如今中国互联网行业的巨头们都
在大肆圈地、抢占目标市场，势在为
广大网民解决所有在线生活问题。其
中，百度、阿里巴巴和腾讯三家巨头
在如此竞争激烈的互联网行业中就占
了近七成份额，成为互联网的三大巨
头BAT。一直以来，BAT在各自擅长
的领域越来越成功，百度擅长搜索引
擎 ，腾讯主攻游戏和社交，阿里巴巴
擅长做电商。而在2013年后，三大巨
头竞相使出自身优势，不仅在自己擅
长的领域大显身手，并且对自己没有
的业务也提前展开战略布局。同时，
BAT的各种业务也是不断交叉重叠 ，
在其行业布局的指引下，通过资本运
作 ，或者构建新产品线的方式极力渗
透到互联网的各个领域。
一
、 并购双方基本情况
1．并购方：阿里巴巴集团控股有
限公司简介。阿里巴巴集团 (Alibaba
Corporation)，始于 1999年 的B2B互
联网贸易市场平台，由马云领导的团
队一手创办，现已成为中国境内最大
的网络公司和世界第二大网络公司，
并于2014年9月19日在纽约证券交易
所正式挂牌上市。
自公司开创以来，阿里巴巴团队
先后设立了网上支付、消费者电子商
务、企业对企业网上交易市场以及云
计算等领先业务，而近几年更是热衷
于开拓手机操作系统、互联网视频和
无线应用等领域。阿里巴巴的目标是
形成一个协同、开放、繁荣的电子商
务生态系统，同时对消费者、商家以
及社会经济的发展做 出贡献。基于
此，阿里以前瞻式投资为手段，行业
布局为出发点，最初关注的是新浪微
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博 、陌陌、UC这类的社交平台，通
过投资入股的方式将阿里电商信息嫁
接到被投资方以增大移动、社交终端
的流量。之后借助020模式的快速发
展，投资于快的打车、高德地图等企
业，以加强实体企业与互联网经济的
有效结合。而布局物流行业，主要基
于提高物流配送效率，为跨境电商物
流的发展奠定基础。而控股天弘基金
与恒生电子，成立蚂蚁金服集团也足
以暗示阿里涉足金融的决心。
2．被并购方：上海拉扎斯信息科
技有限公司 (饿 了么)简介。 “饿了
么”网站上线于2009年4月 ，是一家
国内较早的在线外卖订餐平台，整合
了线下餐饮品牌和线上网络资源，建
立了完善的外卖商业生态体系，搭建
了外卖物流配送网络，用户可以方便
地通过手机、电脑搜索周边餐厅，在
线订餐、享受美食。作为020平台，
饿了么的自身定位是连接 “跟吃有关
的一切”。截至2015年12月，饿了么
业务已覆盖超过300／卜城市，饿了么
交易额 突破 1亿元 ，日订单量超过
330万单 ，创下外卖020行业新高。
饿了么自营配送队伍已超过6000人，
蜂鸟配送员超过50万人。饿了么旗下
供应链平台 “有菜”日交易额已超过
600万元。2015年12月外卖市场整体
交易规模达70．9亿元，环比增长超过
10％。各大外卖厂商中，饿了么以
34．1％的整体份额占据市场第一。
二、并购动因
1．阿里巴巴。由于拥有强大的客
户资源，阿里巴巴在金融领域做得是
风生水起，但其在020领域的业务对
接方面还有一些不足。与腾讯、百度
这两大强敌相比，阿里巴巴已趋放
缓，接连错失本地生活服务和在线旅
游服务，将对阿里巴巴020产业的后
继成长产生更大影响，同时，马云也
意识到本地生活服务是五六点钟的太
阳，因此阿里巴巴不得不在这方面想
办法。阿里巴巴曾经也尝试着打造本
地生活服务类APP，并且复活了为消
费者提供评论分享、消费指南的口碑
网，在口碑接人手淘和支付宝两个超
级APP，增速确实很快，但在点评类
网站中口碑网的市场份额不及由大众
点评牵手美团成立的新美大。若要用
口碑网与新美大抢占市场，阿里巴巴
在短期时间内难以迅速缩短差距。因
此，对于阿里巴巴来说，与自己从头
辛苦打造相比，直接买下一个发展良
好且有口碑的生活服务商是更好的选
择，而饿了么正是阿里所需要的外卖
服务商。
2．饿 了么。近两年，随着我国互
联网餐饮外卖市场交易规模持续攀
升，网络巨头们也纷纷投入到外卖市
场中来 ，2013年1 1月美团网旗下的美
团外卖正式上线 ；2014年1月，大众
点评上线外卖频道；同年4月，百度
并购糯米之后也推出 自己的外卖服
务，接踵而至的是巨额补贴大战，如
红包、满减、第二单免费补贴，都体
现出外卖平台抓住用户的决心。网络
外卖市场的烧钱程度不容小觑，在
“烧钱企业大佬排名”中，饿了么以
月均补贴过亿占据第二。同时，饿了
么从创立伊始，至今已经进行了从
A—F的多轮融资，其快速扩张也为其
发展埋下了隐患。
三、并购类型和模式
阿里巴巴并购饿了么，从行业隶
属关系看，双方同属于网络行业，但
业务重点不同，阿里巴巴从事电子商
务，饿了么的业务重点是网上订餐 ，
所以，属于一种纵向并购；同时，双
方系经过谈判协商最终达成一致意
愿，故属于善意收购。阿里巴巴为了
实现饿了么与口碑更好的融合，必须
掌控公司的控制权，因而采取的方式
是股权投资。
阿里巴巴并购饿了么属于互补兼
容模式。阿里巴巴的电子商务市场已
经成熟，并无更大发展空间。而饿了
么单纯做网上订餐 ，利润并不大。阿
里巴巴通过并购饿了么，可以实现电
子商务和餐饮020业务的协同合作，
由跨界并购到产业协同，进而更快地
实现从生意平台向生态平台的转型。
对于饿了么，背靠阿里，能够获得资
金和技术上的帮助，同时继续独立运
作，这对 日后在正面战场上能否与新
美大、百度糯米继续抗衡，无疑是最
保险的战略举措。
四、并购后的发展前景
1．并购优势分析。阿里巴巴是互
联网三巨头之一，饿了么是新兴产业
中处于发展期的较小规模的公司。此
前，阿里巴巴甚至已经给美团留好了
淘点点 的人 口，准备把美 团纳入囊
中，建立自己的线下阿里帝国，但是
阿里巴巴没有完成对美团的控制，反
而是腾讯不动声色的主导了美团与大
众点评 的合并 ，掌握 了一个 占据
020绝大部分市场份额的新盟友。对
阿里巴巴来说，失去美团已经无法避
免，因此不得不放弃美团，转而出售
手里美团的股份。另外 ，与新美大、
百度糯米相比，饿了么的核心竞争力
在于即时配送网络，即为依托社会化
库存，可满足45分钟内送达要求的配
送方式。阿里巴巴并购饿了么是基于
战略考量，仅给饿了么提供资源和协
助，全力扶持后者发展，并购不会在
短期内给阿里巴巴带来明显的财务绩
效提升，但随着饿了么日后的发展壮
大，将给阿里巴巴带来的商业价值不
言而喻。
2．并购风险分析。 (1)企业并
购整合风险分析。对于一向投资即希
望掌握控制权的阿里而言，本次投资
饿了么务必谋求业务协同和控制，这
就需要阿里解决 “如何整合 ”的难
题。企业并购后促进并购组织融合为
一 个功能性整体的过程称为整合，而
融合则是将相关冲突化解，即整合要
达到的目标。并购后整合的成效直接
关系到并购能否最终成功 ，这里的
“整合”，不仅是一个资源整合的过
程，而是一个文化整合的过程。阿里
要实现饿了么与口碑的融合 ，抢占餐
饮020领域的市场份额 ，这就不只是
要简单地将双方业务进行整合，而是
要如何在并购后使二者在企业文化上
融为一体，这无疑是一个比资源整合
更漫长的过程。 (2)支付方式带来
的财务风险分析。阿里巴巴以l2．5亿
美元人股饿了么，采用的是现金支付
方式，这种方式也是我国企业并购实
施最常用的方式 ，简单明快便于操
作 ，最大的好处就是能够快速控制目
标企业，对于一向投资即希望掌握控
制权的阿里而言，本次投资饿了么务
必谋求业务协同和控制，而这种支付
方式并非是最佳的选择。
五、思考与启示
1．关注并购后资源整合，达到并
购目的。企业并购的目的是通过实施
并购和并购后的整合，获得企业发展
所需的资源和能力，构筑和强化企业
的核心能力，实现自身竞争力的提
高。在进行了大规模投资并购后，阿
里 巴巴逐步形成了以 020电商平台
为主体的互联网大生态圈，范围涉及
包括社交移动、文化产业、金融支
付、物流服务等多个层面。但是阿里
巴巴目前总体还停留在产业布局阶
段，各产业之间没有形成协调统一的
产业链， 因而造成并购后的积极效
应不显著。以阿里巴巴的经验教训为
例，并购活动与并购整合，两者相辅
相成 ，缺一不可。
2．并购要服务于公司的总体发展 Ifl
标。当今互联网企业受移动互联网发展
大环境的影响，纷纷加入互联网并购浪
潮大军，强势企业通过并购弱势企业实
现产业格局的扩大以及市场份额的增
]JI1；弱势企业则投靠强势企业，获取充
足的现金流，以谋求生存发展机会。在
这样的大背景下，互联网企业普遍存在
盲目并购的隋况。互联网巨头们依靠强
大的现金流，迅速占据互联网大生态圈
的方方面面，却忽视了企业的战略目标
及发展方向，造成盲目并购的情况。因
此，互联网企业应当制订更为明确的战
略发展目标，有规划、循序渐进的进行
并购投资活动，以达到发挥最大的市场
效应。
3．互联网企业需要并购以获得规
模经济优势。像阿里巴巴这样的互联
网巨头企业看似十分强大 ，但其仍然
需要利用并购和投资的方式去完善其
运营模式中的一些不足，以获得规模
经济优势，拉大与竞争对手的距离，
这也可能是这些互联网巨头企业维持
其优势地位所必须采取的一种方式。
也反映了当前国内互联网行业的现实
问题：中小型互联网公司在发展壮大
的过程 中由于缺乏资金、技术等问
题，竞争不过巨头，最后委身于另一
个准备在此方面大展身手的大型互联
网公司，以形成优势互补。
(作者单位：西南大学经济管
理学院 )
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