打造企业组织转型执行力
——以文化转型推动企业的组织变革
以文化转型推动企业的组织变革
内容提要：作为提升组织执行能力、推动文化变革的重要手段，企业文化建设、文化转型日益受到企业高层的重视。提升价值观管理能力，提升企业软实力的需求也正在成为提升企业团队领导力的重要内容。但是，如何将文化理念转化成企业的执行能力？如何提升管理者应对文化建设、文化转型的领导力？本课程从企业管理实践的角度，向学员介绍了运用《SP-GAME》方法，提升企业文化、推动文化转型的要素、流程、方法和要点，并特别就广为关注的企业购并文化冲突分享一些有益的经验。
课程大纲
组织变革的企业文化挑战
企业文化的内涵与实质
企业组织能力与企业文化
企业文化转型的误区
企业文化转型的《SP-GAME》方法
影响企业文化转型的三个问题
解决企业购并中的文化冲突
组织变革的企业文化挑战
为什么要注重企业文化
企业间的竞争已由拼关系、拼机会、拼产品，发展为企业间组织系统能力的较量。
涉及组织变革的企业转制、战略转型、收购兼并几乎已成为目前优秀企业谋求持续发展的共同手段。
“成也文化、败也文化”
业文化对于企业长期经营业绩有着重大作用
企业文化不容易改变，可能成为业绩增长的束缚
国内案例：万科、华为、同仁堂、美的、海尔
国外案例：附表
企业文化可以创造利润（国外案例）
1977~1988年期间，企业文化力量雄厚，企业经营业绩卓著公司一览表
惠普公司
道琼斯
纽约时报
布希公司
沃尔玛公司
股票价格年均增长率
资本年均
回报率
经营业
绩指数
企业文化分
（1＝雄厚5＝脆弱）
公司名称
资料来源:<企业文化与经营业绩>
1、为什么要注重企业文化
企业文化可以伤害经营业绩（国外案例）
1977~1988年期间，企业文化力量雄厚，企业经营业绩较弱公司一览表
希尔斯公司
P&G公司
K-马特
运通公司
花旗银行
股票价格年均增长率
资本年均
回报率
经营业
绩指数
企业文化分
（1＝雄厚5＝脆弱）
公司名称
资料来源:<企业文化与经营业绩>
1、为什么要注重企业文化
都是文化惹的祸：
——这些企业在过去都曾有过异乎寻常的成就：
花旗银行在20世纪初已是美国规模最大、实力最雄厚的银行， 20年间资产翻了五倍；
希尔斯在60年代的规模比竞争对手大五倍以上；
通用汽车业绩卓著，全球最大的企业集团；
运通公司曾是全球最大的轮胎、橡胶企业；
K-马特曾创造10年纯收入增长600%以上；
P&G曾是全美首屈一指的包装产品企业；
2、为什么要注重企业文化转型
通用汽车：
财务老总制定经营计划；
重视规模经济效益，忽视其他效益因素；
决策总是基于世界处于稳定的假设；
劳资关系对立，经济损失；
希尔斯公司：
权力分散的文化导致内部山头独立，妨碍变革；
不了解市场和消费者，内部倾轧；
2、为什么要注重企业文化转型
运通公司：
权力过度集中、官僚作风严重
P&G公司：
看重分析、强调规范、求稳不冒险的文化风格；
K-马特公司：
缺乏位顾客服务的敬业精神；
花旗银行：
华而不实的浮夸风气导致市场份额下降、客户流失的困境；
都是文化惹的祸——企业文化需要变革：
3、企业决策层的企业文化疑惑
企业文化到底是什么？文化问题出在哪里？
怎么才能管好企业文化？文化能管理吗？
如何建立战略导向的企业文化，而不是写一个文化读本？
如何使企业文化真正成为组织系统能力的重要支撑？
怎样利用企业文化推动组织变革，而不是阻碍变革？
课程大纲
组织变革的企业文化挑战
企业文化的内涵与实质
企业组织能力与企业文化
企业文化转型的误区
企业文化转型的《SP-GAME》方法
影响企业文化转型的三个问题
解决企业购并中的文化冲突
企业文化的内涵与实质
企业文化的概念
在企业在经营实践过程中，由企业管理者倡导的，在大部分员工中逐渐形成的共同的价值观念、行为模式、感觉氛围、企业形象的总和。
企业文化是企业的独特个性、企业的软实力、企业的生命源泉。
企业文化的建设需要满足与战略系统相匹配的要求和与组织能力系统相匹配的要求
企业文化依靠系统发挥作用。企业文化系统由四个要素构成——共同的价值观念、共同的行为模式、共同的感觉氛围、外在的企业形象。
企业文化的内涵与实质
企业文化四个层面的内涵：
共同的价值观念——企业决策者主导和倡导的，支撑企业发展的使命、宗旨、核心价值观、战略愿景等一系列价值观念、价值主张。
共同的行为模式——包括由共同的行为意识、行为能力、行为实践构成的行为习惯和相应的行为结果。
组织生存的凝聚力
企业文化转型的阻力
环境条件不同，表现理念的行为模式不完全相同
企业文化的内涵与实质
企业文化四个层面的内涵：
共同的感觉氛围——组织群体共同的心理契约，形成了大家习惯的感觉氛围，这个氛围也是我们通常讲到的文化氛围。
文化氛围可以感觉得到
是企业价值理念和行为模式带来的结果，
文化氛围的管理和改变需要从价值理念和行为模式来入手
外在的企业形象——外部利益相关者对企业的感受和认识。
是企业价值理念、企业员工行为模式的结果和表现
是员工共同感觉氛围的外在延伸
理念与原则
流程与制度
礼仪与习俗
品牌与形象
精神文化
制度文化
行为文化
品牌文化
企业文化的4层次结构
从社会层面看企业文化的实质
人类文化
企业文化
团
队
文
化
个人
区
域
文
化
行
业
文
化
民
族
文
化
国
家
文
化
业
务
文
化
小环境
大环境
文化改造环境
环境塑造文化
企业文化的金字塔模型
企业文化的实质——从员工行为层面看文化
社会角色与价值观
自我形象
内在特质
动机
知识
技巧
文化是员工的知识、技能、价值观、自我形象、特质及动机等的有机组合。
文化的层次
文化的误解
文化的开发
课程大纲
组织变革的企业文化挑战
企业文化的内涵与实质
企业组织能力与企业文化
企业文化转型的误区
企业文化转型的《SP-GAME》方法
影响企业文化转型的三个问题
解决企业购并中的文化冲突
企业组织能力与企业文化
组织执行能力诊断提升《SP-GAME》模型的理论依据
员工行为
企业战略
战略实现
支撑员工行为的硬件：
流程与组织
目标与资源
员工能力
支撑员工行为的软件：
价值牵引
动力系统
文化氛围
领导推动
组织执行能力有赖于全体员工协同一致、有效的工作行为
战略导向的组织绩效与企业文化模型
外部关注
内部关注
灵活性
稳定性
适应性
一致性
参与性
任务性
愿景共识
战略目标
模式要素
核心价值观
接受与认同
协调与整合
创造变革
客户导向
组织学习
授权赋能
团队导向
能力发展
企业组织能力与企业文化
组织能力提升需要四个象限的12项指标：
企业内员工整体行为的适应性、任务性、参与性和一致性是决定企业组织执行能力的关键特征
组织变革需要围绕员工行为，关注12项指标的系统改变
企业文化与组织能力有着紧密的相关关系
企业文化必须支撑组织能力的指标系统
不同的组织能力要求不同的文化指标匹配
组织变革要求文化做出相应的系统变革
稳定性
内部运营
灵活性
外部发展
和谐导向
控制导向
创新导向
行动导向
员工导向
结果导向
长期导向
客户导向
P-目标型
E-创新型
I-支持型
A-规则型
鼎吕顾问的组织能力与企业文化模型
——组织绩效导向的企业文化定位
丰田的4P模式——加速流程、杜绝浪费、改善品质的典范
4、持续
解决根本问题（problems）是企业不断学习的驱动力
企业组织能力与企业文化
3、发展员工（people）
与事业伙伴（partners），为组织创造价值
1、长期理念（philosophy）
2、正确的流程（process）方能产生优异的成果
组织系统变革是基础——XX集团战略变革
“从定位低端、粗放扩张向中高端定位、卓越管理式发展转变”
战略变革的组织思维与行为特征：
产品型思维——客户导向型
职能管理型——价值服务型
粗放型运作——精确性管理
过程控制型——卓越业绩型
严格执行型——学习创新型
行政管控型——品牌经营型
组织系统需要变革，要建立危机感、紧迫感、责任感，适应变革要求的组织行为、固化新的行为
企业战略调整
组织行为调整
新的战略实现
战略定位明确后，变革成功的关键是组织的变革：全体员工的思维、行为、习惯是否支撑新的战略。
课程大纲
组织变革的企业文化挑战
企业文化的内涵与实质
企业组织能力与企业文化
企业文化转型的误区
企业文化转型的《SP-GAME》方法
影响企业文化转型的三个问题
解决企业购并中的文化冲突
企业文化转型的误区
企业文化转型的误区：
从企业外在形象入手——表里不一、恢复原型
从企业感觉氛围入手——表面和气、回报不佳
从共同价值观念入手——理念先进、依然故我
从员工行为规范入手——规范严格、缺乏执行
抓住解决问题的关键：
需要系统思考、有效整合、切中关键
文化转型有效、可控的工作切入点：战略为导向、员工行为为核心
——紧紧围绕企业的价值理念，根据企业的实际、经营管理的需要和组织变革的要求，建立、或者改变员工的行为习惯。
企业文化转型的误区
企业文化的本质是员工的行为，文化转型的焦点是员工行为的转变：
行为意识的转变
行为能力的转变
行为动力的转变
行为结果的转变
组织执行能力提升的关键：企业内员工整体行为的适应性、任务性、参与性和一致性。
12项具体指标为改变员工行为习惯、为企业文化建设提供了明确的管理要素
12项具体指标是通过企业文化提升组织系统能力的有效指引
课程大纲
组织变革的企业文化挑战
企业文化的内涵与实质
企业组织能力与企业文化
企业文化转型的误区
企业文化转型的《SP-GAME》方法
影响企业文化转型的三个问题
解决企业购并中的文化冲突
企业文化转型的《SP-GAME》方法
企业文化的系统作用机制
企业文化转型的木桶模式
企业文化转型的《SP-GAME》方法
企业文化转型的核心流程
企业文化变革的流程工具
联想集团的文化体系
企业文化建设的系统作用机制
保持核心
刺激进步
员工
行为
客户
行为
战略
选择
基本
理念
制度 流程
管理
行为
鼎吕顾问的企业文化转型的木桶模式图
为谁做
怎么做
谁来做
文化沟通
文化落实
文化审计
文化创新
领导核心
管
工
工
文
化
专
职
理
团
队
全
体
员
全
体
员
公司长远发展
公司战略
业务和部门
全体员工
外部用户
合作伙伴
企业文化转型的《SP-GAME》方法
目标资源系统G
Goal
文化系统E
Environment
动力系统M
Motivation
流程系统P
Process
战略牵引S
Strategy
能力系统A
Ability
明确的企业发展方向：
使命、远景、价值观、战略目标、战略定位、业务模式与核心能力落实
协同高效的管理平台：目标体系、资源预算、
流程体系、组织设置、岗位职责落地
有效配置的员工能力：
支撑战略、适应管理平台的能力体系、能力建设与发展
支撑文化与激励环境：
促使员工行动、赋予员工能力、激励员工意愿、推动员工行为
共享的价值观念
Step 5
企业文化审计
企业文化定义
企业文化传承
Step 4
Step 3
Step 2
Step 1
企业文化固化
渲染战略转型与文化变革的必要性
调查组织的文化优势和不足
确定针对新战略所需要的新文化
确定增减那些文化要素
发展共同愿景和定义核心价值观
通过行为和案例来阐释文化
发展新的领导力及其计划
领导团队对文化变革的承诺
自上而下传承公司文化
把文化与业务、管理链结
人人有明确的要求和结果
鼓励和支持一线部门
各级领导团队身体力行
明确关键岗位的职责
改变绩效考评和激励机制
改进人员管理的流程
持续沟通新战略与文化
定期考评文化建设成果
及时对进步进行奖励
定期举行庆祝活动
鼎吕顾问企业文化变革的核心流程
企业文化改进
企业文化系统转型的流程工具
输出
输入
流程活动
战略定位与价值取向：
明确的企业远景、战略目标、价值链、业务模式
明确的成功关键驱动要素、战略措施、战略流程
明确的组织架构、部门职能
明确的使命、核心价值观、经营理念、行为准则
流程系统与目标系统：
业务流程与部门/岗位责任
岗位职责与衡量标准
关键业务活动和KPIs
能力系统：
人力资源规划与策略
员工素质标准、关键行为、关键岗位任职资格考核标准
企业文化纲要与文化建设手册
企业文化要素在公司薪酬奖励策略与管理流程规范中的体现
企业文化要素在各级部门行为态度考核、管理规范与团队薪酬回报中的体现
在管理者关键行为、任职能力考核、员工工作行为与态度、任职资格考核中的体现
企业文化要素相关技能培训计划与规范
相关活动策划与计划
文化建设与管理流程
三位一体的文化建设
领导力提升
企业文化建设的四个层次：
原则层：使命远景、经营理念、核心价值观、企业行为准则
制度层：经营准则、员工行为标准、素质模型、任职资格
行为层：具体表现为技巧、方法、标准、工具、培训等
示范层：案例、故事、活动、事件、展示
流程工具——文化建设与管理流程
文化建设的三位一体模式：
培训学习：各种培训活动，倡导适应变革的学习创新型团队
媒介宣传：报纸、网站、宣传栏。树立与推广典型人与事建立良好的团队激励氛围——自我激励
文化活动：发动全员参与，开展学习、研讨、演讲等相关文化活动，通过寓学于乐，让员工认同、体行文化。
三位一体平台
设立行为标准、实施绩效考核保障文化行为的落实
流程工具——三位一体的文化建设体系
流程工具——企业文化氛围建设7要素
传说故事
礼仪庆典
文化网络
英雄人物
领导风格
企
业
环
境
核心
价值观
文化建设的四种方法：
文化宣贯：通过培训、传播平台等让员工认识、了解企业文化
文化渗透：将公司经营理念、价值观融会 到制度规范、工艺流程之中，规范员工行为；树立“企业英雄”，引导员工行为，让企业文化落到实处
文化渲染：通过传播平台、传播媒介，在公司内外部营造良好的氛围，宣传企业文化，进而影响员工，让员工自觉遵守公司倡导的行为准则。
文化培植：提供良好的学习土壤，通过个人学习、团队学习，不断丰富、提升价值观体系。
流程工具——三位一体的文化建设体系
内部运营
灵活性
外部发展
稳定性
指导者
检查者
协调者
激励者
革新者
谈判者
生产者
指挥者
营造积极向上的氛围
投入、奉献
把任务转化为成效
惟生产率和利润
设定战略和明确目标
设计组织和制定政策
关注成果和产量
惟生产率和利润
通过组织来分派任务
协调和处理各种危机
关注技术和内部问题
流程的维护和巩固
检查规则执行和计划进展
关注细节和文件记录
注重等级和官僚
流程的维护和巩固
倡导 协同作业
鼓励员工参与
注重开放、坦诚
促成共识和团结
提出发展愿景
倾听员工意见
赞许员工的成就
发展人员技能
拥有对未来的愿景
认识到重要的趋势
使持续改进成为可能
倡导变革
政治与战略意识
有效谈判来影响他人
获取外部资源
注重形象、品牌
创新-改进
目标 - 生产
规则-控制
支持- 融合
流程工具——鼎吕顾问企业文化提升与领导发展模型
企业文化-百年联想的根基
机制、文化
物
流
采购、研发、
生产、销售、服务等
屋顶：运作层面的管理
围墙：流程层面的管理
地基：基础层面的管理
资
金
流
信
息
流
案例——联想集团的文化体系
鸡尾酒文化
2006 ~
初创文化
1984 ~ 1988
严格文化
1997 ~ 1999
舰队文化
1994 ~ 1997
亲情文化
1999 ~
服务文化
20 01 ~
高绩效文化
2004 ~
大船文化
1988 ~ 1994
联想从20平米小房子变为世界500强
--联想的战略、组织与文化变革
灵活自主
过程控制
外部发展
内部运营
成就客户
精准求实
诚信负责
创新型
目标型
支持型
规则型
创业创新
联想文化螺旋发展模型
历时一年，累计进行125场，培训了157位干部讲师，先后有5000多人参加了培训，改善数千个管理中的问题，分享了上万条联想文化案例。
这场活动是整个公司对核心价值观的一次集体学习和精神洗礼，用核心价值观来统一全员思想，优化了联想的日常管理，极大地提高了组织凝聚力和创造力。
自上而下，干部布道；针对问题，全员改进
联想企业文化优化案例分析
联想把核心价值观变成企业文化
员工关爱
庆典礼仪
工作环境
评选激励
学习发展
经理示范
垂范与传承
内部沟通
阳光大厅、奥运展厅、荣誉墙、长城墙、标识更换、信任小店、工作环境布置
价值观考核、敬业度调查、管理气象站、360评价、风范奖、super star
文化手册、入模子教育、指导人计划、价值观培训、案例评比、9格图、TOP100
C-time、Same-time
culture-jam 、CEO在线、进步信箱、大头猴信箱、杂志报纸、网站、战略沟通会
工间操、生日蛋糕、春节联欢会、绿植、团队建设、国内外旅游、期权股票、企业年金
联想之歌、升旗仪式、无总称谓、迟到罚站、高效会议、庆功宴、渠道大会
优化组织结构
优化制度流程
Lenovo 的价值理念
-应用理念
-核心理念
经过系统提炼，作为指导日常企业经营的具体原则。
战略理念：“贸-工-技“战略路线、”碗里-锅里-田里”业务策略、“二元化”的发展战略
经营理念：“毛巾里边拧水“（低成本的策略）；“木桶理论” ；”指头理论”
管理理念：“管理三要素“-“建班子/定战略/带队伍“
人才理念：人才选拔-“三心” （责任心-上进心-事业心）；人才使用-“赛马中识别好马” ；人才发展-“给您没有天花板的舞台“；人才保留-“把个人追求融入到企业长远发展之中“，人才培养：“做纳鞋底-做短裤-做西服“。人才评价：德才兼备，以德为主；业绩导向，能上能下。
市场理念：“让用户用的更好 ”
服务理念：“用心服务”
生产理念：”精益求精”
创新理念： “每一年，每一天，我们都在进步” ，“大胆假设，小心求证”
做事风格：“认真-严格-主动-高效” ，“做发动机“、”做事三原则”
做人风格：“平等-信任-欣赏-亲情” ，“三个取信“，“对内协作，对外亲和” ……
通过系统梳理和提炼，准确阐释公司核心理念，为企业长期经营提供根本指针。
愿景：未来的景象和目标 高科技-国际化-服务
使命：存在的价值和理由 为客户-为员工-为股东-为社会
核心价值观：公司和个人日常决策与行为的基本准则
成就客户-精准求实-创业创新-诚信正直
公司日常经营管理一切活动的根本指导原则和方针。
包括使命、愿景、战略目标、核心价值观、行为准则、职业操守、人才理念、市场理念、质量方针等，系统阐释公司的运营与管理哲学；
落实
内涵
联想企业文化举例
在核心理念的指导下，结合日常经营的需要，落实到组织日常运营的各个方面：
组织设计：国际化的矩阵式组织
业务流程：基于ERP的财/物/信等流程再造
管理制度：基于目标-考核-激励的管理制度梳理
HR流程：“核心胜任力+专业胜任力”+”领导力模型”
人员选拔政策
人员考核政策
人员奖惩政策
人员发展政策
……
公司日常运营中的主要经营管理中共同的规范与细则。包括组织设计、制度、流程、素质标准、选拔－考核－奖惩的标准等；
制度与流程
落实
内涵
层次
联想企业文化举例
决策方式：
决策三准则；做事三原则
开会方式：
“会议三步曲”;会议纪律,“迟到罚站”;ppt放映规则、跨文化整合中开会发言原则等
沟通方式：
沟通四步骤，主页/邮件/会议/面对面：“午餐会”/”进步信箱“/”c-time”/”刺儿梅“/“鸡尾酒计划”
称谓方式：“无总称谓”
庆祝仪式：“水果宴”/”香槟宴“/”生日蛋糕“
表彰仪式：季度/半年/年度表彰/联想风范奖
入职仪式：“入模子培训”/指导人计划
公司歌曲：“联想之歌”
新年仪式：“圣诞节”/春节团拜会
接待礼仪：正式着装/”投诉处理三准则“
……
员工日常的共同做事、交往的方式与规则。例如：决策形式、开会方式、沟通方式、称谓方式、庆祝仪式、表彰仪式、入职仪式、公司歌曲、节日仪式、待客礼仪、职业素养等等。
习俗与礼仪
落实
内涵
层次
联想企业文化体系
VI设计与推广
VI 设计
员工形象
产品形象
企业环境
企业形象
建筑环境
企业形象战略
公共关系：
危机管理：
媒体关系：
内外沟通：
市场品牌推广
品牌战略-Legend-Lenovo-Top-Global
品牌管理- lenovo –think (pc-Mobile)
市场活动
通过员工、产品、客户、环境、社区等方面展示的企业形象和品牌建设。例如：企业环境布置、VI设计与推广、品牌推广、市场活动等等。
形象与品牌
落实
内涵
层次
课程大纲
组织变革的企业文化挑战
企业文化的内涵与实质
企业组织能力与企业文化
企业文化转型的误区
企业文化转型的《SP-GAME》方法
影响企业文化转型的三个问题
解决企业购并中的文化冲突
影响企业文化转型的三个问题
组织变革的特殊规律
组织变革的系统阻力
组织变革的领导力提升
Kurt Lewin 变革三部曲
1、组织层面的变革基本规律
解冻
瓦解旧有行为的支撑力。包括:奖赏制度、来自工作群体的增强效果及个人对适当角色的认知
改变
提供新的替代方案,包含清晰及具又吸引力的行为模式
再冻结
经由正式及非正式报酬制度或工作群体之增强作用,强化已改变的行为
1、员工层面的变革规律
员工的心智模式/思维惯性依赖
改变员工习惯的CBA阶段模式
接受C
行动B
达标A
员工层面：
了解接受现状
断绝与过去的关系
调整角色失落
摆脱无谓幻想
正视现实出路
找到自身问题
尝试体验转型
展望新的目标
参与变革活动
调整新的行为
学习新的技能
尝试新的方法
适应新的方式
掌握新的方法
取得新的业绩
学会新的技能
习惯新的思维
获得新的自信
2、组织变革的系统阻力
承载文化的组织硬件系统阻力：
流程与组织结构不支持价值观念
目标与资源配置不支持价值观念
员工能力不支撑观念与行为要求
变革方法不得当；
承载文化的与软件系统阻力：
价值观念的模糊和不协调
监督培训与薪酬激励与价值观念和行为模式不匹配，
文化要素的管理不系统
领导推动不积极
沟通与员工参与不到位等。
影响文化的员工阻力：
员工信任阻力
员工能力阻力
员工利益阻力
心智模式阻力
变革的宏观框架与微观推动模式
觉醒
展望
重构
接受C
行动B
达标A
公司层面：
员工层面：
组织变革的需要
察觉到有必要改革
对改革的抗拒
避免立即整顿
激励人心的理想
建立一个理想
动员众人追求理想
重建组织结构
建设性破坏
重组结构激发士气
了解接受现状
断绝与过去的关系
调整角色失落
摆脱无谓幻想
正视现实出路
找到自身问题
尝试体验转型
展望新的目标
参与变革活动
调整新的行为
学习新的技能
尝试新的方法
适应新的方式
掌握新的方法
取得新的业绩
学会新的技能
习惯新的思维
获得新的自信
GE组织转型与文化革命的案例分析
（举例）GE变革的宏观框架与微观推动模式
觉醒
展望
重构
1990年的变革设想
1980年的状况
“科学化管理”，集中的行为模式，寡头垄断，鼓励守旧，管家心态；以GE的方式做事，核心企业文化主导，新人需经过文化审查，利用发展塑造文化
总裁扮演维持宪法和银行家的角色；层级分明、以功能区分、行政集权；考核激励以GE方式为准，职务传承规范有系统，考绩由上级决定
多样化、非常重视预算、发展高科技实业、策略规划；分散、有系统的结构；以工程技术取人才，单一的薪给制度，正式的考核、工作目标
效率、简洁、自信，所有权，推广最佳的经营方法，不断尝试落实；共同的价值观，多样性文化，共同的理想；
文化习惯（文化系统
综合的多样化；摒弃宝塔型层级制度，功能交叉的团队合作，决策权向下授权；奖赏、叙薪很有弹性，考核由上级和部署共同；人力资源体系保障无边界观念，新的人事任用体制支持新的文化观念
组织行政
（流程、目标、能力、动力）
成为行业的第一或第二，高度增长的企业；十三项事业，推广最佳营运做法，不分界限；新的人事聘任制度，多重薪酬制度，发展是持续的过程
战略技术（战略牵引）
从定位层面、运营层面、人事层面三个层面整理1980年的状况和1990年的变革设想
GE组织转型与文化革命的案例分析
GE变革的宏观框架与微观推动模式
接受C
行动B
达标A
员工层面：
了解接受现状
断绝与过去的关系
调整角色失落
认清真实的现状
摆脱无谓的幻想
尝试体验转型
展望新的目标
调整新的行为
学习新的技能
尝试新的方法
适应新的方式
掌握新的方法
取得新的业绩
学会新的技能
习惯新的思维
获得新的自信
WORK OUT
BEST PRACTICE
ACTION ＬＥＡＲＮＩＮＧ
GE组织转型与文化革命的案例分析
影响企业文化转型的三个问题
3、转型期“组织变革领导力”的提升
领导力基础
文化传承
组织系统
管理变革
IBM的领导能力模型四个方面的11种领导特质
致力于成功 (Focus to Win)
对客户的洞察力 (Customer Insight)
突破性思维 (Breakthrough Thinking)
不断追求目标的动力 (Drive to Achieve)
动员执行 (Mobilize to Execute)
团队领导力 (Team Leadership)
直言不讳 (Straight Talk)
团队协作 (Teamwork)
决断力和决策能力 (Decisiveness/Decision Making)
持续动力 (Sustain Momentum)
发展组织的能力 (Building Organizational Capability)
教练／培养人才 (Coaching/Developing Talent)
个人奉献 (Personal Dedication)
核心 (The Core)
对事业的激情 (Passion for the Business)
企业文化建设能力
沟通影响获得承诺的能力
提升组织系统执行力的能力
转型变革管理能力
推动文化转型能力
营造创新学习氛围能力
引领企业方向能力
战略管理能力
战略执行能力
建立高绩效团队能力
激励辅导提升团队能力
稳定性
灵活性
关注外部
关注内部
系统平衡意识
客户导向意识
持续改善意识组织承诺意识
专业领先意识
精细准确意识
追求卓越意识
XXX集团高层领导力提升能力框架
课程大纲
组织变革的企业文化挑战
企业文化的内涵与实质
企业组织能力与企业文化
企业文化转型的误区
企业文化转型的《SP-GAME》方法
影响企业文化转型的三个问题
解决企业购并中的文化冲突
坚持理念体系、创新行为模式
——应对企业购并中的文化冲突
企业购并中的文化挑战
企业并购中的文化误区
关注文化建设的核心工作
改变解决问题的切入点
澄清支持企业发展必须坚持的价值理念
坚持价值理念，建立适合企业现状的行为模式
利用文化差异，推动文化创新（蒸鱼的故事）
学习借鉴别人的成功经验（联想的两次并购）
致胜攻略秘籍
文化变革要抓“本质”
文化变革要抓“关键”
文化变革要抓“系统”
文化变革要抓“领导”
文化变革要抓“核心”
——变革首要的是先从自己开始！
国际优秀企业文化的八个价值导向
客户导向：反映企业及员工的客户意识强烈程度
长期导向：反映企业多大程度上重视长期的发展
结果导向：反映企业在多大程度上更重视结果和业绩
行动导向：反映企业快速迅速决策与采取行动的程度
控制导向：反映企业在内部管理上精细化和规范化的程度
创新导向：反映企业及员工创新意识的强烈程度
和谐导向：反映企业内部之间人际和谐的程度
员工导向：反映企业对员工重视和投入的程度
2对企业矛盾、4个文化类型、8个价值导向；优秀企业就是能够把看似矛盾的东西统一起来；8个导向是基业常青的优秀企业共同的内在特质。
8个维度的目的是测量企业文化“长板”，即8个维度上得分越高，越符合优秀企业文化的特征。
鼎吕顾问企业文化导向定位图
A公司的企业文化导向
1、各个导向维度分数都超过4分，说明A公司总体文化很强势，具有优秀文化的深厚特质；
2、其中控制、客户、长期和行动得分尤高，说明企业内部管理基础扎实，具有后发优势；
3、和谐、创新、员工和结果都相对略低，是企业文化可以进一步提高的地方。
1、扶助贫困女童；
2、赈灾捐款；
3、两个利益至上
1、不知道创新结果是否对的，最好还是听领导的。2、创新更多是领导层的事情
1、领导怎么说就怎么做；
2、制度规范非常严格，并能执行到位
从官商、坐商改为行商，向以市场导向的工作模式转变
内部运营
灵活性
外部发展
稳定性
指导者
检查者
协调者
激励者
革新者
谈判者
生产者
指挥者
营造积极向上的氛围
投入、奉献
把任务转化为成效
惟生产率和利润
设定战略和明确目标
设计组织和制定政策
关注成果和产量
惟生产率和利润
通过组织来分派任务
协调和处理各种危机
关注技术和内部问题
流程的维护和巩固
检查规则执行和计划进展
关注细节和文件记录
注重等级和制度
流程的维护和巩固
倡导协同作业
鼓励员工参与
注重开放、坦诚
促成共识和团结
提出发展愿景
倾听员工意见
赞许员工的成就
发展人员技能
拥有对未来的愿景
认识到重要的发展趋势
使持续改进成为可能
倡导变革和创新
政治与战略意识
有效谈判来影响他人
获取外部资源
注重形象、品牌
创新-客户
结果 – 行动
长期-控制
员工- 和谐
A公司的文化领导力发展模型
员工敬业度与经营业绩的关联
敬业的团队拥有更高的业绩指标
敬业团队
员工保留 + 50%
顾客满意度 + 56%
安全指标 + 63%
利润率 + 27%
生产效率 + 38%
+78%
整体绩效
注：团队在各业绩指标上比平均水平表现更好的可能性的相应提高的百分比。例如，员工保留（＋50％）意味着如果这个团队是敬业团队，那么在“员工保留”这一指标上，这个团队的表现高于平均水平的可能性就提高了50％。
价值观认同度单项得分
基层主要是适应变化，中层主要是应对变化。高层更主要是预变和求变。
求真务实的思维方式和做事风格带领着我们走到今天，其次关键是能够有一套规范并且能够严格执行。
创新的决策在高层，员工更多是创新的执行。应该引导员工创新的意识。
全员对高标准执行非常认同，并且有很强的自豪感。
A公司的员工敬业度管理维度
Q3有材料和设备
Q2知道要求
Q7鼓励发展
Q6关心我
Q5表扬
Q4发挥所长
Q11最要好的朋友
Q10工作质量
Q9使命/目标
Q8受到重视
Q13学习和成长
Q12谈及进步
我的获取
我的奉献
我的归属
基本需求
关注认可
团队协作
学习成长
信任协作
关注认可
基本需求
学习发展
Q16愿意额外努力
Q15从来没考虑离职
Q14向外部人说单位好
融入奉献
Q1总体满意
敬业度
满意度
忠诚度
A公司员工敬业度与国内先进企业比较
07年A
07年wh
目前在县城，很多都是单职工家庭，我们的运气太好了，珍惜现在的岗位，热爱自己的公司。
1、各项指数都远高于国内先进的平均值，说明具有非常强的国内竞争力。
2、较国内先进企业而言，A 公司的员工更加满意、敬业、忠诚与奉献
内部人际环境非常好，领导比较关心员工，给很多的成长和学习机会。
07年A公司
07年国际
A公司员工敬业度与国际先进企业比较
1、各项指数都高于国际先进的平均值，说明具有国际竞争力。
2、A公司的员工，高度满意和情感依附，而且爱岗敬业、忠诚奉献
虽然累一点，但是工资高，并且工作有意思，值得回味，值得自豪，加点班也不算什么。
客户忠诚度总体状况
客户管理的精细化、人性化和规范化
家属支持度总体状况
家属经历了前后的变化之后，对比和满意感觉更加明显。
案例实效
目前、A公司在360度文化审计的基础上，系统盘点了A企业优秀的文化资产，顺利进入企业文化定义阶段：
企业文化大纲得到公司上下的高度认可，文化大纲提炼和形成得过程，就是文化认同和提升的过程。鼎吕的咨询师被A企业称赞为“优秀的文化设计师、优秀的文化园艺师、优秀的文化促进师”；
企业文化手册、课程、光盘、评价体系、提升方案、发展规划等企业文化深度开发工作正在有条不紊的进行—一个崭新的公司文化和公司品牌正在等待隆重诞生。
报告价值：本部分报告结论，是在“目标导向、规则导向、支持导向、创新导向”方面找出管理者和团队之间、过去和未来之间两个纬度上的文化导向差异，继而帮助管理者确定文化建设方向；
：我们来看一看，联想文化的创始人柳总和元庆是如何看待联想文化的作用
柳总：从宏观管理的角度看联想文化的作用—对联想基业长青的支撑作用，对日常管理的保障作用。
参照：柳总对屋顶图的阐述－－重点阐述联想文化的“地基作用”－支撑百年老店。
从1984年11月创办以来，经历了无数狂风暴雨的洗礼，联想已经探索并形成一些关于企业管理和企业发展的基本认识。
联想把管理看作一间房子，分成三个部分。第一部分是屋顶，指的是运作层面的管理，产品的研发、生产、销售等价值链的各个环节，这部分对于不同行业、不同企业都是不同的，就是联想也必须是年年要改进、年年要创新。这是企业之间竞争的前沿，你在价值链的任何一个环节，每推出一个新的策略，竞争对手立刻就会跟上，稍一疏忽，必然落后。人们常说的企业核心竞争力，一般是指的这个部分的价值链中某个环节的竞争力。
第二个部分是围墙，指的是流程管理，联想把运作中的一部分进行了规范化、科学化，形成了物流、信息流和资金流的管理，比如ERP、CRM等等。不同的行业、企业虽然还有不同，但已经有了相当层面的共同基础。和国内同行相比，联想在这部分具有竞争优势。
第三部分是地基，指的是企业的运行机制、文化建设等更深层次的内容。一般来讲，不管是哪个行业，好的企业本质应该是相同的。在中国，由于市场经济的环境不成熟和认识方面的原因，使大多数企业在这个部分的建设显得薄弱。
从九十年代中期开始，联想一方面在运作层面不断创新进取的同时，另一方面不遗余力地加大机制改革和文化建设的力度。
现在，股东、董事会、管理层权责分明的法人治理结构已经建立。“管理三要素”中“建班子”和“带队伍”的一系列做法保证了各级领导班子的团结和高效；包括认股权证在内的一系列物质和精神的激励方式，促使广大员工拥有责任心，中层干部有上进心,特别是集团已经培养了一批为联想事业而献身的有事业心的骨干力量。集合在一起形成了一支经得住狂风暴雨锤炼的“斯巴达克方阵”，这是联想最为宝贵的财富。
这就是联想管理的“地基”部分。这坚实的地基正是联想百折不挠的原因，是联想核心竞争力的所在，也是联想和同业相比最有优势的地方。
联想要实现的是持续高速发展。要实现高速，就要根据千变万化的竞争态势在运作部分不断推出正确的竞争策略，靠的就是坚实的“地基”。要实现持续，更要完全依靠坚实的“地基”。目前，联想老一代的创业者和奋发有为的年青领导人能够成功地完成交接，关键是由于联想有一个良好的机制和优秀的文化风范——也就是说有一个坚实的“地基”。未来，联想将不断通过机制改革和文化建设来砸实地基，办成一个真正的百年老店。
带队伍实际上是做这么几件事。一是如何提高员工的积极性，二是如何提高员工的能力，三是如何做到运作有序。我们带队伍的内容大概是五条：1、组织结构 2、规章制度 3、激励方式 4、企业文化 5、员工培训
注：1、每个理念都有一个诠释，用比较通俗的语言来沟通，让大家明白真正意思和认同他；
2、抓住当前重点问题，制度流程如何贯彻和落实。决策和开会方式如何贯彻？（而不是面面具到）
注：1、每个理念都有一个诠释，用比较通俗的语言来沟通，让大家明白真正意思和认同他；
2、抓住当前重点问题，制度流程如何贯彻和落实。决策和开会方式如何贯彻？（而不是面面具到）
*
*
