組織控制理論
盧昆宏 博士
國立高雄大學
亞太工商管理學系 教授
壹、何謂控制
貳、控制功能的衡量構面
參、控制程序
肆、控制程序中之衡量要項
伍、平衡計分卡之績效衡量因素
陸、組織間之控制
壹、何謂控制
Tannenbaum(1968)對控制的定義為「一個個體(一群人或組織)決定或企圖影響其他人、群體或組織的行為的過程」。
Olsen (1978)對控制的定義為「在組織內部，控制機制之目的係用來確保組織的成員一直朝向組織目標而努力」。
眾多學者也認為控制是被用來在多部門的組織結構中，做為調整、穩定內部結構的機制之一。因為管理控制型態必須與企業的策略一致，以實現企業策略所欲達成的經濟效益。(Baysinger & Hoskisson, 1989; Goold, Campbell & Alexander, 1994; Hill & Hoskisson, 1987、Jaeger and Baliga, 1985)
控制功能
控制之功能，在於衡量及改正下屬人員之行為績效，以保證目標及計畫得以達成(Koontz, & O’Donnell, 1976)。在目標設定後，實際工作執行時，常會發現到事情之發展演變與結果常會與預期之規劃產生差距，此差距問題則有賴管理中的控制功能來解決之(Robbins & De Cenzo, 1998)。
控制代表一種偵查、比較與改正的程序，也就是要建立一種回饋系統，能夠監視組織實際之績效，如果發現到實際情形與預期之績效產生顯著之差異，則管理者必須要探究其原因，並採取修正行動方案。因此，控制之功能亦可將之定義為：用以確保活動得以按計畫完成並矯正任何偏離之監督程序(Robbins & De Cenzo, 1998)。
Robbins & De Cenzo(1998)則認為在控制程序中，所要衡量要項可分成四個構面，整理如下：
a. 資訊控制系統
經由管理資訊系統(MIS)，管理者可獲得正確的、即時的、完整的資訊，使得控制程序之執行更具效果。
貳、控制能力的衡量構面
b.作業控制系統
成本控制：直接成本與間接成本的控制
存貨成本：存貨與訂購系統的建立，來降低庫存成本
維修控制：使得機器設備能夠維持高度的利用率，並降低停機的時間
品質管制：在作業流程中，設立品質監 控，以確保品質能夠符合預設的標準。
持續改善：強調採取防止錯誤發生之行動；持續改善計畫係是一個全面性、以顧客為中心的計畫，以持續改善組織之製程、產品與服務之品質。
c.財務控制系統
財務報表分析：
較常用的比例分析包括：流動性比率、財務槓桿比例(如負債對資產比)、作業比率(存貨週轉率、總資產週轉率)、獲利率(邊際利潤率、投資報酬率)
d.內部稽核制度
稽核係為正式確認組織的會計、報告、營業活動。制度的設計係為檢查組織的控制績效，內部稽核的功能，主要包括財務報表確認、組織作業、政策評價及改善之建議
控制功能之衡量構面，則可整理成如下構面：
就股東面：所關心的乃是利潤、股價、
股息
就員工面：所關心的乃是待遇水準、
雇用人數、工作機會
就顧客面：所關心的乃是新產品開發、
交貨能力、定價、服務水準
就銀行面：所關心的乃是償債紀錄、
流動比例
就供應商面：所關心的乃是付款期限、
退貨率
就競爭者面：所關心的乃是成長率、
市場佔有率
控制程序基本上可包括四個程序：
建立衡量績效之標準
依所設定之標準，蒐集必要之資訊，以獲得實際之績效或進度
比較實際績效與預期績效之差距
發現產生差距，採取修正行動，待矯正措施完成後，則再次評估其執行績效。
參、控制程序
a. 控制環境(control environment)
控制環境，即是為塑造組織文化、影響員工意識之綜合因素。控制環境之要素，包括：(1)員工的操守、價值觀及能力；(2)管理階層之管理哲學、風格；(3)管理階層聘僱、訓練、組織員工與指派權責之方式；(4)董事會、監察人之關注及指導。
肆、控制程序中之衡量要項
b.控制風險評估(risk assessments)
風險評估，即是為預先辨認出不能達成目標之內、外在影響因素，並評估其影響程度及影響過程。評估之結果，可協助公司設計必要之控制作業。
c.控制作業(control activities)
控制作業，即是為協助管理階層能夠確保其指令已被執行之程序，包括：核准、驗收、調節、複核、盤點、記錄核對、分工、保障資產安全，以及與計畫或預算前後期績效之比較等。
d.資訊及溝通
資訊，即是資訊系統所辨認、衡量、處理及報導之標的，包括與營運、財務報導或遵循法令等有關之資訊，包括財務或非財務類之資訊。溝通，即是將資訊告知相關人員，包括公司內、外部溝通。內部控制須能產生規劃、監督等所需之資訊。
e.監督（monitoring）
監督，即是評估內部控制品質之過程，包括評估控制環境是否良好，風險評估是否確實，控制作業是否適當，資訊及溝通系統是否良好等。監督可分為持續性監督以及個別評估，持續性監督係營業過程中之例行監督，個別評估係由內部稽核人員或管理階層來進行評估。
在績效衡量方面，平衡計分卡之四個管理流程構面(Kaplan and Norton, 1996)，則可用來作為衡量組織全方面之績效考核，包括財物面的績效以及非財務面的作業績效，可整理如下：
伍、平衡計分卡之績效衡量因素
a. 財務面：
市場佔有率
投資報酬率
b. 顧客面：
顧客滿意
新客戶開發
c. 企業內部流程面：
標準作業程序建立：品質系統建立、作業流程標準
作業流程效率提升：流程再造
d. 學習與成長面：
員工技能培訓：技能培訓
組織學習：學習形組織建立
a. 財務面控制：
財務報表的產出與正確性
營運收入、獲利狀況、現金流量的控制與改善對策
投資案的投資報酬率分析
投資案的風險評估
內部稽核；財務報表確認，組織作業、政策評價及改善之建議
陸、組織間之控制
b. 顧客面控制 ：
新產品開發時程控制
交貨能力
售後服務
新客戶開發
c.企業內部流程面控制：
品質管制系統
存貨與採購成本的控制與改善
生產作業流程的控制與改善
機械設備維修控制與改善
組織間之控制策略
傳統、分享價值、信念、信賴
朋黨控制
規則、標準、階層、合法的授權
科層控制
價格、競爭、交換關係
市場控制
必要條件
種類
組織間控制機制主要包括訂定績效、監督協調各組織間之任務，以達成總體目標。而控制機制的設計則須進一步考量組織間文化背景、資源互賴、所有權形式等特性。
此外，組織間關係發生在兩個以上的組織有資源交換的行為，而關係式交換之組織間更涉及了價格、情感、信任之交換行為，因此其控制機制有可能是「科層」、「朋黨」、「市場」、的混合。(Geyskenset al., 1996；Mohr et al., 1996)。
控制方式
Ouchi(1977)將一企業集團的控管方式分類為兩種：一為結果控制(outcome control);另一種為行為控制(behavior control)。結果控制只控制最後績效，一般以財務為指標，如：銷售額、ROI、ROE…等；而行為控制(又稱過程控制)則將重點著重於任務之過程或執行企業策略時所表現出來之行為是否和母公司之所期望者相同。
在大型企業內部，特別是在多角化經營的企業主要使用兩種管理控制，分別是策略控制與財務控制兩種(Baysinger & Hoskisson, 1989; Hoskisson & Hitt, 1988)，策略控制使用長期以及與策略性相關的標準來衡量事業層經理人的績效，是以長期策略目標相關連的非財務績效指標來控制績效(Goold & Quinn, 1990)。
無關多角化的企業使用財務控制得以將權責分配至事業部，並透過內部競爭的過程配置資金(Dundas & Richardson, 1982; Hill & Hoskisson, 1987 ; Williamson, 1975)。
Baysinger & Hoskisson(1989)主張，高度多角化的企業，必須採用財務控制以獲致較佳的績效。
Hill,Hitt & Hoskisson(1992)研究發現，採用財務控制的無關多角化企業，其績效表現較佳。
當企業對事業部採用策略控制，績效的控制係透過規範並衡量事業部現在及未來所從事的營業活動型態(Rowe & Wright, 1997)，這些企業的企業經理人對於事業部的營運情形有深入的了解，企業及部門經理人之間溝通頻繁，對部門經理人績效的衡量是以公開、主觀的評估方式，衡量其營運活動可得的財務結果的品質。此外，部門有較長期的觀點，願意承擔風險及投資在研發、行銷研究、資本投資及員工發展與訓練上(Hoskisson & Hitt, 1994)。
我國集團企業之控制型態
陳錚中(2001)之研究，認為集團的多角化程度與其管理控制型態並不相關。
陳曬夫(1993)也認為在台灣管理控制型態對集團多角化的績效沒有影響。
總之，不論母公司採取何種多角化策略，對於子公司不見得有明顯的管理控制關係，使得集團多角化策略與管理控制型態之間沒有顯著的關連。
蔡明田、廖曜生（2000）的研究結論亦指出，國內的研究結果並不支持「高度多角化應採行財務控制，低度多角化應採行策略控制。」
資源共享程度越高，為了方便資源的統籌運作與部門協調，策略控制是較佳的管理控制型態；反之，資源共享的程度越低，集團內溝通協調的必要性大為降低，直接以子公司的財務績效來評估營運績效的財務控制則較適合。
資源共享的程度越高，集團越傾向對子公司採用策略控制，藉此可以使資源統籌運用的效益比較容易顯現；反之，資源共享的程度越低，子公司彼此間溝通協調的必要性越低，則傾向使用財務控制。
此外，資源共享程度更對子公司內部的人力資源控制中的產出控制有負向影響，資源共享程度越低，子公司越可能使用績效目標控制，而此種關係並非經由集團的管理控制型態的中介作用而產生。
子公司內部的人力資源控制，部分受到集團總管理處或母公司對於子公司管理控制型態的影響，當集團對子公司採行策略控制時，會促使子公司傾向採用行為控制中的行為程序控制，對其內部員工的作業流程做嚴格的規範與監督，雖然如此會提高了管理成本，但可確保員工表現符合集團期望 。
Thanks You
