《项目计划、进度与控制》读书笔记Yadove2009-3-6
图书和作者作者:詹姆斯·刘易斯博士美国著名的项目管理专家，美国刘易斯项目管理研究所的创始人。ISBN: 9787302056751 页数: 372定价: 出版社: 清华大学出版社装帧: 平装出版年: 2002-10-1
目录z项目管理总论z项目定义z项目计划z项目控制z项目管理其他问题z项目经理管理技能z领导、激励、团队、会议、时间、个人效力
什么是项目？z一种一次性的复合任务，具有明确的开始结束时间、明确的规模和预算，通常还有一个临时性的项目组。z定好时间解决问题—朱兰
什么是项目管理？z工具、人和系统；z组织实施对实现项目目标所必须的一切活动的计划、安排和控制；z过程决定任务的成败。
项目的四个约束条件zP：性能要求zC：项目成本及其他财务数据zT：项目要求的时间zS：工作的规模与大小
项目的四个约束条件z你只能决定其中的三个约束条件；z为一个已经延期的项目增加人力，只会使它更加延期—Brooksz如果你总是做你一直做的事，你就会得到你一直得到的结果；如果你一直在做的事没有什么成效，就需要改变做事的方式。
项目的四个约束条件z必须由实际操作业务的人参与制定计划；z如果你没有计划，你就无法实施控制。
什么是项目的成功？z交付了预定的标的；z得到了想要的结果；z符合干系人的期望。
项目管理5步骤z启动、定义项目；z战略计划；z实施计划；z执行监控；z总结经验教训、收尾。
刘易斯项目管理法
让你的组织相信项目管理z观念：一种对世界所持的信念，一种对现实的模式化理解；z所有的行为都是为了满足个体的某种的需要；z观念决定了我们的行为方式；z你无法在一个不相信项目管理的组织中推行项目管理；
项目经理的作用z为什么当项目经理？成功者和控制欲；z管理是积极主动的，而非消极被动的；z当你没有被赋予权威时，最好的方法就是去主动承担权威的角色。z许多人想成为管理者，却不想从事管理。
什么是管理z通过他人完成任务；z控制：对比进度与计划，并采取行动纠正任何偏离的情况；z取得控制的唯一方法就是让组织内的每个人都来控制其自身的行为；z管理与做事的陷阱。
扪心自问：我真的想成为项目经理吗？
项目定义z项目往往失败于开始，而非结束；z虚假的意见统一是没有处理好不同意见的结果，因为没有人意识到由不同的意见存在；z项目经理的首要目标是让团队对任务取得共识；
项目战略与技术战略z在一个严格完工期的项目中，最好不采用没有把握的技术；z最好把发明和开发分开；
计划制定的5个错误z项目经理独自制定计划；z不做计划；z时间底线越严格，计划就越重要。z计划太粗；z80H/2W原则z所有任务都有一个用来表示任务完成的标志
计划制定的5个错误z计划太细；z永远不要计划那些你无法控制的细节。z计划未考虑风险。z任何可能变坏的事都会变坏—墨菲法则
WBSz做什么？z谁做？z多长时间完成?z所需的资源？z化费的费用。z动宾结构。
WBS的作用z不遗漏任何重要的事情；z图表形象表示项目规模；z分配资源的基础；z有助估计每项任务的工作时间；z估算资源和人力资源成本。
进度？z工作总是拖到规定的时间才完成—帕金森法则z项目会积累延期，却不会积累提前时间—戈德拉特原则
风险管理z任何可能发生的会对项目的进度、成本、质量或规模产生消极影响的事件；z三步骤：识别、量化、对策z三对策：规避、减轻和转移
制作进度表z两种方法：z关键路径法：CPMz计划评审技术：PERTz帮助你找到所有可以同时进行的工作，产生最短的进度表；z任何系统的负荷都不应长期高于85%以上。
项目控制z比较你所在位置与应在位置，并在出现偏差时采取纠正措施；zEV挣值分析法跟踪进度；z没有报酬的加班并不是免费的；
项目进度预测z利用EV当前的斜率，线性地预测未来；z更好的办法是：对尚未完成的每项任务重新进行估计，并以此为基础来预测。
跟踪进度的两种错误z让人每周记录一次时间；z不记录无报酬的加班时间。
三种项目评估z项目状态评估；zPCTS目标达成否？z设计评估；z产品符合度z流程评估。z如何开展工作，哪些较好，哪些需改进
流程评估目的z学习如何改进工作表现；z如果你去搜查坏人，人们就会隐藏他们的错误。
多项目管理z一个人管理2-3个小项目就够了；z你的老板可能并不理解你正在做的事情。如果你不告诉它你的负担过重，他就无法了解。z任何事情的能力都是有限的。
项目管理方法论z通过什么事情来制作文件、执行和控制一个项目；z各项活动需要何种审批；z项目的各个方面由谁负责；z如何分清每个关系人的权利、责任和义务。
项目经理的领导能力z技术出身的项目经理会掉入做事的陷阱；
领导能力z将愿望转化为现实的能力；z让别人愿意去做哪些你认为应当去做的事情；z只有当你有追随者时，你才是领导者；z所有的行为都是为了满足人的需要；
领导能力z最强大的激励往往来自那些抽象的需要；z领导本质上是一各影响的过程；zVIP追随战略：z远景(Vision)z参与(Involvement)z坚持（Persistence)
实施领导的5种基本实践z挑战过程；z激发共同远景；z放手让别人去做；z领导的模范作用；z激励信心。
怎样实施领导？z你总能从别人身上得到你所期望的东西；z行动比语言更有说服力；z正确的领导模式取决于追随者的成熟度
人员激励z发自内心的一种动力；z内在的激励才是持久的；z让人们从他的工作中找到内在的激励；
人员激励z外在激励只有当外部奖赏存在时才存在，一旦奖赏消失，人们便不会再做同样的事情；z并非金钱本身在激励你，而是用钱能做到的那些事情让你心动；z怎么对待谁也不想做的事？--平均分配
两个激励理论z马斯洛的需求5层次z生物本能、安全、社会、尊重、自我实现z当人们找到一种能完全表现自己的方式时，便不会太在意低层次的需求zHerzberg激励-保健因素z保健因素：令人失望、不满和灰心z激励因素：令人兴奋
两个激励理论z生物本能、安全、社会=保健z尊重、自我实现=激励
激励前自问：z某人在这个工作上有表现良好的潜力吗？z有意愿在这个工作上有表现良好吗？
寻找激励模式z工作：真正喜欢、渴望和投入去做的事情？z爱好：愿意化更多的时间去进行的兴趣？z希望：一直想做却从来没做过的事？
项目组团队建设z团队：一群忠于某个共同目标、一起愉快工作，并形成高质量成果的人。z特征：z暂时性；z不拥有项目组成员；z多专业。
WIIFMzWhat’s In It For Me?其中什么与我有关？z要我做什么？z我能从这种经历或自己所做的贡献中得到什么？
项目经理的主要目标z在满足组织需求的过程中，同时帮助下属满足他们自己的需求。要做到这点，你就必须让下属发现工作中的意义。z告诉小组里的每一个成员他的贡献是重要的—每一个成员。
更加的投入z经常交流是必须的；z所有成员都必须为小组目标努力；z把组内的竞争保持到最低的限度；
奖励z如果我们仅仅奖励表现突出的个人，小组就没有合作的动力,剩下的只有竞争；z少量的个人奖励和更多的小组奖励z你无法在与人竞争的同时与他人合作，要把小组内的竞争保持在最低的限度。
通过项目管理建设项目组z让小组全员相信自己的工作有价值，对项目有贡献；z全员参与制定项目计划；z通过一项纯社交活动开始你的项目—一次宴会、野餐或体育比赛；z如果你从来不接触小组的其他成员，就很难把自己当成一个小组成员，每隔一段时间就把小组成员集合在一块，哪怕只是电视会议！
沟通z积极倾听，不时复述。z先入为主：z人们总是喜欢听到自己希望听到的东西。z自己认为对方明白。缩写词IPO。
处理事物的顺序z首先处理目标，然后是角色与责任，再次是方法，最后才是关系问题。z管理人的行为而不是他们的态度或感受。z项目经理自我改进，问成员两个问题：z有没有你们想让我做而我没有做的事？z有没有我在做而你们不想让我做的事？
给成员权利和责任z你不能只让人们承担责任而不给他相应的权利；z如果你不冒风险，就永远无法知道一个人的水平及是否值得信任；
工作令人满意的五个条件z有明确的目标或方向，并能说明原因；z有如何实现目标的计划；z有完成工作所需的技术和资源；z有衡量工作表现的方法；z有明确的权利，以便在出现偏差时采取纠正措施。
小组决策z决策：对备选项进行选择；z一项正式的决策如果遭到大家非正式的反对，也是没有用的；z如果所有是小组决策都要大家一致同意，你可能把全部时间都化在决策会议上；
管理会议z大家一起制定会议规则并都签字同意；z会议目的：z传达信息、获取信息、决策和解决问题z每次会议不要试图处理两个以上的问题；
总体会议指导原则z任命一名计时员；z用白板纪录会议过程；z24小时内公布会议纪录；z提前告诉每位参加者应当准备什么？
协调会议z处理跑题；z记在一旁z处理情感；z感受—事实—解决z处理唱反调；z反对者提出建议
时间管理z事情分成四类：z紧急重要z紧急不重要（领导安排的临时工作）z重要不紧急z不紧急不重要
价值法z价值：对你重要的事情；z工作与家庭z明确你的价值：z横梁的故事；z假如生命只有最后三天；z你的传记里留下些什么？z价值排序；z现在是生活是否与你最重要的价值一致？
80/20法则z80%的成果来自我们20%的行为；z保持与老板的优先顺序一致；
改善z做一个时间纪录；z学会估计；z处理好大事；z人们总喜欢回避那些大的、特别是不愉快的工作；z让别人做、一点一点去做。z争取平衡；
改善z任何承认自己太忙而没有时间改进方法的人就已经承认自己失败；z总是没有足够的时间把事情做好，但又总有时间返工重做；z没有结果的反馈就不会学到东西。
提高个人效力z效率：把事情做好；z效力：做正确的事情；z我们要求每个人都擅长所有的事情，其实这只是迫使他向平庸转化；z如果和群体中的所有成员一样，你就永远走不到群体的前面；
提高个人效力z制定人生计划；z如果你不去尝试，就不会有失败。失败至少可以表明你确实去做了；z自己对自己的反馈应着眼于行为本身，而不是一味地批评自己。z你做了什么或没有做什么才导致失败？找到行为上的原因，就可以纠正。
刘易斯项目管理法
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