企业管理规范化 上篇 第二章 管理规范化给企业的转变
第二章 管理规范化给企业的转变
首先要说管理不规范时的企业。此时企业的管理无论是对老板还是对经理人而言，就好比是一场猫捉老鼠的游戏，或者说是一场你争我斗的、你讨我还的恶性比赛，比赛的结果既取决于某一方的决策，更取决于另一方的回应，以及对回应的回应，所以比赛时的决策没有绝对的好坏，一切在于对对方的把握，正如同下棋，高手下棋在于准切地知道对手的回应套路，算准对手如何走棋，是高手制胜的关键。这种恶性的比赛实在太累。
此时企业的管理处处面临着困境：
用高素质的人还是低素质的人是个困境。高素质的人有能力，但忠诚度低，稳定性差；低素质的人忠诚度高，但做不了多少事。
放权与不放权又是个困境。不放权，经理人无权做事、无权用人，事情肯定难以做好；放权又可能导致经理人培植个人势力或垄断企业资源。
规范化还是不规范化也是一个困境。不规范，企业杂乱无章，表面上效率高，但效益很低；规范以后，却又可能因为太多的约束，影响效率，导致官僚化。
此时的企业乱象丛生，以前面提到过的一家电器公司为例：
㈠营业部：⒈普通订单和加急订单没有分类处理，普通订单应该纳入销售计划；⒉接单承诺客户交货期不符合生产实际，不知道采购周期和生产周期；下单的交货期与实际交货期不相符，真正急需交货时，得不到生产部的信任，无诚信；⒊销售跟单无系统记录，无准确严格的跟单时间，跟单的结果也不追究，过程中出现的异常也无法追究，各部门可以随意承诺，无须承担责任。企业内部和外部没有信用体系，部门之间没有信任感；⒋没有严格的订单评审程序，在已经进行的评审中随意承诺，流于形式；⒌客户投诉没有详细记录，无统计分析，特别是交货期投诉，使得重复出错，投诉不断；⒍缺少市场信息收集、销售分析系统，缺少客户分类系统，缺少完整的销售工具；⒎与技术开发部之间的样品制作信息传输不规范，无正确的文字信息；⒏出货无计划和沟通，对客户的出货异常情况不能及时主动地告知生产部门，缺乏与生产、采购以及其他部门之间良性的、主动的沟通机制。
㈡技术开发部：⒈技术开发部只负责制作样品，其他职能几乎没有，如工艺流程、作业指导书、物料清单、检验规范等的制作都没有；⒉部门人员有经验但是缺乏专业知识和专业技能；⒊部门内部机构不健全，分工不细，没有专门机构和人员从事工艺资料的整理输出，也没有专人对生产过程中出现的技术问题进行跟踪和指导，缺少对生产的服务职能；很多生产计划过程中所需要的基础数据都不能由技术开发部提供，如产能、标准工时等；⒋没有系统齐全的技术资料及资料保存制度，归档、回收、发放都不规范；⒌没有新产品开发计划，没有新产品评审程序，缺乏系统强劲的开发资料和市场信息，只能被动地适应市场，缺少产品创新能力。应该建立详细的市场产品资料库，包括国际国内每年的新产品资料。技术开发部与市场脱节，与生产脱节。
㈢计划部：⒈没有专职计划部门，没有专门人员，没有工作流程，没有相应职能职责规定，整个部
门的工作由业务、采购、生产和仓库各兼一部分，最终各行其是，各不负责；⒉生产计划工作缺少大量的基础数据，如供应周期、采购周期、生产周期、准确的库存数据等等。
㈣物控、采购、仓库：⒈没有专职物控人员，采购和仓库各兼一部分物控工作，没有人对整个物料的进出及流动情况进行控制并承担责任。也没有人对一个订单所需要的多种物料进行统一管控，各个采购员各行其是，没有统一下单；⒉没有严格的物料需求计划，对采购人员的工作无人监控，采购部门缺乏规范的采购计划；⒊采购人员不负责任地承诺采购周期，物料不能及时到位，没有责任追究机制；⒋采购部门缺少完整准确的供应商信息，如品质控制能力、供应周期等等。缺乏供应商评审及其他供应商管理职能，对于供应商出现的异常不能及时掌握，没有规范的物料跟催制度，也没有明确的物料跟催责任，并且在物料跟催过程中没有详细的文字记录，不及时跟业务部门、技术部门、生产部门及仓库反馈物料跟催情况；⒌采购部门行使物控职能，但是没有掌握安全库存量、库存数量、损耗率等等物控信息；⒍仓库管理人员缺乏责任感，诚信度低，帐实不符，恶意欺骗；仓库现场管理混乱，物料随意摆放，缺乏定置管理，没有整体规划；⒎没有完整的物料及成品的入库与出库手续，物料标识不规范，进销存帐目不能及时更替。
㈤生产部：⒈没有规范有效的排产计划，也没有有效地控制生产进度，⒉不能有效地解决瓶颈问题，造成人员、时间浪费，整体生产效率低，员工操作熟练程度低，时间的有效利用较差；⒊生产现场没有作业指导性文件，工人操作不规范，现场管理人员对生产的安排不够周密，生产时领用物料遗漏，生产安排随意性大；主管对生产任务所需的生产周期、人员配置缺乏清晰的统筹规划；⒋车间负责分管部分成品，承担部分仓库工作，但是管理混乱。
㈥品管部：⒈进料检验形同虚设，没有不可以收的物料，不严格按照进料检验规范执行，进料检验没有记录，所以没有进料的信息统计，无法对供应商进行评估；⒉进料检验指导文件不规范，有的缺少检验方法，没有检验的频率要求，导致检验人员无法按照规定执行；⒊对首件检验的概念认识不清，所以首件检验执行不规范；⒋检验人员与生产操作人员交替使用，职责不分；⒌测量仪器没有系统的维护、保养、检查制度，没有系统的计量管理制度；⒍过程检验没有数据记录，更没有统计分析，对各种质量问题（包括客户验货所发现的）都没有系统的统计分析，缺乏有效的纠正预防机制；⒎品质管理人员对质量检验人员没有实行监督，无法保证检验数据的真实性；⒏质量检验控制点的设置总体上不完整、不完善、无保障。
㈦人事行政部：⒈缺乏整体的人力资源规划，没有一套系统有效的管理制度，没有有效的培训体系，包括培训资料、培训计划、人力和时间的安排；⒉人事管理制度不健全，员工入职和离职随意，由车间和各部门自行其是，缺乏对员工的统一管理；⒊对管理人员的工作绩效缺乏客观合理的评估，职能、责任、利益收入严重脱节，凭感觉用人、给付报酬；⒋企业行政管理制度缺乏，管理权威没有形成，潜在人际关系决定了员工在企业里的地位，正常的组织管理失效，职位虚设；⒌企业诸多管理规定、措施和流程（如质量管理体系）形同虚设。在管理人员及员工心目中，左右他们行为的，更多的是个人威信、私人交往以及其他潜在的因素；⒍对管理人员缺乏清晰的职业生涯规划，员工档案管理不完整；⒎部门定位不明确，兼管生产部门的部分职能；⒏没有系统的企业文化建设规划和宣导体系。
㈧财务部：只有会计结算功能，没有财务核算分析、预算计划职能。
面对困境，怎么办?先看看以下“管理规范化给企业（尤其是管理不规范的企业）的转变”。
然后再想，还是要走管理规范化的道路。
⒈管理规范化给企业的转变之一
老板要面临的改变：
⑴改变自我王国的梦想——按照企业的规律办事。
⑵改变唯我独尊的个性——以企业的利益为重。
⑶改变随心所欲的风格——强化企业规则。
⑷改变对财富和空间的占有欲——理解财富和资本的社会性。
⑸改变对人的控制欲——理解管理权来源于契约关系。
⑹教会员工懂得改变，改变不良爱好，改变懒散作风，从一点点的习惯的改变开始改变不规范的管理。管理的规范化不在于学到多少知识，而在于改变多少习惯。
经理人要面临的改变：
⑴有能力的人不一定成功，不成功的人一定有致命的弱点。经理人必须改变自己的弱点。不知道自己的弱点，就无法寻求他人的帮助，就不能形成团队，就不可能做大。
⑵经理人致命弱点之一：自我中心意识。
⑶经理人致命弱点之二：自我掩饰的习惯。
⑷经理人致命弱点之三：投机意识。缺乏对投资的认识和对资本的认识是经理人成长的障碍。资本是能够增值的财富，是财富的一种增值能力，其实是人的一种能力。资本所有者不仅拥有财富而且拥有使财富增值的能力，这与经理人单纯做事的能力是不一样的，两者互为补充。
做自己不喜欢做的，做自己不习惯做的，做自己本不想做的，但这是在管理规范化之前必须要做的。从管理不规范到管理规范化也可以说是一种自我修炼。
⒉管理规范化给企业的转变之二
不少老板喜欢控制人，但不喜欢改造人，因为改造人很难。改造人其实是从内心去控制人，让人自己控制自己，但依照改造者的意志去自我控制，这就符合了管理规范化的实质——文化管理。
改造始于习惯，终于习惯。当被管理者形成了管理者所期望的习惯时，被管理者的行为就能按照管理者的意志自动发生，因为习惯是无动机的行为。
管理规范化不是对人的控制，而是对人的改造。
⒊管理规范化给企业的转变之三
管理规范化不是对人的征服，而是对人的感动。
征服是低层次的管理，感动才能让人心悦诚服，感动就能超越恶性的比赛，超越对抗，感动没有对手。感动源于震撼性的动作或思想，优秀的管理者具有很强的震撼力，有时动作或不动作都能产生震撼。震撼是对常识的冲击、颠覆，只有颠覆或冲击我们内心中既已形成的常识，才能动摇我们赖以判断事物的信念，我们才能以全新的眼光来重新审视我们自己，来重新看待外面的世界，来重新构建我们与外部的关系，管理者期待的行为才能发生。常识、信念、认知、行为，这是行为产生的内在逻辑。
老板必须颠覆的常识之一：老板以赢利为目的。
实际上老板既想赚钱更想获得他人的认可，有时对后者的追求更甚过对金钱的追求！这样就会违背企业成长的规律，导致：①个人感觉置于企业利益之上；②个人意志贯穿企业始终；③忠诚度及认可度成为衡量企业人才的唯一标准。
老板必须颠覆的常识之二：老板以赢利分大小，财富和资本是我的。
实际上，大凡成功的企业家都在创业过程中，不断进行着自我人格的裂变和完善，绝对不仅仅是财富的积累过程。更多的是内心的磨练、感悟、升华的过程。成功的企业家一定有成熟的理念和品性——
⒈价值观：不是基于自我的享受、满足和所得，而是自身对社会的影响力，对社会的改变和影响程度。
⒉生命观：注重几十年的生命所留下的烙印，超自然的生命观。
⒊财富观：你所拥有的财富只不过是以你的名义而存在的东西。面对资本增值的压力，所有的人都从支配者变成了服务者。
⒋财富与资本的社会属性：当你的财富与资本较少时，它的存在和消失对个人的价值和影响是巨大的，而对社会来说并不大，财富和资本的社会性不明显。而当你的财富和资本巨大时，对个人的价值和影响相对越来越小，对社会的影响力越来越大，你必须抱着不仅对自己负责更要对他人、对社会负责的心态来经营企业。这就是资本的社会性。企业家的财富和资本是社会的。
⒌企业目标的社会性：财富与资本的社会属性决定了企业的目标是社会性的。
⒍成功的企业家必须经历三层修炼：商人→领导→领袖。
⑴领导是控制力的来源，领袖是凝聚力的来源，领袖是没有对立面的。领导权是领导者与被领导者的一种交易，领袖与追随者之间是非交易的托付行为。正常情况下领导是有价值的，危急时候只有领袖才能带领企业渡过危难，人们为了领袖的个人理想，没有谁会出生入死。
⑵领袖产生的前提——超越当前利益的追求，对传统型人才信念的激发，对知识型人才理想的超越。
⑶领袖的品质
①克制——自我控制能力是领袖人物的核心品质。必须处理好：自我控制与对财富自由的原始追求的矛盾；个人价值实现与企业目标社会化的矛盾；利己与利他的矛盾——价值的提供者与价值的消耗者的矛盾（企业与消费者、老板与员工）；强化管理、控制速度与高速扩张的矛盾。
②改变——改变一些个人习惯，改变一味追求自我利益的欲望，改变快速膨胀的心理，改变过强的占有欲和控制欲，改变沉溺于痛快一博的快感之中，诸多的克制与改变之后，才能造就一个企业领袖。从老板进步到领袖的障碍：原始积累阶段“恶”的感受是很难超越的自我障碍。
老板必须颠覆的常识之三：管理权来源于所有权。
实际上企业管理权不是来源于财富，而是来源于契约，用图02-01来说明。
企业大多数老板不理解自己与经理人的契约关系，更不懂得如何与经理人进行交易、订立契约。不
利益 比较利益
工资
福利
权益 红利
管理权
决策权
时间
智慧
劳动力 经验
自我
管理权 资金
工资
福利 利润
利益 归属感
地位
管理权
时间
智慧
劳动力 经验
自我
管理权
工资
利益 福利
安全感
图02-01
懂得如何管理经理人（总经理或副总、总监、厂长、部门经理），只能依靠传统的情感管理模式，但屡屡以失败而告终。
要管理好经理人，必须：①了解经理人的专业性工作的内容；②知道怎样准确衡量经理人的工作业绩；③事先与经理人进行充分的商讨、议定双方合作的条件。
老板必须颠覆的常识之四：随机应变是生存之道，规则也是为赢利服务的。
小企业为了生存，不得不以随机应变作为自己的生存之道，但一个成熟的企业应该是以自己准确稳定的定位作为立足市场的法宝。
企业必须颠覆的常识：
⒈越忙越好。其实“忙”并不是真正的“好”：①如果流程不顺，过程中的忙丝毫不会增加结果的高效，只会造成流程中的积压和浪费，并且掩盖流程中的问题；②如果方向不明，越忙越错；③忙会成为我们不思考的借口；④忙会成为我们不改进的借口；⑤忙会成为我们不学习的借口。
⒉越熟越好。其实“熟”并不是真正的“好”：①熟悉并不等于了解，熟悉产生感觉，了解识破真相，了解源于“注意”。熟视无睹、习以为常的就是天天接触的事情，未必真的了解；②熟悉阻碍了解。熟悉让人自以为了解，成为进一步了解的障碍；③自以为熟悉，所以大多数人只注意做事的结果，不注意做事的过程，做得再多也无法改进自己的工作。只有以一种研究的精神，关注自己做事的过程，才能发现自己的问题、改善自己的工作；④经验主义阻碍研究精神；⑤熟悉让人产生错觉，错觉使人轻率地决定。
⒊越实越好。其实“实”并不是真正的“好”：①你见到的实未必是真的实。眼见为实有时也会让自己受骗，繁忙的假象就会掩盖管理混乱的真相；②各局部的真实之和未必是整体的真实。当每一个局部的负责人都以100%务实的精神专注于自己部门的工作时，企业的整体效益未必是最好的，有时甚至是最糟的。只有当我们了解局部与整体的关系，我们才能把握整体的真相；③各个片段的真实之和未必是整个过程的真实。当每一个管理者只注重眼前此刻的真实时，有可能整个过程完了以后，效果并不很好；④当前的实未必是长远的实；⑤企业既要务实，也要务虚。适度的务虚可以使企业具有前瞻性、预见性。可以使企业具有研究精神，透视事物表面背后的真相与本质，找准问题的根源，让企业具有发展的后劲；⑥适度的务虚是让人的思维从直达目标转变到通过借用一定的工具，更高效地达成目标。但借用工具、研究工具，是一个不能直接见效甚至还有可能是无效的动作，难免让人产生务虚之感；⑦倡导适度的务虚能开启人的心智，从当前忙乱的事物中解脱出来，让思维活跃、灵感涌现，利于解决问题；⑧务实经常成为思维懒惰的借口。
⒋管理规范化给企业的转变之四
管理规范化要靠方法，更要靠资源。制度只能约束人，资源才能吸引人。拿图02-01来说，投资人和经理人投向企业的，只不过都是或大或小的社会资源，然后又从企业获得各自所需。不管你是否承认，但这毕竟就是企业的规律。或者说，只要你违背这个规律，那只不过是把企业当作是自己的小作坊来经营、当作是自己的一亩二分自留地来开垦罢了。
管理者不能只靠制度去约束人，或者只靠报酬去满足人。制度能约束人的行为，报酬也能满足人一时的需求，但只有资源才能使人的能力得到最大限度的发挥，也才能使人从能力的发挥中获得更大的回报。只有资源才能使人产生无限遐想的空间，才具有吸引力。对于老板而言，先得向经理人提供如图02-01中诸如工资、福利、管理权乃至红利等等一系列资源，然后才能为企业整合到更多的社会资源，如优秀的人才、科学的管理方法、技术的领先、行业的领先、品牌的扩张……，再然后用这些整合到的社会资源吸引更多的资源，企业的做强做大正是在这良性循环中形成。
⒌管理规范化给企业的转变之五
管理规范化的核心不是文字化，而是数据化。
⒈标准化——做人做事减少随意性。工作目标有标准、工作内容有标准、工作流程有标准、工作任务有标准、工作质量有标准。
⒉标识化——一切工作让人一目了然，消除对人的经验的依赖。实物有标识，使人一看便知道是什么、有何用、处于什么状态、从哪里来、到哪里去；任务有标识，一看表单就知道完成了多少、完成得怎样、应该怎样修正、为何没有完成任务；责任有标识，有明确的文字和规则界定每个人的责任，有明确的表单和数据反映每个人的责任执行状况，有明确的机构和岗位对每个人的责任履行情况进行评估考核。
⒊数据化——坚决避免以感觉判断事物的习惯。一切用数据说话，把凡是能够量化的标准、任务、质量、损耗、工作业绩等都变成可以测定的数据。
管理规范化是否已初步形成，它的标志是：
⒈数据化、标准化、标识化运作体系是否已初步建立；
⒉企业管理人员是否已能对自己的问题进行理性的探讨，并能较多的使用数据性的语言来支持自己的观点或表达自己的意愿；
⒊企业的目标责任机制是否已初步建立，并能以量化的形式来界定责任和追究责任以及实施评估考核；
⒋企业的整体业绩是否与部门、个人的工作业绩达成一致，个人业绩是否与其利益有效挂钩，并能以量化的数据系统来公正客观地测评。
当实物构成的企业，最终能以数据、标识、标准等符号系统全面地反映出来，并依此来决策和评价的时候，企业科学的规范化管理模式就已基本具备。
⒍管理规范化给企业的转变之六
管理规范化的过程并不是一个一帆风顺的过程，要讲究和采用一些好的战略战术，同时也要注意避免某些错误：
⒈人心的把握，尤其是新旧习惯发生冲突时的表现，它可能表现为新老员工的冲突，也可能表现为个人内心的冲突。
老员工会显得不予配合，隔岸观火，幸灾乐祸，或强烈不满，投诉抗议，消极怠工，贻误工作，甚至以走人相要挟。
新员工会显得英雄无用武之地，孤立无援，沮丧消极，萌生去意，或义愤填膺，与老员工决一死战。
凡此种种，都对企业不利。要避免和消除上述冲突给企业带来的灾害，需要事前做好良好的沟通工作，对管理规范化的必要性和艰难性尽可能地达成共识，并且针对新老员工的思想、情绪动态做好各种预防措施，防患于未然。员工的心态大都经历逐渐激化的过程，在未到激化阶段，而能有所察觉，并适时引导，可避免大乱。对只为自己利益着想、坚决与管理规范化进程对抗的人，则应该果断地处理，并做好防范措施。没有任何一场改革能够不伤及任何人而成功的。
⒉良好的沟通。管理规范化的顾问专家与企业老板的沟通，与高层管理者的沟通，与新老管理人员的沟通，以及如何引导这些方方面面的相互沟通，是推动管理规范化进程中时刻应注意的环节。从根本上讲，除极少数人为捍卫个人利益而坚决抵制改革以外，绝大多数的人都应该是企业管理规范化和管理水平提升的最终受益人。从本质上讲，他们不应该反对改革，若他们强烈反对，毫无疑问是没有充分了解管理规范化的意义，或者尽管了解也认同，但是改变自己的习惯时本能地难受，仍会使他们站在对立面上，此时的耐心和沟通、引导是极其重要的办法。
⒊切忌只重视管理工具、方法、技术的导入，而忽视了旧习惯的改造、新习惯的形成。不能把管理规范化只当作培训或学习来对待，培训和学习重在知识的获取，是一件对人人都无害东西，而管理规范化要求改变旧的习惯，就会让传统的管理人员觉得难受甚至让人受伤，就会有对立、有反抗，如果对此没有充分的认识，就会出现老师讲了很多，员工学了不少，但是企业一成不变，因为变化很难受，没人乐意改变。
学习和培训是一种吸收外在东西的过程，人们只关注外部，而改变习惯则让人身上的不良东西放下来，它需要人们关注自身。只关注外部就会让那些必须改变的人变成了裁判和观众，对管理规范化进程评头论足，自己却不动，最终阻碍管理规范化的进程。
⒋老板、企业决策者不能置身于管理规范化进程之外。企业的习惯与企业决策者是密不可分的，有什么样的老板就有什么样的企业文化和习惯，所以，如果企业决策者不融入到管理规范化改革中来，或不在进程中有一些必须的改变，而只将管理规范化当作是下层的事，认为请顾问专家来就是为了管理下层的，将管理规范化改革理解成单纯的知识、方法和技术的导入，那么习惯的改变就断难完成。
⒎管理规范化给企业的转变之七
老板的人生目标——商人还是企业家
⒈一个优秀的商人以赚钱为目标，一个优秀的企业家以创建一个企业品牌和产品品牌为目标，钱是品牌的衍生物。
⒉商人赚的钱属于自己，所以商人的劳动是完全利己的。而企业家创建的企业品牌和产品品牌既属于自己也属于社会，所以企业家的劳动是利己与利他相统一的。
⒊只想做个商人，勿需改变自我。而一个企业家，则必须将自我的修炼与完善贯穿于企业的始终。
⒋要想成为社会知名企业，老板必须将个人价值观、人生理想、个人性格等随企业的发展进行不断的调整并适应企业的发展，将个人的好恶置于企业利益之下。
权力掌控——集权还是分权
⒈企业在推动管理规范化的进程中，老板应当采取分权制管理。理由如下：
集权管理适宜于企业较小和初创的时候，而走向管理规范化的企业已经渡过企业幼小期。
集权适宜于老板对各项工作都有较深的判断力，但是管理规范化的企业的发展已经使得老板不可能具体地指导各部门的工作，也没有具体指导各部门工作的知识背景和专业技能，必须委托给专业人员来操作。
集权适宜于企业和市场都追求稳定的时候，而现在市场已经开始通过价格战瓜分天下，求稳无异于求死。必须超常规发展，比对手抢先一步才能生存，所以必须分权以调动各部门人员的反应速度和主动性、积极性。
⒉企业实施分权制管理的含义：各系统负责人（营销总监、生产副总或厂长、行政总监）有较大的自主权，无需事事汇报总经理。总经理只根据工作计划和工作实绩以及各项指标来考核各系统负责人的工作，完成任务的方式和人员由各系统自己掌控和调配。用人权一定要下放，奖惩权原则上也要下放。
⒊分权制的风险防范。分权制对企业会带来一些风险，如：①客户资源被部门掌控的风险；②企业内部人力资源被部门掌控的风险；③企业内部各系统的矛盾。
尽管分权制会给企业带来许多风险，但是对于要快速发展的企业来说，却是必由之路。只要能做好防范工作即可：①建立健全企业客户资源的登录和统计分析工作，以防范客户资源的部门所有或个人所有；②建立健全企业的各部门绩效考核体系，并严格按计划实施，以杜绝无用之人进入企业，但不需过分防范内部小团体的产生，非正常的组织有时也是企业可以使用的资源；③允许企业内部各系统之间的矛盾在一定范围内存在，各系统及各部门之间的矛盾，是各部门员工重视自身工作的表现，有时也是企业发展的动力。但应做好企业内部岗位说明书和权责划分表的拟写工作，以明确企业内部各岗位、各部门的责、权、利，化解各部门的矛盾。
以上风险防范措施只能在一定范围和企业发展到一定阶段适用，但是当企业发展到更高阶段时，则必须采取新的措施来解决风险问题。比如：通过股权改造来形成核心团队，将各系统负责人纳入到核心团队中来，实施股权扩张计划，将经理人的利益和人生目标与企业合二为一，杜绝经理人将企业资源据为己有或拉帮结派与企业作对的现象。
企业股权扩张计划也可以现行推出，作为经理人的职业生涯规划，股权扩张计划可以采取限制性条款以确保企业给经理人的股权是经理人对企业贡献的回报：①工作年限条款；②工作业绩条款；③兑现条款。
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