要做。
第二、在高度競爭的水平式結構裡，當某個科技上的突破或其他重大變化出現在你面前，機會就在敲你的門了。請抓住機會。最先採取行動的人，也就是別人還猶豫不決時率先起步進發的公司，才能真正在時間上領先競爭者。
第三、請依據市場所能接受的程度為你的產品定價，並採取以量制價的策略，然後請拚命想辦法降低成本，直到你能夠以這樣的定價獲取利潤。
你是如何面對策略轉折的？
策略轉折點是無所不在的，既非當代獨有的現象，也不局限於高科技產業，更不是什麼不可能發生在自己身上的事。無論在哪個領域，一旦經歷轉折點，就會有贏家與輸家。策略轉折點可帶來希望，亦可能帶來威脅。套句中國名言：「優勝劣敗，適者生存。」現實地面對策略轉折點，其真正意義就在這句名言。
策略轉折點的幾則事例
萬喀隆商場進入小鎮，引起鎮上每個零售商都會面臨天搖地動的處境。
當電影的有聲科技日漸普及，每個默片演員都親身體驗到科技變遷的十倍速力量。
當貨櫃航運業務顛覆了原來的航運形態，全球主要港口都在一個十倍速因素的影響下面臨重整。(洛杉磯)
PC電腦產業的發達，帶來新的水平式整合產業，衝擊傳統垂直整合的電腦產業。(NEXT軟體公司)
汽車鑑賞品味的變遷。(通用的多樣化汽車產品)
十倍速變化：競爭對手
除了競爭者，還有超強競爭者。一旦超強競爭者出現，那就是一股十倍速力量，整個行業的形勢隨即為之改變。有時極易辨識，華爾特商場即其例。有時是靜悄悄地欺到你身後，誘走你的顧客，Next公司所面臨的狀況，便是其例。(圖形使用者介面，微軟的Windows捷足先登)
十倍速變化：科技發展
科技恆常在變。打字機越來越好，汽車越來越好，電腦也越來越好。每過一陣子，科技總會發生巨幅變化。於是以前做不到的事，現在做得到了：有些事則可以做得比以前好上十倍，或快上十倍或便宜十倍。舉例言之：
數位形態的娛樂形式會不會取代今日我們所熟知的電影了？
數位媒體會不會取代報紙和雜誌？
遠端銀行出現會不會讓傳統銀行成為歷史陳跡？
連線電腦的使用，會不會全盤改變醫療體制？
十倍速變化：客 戶
策略轉折點的諸多成因之中，客戶購買習慣的改變可能是最微妙，最不易察覺的一個。所以如此，是因為這改變是緩慢的。經營失敗不外兩個原因：其一，企業離開客戶，亦即企業不智地改變一向有效的策略。其二、客戶拋棄企業，新生代的年輕人，在成長過程中已將電腦的存在視為當然，其取得與生產資訊，處理事物，乃至於生活方式，已經和以前的顧客大不相同。
十倍速變化：供應商
我們常常把供應商的存在視為當然。我們總覺得，供應商當然要滿足我們的需求，如果他們的所作所為不能討我們的歡心，我們大可換掉他們，找其他服務更好的供應商來取代。但有時候，或許由於科技的變化，或許由於產業結構的變化，供應商的勢力也可以變得很大，大得足以左右有關產業。例如：專利權保護、航空公司設定佣金支出的上限，英代爾關閉第二貨源。
十倍速變化：協力業者
科技變遷影響到協力業者的生意，而你必須倚賴協力業者的產品，因而也可能對你自己的生意產生深遠影響。例如：
個人電腦業與英代爾，以及個人電腦軟體公司，是互相依存的。一旦重大的科技變遷影響到軟體業，由於其間的互補關係，其他的協力業者也可能大受影響。
網際網路製造的軟體將會益形重要，乃至於最後左右整個個人電腦業勢必影響到晶片製造業。
一些相互搭配銷售的消費性產品業，當某一個產業發生十倍速變化，同樣也可能影響其協力業者發生變化，例如麥當勞與可口可樂。
十倍速變化：政府的營運規範
在真實的商業世界裡，來自於政府的營運規範以及國際間的公約規範，這類節制措施的制定或撤廢，卻可能帶來與上述各種情況相同的重大變化。例如：
美國國會於1906年通過食品藥物法。
我國的食品衛生管理法及健康食品管理法。
美國通訊產業自由化及我國電信事業民營化。
今天，大半個世界已捲入民營化的浪潮，一切規範制度
都在變革中，國營事業突然置身於競爭慘烈的環境。
人類東京及京都宣言，巴賽爾公約…..等等對產業造成
衝擊。
策略轉折點：變化與結果(一)
實 例 變 化 對 策 結 果
華特爾 大商店侵入 有些商店走向 家庭補給站與
商場 小社區 專業化，如轉 玩具反斗城興起
型為專門店。 ；許多商店關門
NeXT 配備Windows NeXT變成一個 NeXT規模變小，
的PC佔上風 軟體公司 但存活下來，獲
利不菲。
策略轉折點：變化與結果(二)
實例(科技) 變 化 對 策 結 果 小
有聲電影 默片死亡 葛麗泰、嘉寶 嘉寶變成巨星；其
開口說話 他以前的巨星凋落
海運 新科技提升 新加坡和西雅圖順 新加坡和西雅圖港務繁
生產力 應貨櫃化；舊金山 榮；舊金山和紐約市
和紐約市做不到。 港口沒落。
PC電腦 PC的價格 有些公司改以微電 適應妥善的公司日趨
績效卓越 腦為基石；有些則 興旺；其他公司陷入
變成系統整合業者 困境。
策略轉折點：變化與結果(三)
實 例 變 化 對 策 結 果
人口統計上的 下一代越來越親近 CD-ROM教育和娛樂 電腦無所不在
定時炸彈(客戶) 電腦(未來變化) 軟體發展迅速以下一
代為訴求 對象
旅行社 航空公司設定 旅行社將成本轉 旅遊業處境
(供應商) 佣金上限 嫁至消費者 日漸艱困
電信通訊業 設備與長途電話 AT&T學習行銷 T&T與各貝爾產值
(規範改變) 市場的競爭 適應競爭性環境 總和為十年前的4倍
民營化 政府的壟斷與 德意志電信聘請 痛苦的轉型期即
(規範改變) 補助制度終結 鍾默擔任總裁 將來臨
英代爾的撤退，方才看到勝利的一面
英代爾1985年的記憶體市場撤退，使我們瞭解策略轉折點
的意義，在當時必須歸因於80年代那場記憶體產業危機。
當面對巨大而陌生的變遷力量，我們會發覺自己是多麼渺少、
無助。當某個行業的基本要素發生巨變，那麼席捲一切的混亂
是多麼可怕。然而，雖不確知事情將如何演變，仍要咬緊牙關
，朝新方向邁進，走過策略轉折點，才能像英代爾公司一樣，
看到勝利的成果。
正 午 時 分
你是否看過第二次世界大戰電影「正午時分」，記得其中的一個場景，一位新到任的指揮官，奉命整頓一個紀律極端敗壞，戰力日益衰頹的飛行中隊，管理一群桀傲不馴的飛行員。在乘車前去就任的途中，他下令停車，走下車子，點燃菸，凝視著遠方。然後，他吸了最後一口煙，把香菸丟在地上，以鞋跟碾碎，回頭看著司機說：「好，中士，上路了。 」
突顯領導者無視一切困難，決心往前邁進的那一刻；企業面臨了策略轉折點，領導者就必須像那位指揮官一樣，為了面對艱險，承擔重任，帶領一群人度過艱苦無比的一連串轉變。
策略轉折的信號
大多數策略轉折點都是像貓捉老鼠躡著足，悄悄靠近的，不會擊鼓鳴金，當而皇之地降臨。
一開始，它們彷彿是雷達螢幕上遙遠而模糊的影像。除非事後回顧，你通常無法清楚看到它們的存在。事過境遷之後，或許你會問自已，你最初隱約意識到自己正面臨一個策略轉折點，是在什麼時候。
這時，回想起來的，通常是一些看似微不足道，卻暗示著競爭情勢業已變變的細節。
那一種信號意謂著策略轉折點的來臨
在商業世界裡，變化無所不在，也無時不在。有時是小變化， 有時是大變化。有些變化只是短暫的，有些則意謂著新時代的來臨。所有的變化，都由不得你忽視；但不是每一個變化，都代表策略轉折點。嘗試提出並回答下列問題，或許有助於你辨別策略轉折點的信號：
(1)你的主要競爭對手要更換別人嗎？競爭者的份量有所轉移了嗎？
(2)你的主要協力業著要改變了嗎？產業結構是否即將改變？
(3)你週遭的人看起來是不是有點走樣？是不是一向表現傑出的人， 突然間顯得遲鈍起來，老是無法掌握事情的重點？
傾聽卡珊德拉的憂慮、焦急
在希臘神話故事裡，如祭司卡珊德拉(Cassandra)早已預見特洛伊城將被攻陷。同樣的，有的人就是能夠迅速看出逼近的變化，並及早提出警告。如果你公司裡有類似卡珊德拉這樣的人，應該有助於你們辨認策略轉折點。請聽聽他們的預言。這類預言家可能分布於公司裡的任何階層，任何角落，但以中層幹部居多；同時，他們多半服務於業務部門。
對於即將來臨的變化，他們通常比高階主管清楚。這是因為他們有許多時間都是在外面奔波，飽嘗真實商業世界的風霜。
信 號 的 陷 阱
產業的變化訊息，可能是策略轉折點的信號或是一些雜訊，有可能讓你判斷錯誤，造成信號的陷阱，舉例如下：
(1)日本人要利用X光射線，來刻鏤晶片的形貌。
IBM跟進，英代爾認為是雜訊。
(2)RISE(精簡指令案運算)與CISE(複雜指令集運算)之爭論。
(3)卡珊德拉的第一版信號陷阱－蘋果公司推出的麥金塔電腦（圖形介面）。當時被認為是劣等產品，不是策略轉折點的訊號，不久Windows已演化成電腦產業的十倍速力量。
讓策略轉折點現身
(1)要知道某項發展是不是策略轉折點，最重要的途徑是廣泛而密集的辯論。
(2)避開資料與數據的陷阱：
當代的管理理論認為處理任何辯論或討論，最好是訴諸手上的資料
與數據。但是，資料關過去已發生的事，策略轉折點卻涉及未來。等資
料顯示日本記憶體廠商正逐漸坐時，我們已經陷入為生存而奮鬥的困境
。對於新出現的趨勢，你很可能不能依資料進行理性的推測，反而應該
訴諸個人的觀察心得和直覺。
(3)恐懼之為用，讓員工說出心底的話，恐懼競爭對手，恐懼公司破產、
恐懼落敗這一切，都可能激發工作熱忱。
(4)摧毀橫亙在擁有「知識權力」的人和擁有「組織權力」的人之間的藩蘺。尊重另一種人對公司的貢獻。
策略轉折點的答案來自實驗
當策略轉折點可能來臨時，請放鬆公司平常時候原已習慣的控制，讓人們去嘗試不同的技術，研議不同的產品，利用不同的銷售管道，以及開發不同的客戶。
管理階層總是致力於制定和維持秩序，但在這種時候，他們對新的和不同的事物必須更加容忍。
唯有揚棄老舊的成規，容許新方法的實驗，才可能產生新的洞見。
經理人對危機的感情反應
如果你是高階主管，可能你已將大半生奉獻給你所從事的行業，以及你的公司。但無論是商學院或管理課程如何盡其所能地，將你塑造成理性的資料分析家，一旦你自己的事業遭遇嚴重困難，幾乎毫無例外地，客觀分析總是退居第二位，任由感情反應發號施令。
如果你是中級幹部，大體也是這樣，但這時遭遇困境的不只是你所服務的公司，你個人的工作通常也面臨危機。公司如何通過策略轉折點，可能會決定你個人的飯碗。
企業遭遇策略轉折點時，你在感情上所經受的一切和個人面臨嚴重失落時的感情歷程大抵相似。經理人拒絕承認事實、逃避或轉移注意力，然後終於接受事實，採取有關行動。
成功帶來的惰性，是改革的障礙
高階主管的地位，是因為他們曾經很擅長他們所做的事。
於是，他們學會以自己的長處來領導公司。他們老是採取相同的戰略與戰術，這種現象，就稱之為「成功帶來的惰性」，是極端危險的，會加強你逃避現實的傾向，拒絕承認環境已經有所變化。
許多公司在與策略轉折點摶鬥時，都陷入同樣的情形，說的是一回事，做的是另一回事。這種策略失調是如何產生的？企業順應變化的過程，通常始於公司員工因應新的外界力量，在日常工作中逐步修正、調整生產規劃及資源分配的動作，在這同時，我們的高階主管卻被「成功帶來的惰性」絆住了。他們總忘懷不了過去的輝煌歲月。
企 業 的 防 護 罩
時機就是一切，在企業經營上，同樣的動作，早一點做或許就可發揮功效；遲一點做，可能就已經晚了半步，不能達到預期效果。
我所謂早一點，是指你在現有事業的發展勢頭還旺，現金週轉還順暢，而公司組織還大體完整的時候，就採取行動。現有的事業只要還健全，就可以構成一個「防護罩」，提供你進行改革的必要保障。
在防護罩下調整公司經營方向，遠比等你的事業已亮起紅燈，再著手改變，要來得容易。換言之，最好是高階主管及早察覺和承認，某個策略轉折點勢必來臨，並在原冇事業的生命力遭十倍速力量侵蝕之前採取行動。只要早一點採取適當行動，並斷然實施，則轉型過程就有可能較為順暢、成功。
新 的 產 業 地 圖
每天我們經營事業，處理事物，彷彿運作如常，行動自如，是因為我們心裡已藏有一張「地圖」，繪出我們所事的產業的「地形結構」。這張心靈地圖標示出各種未曾明言的行動規則與人際關係，處理事情的各種途徑與方法，並指出何者行得通，何者行不通，誰是關鍵人物，誰不是；誰的意見足甚倚重，誰的看法經常出錯等等。
但是，一旦產業結構發生巨變，所有這些因素也會隨之改變。處於策略轉折之中，管理階層必須不斷地修正他們內心的那份產業結構圖，但最好把腦海中隱約模糊的形象訴諸紙筆，力求每個環節的清晰、明確。
善 用 中 級 幹 部
在現代組織中，對市場因素能否快速反應，取決於中級幹部自動自發採取行動的能力。所謂中級幹部，大多數技術上或行銷上的專家，也就是那些擁有專業技能和知識的幹部。
他們在有關行業上的專業知識，足以決定公司走向的正確度。如果高階主管和這群有專業知識的經理人，對他們所屬的產業持有相同的看法，他們就越有可能察覺和承認外界環境的變遷，並採取適當的因應的措施。公司上下對所屬產業的結構和運作原理擁有相同的理解，將有助於這個公司順應環境變遷。
通過策略轉折之死亡谷，
柳暗花明又一村。
聆聽卡珊德拉傾訴的時刻已經過去；
實驗的季節也已經過去。
現在，時機已經到來，請向你的隊伍下達進攻指令，穿越死亡谷。
現在你再也不能猶豫，必須將公司資源和你自己的資源全部投入一個方向。最重要的，你必須以身作則，自己成為新策略的尖兵。為了證明你已全心全意支持新的策略，再沒有更好的辦法。
重 新 調 配 資 源
要活著走出死亡谷，你的第一項任務便是對出谷時，公司的可能新面貌，有一個想法，有一個心中的形象，並用簡潔明白的話說出你想達到的目標，接下來，誠如杜拉克指出的，推動一個組織轉型，最重要的是大幅改變資源的分配，為了符合新形象的需求，你必須把大量資源轉移到另一個領域。
當然原料、資金不是你唯一的資源，公司的優秀人員以及他們的知識、技能和專業素養，是同樣重要的資源。尤其新的領域，專業需求不同，因此，除了人力資源的重分配外，許多主管必須更換他們的知識與專業領域，否則要被更換的就是這些人才本身。
展 開 策 略 行 動 (一)
為了追求某個策略目標，而分派或重新調配資源，乃是我所謂「策略行動」的一個例子。我深信，一個公司的策略，主要係透過一系列這樣的行動發展出來的。
依傳統方式，由上而下擬定策略計劃的做法，效果恐怕不大。其原因在於策略計劃是我們意圖做什麼的聲明，策略行動則是我們業已採取或即將採取的步驟，指向我的遠程目標。
策略計劃是抽象的，通常訴諸空洞的語言，只有公司管理階層才覺得有意義；策略行動則直接影響到人們的生活，因而意義顯著，並且行動改變了員工的工作內函。
展 開 策 略 行 動 (二)
在轉折點期間，能夠引人注目固然有利於策略行動的進行，我們卻還必須注意時機是否恰當。策略行動，尤其涉及資源重新分配的行動，在某些方面與接力賽跑著的行動頗為相似。跑者必須在最恰當的那個時機交接接力棒；即使只是遲一點或早一點，都可能影響全隊的成績。
將資源從舊領域轉移到新領域，也必須講求時機，如果你太早拿走某個舊生意、舊計劃或舊產品的資源，可能會導致某件工作功虧一簣。只要在舊的領域再多加一把勁，你說不定可以獲得莫大的利益。相反的，如果你對舊的工作戀戀不拾，遲疑太久，就可能坐失良機，無法獲取新的商機，為新的產品領域添注動力，加入新秩序。
展 開 策 略 行 動 (三)
在環境變遷的時候，經理人幾乎總會知道他們該往哪個
方向走去，只是他們常常無法知行合一，總是動得太晚，做
得太少。要克服這個普遍的傾向，當然，你就應該加快行動
的腳步，並加強行動的力道。你會發現，這樣做，對的機率
比較大。先行者是唯一可能影響結構，為其他人制定遊戲規
則的公司。唯有採取這種策略，你才可望「爭取未來」，以
對自己有利的方式，塑造自己的命運。馬克吐溫說：「把雞
蛋全放在一個籃子裡，然後看好那籃子。 」
展 開 策 略 行 動 (四)
策略行動必須目標清楚，如果缺乏一個清楚而單純的策略方向，你很難帶領一個組織走出死亡之谷。若途中遇有競爭對手在追趕，你必須選定一個方向，盡你所能地跑在前頭，其次，在穿越死亡谷途中，有時，你可能以為自己看到了脫困的出口，但你沒辦法確定那是真實的或只是海市蜃樓。然而，無論如何，你必須選定一個路線，並維
持一定的速度，否則你不久就會用光所有的水和精力。
如果你選錯路線，你就會死。但是，太多數公司不會選錯了方向就敗北，他們如果敗北，那是因為他們不肯選定任何方向，專心致志，往前邁進。他們在猶豫不決，徘徊不前的時候，已平白浪費了平素儲積的能量寶貴資源。
展 開 策 略 行 動 (五)
如果一個公司的領導人，不能或不願清楚明白地指出，走出死亡谷之後，該公司的新貌，那麼，你怎能期待他激勵一大群員工團結一致，接受新的或不同的任務指派，在不確定的環境中工作，並無視於前途未定的危機感，勤奮任事？
－俟進入策略轉型的後期，你便必須力求方向清楚－你不但要清楚描繪出我所要追求的目標，也要清楚指出什麼不是我們的目標。
展 開 策 略 行 動 (六)
每一家面臨某種十倍速力量挑戰的公司，要讓公司成功
轉型，就必須改變該公司的管理階層。我不是說，現有主管
一定要撤換，他們只能打包回家。我是說，他們每一個人本
身都必須改變，變得更能配合新環境的要求。為此，他們可
能需要學習新的知識或專業能力，或被派到某個據點去磨練
。總之，當公司打算邁向一個全新的世界，他們就必須自我
調整。如果他們做不到或不願意做到，他們就只好被換掉，
由更能適應新世界的人取而代之。
展 開 策 略 行 動 (七)
凡是成功度過策略轉折點的公司，似乎在「由下而上」與「由上而下」的行動之間，都維持洽到好處的辯證關係。
中級幹部由於工作性質，一有改變的風潮出現，總是第一個嗅到那異樣的空氣；他們位於邊緣，所以最先察覺變化。因此，他們能夠很早就了解狀況，由下而上展開行動。但是，也是由於工作的性質，他們只能影響局部的事情，生產規劃經理可以左右生產資源的分配，卻無法影響行銷策略。他們由下而上的行動，必須在半途與高階主管
由上而下的行動配合，才能全面發生效果。
高階主管雖未能及早察覺改變的風潮，一旦決意，奔向新的方向，卻可以影響整個公司的策略。
展 開 策 略 行 動 (八)
王安公司 惠普公司
(由王博士領導) (行動恰到好處)
王安公司 蘋果公司
(沒有王博士領導) (史卡利擔任總裁期)
動態辯證法之圖說
由下而上的策略行動
由上而下的策略行動
強
弱
弱 強
展 開 策 略 行 動 (九)
策略行動需要高階主管與中級幹部兩者之間的平衡主動。
兩者之間的辯證，經常會導致激烈的知性辯論，可能很傷人。但通過這樣的辯證，死亡谷另一端的形貌將會提早變得清晰起來，我們毅然決然往這個方向邁進行動也比較可能成功。一個組織的文化，如果能夠妥善處理自由爭辯(混亂做主)和果斷行動(節制混亂)這兩個階段，就會是一個有活力，善於適應環境的組織。這樣的組織有兩個特質：
(1)它容忍，甚至鼓勵爭辯，辯論不分職級，旨在探索各種議題。
(2)如果認為是第略轉折點，那你的策略行動是什麼？
典範轉移與學習型組織
典範的定義
亞當.史密斯在其一九七五年出版的「心靈的力量」一書中，將典範定義為「一組普遍被人們接受的假設，是人們認知世界的方式，就如同魚對水的瞭解。人們所認識的世界，是透過典範解釋的世界。易言之，人們藉由典範來認識及預測世界。」
現在，我們可以試著給典範下個定義了：『典範是一套明示或未明示的規則或規定。它建立，或說是界定了人們思考及行為的疆界，並且指出如何在這個領域裡採取行動而獲致成功。』
典範轉移，就代表新競賽、新規則的開始
人類的社會百年來，典範的改變是環境變遷與動盪的主要原因。我們熟知既有的規則，然而有人重新設定了新的規則；我們習慣於舊有的疆界，然而我們現在必須去適應新的疆界。這些改變是否大幅擾亂了我們生活的步調？
比環境變遷的方向與路徑更重要的是，如何找出驅動這些變遷背後的力量。
基本規則的改變，也代表了整個世界的改變。
新典範出現時機
A
B
C
D
問題解決數
時間
是誰改變了典範？
當有人向我們表示他們的想法時，我們會怎麼對他們說：
「那不可能！」
「我們這裡一向不這麼做！」
「這種改變對我們來說太突然，也太大了！」
「這個我們以前試過，不過，行不通！」
「我真希望事情像你說的這麼簡單！」
「這麼做違反現行政策！」
「等你在這裡待久一點，你自然會明白！」
「誰准你改變規定的？」
「實際點吧，老兄！」
「你怎麼敢說我們這麼做是錯的呢！」
「如果你在這一行待得像我一樣久，你自然會明白，你的構想根本行不通！」
典範轉移者的四種類型。
剛完成訓練的年青人。他們剛完成主流典範的研習，但缺乏實務經驗。例如傑伯斯與烏茲別克，以蘋果電腦實現了他們的夢想 。
轉行的中年老人。全面品質運動的導師戴明博士，便是個絕佳的例子，他原本是位統計學家，可是，後來卻在日本（1950年）製造業領域締造了空前的成就。
異議者。這是內行人，是現有典範的實踐者。他們看到了問題的堆積，並且確認現有的典範無法解決那些問題，於是他們起而要求改變典範。這些人通常存在於既定領域的邊緣。
萬能工匠。他們曾經存在於科學與技術的領域，他們可能碰巧處理了一個被現有典範擱置一旁的問題的人。由於他們不知道問題的這種性質，而只知道那是他們的問題，是他們必須賣力去解決的問題，因此，雖然他們成功的機率很小，他們還是義無反顧的勇往直前，。
誰是典範先趨者？
『典範先驅者率先跟隨典範轉移者所發現的粗略新途徑。』在之前談到的典範曲線裡，先驅者出現在A段末端或B段的最前端。沒有典範先驅者，典範轉移者的命運將更可悲。先驅者提供腦力、精力、時間、努力與資本，並進一步帶動大眾的投入，將典範曲線成功地從A段推昇到B段。
典範先驅者不但要有直覺的判斷，也要有勇氣 。
典範轉移的三個主要原則
（1）雖然現有典範讓我們順利解決許多問題，但是，它同時也為我們找出一些無法解決的難題。這些難題激發人們尋找新典範的動機。正由於有些人不瞭解現有典範的微妙之處，也由於他們與現有典範毫無瓜葛，典範轉移者幾乎都是外來者。
（2）典範先驅者無法根據確鑿的證據，理性地下判斷。他們採用新典範時，憑的是直覺與對新典範的信心。
（3）新典範迫使人們以一種全新的角度看事物。
典範轉移與創新機會
要改善我們預測和創新能力，我們必須充分瞭解典範效果。為了看清未來，我們要暫時拋開現有典範視為當然的事情，去傾聽典範轉移者的聲音。
瞭解了典範效果，我們才能克服典範盲點。在遠眺中，我們才能發現可能的未來。
創新機會來自前一章提到的策略轉折點與本章所提到的典範轉移。創新的範圍並不侷限於新產品創新而已，它應包含製程、新方法、舊產品改良、新服務等之創新，甚至含括管理典範的創新。
學習型組織的理論
台灣大學洪明洲教授說：『針對環境的動盪與典範轉移，管理者必須應用創新的思考，全新的領導方式，建立新的組織，使每一位員工都能從事工作變革，亦即人人都能確認組織的問題，並主動加以解決，進而促使組織不斷實驗、改變、增進，而有不斷增加的專長（核心能力）去成長、學習、並達成組織目標，這種組織稱為學習型組織』。
學習型組織代表全員組織決策參與的進化
員工參與策略方向決策
員工參與工作流程決策
民主官僚
組織
學習型組織
專制官僚組織
扁平式、
網路化組織
建立學習型組織大致有兩種方式
一種是「學習模式」，重點放在學習，採用五項修練：「自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習、系統思考」（Senge 1990），使組織成員都具備啟動變革的能力。
另一種是「改造模式」，重點放在改造，要求組織全面檢討、修改價值創造的流程，釋放人員的創造或創業活力。
學習模式
共同問題
問題
見解
行動
反芻
看法分享
集體分享
集體反芻
建立一個「團體學習」的環境
1、鼓勵互動，利用正式與非正式的溝通分享觀念與資訊。
2、鼓勵參與，排除參與障礙。
3、開放組織的資訊，讓兩種原來不相關的資訊相互碰撞。
4、鼓勵探索工作的問題或組織的未來。
5、鼓勵人們產生成果，不是只有想法。
從流程觀點將組織改造為學習型組織的步驟
不刻意去改造組織
工作改造
創造價值
鼓勵實驗
內部創業
學習型組織的理論辯證
學習型組織是一個很新的理論與觀念，雖然學術文獻的討論很多，但實務界尚少有組織合於要件，實際學習型組織如何運作，難免有若干疑點，茲提出辯證如下：
（1）太過放任會使組織失去對員工的控制。
（2）員工容易「以權謀私」。
（3）員工相互競奪資源。
（4）組織衝突增加。
面對e世紀第三波的產業革命
近代的二次革命已經可以宣告終結，
返樸歸真才是正途
人類的歷史自從文藝復興以來，有著許多大幅度的環境變遷，蒸汽機的發明開啟了人類「第一回合工業的革命」，各種新工具、新發法有如雨後春筍般地大量湧現，新工具帶來航海技術的突破、新大陸的發現，間接促成不同社群文化的交流，自此以後人類生活獲得大幅改善。
二十世紀初美國泰勒博士等學者高舉「科學管理」的旗幟，造成「第二波工業革命」，資本主義蓬勃發展，工業時代達到成熟，「進步」不僅得到人類的尊敬，甚至受到頂禮膜拜式的尊崇。讓家家鍋裡都煮上一隻雞還不夠，還要讓每個家庭都擁有兩部休閒旅行車。儘管如此，進步對人類的誘惑力已不像往昔那麼高了。人類不斷改善自己使用的工具和方法，確未提升生存的目的，這種發展頗令人憂心。
我們正站在一個新時代（第三波產業革命時代）的入口處。二十世紀末戴明博士提出的「系統知識管理」已經啟動了另一波的打破傳統的革命，我們在理智上知道新時代已經來臨，但在心理上還無法調適這一變化。
進步的終結
進步時代在人類的期待中開始，卻在焦慮中結束。
21世紀是革命的時代，新的產業秩序開始形成（Nokia、雅虎網際網路）。
在位優勢從未像現在這麼不值錢（康柏電腦、西屋、迪吉多、環球航空、柯達、Kmart、日產）。
在烽火連天的戰場上，品牌備受尊敬的百年老店不堪一擊，昨日的網路新貴也一樣。
進步的終結
革命者會奪取你的市場和顧客、挖走你最優秀的員工，最後搶走你的資產。
人類所能想像的，和人類能力所能及的，兩者之間的距離從未像今天這麼近。
在革命時代成長茁壯，如果你對抄襲他人的策略感到滿意，你才會說制定策略不難。
在非線性的世界裡，唯有非線性的點子才能創造新財富。
進步的終結
未來是不同事業觀念之間的競爭，不再是產品之間或服務之間的競爭（網際網路通信、網路保單、嘉信理財、熱郵件、直播電視、裸女合唱團、顛覆廣告、網路議價、全天候股市）。
產業革命者直接碰觸核心問題；他們揚棄舊的事業模式，創造出新的事業模式。
在革命時代，事業觀念的創新將成為最重要的競爭優勢。
進步的終結
在歷史的重大轉折點，都有新財富被創造，舊財富被破壞。問題是，誰將創造新財富？
創造財富的策略，必須和這個時代一樣具革命性，而事業觀念創新的核心就是建立這種新策略的能力。
兩種不同的策略流程規劃：
A.重視程序、簡化的、根據過去推測未來、由少
數人主導、容易的。
B.重視創造性、擴張的、著重發明新事物、全員
參與、要求高。
太多跟隨者因為過度依賴領導者的先知先覺，而不願承擔發現新機會的職責。
要讓全公司建立激進創新的能力，困難度不亞於當年在組織內推行品質的觀念，而這次我們不能用十年這麼長的時間。如果我們不鼓足勇氣趕走那些老是搖頭否定新構想的主管；如果我們不全數丟棄從進步時代傳承來的那些無用的管理理論。要建立創新能力恐怕只是空談。
進步的終結
進步的終結
行動主義法則：
大多數人對工作的投入，都超過對家庭、信仰或社區的投入，然而就情感面來說，我們從工作得到的回報卻很少。既然你必須投入那麼多精力去做事情，與其浪費生命，為何不善加利用呢？對我們每個人來說，最重要的是必須有目的，有追求成就、希望帶來改變的企圖心，起來啟動革命吧！挑戰傳統的遊戲規則，讓夢想、創造、探索、發明、拓荒以及想像一一實現吧！你要做真正的行動主義者，不能只喊喊口號而已。新產業秩序下的戰爭是創新的事物對抗現存的事務。
事業觀念必須創新
產業革命者以整個事業觀念為革命的起始，而不是個別產品或服務。這些革命者已體認，今後不再是產品之間或服務之間的競爭，而是不同事業觀念之間的競爭。例如：
傳統語音傳輸系統與網際網路通信。
透過網際網路買保單與向保險公司洽購保單。
透過網際網路買賣股票與透過證券公司營業員買賣股票。
透過銀行做家庭理財與交由富達投資、嘉信理財等理財方式。
休斯公司創立的直播電視與舊傳播模式。
到購物中心購物與網路購物
產業革命者直接碰觸核心問題
他們揚棄舊的事業模式，創造出新的事業模式。再過十年，上述公司不見得都會存活下來，但他們所創造的新事業觀念，很可能將繼續存留。
創新是由新科技推動的。許多創新的確如此，但也有許多事業觀念的創新與新科技毫無關連。例如宜宜家居、老海軍服飾、星巴克咖啡、維珍大西洋航空等許多創新者，都不是創造新科技的先驅。
企業的執行長、資訊長，與那些被效率沖昏了頭的企管顧問，在一九九0年代努力學著對營運流程做系統性的思考。人們不斷地進行相關的改革計畫，包括供應鏈的整合，製程的改造、企業資源規劃、顧客關係管理，這些都打破了本位主義的功能藩籬，與組織的界線。然而，這些計畫改革的幅度不大，產生影響的範圍，僅是一家公司整體事業模式中的一小部分或單一流程。而事業觀念的創新，則是激進、系統的改變。
事業觀念的創新模式
超越持續的改進
激
進
的
漸
進
的
構成要素 系統
非線性的創新
事業觀念的創新
持續的改進
事業流程的改進
建立事業觀念創新的能力
創造財富的策略，必須和這個時代一樣具革命性，而事業觀念創新的核心就是建立這種新策略的能力，一種深植於組織內部的策略創新能力。這種新策略能力不可能從傳統的年度策略規劃中找到答案，因為彼此之間有著很大的認知差異。請你回想一下貴公司的規劃流程，在下面A、B兩欄中，哪一欄文字最能形容貴公司的策略規劃流程。
A
B
重視程式
重視創造性
簡化
擴張
根據過去推測未來
著重發明新事物
由少數人主導
全員參與
容易的
要求高
要讓全公司建立激進創新的能力
準備好跨過「呆伯特」的小房間
新事業觀念一向都來自運氣加上遠見。
絕大多數產業革命的開始，都是某人的一個遠見 。
今天的挑戰乃是建立能創新事業觀念的能力，也就是能開發出全新的事業觀念，並從全新角度去解釋舊事業觀念的能力。
要讓全公司建立激進創新的能力，困難度不亞於當年在組織內推行品質的觀念，而這次我們不能用十年這麼長的時間。如果我們不鼓足勇氣趕走那些老是搖頭否定新構想的主管；如果我們不全數丟棄從進步時代傳承來的那些無用的管理理論；如果我們未準備好跨過「呆伯特」的小房間，去承擔我們自己「工作」範圍以外的職責，要建立創新能力恐怕只是空談。
有追求成就、希望帶來改變的企圖心
使用企業內部網路，及全公司員工都有電子郵件信箱的趨勢，已創造出「資訊民主」。過去代表企業權威的資訊界線，已受到嚴重的侵蝕。
今天的資深主管很清楚，他們很難要求員工為組織付出，因為現在進入職場的這一代是歷史上最排斥權威的一代。
我們生存在極其複雜且不確定的世界，那些權威、控制導向的公司註定將灰飛煙滅。這是舉世皆知的趨勢。
腦力資本的價值逐漸淩駕於有形資產的價值之上，員工也將變成真正的「資本家」。
目前有數以百萬計的員工已搖身一變為股東，他們既是供應者，也是所有者。
新舊體制的創新事項比較
持續改進 及 非線性創新
產品與流程創新 及 事業觀念創新
「釋放」財富 及 創造財富
運氣 及 能力
先知 及 行動主義者
科學家、行銷人員 及 矽谷精神
你將主導自己的命運預見未來
我不再是歷史的俘虜；
只要我想像得到，我就能達成目標。
我不再是冷冷冰冰的官僚組織內的僕役；
我是行動主義者，不是懶惰人。
我不再是進步隊伍中的步兵；
我是革命者。
期望遞增，報酬遞減
你的公司早已屈膝在股東報酬率的祭壇前。使盡各種手段討好股東、組織重整、組織再造、精簡管理層級、引進ERP及CRM系統、買回股票、進行購併或分割。
每年，投資人都會提高考核投資標的之門檻。要求你向標竿學習（benchmarking）。
除非長於永續經營，否則那個把你高高舉起的電子商務浪潮，有天會把你重重摔下。
表現平庸的公司愈來愈多，而績效傲人的企業，則不斷減少。
報酬遞減的高牆
過去公司讓股票價格不斷上漲的許多作法，均已到達報酬遞減的階段。（參照下頁）
無以為繼的成本刪減：緣木求魚。
無以為繼的營收成長：像汽車在原地空轉。
無以為繼的股東報酬率成長：限制財務運作。
無以為繼的合併：大還不夠。
股票選擇權：資深主管不敗的賭注。
回答下列一些報酬遞減問題
在現有事業模式下，你還能節省多少成本？你和你的同事是否工作得愈來愈辛苦，能提升的效率卻愈來愈有限？
在現有事業模式下，你公司的營收能有多少成長，為了提高市場佔有率，你公司付出的代價是否已愈來愈高？
繼續使用買回股票、成立獨立新公司及其他財務運作還能拉擡公司股價多久？你公司的各級主管是否已盡其所能地推升股價，卻未能實際創造新財富呢？
你的公司透過購併手段，還能增加多少規模經濟呢？整合的成本是否已超越省下來的間接費用？
和同產業內四、五個主要競爭者的策略相比，你公司的策略有無明顯的差異？你的公司是否已覺得愈來愈難和競爭者做區隔？
無以為繼的成本刪減，無異是緣木求魚
企業主管被迫追求持續成長的利潤。在龐大的壓力下，主管們把管理重心放在刪減間接成本、減少人工與物料成本，及提高資本運用上面。外包、六個標準差、再造工程、組織重整、企業資源規劃、與精簡規模等，都是效率導向的改革方案。但儘管利潤立刻有改善，但營收的成長卻很緩慢。
如果公司的利潤成長與營收成長之比為五比一，或者更高，而這種情形已維持了幾年，即表示公司的核心策略已差不多要壽終正寢了。在這種狀況下，聰明的執行長一定會趕緊出脫手中持股，然後一走了之。
這並非意謂著公司應放棄追求成本的降低，重點是，經理人能夠從傳統事業模式獲得的好處已經不多了。他們需要的不是繼續從事漸進式的成本刪減措施，而是激進的創新與新事業模式。一棵已30年的彎曲老樹，要你花30年時間調直它，不如砍掉重新栽植。
無以為繼的營收成長，
就像汽車在原地空轉一樣
成長當然是值得追求的目標，但是人們通常會犯一個錯誤，把計分板上的成績和球賽本身混為一談。成長只是計分板，不是球賽。要從成長獲利必須有創新，如果經理人一心一意追求成長，而忽略了迎接事業觀念創新的挑戰，就可能破壞財富，而非創造財富。
欠缺激進的創新，盲目追求成長，會讓公司投身於零和的市場佔有率爭奪戰，過份沈迷於營收的成長，卻無法增加利潤。如果公司的營收成長對利潤成長之比超過五比一，而且已維持了數季，則表示該公司的策略已在走下坡了。所以犧牲利潤。
無以為繼的股東報酬率成長，
限制了財務運作
一些業界的老字號，即以成立獨立公司與分割公司等手段，企圖釋放更多股東財富，其他方法還包括外包資產處理、買回自家股票等。
當一家公司的股東報酬率成長速度，明顯快過公司市值的成長速度時（也就是說，公司股價上漲速度遠超過該公司總價值的上漲速度），即表示該公司在大玩財務操作的戲法。那些過度依賴出售資產、成立獨立事業或買回股票，來拉擡股價的公司，無異是在自掘墳墓。
無以為繼的合併，大還不夠
當經理人無法再降低成本，又看不到企業體質成長的機會時，大型合併便成了另一個選擇。為了暫時逃過報酬遞減的命運，公司購併行動的熱度，是前所未有。問題是，硬把兩個醉漢湊在一起，還是不可能變成一個腦筋清醒的人。
規模大的公司，並不一定能免於被改寫規則的創新所推翻。當恐龍紛紛交配時，那些明日之星卻全力奔向未來。當新競爭者發動革命、開始屠戮時，龐大的體積並不能成為防護的堡壘。
股票選擇權，
反而成了資深主管不敗的賭注
美國大公司有50%以上的資深主管，其薪資的一大部分是以股票選擇權代替，其目的，原本是希望拿到選擇權的主管能幫公司創造長期的價值，結果卻使他們採取搶短線的做法，如買回股票、成立獨立事業、及進行大規模的購併，一切只為了刺激股價。在大多數案例中，主管不是追求股東的長期利益，而是追求自己短期的利益。
策略趨同：最佳實務的限制
幾乎在每個產業，都有大家採行的策略向某種正統標準靠攏的現象，最後，當所有人以相同方法定義自己的產業、採用相同區隔市場的標準、利用相同通路銷售產品、採用相同的服務方式，策略就因而趨同。
標竿模仿、管理顧問、外包等都是幫凶。
善於創造財富的公司，都擁有高差異化的競爭策略。
開發出創造差異化的「秘密武器」
（1）我們是否讓別人界定什麼是顧客期望？
（2）在競爭者眼中，我們是接受規則的人，還是破壞規則的人？
（3）過去兩年（網路業者為兩個月），我們的策略有無重大的改變？
（4）我們在價格或成本方面的優勢是否受到侵蝕？
（5）吸引優秀人才進入公司是否愈來愈難？
學習變革
事業觀念創新
除了開發新產品與新服務外，你曾經想過什麼全新的事業觀念，用反傳統的方式滿足顧客深層的需要嗎？你能想出任何反傳統的方式，讓現有事業模式重獲生機嗎？你懂得如何走非線性的路線嗎？
只有零碎的想法，卻不知如何建立成熟的事業模式，難怪有許多偉大的購想均胎死腹中。
例如：電腦空間商學院
揭開事業模式的面紗
一個事業觀念包含了四大要素：
核心策略（Core Strategy）
策略性資源（Strategic Resources）
顧客介面（Customer Interface）
價值網路（Value Network）
四大要素之間有三座「橋樑」連結：
核心策略 活動構造 資源基礎
核心策略 顧客利益 顧客介面
資源基礎 公司界面 價值網路
揭開事業模式的面紗
支持事業模式的，是四個決定利潤潛力的重要活動及評估因素：
效率（Efficient）
獨特性（Unique）
搭配（Fit）
利潤推進器（Profit Boosters）
事業模式的架構圖
顧客利益 構造 公司界線
顧客界面
履行與支援
資訊與洞察力
關係動態
價格結構
核心策略
策略性資源
價值網路
事業使命
產品及市場範圍
差異劃基礎
核心能力
策略性資產
核心系統流程
供應商
協力夥伴
聯盟
財富潛力（效率 / 獨特性 / 搭配 / 利潤推進器）
核心策略
事業使命：事業使命道出策略的整體目標，也就是公司的事業模式是要設計來完成何種目標，或提供何種產品給市場。事業使命包括不同的東西，如「價值主張」、「策略意圖」「大膽、嚇人的大目標」、「目的」，或整體績效目標等。從事業使命，我們可以知道公司的方向，及公司衡量績效的標準。
產品及市場範圍：這個因素描述公司在何處從事競爭---哪些顧客、哪些地理區域及哪些產品區隔---以及不在何處從事競爭。
差異化基礎：這個因素描述了一家公司競爭的方法，特別是與競爭者有差異的地方，你才能創造新財富。
策略性資源
核心能力：指一家公司擁有的知識與人員能力，包含技能與獨特的能力。安倫（Enron）原本是一家瓦斯管線的公司，如今已成為全世界能源貿易的領導廠商，該公司正運用其核心能力大幅改變電信業的模式。
策略性資產：策略性資產是公司擁有的資產，非指專業技術。策略性資產包含品牌、專利權、基礎建設、專利標準、顧客資料，及其它稀少、有價值的東西。用新奇的方法運用策略性資產，可孕育出事業觀念的創新。邦諾書店即利用遍佈全美各地的零售據點這項資產，提供顧客新的價值。邦諾在店內擺設舒適的沙發和椅子；設置咖啡吧提供飲料；安排詩歌朗誦會與小型音樂演奏會。
核心流程：核心流程指的是一家公司實際的作法，是公司將投入轉變為產出，所用的方法與例行流程。核心流程是一項活動，不是「資產」或「技能」。公司運用這些流程，將能力、資產與其他投入轉變為提供給顧客的價值。
構造
連接一家公司「核心策略」與「策略性資源」的橋樑，我稱為構造（configuration）。構造是指一家公司以獨特的方法結合能力、資產與流程，來支援某特定策略。構造亦指能力、資產與流程之間的連結（linkage），及公司如何管理這些連結。深入認識構造的原理，可幫助我們了解，偉大的策略或事業模式，有賴公司用獨特的方法組合其能力、資產與流程。克來斯勒成功的打破組織的功能界限，運用「平台團隊」整合不同的功能（如設計、工程、製造、行銷、銷售），在新的構造中，員工很明顯地忠於自己投入的開發專案，而非遠在天邊的功能部門主管，結果團隊為該公司建立了強大的優勢。
顧客介面
履行與支援：履行與支援意指一家公司用何種方法「上市」，如何「接觸顧客」：使用何種管道、提供何種形式的顧客支援，及提供何種水準的服務。代表實例；「網上貨車」是「應用服務供應商」將軟體從產品觀念轉變為服務觀念，就是全新的履行策略。
資訊與洞察力：意指公司從顧客獲得、並運用到顧客身上的資訊，也就是顧客介面的資訊內容，以及公司從這些資訊引伸出來的洞察力。有了這項能力，公司便能做出讓顧客驚奇的事來。最後，它們還包含顧客在購前及售後可得到的資訊。上網買保單是最好的實例。
關係動態：這個事業模式的因素描述了一家公司與顧客間的互動本質。是面對面或是間接的互動？是持續或是偶爾出現的互動？顧客與生產者的互動容易嗎？顧客對互動的感受為何？在互動過程中，顧客是否因此培養了對生產者的「忠誠」？關係動態的認知告訴我們，除了金錢交易外，情感因素也會影響顧客與生產者的互動，而這兩個因素都可成為重大差異的基礎。像哈雷---戴維森，建立真實的顧客關係。
價格結構：有很多收費的方式可供選擇。你可以根據產品或服務的成本，向消費者收費；直接或透過第三者向顧客收費；賣成套的產品，或分別出售主產品及其附屬品；訂定單一價格，或依時間、距離訂定不同價格；你還可訂定固定價格，或依市場淡旺季訂定不同的價格。
顧客利益
核心策略與顧客介面之間有另一座橋樑：實際提供給顧客的特定利益組合。連結核心策略和顧客需求的，就是利益。任何事業觀念的重要部分，就是應提供哪些利益、及不應提供哪些利益給顧客的決定。如今人們買車可以獲得各種附屬利益，如全天後救援服務、故障補貼、提供大修期間的替代汽車、保養加油免費洗車、自動尋車服務等都是顧客利益的考量。
價值網路
供應商 ：思科和諾基亞運用外部供應商的手法（甚至直接運送給顧客）
合夥人（協力夥伴）：微軟視窗平台的成功
聯盟 ：歐洲空中巴士由四家公司結盟而成
公司界線
一家公司的策略性資源與價值網路之間，為該公司的「界線」。這個橋樑代表公司哪些事自己做、又把哪些工作外包給價值網路的決策。同樣地，每個事業模式的重要部分，就是公司什麼事自己做、什麼事交給供應商、合夥人、聯盟成員。有時，改變這些界線確實可以創造出成功的事業觀念創新。個人電腦業的驚人成長，實應歸功於IBM、微軟與英代爾所做創新的界線決策。
創造財富的潛力
想要成為產業革命者，你一定要有獨特的想法，知道如何將創新注入事業模式的每個部分。此外，你還要使人相信你的事業觀念將來會賺大錢。若無法描述你的事業觀念將如何產生高於平均水準的利潤，你就像不會搞笑的喜劇演員。
以下是評估事業觀念是否具創造財富潛力的四個要素：
事業觀念傳送顧客利益的效率；
事業觀念的獨特性為何；
事業觀念各要素的搭配程度為何；及
事業觀念使用利潤推進器，來創造高於平均水準利潤的程度如何。
事業觀念的利潤推進器
利潤推進器可歸納為四大類：
報酬遞增（Increasing Returns）
排除競爭者（Competitor Lock-Out）
策略經濟（Strategic Economies）
策略彈性（Strategic Flexibility）
在位者獨佔性愈強，革命者更需要出人意表的創新，才能將之推翻。
報酬遞增
報酬遞增是指在一個競爭環境裡，富者恆富、貧者恆貧。報酬遞增引發的慣性效應，可維持初期建立的優勢。報酬遞增的觀念和規模的觀念，彼此間有細微的差異。
想要從報酬遞增獲益，事業模式必須掌握以下三種力量中的一種：
網路效應；正面回饋效應；學習效應
排除競爭者
當你發現一扇機會的窗，就必須趕快爬過去，並回身把那扇窗子鎖住。
夠聰明的事業模式總是用先發制人、壓制點或鎖住顧客等手段，排除競爭者。
你能承受永遠跟隨別人的風險嗎？
要你不用微軟軟體，恐怕比戒菸還難。這才是鎖住顧客的厲害手段！
策略經濟與策略彈性
營運效率來自優越的營運，策略經濟卻來自事業觀念。策略經濟來自三個變數：規模、集中與範圍。
處在快速變動的世界，市場需求難以預測，擁有策略彈性的公司通常較易存活，因為它們可以快速隨市場環境而調適，比較不會走入事業模式的死胡同。策略彈性的來源有：組合的廣度、營運敏捷度以及低損益平衡點。
成為事業觀念創新者
有兩個理由足以說明，你必須培養出洞悉創新的本能，能研發出新奇的事業觀念，或創造出讓幾個事業模式互相競爭的環境。
首先，有了這樣的本能，你可以根據你寶貴的創見，去設計一個慎密的事業案，因為不成熟的構想不易籌到資本。
其次，你可以掙脫現有事業模式對想像力和熱情的束縛。
做自己事業的先知
你必須具備充分的想像力，開發出不同於現狀的革命性觀念，否則，你將被貶為只負責敲打鍵盤的上班族。
產業革命者極少花時間去預測未來。因為決定未來世界的絕大多數因素是不可能預知的。
你的目的不是要預測未來可能發生什麼事，而是要想像你能夠塑造什麼樣的未來。
一切靠自己，你不可能向企管顧問或某大師買到革命者的眼光，你必須成為自己的先知。
成為新奇事物的狂熱份子
產業革命者和在位者使用的工具並無不同，不同的是前者有辦法掙脫熟悉事物的牢籠。
準革命者企圖尋找一片競爭處女地，他們思考未來的方式，完全不同於那些擅於預言的人和情境模擬企劃人員。如果有人對不連續現象大吃一驚，表示他們未曾留意未來的趨勢。
想要抓住改變的動向，就必須先注意不連續的現象。
抓住不連續的現象
尋找不連續性及找出尚未發覺的趨勢：同一個產業內，大多數人的盲點是一樣的，都留意同樣的事物、忽略同樣的事物。
擴大你的視野，尋找能超越目前視野主題。
追蹤因果鏈：這個世界是一個系統，某部分改變，其他部分也受到影響。
再挖深一點，分析資料，培養獨家洞察力。
想成為產業革命者，除了應注意改變的事物，也要留意不變的事務。
看到了還不夠，人們要真正感受到了，才會緊緊抓住某個機會。
尋找新事物、新機會的資訊，就像大海撈針一樣，你如何不被龐大的資料吞沒呢？你需要建立某種例行性的方法。在這裡我建議使用品管5W1H的方式去建立一套有效的方法
變成異端份子
創造革命的是異端份子，不是先知。你可能蒐集到很多改變的訊息，也看到用新途徑創造巨大價值的機會，但除非你能擺脫傳統的束縛，一切還是枉然。從現有事物的角度去看待改變的事物，是非常危險的。
你應該看看那些反對你的證據，那些看起來突兀、不協調的事物。
讓傳統教條現身、不停地問為什麼、為愚蠢歡呼、走極限目標、區別形式與功能等各種方法都可使你變成異端份子。
開啟新的對話
營運性對話
策略性對話
重心
集中於眼前事物
確定性
真實的
集中於未來事物
可能性
好玩有趣的
知識的本質
知識的確認
靜態的語言
固守原來產業
內隱的假設
知識的發展
動態的語言
創造一個新產業
外顯的假設
對話的規則
鼓吹、說服、權威式。達成結論。
需要專家。
做成決策。
交換意見、假設性、開啟新對話。
需要通才。
持續學習
發動組織創新革命
誰是企業改革推動者
你上司的想法仍停留在工業時代。循著舊地圖的指引是找不到新大陸的。
民主政府的活力並非來自「一人一票」的制度，而是因為它容許激進份子表達意見。
激進份子不是無政府主義者，而是「忠誠的反對派」。
所有人都在問，該如何喚醒沉睡已久的公司？
創造事業觀念創新的空間
營運模式
事業模式
心理模式
政治模式
創造新事業觀念的空間
四種不同的模式的含義
「營運模式」（operating model）是指人們每天例常做的事情：人員如何編組、從事那些活動、與顧客的互動，及做事的流程等。
「事業模式」（business model）是指人們在有意無意間所做與事業觀念各個要素有關的選擇。
「心理模式」（mental model）指的是成員對組織應如何做才能在所屬產業成功的信念，包括顧客需要什麼、應訂定何種產品價格、組織結構應如何設計、應採用何種配銷管道等等。這些信念即構成特定產業的教條或正統。
「政治模式」（political model）則凌駕於其他所有模式之上。政治模式指的是組織內部權力的分配，特別指用來強化心理模式的權力分配。你要問的是，你的組織裡誰有權力扼殺成員提出的新構想？有誰會對你說「我們五年前就試過，而且失敗了」的話，讓你像個白痴一樣？
企業內革命實例
派崔克與葛羅斯曼吹起IBM的起床號，趕上網路的腳步。
Ken Kutaragi 新力的數位土匪，企圖說服新力主管，電腦娛樂攸關新力未來的前途。
荷蘭皇家殼牌石油集團的再生能源革命。
派崔克扮演資源贊助者和經紀人的角色，
葛羅斯曼在IBM廣大的研發圈子推廣網路的觀念
第一步驟：建立一套簡單的內部網路，並公布一份「連上網」聲明文件，向其他員工強調IBM應從六大方向善用網路。
步驟二：利用電子郵件尋找IBM內部志同道合的網路愛好者，成立非正式團隊，幾個月後有超過300人參與這個虛擬小組。
步驟三：越過官僚層級，請執行長的私人顧客傳達溝通訊息。
步驟四：利用高階主管會議進行簡報，推銷網路理念及展示網業。
步驟五：參加網際網路世界展覽會展示IBM全球網路。並對內尋求其他單位的資源協助。
步驟六：正式成立一個小型的網際網路小組。
步驟七：為迎接設計九六年奧運網站，先進行小規模測試。
年輕人該「揭竿起義」的時候
步驟1：建立觀點
步驟2：擬定一份宣言
步驟3：創造聯盟
步驟4：挑選目標對象及關鍵時機
步驟5：合作與中立
步驟6：找一位翻譯者
步驟7：小贏、早贏、常贏
步驟8：隔離、滲透、整合
永續經營的組織創新革命
銀髮革命家使組織重現生機
動作緩慢的官僚作風者
銀髮革命家
成本與效率上癮者
過時的夢想家
你的公司能重新設計策略嗎
是
否
你的公司能創造產業革命嗎？
否 是
銀髮革命家的實力
安倫集團尋找沃土，解放創新的精神。
控管制度是焠煉安倫創新能力的鍋爐，爐火來自公司轉型的企圖，及員工累積財富的機會。
嘉信理財：螺旋階梯式創新。
思科系統：網際網路的小精靈。
創新的設計法則
設計法則一：向不合理的目標挑戰，才有可能實現夢想。
設計法則二：事業定義必須靈活具彈性。
設計法則三：致力追求目標，而非事業本身。
設計法則四：傾聽卡珊德拉的聲音。
設計法則五：為創意提供發表市場。
設計法則六：為創意提供資金市場。
設計法則七：為人才提供希望市場。
設計法則八：先進行小型低風險的實驗。
設計法則九：像細胞分裂般把成功新事業獨立出去。
設計法則十：滿足人們累積財富的原始需求。
轉動組織創新之輪
轉動創新之輪
從現在開始你必須將創新設計法則融入你的組織中，使它像「創新之輪」不斷地在組織中轉動，讓激進的創新成為你公司的核心能力。
那麼先問問自己到底要多久時間，你的公司才能擁抱新創事項呢？你願不願意現在就開始行動，而不要等到事業觀念創新的原則與方法，已經被貶為平凡的「最佳實務」手冊，專供管理顧問及那些想起死回生的公司使用？
如果是那樣的話，一切就太遲了。福特汽車、全錄等公司在追求品質的競賽中落後於日本的競爭者，花了十年以上的時間才收復失土。這一次，你花十年也不可能趕得上；這一次，你甚至連警示燈號都看不到，產業革命者已經讓你在莫名其妙的情況下粉身碎骨了。
創新觀念的哲學
舊磚：負責制定策略的是管理高層。
新磚：每個人都能參與創新策略的建立。
舊磚：更好、更快是致勝之道。
新磚：打破規則的創新是致勝之道。
舊磚：資訊科技創造競爭優勢。
新磚：非傳統的事業觀念創造競爭優勢。
舊磚：革命具高風險。
新磚：守舊具高風險。
舊磚：我門可以透過合併來提高競爭力。
新磚：規模與獲利能力之間沒有關連性。
創新觀念的哲學
舊磚：創新就是新產品與新技術。
新磚：創新是全新的事業觀念。
舊磚：制定策略比較容易，執行比較困難。
新磚：如果你滿足於當模仿者，策略就很容易。
舊磚：變革從高層開始。
新磚：變革始於行動主義者。
舊磚：我們真正的問題在於執行。
新磚：我們真正的問題在於漸進主義。
創新觀念的哲學
舊磚：整合協調是美德。
新磚：多樣化與差異化是創新之鑰。
舊磚：大公司無法創新。
新磚：大公司能成為銀髮革命家。
舊磚：在位者總是輸給新創公司。
新磚：你可以把矽谷的訓練引進公司。
舊磚：你無法把創新變成一種能力。
新磚：你當然可以，但得付出努力。
決心與承諾
想讓你的組織有決心建立激進創新能力，你必須相信三件事：
為了將創新變成能力而投資，將會帶來龐大回收。
你的組織裡充滿潛伏的創造力及尚未開放的創業熱忱。
創新確實可能變成系統化的能力。
新創方案的構成要素
激進創新的設計法則
以創新為能力
創新的技能
創新的資訊 科技
創新的評估指標
管理流程
行動主義
創新的技能
如果你的公司充滿工業時代的舊典範，那就幾乎沒有機會帶動革命。每個人的心態都必須重新調整，以適應革命時代。創新能力的訓練是那麼枯燥無味、學習是那麼地辛苦，但是，為了明日的創造新財富及具有競爭優勢，你還是得咬緊牙關學習這些深植能力的方法。首先回答下列問題以檢視你現在的組織是否已做好革命的準備：
有多少人了解產業革命在創造財富上扮演的角色？
有多少人知道如何計算現有事業的衰退率？
有多少人知道如何辨認及打破產業和公司的正統教條？
有多少人能從許多不連續的資料中萃取出獨到的看法？
有多少人擅於創造新事業觀念及改造舊事業觀念？
有多少人覺得自己對事業觀念創新負有責任？
有多少人了解行動主義原則，並知道如何從基層發起創新革命的行動？
有多少人知道如何以低成本、低風險實驗測試全新的構想？
有多少人正致力於把創新的設計法則應用到工作上？
創新的評估指標
很多公司都有實施所謂績效考核制度，但卻少有將績效考核結果真正有效地與獎酬制度連結，甚至發生獎酬不公的現象。尤其，大多數公司都有許多成本、效率、速度及顧客滿意度的評估方法，但獎酬的方向卻和這些指標大相逕庭。到目前為止，也很少公司會針對創新設立評估指標。
計算財富創造指數包括兩個步驟：界定領域，計算公司市場價值的變化，並與整個領域市場價值的變化來比較。
界定超越產業的領域，領域應該包括公司的垂直價值鏈中所有上下游公司，以及更廣的「價值網路」中供給互補性產品或服務的所有公司。
計算公司市場價值相對於領域價值的變化。
非食品零售業領域財務績效比較
財富佔有率 財富佔有率 財富創造指數
（%，1988年） （%，1998年） （1988-1998）
家庭貨倉
華爾商場
Gap服飾
亞馬遜網路公司 ∞
好市多（Costco） ※ ∞
華格林（Walgreens）
西爾斯百貨 ※
K商場
傑西潘尼百貨
玩具反斗城
資料來源：Leading the Revolution ：Gary Hamel著
創新的資訊科技
內部網路、電子郵件、新聞群組、網路即時傳訊，事實已經明顯到不須提醒：資訊科技已急劇地改變了組織的運作方式：數位式通訊穿透層層的官僚結構，破壞層級制度，使許多中階管理變成多餘，促成跨越全球的合作，連結遠距離的供應商網路，使每週七天、每天二十四小時式的技術支援普及全球，而這只是資訊革命的開始。奇怪的是，資訊科技的業者與專家對推動激進創新的貢獻卻相當少，極少公司因得助於資訊科技而加速事業觀念創新。
想像一個全公司的資訊科技系統，也就是一個創新網路，其設計是用來支持激進的創新，任何有一丁點新構想或有創新衝動的員工，都可把他的構想丟到全公司的「創意空間」（idea space），這基本上就是一個激進構想的線上市場。有一位「創新編輯」（innovation editor）會把類似的構想歸類，並把它們公布在公司的內部網路上。
創新管理流程
許多公司為了提升效率，花費十年改造核心事業流程，目標是要打通供應鏈的結：從供應商經由輸入運籌作業、製造作業、輸出運籌作業，到完成對顧客的承諾。戴爾電腦的送貨管理既快速又靈活。但是，儘管順暢的營運流程可達成極高的效率，戴爾的流動資本為負值卻無助於創新。
在多數大型公司中，創新的管道就像古建築裡的老式水管一樣，全新的構想被懸掛在古老、繁複的策略規劃流程、資金預算規劃流程、人員規劃流程，或產品發展流程。已經為提升效率而再造核心事業流程的公司，現在必須為了創新而改造它們的核心管理流程。若說供應鏈整合是為了縮短接獲訂單到送貨的時間，那麼，為創新而改造管理流程，則是要加快全新構想產生成果的時間 。
管理流程中有幾種對創新不利的盲點
大多數管理流程都是「行事曆導向」。新機會無法像那麼樣漫長地等待。
大多數管理流程都偏向守成而非成長 。
大多數管理流程都以現有事業模式為出發點。諸如對市場結構、價值鏈、成本假設、獲利來源等之傳統定義及典範信仰下，其所編織出來的管理流程的形式，卻與事業觀念創新者需要的流程格格不入。
大多數管理流程都以趨避風險為原則而設計。
創新之輪
你必須轉動「創新之輪」的PDSA創新循環，創新是包含下列元素的動態過程：
想像出的計劃（Plan of imagination 簡稱P）：異端份子及熱中新事物的人才能想像出新的事業計劃。
設計（Design 簡稱D）：利用事業觀念創新的原則，以這些構想為核心，設計出連貫的事業模式。
研究（Study 簡稱S）：研究包含實驗及評估兩大部分；進行小型實驗以測試事業觀念的活力，並加以調整；進行一、兩個或多個實驗後，
行動（Action 簡稱A）：根據評估及學習成果，決定是否擴大規模成為新事業，或進行另一項實驗。
激進創新的設計法則
以創新為能力
以創新為流程
P
D
S
行動主義
創新的技能
創新的資訊科技
創新的
評估指標
管理流程
創新之輪的新創新方案要素圖
A
轉動創新之輪
讓創新之輪快速轉動
循序漸進
讓顧客成為共同開發者
快速淘汰輸家，不好的事業觀念
創新組合
構想組合
實驗組合
新事業組合
從激進創新到公司策略
規模依然重要
一致性與累積性仍有必要
找尋策略的重要性
