从一个外包呼叫现场谈呼叫中心环境设计和营建成本
2007年末，有幸参加《客户世界》主办的“2007中国客户关怀周”活动。除了一些分享和交流的议程，让我很感兴趣的还有到四个呼叫中心的入户参观。每次入户都可以让我进一步了解呼叫中心职场的现况，更可以论证我们《呼叫中心营建白皮书》的内容。
未出意外，12月的北京，不虚此行。在入户的4家呼叫中心中，涉及金融、企业和专业外包。而专业外包呼叫中心我们参观的是九五太维，九五太维是国内最早开展专业外包业务以及运作的较为成熟的呼叫中心之一，这是我这次参观的重点。外包呼叫中心的职场和其他自建型呼叫中心有什么区别？什么样的空间设计更适合专业外包的营运呢？
九五太维是我们当天行程的最后一站，到达酒仙桥路已近黄昏，气温再次向零度回归。紧赶几步，赶紧让室内的温暖将我们包围。
这是由厂房改建的商务园区中的一栋。厂房建筑一直是我们建议的呼叫中心优选场所之一，良好的改造自由度，充裕的层高给予的空间感是值得建议的明显优点，在这里自然得到再次验证。
九五太维的现场在这栋建筑的3层，通过厂房风格的楼梯，我们看到入口并不十分亮眼。走入公司大门，先会通过大约米高的一段向下的旋转楼梯，来到接待区，大家就可以想象高度的优势从此开始展现。室内印象最深的是色彩的运用，钢质全黑色的楼梯、九五太维的logo、一名接待人员所在的是一个“Very Colorful”的环境中，使每个员工和客人都能有充满活力的第一感观和心情。
为了追求最大的空间利用率，这里在空间布局上没有用什么奢侈、花俏的手笔，几乎所有的墙体都是笔直、直角转弯。走道也并不宽敞，感觉只有80cm左右的宽度，虽然低于标准要求，不过也表现出主人寸土寸金的经营思维，还好同样运用靓丽明快的颜色，缓解了压抑感。我想良好的成本控制也应该是外包客户希望看到的。
座席区是按照不同的客户分成相应的独立单间的，每间的大小也按照客户要求的座席数而设定，并且按客户的要求布置和装修，从几十人到一两百人不等。在这些区域中，外包经营者的形象是弱化的，从这些区域的设计和规划中员工所感受到的是不同客户对于员工的人性化的标准。有些空间非常的拥挤和嘈杂，但是有些区域却处理得相当不错。
印象最深的是某知名国际软件品牌的客服区，空间人员密度、走道、座席间距、照明、座席个性化以及绿化，都考虑得十分周全。大于4平方的人均面积，每人*的独立工作站，并且每个座席增加了吊柜，除了可以方便查找资料，在员工独立感和个性化的布置上也有不小的作用。人均一颗小植物，虽然不大，但是确为环境增添不少绿意，也有助于增加环境湿度。更加值得推荐的是照明的安排，他们并不是均匀布置，而是配合座席，紧跟在座席的上方，这样的手法既得到了满意的照明效果，亮度足够，又降低了能源消耗和营建投入。用心布局，加上4米多的层高，墙面的色彩点缀，一个几乎完美的座席区呈现我们眼前。我们不夸张发现，在这个区域的员工的脸上，你都可以解读到更多的自信和优越感。除了座席区以外，可以容纳10~15人的休息和吸烟区也是这个品牌客户的指定要求，成功企业的成功之道在些些点滴和这个编外员工的办公区再次展现。
外包的另一个特点就是区域的灵活性，我们参观时，有一个200平方左右的空间正在再装修，据说是某个客户要求扩展的空间，这样的灵活配合，也注定企业不可能运用很大的预算投入营建。这就是这次最大的收获：好的空间一定要投入很大的成本才可以得到吗？
我想，高的预算自然可以用上更上等的材料和手法。你可以用近200元每平米的墙面材料展现精致，也可以用几十元的乳胶漆展现色彩，只要它是环保和健康的；你可以用上千元一盏国际品牌的灯具，营造良好的氛围，也可以多一份用心，即使普通的照明，也给员工一份关爱；你可以用8000元起一组的海沃氏家具，彰显品质，但是只要布局合理即使是2000元的工作站也可以让员工快乐。
作为设计方，无论我们的客户是预算充足的大型企业，还是草创时期小型团队。只要有想法塑造一个优质的空间，我们就应该放真心在内，给员工一个人性、健康适合营运的绿色呼叫中心。
本文应“客户世界”邀约专门撰写；作者为安赛整体空间规划资深规划顾
呼叫中心全面“体检”的方向和尺度
以我的工作习惯，我通常会把每年的工作分成3个阶段：
第一个阶段：春节后到五一前；这是关键的“一年之际在于春”的规划时期，是一个依照规划选拔、调整和培养人员的时期，也是一年之中谋定待动的时期。
第二个阶段：五一后至十一前；这是一个全面展开的实施阶段。在一个强调执行力的年代，这通常也是最忙碌充实的一个阶段。
第三个阶段：十一后至春节前；总结落实、拾遗补缺的阶段。这个阶段安排大量的考察和交流是很重要的，所以，依然忙碌。
分3个阶段的原因一则因为这期间有3个7天的长假期；二则它们也恰好把一年分成3个差不多的“等分”，便于工作规划和实施总结。
以前在呼叫中心工作的时候，通常会在每一阶段作些自检的工作，多年前自己悄悄留心整理了一份呼叫中心的“体检表”，在此，作为五一节的礼物和呼叫中心行业的各位“劳动者”分享：
1.表现指标?
平均响应速度?
平均谈话时间?
平均挂机后处理时间?
平均放弃率?
平均放弃前等候时间?
来话阻断率?
座席代表呼出/呼入单位时间次数?
骚扰电话比例?
电话转接比例?
营销代码获取率?
来电客户分类比较?
销售线索/来话量比率?
成交订单/来话量比量?
座席代表单位销售额?
新老客户通话指标比例?
外拨总数与成功率?
2.呼叫中心技术应用
交互式语音应答系统（IVR）
语音合成（TTS）
基础平台类型（板卡/交换机）
自动话务分配系统（ACD）
自动传真收发系统
CTI中间件
坐席软电话
同步录音系统
自动外拨系统
Web/Email统一接入
3.人力资源管理
候选/录用比例?
每周培训时数?
新员工培训成本?
新员工培训天数?
座席代表与主管比例?
座席代表与培训, 质量监控人员比例?
通话质量监控评分?
座席代表出勤记录?
座席利用率?
员工流失率?
主管监控指导与处理升级电话时间比?
专业与通用型座席代表比例?
4.话务分配流程
呼入菜单层级?
呼入菜单每层选择数?
呼入分配队列数?
技能组数量?
单个技能组技能分级数?
同时接收呼入总数?
IVR线路数?
溢出时间阈值?
5.知识管理
座席代表技能得分?
座席代表客户信息可接触field数?
客户信息更新率?
产品, 服务信息库含量?
座席代表使用系统数?
6.财务成本
人力资源费用及比例?
通讯费用及比例?
IT费用及比例?
不动产费用及比例?
企业分摊成本及比例?
预算与实际费用比较?
每通电话平均成本?
每个座席平均成本?
7.设施
平均座席方格面积?
座席面积与场地总面积之比?
平均噪音分贝数?
附属设施人均面积数(包括休息间, 会议室, 洗手间等)?
8.技术投入
座席平均IT保障人数?
座席平均IT年预算?
系统最大障碍与修复时间?
9.客户满意度
通过第三方调查获得
10.员工满意度
通过不记名调查活动
如何改善呼叫中心的坐席流动率
呼叫中心人员流动率高企不下的主要原因之一是坐席发现真实工作与预期不符。一旦一名坐席被录用后，他需花费几星期的时间来接受培训，然后正式踏上工作岗位，结果却发现实际工作并不如原先所想，从而离职走人。
统计显示，呼叫中心的坐席流动率竟高达50%。采取措施来降低流动率迫在眉睫。
在美国任何一家呼叫中心里，坐席流动率一直都是一个热门话题。统计数据显示，呼叫中心的平均坐席流动率已经高达50%。
坐落于纽约的研究机构William M. Mercer Inc最近进行了一次调研，发现有近45%的公司皆表示坐席的人均流动成本超过了1万美元。更有五分之一的公司指出，每流失一名坐席，他们就要付出3万美元的成本。
由此可见，整个聘用流程可以说是一项高成本活动，它不仅消耗了资源，耗费了公司很多时间去进行面试和培训，而且在付出昂贵代价的同时，也明显降低了员工的积极性。
然而，通过参考以下几条方法，公司或可降低或避免高流动率所带来的冲击。
1. 修正招聘战略
呼叫中心人员流动率高企不下的主要原因之一是坐席发现真实工作与预期不符。一旦一名坐席被录用后，他需花费几星期的时间来接受培训，然后正式踏上工作岗位，结果却发现实际工作并不如原先所想，从而离职走人。
最近有机构研究了位列财富1000榜中的54家公司的招聘成本，结果发现误用一名坐席所需付出的成本是平均薪酬的26倍。
由此可见，选择适合的坐席是公司首先要做对的事。
►公司不应光靠感觉去进行招聘。
►公司应根据职位要求来进行筛选，测试技能、态度和行为。
►公司须向应聘者展示真实的工作环境。
2. 改善日久生厌的工作氛围
大部分的呼叫中心坐席都必须花费大量的时间来接听电话。而许多呼叫中心也要求坐席每天平均接听40到100个电话。
换言之，在每天重复同样的工作后，坐席会日久生厌。如果公司对这一现象处理不当，那么你的呼叫中心就会变成一个怨声载道的环境。
►公司应创建和谐轻松的氛围，并不定期地举办一些特别活动。
►通过赋予员工更多职责来让工作更具成就感。
►提供转岗机制，让坐席有机会参与其它任务或项目。
3. 管理员工绩效，并鼓励职业发展
在呼叫中心里，大部分坐席都只是将工作视为一个饭碗。根据某机构的一份调查显示，员工离职的首要原因是他们看不到明确的职业发展方向。
►公司应采用一套员工所希望的系统，来让他们选择自己的职业发展方向。
►鼓励坐席向那些达成职业目标的同事学习。
4. 认可与奖励
上级的认可能有效激励员工继续努力前进，心情愉悦的员工会更加专心地投入到工作中。坐席人员应告诉自己他们的工作不仅仅是接听电话这么简单。
►认可并跟踪坐席人员的工作绩效。
►提供现金与非现金奖励，比如奖状或奖品。
►采用基于绩效的方法来制定薪酬与奖金机制。
集团型企业呼叫中心的统一
2007年度出现了很多新技术和新的运营模式，比如基于纯软交换的IPCC技术在金融行业得到大量应用；托管型呼叫中心在07年初还在以一两个案例强充门面，现在已经是显山露水风光一片；第五代呼叫中心的概念被提出……。一个重要的行业热点在于：对于集团型企业来说，整合变成了一个趋势。中国人保财险正在着手将原先最多时达到324个全国各自为政的呼叫中心进行“省集中”；随着金融混业的行业大势，平安银行开始出现，工行和建行也正积极筹谋控股保险企业。而这就是本文希望讨论的重点——如何在集团型企业的“N地N制”以及“混业整合”的过程中实现统一。
统一的呼叫中心是呼叫中心的高级阶段
目前，绝大多数的集团型企业的呼叫中心都是不统一的或不完全统一的。主要在两方面：
一是不同功能的呼叫中心不统一。一个电信运营商有多个客服号，不同的号码对应着不同的业务和提供支撑的呼叫中心；再比如银行业的传统业务、卡业务、其他中间业务（基金产品、银保产品等等）、手机银行（WEB应用）、网上银行还没有统一；有的一个银行有两个以上独立的呼叫中心外加部分业务的外包（跟外包呼叫中心的合作），比如保险行业的客服呼叫中心和电话营销呼叫中心一般都是两个呼叫中心。
二是不同地区的呼叫中心不统一。最早在北京、上海、深圳等地的分支机构自建了呼叫中心，前两年又有些发达省份纷纷上了项目，现在又在规划总部的呼叫中心。
随着CTI技术的出现，企业最初的呼叫中心建设是改造客服热线，部分企业还上了CRM系统，整个客服流程都上了线，于是相应的座席功能开始丰富起来。有了售后服务专职座席，回访座席，客户关怀座席，查询座席、咨询座席……。两年后，国内兴起了电话销售，电子商务，于是企业也相应有了新的需求，开始组建新的队伍，搭建新的平台；又随着企业的业务范围扩展，又是新的队伍，新的平台……。
目前有一些在呼叫中心领域发展较早的企业开始意识到了统一的价值，比如电信行业中的部分企业已开始着手整合，也有部分后着手的企业直接从国外引进有经验的人才，直接建设统一的呼叫中心。
统一是呼叫中心战略的重要体现
企业并购是规模变大的最快手段之一，而对于现有的大企业，在本行业发展到了一定的市场份额，必然要进入新的行业；在金融行业，大金融的概念已经被提出，全球金融混业经营的模式也在不断涌现。现在很多本土金融集团公司，已经涵盖了银行、证券、保险等行业。在一个大的集团下面会有多个呼叫中心，当然这些呼叫中心大部分都是历史上就存在的，但现在也有大的集团的下属企业还正在建设着新的不统一的呼叫中心。
目前的现状是：对于大的企业集团来说，很少有高层领导会有时间来关注呼叫中心的问题，但是对他们来说，越早意识到统一呼叫中心的好处，对企业越有利。从战略的高度看，统一的呼叫中心有这样三个好处：
1、统一市场形象。鲜明独特的市场形象是大型企业集团不惜重金投入去建立的。统一的呼叫中心的每个下属企业的每一通CALL在完成它自身任务的同时，也在建立着企业的统一形象。
2、客户信息共享。举个例子来说明信息共享的战略意义。一个高收入的白领人士，他是会买房的，买了房子当然还要买家用电器，出门也是需要汽车的，同时他还有余钱要存银行，还想买点股票或基金。当然，向他们推销几份保险也不是太难的事。现在A集团里有一房产公司，一家电企业，也有自己的品牌汽车，还有一堆金融服务企业。现在呼叫中心的初级阶段是，A集团有六七个呼叫中心，他们在用类似的流程代表A这个品牌向客户发出关怀、销售、调查等活动，在每个呼叫中心按照一定的方法进行数据分析，根据报表和市场调研进行的“正确”决策。但是，站在A集团的高度来看，这却常常是低效的。统一的呼叫中心在信息共享的前提下是不会在同一个时间点上同时向这位高薪人士卖房子、车子、保险、基金……，当然信息共享还有其他的社会意义和现实的企业利润在里面。
3、建设、运营成本的降低。这个比较好理解，建七个500座席的呼叫中心的投入（人力+资本）是建一个3000座席的投入的两倍（不要以为笔者算错了，3000个座席的统一呼叫中心比七个不统一的500座席的呼叫中心更有效），从运营的角度看，由于大量的不恰当的互动（比如在客户生日的时候，A集团只要一个动作就足够了，而不需要说上7次生日快乐）被取消，花费也必然大大降低。
统一有利于呼叫中心高效的建设运营
首先提出一个观点，统一不等于集中，后面的文章还会反复强调这一点。笔者最近接触了好几个大集中的呼叫中心，感觉不是很好，主要是由于集团领导不是很了解呼叫中心的具体运营，以为所有的座席集中在一个物理地点，由一个统一的管理团队来管理就达到了统一。这种大集中的统一是一种机械的，人为的统一，是低层次的、不一定符合集团的具体业务的瞎指挥。呼叫中心的统一是为了用尽可能少的资源达到最有效的客户互动，从而提升企业的社会美誉度和统一的可识别的市场形象。这是个很复杂很高级的任务，不是一个会议决定就促成的。以下，笔者提出了四条建议，供大家参考指导。
1、人才。首先要有了解呼叫中心，又懂业务和管理，最好还有IT方面知识的人来规划。如今，这样的人才是比较难找。现在一般的做法是从直接从下设的呼叫中心中抽掉优秀的干部专职做项目。然而这样做的风险就在于，项目完了，这些干部也就没有办法安排了。因为，建统一呼叫中心的周期较长，复杂度高，往往不能兼职完成，而他们的原岗位也已有了新的人员安排。而如果交给咨询公司，也会存在咨询公司对集团业务不熟悉，为了项目成功，要花费大量的时间做调研等问题。（现在有一种流行做法，就是咨询公司的人对集团的每个层面进行“访谈”，谈完了，表格也出来了，专家们也就“了解”企业了）。同样，人才租赁可能是个较好的方法，在项目酝酿的阶段，租个专家来工作，项目上线就走人，现在的咨询公司也愿意这样做，当然前提是项目要足够大，才租得起足够级别的专家。
2、角色和权限。套用了个纯呼叫中心的专用名词，统一的呼叫中心的平台是统一的，而业务是各不相同的，数据库里的客户信息是被不同的业务系统“公用”的最多的，这就涉及信息安全和数据库维护的问题，首先要保证的是安全，由于用这个统一系统的人员数量多，层面多，使用者的素质和技能相差很大，所以系统对每个使用者都要能识别并付与相应的权限，其次是数据库的维护，当不同的业务系统需要对同一个数据进行更新时，有哪些规则。这两个问题不解决好，统一的呼叫中心就会一团乱。
3、协同机制。统一的呼叫中心IT维护支持应该是统一的，而业务是各不相同的，在建设统一的呼叫中心的时候，如果集团下已有几个正在运营的呼叫中心，我们不主张重建（除非太差），原有的队伍也无须大的变动，但各个不同的业务应用方之间，需要建立协同机制。比如纯人文的关怀和与具体业务关联度不高的活动（市场调研一类的事情）是否可以从各个呼叫中心抽出来；在做数据营销的时候，各个业务的销售活动怎样合理的在恰当的时候，以恰当的方式（是一个个来，还是搭配包装一起上）进行等等。良好的协同机制是需要借助组织架构的的力量的，但又不是简单地成立权威部门就能了事的，这里需要用到大量的管理学上的方法。
4、座席。统一不等于集中，将来统一的最高境界不是一大群人坐在一起，正好相反，统一的最高境界是所有的座席分布在地球的各个角落。统一是指平台统一，活动的统筹安排，总体策略的统一。不同业务座席的工作流程和绩效考核是不同的，对座席的要求也是不一样的（同一个业务下的客服座席和电销座席的要求也是不同的）。当然这种纯分布的高级社会还没有来到，集中分布的统一呼叫中心在今后相当长的时期是主流形式，但也不排除在某些特定的行业（所有活都要由资深的专业人士座席来干的呼叫中心）几年内出现统一的纯分布座席的可能。为什么说分布是趋势呢，我们知道，呼叫中心是人与人交流的一个平台，目前是语音交流为主，很快，面对面的交流（视频技术的应用）将和纯语音交流一样成为主要的交流形式（3G、4G、NGN网的推出应该就是这几年的事了），这时就要求我们的座席代表和我们的客户有着尽可能相同的文化背景，这包括相近的口音，类似的价值判断和人文精神，相近的教育程度甚至宗教观和业余爱好的相近也是对交流有帮助的，这就要求你的客户在那里，你的企业代表---座席也在那里。这时，我们找什么样的座席很大程度上要看看市场的需求了。家庭座席的出现是分布座席的重要推动力。
纯分布的统一呼叫中心能带来很多革命性的运营成本的大幅降低，比如不需要建设工场，座席请假的事件会大大减少，劳动报酬会更合理（对企业来说，最合理的工资才能给企业带来最低的人力总成本支出）……。
集团型企业呼叫中心的统一是一个现实的课题，它给了行业专家、相关技术厂商、企业战略决策者、呼叫中心运营管理者等都提出了挑战。中国幅员辽阔、市场巨大，东西部差距明显，各地区风俗各异，每城市方言独特……。所有这一切又为我们的统一带来了许多现实的障碍。衷心希望本文能引起各种的重视，共同为行业集团型企业呼叫中心的统一献计献策。
本文刊载于《客户世界》2008年4月刊；作者为恒生电子股份有限公司保险事业部副总经理。
中国金融业呼叫中心发展应用评述
一、中国呼叫中心产业现状
截至到2006年底，中国呼叫中心产业拥有呼叫中心座席总数万个，市场总规模达到亿元人民币，比2005年底分别增长15%和21%。从地区来看，目前中国的呼叫中心已经遍布全国，不仅在早期集中发展起来的上海、北京、广州、大连、青岛、天津，其它的省市（尤其包括西安、成都等内地城市）呼叫中心都同步发展；以大连、成都、西安为代表的“中国服务外包基地城市”在呼叫中心业务发展上异军突起，成长非常迅速，进而带动了西部省份的发展。总体看，中国呼叫中心的区域发展格局更为均衡合理（见图一）。
图一
在应用上，目前应用呼叫中心的主要行业有：电信（%）、金融（%）、邮政（%）、物流（%）、民航、电视购物（%）、互联网、IT（%）、电子及通讯、消费品及零售、交通及旅游（航空、订房订票、城市交通）、汽车、传媒、烟草（%）、石化、制造、医疗保健、政府及公用（%）、外包（%）等。银行、保险等金融业呼叫中心发展最快，通信行业呼叫中心规模保有量最大，但增速放缓。随着今后中国经济增长点由依赖出口转变为扩大内需，国内消费需求市场将得到充分释放，邮政、物流、电子及通讯、消费品零售等行业的应用将进入高速发展时期。（以上数据来源于CCMW《2007年中国呼叫中心运营标杆管理报告》）
从企业角度来看，中国经济逐步与世界经济接轨，各企业对呼叫中心的价值已经高度重视，从原来的单边重视服务，转变为更希望把呼叫中心打造成新经济形势下的重要CRM平台和营销通路。未来，中国营销呼出型呼叫中心市场规模将持续高速扩张。有调查显示，2007年，中国呼叫中心行业呼出电话的规模已经超过电话呼入规模。
企业的呼出电话除了少量的回访和市场调查，绝大部分还是从事电话营销活动。笔者认为，中国的电话营销市场在未来几年还将继续保持爆发式的增长，主要理由除了前面所述（企业需要从呼叫中心充分挖掘应用的价值），还有如下几点：
1、随着中国越来越全面深入的融入世界经济，国外企业大举进入，市场竞争已经由原来更多是的国内企业的竞争，转变为国内、国外企业“混战”格局。在市场竞争压力下，企业必然要在传统的销售渠道之外开辟新的通道。呼叫中心具有传统渠道不可比拟的独特优势，因而有充分的理由被选择。
2、呼叫中心作为便捷、高效、成本低廉的接触客户的手段，能够为市场参与者利用，衍生出很多新的业务模式，比如，携程旅行网、饭统网、“号码百事通”等，从而为市场提供增量扩张。
3、电子商务是未来商务形态的潮流指向，电话营销作为电子商务的模式之一，会被更多的人重视和使用。
4、从政策背景来看，国家正大力扶持服务产业，促进国内就业，而呼叫中心既属于人员密集型产业，也是技术密集型产业，在未来必然享受更多的政策扶持和鼓励。当然，因为从事电话营销的呼叫中心在个人信息保护方面多有违规现象，业内有人在担忧政府会出台类似美国“Do Not Call”的法令，一旦这样，行业发展将会遭受严重制约。但笔者认为三到五年之内还没有担心的必要。首先，中国和美国的经济和制度环境有很大差别，中国消费者在个人信息保护方面的意识和美国相比还有很大差距。所以不具备迅速出台法规的动力；其次，即使2003年，美国政府出台法令时也做出了一定让步，以“客户事先约定不接受电话营销”的方式来制约；再看中国，同样在2003年有专家开始制定“个人信息保护法建议稿”，2005年提交至国务院，至今“仍在研究阶段”，进展非常缓慢。笔者认为，这实际上显示了国家对呼叫中心行业发展的呵护，因为中国呼叫中心产业处于发展初期阶段，还因为这一行业牵扯到太多人的就业。笔者当然相信，对保护个人信息的法令迟早是要出台的，但三年内还是电话营销行业发展的黄金时期。
二、呼叫中心在金融领域的发展和应用
当前，在对呼叫中心的应用上，金融业是仅次于电信业的第二大市场。下面笔者分别就银行、保险、证券（包括银行、保险、基金）分别评述其对呼叫中心应用的现状。
1、呼叫中心在银行业的发展与应用
就金融业而言，呼叫中心在银行业的规模最为庞大和集中，应用的也最为成熟。国内四大国有商业银行的呼叫中心规模都在千席以上，甚至达到两三千席，此外，几乎所有的商业银行都建起了软、硬件设施非常完备的呼叫中心，管理水平先进，其中很多呼叫中心是国内行业的标杆。
银行因为对于客户数据安全性要求非常高，基本全部采用自建方式建立呼叫中心，在呼叫中心业务开展早期主要用于客户服务。在自建过程中，国际大牌的呼叫中心硬件设备及系统供应商会成为他们的首选。银行在呼叫中心电话服务中一直以来存在接通率偏低、菜单设置不合理的问题，这一现象在四大国有商业银行身上特别明显。究其原因，四大国有银行的客户基数非常庞大，银行在呼叫中心规模上的扩张赶不上服务需求的增长；为了尽量减少人工服务，把很多业务堆积到语音自助服务上，这又导致了更多客户抱怨菜单层级过多，菜单提示犹如迷宫。要解决这一问题，除了进一步加强管理，提高员工效率，在优化菜单和最大化自助语音系统价值中找到合理平衡外，只有扩大座席规模，再无其它途径可想。
国内银行除了利用呼叫中心提供服务外，也不断在尝试把呼叫中心从成本中心转变成利润中心。近两年，呼叫中心在银行的信用卡业务中起到了举足轻重的作用，特别在信用卡的电话销售上，包括招商银行、建设银行在内的多家银行利用呼叫中心在信用卡直销上获得了巨大成功。也有一些银行通过与外包呼叫中心合作进行银行卡的销售，业绩也很可观。同时，银行还会利用自身的客户资源，展开“银保合作”、“银基合作”，代理保险和基金产品的销售。
2、呼叫中心在保险业的发展与应用
电话销售将成为保险行业对呼叫中心应用的最主要的方式之一。利用呼叫中心销售保险在香港、台湾已有成功先例成功，从数字上看利用电话销售保险的人均业绩远远超过其他的保险营销渠道。随着外资保险企业相继进入中国，它们都希望用最快捷的方式在最短时间内占领中国市场，电话营销方式成为它们进入中国最方便的销售方式。业内相关机构的调查结果表明，目前，在中国的大多数外资保险企业都有开展电话营销的打算。早在2004年，中美大都会就已经借助赛迪呼叫的场地开始电话营销，它是到目前为止在中国做保险电话销售做得最好的保险公司。其它还有友邦与电讯盈科合作、中英人寿与九五太维合作、太平保险与赛迪呼叫合作、美亚保险与赛迪呼叫合作等等，实施效果不一，有些合作已经结束。多家外资公司在利用呼叫中心开展电话营销没能顺利成功，在笔者看来主要有两个原因：第一，寿险销售向来让很多人有抵制心理，在电话骚扰越来越多的今天，销售寿险的电话被立刻拒绝的概率非常之高，更别谈等座席代表介绍产品；第二，市场缺少适合于电话销售的产品，保险产品实际上是无形的服务，再加上产品的信息相对难懂，客户很难通过几通电话建立信任，并作出购买决策。
虽然覆辙在前，但国内保险公司显然还不愿意放弃这一市场。他们通过多年的经营，积累了海量的客户资源，对寿险的电销市场前景抱有乐观的态度，有些公司正积极的在试点。据了解，招商信诺与海康人寿已经取得了不错的成绩。
与寿险电销相比，消费者对财险电销的认可程度相对较高，再加上交强险在中国的实行，类似于车险的财险电销受到了保险企业的追捧。因为车险电销是一块非常诱人的蛋糕，多家财险公司迫切希望获得电话营销车险的资格。以上海为例，据上海保监局统计，2007年财产险保费收入亿元，其中车险保费占财产险保费的比重为53%。截至2008年2月已经有五家财险公司获得电话营销车险资格，它们分别是平安、人保财险、大地、天平和中国人寿财险。
利用呼叫中心进行车险销售有非常明显的成本优势，因为利用电话直销，中间省略了代理人或者代理机构，就可以节省大约15%的费用，这一成本优势被返还到产品价格上，消费者可以获得很大的折扣，所以车险电销的成功率很高。中国人寿财险公司有关人士就曾表示，电话车险将作为中国人寿财险公司业务的一个突破口。
其实放眼在欧美市场，车险电话直销的营销模式一直是主流。所以我们有理由相信，车险电话直销将会成为以后保险行业的一个重大亮点。
3、呼叫中心在证券业的发展与应用
证券业对呼叫中心的应用相对银行和保险而言相对落后，规模较小，管理水平也较低。证券业的服务水平与银行业相比有很大的差距，直到07年年初还基本停留在接听客户电话，提供业务咨询的程度，甚至有些基金公司连呼叫中心的规范用语都谈不上。过去，基金公司的座席规模很小，因为考虑成本问题，平均每家基金公司只有4座席。但是，2007年中国证券市场进入了一个新的发展阶段，在股票指数连创新高的同时，证券交易量和开户量也持续增长。据统计，截至2007年9月底，基金持有人数量已高达亿，这一数字几乎是2007年初基民数量的10倍。根据各公司提供的数据，华夏基金客户数超过1000万，广发基金超过800万，客户数量超过百万的基金公司近30家。突如其来的火爆行情使证券和基金公司预计不足，服务压力骤然增大。通常情况下，一个服务水平优良的呼叫中心，20秒接通率要达到85%以上，所以在07年几乎所有基金公司在呼叫中心服务上的表现都很糟糕，甚至有媒体多次报道基金公司的客户服务电话接不通。
基金公司如此，证券公司也面临着同样的问题，07年之前持续五年的大熊市，使得证券公司维持生存都非常艰难，所以一直严控成本。07年的火爆行情，让他们措手不及，面对汹涌而至的客户服务请求，即使很多证券公司匆忙扩充了呼叫中心，但明显还是力不从心。
对于期货公司，客户服务工作早有开展，但对于真正意义上的呼叫中心的建设和应用还基本处于空白。2007年全国期货市场客户数量在32万左右，比2006年增加60%-70%。今年随着黄金期货的推出，期货交易客户数量已经出现较大幅度增长，同时加之商品期货新品种和股指期货上市的预期，潜在客户数量也不容小视。做好客户服务已成为当前各家期货公司管理者全力以赴要做的工作。所以金融业的期货行业对于呼叫中心解决方案供应商而言会存在比较大的市场机会。
从07年的趋势看，以后证券交易将逐步以非现场交易为主，加之证券业各企业逐步意识到未来客户服务会成为继业绩、规模、人才团队竞争之后的又一重要竞争力方向。所以在2008年，券商、基金公司、期货公司将大力投资CRM系统，以有效地扩展服务能力，提升服务水平。呼叫中心作为CRM最主要的平台之一，也将面临重大机会。因为股票行情具有很强的周期性，对于基金公司和券商而言，在投入上会有一定的犹豫。他们必须考虑在股市行情火爆时所做的投入，在行情转熊后，客户数量和交易量减小时，不会造成浪费。面对这样复杂的心理，也许托管型呼叫中心解决方案供应商会面临绝佳的切入理由。当然也有公司意识到客户关系管理的重要性和长期性，会宁愿选择自建呼叫中心，自行管理，以保证在这方面的长期竞争力。
三、结语
呼叫中心作为最便捷和成本低廉的联络客户的平台和手段，是中国金融企业服务客户和开拓业务不可缺少的工具。呼叫中心的根本价值在于应用，随着中国金融业的成熟和发达，企业应用需求的显化，呼叫中心也必然在应用中逐步走向成熟。就目前实际情况而言，其实金融业呼叫中心在运营管理中还存在很多问题，笔者没有在此一一指出，因为这些问题是任何行业的呼叫中心都遇到的普遍性问题，比如：中、高级管理人才严重短缺；再比如一线员工的高流失率形同无法根治的顽疾，导致招聘、培训成本高昂。这些问题只能在发展过程中逐步解决。呼叫中心在金融领域中的银行业应用相对领先，但即使这样，笔者认为发展也还处于早期阶段，所以，我们有理由相信，未来，呼叫中心在中国的金融业必将开出最璀璨的花朵。
本文刊载于《客户世界》2008年4月刊；作者为客户世界研究院顾问专家。
呼叫服务员_职业标准（试行）
一、职业概况
职业名称
呼叫服务员
职业定义
在呼叫中心工作，以呼入、呼出电话或多媒体通讯方式处理客户服务请求或从事营销服务的工作人员。
职业等级
本职业共设三个等级，分别为：呼叫服务员（五级）（国家职业资格五级）、呼叫服务员（四级）（国家职业资格四级）、呼叫服务员（三级）（国家职业资格三级）。
１.4职业环境条件
室内，常温
职业能力特征
具备呼叫中心客户服务的基本知识、专业知识及操作技能。具有较强的沟通、判断、理解、口头表达能力；思维敏捷、口齿清晰、普通话标准、声音条件好、精通打字、计算机操作熟练。
基本文化程度
高中文化程度（或高中同等学历）
鉴定要求
适应对象
从事呼叫中心行业客户服务工作的在岗人员或准备进入呼叫中心行业从事呼叫服务员工作的人员。
申报条件
试运行期间参照试运行鉴定申报条件执行，具体如下：
具备下列条件之一者，可申报呼叫服务员（四级）
（1）高中或同等学历，连续从事呼叫服务及相关工作2年以上。
（2）大专学历（含同等学历）及以上学历，连续从事呼叫服务及相关工作1年以上。
具备下列条件之一者，可申报呼叫服务员（三级）
（1）高中或同等学历，连续从事呼叫服务及相关工作5年以上。
（2）大专或同等学历，连续从事呼叫服务及相关工作2年以上。
（3）本科学历，连续从事呼叫服务及相关工作1年以上。
呼叫服务及相关工作：指呼叫中心中一线电话接听工作，企业中电话咨询和电话销售
鉴定方式
本职业鉴定采用非一体化鉴定方式：分为理论知识考试和操作技能考核两部分。理论知识考试采用闭卷笔试方式，操作技能考核采用现场实际操作方式。理论知识考试和操作技能考核均实行百分制，成绩皆达60分为合格。
鉴定场所设备
（1）标准多媒体教室
（2）呼叫中心系统或相关模拟设施
二、工作要求
“职业功能”、“工作内容”一览表
职业功能
工作内容
呼叫服务员
（五级）
呼叫服务员
（四级）
呼叫服务员
（三级）
一、计算机使用
（一）使用操作系统
（二）输入数据
（三）操作网络
（一）识别计算机故障
（二）整理数据
（一）分析数据
（二）制作演示文稿
二、座席工具使用
（一）使用座席硬件设备
（二）使用普通座席软件
（一）使用班长台、质检台软件
（一）使用后台管理软件
三、服务技能运用
（一）使用服务用语
（二）掌握沟通要点
（三）处理常规电话服务业务
（一）掌握沟通技巧
（二）处理各种电话服务业务
（一）掌握沟通艺术
（二）协调内、外部客户关系
四、业务指导与日常管理
（一）业务指导
（二）业务监督
（一）业务指导与培训
（二）日常管理
各等级工作要求
本标准对呼叫服务员（五级）、呼叫服务员（四级）、呼叫服务员（三级）共三个等级的技能要求依次递进，高级别包括低级别的要求。
呼叫服务员（五级）
职业功能
工作内容
技能要求
专业知识要求
比重
一、计算机使用
（一）使用操作系统
1.能够正确使用计算机
2.能够操作计算机操作系统
1.计算机操作系统的使用
20%
（二）输入数据
1.能够使用拼音或五笔字型等汉字输入法输入汉字，操作指法正确，每分钟输入汉字50个，输入完毕后自觉复查
2.能够使用相关文字处理软件编辑文档
1.汉字输入法
2.相关文字处理软件
（三）操作网络
1.能够从网络上获取所需的信息
2.会收发电子邮件
初步知识
二、座席工具使用
（一）使用座席硬件设备
1.知道呼叫中心的硬件设备
2.能够正确使用座席终端设备
1.呼叫中心的定义及呼叫中心基本组成
2.座席常规工作设备介绍
3.呼叫服务员的工作空间及调整
4.普通座席软件的操作
10%
（二）使用普通座席软件
1.能够正确操作一种座席客户端软件
三、服务技能运用
（一）使用服务用语
1.能用标准普通话和本地方言处理客户来电或联系客户
2.能够正确使用服务用语，不用禁忌语及口头禅
3.能够使用简单的英语会话应答客户
1.语音发声基础
2.语言表达基础
3.简单英语会话
4.电话服务概述
50%
（二）掌握沟通要点
1.能够按正确步骤与客户沟通，层次清晰
2.能够有效地倾听客户的表述并及时地给予应和
3.能够准确地理解客户信息
1.沟通基础
2.电话沟通基础
（三）处理常规电话服务业务
1.能够正常受理常规电话呼入、呼出业务
2.能够正确完成数据输入工作
3.能够正确转接电话，寻求支持服务
4.能够受理客户的建议及投诉，并将相关信息上传
5.能够收集市场信息和客户信息
6.能够及时跟进客户
1.呼叫服务员应具备的技巧和能力
2.客户服务知识
3.呼入、呼出电话服务技巧
4.客户投诉处理技巧
5.压力的缓解与调节
相关基础知识
1、职业道德与职业生涯规划
2、地理知识
3、百家姓及字形解释
4、相关的法律法规基本知识
5、行业法规与行业业务知识（政策法规咨询类、公用信息服务类、电信电讯服务类、金融证券服务类、企业客户服务类等等）（学员任选一个模块）
20%
呼叫服务员（四级）
职业功能
工作内容
技能要求
专业知识要求
比重
一、计算机使用
（一）识别计算机故障
1.能够及时发现操作运行中的异常现象并上报
1.计算机常见故障及计算机安全
2.相关表格处理软件的使用
10%
（二）整理数据
1.能够正确使用相关软件制作表格
二、座席工具使用
（一）使用班长台、质检台软件
1.能够使用班长台、质检台等工作界面的现场管理功能
2.能够对座席客户端软件的更新提出建设性的意见
1.呼叫服务员工作环境、工作空间及工作设备
2.班长台、质检台等软件的使用
10%
三、服务技能运用
（一）掌握沟通技巧
1.能够区分客户类型
2.能够进行客户情绪管理
1.客户服务基础
2.客户心理学
3.客户情绪管理
4.电话营销技巧
40%
（二）处理各种电话服务业务
1.能够受理各种电话呼入、呼出业务
2.能够以电话、传真、电子邮件等方式回复客户
3.能够正确处理客户疑问和异议
4.能够对信息进行分类、汇总并发送给相关部门
5.能够建立和维护客户档案，挖掘潜在客户
四、业务指导与日常管理
（一）业务指导
1.能够指导初级人员按规定的程序进行业务操作
2.能够协助初级人员解决电话服务中的疑难问题
1.员工激励
2.人员辅导
3.员工情绪管理
4.时间管理
5.沟通管理
30%
（二）业务监督
1.能够发现客户服务过程中出现的新问题并及时汇报
2.能够利用电话监听手段对初级人员进行有效的帮助和指导
相关基础知识
1、呼叫中心的现状、趋势及功能
2、呼叫中心的技术特点
3、敬业精神
4、常用英语会话
5、职业礼仪
6、合同法与商业秘密的法律保护
7、应用文写作基础
10%
呼叫服务员（三级）
职业功能
工作内容
技能要求
专业知识要求
比重
一、计算机的操作
（一）分析数据
1.能够正确使用数据库软件分析、统计数据
1.数据库管理系统软件的使用
10%
（二）制作演示文稿
1.能够正确使用相关软件制作演示文稿
1.相关演示文稿软件的使用
二、座席工具的使用
（一）使用后台管理软件
1.能够操作后台管理软件，获取需要的呼叫中心管理数据和资料
2.能够对班长台、质检台、后台管理软件的更新提出建设性的意见
1.多媒体呼叫中心通用平台技术
2.班长台、质检台工作界面的操作
3.后台管理软件的操作
10%
三、服务技能运用
（一）掌握沟通艺术
1.能够与一线员工、各部门各级员工进行有效的沟通
2.能够有效地组织会议
1.客户关系管理
2.沟通艺术
3.客户服务管理基础
4.会议组织
30%
（二）协调内、外部客户关系
1.能够协调好一线员工之间的关系
2.能够维护客户关系
四、业务指导与管理
（一）业务指导与培训
1.能够激励、支援、指导一线员工
2.能够把管理层的业务要求，转变为一线员工切实可行的目标
3.能够进行培训需求分析、培训方案设计和培训效果的跟踪
4.能够根据培训教材和培训案例制定岗位培训计划，并进行培训
5.能够有效地组织业务辅导活动
1.呼叫中心管理基础
2.呼叫服务员的选聘
3.培训实施与管理
4.绩效管理
5.客户服务质量管理
6.呼叫中心现场管理
7.电话营销管理
8.团队建设与管理
40%
（二）日常管理
1.能够制作或修改规范的、适用性强的电话服务脚本
2.能够预测呼叫负载，合理安排座席班次
3.能够参与一线员工的选拔和招聘工作
4.能够将一线员工、客户的意见准确、快速地反馈给管理层，并提供决策参考
5.能够组织考评小组监督和评估员工的服务品质和业绩，并给予及时反馈
6.能够受理重大问题的投诉
7.能够制定客户服务奖惩规则
8.能够对各种报表进行管理，对收集到的信息、当前热点和难点问题等材料加以分析，上报相关部门
9.能够参虢⒑凸芾硪滴窳鞒蹋⑽炙堑娜粘Ｔ俗?/SPAN>
10.能够正确地制定计划、书写相关报告
相关基础知识
1、呼叫中心的特征及意义
2、企业级呼叫中心的特殊性
3、呼叫中心的建设
4、商务礼仪
5、英语会话
10%
我国呼叫中心经过近两年的概念炒作，现在已经进入了相对理性的阶段。目前如电信、证券、银行、电力、邮政等大型行业，以及一些小型的窗口和服务行业都对呼叫中心有了一定的了解。但客观地说，这种了解大多不够透彻，尤其一些小企业仅仅限于概念的了解，对呼叫中心实质的作用和借此得到的利益回报心里没底，因此，目前我国大多公司对呼叫中心都处在观望的状态。从技术方面来说，呼叫中心已经比较成熟，尤其一些国外的产品，已经很实用了，但目前中国的呼叫中心市场最缺少的就是呼叫中心的管理人才。所以对企业来说，呼叫中心运营的好坏关键在于呼叫中心的管理。
企业如何挑选呼叫中心管理者
提到呼叫中心的管理，人自然是最主要的。当前国内急缺现成的高级管理人才，所以对于一些中小型的企业来说，自己培养优秀的管理人才也许是唯一的出路了。为了培养出企业自己的优秀的管理人才，企业必须挑选最优秀，最具有可塑性的人才作为培养对象。但是如何挑选这样的人才呢？
首先，对候选者的如下能力进行考核：领导才能；呼叫中心经验；人员管理和训练。其中候选者的领导才能是最重要的。
领导才能主要是如下三个方面：
能够清晰地表述呼叫中心的整体框架和目标，能够发现一些可以改进的点；
能够通过个人的出色表现带动员工，提高团体的业务能力；
能够设定目标，做决定，领导团体来实现目标。
呼叫中心经验包括：
理解呼叫中心的运营操作（如何运作，系统管理和维护）；
了解如何提高呼叫中心的性能。
人员管理才能包括 ：
人员组织和领导经验；
较强的人际沟通能力；
出色的语言表达能力和文字表达能力。
除了上述三个主要的考核项外，还需要对候选者的如下能力进行考核：
解决问题的能力，包括能够有效地解决冲突和快速响应能力；
呼叫中心市场领域特定的工业知识（例如金融，健身，保险）；
客户服务经验；
新一代管理人的特性或其他性格特征，包括自我激发，乐观的态度，灵活性，幽默感，良好的判断；
判断能力和组织技巧。
企业如何培养呼叫中心高级管理者
当企业挑选到合格的培养对象后，就必须对候选者进行培训。在国内，面对呼叫中心这个新兴的行业，企业该如何培养高级管理者呢？我们推荐如下一些培养的思路和方法。
主要对培养对象进行如下三大领域的技能培养：
领导能力；
商业运作能力；
呼叫中心管理和维护。
下表列出了各个培训领域包括的完整内容。
总结
优秀的呼叫中心管理人才，必须是个复合型的人才，对于呼叫中心这个行业来说，我们认为呼叫中心管理者最重要的职责和角色是：
人力资源管理；
商业运作支持；
呼叫中心运营性能评估和改善。
这其中我们把人员管理作为呼叫中心管理者最重要的角色，特别是对员工的培训和指导。其他比较重要的角色和职能还有：
有助于创建和维护政策的执行；
执行质量监控并向机构提供反馈；
支持呼叫中心的运营及目标的实现；
参与呼叫中心的决策过程；
能决定是否更新系统和管理工具；
参与或领导一定的项目（大多数占有２５％时间的参与者有助于提高主动性）。
中国呼叫中心市场的规范和发展，必须有大量具有丰富的呼叫中心管理经验的管理人才参与其中。希望本文提供的一些经验和方法有助于各行业来培养自己高级的呼叫中心管理者，从而为中国呼叫中心市场营造一个良性的发展空间。
呼叫中心外包销售心得随笔
作为呼叫中心外包服务的销售人员，一定要具备固定的客户资源。对呼叫中心业务运作有很深刻的了解，这样才能有效的控制报价。呼叫中心的业务包括：呼出（市场调研，销售机会挖掘，电话营销，客户回访，数据核实）；呼入（咨询服务，投诉处理，业务受理），人力外派，培训。其中呼入＆呼出业务需要公司提供很多支持，包括CSR，管理，培训，招聘，坐席，技术支持，数据库支持等等。所以成本比较高，但是项目具有多样性。人力外派＆培训业务只有CSR或者讲师成本，但是项目种类单一，洽谈难度较高。
首先，如果要成为一名出色的销售人员，需要有很强的语言表达能力，可以用最概括最生动的语言来介绍自己的公司，主要涉及到的部分有：公司背景实力，项目针对性的公司优势，公司的成功案例，公司拥有的大客户实力。
其次，要有市场定位的能力，能够再众多行业中筛选出可行性待主攻的行业，然后在选定的行业中进行可行性业务合作的筛选，最有再从大公司到小公司逐渐跟进。客户主要分为几种类型：1.了解自己的需求，并且知道如何与呼叫中心合作。针对此类客户虽然不用销售人员介绍呼叫中心合作方式，但客户会在合作的各个环节进行挑剔，因为客户了解行业信息及市场报价，所以一般和此类合作利润较低。2.了解自己的需求，但不知道如何与呼叫中心合作，并且不了解呼叫中心行业。此类客户是相较另两种客户对于销售人员来说是很好沟通的，销售只需要介绍呼叫中心行业的优势，与其他行业进行对比即可，在项目运作上也一般是占有主动性的。3. 不了解自己的潜在需求，同时不了解呼叫中心行业及合作可行性。此类客户需要销售人员进行长期的跟进，帮助客户挖掘其需求，并同时让客户慢慢接触及了解呼叫中心，一旦合作成功，将会成为稳定的合作伙伴。
再次，作为销售人员，一定要了解呼叫中心外包业务接洽到结束的执行流程：
一、业务承接
1、 了解客户公司的背景：了解客户的实力，客户所处于的市场环境。呼叫中心是否可以与客户有机的结合起来。
2、 了解客户的需求及目的：如果客户的需求不明确，客户要求的目标高于呼叫中心所能提供并保证的情况下，客户要与呼叫中心合作达到的效果是什么
3、 提出最贴切的外包业务类型及方案：在能保持呼叫中心一定利润的基础上，给客户提供最能帮客户达到预期效果的业务类型（如：客户要做产品发布，应提供会议邀请类型的合作）；提供方案：呼叫中心的实力以及成功案例，cc的技术等级（CATI系统，网络硬件，坐席硬件），cc的培训考核体系，管理体系，CSR的素质能力，项目执行（执行周期，人员配置，监控体系）
4、 项目试呼：了解数据质量，了解项目执行难易度，重新考量项目执行周期。
5、 报价：cc的成本，坐席成本（管理成本，房子租金，系统硬件折旧，办公用品，培训成本，线路租赁费），员工人力成本，电话费成本。
6、 合同签署：合同单价金额，总金额，执行周期，项目名称内容，尽力的去要预付款（30％－50％），项目结束后5个工作日内结清尾款。
二、业务准备
1、 系统调试及程序界面开发
2、 项目的人员配置
3、 项目人员业务培训（来自客户的培训＆公司的培训）
4、 外呼指标的制定：CSR每天的外呼量，通话量，成功量。监控指标
5、 项目FAQ的准备
三、业务运营
1、 项目开始阶段的监测
2、 项目运行中期的结果及预计
3、 项目运营中与客户的有效沟通
4、 突发事件的解决方法预案：人员配置方面：多配置出随时可以上线的人员，如中途出现问题要提前与客户沟通，必要时可以每天与客户汇报当天的工作状况，以免最后没有办法向客户交代。针对技术上可能出现问题的预案，如录音问题。
5、 项目运营结束阶段的总结分析
6、 给客户提交结果
四、业务收尾
1、 结款
2、 了解客户满意度
3、 与客户保持关系并挖掘新业务
通用呼叫中心系统解决方案书
系统自动外呼并转接座席 对于回访时座席工作量安排的问题一直困扰着各类企业。因此可以采用电脑自动外呼的功能，然后回拨空闲并且通话量较少的座席，这样就有利于工作任务的平均分配。 2) 电脑自动通知 对于系统中已经形成的固定访问结果，需要对客户进行二次回访而不需要人工参与的情况下可以通过电脑自动拨打客户的联系电话来完成一个自动通知的功能。 3) 自动语音导航 通过系统的语音提示引导用户进行相关的操作，帮助用户能尽快得到所需要的服务。（给客户的语音提示可以根据实际情况进行调整，并根据语音完成相应的功能） 4) 自动语音应答 系统可以把通告、相关法律、法规，办事章程等信息通过语音的形式自动告知用户。 5) 来电号码识别 系统能自动识别用户的来电号码，显示在服务人员的电脑上，并作为用户资料自动保存在数据库中。 6) 语音通告 涉及到企业某一些公开政策的变化或企业宣传等信息，可以在其客户拨打热线电话的时候首先给其播放这些内容。 7) 屏幕拨号 屏幕拨号也就是座席员手动外呼的功能。对于部分客户的电话需要进行二次回访的时候，可以采取手动拨号的形式来完成，当然这并不是说第一次拜访客户不可以采用这个功能。手动外呼可以在一定程度上作为自动外呼的一个补充。 8) 优先排队功能 当某些特定用户来电时优先接入服务座席。 9) 留言信箱 当用户在非工作时间来电或工作人员全忙时时,系统将电话转接至留言信箱,提示用户留下姓名、联系方式、地址、所反映的详细情况，当服务人员有空通过听取留言分别处理。 10) 电话流转 用户电话和资料能够在自动应答和人工坐席之间或本地坐席与远端坐席间流传。 11) 网络转发 形成记录后，系统将即时把该表发送至相关部门。发送成功后，对方计算机会以转动的光标或报警声提醒对方。 12) 网络回复 转办受理方接到业务单后，根据要求进行处理，处理完毕后将相关结果信息录入系统自动返回到客服中心，由数据服务器统一保存，供相关人员查询、统计。 13) 系统统计报表 统计报表是热线系统的一个重要功能，它不仅反映了一个热线系统功能架构的完善程度，也反映了企业一个项目操作的实际状况。主要完成功能是两个方面：服务指标统计和业务数据报表： 业务数据报表：根据时间、业务内容形成各种报表。详见业务功能中的统计模块。 服务指标统计：按座席、工作组、话务员统计呼叫总数；最大等待时间；平均等待时间；平均通话时间；接听率；呼损率；队列等待数目等各类指标。所有结果通过图表格式输出。 这些指标来自基本呼叫管理系统（BCMS）收集的基本信息，包括： 呼叫数量、呼叫等待数、空闲座席代表数、由座席代表应答的呼叫数。 放弃的呼叫数、最长的呼叫等待时间、平均通话时长、平均应答速度。 平均放弃等待呼叫时间时长、平均呼叫完成后的工作时长等。 14) 座席状态 座席可以通过座席系统标示自己的工作状态，如闭塞、解闭塞、空闲等，同时系统对该状态进行跟踪和统计。 15) 班长功能 从某种意义上来讲就是比普通座席更高一级的座席，可以拥有更多的权限。主要是对座席的监控：监听、强插、强拆、座席的业绩考核等。 16) 录音系统 录音系统是热线系统的重要组成部分之一，通过它可以反映出座席工作的态度、业绩考核的标准、客户投诉后调查的依据，同时也是企业向其客户提交的原始语音数据。 a、录音系统不仅要完整记录下座席员与客户之间的通话及号码，而且还要记录下座席的工号、处理单据的流水号等。 b、系统自动录音并保存所有原始通话记录，系统可以支持所有座席电话的并发录音，各通道间互不干扰，也不影响通话质量。管理人员或班长席对座席人员的通话监听也不会影响录音系统的正常运作。 c、系统具有AGC，即自动增益功能，可以自动调节通话双方的音量，从而保证通话双方声响度均衡。 d、录音文档格式为WAV格式，并自动生成序号。 e、所有录音资料，除管理员外任何人没有权限修改或删除。 f、系统可以按预定的条件自动清除最先录音的资料。 g、系统管理人员也可以通过备份功能将录音文档备份至数据服务器，以备以后查询。 h、所有电话的工作状态实时显示于屏幕，当出现断线等异常情况时，系统会通过屏幕提示可闻可视报警。 i、 具有强大的统计管理功能，可以对所有的拨入、拨出电话进行清单列表，分组汇总和打印。 j、 可以将重要的录音文档作为附件通过邮件的方式发送给相关领导。 17) 座席听当时的通话 座席人员在接听用户电话的过程中可能没有听清楚刚才的通话内容，那就有必要重新听一遍。这就需要提供这个功能以便座席人员完成一个成功和完整的记录。 18) 业务系统 所有模块的操作都必须被授予一定权限后才可以进行操作。 ●电话信息录入/业务咨询功能 该模块的面向对象主要是热线电话接线员，其功能如下： ○接线人员使用耳麦（麦克风式的电话机）接听、拨打电话。 ○了解用户咨询的内容，可以当场回答的则由座席人员直接处理，不能直接处理的或是不能解答的可以将来话转接至专家座席，由专家座席回答用户的问题， ○来电后自动调用电话信息录入界面，座席人员可将通话内容以文本的形式保存，并转交至相应处理单位或部门。同时系统自动生成录入表单、日期、时间、流水号、来电号码等信息并显示和保存。 ○对于系统获得并传递给座席业务系统的来电号码，系统有两种处理方式： 1. 电话号码以前未有登记，系统自动调用电话信息录入界面，接线员与观众进行交流，录入观众的姓名、联系电话、来电事由等信息，将通话内容以文本的形式保存。 2. 已经记录的来电号码，系统将会调用屏幕弹出功能，显示该观众的姓名，最近来电时间，来电事由等信息，以备接线人员参考。并自动调用电话信息录入界面便于接线人员输入信息。 ○系统自动生成录入表单、日期、时间、流水号、来电号码等信息并显示和保存。 ●售后服务 这个模块的使用范围主要是售后服务处理组的工作人员。其功能如下： ○列出所有未处理完毕的售后服务信息，工作人员根据分工进行处理。 ○ 调阅所选择的信息后，显示该信息的详细资料及处理进展情况，工作人员可以进一步进行处理。 ○对于处理完毕的信息，工作人员打上一定标识，系统自动记录处理的日期和时间并保存。 ○工作人员可随时将已处理完毕的信息进行汇总打印送给相关部门。 ●电话监听及录音查询 该模块的使用范围主要是领导或班长席。其功能如下： ○可以看到每条电话当前的状态（通话、空闲、振铃中），可以实时监听每一条线路的通话内容。而座席人员不会感到有人在监听或影响双方通话质量。 ○可采用多种方式对录音文件进行查询，如按通道号、日期、时间、主叫号、被叫号、工号、姓名、流水单号等参数查询。并可对查询到的录音文件进行回放和备份到指定位置。 ○不影响录音系统的正常运作。 ●查询统计 业务系统中的查询统计功能只是整体统计功能中的一部分。该模块主要是生成各种报表： ○根据时间段、类别、处理结果等字段（或组合条件）查询所有热线电话及处理情况并生成报表，以便打印。 ○统计某一段时间内所有热线电话的数量，各个类别所占的比重。 ○列出一段时间内尚未有处理结果的所有信息。 ○或是根据实际情况设定更多的统计报表格式，对座席人员的工作情况、质量、数量等进行统计以便以后制定更加合理的工作安排和考核等。 其他业务功能可以根据实际情况进行定制和调整。 19) 系统管理 a、系统配置管理 系统管理员可以通过配置管理程序设定交换机外线数、分机数、分机权限；维护系统的运作日志；编辑录音系统文件管理的策略；数据库的维护。 b、工作人员的管理 系统管理人员可以对用户帐号进行管理操作，可以设定工作人员的工号、密码及操作权限，工作人员在上、下班时需通过输入工号和密码进入、退出系统。系统自动记录相关信息。 c、权限管理 管理员可以根据每个部门、人员或工作组的不同情况分配相应操作权限。 d、示忙、示闲管理 当热线接听人员需要临时离开，可以点击示忙按钮，系统自动将来电转入其他坐席；人员返回后点击示闲，转为正常工作。 e、随机监听 管理人员可以随机监听服务人员和用户之间的通话，如果发生冲突，可以将服务人员强制签出，管理人员直接为用户服务，避免矛盾升级。
从新员工培训体系的创新减缓离职率
王辉 | 来源：客户世界 | 2008-04-18 15:02:54
笔者项目组近期在研究一个优秀的呼叫中心案例，我们将其管理分为：新员工培训、员工在职工作管理、员工成长动力提升、管理体系改进等五个方面，并对其进行了调查和解析。本文主要就该案例中的呼叫中心（我们暂且称该呼叫中心为“HA”）在新员工培训方面的工作进行分析，介绍、阐述其培训体系与其低流失率之间的关系。
一、HA的培训组织情况
1、在两年中建成了完整的培训课程体系
HA目前拥有一套完整的培训课程体系，不仅包括业务知识培训，还包括管理技能培训，如高效时间管理、如何做好班组长、目标管理等课程；此外，该课程体系中还纳入了有关员工情绪管理方面的培训，如角色转变、情绪调整训练、接纳自己包容他人等课程。为了培养、加强员工的社会适应能力，帮助员工更好得适应社会，适应社会角色得转变，更好的落实企业文化，公司还开展了有关社会规则、公司文化和公司制度等方面的培训和引导。
以上课程体系均由专业的培训师建立，除由其完成授课外，同期还会培养内部培训师，将培训技能进行企业内化传递。这样，整体上既减少了培训投入，同时还提高了培训有效性，为员工适应企业和社会提供了全面的指导和帮助。
此体系的建立，保障了各个发展阶段的员工，随时可以找到自己的支持，帮助其顺利渡过适应困难期，及时解决问题。在很大程度上避免了因某些突发事件或个别员工的不良情绪而造成更大范围的影响。
此外，培训内容的丰富和不断完善，还为内部培训师和部分有能力的员工提供了更多提升其个人能力、拓展其职业发展的舞台和机会，无形中，为企业创造了一条良好的职业发展升迁道路，让努力、积极的员工内心升起希望。这也是保持低流失率较为重要的因素之一。
由于客户服务中心的工作性质，多数企业为员工提供的培训活动通常选择在员工的休息时间进行，对此，员工们产生了很高的抵触情绪，致使企业的培训投入多数并没有达成培训目标。为了最大限度地减少员工负面情绪的影响，提高员工参加培训的积极性，HA特别采用了签出培训的方式，而不占用大多数员工的休息时间。
设计课程时，不脱离员工真正的需求，首先让员工对课程感兴趣，同时增加课程的针对性和有效性，才能使员工从被动参加培训逐渐的转化为自觉的、主动的参与公司的各种活动。毕竟，一个不愿意改变的人，是任何人都无法替代和强迫他的，这样从他身上便不可能出现一个你所期待的行为变化。在心理学领域中，交流与指导的成功与否，是建立在求助者行为改变层面的，培训的终极追求也是力求参与者行为的改善。
2、高效而广泛的培训师团队
HA的培训师队伍经过近3年的成长和锻炼，建成了一支全面而高效的培训师团队，并形成了由近100人组成的多层级培训师体系。
中心要求，所有主管以上管理人员必须自己开发课件，契合基层员工的实际需求开设一门管理课程，课件要通过相关人员严格的评审。从而保证了培训内容与员工需求的高度吻合。同时，挑选经验丰富的优秀员工，成立在岗兼职辅导员队伍，保证了能够为新员工提供及时的有针对性的辅导。达到对培训、指导、维护一条龙思想的贯彻。先在认识层面触动员工，随之促进员工自觉、自发的出现行为改变，达到培训的最终目标，推动个人发展，促进企业效率提升。
中心还严格执行内部培训师淘汰制度。坚持透明、公正的培训师淘汰机制，更进一步确保了培训师及培训内容的质量，不仅提高了员工的培训满意度，还建立了培训师参与的价值感和荣誉感。
二、HA新员工培训的目的、内容和形式的特点分析
为了进一步了解该呼叫中心在培训方面的具体管理方法，我们对中心的负责人和相关员工进行了访谈，发现他们在三个方面发现和常规客服中心的培训管理存在着较大的差别。
差别一：新员工培训目的
在访谈中发现他们的新员工培训目的，主要分为四个层次：
第一层是：陈旧的、原有错误观念的颠覆（认知调整）
第二层是：新的理念的建立（认知重建）
第三层是：科学有效工作方式的传授（行为指导）
第四层是：业务知识的学习（技能掌握）
HA的负责人认为培训的目的必须一层一层的实现，第一层是最重要的，第四层是最后一个环节，看似对于一个岗位很重要，实则它的实现是水到渠成的事情。如果做好前三层，第四层的培训目标则会很容易完成，以后的队伍也很好管理，整个组织将会非常高效协调。
多数企业将行业内培训的重点仍集中在技能及业务知识的传递和掌握，对此，HA已经和其他呼叫中心产生了较大的差距，培训的主要目标，已经发展到引导员工积极行为、心态建设上。由于充分的统一了新近员工的思想水平，接受较一致的企业文化及态度就成为可能，为进入企业做好了准备，为进入企业更好的融合与企业氛围奠定了基础。同时也增强了对于企业个别老员工不良引导的免疫力，在一定范围内减少了不良人员恶意制造的流失率增加。
目前，很多中心的培训依然关注于公司主营业务知识层面。由于忽视新、老员工观念及态度的统一，难免在工作中出现诸如新员工培训效果在工作情景中消失、员工归属感较低、团队建设出现障碍、组员之间情感冷漠、甚至员工相互排斥的现象，极大的影响组织发展与绩效提高。
差距二、新员工培训内容
在员工培训内容方面，HA对新员工培训的内容更为全面。培训内容包括企业文化、角色转变、管理知识、工作技巧和业务知识，以帮助员工在工作能力、社会适应和业务知识上做好全面的准备。同时，他们最为重视的是“工作流程”培训。HA的每一个岗位的人员，都有一本《工作流程手册》，该手册明确了员工的工作流程、工作步骤和工作标准，明确了公司对员工的要求和期望，便于员工能够做到自我管理和工作成果自我评价，而不是依靠KPI指标进行简单的衡量。
差距三、新员工培训形式
为了帮助新员工更容易理解和接受中心的管理思想、方法和业务知识，中心在培训中运用了多种学科技术，如心理学、教育学等，采用多种方式相结合的培训形式，其中不仅有传统的授课讲座，还大量使用案例讨论、工作坊体验、角色扮演、知识竞赛、游戏活动等，甚至为进一步巩固培训效果、扩大影响而特意编排心理小品在春节晚会上来面向全体员工演出，收到了极好的员工反馈。
对于新进中心的员工，需要他具有理解和认同领导决策的能力和品质，并有相当的贯彻意识，否则，如果员工对于中心的制度、思想方针、决策老是存有一种与已无关的态度，长此以往，必然与企业产生疏离感，游离在组织之外，甚至产生负面言论与情绪。通过多种培训形式，使新员工对管理思想、方法不仅做到知晓，更要产生深刻体验。以进一步改变新员工的认知结构和行为方式，使员工在思维和行为方面产生真正的转变。才能够做到较为完善的防御。这个培训的思考，同样也可以应用于老员工的教育工作。只有先统一了思想，才能产生高效一致的行动，从而达成企业目标。
三、员工培训体系心理解析
我们从心理学的角度对该呼叫中心的管理方法和管理成效进行解析，可以发现，他们的管理体系在很多方面都尊重了科学心理学的原则，推动了新员工培训体系的良性发展和建设。当感受到来自企业的真诚的关怀时，员工自然会相应得发展出对组织、企业的认同，产生较为一致的团体归属感。在没有归属感的团队中，要达到甚至长期保持低流失率，几乎就是一个难以完成的任务。
众所周知，归属感是一种充满着美好情绪、情感的体验。最基本的归属感，使我们产生了对于家的温馨感受。这个家的温馨，绝不只是简单的物质财富的拥有体验，而是富有真诚、尊重的情感认可与接受，使当事者产生高度情感卷入的一种力量。一些大型客服中心为了降低流失率，积极地设计挽留计划，如：增加奖金激励额度、将奖金分次发放，不公开的小范围奖金等等，均以失败告终，不仅达不到降低流失率、增加团体凝聚力的作用，反而会激发员工厌烦、不满的情绪。与其在浩瀚的方法中寻找，不如静静地体会员工的每一个变化，多问问员工，除去维持自己生活的工资以外，真正在意的到底是什么？
笔者总结，HA对于员工最大的挽留砝码为“尊重”和“真诚”。任何一个企业组织，只要能够通过管理实施，使员工真正地感觉到尊重，体会到真诚，哪怕只是一句真诚的问候，员工的内心都会感到一丝感动。
留人，作为目标，必然带来较强的功利性。请设想，如果一个朋友殷勤为你服务，但是从他的言语中是你感觉到他（她）别有所求的时候，自己的情绪中是否产生一丝轻蔑、厌恶的感觉？
HA为员工建立了真正的职业规划指导。当员工进入客户服务中心时，其负责人总是有这样一段讲话：“请员工们做好准备，准备随时离开中心。一种原因是，你做得不好；而另一种是，你做得非常好，而本中心已不能满足你的发展，中心会给你创造新的职业发展机遇，为你推荐其它更适合你的企业和岗位。”据统计，到目前为止，HA输出的基层管理人员多达十人，并且这些输出人员，会不定期回到中心进行交流，对于其他员工，起到了很好的榜样作用，在企业内部形成了一种积极的成长氛围。
在管理中，实行轮岗机制。HA规定：员工必须参加定期岗位调换，有机会体验不同的岗位工作。从心理学的角度来评估，如果一个人在与他人的沟通交流过程中，多从对方的角度去考虑问题，那么将会减少很多的矛盾、避免误会。在一个企业中，不同的岗位之间具有不同的操作过程，不可避免会有不同的行为立场。这样的轮岗机制，为员工理解他人的工作提供了很好的机会。对于不同岗位之间工作的配合，将会产生一种很好的促进和协调作用。
在笔者与众多谈访对象的交谈中，笔者有这样一个深刻的体会，那就是人员流失的形成原因，不仅仅是人们表面所听到、想到的那般由众多“不合理”、“不满足”引起。如果对这些表面现象进行原因深究，即使是这些员工反映出的“不合理”、“不满足”，也往往是由于一个人对于新环境的适应困难、对于自我整体情况的认识不足、对于自身发展的迷茫不定所引发。所以，如果从问题的源头进行思考和干预，从员工刚开始进入企业的时候，就对其进行科学完善的职业发展培训指导，当他对新环境、新工作、新的人际，更重要是对于自己所处的人生阶段、所做的事情有一个清晰的认识和了解时，那么他就会主动积极的去适应，去发展。如果企业能够帮助员工达到这样一种认识和状态，接下来的一系列指标的实现，将是水到渠成的事情。当然，到达到这样一个状态，仅靠培训难以完全实现，但对于一个企业来说，这是关键的第一步，为后续的许多工作奠定了很好的基础。
本文刊载于《客户世界》2008年2-3月合刊；作者为清华大学医学院“中国企业心理援助效果评估项目组”组长。
浅谈呼叫中心环境管理之应急处理
作者：李云红 | 来源：客户世界 | 2008-05-30 14:59:50
说到呼叫中心环境管理，我们首先会考虑到以下几个关于呼叫中心的位置和选择的基本要素：
* 地区通信设施的建设情况
* 办公场地的电力分配
* 地方机构的支持程度
* 建筑物的适用性
* 劳动力的市场评估
* 地区的薪资水平
只有把以上几个项目管理服务做好，完成全部呼叫中心基础设施的建设，才能保证项目能够在计划内按时完成，并满足呼叫中心最终用户的需求，为其提供专门设计的、最适合用户的呼叫中心办公场地。其次呼叫中心的配套设施也将直接影响到整个呼叫中心能否为其客户提供不间断的客户服务。一个呼叫中心关键的配套设施包括：电力供应、通信线路的备份、消防系统等等。呼叫中心的电力供应可以采用备份供电设备或不间断电源的方式，但在不能提供这些方式时，可以考虑使用独立的小型发电机，当呼叫中心的电力突然发生中断时，能够立即切换，继续为客户提供服务。
在呼叫中心的建设过程中，企业必须对可能造成呼叫中心服务中断的诸多因素进行风险评估，然后集中精力对可能性高、影响严重的潜在因素制定预防措施，以减少对呼叫中心正常服务的影响。下面我就重点谈谈呼叫中心环境管理中的应急措施管理。
一、策划好处理紧急和意外事件的实践方案，该紧急方案是当我们不能够正常为客户服务时，或者在一些意外的情况下使用的。每个部门负责人都应该清楚了解该方案并主动遵照执行。
二、行政专员负责对所有流程图表的保管和适时更新。手工记录表、联系电话单、意外事情处理相关器材存放位置等数据都要在应急方案文档中有备份。有任何更改都须通知行政专员，以便行政专员随时更新。三套中心文档及手电筒分别放在客户服务部入口管理处，客户服务部出口管理处及服务中心接待处，以便紧急需要时立等可取。
下面我把曾经在呼叫中心负责运营管理时常用的几项应急措施给大家分享下：
1、火警
* 拉火警警报通知所有人并尽快通知火警中心。联系电话应该存放在应急方案文档中
* 对于不在火警范围内的人员应该及时按照命令迅速有序地撤到安全通道内，不可以使用电梯。
* 不要因抢救个人财产而影响撤离。
* 最好在火警的初级阶段消灭火种。注意在火警到来之前尽量控制火势。如果火势失控，应及时撤退。如果在可能的情况下应就近关闭所有的门窗。这可以有助于防止火苗和烟雾的蔓延，让火警人员来处理火势。
* 关于办公大楼的紧急出口和楼梯，在"应急方案文档"里面应该标明楼层的示意图。另外，灭火设备应锁在办公室的入口处，标示灭火设备位置的楼层示意图也要放在"应急方案文档”中。
* 在到达安全地带后，负责人必须尽快向上级领导汇报情况。
* 行政专员和财务结算专员及时召集检测员来对损失的财产做一个评估。
* 万一火势影响工作运转，首先要保证对客户的服务。如果整个运转都受到影响，将会使用另外一个地点继续为客户服务。
2、偷窃
* 负责人必须尽快向警察(110)或经理报告。
* 行政专员与相关部门的负责人将会统计财产损失。
* 如果运行没有受到影响，服务将会继续，除非管理人员或者警察要求保持现场。
3、停电
* 如果呼叫中心停电，电话系统将会保持运行，但是耳机也许不能使用，在电话上的一些显示也会丢失。所以我们使用了不间断电源支持系统，（UPS）设在技术中心，不间断电源支持系统可以持续3-4小时用来支持CSR的个人计算机终端和应急灯。在办公室里，没有安装不间断电源支持系统，除了供应个人计算机终端和服务器，其它的电器都不供电。
* 为了省电以保证呼入服务，暂停办公室和呼出服务，而且所有不必使用的电器及个人计算机终端都会关闭。
* 不间断电源支持系统存贮电用完后如果电力还没有恢复，所有服务呼入的CSR需将来电客户咨询信息记录在"手工记录表"上。电力恢复正常后，CSR需将所有手写数据输入系统。
* 具体的运作流程可参考放在应急档案中的手工记录表，电话联系表等。
* 客户服务部的负责人将会观察系统的使用情况，如果系统正在使用，软件工程师将会对所有的系统做复查。
4、通讯系统失灵
* 如果专用程控交换系统出现故障，我们可以人工联接话务线路系统至备用系统扩展槽来保证接听电话、语音留言、通告等功能的正常使用。
* 具体的运作流程可参考放在应急档案中的手工记录表、电话联系表等。
5、信息系统失灵
这里是针对信息系统失灵或中断不能执行其主要功能时来处理并采取行动，在实际工作中我们发现系统偶尔暂时失效或部分中断。这种情况下，须采取以下措施：
1）如果遇到服务器死机/文件服务器死机/网络装备失灵时：
* 我们会有备用服务器帮助主服务器来支持客户关系管理系统和SQL服务器数据库
* 如果主要的服务器和备用服务器都无法使用，CSR要用手工记录表来记录客户的咨询信息
2）交换服务器死机
* 呼叫中心的电子邮件服务器如果不能使用，那么我们可以提供一个暂时的电子邮件地址给客户，而且在系统恢复正常后可重新在网上找回这些临时的电子邮件。
3）数据库损失：
* 因为数据太多会在压缩时丢失数据，所有的数据每周都会定期备份，这样可以减少丢失数据的损失。
最后我们要求出现紧急情况时要尽快联系相关人员，紧急/意外事件计划将会涉及到许多方面，大厦管理人员联系表，以及24小时联系人名单。第一通知客户服务部主管/质检部项目经理/技术支持值班人员/行政主管人员；第二通知运营经理；第三通知总经理。
介绍完以上的应急措施后，最后我们讨论下呼叫中心的安全问题
1、行政安全
* 为防止CSR将随身的私人物品带入呼叫中心，所有CSR必须离开呼叫中心到指定的休息室休息。
* 所有办公人员及CSR必须用门卡进出办公室，呼叫中心将会记录所有门卡的进出情况。所有的CSR只能进出服务中心，不允许随便进出呼叫中心内部其它的办公室，若要进出其它的办公室，需由内部办公室人员陪同。
* 为便于辨认，所有全职或临时职员在上班时间都必配戴呼叫中心徽章。
* 值班长通过对各楼层的巡逻及监督来保证信息的安全。
2、信息安全
* 呼叫中心的大部分信息都可从计算机的局域网上获得，为安全起见，驱动器“A"盘已被锁定，CSR只能浏览部份信息。
* 由于同客户有明确的协议，所有的项目信息在未经允许的情况下，不论是硬拷贝还是软拷贝都会自动破坏。
* 针对所有项目，有关成功处理电话的详尽评估要求及评估资料，必需由客户服务部主管保管。
3、呼叫中心工作规则
* 呼叫中心工作规则是所有成员在工作时间必需遵照执行的规章制度。对于屡犯并屡劝无效者将受到纪律处分。
以上是我个人在运营管理中的一些心得体会和小结，希望能带给大家一些参考价值.
本文刊载于《客户世界》2008年4月刊；作者单位为深圳耕兴管理咨询有限公司
细解人力资源外包
作者：曹剑 | 来源：中国服务外包网 | 2008-05-30 13:19:03
人力资源外包市场的发展现状
所谓人力资源外包（HRO），是指用人单位将人力资源相关工作部分或全部委托给专业的人力资源服务机构，由人力资源服务机构来具体完成其人力资源工作。人力资源外包是业务流程外包（BPO）的细分之一，研究机构YankeeGroup在2004年发布的一份调查报告显示，全球人力资源外包市场的年复合增长率超过12％。IDC曾经预测全球人力资源外包服务市场在2004年至2009年，大约以每年％的年复合增长率增长。实际上，在中国，业内人士认为，过去几年至少保持了20%以上的增长速度。
在发达国家，企业将人力资源工作进行外包已经非常普遍。根据CDP集团的数据，欧洲大约有60％至70％的企业进行人力资源外包，美国大概有85％的企业使用了人力资源外包服务，而全球500强中的大多数也已将某一项或几项人力资源管理工作外包了出去。在国内很多企业也开始在使用人力资源外包服务，很多航空公司的员工都是外包的，我们所熟知的中央电视台，其三分之二的员工为派遣员工，大约占其员工总数的三分之二，而其它诸如万科、建设银行、联想、蒙牛、乐百氏、一汽大众、方正科技等赫赫有名的企业也都在使用人力资源的外包服务。
在美国，从事人力资源外包业务的公司中，上市公司有8家，但在人力资源市场几倍于美国的中国，这个数字仍然是零。当然，国内的一些人力资源服务外包公司近两年成长非常快，有些已经明确提出上市的目标和计划，比如易才集团。
人力资源外包服务的主要内容
如果对人力资源管理的工作进行细分，大体会包括：职位需求分析、工作分析、招聘甄选、员工培训、绩效考评、相关调查、薪酬福利、员工关系等8个方面的内容。人力资源外包公司也是根据这8个方面工作设计服务产品。目前较常见的人力资源外包细分项目可以分为代办项目、人力派遣、咨询服务三类。
表一 人力资源外包服务内容列表
对于以上常见的人力资源外包公司提供的服务内容中人力资源派遣目前在国内比较受关注，我们在此作补充介绍。
人力资源派遣是指人力资源外包公司依据发包方的需求将员工外派到发包方工作，人力资源外包公司分别与发包公司和外派人员签订派遣协议、劳动合同，以规范三方在派遣期间的权利和义务。在派遣期间，被外派员工虽然是与人力资源外包公司建立劳动关系，但工作要受到发包公司的统一安排和管理，而人力资源外包公司负责办理被外派员工的各类用工手续以及发放薪酬等各种人事劳动工作，发包公司与被外派员工不发生劳动隶属关系。人力资源派遣可以跨地区、跨行业进行操作。
表二 常见人力资源派遣服务行业和职位列表
人力资源外包价值几何
有专家分析，交易成本理论、核心竞争力理论和战略管理理论是人力资源外包得以产生和发展的理论根源，也是企业实施人力资源外包项目的根本动力。综合起来，企业使用人力资源外包服务，可在以下几方面受益：
第一， 实施人力资源外包可以帮助企业大幅减降低成本。专业机构通过对人力资源外包进行规模化运作，使多个企业相同的工作集中于一家处理，除了技术熟练程度的优势外，在人工、时间和流程的总成本上也大大下降，从而降低单个企业的成本。1997年，Mckinsey公司的一项调查研究表明，全球财富500强企业通过人事外包而使其人力资源成本削减了25%-30%。
第二，实施人力资源业务流程外包，企业将人力资源方面的很多事务性工作交由专业的人力资源外包公司处理，可以从繁杂的人事管理业务中脱离出来，专注于企业的核心工作，从而可以集中企业有限的资源发展核心业务，以增强人力资源活动在提升企业核心竞争力方面的作用。这一点正是外包模式的精髓所在。
第三，企业采用人力资源外包可以通过合理的运用外部资源，促使企业对内部资源进行最合理、最有效的配置，从而发挥企业外部资源和内部资源的协同作用，建立企业竞争优势。比如通过使用派遣的高级专业人员，提升内部人力资源绩效管理，使用外部咨询服务优化内部流程和管理架构等。企业可以根据需要及时获取相应的技术和能力，而并不追求对人力资源的最终占有，只是对人力资源及其所带来的技术、生产、管理和销售等功能进行有效利用，企业也并未因此而增加管理层级，这将使组织更为灵活。
除以上三点，企业使用人力资源外包服务还可以有效规避法律风险。比如选择人事外包，企业与服务供应商建立受法律保护的合作关系，建立方便有效的人员退出机制，可以有效避免法规风险并减少相应政策变更所耗费的精力。在《新劳动法》实施之后，这一点对企业的价值更为明显。
对人力资源外包方式的几个疑问
正所谓凡事有弊有利，对于人力资源服务外包也是如此。企业使用人力资源外包其实也面临着多种风险。
第一，能否找到合适的人力资源外包服务商。企业使用人力资源外包，一方面是要求降低运营成本，另一方面是想提升核心竞争力，这就要求外包服务商必须拥有足够的业务实施能力，优秀的服务文化、先进的管理技术和资深的管理专家队伍。但是，由于服务的无形性和不易考察等特点，企业很难在短期内真正了解一家外包商的实际能力。对企业而言，一旦业务外包出去，将变得不可控，这种情况下，如果服务外包提供商的实际服务能力与企业的需求相差太远，将产生严重的后果。
第二，文化差异能否消除。人力资源外包并不是一种简单的买卖关系，需要建立长期的合作，合作过程中必然产生文化的交叉与碰撞。若外包商在提供服务时不能很好地适应企业的文化，则会造成服务质量与效率的下降，引起发包方企业员工的不满。尤其是许多外资人力资源外包商，与本土企业本来就存在很大的文化差异，如何消除这种差异，已建立起和谐的合作关系是管理者不得不考虑的问题。
第三，信息安全能否得到保证。企业与外包商在合作过程中需要将企业的信息透露给外包商，例如，人员信息、薪酬水平、考核流程等等，很多信息涉及企业的商业秘密，一旦泄漏将给企业带来不堪设想的后果。接包商能否恪守商业准则，严格保密，这也是一个重大问题。
第四，人力资源工作外包后，原来人力资源岗位上的相关员工能否按照计划实现管理职能的提升。企业使用人力资源外包的一个重要目标是：将人力资源工作中占大部分时间和精力的事务性的、繁杂的工作外包出去，使得人力资源管理者有更多的时间去考虑更核心的工作，诸如战略性人力资源管理问题。那么这种转变能否顺利实现并产生应有价值，也是一个未知数。有些原从事人力资源工作的员工甚至会产生危机感，不知道把他们的工作外包之后他们做什么。
第五，企业能否有效调动外派员工的工作积极性。在人力资源派遣项目中，外派员工与企业自有员工归属不同公司，外派员工往往会缺乏归属感，进而可能降低工作的积极性，也许在制度的管束下能够完成工作，但这仍然会使其工作缺乏积极性和创造性。
实际上，人力资源外包方式所隐含的风险很多，外包失败的例子也是有的。一家近年来发展迅速的某知名企业聘请当地一家人力资源外包公司，为其设计员工绩效考核体系。可令企业没想到的是，咨询人员在绩效考核的过程中，接触到了企业许多商业信息和个人业绩的数据，并利用这些信息和数据为自己赚取外快。而外包公司为该企业设计的绩效考核体系也因与企业原有制度和企业文化背离很大，致使一些骨干员工无法接受而离去。所以，人力资源外包是一把“双刃剑”，其能给企业带来的价值非常明显，但是在实施中的种种问题，也同样不可忽视。
成功实施人力资源外包的几点建议
人力资源外包能够成为一种潮流，是有其实实在在的价值基础的。企业要在激烈的市场竞争中，获得更优的竞争地位和竞争优势，显然不能拒绝这种社会分工更加专业化和精细化带来的便利。企业应该理性面对人力资源外包服务，认真分析自身的实际情况，衡量是否有必要使用外包服务，是部分外包还是全部外包。并且要充分考虑其消极因素。对于企业成功实施人力资源服务外包，笔者在此也提几点建议，以供参考。
首先，选择有实力的，可信任的外包商进行合作。选择优秀的外包服务商是外包成败的关键所在，企业除考虑价格因素外，更应对外包服务机构的整体能力进行综合评估。目前国内人力资源外包还处于发展早期阶段，市场上外包公司良莠不齐，为了把选择外包商的风险降到最低，用人单位应该选择跟专业性强、信誉度高的外包公司合作。另外专业的、高信誉度的外包商运作相对规范，发包商的信息安全也更能得到保障。
其次，企业要与人力资源外包服务提供商就企业制度、企业文化等进行沟通。前面我们说过，企业选择人力资源服务外包商，是选合作伙伴，要充分考虑文化的兼容，所以前期的沟通交流非常必要。如果发现明显的文化差异或对立，应该及早采取措施。
第三，从企业的长期发展来看。人力资源外包应该是企业人力资源管理的一种“临时性、辅助性、替代性”的手段，基于这样的认识，企业应该遵循一种渐进的方式实施人力资源外包，前期可以尝试性的把事务性，重复性的工作进行外包，再逐渐实现关键职能和关键流程的外包。从我们前面对人力资源全部工作的分解来看，招聘、员工意见调查、薪酬发放等工作前期可以外包，公司低层人员招聘需求最多，也最繁杂，这种业务可以外包，国家法定的福利，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作也可外包。而需求分析，岗位职能分析、绩效考核则要慎行，人力派遣则是在某些特定行业和特定岗位可以实施。从一些国际知名公司实施外包的例子我们可以看出，他们也是遵循这样的原则。2007年，跨国化妆品直销公司玫凯琳将其中国总部、杭州工厂等在内的600多名员工的工资、福利、税收等数据交由人力资源外包公司处理。2008年5月快递邮政服务巨头TNT将其在华的3000多名员工的薪酬管理工作外包给了CDP，以求节省成本、降低风险和简化管理。
第四，人力资源外包工作的实施相对复杂，企业除事先对外包服务机构以前的客户做深入调查与核实外，还应该制定尽可能详细周密的外包协议，以此来规范和约束对方的行为，这也是维护自身利益的必要做法
呼叫中心编写脚本时应避免十大错误
作者: callcenter-of-a 发表日期: 2008-05-29
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呼叫中心编写脚本时应避免十大错误 作者：左丘 | 来源：IT专家网 | 2008-04-15 17:21:48 用脚本还是不用脚本?这是一个令大多数呼叫中心左右为难的问题。尽管脚本的支持者与反对者数量旗鼓相当，但可以肯定的是，如果你的呼叫中心打算使用脚本，那就必须审慎执行，否则的话，你或许就会面临失去客户的风险。 不使用脚本的理由 或许有人会说，只要脚本的内容正确合理不就行了?针对这个问题，销售管理顾问公司Penoyer Communications的Flyn Penoyer表达了他的看法，“脚本错误主要源自于两个方面，一是编写，二是格式。呼叫中心应尽量避免照本宣科。” 那么，是否只要脚本的格式与编写得当，同时内容又合理，呼叫中心就可以使用脚本了呢?答案依然是否定的。位于印度Chennai的Aspire Systems公司的区域销售经理Sailaja Sivalenka表示，“当有新的坐席人员加入公司后，脚本可以在他工作的初期给予帮助。但从长期而言，坐席人员应使用自己的思考、经验及商业知识来处理问题。” 十大常见错误 由此可见，脚本更多的是起一种引导作用，一味照本宣科往往会适得其反。在脚本的编写过程中，呼叫中心应避免以下十大常见错误： 1. 避免长篇大论的段落格式，这样会导致机械化的朗读。 2. 尽量省略无关信息。 3. 不要从一开始就唱自我错。 4. 不要从一开始就责怪或批评客户。 5. 不要问一句答一句，应主动与客户打好关系，以储备更多的生意机会。 6. 制定适当的跟进计划。缺少跟进会让你的客户从不满快速变为恼怒。 7. 不要事事都使用脚本，这样会降低坐席的亲善度。 8. 避免冗长的问候语，保持简洁。由于客户在联系到人工坐席前已经听够了IVR(互动语音应答)，因此尽量直奔主题。 9. 不要过度使用礼貌用语，虽然“请”或“谢谢”应被常用，但在每句话后面都加上这两个字会让客户抓狂。 10. 不要重复询问同样的问题。比如某客户在与前一名坐席交谈或IVR过程中被询问了某个问题，那就不要再重复询问。诸如客户的帐户验证、电话号码等信息应在客户联络一开始就被记录下来。在需要时调整CRM系统，自动ID弹出，软件电话功能，及以前储存的数据。 最后，不要使用诸如“每小时几次呼叫?”、“每次呼叫几分钟?”之类的方式来测量呼叫，这样只会搞砸客户服务。相反，你应当去测量那些与主要战略相关的关键绩效指标。
呼叫中心分层培训体系建设的尝试 培训对于呼叫中心来说是一个很重要的组成部分，好的培训体系将会帮助呼叫中心更好地发展。本文，从员工发展的角度来探讨一种分层的培训体系的建设思路。 一、 呼叫中心培训的特点 在呼叫中心的培训管理中，主要会遇到三方面的问题： 首先，座席代表的自身能力和层次不同。 在同一个呼叫中心里，很可能会存在着高中生、大专生和本科生，他们在学习能力上是有差距的。在同一个呼叫中心里，会有工作了1年、2年或更多年限工作经验的人，但同时也有刚跨出校门的学生，他们在服务技巧上也存在着差距。因此，如何平衡这些差距，如何满足不同层次员工对培训的需求，这些都是作为呼叫中心培训管理中不得不面对的问题。 其次，培训时间安排的不固定。 与其他服务性行业的培训管理不同，虽然，在呼叫中心，每个月也都会制订培训计划，安排具体的课时，但是，在实际培训操作中，我们并不能像其他行业那样，可以完全按照培训的计划开展培训活动。因为，呼叫中心话务量的不确定性，这使得呼叫中心的培训工作在开展上会相对比较被动，我们不得不先照顾到运营现场的需求，有时候只能将订好的计划一推再推，结果往往到了完成的时间节点了，原有的计划却只完成了1/3。 最后，员工自主学习的意愿不强。 由于流动性相对比较大，所以，呼叫中心的座席代表在自主学习上的意愿不是很强。很多座席代表肯定完全就是把当前工作看成是一种过渡性的工作，所以，他们不愿意花很多精力来提高自身的服务技能。也有些座席代表会认为，呼叫中心的工作就是接接电话，所以，在重视上不够。因此，对于培训管理来说，如何让员工从“要我学”变成“我要学”，是一个不得不考虑的问题。 综合上述三个问题，我们提出建设分层培训体系的尝试。所谓分层培训，就是针对座席代表的不同服务技能和学习技能，采用个性化的培训方式，有针对性地辅导员工提高自身的服务品质，从而帮助员工及企业发展的一种培训管理模式。 二、 分层培训体系的架构 考虑到呼叫中心培训管理中会遇到的问题，从提高服务质量、帮助员工发展的目标出发，我们将分层的培训体系在结构上分为5个组成部分。 第一部分 新员工入职培训 新员工入职的时候，我们会给他们提供入职培训。这时的培训主要介绍基本的工作技能，业务知识等方面的内容。所有新员工在通过入职培训之后，将被统一分入新人座席，在这一座席中，所有人的服务级别都是初级。 第二部分 新聘座席代表培训 对于新聘座席代表的培训，主要是对他们的业务知识进行强化。通过1-2个月实践和培训，新员工应该对各类业务知识以及业务规范和系统的使用完全熟练掌握。在这一阶段，新员工的服务质量会有明显的区分，这种区分为紧接着的转正培训做好了铺垫。 第三部分 转正培训 在新员工转正当月，我们会给他们提供相对应的转正考核。此时，我们会根据新人座席阶段的QA成绩，以及新员工自身的申请，对不同的新员工进行不同级别的转正考核。通过考核的新人，则会被授予相对应的服务级别；对于没有通过相对应转正考核的新人，则会被授予低一级的服务级别。但是，对于最低级别转正考核未通过的新人，则会被延长新人期。所有通过转正的新人会在转正后一个月内接受对应级别的培训，主要是服务技能和营销技能的培训课程。 第四部分 在岗培训——服务等级晋升培训 所有员工在职期间将会定期接受各类业务和技能培训，培训将会根据座席代表服务级别针对性的开展。通常，每隔一个季度，会对全场进行一次新的评级，所有人员都可以申请参加高一级的服务等级考核。通过考核者，且其QA成绩也符合标准的，将被提升一个服务级别，未过者则将保持原有级别。对于提高级别的座席代表，会参与对应级别的培训，掌握新的级别所必需的技能。随着服务级别的提升，培训课程也将从由讲师授课为主转换为员工自行讨论案例学习为主，讲师由主讲的角色转变为辅助的角色。 第五部分 管理晋升培训 对于座席代表来说，除了服务技能上的晋升外，他也可以选择转岗或者申请基层管理岗位。凡在企业服务满半年以上的座席代表，都可以参加相关岗位竞聘，从TL到QA到TRAINER，根据他们的工作情况，由培训部组织相关岗位的竞聘考核，通过者，先要接受相关的管理岗位的技能培训，然后是3个月的试用期。 对于质检岗位，会按照QC，QA，高级QA三个层次予以相对应的分级，并安排相关的培训，帮助该岗位的员工掌握必须的技能。 对于培训岗位，会按照培训助理，培训师，高级培训师三个层次予以分级，同样地，也会安排相关的培训。 对于基层管理岗位，会按照助理班长、班长、助理值班长和值班长四个层次分级，与其他两个管理岗位一样，也将安排对应的培训。 通过以上5个部分的培训，座席代表将会在企业内得到相应的发展，为自己将来的职业生涯打好基础，同样的，企业也将随着员工的发展而更具市场竞争力。 三、分层培训体系的课程设置 要实现分层培训管理，除了有适合的培训体系架构，更重要的还要有一个比较完善的培训课程体系。我们假设将这个呼叫中心分为5个服务等级，那么在课程的设置上，我们就可以按照下表所示的方式来进行安排。 如上表，我们对于不同服务等级的员工，会安排不同难度的课程，并且随着座席代表服务等级的提升，从单纯的业务课会更多地变为多类型的培训课程，从更多的方面来整体提升座席代表的服务品质。 四、分层培训的实施要点 通过以上三个部分的介绍，我们已经将分层培训体系建设的主要结构框架作了介绍。最后我们简单说说，要真正实现这样一种分层培训的管理模式和培训体系，我们还需要注意的一个要点，即实现培训的个性化。 分层培训的关键就是在于对不同层次的员工提供不同的培训。所以，在分层培训实施过程中一定要有针对性地开展培训。对不同服务等级的员工，从培训教材、授课方式、反馈方式等各个环节都要做到不同。 1、培训准备阶段 分层培训的准备阶段包括培训需求的调研和培训教材的编写。这些过程，都需要培训师与相关等级的员工做深入地沟通，真实地了解员工的需求。之后再根据这一服务等级员工的特点，开发相关的培训课程。此外，培训管理人员还需要做到未雨绸缪，从发展的角度预先设置一些提高性质的课程。要让座席代表对于培训，无论到了哪个等级，都能产生足够的学习兴趣，并且能够真正获得提高。 2、培训实施阶段 在这个阶段，主要是授课形式的个性化。对于低服务等级的员工，大多数的培训将以讲授的方式开展，学员更多的是记忆和理解。但是到了中高级服务等级的时候，培训则由讲授更多地转为案例讨论，由培训师讲变为学员自己讲，培训过程中会更多地使用诸如头脑风暴、情景模拟等方式来开展课程。 3、培训的评估阶段 作为分层培训效果的直接检验，培训的评估被分为QA打分、理论考核、情景模拟等方式。而且，评估往往同辅导相结合，对于不同服务等级的座席代表，都要尽可能进行效果的跟踪，可以通过跟听、面谈等方式来获取员工对培训效果的反馈信息，并且积极地对这个反馈做出回复，从而让培训真正地能够帮助员工提高。 总之，分层培训体系的建立和实施可以增加员工的工作稳定性，提升整体的服务品质，并且还能为企业开发和储备相关的人力资源，满足不同层次的员工对于培训的不同需求。 以上是我在呼叫中心培训实践过程中正在尝试的一种新的培训体系建设模式，可能会有考虑不周的地方，因此，还希望能够有更多地同行与我一起来探讨并完善这样一种培训管理的想法。
外呼员工培训 第一章：电话营销工作的介绍 电话销售在国外已经比较普遍，在国内也正伴随着电信基础设施的发展建设而日渐兴盛。“电话营销”也成为家喻户晓的新名词。 电话销售专栏 之一 ——电话销售概述 电话销售专栏 之一 ——电话销售概述 选择题：你认为企业为什么选择电话销售？请从下面答案中选择。 1.可以帮助企业获取更多的利润 2.可以帮助企业降低销售成本和提高销售效率 3.可以帮助企业在最短的时间内有效接触到最大范围的目标客户 4.可以帮助企业更有效利用资源 5.可以帮助企业扩大品牌影响力 6.可以与客户建立长期的信任关系 7.可以更清楚地直接把握客户的需求 如果让我用一条理由来说明为什么企业要采用电话销售的话，那我唯一可以选择的就是： 电话销售可以帮助企业赚取更多的利润 。 1．什么是电话销售 在我们深入探讨电话销售到底是如何帮助企业获取更大利润之前，我们先对电话销售进行些初步的了解。 谈到电话在销售中的作用，相信无论是销售人员，还是企业家都不会陌生，毕竟电话在销售中的作用还是被许多企业所认同的。但如果被问到你们企业中有多少订单100％是靠电话完成的时候，相信大部分的企业都会告诉你：零。可见，到目前为止，大部分企业和销售人员都还是把电话作为销售中一个有力的工具在使用，而没有把它作为一种销售模式进行实施。 我们这里所探讨的电话销售，是一种销售模式，是直销模式的一种，是一种可以为你带来更 多利润的直销模式。 电话销售，简单来讲，就是通过电话与客户建立起信任关系，并在建立关系的过程中， 了解和发掘客户的需求并满足其需求的过程。 从这个定义中，我们可以看到有几个关键词：电话、信任关系、了解和挖掘、需求、满足需求、过程。 首先我们要明白，电话销售是通过电话或主要通过电话进行的，而不是通过面谈，这是电话销售人员与其它直销人员一个很大的不同。与它相对应的就是行销人员，我们知道行销 人员主要靠面访客户来获得订单。 另外一个我们要重点强调的是电话销售的过程，其实就是通过电话与客户建立信任关系的过程，任何一个生意的基础，靠的是什么？靠的就是双方建立起来的相互信任。以前有人讲过，人们只与那些了解的、喜欢的和信任的人做生意，那么信任就是电话销售的基础。至于 如何通过与客户建立信任关系，我们在这一章的第四节会讨论。 还有一个重要的概念：客户的需求。客户的需求有两种：商业需求和个人需求。这就要求我们要想在电话中成功地完成销售，不单要求电话销售人员能把握到客户的商业需求，还要能把握到客户的个人需求（在电话销售中，个人需求往往体现在情感的需求上）。知道了客户的需求，我们还要去满足客户的需求。关于客户的需求及满足其需求，我们在后面分析 电话销售流程时会重点探讨。 2. 电话销售的主要形式 目前在企业中实施电话销售的形式主要有三种： (1). 企业自建自己的Call Center，通过自己的电话销售人员来完成销售，采用这种方式的企业一般规模都比较大，电话销售体系比较成熟，属于完整意义上的电话销售。 (2). 企业有自己的电话销售人员，但没有Call Center，只有几条电话线，一般企业规模都较小。严格来讲，不算完整的电话销售，但这类企业一般销售的产品都比较复杂，往往需要高级销售人员的支持和配合才能完成销售，所以，这种电话销售人员更多是起到筛选客户的作用。 (3). 企业与一些Call Center运营商合作，将自己产品委托给Call Center进行销售，属于 电话销售外包。这种形式对企业来讲好的地方就是省事，也减少了投资，在初期就将风险降 到了最低。只是目前Call Center运营商对中国企业来讲更是陌生的概念，所以，这种形式还需要时间才能被大多数企业认同。 从功能上来看，电话销售也可分为两种： (1). 完全意义上的电话销售，100%的订单都是通过电话来完成的； (2). 电话销售只起到挖掘销售线索、处理订单、跟进客户、服务等的作用，他们有外部销售人员来配合，共同完成订单 3. 什么样的企业适合电话销售 前面我们探讨了电话销售是如何帮助企业解决问题，并获取更多的利润的。那接下来有一个 问题就是：什么样的企业才适合电话销售？ 这是一个很好的问题，让我们来看看。 经常我们探讨什么样的行业和产品适合电话销售。一般意义上来看，那些简单的产品更适合电话销售，但如果仔细分析，我们发现其实各行各业都适合电话销售，无论你是从事直销模式，还是分销模式；无论你是工业用品还是普通消费品；无论你是简单产品还是复杂产品；无论你是针对个人销售还是针对组织销售，这些都适合电话销售。只不过，有些不同点是电话销售在整个销售过程中所起的作用是不现的，电话销售人员所承担的角色和责任是不同的，当然，电话销售的销售组织结构也是不同的。 第二章：电话工作的准备 【本讲重点】 电话销售前的准备 开场白中的关键因素 电话前的准备 电话销售前的准备就像大楼的地基，如果地基打得不扎实，大楼很快就会倒塌。在打电话中与客户沟通的结果，与电话销售前的准备工作有很大的关系。即使你有很强的沟通能力，如果准备工作做的不好也不可能达到预期的最佳效果。电话销售前的准备工作包括以下几方面： 1.明确给客户打电话的目的 一定要清楚自己打电话给客户的目的。你的目的是想成功的销售产品还是想与客户建立一种长久的合作关系？一定要明确。这样才有利于实现打电话的目的。 2.明确打电话的目标 目标是什么呢？目标是电话结束以后的效果。目的和目标是有关联的，一定要清楚打电话的目的和目标，这是两个重要的方面。 3.为了达到目标所必须提问的问题 为了达到目标，需要得到哪些信息、提问哪些问题，这些在打电话之前必须要明确。电话销售开始时就是为了获得更多的信息和了解客户的需求，如果不提出问题，显然是无法得到客户的信息和需求的。所以电话销售中提问的技巧非常重要，应把需要提问的问题在打电话前就写在纸上。 4.设想客户可能会提到的问题并做好准备 你打电话过去时，客户也会向你提问一些问题。如果客户向你提问的问题你不是很清楚，你要花时间找一些资料，客户很可能怕耽误他的时间而把电话给挂掉，这也不利于信任关系的建立。所以你要明确客户可能提问一些什么问题，而且应该事先就知道怎么去回答。 5.设想电话中可能出现的事情并做好准备 100个电话中通常可能只有80个电话是打通的，80个电话中又往往可能只有50个电话能找到相关的人，每次打电话都可能有不同的情况出现，作为电话销售人员一定要清楚在电话销售中随时可能出现什么情况，对于不同的情况准备相应的应对措施。 6.所需资料的准备 上文已经提到，如果给客户的某些回应需要查阅资料，你不可能有太多的时间。你要注意，千万不能让客户在电话那边等的时间太长，所以资料一定要放在手边，以便需要查阅时立刻就能取出。而且手边所准备的各种资料自然是尽可能地越全面越好。 把客户可能经常问到的问题做成一个工作帮助表，客户问到这些问题时，你可以随时都能快速地查阅回答。还有一个所需资料就是相关人员的联系电话表，尤其是同事的联系电话很重要，如果客户问的问题你不是很清楚，你可以请同事中的技术人员帮忙给客户解答，形成三方通话。 ．分析客户、准备资料 我们在打电话之前，通常都要对手头上的客户资料进行一定的分析，比如公司的规模；是否是知名企业；是否有网站，使用的是免费邮箱还是企业邮箱等等。然后，根据初步了解的情况，准备相应的资料，也就是一会儿准备向对方推荐的产品。•将所有打电话时要用的文具准备妥当，方便随时应用，例如一支签字笔，一本笔记本，用以记下客户的资料。甚至一份教您打电话的说话次序等等资料。对于初尝试的朋友，在未念熟对白之前，是很难开口的。如果照着讲词去读，便比较方便一些。 7．写电话脚本 【提问】在坐的有没有做过电话销售？有没有在打电话之前设计过电话脚本？ 设计电话脚本对于刚开始做这项工作的业务员来说尤为重要，因为如果这方面的工作准备不充分的话，那么你将会发现，你在拿起电话之后可能会语无伦次，可能就会没有机会把应该介绍对方听产品说出来，因为，对方很有可能会在第一时间就发现你是一个推销员，而拒绝与你继续通话。所以，你必须在这之前设计一个电话脚本来配合你的工作。 在电话脚本设计这方面，需要着重注意的是“问题的设计”。在整个通话过程中，我们需要提出一系列的问题，这样一来能掌握电话的主动权，二来能避免给客户造成强烈的推销感。 8．建立自信心 在我们做了以上的准备工作之后，我们将在很大程度上建立了自信心。大家都应该知道，一个人的声音、语气、语调都会传达自己的的心理状况，你的愉快的，你的声音也会愉快，你的忧郁的，你的声音也会忧郁，如果你是自信的，那么你的声音也会让对方觉得你非常自信。自信对一个业务员来说是非常重要的，试想，如果我们对自己所说的话没有自信的，那又怎样去打动客户。我们只有用自信的言语才能感染客户，让他对我们的产品产生兴趣。 9.态度上也要做好准备 态度一定要积极。电话销售人员每天打的电话量相当大，而且每天遭受的拒绝也往往非常多，所以很容易造成精神上的疲倦，在这种疲倦的影响下，可能在打电话时，态度上就会情不自禁地不是很积极、热情。 有的电话销售代表，每次碰到重要客户要打电话时就会身不由己地特别紧张，担心客户已经选择了其它的公司，不再跟自己合作了。然而实际情况往往并不是他想像的那样，结果反而是自己的紧张可能造成负面影响。所以态度是否积极是非常重要的。态度准备上还有一点很重要，就是一定要努力地培养自己养成与客户通电话时常常恰到好处地适时发出友善的微笑声。 【自检】 对照上文所讲的电话销售前的准备工作事项，请你回答下列问题。 ●1客户最常问的问题是什么？●2同事的联系电话你知道吗？●3你的常用资料在旁边吗？ 4昨天拨打电话中出现的问题今天是否得到解决。5我现在的心情是否乐观积极？ 第三章：交流过程: 电话销售基本训练 一般来说，电话销售活动的进行方式，和传统面对面的销售活动的进行方式没有太大的差异，大致可以分成10个主要步骤。 1、 开场白 2、 接通真正主事者 3、 有效询问 4、 重新整理准客户之回答 5、 推销商品功能及利益表 6、 尝试性成交 7、 正式成交 8、 反对问题处理 9、 有效结束电话 10、 后续追踪电话 要让准客户放下手边的工作，而愿意和你谈话，电话销售人员要清楚地让客户知道下列3件事： 1、 你是谁及你代表那公司 2、 你打电话给准客户的目的是什么 3、 你公司的商品/服务对准客户有什么好处 一。语态： •要慢，口齿清楚、清晰。您自己自然知道您在说什么，但是对方明白吗？电话的作用不是让您自言自语，是要求互相沟通的，您自己是专家，别人是第一次接触，太快太急是没有结果的。 •要慢慢练习出一种风格。您试过朗诵没有？当您初次念一篇文章时，感觉到生硬，但念了几十遍之后，您便掌握其神韵，即是熟能生巧的道理。 •要热情。作为一个销售人，目的是给别人介绍一套好的方法，为了提升客户的方法而努力工作，如果您自己没有因满意而产生的感受，说话便欠缺了一种诚恳力。所以，您想成功，便要通过有经验而产生说话的热情去感染对方。 •说话要充满笑意。当您开口的时候，要含有笑意。笑声是能感染的，对方要见的是一个开心的人，不是要贴钱买难受。 •打电话的时间是正规的工作时间，切勿在打电话时吃东西，甚至吸烟。因为有时赶着吸一口烟而影响发音。对方发现您是游戏性质，则会不尊重您的。 •摆放电话的台面上，不要放置任何可供玩弄的东西。例如打火机、订书机之类。 •坐姿要正确，不要东倒西歪摇摇晃晃。试着让同事演示给您听一下，您肯定能感受到对方的状态。摇晃着发出的声音和坐好了发出的声音是不一样的。 二。几个要点： •对人要称呼，如先生、经理、董事等等头衔一定要明确叫出来。 •说明自己的姓，再说明名字，以便加深印象。如姓李，叫李力。这是尊敬自己肯定自己的方法。 •强调自己的公司。客户心理很怪，比较认同一个公司，会多一些信心，或者是专业和认真吧！ •礼貌上向对方要求批准会谈的时间，强调只是一分钟，并不是占他太多的时间。有时候，对方知道是一分钟，会让您讲下去的。 三、电话行销突破接待人员的八个策略 我们的销售人员在电话行销中遭受到接待人员阻拦而得到的挫折太大了。接待人员总是挡在我们和决策者进行实质接触的大门之外。在这里提供你一些诀窍，让你利用人性和心理学，增加突破的机会，获得见面的机会。你还可以选择你个人风格的方法，或者根据对方的反映随机应变。 1)克服你的内心障碍；--不妨了解你为什么对于没法突破接电话的人，会觉得心理很惶恐：是否因为过去的经验造成的心理障碍；必须突破这种心理障碍；是否从小就被教导："跟陌生人通电话要客气。" 否觉得买方公司是你的衣食父母，你不敢轻易冒犯。你是否站在接电话的人的角度思考，想象他将如何拒绝你。如果你这样想，就变成了两个人在拒绝你。 2)注意你的语气--好象是打给好朋友；--"早安，请问张先生在吗？"不要说："我是XX"要说出公司的名称。不要说"我是XX的XX人"， 如果接电话的人说出他自己的名字，就说："嗨，李小姐，请问张先生在吗？ 3)将接待人员变成你的朋友；--你以平常的开场白说："早安！我是XX，我想跟张先生谈谈，请问您尊姓大名？" 接电话的人说："我是他的秘书，李小姐。" 你说："假如你是我，而你必须跟张先生谈谈，你要怎么办呢？ 4)避免直接回答对方的盘问；--接电话的人通常会盘问你三个问题：你是水？你是哪家公司？有什么事情？如果你不直接回答这些问题，他们就不知道该怎么办。你或许该这样回答：我很想告诉你，但是这件事情很重要，我必须直接跟他说。 我也不确定。 你觉得这会讲很久吗？我是打长途电话呢！ 喂喂，你那边在下雨吗？ 5)使出怪招，迂回前进；让接电话的人措手不及，不要让自己听起来就象推销员，要使出些怪招让对方失去戒心。--例如：对方："这是某某公司，您好！" 你："嗨！张先生在吗？" 对方："请问你是哪家公司？" 你："我也不知道，所以我才打电话找她。" 对方："你要推销什么？" 你很迷惑地说："我实在搞不懂。" 对方提高声音再问一次："你要推销什么吗？" 你还是很迷惑地说："有没有可能是李勇要卖东西给我？" 6)摆高姿态，强渡难关。--"你跟陌生人讲电话都是这样的吗？你老板交代你要这样吗？" "你帮我转电话之前，还想知道关于我个人什么事？" "你为什么不让我跟你的老板说话？" "你不转这通电话,公司将会因此而失去赚钱的机会，你愿意冒这个风险吗？" "既然你不愿意接电话，能不能告诉我你的名字？如果贵公司还有人打电话来询问，我就可以告诉他，我曾经跟谁谈过了。" 7)别把你的名字跟电话号码留给接电话的人。如果买方不在或是没空，再找机会试试。--"如果你是我，你会再打电话来吗？""我想我再打电话过来，什么时间比较恰当？" 8)对于语音信箱；--如果是语音信箱，通常不必留下任何讯息。 不过要仔细听他的声音，想象以后如何沟通比较好。如果在语音信箱留话，务必令人印象深刻。 你可以这么说： "有三个理由你一定要打电话给我。" "将这通留言消去，并不能消去你的问题。" "将这通留言消去，你可能付出很高的代价，你愿意冒这个风险吗？" 你还可以，先留下你的名字和电话号码，然后在重要事项讲一半时切断电话，好象是电话线突然中断一样。 第四章：有效结束电话（the right way to end a call） 当电话销售人员进入最后成交阶段，只会产生两种结果，一种结果是生意未成交，一种结果是生意成交。 果生意没成交，电话销售人员在结束电话时，一定要使用正面的结束语来结束电话，其理由有二： 1、 现在虽没有成交，但是未来当他们有需求时，如果当初对你留下良好印象，仍然有机会和他们做成生意。 2、 让自己保持正面思考的态度 ：如果电话销售人员因为准客户这次没有购买，就产生负面情绪，将会把这种幅面情绪带到下一同电话，影响自己的心情及准客户的心情。 无法核准客户做成生意时应该采用下列说法： “王先生，我想你 目前不考虑买我们的商品/服务，其中一定有你的道理，但是仍然很高兴你愿意拨出时间与我们讨论，希望未来你有需要的时候我们有机会为您服务。” 如果生意成交时，电话销售人员同样必须采用正面积极的方式来结束对话。 1、 不要讲太久：如果针对商品的功能及利益讲太久，反而会引起一些新的反对问题。 2、 不要太快结束电话：太快结束电话，可能会忘了和准客户确认某些重要资料。 因此，电话销售人员要有效的结束语准客户的销售谈话，建议使用下面的方法：1、首先要感谢客户购买公司的产品。“汪先生，谢谢您对我们公司的支持，让我们有机会替贵公司服务。”2、确认客户的基本资料。3、肯定强化客户的决定。4、提供客户售后服务咨讯。 第五章 后续追踪电话（follow-up call） 当电话销售人员在进入成交阶段，可能因为某些原因而无法在这次电话中成交，而必须再安排下一次通话，但是在决定是否要继续追踪这个客户前，电话销售人员要先确定准客户是真得准客户，还是只是随便敷衍你。 如果电话销售人员已经确定对方是一个值得继续追踪的准客户。否则即使打了许多后续电话给准客户，也是徒劳无功的。1、先确认对方是一个值得继续开发的准客户。对你的商品/服务有兴趣。对你的商品/服务有需求。有钱购买你的商品。有权做购买决定。2、从现在到打后续追踪电话的这段时间内，电话销售人员必须要完成下列准备工作：寄相关资料给准客户。预想准客户可能提出的反对问题，并找出回应之道。 3、告诉准客户从现在到你打电话给他之前，他需要做些什么 。“王先生，我会在这个礼拜三把你要的资料请人送过去给你，最迟明天你一定会收到，麻烦你先 看一遍，礼拜五我会在打电话过来和你讨论其中的重点，不晓得礼拜无我们再通电话的时间定在上午还是下午比较好？ 第六章：工作中常见问题 一些成功的电话行销观念，仅供参考： 1、你所接听或拨出的每个电话都是最重要的。 2、对方都是你生命中的贵人或你将成为他生命中的贵人。 3、我喜欢打电话的对方，也喜欢我打电话的声音。 4、电话是全世界最快的通讯工具。 5、我打电话可以达成我想要的结果。 6、我下一个电话比上一个电话都有进步。 7、因我帮助他人成长，所以我打电话给他。 8、我充满热忱，我会自己感动，一个感动自己的人，才能感动别人。 9、我会成为电话行销的顶尖高手。 10、没有人会拒绝我，所谓的拒绝只是等于他不够了解，我说话的角度也不是最好的。
呼叫中心建设标准规范及流程 为了呼叫中心信息系统能够顺利进行，按期保质保量完成，参考以往经验，心须遵循如下操作流程。 一、前期工作必须先期完成，主要包括房源的选址，与其它相关部门的设置，布局，整合，做一个综合的考量。水，电，交通价格，办公成本不能过高，与原来办公地点的联系是否方便，要使业务平稳过渡到新系统，不至于造成业务的丢失。 二、设计整个房屋空间，划分各部门办公位置。画出房屋平面图，出示给综合布线施工单位，这里包括强电部分，电话部分，网络部分。确定电话及网络外线接入点。 三、施工单位出示综合布线图，进一步确定上述具体位置，双方协商，确定下来。在出示施工图时，就要将机器名、IP地址、座席号、工程号、电话号等统一并一一对应，画到图中。 四、用工材料可以采用包工包料的方式，也可自行采购。若采用包工包料的方式，甲方要检查乙方提供的材料。用工材料不能采用假冒伪劣产品。综合布线是网络的基础性工作，是一次性投入，这方面一定要格外重视，没有好的物理网络，将影响信息系统的整个生命周期。 五、员工座席要宽敞，不要太拥挤，至少要一平方米，座排之间的行距至少要3米，走廊过道至少2米。座席要留有员工的私人物品存放空间，不至于将物品乱堆乱放，甚至堆放在电脑周围，而影响电脑的正常工作。信息模块和电源插座的位置要与座席对应，不能与座席木板挤碰，也不能安装在人员容易触碰的地方。座席的设计也要合理，符合人体工程标准，而且要利于后期维护。 六、座席电脑选型部分：整体的电脑配置要一致，但随着硬件价格的下降和软件占有资源的提升，可适当增加配置。若采用兼容机，供应商要组织足够的人员将配件拿过来现场组装，安装操作系统，并达到甲方的标准。 七、机房位置及设备安装部分：机房一定要放置在干燥，通风良好，避光，安静的地方，并且空间要合理。机房的温度，湿度要保证正常的标准。呼叫中心设备主要包括数据库服务器，电话交换机及CTILINK服务器，录音服务器，长途IP电话设备，UPS，机柜，网络交换机，网络配线架，电话配线架等。这些硬件设备也都是一次性投入产品，它的性能直接影响呼叫中心的运行，所以一定要选择知名的有优良运行记录的产品，考虑以前的安装经验，我们仍然优先购买以前的产品 。 八、当网络及硬件安装并测试通过，接下来进行软件安装部分：服务器要统一安装WINDOWS 2000 SERVER,（打上SP4补丁，并且要安装关键更新），SQL 2000 SEVER, （sp3补丁），office 系统。 九、工作站系统要安装windows 2000 professonal (打上SP4补丁，并且要安装关键更新),安装杀毒软件，更新到最新病毒库，office系统， 注册，我的文档更换到D盘，安装打字练习软件，并做IP到MAC的绑定。修改组策略，将桌面锁定，系统的一些功能最大化禁用。安装网络还原精灵。将IE主页锁定到局域网坛，禁用各种功能。（具体操作时请参考详细设置操作步骤，附后）安装操作系统时，要将网络断开，将各种软件、补丁都准备齐全，装完杀毒软件和防火墙后，才可以连入网络。 十、杀毒软件建议用网络版，这样可以全网立体防毒杀毒。 十一、 呼叫中心网络系统要完全与外界隔离，禁止联入INTERNET,座席电脑不安装光驱、软驱，将前置USB口拔掉，将后置USB口屏蔽，若须与外界交换数据，则交由网管处理。 十二、 系统建设要有一定的实用性，先进性，前瞻性。功能可以不多，但需要稳定。要为以后的发展留有余地，细节上包括电话交换机的型号是否支持扩展，机柜数量，位置，内部空间不要占满，网络交换机堆叠时不要太紧，当增加交换机时可以就近放下。电话配线架要备足，一个配线架只做一种接入，不要混淆。电话配线架和网络配线架之间要留有足够的空间，以备将来增加设备，它们的位置一定要事先安排好，因为一旦安装到机柜中，就不能轻易挪动。 十三、 在整个施工过程中本公司甲方只负责监理，而不要介入具体的实施，如综合布线、电脑安装等。但要由网管出示具体的施工、安装、配置图，不合乎标准坚决提出。但在机房设备安装，软件配置中，网管要亲自参与，条件允许时，要亲自安装配置，由厂家工程师监理，这样有利于后期维护（不像以前畏手畏脚，怕出事故，但在后期维护时不能独立处理，而厂家的维护又常常不能及时到位。其时，前期把问题暴露的越多，对后期维护越有利）。厂家有义务先期培训网管和相关人员，并将这项工作贯彻于整个实施过程。厂家人员不得刁难、轻蔑、无理等行为，网管也要积极配合。施工结束要向甲方出示施工图。 十四、 在选择厂家人员时甲方有权力指定，要选择沟通能力强，态度友好，能够和甲方积极配合的工程师。 企业实施信息化是一件很艰难的过程，只有双方精诚合作才能达到双赢。任何一方不合作都会影响到信息化的成功实施。 十五、 电脑，电话，电源，网线，水晶头，电话线，电话耳机，等都要留有充足的备件。 十六、 做每一步具体操作时都要有操作步骤细节文档。按文档施工，可以减少失误、提高效率。 具体工期： 一、系统选址 二、确定各部门办公位置 三、画出房屋平面图及综合布线施工图（1天） 四、综合布线实施（3天） 五、座席电脑的购买，安装，测试，（先联系，安装测试1天） 六、机柜，服务器的购买，安装，测试，（由于是不同厂家，会交插进行，3天） 按照先硬件后软件 的顺序购买，安装，测试，每一个工期，阶段结束都要测试，验收
呼叫中心新坐席的五堂必修课
作者：左丘 | 来源：IT专家网 | 2008-05-26 12:00:39
填补坐席培训与适应性指导之间的知识空白不仅能成倍提高呼叫中心的运营绩效，而且还可大幅改善服务质量，降低人员的流动率。
如果一名新入职的坐席刚刚完成了呼叫中心的适应性培训，并以优异的成绩通过了产品知识测验，掌握了良好的沟通技能。那么在正式上岗之前，他是否还欠缺些什么?
答案是肯定的。这名坐席欠缺的正是对自己所在的呼叫中心运营环境和方式的了解。这些知识能帮助他更好地理解自己的岗位，以及对整个呼叫中心的作用。
作为一名新晋坐席，他们究竟需要了解哪些与呼叫中心有关的知识?带着这个问题，我们征询了一些资深坐席与主管，并总结出了以下五大要点：
职业与行业:在你的坐席人员中，有多少人真正了解呼叫中心这一行业?了解呼叫中心对整个企业的重要性?他们应当明白自己所做的不仅仅是“接听电话”，而是整个商业活动中的一个任务关键部分。他们应真诚对待这一职业，而不是单纯地将其视作为晋级的跳板。
向你的坐席人员传递呼叫中心这一行业的相关信息(比如呼叫中心的种类与规模，从事这一领域的人数)。帮助他们了解这一职业的背景与发展方向。这些知识不但能协助你在短期内提高员工满意度，而且还能从长期降低人员的流动率。
绩效测量:你的坐席人员是否了解你每天所测量的是哪些绩效?向他们阐述呼叫中心绩效目标(比如服务、效率或业绩)对公司整体目标的支持作用。只有在了解呼叫中心的运营目标之后，他们才能明确定义自己的工作绩效目标。
向坐席人员提供关于绩效测量的指导，明确需要进行测量的项目，以及测量的目的。每名坐席都应了解自己的绩效会被如何测量，以及怎样做才能提高自己的得分。
人力管理:你的员工是否了解严格执行排班计划的重要性?他们是否了解人力管理的基本流程本，以及适当的呼叫处理人选对呼叫中心成本和服务的影响?
向坐席人员解释排班计划与排班流程的设定方式，以及它们对服务和成本的影响。
呼叫中心技术:你的坐席人员是否了解他们所接听的电话是如何被转接到桌面上的?客户在与他们通话的过程中产生了怎样的体验?哪些技术能让他们更有效地处理呼叫?
指导他们站在客户的角度来了解整个通讯流程。每名坐席都应了解他们可以采用哪些现有的技术来提高呼叫处理效率，并对呼叫中心的后台技术形成一个基本的认知。
客户关系:你的坐席人员是否了解每次客户呼叫的价值?对一线人员而言，了解客户价值能让他们有针对性地提供服务。或许某一次呼叫对公司不会产生什么本质上的影响，但当累积到一定程度，这些互动就会对客户保持率的高低产生深远的意义。
培养坐席人员的客户终生价值观，帮助他们认识自己在客户保持中所起到的重要作用。如果你的呼叫中心部署了CRM战略与技术，那就必须让一线人员了解这些战略对呼叫处理所产生的影响。对待“高价值”客户是否要采用不同的脚本?绩效测量的重点是否要从以效率为主转变为以质量为主?
通过以上五堂必修课，新晋坐席能汲取充分的知识储备，从而更好地理解他们所扮演的角色及作用。否则，提高新坐席的工作绩效将会是一件沉重的任务。
投资回报
老话说，“知识就是力量”。填补坐席培训与适应性指导之间的知识空白不仅能成倍提高呼叫中心的运营绩效，而且还可大幅改善服务质量，降低人员流动率。
名词
含义及功能
供应商
PBX
PBX即程控交换机，俗话集团电话，现代办公中电话通讯管理中使电话管理者可集团性管理外线来电与内线呼出。PBX设备一般由外线口与内线口构成，外线指接入集团电话中的外线总数，内线是为员工所安排的的电话数量。PBX的外线口是FXO，内线口是FXS.
三星
融天
西门子
NEC
阿尔卡特
东芝
神州无线
国威
TMD PBX基于电路交换原理，多用于内部通话较多，只能进行语音通信，功能简单，市场慢满萎靡，TDM 的 centrex 是由电话局所拥有的小交换机来承担 PBX 功能，它是集中式的小交换机，它取消了设置在机关、团体的 PBX 实体，把它的功能转移到电话局内。 Centrex 保持了 PBX原有的功能又能做到像普通电话用户一样方便地与电话网上任何用户通话。由于 Centrex
用户拥有本地电话网上的电话号码，因而能实现本地电话、长途电话（国内和国际）的单独计费。 Centrex 又称为虚拟式的小交换机，其维护工作完全由电话局承担，它既方便了用户，又为电话局增加了收入.
IP PBX实现了计算机网络和电话交换机功能合一，IP PBX
不仅能进行通话，还能进行数据、文本、图像等的传输。把电话网和计算机网融合在一起实现了局域网内的电子办公。
IP PBX 的特点:
1. 采用开放的 TCP/IP 协议、产品的互通性和兼容性好
2. 设备采用堆叠方式连接，扩展性能好，扩充成本低，并能保护原有投资.
3. 各分支机构只要在同一 WAN 内，用 IP PBX 通话，其通信是走内部网的.
4. IP PBX 的设计是基于分布式架构，因而 IP PBX 也像一个网络设备.
5. 电话网和数据网的合一功能，节省了维护费用.
6. 采用开放的 TCP/IP 协议、产品的互通性和兼容性好
7. 设备采用堆叠方式连接，扩展性能好，扩充成本低，并能保护原有投资.
8. 各分支机构只要在同一 WAN 内，用 IP PBX 通话，其通信是走内部网的.
9. IP PBX 的设计是基于分布式架构，因而 IP PBX 也像一个网络设备.
10. 电话网和数据网的合一功能，节省了维护费用.
11. 支持 VPN 服务功能，如统一信息服务（读取 email 、文本转话音，文本转传真）， web 会议服务等
PBX的新动向：
1． 软交换技术是下一代网络的重要核心技术之一。软交换将应用层、媒体控制层和媒体层硬件分离，有利于实现不同设备的兼容和互通互操作以及新技术和新业务的开发.
2． 让 PBX 具有移动性,把 PBX 和 VOIP 相结合，使 PBX 能移动是 PBX 的一个新动向.
CTI
什么是CTI
CTI原为（Computer Telephony Integration）计算机电话集成的缩写,现已升级为CTI(Computer Telecommunication Integration)计算机通讯集成的缩写。
应用
CTI技术内容十分广泛，概括起来，至少有如下一些应用技术和内容：IP电话和IP传真；电子商务；呼叫中心（客户服务中心）；客户关系管理（CRM）与服务系统；自动语音应答系统(IVR)；自动语音信箱，自动录音服务；自动寻呼；基于IP语音、数据、视频的CTI系统；综合语音、数据服务系统；自动语音识别CTI系统；有线、无线计费系统；专家咨询信息服务系统；传呼服务、故障服务、秘书服务；多媒体综合信息服务等。
Microsoft
Nove
IBM
华为技术
Avaya
上海贝尔阿尔卡特
冲电气软件
奥迪坚
英立讯
宝诺科技
汇卓科技
西门子数字程控
惠普
金大陆
爱立信
上海声软（Voicesoft）
罗科通讯
CTI是在计算机技术和电话技术领域间的桥梁，不仅是累加.
1、屏蔽硬件差别，提供方便应用开发接口；
2、统一处理各类呼叫，整合各种服务渠道；
3、将业务逻辑应用于呼叫处理，提高效率
一般排队机都会提供一个接口，通过这个接口，利用计算机上的应用程序来控制电话的呼出与应答，同时获取与这个呼叫相关的信息，如主叫号码、被叫号码、UUI等。最常见的CTI应用就是座席的屏幕弹出功能，即当一个座席在应答一个用户呼叫的同时，CTI应用就可以把这个用户的所有信息显示在座席的屏幕上。
ACD
ACD （ Automatic Call Distributor ）－ 自动呼叫分配 指呼叫中心采用的电话呼叫设备，它按先后顺序将来电均匀地分配给座席。这一系统可以是单机，也可以是较大规模通信系统中的一部分，通常可以将来电者排人等候的队列中、播放通知、公告等信息，并储存呼叫数据以供报告之用
在一个呼叫中心中，会有很多的座席来应答用户的来话，但是每个座席所具有的技能或者所承担的工作负荷是不同的，如何根据一定的算法来保证所有的座席都能根据目前的呼叫量以及自身所具有的处理各种不同用户服务请求的能力，将电话合理地分配给不同的座席来应答，就是ACD所应完成的功能。所谓排队机也就是具有了ACD功能的PBX，有时也叫PABX。
北电网络
上海贝尔阿尔卡特
北电网络
思科(Cisco)
上海傲特
恒讯达
NEC公司
北京华泰贝通
阿尔卡特
大唐电信
中兴通讯
Recorder
电话录音系统(Call Recorder)通过设置系统的录音通道的录音方式，当被监听的用户开始通话，系统自动启动录音功能对其录音，用户的通话结束，停止录音。系统自动将录音内容及日期时间存入硬盘相应的路径，并将记录插入到数据库中，以备查询。同时对多条不近人情电话或音频线路进行实时录音，各线路之间互不影响、分别存储，不影响通话
语音板卡厂商：
东进技术
Dialogic
杭州三汇
Ai-Logix公司
舜远科技
IVR
IVR（Interactive Voice Response），即互动式语音应答，是基于手机的无线语音增值业务的统称。一般通过模拟或数字线路，连接到PBX后面，完成一些语音引导和自助业务服务的功能，如帐单查询、银行转帐服务、新业务的介绍、要求发送传真等。
IVR可以利用驻留在数据库中的信息筛选来话并选择传送路由，也可与主计算机连接，使呼叫者得以直接访问主机数据库信息。当与PBX和主机配置在一起时，来话先接入PBX，然后转到IVR系统。作为ACD系统的前端，IVR可以通过提问获取更多有关呼叫者的信息，这将有助于ACD系统准确无误地分配来话呼叫
英立讯科技
冲电气软件
奥迪坚
技声语音
福州华呼技术
博雅思科技
浩丰时代科技
金蝶软件
WFM
劳动力管理系统（WFM）可以被认为是一种工作日程安排系统，它通过跟踪中继线和业务代表在一段时间内（通常为十五个月）的实际操作和运行，来识别高峰期和季节性系统资源的需求。管理人员可以根据WFM提供的信息和公司的具体经营策略，在运营成本和顾客服务质量之间作出某种平衡
TCS、IEX、Cybernetics和
Pipki
福州华呼技术
QM
呼叫中心质量管理平台，用与对呼叫中心的掌控.主要包括了对座席的管理和对运营的实时监控.如如何加强座席管理，提高座席效率，进行实时的话务量评估、对座席接话质量的监控以及对营销活动完成的业绩监控等.
浩丰时代
技声语音
福州华呼技术
佳讯飞鸿
有位知名电信运营商的客服中心经理问了我一个问题"我们的话务很多,人员的压力也非常大。现在,市场竞争激烈,竞争对手总在挖我们的人.我们每年的人员流失率都有30%-40%,请问怎么才能解决好这个问题呢?" 诚如这位经理所言，在行业竞争越来越激烈的今天，客户服务和市场营销之间的较量已经被提上战略高度，而呼叫中心在其中的地位凸现。业务的迅速扩张，服务水平的高标准要求和客服人才的匮乏成为鲜明的对比。如何挽留住客服中心的优秀员工成为众多客服经理的难题。 客服中心要想吸引和留住优秀员工，首先必须知道哪些员工是自己需要的人才。一般来说，客服中心的优秀员工是指那些业务知识扎实、熟练掌握话务技巧、业绩出众、对团队有重要贡献的员工。他们一般具有以下特征： ·具备迅速掌握业务知识的能力； ·能在不易处理的问题，如投诉、交叉营销、电话营销、客户保留中有出色表现； ·在工作中不断有创新性建议； ·务实、忠诚、积极和有牺牲精神。 这些优秀员工正是人才市场上主要的争夺对象，他们"跳槽"的机会最多、可能性最大，他们一旦"跳槽"，对客服中心造成的损失往往很大。因此，客服中心应明确自己优秀员工的名单，并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。 那么如何来确定哪些是客服中心的优秀员工呢？最好的方法是真正基于业绩的评估，而不是根据员工和领导的交谈次数或者简单的基于学历的判断。 吸引和留住优秀员工的具体措施： 客服中心的优秀员工一般都把事业看得比较重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观。因此，吸引和留住优秀员工是一个系统工程，不是仅仅在某一方面做好就可以了，需要进行全方位的留才，同时还应根据不同人才的需求特征制定"量体裁衣"的、有针对性的留才计划。 1．进行合理且富有弹性的员工价值定位 客服中心的最大特征之一是人成为最重要的生产要素，人员的服务能力成为客服中心的核心竞争力。因此，客服中心管理应该"以人为本"，把人才作为客服中心最重要的资源，摒弃传统的管理观念：我是领导，是我雇佣了你，给你提供了生存空间。 我们应该了解，客服中心的优秀员工并不只是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与客服中心更多的体现为合作关系。管理者应该深刻认识到客服中心与员工实质上是一种"双赢"关系：让我们共同创造，我信任你，我尊重你，我们共享成果。一个管理者只有真正认识到人才的重要性，充分承认和体现员工的价值，实施"以人为中心"的管理方式，才能提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施，才能真正吸引和留住客服中心的优秀员工。 2．提供多种升迁和培训的机会，创造员工成长和发展的空间 优厚的薪金在目前的很多行业中被视为调动优秀员工积极性的最主要手段。物质激励的作用是勿庸置疑的，但是笔者也曾看到某客服中心以二分之一的薪水雇佣的员工比竞争对手更加出色和投入。原因何在？是因为这个客服中心注重为优秀员工创造一个学习及职业成长的工作环境，为员工提供更多升迁和发展的机会，这成为客服中心留住优秀员工的关键措施。 客服中心应根据自身的实际情况，关注优秀员工的职业生涯发展，提供客观公证的评估，帮助员工设定自己的职业发展目标，制定具体的行动计划和措施，营造客服中心与员工共同成长的组织氛围，让优秀员工对未来充满信心和希望。 另一方面，客服中心聘用员工即是承认员工的价值，而承认员工就应为其提供"施展才能"的"舞台"。客服中心只有注重员工的个人发展，根据员工的职业兴趣、特长和公司的需要制定相应的培训计划，不断更新员工的知识和技能，努力提高员工的能力，为每一个员工提供充分发展的空间和机会，让员工能够清楚看到自己在客服中心中的发展前途，这样才能让优秀员工与客服中心结成长期合作的伙伴关系。 3．建立动态的绩效评估体系，提供有竞争力的薪酬水平 优秀员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到客服中心的及时认可，在事业上有成就感和满足感。因此，我们需要建立一套完整的员工绩效评估体系，及时对优秀员工的工作进行评价。该评估系统必须由以往的关注员工的工作态度转移到工作业绩上，能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而更大激发员工的工作热情。 薪酬虽然不是激励优秀员工的唯一重要因素，但员工仍希望能够得到与其业绩相符的薪酬，因为这也是衡量自我价值的尺度之一。因此，制定合理的薪酬政策也是吸引和留住优秀员工的一种重要手段。目前很多客服中心的薪资制度比较重视薪资的职务因素和工作量多少，而这两者却不能达到激励员工的目的，客服中心需要改变传统的薪资设计理念。首先，薪酬体系要解决内部的公平性和外部的竞争性，应在客服中心和市场不断的发展过程中，进行相应的维护调整。其次，薪资要与工作绩效、员工的能力和贡献直接挂钩，要与绩效评估结果结合起来，从能力、效率、质量、态度、结果等几方面体现，让员工明确自己的努力方向，调整员工的行为习惯和工作目标。再次，薪资也应作为激励员工学习动机的重要手段，鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能，以满足业务不断发展带来的挑战。 4．培育独特的客服中心文化，营造和谐的团体氛围 客服中心文化建设是服中心管理的一个重要内容，国内外经验表明，成功客服中心一般都具有优秀的客服中心文化，客服中心文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在客服中心内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。客服中心文化的建设应着重在以下两方面做工作： 首先，要培养优秀员工的归属感。妨碍优秀员工业绩提高的一个重要因素是缺乏关于客服中心的真正的、有意义的信息。因此，客服中心要与员工建立有效的沟通渠道，让员工知道客服中心的服务理念、运营现状及存在的问题；同时要让优秀员工参与重大事情的决策。只有优秀员工有机会参与各种重大问题的讨论，员工才感到自己是客服中心的主人，而不仅仅是依令行事的雇员，从而使员工认同客服中心的核心价值和服务理念，产生对客服中心的认同感和归属感，激发出员工更大的工作热情。 其次，要培养优秀员工的成就感。客服中心既然要重用优秀员工，就应授予其一定的权力，赋予其相当的责任。客服中心越是给优秀员工压担子，越是能调动员工的工作积极性，越是能激发员工的责任感。同时，客服中心要注意对优秀员工的工作成绩给予及时充分的肯定，让员工从自己的工作中得到满足感。
变态的满意度调查和呼叫中心
作者：唐一帆 | 来源：客户世界 | 2008-06-05 15:17:42
在网上看到一位呼叫中心的座席代表用“变态”来形容满意度调查时，我真不知道该如何形容当时心情。无奈中有些许的叹息，苦笑中又包含一丝认同；总之，想说点什么...
她是这样讲的——
标题：变态的满意度调查
公司规定：每月的11号-20号是做满意度调查的时间。何为满意度调查？就是我们与用户通话结束后，请用户对我们服务的满意度做一个评价！满意度要达到多少才算合格呢！99%以上才能得5分。做满意度调查无可厚非，但是：如果客户给我打一个不满意，我要用40个满意才能补足这个不满意！更让人气愤的是，有些人，明明已经向他解释的很清楚了，他最后还是给你打个不满意！更有一些无聊的人，打电话来专门给你打不满意！！！为什么我们会这么在意满意度呢，因为它与我的工资相挂勾！！！！
企业对呼叫中心的管理与控制真的到了束手无策的地步吗？把满意度滥用到这种地步。丝毫不考虑内容是什么，调查方式如何，效果如何，似乎包上一个“客户满意度”的外衣，就可以名正言顺的用来制裁员工。管理者有没有意识到，哪怕是脑海中一闪而过的一个疑虑——这种方式有效吗？公平合理吗？
当然管理者或许会这样回应，“我们就是要确保她/他（座席代表）能为顾客提供满意的服务啊”。我相信这个“满意的服务”更多的是要求座席代表的服务态度、说话语调、电话礼貌用语、甚至是通过自己专业知识的掌握尽可能的回答客户问题等等（如果真的有问题需要解决，特别是涉及公司体制、流程、政策等方面时决不是座席代表能处理的了）。请问：你自己是否可以非常理性的将座席代表的服务和你对该产品所有的感受清晰的区分开来并对给予座席代表一个“客观公正”的评价呢？反正我是不能。前不久刚好有一个类似的经历。通过某公司的呼叫中心我购买了一份汽车保险，收到快递公司送来的保险单时发现对方将我的车架号写错了，打电话去询问，座席小姐态度很好，电话七转八转到了业务员手中（这时我开始有点不耐烦了），业务员态度也是非常好，表示马上改。一个礼拜过去了，我没有收到任何东西，又打电话去问（准确讲应该是“质问”），对方表示隔天中午12点前一定送到。第二天还是没收到，再打电话（极力控制着自己随时可能爆发的情绪），对方解释可能是快递公司耽误了，请我查询快递公司。我理解这种状况下她也无能为力了。她没有问我满意不满意，但不断问我“请问还有什么需要帮助的？”，我的素质还没有好到这种状态下依然可以冷静区分这一系列事情的发生哪部分应归属座席代表，哪部分应归咎于该公司的管理，只是在一股想要爆发却无处爆发的怨气中，用不耐烦的语气回答她算了算了，没有了。试想，这时候如果她问对我们的服务满意吗？我肯定会大声告诉她“不满意”，但这个不满意决不是指向这位座席代表的，而是指向这家公司，这家企业的！
道理是浅显而易懂的。就算还有人持否定意见，将类似状况归纳到“意外事件”中，那么，我们可以从另一个角度思考，用满意度考核座席代表并与其薪资挂钩，到底起到了什么作用？达到了怎样的管理效果？如果我们暂不考虑它所带来的负面影响，从正面角度看，或许座席代表的服务态度好了，礼貌用语多了。但其次呢？这应该不是管理者想要获得的最终效果吧。通过客户满意度考核座席代表从而提高客户的满意度，并使其持续购买、甚至获得对企业的高认可度、高推荐度、高忠诚度、更好的实现经营收益应该才是管理的终极目标。如果说只是为了改善座席代表的服务态度，那么，是不是还有其他更好、更科学合理更有效的方式呢？至少通过现场的质检人员对通话进行循环监控，用一个定量化的方式进行记录，然后按月统计得分，比让客户直接评价座席代表要公平的多。如果认为一个质检人员难以做到公平公正，那么这个职位就由座席代表轮流担任好了。
问题的关键还是“满意度”。在中国从它被提及到现在也有十多年了，这十多年来可以说这三个字已经被大家念烂了，听烦了；但真正从“客户满意度”中获益的企业却找不到几个。在这个领域从事了近八年的咨询工作，至今为止，我依然毫不怀疑满意度之父费耐尔.科罗思(Clase Fornell,美国ACSI创始人)教授所提出的这一系列管理理论以及被应用到ACSI中的满意度研究模型,包括它的分析技术以及企业的应用成效。但进入中国后，它显然被人为地扭曲了、变形了，为什么呢？相信没有几个人认真探究过满意度作为企业经营管理战略，当初提出的初衷是什么？目的是什么？理论基础在哪里？核心技术是什么？企业能从中得到什么？收获什么？... 包括那些所谓的管理专家。至于企业界吗，我毫不质疑他们经营管理方面的智商，但看看那些满天横飞惨不忍睹的调查问卷或调查方式，再加上调查结果的应用，又很难让人相信这是一个有智慧的管理者所做的决策。被员工称为“变态”的满意度调查一点都不过分！
到了让自己平静下来认真思索的时候了......
客户满意度是需要企业各个环节各个部门共同努力去实现的。简单的用它来考核员工甚至与员工的绩效挂钩毫无疑问是不妥当的，也很难以理服人。如果一定要用，至少应以“部门”为单位。因为，进行满意度研究时，会发现客户的满意与否是由多个部分构成的，各部分又可划分到更细致更具体的内容上，而这些内容通常是由企业不同部门去执行的，因此，我们很容易在一个正确的方向下（让客户对总体满意度做出评价的同时）准确了解各部门、各环节的表现，同时对员工的具体工作做出客观评价。当然，如果一定要将这一结果与奖金福利挂钩，就需要考虑如何将部门奖金分配到个人，个人绩效又如何鉴定的问题。以呼叫中心为例，我们可以通过综合指标如出勤率、迟到早退频率、被投诉次数、质检得分、专业考核得分等其他有必要设置的内容，综合评估各员工的工作表现，并以此作为奖金标准。这里还需要提醒的是，满意度调查的频率不能过于密集，三个月一次是最低要求；同时样本不能重复，否则客户很有可能因为你的“满意度调查”而不满意。这样一来的话，似乎薪资结构似乎也需要调整，三个月发一次奖金是否可行，会产生怎样的正负面效果？满意度调查一定是针对该企业、该产品的一次全面性的调查，企业是否愿意投入？如果答案是否定的，那么，就取消用满意度考核员工的做法吧。
作为企业来讲，如果真正希望通过“客户满意度”这样一个手段去提高整体经营能力、竞争能力并获得持续不断的发展，就需要：
►对已购买客户的满意度进行监控；
►对未购买或潜在客户/竞争对手客户/流失客户进行满意度调查；
►客户忠诚度/客户流失率进行分析。
►在这样一个全面又完整的研究中，企业可依据相关结论，将其应用到：
►资源配置、投资规划中：发现最有效的满意度提升方案，在一定限度的资源下获得最有效的改进效果，使投资成效达到最大化；
►产品及服务规划的调整策略中：通过客户潜在需求的发现以及当前不满意领域的持续改进，提高企业竞争力；
►发现提高市场份额、扩大市场占有率的有效措施；
►发现维护客户忠诚度的有效方案（满意的客户不一定是忠诚的客户，忠诚需要满意度以外更能触动客户感知的手段去获得）；
►绩效考核中（考核企业整体经营能力、持续发展的能力而不是个人。如果一定要作为某个人的考核依据，这个人也应该是总经理，而不是普通员工）。
如何更好更有效的对呼叫中心进行管理，的确是管理者面临的一个挑战。在这样的状态下，盲目的使用管理工具比不使用任何工具后果可能更可怕。谁敢说呼叫中心人员的高流动率和这些不公平的考核方法没有关联呢？
本文刊载于《客户世界》2008年5月刊；作者为科罗思咨询（上海）有限公司总经理。
呼叫中心排班三步走之预测篇
话务预测，是科学，更是艺术
作者：杨彦阳 | 来源：客户世界 | 2008-06-10 20:48:28
随着呼叫中心规模的日益扩大和服务水平、运营管理的要求不断提高，如何在现有人力条件下达到服务水平目标、合理安排人力、优化现场管理成为排班师面临的巨大挑战。呼叫中心劳动力管理（WFM），也就是常说的排班包含了话务预测、人力安排、现场管理三个基本步骤。在本文中，针对这三个步骤，把笔者近年来参与排班项目的一些体会与大家分享。
为什么要做话务预测
作为受理用户电话呼叫的窗口部门，衡量呼叫中心最直观的指标就是服务水平。按照Erlang法则，服务水平受到话务量、平均处理时长和座席数目的影响。准确的预测话务量是进行人力安排的依据，也是达到期望服务水平的根本。
历史数据，话务预测的基石
►选取具有相关性的历史数据
►历史数据并非越多越好，最长不宜超过两年
进行话务预测，首先要收集大量的历史数据，但历史数据并非越多越好。首先，历史数据太多会加大工作量，无论是手工计算还是采用排班系统都会增加处理负担；其次，过多的数据量有可能对预测准确度产生负面影响。举例来说，某银行去年曾搞过一次信用卡销售促销活动，活动效果不错，信用卡客户激增15％，由于客户激增，活动之前的话务量数据就没什么参考价值了，仅仅选择活动之后的历史数据进行预测更贴近实际。
►历史数据统计间隔一般选择15分钟
历史数据统计间隔以多长时间为宜呢，是15分钟？还是30分钟？统计间隔越小，越能反映实际话务量变动，如果统计间隔较大，由于平均值计算的削峰平谷特性，导致不能反映出统计间隔内的实际话务变动。但统计间隔也不能无限度的小，统计间隔至少要大于1个平均通话时长，根据经验，通常选3－4个通话时长，因此，一般我们推荐15分钟，只有在平均通话时长很长（如超过10分钟）的情况下考虑加大统计间隔到30分钟。
►AHT是历史数据必不可少的组成部分
收集历史数据，不仅要收集话务量，平均通话时长（AHT）也是一个必须收集的参数。众所周知，影响服务水平的因素有话务量、座席数，还包括平均通话时长。平均通话时长与服务水平成反比，在座席数相同的情况下，平均通话时长越长，服务水平越低；反之，要维持恒定的服务水平，AHT越长，则需要安排的座席人员越多。而每个座席由于熟练度的不同，AHT不一致；即使同一个座席，在班次开始时，AHT一般较短，但临近下班时，AHT会变长。由此可见，AHT并不完全取决与座席熟练度，还与时段、座席心情等多种因素相关，因此，收集历史AHT对人力安排有很重要的意义。
话务预测模型如何构建
利用历史数据来进行预测，有几方面的因素需要考虑：
►历史数据是不是全部相关，不相关数据如何处理
►从历史数据分析话务变化趋势，同时要根据自身话务特点考虑时段因素
前面已经说过，历史数据并非越多越好，缺乏相关性的数据不仅不会给预测带来帮助，还会产生负面影响，影响预测的准确性。那么，什么是相关呢？回到我们收集历史数据的初衷，收集历史数据是希望数据能准确的反映出话务的变化趋势，年增长率是多少，月增长率是多少；此外，还要能够反映时段对话务的影响，如某月、某天是不是有鲜明的话务特征。因此，如果客观环境发生了重大变化，比如客户量突然增大，或由于突发事件使话务量出现异动，那么，之前的数据就是不相关的。反之，在与现有环境基本吻合的情况下收集的数据就是相关的。
对不相关数据的处理办法一般有两种，剔除或修正。还看上面银行的例子，由于在促销活动后对呼叫量的影响很容易衡量，即客户量增长15％。对之前的数据进行修正，增加15％，则可以认为基本环境和现有环境吻合，这些不相关数据就变成了相关数据，可以用来做预测了。但现实情况比这复杂的多，能够有确定影响的例子少之又少，仅仅靠算法就远远不够了，排班员必须在预测模型的基础上作些艺术性的加工。
假定我们对历史数据进行了剔除、修正，所有数据都是相关的，OK，来看看我们的预测模型，这里面，不仅要考虑变化趋势，同时要考虑月、日、星期等对话务的影响。
这里，举一个移动公司神州行业务预测模型的例子。移动公司话务具有典型的以月为周期的特点，在结帐日附近，话务量明显占比较大；此外，星期中的每天话务量分布特点也很明显，周一、周二、周三略多，其他时候略少。按照其特点，其预测模型如下：
►收集神州行业务过去2-3年的数据；
►对数据进行处理，按照同期增长率计算出平均月增长率，考虑各月的异常事件修正系数，从而按照去年数据及增长率计算出本年各月呼叫量；
►从历史数据中计算月中每天数据占比，及星期中每天修正系数，计算出每天的话务量，日话务量＝月话务量×日数据占比×星期中天修正系数；
►按照每天中话务时段分布计算出各时段（每半小时）的话务量，时段话务量＝日话务量×时段占比。
►这个模型即考虑了话务量增长、异常事件影响因子，又考虑了日、星期中某日对话务的影响，是笔者见到的考虑比较完善的预测模型。但在实际预测过程中，还存在几个问题：
►异常事件影响因子很难确定，在预测时很少利用该因子进行调整；
►月同期增长率随机性非常大，采用月平均增长率实际上效果并不好；
►该模型没有考虑AHT；
►对特殊时期话务（如取消长假后的第一个五一）不能进行预测。
由此可见，即使是比较好的模型，在实际环境中也会存在各种各样的问题，排班师对预测结果进行修正是必不可少的。
排班师的艺术
建立预测模型，利用历史数据，可以很快得到预测数据，但遗憾的是，这些数据经常是不准确的。为什么会这样呢？呼叫中心系统是一个随机系统，呼叫量虽然有些规律性的分布，但建立在精确科学基础上的数学模型难以适应现场情况的千变万化。一方面，模型需要不断的调优，甚至针对不同时段，需要多个预测模型；另外，在模型预测的基础上，还需要排班师进行干预，利用排班师经验对预测结果进行调整。在传统手工排班的情况下，排班师忙于应付繁琐的数据操作，很少能够对模型进行分析、修正。
可喜的是，随着排班系统的逐步采用，排班师从繁琐的重复性工作中解脱出来，可以更专注于模型的优化，充分发挥预测过程中艺术性的一面。
►针对不同时段制定不同的预测模型
遇到五一、十一、春节等特殊时段，呼叫中心话务量会与平时呈现出极大的差异。业务类别不同，影响也不同。以春节为例，如果是电信类业务，通常呼叫量比平时低大约10％；而如果是信用卡业务，由于刷卡消费增多，相应的呼叫量则比平时要高。针对这种情况，排班员就需要建立正常日、不同假日的预测模型。
►历史数据灵活选择，相对时间模型、绝对时间模型并用
平日模型：以移动公司为例，话务呈现鲜明的以月为周期的特点，选取历史数据则以相对时间模型为宜，如可以选取前三月相应时段、去年本月相应时段的数据作为参考；而对于银行信用卡类业务，则基本呈现以周为周期的特点，这时，可以选取最具有代表意义的几周的数据作为参考，建立绝对时间模型。
绝对时间模型：模型建立在固定时间段的历史数据基础上，举例来说，以固定周的历史数据做为基础进行预测；
相对时间模型：模型建立在与预测时间段设定间隔的历史数据基础之上，举例来说，以话务预测目标周的前三周历史数据为基础进行预测。
假日模型：假日模型历史数据一般选类似假日时间段的数据作为预测的基础。如，预测春节话务量一般选去年、前年春节话务量作为基础；而十一则以去年、前年十一话务量作为基础；对于更为特殊的一些时段，则需要另案考虑，比如今年的五一，由于取消了七天长假，以前五一的数据已经不具有相关性，这种情况下，可以考虑采用正常日数据作为基础。
►历史数据不够怎么办
现实往往不能那么随人所愿，很多情况下，我们没有足够的相关数据可用，就像上面说的今年五一，还有呼叫中心刚建立等情形。这种情况下，相关数据很少，就需要排班师分析预测时段的特点，从历史数据中选择最接近的数据进行预测。反过来说，这对排班软件也提出了要求，即预测模型可以由排班员指定历史数据时段，能够同时支持相对时间模型、绝对时间模型。
►预测结果出来了，预测工作还远未结束
在前面我们也谈到过，预测绝不仅仅是数学模型。公共假期的变化、突发事件、促销活动等等因素都会对话务量带来模型无法理解的异动。要反映这些异动，必须由排班员对预测结果进行调整，这些都是排班工作的艺术性体现，也是预测过程比不可少的一个步骤。
整体调整：如由于客户量上升20％，则话务量需要在预测结果基础上整体调高20％；
局部调整：如采取了校园促销活动，那么在学校下课后，话务量将可能上升10％，则仅将下午4点后的话务量调高10％；
AHT的调整：如近期呼叫中心有大量的新座席人员加盟，则需要加大AHT值。如新座席集中在某时段上班，则调整该时段AHT即可。
总之，预测决不仅仅是一门科学，不能期望通过建设排班系统、建立数学模型一劳永逸。排班系统也不仅仅是减轻排班员工作强度，而是提供了一个平台，让排班员更加艺术性的工作。
作者为上海宝东信息技术有限公司高级咨询顾问。
电子商务企业的呼叫中心该选择外包还是自建？
来源：客户世界 | 2008-06-10 14:25:58
【客户世界会员专属】问题：
您好！我是客户世界的会员。本次来函是向您请教关于企业在何种条件或发展的什么阶段适合考虑自建呼叫中心的相关问题。
我们公司是茫茫商海（电子商务）中刚刚开始激流勇进的一条小鱼，但也抱着一个梦想在努力前进。而且有信心在不久的将来崭露头角。
公司刚开始运作，作为客服（呼叫中心）的管理人员我要学习的东西还太多。目前我们的呼叫中心考虑到企业处于发展阶段及成本、运营管理等问题，在初期准备外包。但在做规划的时候必须要考虑随着企业的发展呼叫中心自建的需求。
所以冒昧恳请得到您的指点，帮助我打开思路，拓宽知识面的同时提升管理能力。
（河南）李玲
解答1：
对于企业而言，呼叫中心不仅仅是一个解决客户抱怨、投诉，或者处理一些咨询问题的机构，它的价值已经越来越多地在促进和协助企业销售目标的实现、挖掘和深化客户关系、引导客户理性消费观念的形成、提升客户忠诚度等方面得到了广泛的应用。随着职能的扩大和被企业重视的程度逐渐提高，呼叫中心对企业其他部门的贡献也越来越大，与其他部门的协作也越来越紧密。
在呼叫中心建立初期，可以考虑通过外包的方式，将一部分服务或营销的职能先构建发展起来。与成熟的外包服务商合作，不仅可以适当降低呼叫中心成本投入和运营管理方面的压力，还可以学习到一些宝贵的运作经验，人力资源专业化培养的压力也可以得到一定缓解。
外包服务的管理者可以将精力集中在“根据企业的发展需要，研究、规划和部署呼叫中心的发展战略”“监督和促进外包呼叫中心的能力提升”“策划和协调呼叫中心与企业内部的合作关系”“分析和反馈呼叫中心的服务价值”“争取和创造更有利于呼叫中心发展的有效资源”等方面，这对呼叫中心逐渐进入良性发展，被企业所认同和重视是非常关键的。当呼叫中心的运作基本成熟，例如：运营体系和运作模式确立，人才培养体系和考核体系成熟，企业投资意愿强烈等条件具备后，可以考虑转为自建型，或者继续与成熟的外包呼叫中心开展更深入的合作。
——雷扬，行业资深运营咨询顾问
解答2：
1、明确呼叫中心创建的目的以及经营策略，是以服务优化品牌为主，还是以盈利的交叉销售为主；
2、清晰呼叫中心的商业模式定位，呼叫中心商业模式若与企业的发展规划相一致，可明确呼叫中心的工作重点并且引导整个呼叫中心团队朝这一个目标共同前进。呼叫中心可以自建盈利项目，也可以做为整个企业销售活动的一个前期开拓市场的环节；
3、选择自建还是外包，需进行成本预算，预计收入与成本的费用，确定呼叫中心在预算期内（季度/半年/一年）的资金需求。从成本核算的角度探索，使企业获得最大投资回报的项目。如果呼叫中心是作为成本中心来经营，则单方面进行成本预算，但是如果它同时也产生利润，那么它也可以既报告收入又报告成本以强调其运营所产生的价值。
4、前期若选择外包，需分析外包项目在执行过程中的可控性与利用率。
5、个人认为，不必把呼叫中心的创建想得过于复杂。首先需思考的是商业模式与竞争优势；然后，是人的问题，训练一个专业的呼叫中心团队是最重要的。最后，才是呼叫中心系统，公司有实力就大规模投入上系统，实力还不具备就可先开几个话务座席用普通电话方式承接服务与营销工作，在这个过程当中，模式清晰了，人培养出来了，团队打造好了，一切都好办了。
6、运营管理并没有一整套的理论体系，也没有可以完全照搬的管理模式，完全是在工作实践当中，结合自身企业与呼叫中心的发展特点，是团队不断模索总结的过程。
希望以上的建议能够帮助到这位朋友。
——孙丹，长沙市域美信息技术有限公司呼叫中心经理
解答3：
很高兴能看到您的来函，河南呼叫中心发展较晚，但看到能有这么多像您这样的中小企业开始考虑自建呼叫中心的问题我很高兴。
因为您提供的信息资源有限，我就企业应该何时建设呼叫中心的问题发表一下自身的看法：
对于一个企业来说，呼叫中心的建立需要结合产品特点、企业经营模式和企业发展战略来决定。
对于电子商务行业，可以说呼叫中心的作用相当的明显，比如e龙、协诚和移动12580等，在服务随着产品与生俱来时，呼叫中心就成为在整个产品服务流程的重要环节，对于小型电子商务企业，可能考虑到运营成本，人力成本和管理成本，没有在产品推出伊始建设自己的呼叫中心，但随着企业的不断扩大，客户数据库容量的不断扩充，需要寻找一种更便捷，更有效，更统一的客户服务与营销模式，这个时候，没有比自建呼叫中心更为合适的了。
其实，企业到底应该在什么情况下自建呼叫中心呢？
总结为几点： 1.当企业美誉度和产品知名度达到一定瓶颈突破阶段 2.当企业有能力承担呼叫中心管理成本和运营成本的时候 3.当企业发展中需要使用呼叫中心进行二次客户营销时 4.当企业需要运用呼叫中心在同行业中通过服务进行产品差异化经营时 5.当企业希望自己的运营成本能尽可能减少时
呼叫中心已经总原来的成本部门转化为了利润部门，利用呼叫中心的服务功能和营销功能，可以使企业在同行业中树立良好的品牌形象，可以在新的销售模式中获取更多的销售利润，外包是呼叫中心发展的一个趋势，但对于大中型企业，外包服务业存在着诸多的问题，比如，外包呼叫中心可能牵扯到的客户保密资源问题，呼叫中心服务与营销工作的信息更新问题和写作管理问题，个人认为，对于大中型企业，在具备以上条件的情况下，应该建设自有呼叫中心，呼叫中心的建设可以结合企业自身情况，以简单便捷为宗旨，简化中心内部管理流程和系统建设，呈现给客户良好的服务和优质的营销模式就可以了！
——赵孟季，郑州三全食品有限公司
解答4：
首先谢谢客户世界在端午节送来的问候，也深深感谢这份信任。
我看到了河南李玲的问题和困惑，有关呼叫中心建设方面，不论是理论，指导文本都有很多，但从李玲你目前所处的阶段考虑，我在此给出我的一些建议，供参考：
首先，电子商务内容虽然广泛，但从交易阶段上可以归纳为三个：
A．是信息交流阶段，对商家方是信息发布，对买方是网上信息的寻找阶段；B.是签订合同阶段，分为B2B的商贸票据交换；B2C的下达定购订单，提供收货信息；C。覆行合同的商品交付和资金结算阶段，关系到网上资金安全，送货时限等等；
从以上电子商务的基本运营阶段来看，呼叫中心的角色是定位在“临门一脚”的位置上。应考虑涉及到公司发展规模，电信电路租用，统一呼入号码平台，数据库，数据安全，会员管理，供应商数据，订单受理，售后服务等等方面，因此自建呼叫中心的规划应着重：
1、公司运营的商业模式准备将你的呼叫中心作业定位在哪个着重点上（是订单的受理还是以售后、客服为主），并以此进行主流程运营规则和设计；
2、以公司的发展规模（一年，二年，五年内或更长时期）来确定使用何种交换机，何种座席，何种作业系统和软件；
3、从运营成本上考虑，涉及到中继租费，通话费，短信费，互联网费，各种流量费用，人员薪资，考虑人员薪资结构，租用何种统一号码接入，短信流量等等；
4、呼叫中心可利用自动语音（IVR）+人工座席进行受理，因此在外包阶段，你应着重、分析收集呼叫话务量的相关数据，然后规划、定制，自建呼叫中心的： a. 人员的基本作业能力要求； b. 呼叫实现指标； c. 业绩考核要求； d. 作业受理流程； e. 运营管理结构； f. 质量监督体系； g. 质量控制指标设计； h. 部门间的协作流程； i. 座席规模计划； j. IVR流程设计； k. 售后受理转接处理流程设计；等等。
5、从数据安全性和会员资料的集中营销和后期的数据库营销的角度，还要和IT部门来进行数据的设计规划。
以上为我的一些建议，希望能对河南的李玲有所帮助。也请各位专家给些意见和建议，我虚心向大家请教。
——朱丽，山东乐拍商业有限公司呼叫中心总监
解答5：
自建或外包，要针对呼叫中心在整个公司中的定位以及流程涉及的复杂程度来确定，目前呼叫中心在公司中的定位基本有2类，1、咨询及售后服务。2、销售与售后的综合，即直接的销售平台和服务平台（例如携程）；根据你所说的情况，作为电子商务的呼叫中心，一般是作为销售与售后服务的综合功能，外包、自建都是可行的。
如果呼叫中心的服务内容与本公司的业务贴合度较紧密，在规划时要适时考虑呼叫中心的业务功能和技术拓展性问题，与公司的业务模块要无缝整合，将来无论外包或自建时，都能做到平衡过渡。如果考虑初期外包，可以考虑直接外派管理人员去外包提供商的中心参与管理稽核，并能学习到运营管理的技能，如果外包合作商与贵公司的业务和管理非常匹配，一直外包都是可以的，不一定要自建呼叫中心。
——徐立新，杭州远传通信技术有限公司总经理
解答6：
企业的呼叫中心建设一定是与企业的经营模式有关，与业务的大小有关，与成本有关。与经营模式有关是因为，呼叫中心的建立方式要看是呼入和呼出哪种类型，还是混合型，根据会员的描述应该是混合型，既通过呼入完成订单的下达，呼出来锁定潜在客户和维护老客户进行关联销售。考虑到客户信息的保密性应该考虑自建。与业务的大小有关是因为呼叫中心建成后的工作饱满度直接决定了他的健康发展，一般看瞬间并发呼入量来设置坐席的数量，如果是单纯的根据数据库呼出那就要看成单率和自动外呼时间来配备，也只有有了8个坐席的饱满工作量，应该考虑自建呼叫中心才最经济。与成本有关就是指的通话中的所销售的产品盈利空间是否足够大，能够维持坐席人员和呼叫中心其它方面的开支。相信明确了这三点，也就能够解决如何建设呼叫中心，何时自建呼叫中心等等问题。
——蒋宁，呼叫中心资深技术顾问
解答7：
这是个有趣的问题，以我本人在电子商务和呼叫中心方面的经验，我反而觉得是小规模时自己做，大规模时外包。而这和您的考虑正好反了。
——李松，恒生电子股份有限公司保险事业部副总经理
解答8：
一般说来，少于20座席的呼叫中心通常不适合于自建，原因在于自建呼叫中心的投入是一笔不小的开支，但采取外包的话，通常按照座席和实现功能来制定收费标准，但如果长期外包，其积累费用不一定比自建低廉。 如果公司业务刚开始运作及企业处于发展阶段，可以考虑外包的方式也有多种：系统硬件外包、座席租用（不含座席代表）、座席外包、管理外包、培训外包等等。 企业可以采用先外包，后自建的模式，即通过外包，积累历史数据和运营经验，然后进行自建呼叫中心。因此企业在做选择的时候，应该结合自身，从长期的，总的成本投入情况来分析。 ——何锦明，香港客户中心协会HKCCA发起人，行业知名顾问
解答9：
这是一个呼叫中心建设方式选择的问题。目前企业建设呼叫中心有三种方式：自建、外包和SaaS租用。而作为一个电子商务企业，呼叫中心应该是一种重要的销售渠道，企业必须把它作为核心流程来规划。自建呼叫中心应该有几个先决条件：1）每天相对稳定的呼叫量 2）客服中心的管理人员具备一定运营管理的技能 3）内部的IT支撑系统具备与呼叫中心整合的基础；具备了这三个先决条件自建呼叫中心才能收到较好的投资回报。而其中最容易忽略的是IT支撑系统与呼叫中心的整合，一个运转高效的呼叫中心一定对内部IT系统做了良好的整合。
建议在呼叫中心的起步阶段，可以采用SaaS租用或外包，来进行流程的梳理。如果呼叫中心是企业的核心流程，建议使用SaaS租用，这样可以在运营管理和系统整合方面更多地进行经验积累，为今后的自建打好基础。对于非核心流程，可以一直采用外包的方式进行运作。
——曲道俊，合力金桥软件公司HOLLYCRM总裁
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再谈呼叫中心建设
作者：邱建 | 来源：客户世界 | 2008-06-08 22:07:05
刚刚赴美考察呼叫中心建设归来的同事告诉我，美联航设在芝加哥总部呼叫中心员工最少工龄为11年，最长的有38年。而国内大部分呼叫中心员工在一年内的转业率竟达到了50%！尽管我国员工的劳动成本相对较低，但根据一份最新的市场调查表明为培养一名成熟的呼叫中心座席代表，企业也要承担400美元的费用。
因而，对于呼叫中心的建设而言，如果呼叫中心系统的软件跟不上业务需求的变化并能够提供绩效考核依据的话，企业就很难通过运营管理来提升呼叫中心在企业营销和客户服务中的战略地位。一套优秀的呼叫中心解决方案，成为很多管理人追寻的目标。下文中，笔者根据自身的经验，就呼叫中心建设的话题与众多面对“鱼龙混杂”的解决方案而不知所措的经理人一起分享一些心得。
优秀解决方案的两个必要条件
任何商业行为无论大小都会考虑投资回报的，当然呼叫中心也不例外。优秀的呼叫中心方案要具备两个必要条件：首先，低的总拥有成本。总拥有成本不仅包括初始投资，还要包括二次开发，系统维护，及员工培训等。其次是系统要有良好的可持续的拓展性，即系统能够在业务需求或流程变更时递增式地满足新要求。
报价差异的来源
在通信技术日臻完善的今天，呼叫中心市场更为活跃。在面对众多厂商提供的呼叫中心解决方案中，企业常常会面临来自不同厂商的几倍，甚至几十倍差异的报价。究其原因则主要在于来自企业不清楚的业务需求不清晰。下面的列表说明需求不同，要求系统的配置就不同，自然就会带来报价上的差别。（见表一）
表一
一体化IP方案成本低
有调查报告指出，一体化IP呼叫中心的初始安装成本较市场目前流行主流方案低15%，运营成本低60%，而每座席代表年成本也只有之前的50%。专家认为这些成本的降低来自于一体化系统较少的软硬件及其维护和IP平台上信息的互通带来的生产率的提高。
思科近期的一项调研也发现采纳IP技术呼叫中心的投资回报要18个月，而采用主流交换机升级来满足新业务的投资回报却要24个月。
软硬件组合模块实现系统可持续的拓展性
可持续的拓展性就是要求呼叫中心系统能够在业务需求不断提升的情况下，在已有的平台基础上通过升级或配置开发实现，而这只有模块化程度高的系统设计才能做到。基于这种理念且考虑了系统性能要求后，就应当把对系统要求的所有功能通过软件包的方式集成到单片服务器上来实现高度模块化。举个例子，如果1片CPU能够保证50个座席代表由智能路由控制呼入和呼出的性能要求的话，500个座席代表就要10片CPU，通常是5个刀片服务器来满足要求。业务需求需要增加其他软件包时，如CRM软件包，也是如此。
这种高度模块化的系统不仅适合企业自建，同样适合外包呼叫中心提供商。
统一通信型呼叫中心功能列表
对于统一通信型呼叫中心的功能概况，笔者以IBM统一通信型呼叫中心提供的功能为例，供企业客户及合作伙伴参考（见表二）。
表二
建设呼叫中心的课题探讨
企业建立呼叫中心的根本目的还是要解决实际业务需求，下面列举的部分有关呼叫中心的课题供业界共同探讨。
1. 如何提升座席生产率
2. 自助服务在呼叫中心的作用
3. 如何发现呼叫中心运营瓶颈
4. 多渠道呼叫中心的优势
5. 如何提升外呼型呼叫中心的效益
6. CRM在交叉销售中的作用
7. 座席培训成本能够降低吗？
8. 智能话述管理在呼叫中心的作用
9. 那些技术是客户分类所必需的
10. 如何提升首问达标率
11. 如何界定自建还是外包呼叫中心
12. 呼叫中心ROI的计算方法和步骤
本文刊载于《客户世界》2008年5月刊；作者为IBM大中华区全球企业应用软件联盟部首席顾问。
呼叫中心场地选择需要考虑的因素
呼叫中心场地的选择不仅仅是关于地点，其实这个更和人员相关。在你选择地点的时候，一直要考虑人员的问题。 在很多资料中可以看到，呼叫中心场地选择需要考虑的因素： 1.人员。 有多少人员可供选择。 工资的架构 当地福利政策 教育 语言技能 2.立法。 电话营销和服务的规定； 税务政策和具体规定； 失业保险和工人的工资规定 奖励，比如培训基金和税务免除 3. 社区。 时区 气候 电信和电子基础设施 交通（道路，公共交通，城际航空和公路运输） 生活成本 公共安全。 物业和场地的备用状况 当地商业的文化。 我们在这里不祥述这些要点，因为这些要点本身已经说明地很清楚了。 但是，在这里我们需要着重讨论的是人员的部分： 在考虑所选地点的人员因素的时候，我们要考虑几个重要的因素，这里的困难和挑战在于怎样才能将人员选择和场地选择的时间结合在一起。 1.供给。为了给你的呼叫中心配备人员，你必须找到有足够人员供应的地方，并且这些地方的人员愿意根据你提供的工资和福利水平为你工作。 注意那些失业数据，你可以感觉到人员的公给市场有多大，但这并不是故事的全部。这些数字不包括那些在呼叫中心兼职的人员，也不包括那些从来没有工作过的人。而在另一方面，统计数据也不包括那些有着高级能，却在从事低层次工作的人员。这种情况发生在那些一找到工作就工作的人员，即使他们拥有的能力可以帮助他们找到其他的工作。比如，经过大学教育的人经常干那些低薪，兼职的工作。这些人可能是呼叫中心潜在的工作人员。 确保你检查当地的劳动力供应，并检查一下时候有其他的呼叫中心在那儿。他们可能同你在竞争同一类的人员。但是在另外一个方面，你可以出比平均水平高的工资水平来吸引人才。你也可以成功的吸引到其他呼叫中心的主管和组长。这带出来另一个要点，你必须确保那些人员有你需要的技能。比如，你服务的客户是讲日语或者非英语的，那么你必须找到那些具有这些技能的人员。你可能在上海，广州或着北京等大城市找到这些人员的机会比其他城市的机会要更大。很多地方呼叫中心对人员的需求已经饱和。要保证你有足够多的人员，你可以使用5%法则。这个法则就是你所在地区在呼叫中心工作和以前曾在呼叫中心工作的人员的比例不超过当地劳动力的5%。如果这个数字超过5%，就比较困难吸引和保持好的雇员。 同这些供给的问题紧密相连的就是“成本”。每年你可以多少的工资和福利吸引多少人员？对呼叫中心的顾客服务代表和主管，市场的工资和其他的薪酬费用是多少？每年增长的幅度是多少？你的竞争对手的情况是怎样的？ 请做一些调查。你可以拜访大学和政府工作机构，并去看看其他招聘处的情况。一些优秀的呼叫中心地点选择顾问这些调查去获得信息。并在那些呼叫中心进入之前就了解了很多的情况。 2.劳动人员的品行。第一个和最重要一个就是工作态度。他们是否具有工作需要的思维？和做顾客服务需要的态度：友好，勤奋和能够提供帮助，而做呼出电话销售却需要不同的态度：敏锐，积极和以目标为导向。第二个是方言。你需要在一个人们能够清晰讲话的地点，如果你的顾客不知道你的顾客服务代表在说什么，那么你的顾客服务和销售就有问题了。第三个要点是生活方式。如果你在一个郊区的地点建立呼叫中心，这个问题变得特别重要。第四个是阶级意识。一个古老的马克思主义名词描述工人知道他们是工人，是工资的奴隶。老板可以任意聘用和解雇他们，他们不是一个独立的个体，而他们之间并不平等。员工用“他们和我们”的词汇。 这种阶级意识的存在并不是联合工会的前兆。它存在于那些好斗的和在政治上非常活跃的工会。 其他要考虑的因素包括： 税收. 记住在很多地方可以是建立呼叫中心非常好的地方，因为有很多的人员可供选择，但同时个人的收入和销售的税收也非常高。 通路。你的员工可以多容易和多块到你的呼叫中心。可以在一定程度上决定你有多少员工可以选择。一般，工资越低，容忍度越低。 在另外一方面，如果你经常需要带客人和公司管理层到你的呼叫中心来，你可能比较在意他们怎样到达你的呼叫中心，这些会抵销在市场上公司的优势。 政治稳定性。没有必要在谈了。你不能在一个不稳定的环境里做生意吧。 灾难。很少有地方你可以建立一个呼叫中心却常常什么都不会发生。同时，如果你仅仅设立一个呼叫中心，你最好将这个因素放在其他因素的后面，比如劳动人员的供给，并计划灾难恢复。否则的化，就将你的呼叫中心设立在几个关键的人员市场，所以如果一个不工作了，其他地点可以立刻顶上。 技术。更进一步，看看可以使用的带宽。有很多地方，缺乏呼叫中心需要的语音和数据带宽。 整体成本。你的呼叫中心一定要在可以承受的预算里。为了满足预算，你可以忽略很多地点，因为他们很昂贵，即使他们有很好的人员，有完美的设施，提供优质的服务。 中国企业客户服务人员的七大尴尬
在进行crm战略咨询中，笔者访谈过许多一线的客服人员，也和企业的中高层进行过交流。通常的情况是：高层希望企业改变客户服务的现状，但对于客户接触点的关键环节――客服人员却没有真正重视，常常让他们处在极为尴尬的环境中。 即使最具品牌知名度和美誉度的公司，其客户服务人员通常也需要处理大量的客户投诉问题，而投诉问题的产生可能90%以上并非客服人员本身的问题，往往是客户服务部上游的部门造成的。 如果问题能够得到解决，被服务客户会认为是应该的，公司也认为这是客服的本职工作，基本不会有额外的奖励。 如果问题得不到解决，被服务客户通常会迁怒于客服人员，如此一来，常常会导致问题恶化，公司也就此认为客服人员办事不力。 可以说，许多公司的客服人员都处在以上的工作状态中，得不到客户的肯定，也得不到公司和其他同事的认同和鼓励，很自然“享受”着不公平的对待。 尴尬二：压抑的工作环境 从硬件的角度讲，现在许多公司都已经改善了客服人员的办公环境。但是，从软件的角度来看，客服人员依然倍感压抑。他们无法享受和谐、团结、互助的工作环境。整天面对不满意客户带来的不信任的目光、不客气的语言、愤怒的表情，甚至充满敌意和冲动的动作，除此之外，上游部门的同事也会因为客服人员为了客户投诉打断他们正常的“重要”工作而产生不解、烦躁和种种质疑。 是的，客服人员会长期处在这样一种压抑的环境中，要求客服人员每天微笑服务实在不是一件简单的事情。 尴尬三：职业无保障 大多数公司的客服人员本身学历不会很高，他们不太可能享受公司的“岗位轮换”，技术性的工作和管理工作常常变得遥不可及。工作升迁基本无望。如果客户投诉多，可能不用担心自己的饭碗；一旦投诉变少，每个人的危机意识不言而喻。颇有点“卖炭翁”的味道：心忧炭贱愿天寒。 尴尬四：无法参与公司决策 让人很遗憾的事实是，客服人员常常最了解公司产品的弊病所在，但却没有人会愿意倾听他们的声音。许多上游部门如果经常采纳客服人员的建议，可能公司投诉会少很多。然而事实总是相反，客服部门的建议除了带来兄弟部门的不满之外，似乎没有其他更好的效果。 无法参与公司产品建议和决策，使客服人员的成就感再次受挫。 尴尬五：学习和发展的机会渺茫 公司的人力资源部会充分考虑到公司的多数人员的培训和发展问题，但客服人员常常不在其列。参观学习、出国考察、mba升造等基本都是公司“核心”部门的“核心”人员享受的待遇
尴尬六：待遇低，无转圜余地 虽然客服人员和公司其他人员一样，应该归类于专业人员，但是由于中国市场大环境的偏见，客服人员工资普遍低，基本在公司处于最低状态。这一情况也会带来兄弟部门对客服部门的偏见。 很少有公司会专门针对客户满意度指标等为客服人员设立奖金，客服人员除了基本工资之外没有其他任何可幻想的余地。 尴尬七：权利低，无法及时决定 当客服人员面对一项投诉时，通常情况下他们没有任何权利，只能敷衍客户，提交建议，等待审批。但是，谁会重视客服的“细小”的投诉建议呢。一份建议审批通常在老总的办公桌上摆上几个月。客服人员是不敢去催日理万机的老总的。但是，投诉的客户不会为客服人员着想的，他们自然只针对客服人员。这一来，投诉客户和客服人员之间的矛盾又加深了。 以上的种种尴尬常常互为因果，但产生的效果却是一样的：客服人员无法获得稍微的成就感。从马斯洛的心理需求层次而言，他们可能只能处在最底层。其安全保障需求、人际交往需求、受人尊敬需求和自我实现需求都无法实现。 要解决客服人员的种种尴尬，公司高层其实只要做一件事情：真正重视客服部门。 高层的观念改变，必定会带来全体员工的观念改变，虽然还是那些人和那些事，但一切就会变得不同。 所以，在实施crm战略时，我们常常强调说：crm规划，理念先行。
您的呼叫中心环境“换代”了吗?
作者：王云川 | 来源：客户世界 | 2008-05-27 14:18:14
从最早的传呼台，到现在各行各业多元化的呼叫中心，呼叫中心产业在中国不过短短20年的光景。这20年也正是中国从闭关到开放，经济腾飞的20年。市场经济的深化以及国际一体化，同时也在要求呼叫中心产业从运营、管理、人力资源以及空间环境等各方面不断的升级和变革（见图1）。
图1 拥有完善配套呼叫中心
早期建立的呼叫中心都已经运营3~5年以上，随着业务量的增加和空间的老化，这几年，呼叫中心似乎进入了“更新换代”的高潮。新的空间环境应该怎样更合理，目前也成为管理团队都在关心和思考的问题。
呼叫中心环境实战
在现在这个全球“换代”的时期，CPU从奔腾、迅驰到酷睿，操作系统从win98、2000、XP到最新的Vista，连战斗机也用4代、4代半和最新的第5代来诠释不同的标准。我也来凑凑热闹，尝试用“代”来说明呼叫中心空间理念的转变。
当我最初接触呼叫中心空间设计的时候，和绝大多数人一样，潜意识地认为这就是一个“一群人接电话的地方”，和一般办公空间的需要没有什么不同，甚至还未必有那么高的要求。即使现在，在一些企业经营管理者和第一次营建呼叫中心的经营团队中间，这种想法依然很普遍。这是一个很大的问题，因为这几乎是所有不理想空间的源头和起因，最终也会影响着经营数据和管理成本。
最近拜访的一个呼叫中心，是一个很有代表性的案例。作为公司的老总，为了表示对呼叫中心部门的重视，将它安排在公司新建办公楼中，占用半个楼层。这是一栋非常漂亮和高规格的全装修办公楼，以办公室的标准来衡量，非常的理想和优质。虽然是自建的楼宇，但是在那个地段和环境，使用成本也是非常高的。这个呼叫中心拥有我所见过最优秀的自然采光，4周全景玻璃，使所有的同行羡慕不已。但是，同时，这个环境也给呼叫中心管理者带来了不尽的烦恼。
首先是噪音问题。全装修的写字楼，四面玻璃，室内墙体是优质的铝塑板，天花是时尚的金属扣板。这简直是噪音控制的噩梦。只是60~70席，环境噪音已经十分明显。
其次是配套空间的不足。由于没有经过特别规划，更衣室只能占用走道，员工休息区只能使用现有的一间小会议室。因为和别的部门合用一个楼层，没有合适的培训和会议空间。同时缺少女性化的规划。大楼精装修的洗手间，是按照标准办公楼规划的，不可能配合高密度的女性员工的需要，他们只能运用管理智慧，建立洗手间的排队制度。同时还要得到物业管理公司的体谅，因为对于洗手间和盥洗区都有很大的使用压力。
除此之外，中央空调并不能无休的配合。他们需要建立了独立的备用空调，来解决特定时期的需要。
座席数量和空间利用率也有问题。现场配置按办公标准设计的家具，使空间没有达到最大的利用和适合的功能布局。
同时还要考虑降低对同楼层其他部门的干扰。
……
我想最初公司老总完全出自好意，没有想过会有这些问题。
但是，我不得不说，这正是团队对于呼叫中心环境还不够重视的表现。最好的不一定是最合适的。虽然环境崭新，但是客观评价后，它依然是版本的呼叫中心。
相比较而言，某通讯业巨头在上海的呼叫中心，其基础条件虽然有限，却由于很好地平衡了经营、员工和成本之间的关系，最终达到令人赞赏的效果。
作为他们在上海3个呼叫中心中的一个，已经投入使用了好几年了。它需要满足700多个座席，24小时全年无休配套作业。
在寸土寸金的上海，其地点只能选在上海老旧的城区中一栋不起眼的旧厂房里。当乘坐老式的货运电梯到达顶层时，朴素而有次序是给我的第一印象。公共区域选用PVC地面，白色乳胶漆墙面，标准的会议和办公区，一眼看去没有什么特别之处，但是给人感觉十分干净。
经专用的楼梯向下，沿着参观动线，来到职场的楼层。简单布置的候班区，装饰和家具都不讲究。但特别的是，墙面上的员工激励海报和心情晴雨表，透出对员工的关怀和支持。由于利用率的要求，话区内部多少显得有些拥挤，但是全反射照明确保明亮和均匀的灯光，即使在夜晚，也能提供充足的照明条件。
地毯和微孔石膏板天花，达到最基本的降噪配合。管理人员介绍，每个楼层200多个座席，大约4平方每席的平均面积，还是需要通过员工发音培训，以及优质的耳唛和数字通讯系统一起来控制环境噪音问题。
同时，他们在员工健康、减压和人性化上的努力，给我留下了很深的印象。厂房的屋顶被建设成楼顶花园，除了为员工提供休息活动的场所，更为这片上海的老城区增添了难得的绿色景致。他们拿出总面积的20%（虽然设在地下室），建设员工休息区，餐厅、阅览室、棋牌室、健身房、网吧、发泄室和休息室一应俱全。更衣室的柜子也经过特别设计，尽量利用空间，同时增加每个员工的实用面积。更难得的是，经营团队费了九牛二虎之力，为每个座席争取了每张1000元的人体工学座椅预算。这在业内还是非常罕见的。我想那些“小孩子”（业内很多管理层对座席人员的爱称）如果有一天从这里离职，有了比较后就会马上认识到，他们现在所得到的是怎样的一种关怀。
理所当然，这里的员工脸上洋溢着更多的微笑和热情，其人员流失率之低在业内也令人羡慕。如果真要用“代”来定性它的空间，它应该可以归为1代半了。
大家可能会发现，这里说的换代，并不是单纯指更多的预算，更先进的材料和设备，而是规划和营建的出发点，更是经营团队的观念的展现。虽然更大的投入可能会更容易达成效果，但是这并不是必然的（见图2）。
图2 一切以人为本，从员工和经营管理出发
如果将那些单纯以产值、投入、启用速度或形象工程为主要衡量标准而建设起来的呼叫中心空间作为版本的话。那么那些真正贯彻经营平衡之道，通过员工乐意达到顾客满意的终极目标的团队，会将空间作为一个平台和工具，为经营所用。其努力达到美观、高效、节能、符合未来发展的空间才是真正代的呼叫中心。随着市场和业务的不断发展，现在该是为空间“换代”的时候了。
最多见的呼叫中心环境问题
图3 最常见的呼叫中心现场环境
近年来，有机会拜访不少国内呼叫中心，几乎每次都是很愉快的经历。其中重要的一个原因，就是这些团队的经营者，都展现出积极的态度和改进的渴望。拥有这样原动力的团队，相信是会不断进步的。更加可喜的是，在交流中除了接通率、员工流失率等经营数据外，大家也越来越关注空间环境对于员工和经营的作用。这点从07年12月北京的“关怀周”中，“员工关怀和环境建设”专题研讨活动，那座无虚席的现场，就可见一斑了。
在众多的拜访和交流中，我被问到最多的问题就是：“我们的空间合适吗？（有什么改善意见？）”
我听到最多的抱怨是：“没有想到，这里的噪音问题那么严重。（当初没有留意到这个问题。）”
我遇到最多的无奈是：“我们的员工流失率是蛮高的，但是可能这个行业就是这样。”
而我自己觉得最多见的4个呼叫中心环境问题是：噪音、照明、人性化的员工工位和员工减压的规划。
噪音似乎是多数中大型呼叫中心主管都很头痛的问题，但又是一个需要在营建规划初期就关注的课题，基本上30席以上的呼叫中心就应该要留意环境噪音在运营中的影响。
我看到过有些大型的呼叫中心，投入使用后，再用吸音材料改造部分墙面，不过效果并不理想。因为噪音问题是一个综合性的结果，从环境建设中的吸音材料的运用、大型呼叫中心的动线和布局结构、座席的方向；设备运用中的数字通讯技术、耳唛降噪质量；到人员培训，发音技巧，都和环境噪音有着密不可分的联系。
人类照明设计只能追溯到大约70年的历史，在日本只有40年。而在中国，是近几年才刚刚开始新领域。
照明对于环境的风格和人们情绪的影响是至关重要的。呼叫中心由于人员工作压力和工作时间的特点，照明比一般的办公空间更加重要一些。而光线不均匀、不同的色温混搭、照度不够是现在最常见的情况。甚至有些话区连国家规定的300流明的合格线都没有达到。这其中有些是早期的呼叫中心，由于条件和当时设计缺少正确的照明观念所致，也有一些是管理团队对于这个方面的重视不够。
人体工学也是近年进入国内的重要观念之一，而它已经是累计了至少一代人的切身教训的事实。这是有关长期伏案和电脑工作的人员，30岁后就暴露出来的脊椎、颈椎、视力等方面的健康问题，它几乎和我们所有人都有关系。对于不能随便走动的座席人员更加是这样。
全套人体工学产品的售价还是相当高昂的，但是作为负责任的团队和企业，还是可以从一些小事做起，关怀员工的未来的。
图4 员工休息区可以使团队合作更紧密
在这里只能开个头，篇幅有限，不能尽表。
呼叫中心环境的设计中的要点
我们“以人为本”的出发点，相信能够得到您的认同。但是空间中所包含的元素还是非常的复杂。即使在我们内部编写的《呼叫中心营建白皮书》中，就呼叫中心空间设计的要点一项，就有15个方面之多，相信以后随着经验和需求的变化，还会有所增加。
最后告诉大家马上就可以执行的改善环境的小方法，就是增加绿色植物，大小应环境而异，阔叶为最好。费用不高，收效不小。
本文刊载于《客户世界》2008年4月刊；作者为安赛整体空间规划首席顾问。
浅议客服中心的报表管理规范
供稿：王丹丹 | 来源：客户世界 | 2008-06-12 13:43:00
报表是记录客服中心各项工作过程和结果、承载各项运营管理数据，以及向公司相关部门传递业务数据和业务动态的重要载体。报表中的内容和数据一方面是客服中心各项工作的体现，另一方面也可为公司提供用于市场决策的数据支持和内容依据。因而，对客服中心的各类报表实施有效管理，形成工作报表从制作、审阅、报送到归档整理的良好工作流程，已成为客服中心运营管理中非常重要的一环。
客服中心的报表按照报送的对象可分为内送报表和外送报表，按照报送的内容可分为绩效报表、业务报表和总结类报表，按照报送的周期可以分为日报、周报、月报、半年报/年报。那么，如何才能够对这些名目繁多的报表实施有效管理，这将是本文所要重点阐述和解决的问题。
【报表分类规范】
将客服中心的所有报表按照下述字段标准进行分类整理，制作出完整的客服中心统计报表汇总明细文档，此文档将作为对报表工作实施有效管理的基础依据。
分类字段及其标准为：
♦ 报表种类—日报、周报、月报、半年报、年报。 ♦ 报表名称—根据报表用途和内容统一规范命名。 ♦ 报表内容—对报表的用途和内容进行简单描述。 ♦ 报表格式—WORD、EXCEL、PPT。 ♦ 统计周期—根据实际情况设定数据统计周期，可以是自然日、周和月，也可是非自然日、周、月。 ♦ 报表报送人—指定专人负责报表的制作、报送和归档整理工作，一般情况为客服中心的统计专员。 ♦ 报表接收人—根据报表的用途和内容，设定不同的接收对象。一般情况下，内送报表接收人为客服内部的管理人员，部分报表也需要报送给客服全体成员；外送报表接收人为公司相关部门（多为销售部门、产品部门和渠道推广部门）以及客服中心的上一级领导。
【报表制作规范】
一般情况下，在制作报表时必须遵循如下规范：
♦ 格式规范
各类报表必须按照规定的格式和模版进行制作。需要提前根据客服中心统计报表汇总明细文档，制作出不同报表的规范模版，而今后在制作报送报表时，则必须严格按照规范模版来制作，以达到工作的标准化和规范化。
♦ 内容规范
分析报表中反映的问题要明确、详实，对问题的解决要跟踪，有落实问题的处理结果，对本周期的突出事例要进行重点分析。报表内容要求客观、准确、简洁、数字准确，文字表达流畅、到位。
♦ 命名规范
报表名称要按照规定统一命名，以客服中心统计报表汇总明细中的报表名称作为主名，以时间、日期为记录、检索字段作为附名。例如：20080601客服中心品质管理日报，20080601－0607客服中心业务分析周报，200806客服中心月度工作报告等。
【报表报送规范】
在报送报表时，必须遵循如下规范：
报表报送负责人要按照客服中心统计报表汇总明细中关于报表的统计周期、接收人和报送时间的规定，按时组织报送各类报表，不得出现延误现象。
客服中心需要提供给外部门的各类工作报表必须经过严格审阅后方能报送。审阅人一般情况下为客服中心的部门总监、经理或主管。
【报表存档规范】
各类报表在制作、报送完毕之后，还必须按照一定的规范归档整理，以便于后续查找。
客服中心所有的报表除报送负责人自行整理归档外，还必须按照规定的存放路径和方法统一归档保存，由网管负责对所有报表进行备份。
在制定存放的文件结构和路径时，内送报表的文件存放结构和路径为：部门（客服内部的子TEAM）--报表种类—时间—报表，外送报表的文件存放结构和路径为：报表种类—时间—报表，此举的目的是简化存放及检索的路径。
【报表管理规范】
客服中心所有报表的基本管理权在统计专员，即统计专员会按照客服中心统计报表汇总明细和上述的具体规定对各报表报送负责人的工作进行检查，对出现的问题会上报相关人员予以考核。
如果说客服中心搭建起了企业客户和企业自身信息沟通的桥梁和纽带，那么担负起由客服中心向企业内部传输信息重责的就是各类报表。而报表管理规范则能够使这些传输的信息更为准确和完整、更为规范和明确、更为及时和有效。因而，按照科学规范的方法对报表工作实施有效管理，将成为客服中心管理者日常管理工作中一项非常重要的工作任务。并且，作为客服中心的管理者还必须根据不断产生的新问题、新动态，适时适当修订报表管理规范。只有此才能够确保客服中心报送的报表对企业的发展具有真正的价值，才能够切实达到报送报表的真正目的。
作者王丹丹为北京亿美软通科技有限公司客服总监
呼叫中心空间营建的前期工作
作者：王云川 | 来源：客户世界 | 2007-08-21 10:14:24
近年呼叫中心在国内的成长趋势十分的迅猛，经过多年的发展，很多呼叫中心已经从初期的成本中心成长为企业巩固市场和创造利润的部门，越来越被公司管理层所重视。
在大家有着广泛需求的情况下，呼叫中心的空间营建成为各专业管理团队十分关心的问题。如何给员工创造一个人性化的工作环境，同时又便于管理，适合团队激励的开展？在这里，我们就常用面为大家提供一些建议，希望能帮助大家顺利的完成呼叫中心的营建。
选择合适的地点是一个重要的开始
在最近的一些个案中，对于计划营建一个呼叫中心，特别有着大中型呼叫中心营建计划的团队来说，选址应该是遇到的第一个问题。
你需要多大面积的新址？首先明确你心中的目标人数，这是确定目标空间是否适合的最重要参数之一。在这里推荐一个最简单的计算方式，来推算需要的面积：目标座席数×4×2。比如：你计划新建一个500席的16~24小时的客服中心，建筑面积4000平米以上是你选址的必要条件。因为一个现代的呼叫中心，大约有一半的面积需要被用于配套设施，如：公共走道、更衣室、餐厅、休闲区以及培训会议等空间。而作为座席区的座席数可以先以4平米一席来概算。当然这个面积会应各个企业的理念、工作时间、企业形象的需要等因素有一定的浮动。
找到了相应面积的地点，当然不一定就适合使用了。座席区是呼叫中心中最为重要的空间，因此空间数据是否合适的是下一步需要考虑的。
在各种造型中，四方规整的空间无疑是最容易布局以及利用率最高的，而圆形、不规则的格局或有太多的结构性的柱子都会影响未来空间的实际利用率。
合适的空间尺度较有利于空气的流动和噪音的抑制。因此，新址应该要有大面积的整体空间可以用于座席。在现有的建筑中，找到600~1000平米的完整空间还是较为方便的。这样可以使你的座席150~250席在一个空间里，对于管理和激励都较为有利。当然如果有更大一点的空间可能会得到更大的单位面积效益。不过消防动线、部分员工去洗手间或休闲区的距离、换班时候的动线安排就要在规划时有更好的打算。
高度是另一个重要的空间参数，如果以600-1000平米一个空间为例，那净层高（即去除设备带所用掉的空间高度）应该在~5米为宜。当然，空间并非越大越高越好，太高或太大的空间，回声变成了音效的杀手，而大空间对于空调能耗的增大，也不符合节能降耗的目标和理念。
最后，原有建筑的背景也是你需要考量的问题，现在各个城市都有大量的仓库和厂房被改造为新的产业用途，这为客服中心提供了不错的选择。它们往往在空间各方面都比较符合要求。不过需要留意原有的建筑结构、门窗的构造。为了最终达到良好的空气和温度的需要，这些空间往往需要经过门窗、墙体、天花的隔热改造，这是一般的经营者不太会留意的。而空调系统的新建或改造也会占用不少的预算。
如果以上这些问题，都有了应对方案，那么恭喜你，应该已经找到了不错的营建地点，可以计划下一步的工作了。
明确你的管理需求是创建优异空间的基础
在寻找一个合适的设计团队来为你提供方案之前，你可以进一步明确对新空间的团队管理目标，因为空间最终是为团队经营管理服务的。
相对于目标明确的座席区，在实际案例中，各个经营团队对于配套功能的看法倒是有很大的差异。这也可以理解为是不同企业文化的表现。
在配套功能中，培训功能和休闲区的比重是有较大差异的两个部分。在现阶段，国内的呼叫中心对于这两个功能还基本处在“有就好”的阶段。而实际上，这两个功能是体现企业人性化，增强凝聚力的重要表现。作为呼叫中心较为集中的印度等国家，大型的客服中心往往将培训区规划在靠近入口的地方，并且配合先进的培训环境和设施，有意营造积极向上和帮助提升员工能力的氛围和印象。而改善员工休闲生活，让大家在公司找到归属感和自豪感，也是国际上较为流行的管理激励方式。座席代表劳动强度和压力较大，是否可以在休息期间，恢复良好的工作和心理状态，是越来越多大型呼叫中心主管在思考的话题。在国内，甚至要针对产业男女比例的特殊性，对空间功能作特有的女性化设置，这样有利于管理目标的达成，对于呼叫中心这样人员流动较大的产业，有积极的帮助。
你们未来的客服中心怎么样来体现它们，在投入成本、经营管理、员工满意中寻找一个平衡呢？
如果以上提到的所有的问题都有了明确的答案了，那么就寻找一个专业的设计团队来配合你实现吧，他们会从整体布局、色彩表现、照明和空气流动、噪音抑制、信息发布等诸多角度为你提供更加专业的建议和方案。相信又一个优秀的呼叫中心已经指日可待了。
本文刊载于《客户世界》2007年7月刊；作者为安赛整体空间规划资深规划顾问。
呼叫中心现场管理之重构
作者：田淑红 张丽华 | 来源：客户世界 | 2007-03-12 13:40:13
随着行业日趋成熟，呼叫中心管理者越来越关注现场管理这一环节。我们都知道，简单的命令式施加压力及刚性业绩指标考核并不能产生最佳效果，呼叫中心现场人力资源流失率的高低和策略变化，也直接影响到客户对服务的体验，以及以销售为核心内容的项目绩效。因此很多呼叫中心都设立一些岗位来加强现场管理。但由此却产生了很多问题，甚至有些问题是致命的。
我们先来看看现场管理需要做些什么？以下是笔者所列出的，并根据曾对国内数家呼叫中心做过的调查，依据现场管理目标的重要性做出排序： １、现场走动式管理 ２、服务质量监管 ３、例会效率 ４、时间管理 ５、数据管理 ６、人员激励与现场辅导 ７、职业生涯设计等管理能力 ８、掌握多种管理手段
重要性排序能反映出一个呼叫中心目前的运营水平。管理重点和着力点放在哪些目标上，是呼叫中心整体运营价值的关键。你的呼叫中心如何排序呢？
笔者走过很多呼叫中心，感受最深的就是现在很多呼叫中心理解现场管理的功能只有二个：“监工”和“保姆”。
作为“监工”，一方面监督座席代表有没有遵守规章制度，有没有按标准好好接打电话；另一方面监听录音，哪里犯错，哪里又出问题了。而“保姆”是指座席代表把现场管理者当成了“会走路的知识库”，谁有不会就问“保姆”。
我们遇过最可笑的管理还有关注在椅子有没有排成一条直线，员工有没有穿统一规定的制服和拖鞋，桌子上整洁不整洁等等琐事上。
我们一直认为呼叫中心的现场不需要一个监管纪律的人，椅子、制服、拖鞋、靠垫那一套本来就是非常不人性化，不符合逻辑的制度设计。坚持的人认为，主管在与不在，座席代表的表现就是不一样。难道因此才需要有人在现场看着座席代表，看他们有没有为公司“鞠躬尽瘁，死而后已”吗？如果每个座席代表都主动快乐的工作，每个座席代表都清楚知道自己的目标并努力前进时，还需要有人监督吗？况且，就算安排了人员实行监督一职，就真的有效吗？
再来说保姆，可能一些呼叫中心会称之为“现场督导”，也有班长在行使此功能。“会走路的知识库”这个非常有意思的提法是06年年末研讨会上，国内一家很大的外包呼叫中心的管理者提出的，当时在场的人都频频点头，非常认同。大家都无奈的说：电脑里有知识库，可座席代表就是不认真学习，甚至根本不看，有不会的、不知道的就举手问。那就很想知道，内训师都干什么去了？训导师都干什么去了？管理者就任由这个大大降低运营绩效的问题继续存在下去吗？
我们不能一有问题就在座席代表身上找问题，他们中的绝大部分既不笨也不懒，否则公司也不会录用他。所以如果有问题，管理者也应该从自己身上找原因。现在有没有转换一下思路，现场管理的重心是什么呢？
下面探讨一下呼叫中心现场管理应该设哪些职位，分别负责哪些事，什么样的人来做这些事，怎么样才能做好这些事。
关于呼叫中心的组织架构，已经有很多“前辈”谈过。我认为国内呼叫中心经过这些年的发展，组织架构应该不断的调整和重设，以适应中国本土的发展和客户的需求。
很多呼叫中心只是在口头说“我们要以人为本”，但其组织架构的设计并不合理，而这恰恰是呼叫中心成功与否的又一个关键。
要取得呼叫中心的优良业绩，除了配置完善、合理的系统及设备，更多的离不开员工努力和科学、高效的管理。因此，在统揽技术规划、系统维护及其他日常运营方面工作的同时，如何管理和激励员工，以确保所有相关职责顺利履行变得更加重要。
这里特别谈谈涉及到现场管理的几个职位：运营分析师、训导师、人力资源管理、班/组长、团队主管、内训师、质量控制（质检）。在这七大职位中，国内呼叫中心目前极少有设立运营分析师、训导师及人力资源管理职位的，其实，这几个关键职位在呼叫中心起着十分独特的作用。
一、运营分析师：
这个角色非常重要，但在国内，很多呼叫中心没有这个职位。为什么要这个职位呢？呼叫中心有着大量的数据，包括财务、电话数据、业绩/业务数据和客户数等。有人说，呼叫中心是一个数字的游戏，的确如此。通过对这些数据及其衍生出来的指标的分析，能从各个层面、各个角度观察呼叫中心运营的好坏。
呼叫中心需要量化管理，而且需要与行业作对比，这些都需要有专业人员来做。运营分析师就充当了这个重要的角色。此岗位人员必须对统计学、会计学、运筹学、市场学等有着较深的功底，甚至具备一定的IT技术水平。从一定意义上讲，他是个全才。呼叫中心很多财务、管理上的决策都要依赖此岗位的分析和建议才能完成。
二、训导师：
主要职责就是监听电话，发现问题，然后及时地与被监督者沟通，指出问题，指出改进要求并追踪改进效果。
训导师的座席一般设置在座席代表当中，应对呼叫中心的电话营销/服务技巧有着丰富的经验，并对呼叫中心服务准则及流程十分清楚。
为什么要设立这个职位呢？一般来说，座席主管通常比较专注于眼前目标的完成，面对业绩指标或工作量的压力，有可能会忽视或人为的牺牲服务品质，甚至违反公司的服务规范。而训导师就能通过大量的监听及时地发现问题并指出问题，帮助员工提升全方位的技能，树立良好心态。所以设立“双轨制”，既保证服务品质，又使得项目绩效得以完成。
对训导师岗位的考核，主要是关注其所辅导的团队成员对其培训及辅导的满意度，团队成员所在团队班长和主管对其工作价值的评价，以及所辅导的团队成员每三个月的业绩提升情况。
另外在呼叫中心的组织结构设置中，有一些职责是分工明确的，但不一定每一种职责都是由一位独立的员工来承担。当此种职责在具体运营中工作量不够大到由一位员工全职担任时，可以将多种职能合并为一位员工的职责。如：我们经常建议呼叫中心的训导师可以同时兼起内训师的职责。但岗位合并要合理，如：不建议质检和训导师合并，往往一线和质检人员之间的矛盾就来自于此，因为没有人愿意听刚扣了自己钱的人说教。有越来越多的呼叫中心已经认识到这个问题的严重性，逐渐弱化由质量控制人员辅导座席代表的功能，转而将辅导工作安排在其它管理人员身上。
三、质量控制/管理（质检）
目前国内质检人员大部分时间都在从事录音监听，写质检报告，同时相关部门会根据质检报告的内容对座席代表进行相应的现金等方式的处罚。这样的职责设定由于没有训导师的配合，导致整个呼叫中心不断看到质检人员写的报告，指出每通电话中存在的问题，可由于缺乏沟通及激励，座席代表把质检报告看作扣钱报告，心怀负面情绪，无法根据质检报告实施针对性的自我提升，或听从质检人员的劝导与辅导，甚至没有质检人员能完成辅导和提升这一功能（质检内容详见“质检，如何从魔鬼变成天使”）。
不少呼叫中心已经改变了现有质检人员的岗位职责，主要工作内容为拨测评价、发现问题、给出改进通知、跟踪改进结果、分享优秀拔测案例。希望有更多的呼叫中心转变固有意识，能够针对当前呼叫中心的状况做针对性的调整。
对质检岗位的考核，根据以电话销售为主或客户服务为主的不同，定制以业绩为考核重心还是服务排名情况为考核重心，以及各团队成员、班长对此岗位给出的改进建议的认可度等。
关于质检，在后面的问答部分笔者将会有更多篇幅的讨论，如果大家有任何关于质检的问题，也希望能拿出来讨论。
四、人力资源管理
人力资源管理职位主要负责制定呼叫中心的人员招聘及薪酬计划，确保呼叫中心人数的相对稳定。
随着呼叫中心行业的发展及规模的迅速扩大，人才竞争加剧，企业原有的人员招聘及薪酬管理已经很难适应新的竞争情况，导致呼叫中心人员流失高、补充慢，电话接通指标无法保证，客户体验下降。
很多呼叫中心的人员招聘是独门一派，招聘的负责人根本不了解本呼叫中心需要什么样的人，甚至还按旧的标准，以为只要声音甜美、打字速度够快、会讲普通话就行，等于闭门造车，招来的人根本不符合各团队的需求，造成极大的资源浪费。
呼叫中心是个特殊的中心，不同于其它的部门，在招聘过程中，不仅需要一线主管的参与，有时甚至最好还有优秀的座席代表参与，只有深扎在一线的管理人员才知道当前的项目需要具备哪些能力、哪些素质的人，据呼叫中心工作特点，招聘合适的人员从事呼叫中心工作。包括如何制定合理的薪酬体系，降低人员流失等，都将在后续的文章中更详尽的探讨。
注意，呼叫中心的人力资源管理更应该及时帮助呼叫中心补充流失的人员，不要等到人都走了，缺都空了，再招人培训匆匆上岗，此时再补，为时已晚，影响整体运营。
五、组长/班长
班/组长要履行的职责看似简单，只是做好很难。先来分解主要内容：
１、完成呼入服务定额或呼出销售定额和其它指定的业务目标。（都能完成吗？完不成的是不是都有一大堆理由？）
２、辅导和带领座席代表，以保证： a.高质量的客户服务与客户体验 或TSR应达到的个人目标 c.遵循条例及操作规程（是不是只有这条你做到了？） d.高昂的员工士气及良好的工作氛围
３、领导和提升客服代表的工作能力以满足目前和今后的业务需要，并成为他们工作和业务问题的专家和资源。（笔者在给一些呼叫中心的一线主管做管理层培训时，发现连这些管理层都不会基础的沟通能力和电话技巧，更别说领导和提升一线人员了。）
４、组织日、周班会，为CSR或TSR解读日常报表，提出改进要求。（曾在《呼叫中心的情绪管理》一文稍稍提及。关于班会，今年又专门开发了两天的培训课程，针对一线各岗位主管，已经有一些走在前沿的呼叫中心已经接受过培训。）
５、协助经理建立和实施呼叫中心的政策和流程。
６、执行经理下达的其他活动或项目。
六、团队主管
１、管理本部门及负责项目实施，完成上级部门的目标要求。 ２、完成服务指标及其它指定的业务目标。 ３、决定及监督生产率标准及个人指标。（这里就能看出是否“功力深厚”，能否达到1和2。） ４、有效管理班/组长、训导师及其他管理人员，制定个人绩效指标，给予充分授权并帮助进行职业生涯规划。（请学会做一个轻松的主管吧。） ５、向上级与委托单位汇报项目实施进展、存在问题，提出改进建议并落实。 ６、建立和完善业绩评价标准与跟踪系统，保证话务质量。 ７、总体规划项目进程，并保证人力资源最佳使用。 ８、规划管理，关注客户反馈，采取措施以保证客户满意度。 ９、协调呼叫中心各项资源，处理现场突发事件。 １０、组织阶段性绩效考核，优秀表彰，减压与团队建设活动。（不要做成形式主义。） １１、组织呼叫现场的环境布置，营造激励，竞赛氛围。（做之前想清楚目标，以免白白浪费功夫。）
七、内训师
前面提到座席代表都习惯使用“会走路的知识库”，就有内训师的责任，当然也少不了开班会的班/组长和训导师的责任。
１、组织和实施入职培训与各项在职培训 ２、开发特定培训课程 ３、制作及更新培训手册 ４、协调或主导知识库与其它知识资源的更新与有效使用 ５、聘请、管理、评价企业内部兼职讲师 ６、掌握、了解外部培训资源，考核管理培训提供
我敢说，鲜有呼叫中心的内训师真正把工作做到以上这些。
1月25日刚刚结束了呼叫中心精细化管理之现场管理的课程，每一位呼叫中心的管理者们都对这些变革开展了一场头脑风暴。我欣喜于管理者的思想转变，这样越来越多的呼叫中心的座席代表才能更快乐、更幸福的工作着。
2007，愿快乐从这里开始！
本文刊载于《客户世界》2007年2-3月刊；作者田淑红和张丽华均为北京天卓慧达信息科技有限公司资深顾问
呼叫中心非经济的激励机制
作者：曾智辉 | 来源：客户世界 | 2006-11-13 14:48:02 如果你是一个呼叫中心的管理人员，如果我问你"对你而言，你觉得什么是最能激励员工的东西？"我想，相当一部分的人会回答我诸如"涨工资"、"发奖金"等等经济上的手段。不可否认，在某种意义上"金钱是万能的"，但对于呼叫中心的管理者来说，没有钱同样也可以做激励。 前不久，有呼叫中心就分别对"从事感兴趣的工作"、"提供更多休假机会"、"工资"、"奖金"、 "其它福利和奖励"、 "能参与公司事务的决策"、"希望管理层对自己有反馈"、"培训机会"、"受管理层和同事的尊重"和"良好的工作环境"等十项让管理人员及普通坐席代表按重要性作了一个排列。结果，管理人员与普通坐席代表的看法差距甚远。管理人员觉得对他而言，能够激发员工积极性的最重要的因素依次是：
员工的看法却不同，他们认为，
为什么两者有这么大的差距呢？我觉得很大程度上，对于管理人员来说，采用经济上的做法比非经济的做法更简单。很多非经济的做法需要与员工进行沟通、辅导，甚至是帮助员工来设计他/她的职业生涯规划，而涨工资、加奖金不太需要与人的沟通而显得更简单。然而，我们知道，"让他做你想做的事"和"让他做他自己想做的事"相比，最终的事情的结果是非常不一样的，让员工发挥自己的主动性，才是管理人员要达到的最终目标。不仅如此，对于一个公司而言，工资和奖金是一个相对固定的数字，涨工资和多发奖金也并不是一件很容易的事。因此，如何使用非经济的激励方式就变得更为重要了。在这里，我想谈一谈呼叫中心可以采用的一些非经济的激励方式。 1． 对坐席代表的成绩给予认可和关注，甚至给予掌声和欢呼。很多呼叫中心的管理人员在坐席代表取得成绩的时候，虽然自己对他/她的成绩确实是认可的，但并不习惯把这种认可表现出来，这种情况尤其发生在国内管理人员的身上。也许因为，很多管理人员本身也没有经常得到他/她的上级表现出来的认可。然而，把认可表现出来对于坐席代表来说却是一件很重要的事情。事实上，表现出来并不难。发个Email、打个电话、当面表扬、拍拍肩或在小组会议上表扬一下都很容易做到。如果某个坐席代表帮一个客户解决了非常棘手的问题，或成功地做下第一个单子，给他发个Email并抄送给每个人，你的认可和同事们接二连三的祝贺会让他感到非常的自豪。 2． 一对一的辅导。辅导对于坐席代表的发展而言是非常重要的，况且，需要你投入的只是时间。对坐席代表而言，你在他身上花的时间代表你对他的关注。在我的一篇文章中曾具体谈到了"如何来做辅导"，在这里需要提醒的一点是，辅导一定要"公开"，绝不要让别的坐席代表认为你对他的特殊关注。 3． 帮助坐席代表进行职业生涯设计。每个人都想知道他前面有什么机会，他要怎么去做。在某种程度上，我们管理人员比他们看得更远，特别对他们在公司的发展机会我们更清楚。于坐席代表个人将来的发展方向，有的是在公司内部就可以找到机会的，有的是公司不能为他/她提供适合的方向，对此，管理人员不应该成为他们的障碍，而相反应鼓励他们。如果当公司其它部门有符合该坐席代表发展方向的职位时，我们可以帮他们争取，当他/她能找到外部其它好的机会时，我们甚至可以给他/她写推荐信。其实，对于一个组织，合理的人员流动是必须的。在呼叫中心从事坐席代表的工作不是一个可以持续一生的职业，但可以成为很多职业的起点。 4． 培训。很多人管理人员经常认为对坐席代表而言，岗前培训和偶尔的在岗培训就足够了。其实不然，对于坐席代表而言，培训是可以在其整个职业生涯中持续不断的事情。我们可以给他们直接提供培训的机会，也可以鼓励他们自己参加外部的培训，比如，我们可以奖励业绩好的坐席代表一天或两天的时间参加公司以外的培训、展会或研讨会等。 5． 给予适当的头衔。这看上去不太合乎逻辑，因为在很多公司中对头衔都有着严格的规定，但工作头衔对于呼叫中心员工来讲，有着特别的意义。在国内，呼叫中心工作还不太被人了解和理解，因此，工作头衔能在一定程度上帮助你的员工树立工作的认同感，并被别人接受。把你的员工命名为顾问、销售代表、客户经理、技术专员或者业务主管等等，对于他们来说是很重要的。在确定工作头衔之前，先想想员工们是不是喜欢，可能是提高业绩的最好的方法之一。 6． 好的工作环境。正如以上调查，很多管理人员都不觉得工作环境对坐席代表而言有多重要。可以对于坐席代表而言，工作环境的好坏直接影响到他们工作的情绪。我们要想想我们自己的呼叫中心，走进来第一个感觉是怎样的？宽敞明亮还是灯光昏暗？空气清新还是混浊不堪？温度是否适中？能否见到绿色植物？座位是不是拥挤不堪？洗手间是否干净？有没有专门的茶水间？有没有冰箱、咖啡机？我曾经到过一个从事消费电子销售与服务的呼叫中心，宽敞明亮、色彩明快，一走进去，一股活力就扑面而来。有的坐席代表私下跟我说，虽然工作很累也有些无聊，但这种工作环境能让他感觉很好。 7． 给予适当的授权，让其有表现领导才能的机会。大部分人的天性都喜欢表现，特别是对于一些有发展欲望的坐席代表来说。给予适当的授权，让他/她有表现领导才能的机会对激发这个坐席代表的工作积极性和主动性很有效的。我们可以利用或创造一些机会，让他们表现。比如说，主管生病，可以指派某人代理主管的部分职权；管理人员人手缺乏时，可以让部分表现较好的坐席代表参与管理；招聘新人时，可以让一些资深的坐席代表参与招聘；有外来人员前来参观时，可以让一些坐席代表代替管理人员接待等等。 8． 团队建设。人在一个积极向上的团队中，积极性主动性更易发挥出来。呼叫中心也许比其它部门更需团队感和团队合作。这是因为，销售目标、服务目标和服务水平（service level）需要大家共同去达到，电话放弃率（abandonment rate）需要大家共同去降低。团队建设的做法很多，比如把大家拍一幅"全家福"，放大并挂在醒目的位置，让每个人能看到自己是团队中的一员；举办一些诸如登山等体育活动和娱乐活动；设立一个"团队合作奖"，每个季度评选出一名最具团队合作精神的坐席代表，授予奖牌或证书等等。 9． 组织一些公益活动。一些公益活动可以让员工产生对公司的认同感，进而产生对工作的认同感。因为，大部分人更愿意在一个在社会上有着良好声誉和影响的公司里工作。因此，可以利用一些节日，集体从事一样对社会有意义的活动，比如植树、义务献血等。 10． 来自公司高层的认可。这是一个非常有效的作法，能得到公司高层的认可对很多人来说，是一生都可以值得回忆的事情。如果在一家全球的大公司，和公司CEO共同进餐，得到公司CEO的亲笔信，和CEO合影等都是非常高的荣誉。当然，这个作法不是可以经常用的。因为，如果用得太经常了，就可以失去了一种"神秘感"或"来之不易"的感觉。 …… 除以上提到的这些做法，其实还可以列举很多，如能结合自己公司业务实际情况，或许可以有新的发现，取得更好的效果。
