内容提要
随着社会的发展，环境的动荡和不确定性日益加剧，动态的环境反映出许多传统战略正在逐步趋于老化，各企业都在深入探索能在这种变幻莫测的环境中适用的动态战略。本文在研究中外文献和动态产业的基础上，根据对动态环境的特点和其中不确定性的分析，希望能清晰地反映企业动态战略的内容和本质；提供企业竞争地位的动态评估方法；对企业动态战略的使用方法与适用范围进行总结；并探讨企业实施动态战略的资源和能力基础。同时，本文也希望为企业了解和实施上述工作提供了参考和帮助。
企业要制定有效的竞争战略，就应对动态的外界环境、企业在动态环境中进行超强竞争的方式、超强竞争的驱动因素和本质有深刻的认识。而且，还应根据竞争者之间动态策略互动的四个层面，对企业的竞争地位进行完整的评估和分析，做到知己知彼。本文为此提供了简洁实用的、动态的企业竞争地位评价指标体系。
动态竞争环境需要企业建立快速反应机制，对迫近企业的威胁和出现的机遇表现出良好的适应性。动态竞争要求企业积极主动地进行战略转变，以打破现状的方式获取优势。同时，在战略转变中还要注意转变的方法和节奏。
一家企业是否拥有有效执行战略所需的资源和能力是影响企业战略的一个最核心的因素，任何战略的实施都要以企业的特定资源和能力为依托。因此，企业应注重积累执行动态战略所需的动态能力和资源。
关键词：动态战略、动态环境、超强竞争、战略转变、动态能力和资源
ABSTRACT
The environment is more and more dynamic as time goes by, the uncertainty of the changes also highly increases. The dynamic strategy which bases on the dynamic environment is being in stead of the traditional and aging strategy gradually, companies probe into the dynamic strategies to implement in dynamic environment. The thesis researches the documents and rapidly shifting industries, and analyses the dynamic environment and the uncertainty. The thesis describes the characteristic and essence of the dynamic strategy clearly, produces the dynamic appraisal systems, summarizes the operation instruction and using range of the dynamic strategy, and expounds the resources and the competence of a company to implement the dynamic strategy. So the thesis can provide reference and help for the company in dynamic environment.
To work out efficient competitive strategy, we must understand and analyze the dynamic environment, the dynamic strategic interactions of hypercompetition and it's driving factors and essence profoundly. And then, we must evaluate and analyze the competitive position of the company completely according to the four levels of the dynamic strategic interactions, so we will know the competitors and ourselves. A concise and useful evaluation index system of competitive position in dynamic environment is proposed in the thesis.
The companies must form rapid reaction system in dynamic environment, so they can express good adaptability to threaten and opportunity of environment. The company must implement strategic turnarounds actively and win competitive advantages through breaking present situation. We must pay attention to the rhythm and scope of strategic turnarounds.
A core reason that affects the strategies of a company is whether it has the resources and competencies to implement the strategies effectively. All implementation of strategy must base on the special resources and competencies. So, we must develop the dynamic competence and accumulate the resources to implement dynamic strategies.
KEY WORDS : Dynamic strategy, Dynamic environment, Hypercompetition,
Strategic turnarounds, Dynamic competence and resources
目 录
内容提要 Ⅰ
英文提要 Ⅱ
目 录 Ⅲ
绪 论 Ⅳ
第一章 动态环境和超强竞争 1
第一节 动态环境的不确定性 1
第二节 超强竞争的战略互动过程 4
第三节 超强竞争的影响范围和驱动力量 10
第二章 企业在动态环境中的地位评估 14
第一节 成本与质量评估 14
第二节 时机与专业知识评估 20
第三节 进入障碍评估 23
第四节 资本实力评估 26
第三章 企业动态竞争中的战略转变 30
第一节 战略转变 30
第二节 战略转变的范围 34
第三节 战略转变的节奏 38
第四章 企业动态能力和资源基础 42
第一节 企业动态能力的构成 43
第二节 动态能力的资源基础 52
结 论 58
参考文献 60
后 记 62
绪论
人类进入二十一世纪，全球经济迅猛发展，科技进步日新月异，环境的动荡随之加剧，同时环境变化的速度也越来越快。各企业不但积极行动的频率大大提高，而且其大胆、激烈和出乎意料的程度也都与日剧增，造成企业随时都处于不平衡，随时都在改变的状态之中。与此同时，新进入者的出现、市场内既占企业的重新定位，以及不同产业合并时市场界限的重新定义等问题，全都威胁到了市场的稳定性，从而构成了剧烈动荡的外界环境。
其实，从来就不存在所谓“静态”的环境，本文所强调的“动态环境”是指随着社会的发展，整个环境的不确定性日益加剧、变动频率和幅度日益提高。同时，企业间的竞争更加快速、密集和激烈，甚至合作关系也日趋复杂。在这种紧张、动态的环境中如何能够迅速地击败竞争对手，建立自己的竞争优势，成为富有弹性、攻击性和创新性的竞争者，是摆在研究人员和企业经理人面前的重大课题。因此，了解和利用整个动态运作、树立创新的战略思想，不但对研究当前竞争理论具有重要意义，而且对企业生存和发展而言也至关重要。
在相对稳定的环境下，对于企业大部分的建议和计划都着重于降低成本、裁减人员和改造流程等工作。很多人都把企业行之多年的传统战略和基本组织模式视为理所当然，但在现阶段的动态环境中，这种挑战的规模不可同日而语。因此，身处其中的企业应采用与之相适应的动态战略，并建立相应的动态能力和资源基础。
企业的动态战略，即是随时吸收外界的信息，通过快速、灵活和创新的行动，创造优势。动态战略的基础在于新的思想观念和动态的资源与能力。企业执行动态战略的全体员工可以随时通过网络，了解最新的信息和彼此的动态，因此可以自动自发地创新、合作，以快速敏捷的方式携手应付瞬息万变的市场需求和竞争发展。
很多产业中的企业已将动态战略加以运用，从高科技产业到传统行业：从微软、美国在线到本田、新日铁。这些企业的领导人和员工一直都在分享他们动态战略观念的经验，这些观念将有助于他们在动态的世界里赢得先机。
在竞争战略的相关领域一直存在着许多争论，各种观点层出不穷。从迈克尔·波特（Michael E. Porter）、 C. K. 普拉哈拉德(C. K. Prahalad)到理查德·达凡尼(Richard D'Aveni)和大卫·蒂斯（David J Teece）等，都对竞争战略及竞争优势的形成进行了深入的研究和阐述。波特基于对产业组织经济学的研究，确立了产业分析和竞争对手分析的理论框架，论述了企业获取竞争优势的三个基本战略：成本领先战略、差异化战略和集中战略。同时探讨了对这些理论的应用和实施问题，即企业如何运用三个基本战略来获取竞争优势，以及在以后的竞争中如何对抗竞争对手的反击并维持其竞争地位。普拉哈拉德则着重于企业资源与核心能力的研究，并以此构成其竞争理论的核心。他提出企业要统一使用资源、集中使用资源、注意积累资源，而且要善于借用他人资源和保存资源，以有限的资源在竞争中获取优势。他还提出了辨别核心能力的方法，阐述了核心能力的内部结构、核心能力的管理方法以及核心能力在市场竞争中的地位和作用。
达凡尼则通过对传统、静态的战略模式的批判，提出了超强竞争理论。他认为当企业置身于更加动态的环境中时，企业以往优势的四个来源会在其他企业的不懈努力下一一化解，企业应以全新的七个竞争战略（新七S）来进行竞争。新七S与原七S的不同之处在于新七S的主旨是帮助各企业以主动打破现状的方式，来制造或控制市场中的动态转变，借以面对超强竞争；并通过超强竞争的方法，谋求自身利益，在竞争中战胜对手，取得优势。另外，从资源与能力的角度来看，执行动态的战略必须具有相应的能力；战略行动也必须投入特定的资源，对竞争的回应也要求对资源做适当的分配去反击。因此，执行动态战略的资源与能力基础也就至关重要，而这方面的研究报道却并不多见。蒂斯对企业“动态能力”理论进行了深入的研究，他将动态能力定义为“企业整合、建立和重新配置内、外部能力，以适应快速变化的环境的能力。”他强调了企业在动态环境中，不但要发展独特的能力，而且要能针对环境的变化不断更新自身的能力。动态环境中的企业应具备独特的、难以模仿的优势；而建立动态能力的关键，则是识别这些优势建立、维持和提升的基础【1】。
随着环境动荡的迅速加剧，动态的战略方法越来越引起人们的关注。同时，关于动态环境和动态能力的研究也成为战略管理研究中一个活跃的领域。尽管这些研究能帮助人们对于动态竞争有比较全面的了解，并为处于动态环境中的企业获得竞争优势提供了重要的启示，但仍有一些问题需要深入探索。
本文在研究中外文献和动态竞争领域的基础上，首先分析了动态环境的特点和其中的不确定性，并尝试对动态战略的详细运作过程和内在机制与基础作出较为深入的探讨；然后对企业在动态环境中的竞争地位进行了评估；最后探讨了企业动态战略的方法和实施动态战略的能力和资源基础。
通过对上述问题的阐述和研究，本文试图在当今变幻莫测、竞争激烈的市场环境中，能对动态战略的全貌有一个清晰的反映和诠释；同时希望能为处于动态环境下的企业超越静态竞争思想的樊篱，制定、实施动态战略，培养动态竞争的能力和资源，获得竞争优势提供参考和帮助。
第一章 动态环境和超强竞争
在以往相对稳定的竞争环境下，企业的决策者只要预测市场趋势、了解客户需求、发展新技术和分析财务报表，成功就相对容易了。但是，随着科技革命、全球化、更加方便快捷的通讯和全新的信息处理技术等变化，现今企业面临比以往任何时候更加动态的环境。在这种变幻莫测的动态环境中，企业不仅要依靠传统的竞争战略，而且还应熟练运用动态的战略方法，只有这样才能击败对手，在激烈竞争中获得优势。
要采用动态的竞争战略，首先，企业就要对环境中的不确定性因素进行分析；其次，还要对动态环境中各企业间的竞争互动过程进行充分的了解；不仅如此，企业还必须对动态竞争的特点和本质有深刻的认识。这样，企业才能更准确地把握动态的环境和其中的竞争形势，制定并实施相应的动态战略。
动态环境的不确定性
动态的环境充满了不确定性，给企业的战略决策带来了很大的困难。但这并不等于我们对动态的环境一无所知；相反，通过对不确定性的分析，这种困扰就能够在一定程度上予以解决。任何方法都不能使环境的不确定性完全消失，但这种分析能提供实用的指导，使企业的管理者进行更明智的决策并调整战略与之相适应。
“我们可以将环境的不确定性分成四种类型(表)：有些类型的不确定性通过分析后可以得到单一的结果，使未来前景清晰明确；有些情况通过分析后，会发现未来存在几种可能性，或者在一定范围内变化；即使是最不确定的未来环境，也包含着与战略相关的信息【1】。”对不确定性分析的方法很多，比如，市场统计有助于明确对未来产品或服务的潜在要求。而目前技术的性能属性、对某些稳定产品的需求弹性，以及竞争对手扩大产量的计划，通常都属于一些难以把握的变量，但企业通过分析也能在一定程度上予以了解。
第一种类型：未来清晰明确
在第一种类型中，经理人员可以进行比较明确的未来预测并精确到足以进行战略开发。尽管所有的企业环境本身就充满了不确定，会使预测不准确，但在这种情况下，预测仍能准确到指向单一战略方向。或者说，在第一种类型的不确定性与进行战略决策是无关的。
例如，某企业正致力于战略开发，以应对那些已进入其核心市场的竞争对手，这些竞争对手成本较低，并且只提供起码的必需品。那么，该企业是应该以自身的低成本来应对，还是将其市场份额让给新对手呢?或者是在价格与服务方面展开积极竞争，将新的竞争者挤出市场?
要作出上述战略决策，企业的经理人员必须进行市场调查，了解不同客户类型的规模，以及每类客户对不同的定价和服务组合可能作出的反应。同时，他们还需要了解竞争对手的服务成本及其实力。最后，经理人员还需了解新对手的竞争目标，以便先发制人，使竞争对手对自己企业可能采取的战略举措无计可施。在当今国内食品行业，此类信息要么是已为人所知，要么是能设法获得的。这类信息也许不可能轻易得到 (例如，可能需要进行新的市场调查)，但它最终是可以获得的。而且，此类信息一旦为人了解，不确定性就会是有限的，现有食品生产企业也就能围绕其战略建立自身的业务框架。
当今国内的电信行业正是面临着这种情况：中国电信目前还不具有经营移动通信业务的权力，信息产业部只允许中国移动和中国联通经营该项业务，但行业内的许多人士已能清晰地预见未来中国电信将会被授权经营该项业务。不过，该行业何时可对中国电信开放，以及开放的具体方式，仍是不确定的。中国电信也无法通过分析预测这些结果，而正确的行动方案，如投资网络基础设施的时机选择，却取决于将要出现的结果。
第二种类型：未来有几种可能
在第二种类型中，未来可以描述成一些可能的结果或离散的情境。尽管分析有助于确定结果出现的概率，但不能确定一定会出现什么结果。而如果结果是可预测的，战略中的一些要素就会发生变化。
许多遇到管制或立法变革的企业，会面临第二种类型的不确定性。例如，石油危机就属于第二种情况，荷兰壳牌石油公司，由于运用脚本法预测出危机可能出现的两种可能，并对危机进行了预先防范，因此减少了损失。
在另一个常见的环境中，一项战略的制定主要取决于竞争对手的战略，以及那些还不能被观察和预测到的因素。例如，在寡头垄断的市场中，如化工产品以及原材料市场，主要的不确定性常常是竞争对手的产量扩大计划：他们是否会建设新工厂？规模经济通常会导致这样的情况：任何规模较大的工厂，都有可能对行业定价和盈利水平产生显著的影响。因此，任何企业建造新工厂的决定，通常都会依竞争对手的决策而定。这是第二种类型中的典型情况：可能出现的结果是清晰和离散的；人们很难预测会出现哪个结果，而最好的战略是根据肯定会出现的那种结果而定的。
第三种类型：未来有一定变化范围
在第三种类型中，人们可以确定未来可能发生的一些变化范围。这个变化范围是由一些有限的变量确定的，但实际结果可能存在于此范围中的某一点，不存在离散的情境。如同在第二种类型中一样，如果结果是可预测的，某些战略因素或者可能所有的战略因素都将改变。
新兴行业或进入新地区市场的企业，常会遇到不确定性的第三种类型。例如某企业正面临着是否将其产品投放到新兴市场的抉择。最好的市场调查也只能确定一个潜在客户大概的变化范围(如10%一30%)，此范围内不会有明确的结果。在向市场投放全新产品和服务时，这样一个估计范围是很常见的，因此很难确定潜在的需求等级。假如进入市场的企业了解到其客户渗透率更接近30%而非10%，它就有可能采用一种不同的更积极的进入战略。
由技术革新驱动的企业也存在类似的问题，如半导体行业。在决定是否要在一项新技术上进行投资时，制造商通常只能估计出该技术的潜在成本和性能属性的大概变化范围，而投资的整体盈利却取决于这些特性。
第四种类型：未来不明确
在第四种类型中，不确定环境的各部分相互作用，使得环境实际上无法预测。与第三种类型的情境不同，第四种类型可能出现结果的变化范围是不能预测的，在此范围内的未来情境就更不得而知。这样，所有决定未来的相关变量都无法预测。
第四种类型的情境是罕见的，它们会随时间的推移而向其他种类型的情境转变。但它们确实存在。在技术领域，这类例子可能更多。例如某电信企业，它正考虑应当涉足新兴多媒体市场的哪个领域以及如何展开竞争。它面对着技术、需求、硬件和软件供应商关系的多种不确定性，所有这些因素会以不可预测的方式相互作用，因而无法确定未来情境的合理变化范围。1993年，我国某上市公司准备在非洲市场作大规模投资，遇到了不确定性的第四种类型。政治和经济的极度动荡，法律或条例等方面的不完善，使该公司完全无法预见到最终的结果。
通过上述分析我们可以看出，动态环境虽然充满了不确定性，但这与环境的不可知完全不同。如果决策者认为动态环境是完全不可知的，他们将会完全放弃严谨的分析，单凭直觉进行战略决策，从而给企业带来极大的风险。而事实上，动态环境中大多数的不确定性属于第二或第三种类型，决策者通常可以描述它们的变化范围。因此，对动态环境中不确定性的分析，有利于我们更清醒地认识动态的环境和行业未来，采用相应的评估方法并制定适当的战略。
在当今越来越动荡的环境下，完全可预知的未来已经越发少见。对于有一定变化范围的不确定性，企业可以通过制定动态的战略，并提高组织的灵敏性和快速反应能力来应对。前面的实例说明了在第四种类型中进行战略决策的困难程度，也强调了其短暂性，在这种情况下，对市场加以引导往往是更明智的做法。对现在的多数行业来说，政治和经济上的更大稳定性，已将是否进入非洲市场的决策转变成了第三种不确定类型的问题。同样地，多媒体市场中战略决策的不确定性，将会在今后几年内随着行业的成形而转向第三种类型或第二种类型。
表如何对待环境的四种不确定类型
不确定性的类型
未来清晰明确
未来有几种可能
未来有一定变化范围
未来不明确
可以了解到的
内容
·对确定战略足够
精确的单一预测
·一些未来明确
的离散结果
·一系列可能的结
果，但不是自然
的未来情境
·没有预测未来
的基础
分析手段
·统计分析
·决策分析
·选项评估模型
·博弈论
·潜在需求调查
·技术预测
·未来情境规划
·类比和类型确认
·非线性动态模型
实例
·针对低成本的食品
企业的战略
·中国电信进入移动
通信市场的战略
·化工厂的产量
战略
·进入新兴市场
·开发或获得电子
消费品的新兴技术
·进入多媒体消费品
应用市场
·1993年进入非洲
市场
资料来源：Hugh Courtney, Jane Kirkland and Patrick Viguerie, "Strategy Under Uncertainty", Harvard Business Review, November-December 1997, pp70-71
第二节 超强竞争的战略互动过程
超强竞争是一种特殊的动态环境，同时，超强竞争战略也是动态的企业战略。“超强竞争的特点，在于快速、密集的竞争行动。它呈现在人们面前的是动态的、不断扩展升级的竞争局面。在这种环境下，竞争者必须能够快速行动，以建立优势，并瓦解对手的优势，而且，这将会加快竞争者之间的动态策略互动（dynamic strategic interactions）【1】。”
在超强竞争时代，一些传统的思想必须加以修改和补充，以适应环境变化的需要。当很多企业力图以延续竞争优势作为企业战略的基础时，达凡尼的观点无疑带来了战略思考的转折点，即企业无法建立不败的竞争优势，任何优势都有消失的一天。因此，在这种环境下，企业应当积极主动地破坏现状、瓦解自己的优势和竞争对手的优势，从一个暂时优势迅速转移到另一个暂时优势。如果企业努力将现有环境下的优势延续下去，最后可能反而会削弱真正的竞争实力。因此，企业应了解超强竞争的市场，以主动打破现状的方式，来制造和控制市场中的动态转变；借以应付超强竞争，并通过超强竞争的方法，谋求自身的利益和优势。在这样一个竞争激烈的环境里，企业除了迎接超强竞争之外，已没有太多的选择余地。
传统的优势来源再也无法提供企业长期的安全保证。许多产业界的巨人都还拥有规模经济、巨额的广告经费、行业内最好的销售系统、领先的技术、雄厚的资本实力等优势，使他们得以控制买主和供应商，并筑起难以突破的进入障碍。但从现在起光靠这些优势已经不够了，价格和质量的领先已不足以确保企业的成功。而且进入障碍不是被打破，就是被巧妙地避开了。
通过以下的分析我们将了解到传统的优势如何崩溃，以及全新优势的建立过程。产业在一系列动态策略互动下进行演变，我们下面将从四个竞争领域来探讨动态策略互动的演变过程：
一、成本与质量的竞争
第一个领域是成本和质量方面的竞争。产品的定位可以是战略优势的来源之一，企业常会以不同的价格提供不同质量等级的产品来互相竞争。因为如果它们全部提供相同的价格和产品，就会造成只有一个商品市场；而一旦质量不再是竞争的要素时，企业就只好投入价格战，因为这是它们唯一能够竞争的领域。超强竞争会越演越烈，企业为有别于其它竞争者，就会采用新的质量和服务项目。而有些企业则朝全线生产者发展，所以它们既是高价位、高质量的差异化企业，也是低价位、低质量的成本领先厂商，试图占据所有的市场。例如通用汽车供应的车种从雪佛兰到凯迪拉克都有∶微软则制造DOS、Windows和NT等不同软件。
尽管如此，竞争对手仍然可以使用市场利基或侧面攻击战略，在产业的最上层或最下层找到容身的空间，最终将竞争蔓延到这些区域。竞争者先打进市场的上层或下层，然后再拓展市场的上、下界线，有些企业还会试着开发专业市场以填补中间的空隙。面对这些情形，全线竞争者必须以提高质量或降低价格来应对。因此产品价格一路下滑、质量不断提升，直到整个产业趋近“最终价值”为止。在企业寻求提供高质量、低价位的商品时，市场中最适当的成本质量比就会形成，而这个成本质量比就是所谓的最终价值。当产业中所有的企业都朝这一点接近时，优势的发展就更加困难，因为每家企业的价格质量比，以及它们所提供的产品都一样。随后，各企业必须再次提高质量来躲避竞争，当然，这些优势很快又被其他竞争者抄袭。所以原本提供类似产品的企业，在用尽各种超强竞争的手段以避免价格战之后，还是又一次地卷进价格战之中。成本/质量优势一旦瓦解之后，企业就必须转移到下一个优势。
二、时机与专业知识的竞争
企业避免落入价格和质量竞争循环的一个方法，就是打进新的市场或推出新的产品；而进入市场的时机以及带领企业进入市场的专业知识，便形成竞争互动的第二个领域。先驱或许握有市场的主控权，但若要建立新的产品和服务的话，则往往必须投入许多的资源。不过这些产品和服务又会遭到竞争对手的模仿或改进，于是为了阻止对手的模仿，先驱者可以建立模仿障碍。但是后进者还是会试图去克服这些障碍；接着后进者模仿的速度越来越快，迫使先驱者不得不改变战术。这时先驱者可能会采用激变式创新的战略，在技术上寻求大幅的改进。由于这种改进需要全新的资源和专业知识，此举将使模仿者难以发展相同的资源，不过最后模仿者还是会跟上脚步。这时先驱者将被迫再度运用这个战略以寻求新的大幅跃进，只是每一次跃进，其成本和风险都会越来越高。
这种创新和模仿的循环最后会形成一种情况∶当最后一个可行的技术改进推出、并遭模仿之后，企业就无法继续采用这种大幅跃进战略，因为下一个大幅跃进的成本实在太高了。在这种情况下，即使企业还有能力促成新技术的大幅跃进，也会因为耗时太久，而使得竞争对手有充裕的时间迎头赶上。更何况，随着模仿者的速度越变越快，先驱者根本没有足够的时间回收它在研发工作上的投资。这就好比个人电脑产业的情况一样，以技术为基础的先驱者优势终究还是脱离了差异化产品的市场，转变为价格竞争的市场。
三、碉堡与进入障碍的竞争
由于趋近最终价值的走势和快速模仿，往往会大幅拉近竞争者之间的距离，使各个竞争者都毫无优势可言，于是竞争者就建立一个个的碉堡，将对手隔绝在自己的地域之外，以掌握优势。企业试图在地理区域、产业或产品市场领域等碉堡的四周建立进入障碍，让自己不受对手以价格和质量，或创新和模仿为基础的攻击。
虽然企业能够建立将其他对手隔绝在市场外的进入障碍，但这个战术却无法长久地持续运用，因为最后对手总会找到一些避开进入障碍的方法，进入市场。竞争对手在自己的碉堡里面筹足资金之后，就能展开行动，入侵其他企业保护周密的碉堡。但这类的攻击往往会激起被攻击企业的回应，而且回应的方式还不只是防御遭到攻击的市场，甚至还会回头反击进攻企业的碉堡。最后，这些攻击和还击的行动往往会瓦解掉双方的碉堡。我们可以将这种攻防行动放大到全球市场来看，以某一国家为基地的大型企业，攻击以另一国家为基地的大企业的碉堡，直到最后我们难以分辨竞争者到底是美国企业，还是日本企业抑或其他国家的企业。当进入障碍崩溃、市场合而为一的时候，保护周密的碉堡所提供的传统优势也就不能再维持下去。
四、资本实力的竞争
当企业用尽它们在成本和质量，以及时机和专业知识的优势，碉堡也一一溃决之后，往往就得倚赖它们的资本实力了。企业努力发展战略优势的第四个领域，就是运用以财务资源为基础的战略。资金充沛的企业可以运用资本实力击倒小规模的对手：因为大企业的耐力强，可以运用它们的资源来消耗对手的实力。但小企业也不完全就束手无策，它们可以借助政府的法令、发展正式或非正式的联盟，或是另辟途径以避免和资本雄厚的企业正面冲突。随着攻防的进行，或是长期下来的资源损耗，大企业终究也会丧失资本雄厚的优势。当小企业通过合资或联盟等途径取得资源之后，各方的力量会趋于平等、互相制约，大型的跨国企业联盟在市场上形成势均力敌的相互对垒情形。资本雄厚的优势最终还是难逃被化解的命运。
超强竞争有两种扩展类型：第一种是在各领域内扩展，就像我们在讨论每个领域的趋势时所说的，攻击会带来相对的防守，因此竞争会不断地扩展。企业在各个领域内的冲突越升越高，就好像爬楼梯一样，每一级都代表最后一个竞争行动所造成的新竞争层次。例如，企业可以通过质量的提升、或是价格的降低，更上一级新的竞争层次，也可凭借发展新的专业知识、加快速度、入侵或建立新的碉堡，并累积雄厚的资本实力来扩展竞争的实力。虽然竞争不断地扩展和升级，但却都是在各个领域内部展开。
市场中还有另一种扩展类型存在，如前文所言，竞争的扩展会跨越不同的领域，如图所示。企业最初可能在成本和质量上互相竞争，直到用尽这个领域里面的优势为止。接着它们可能转移到第二个领域的专业知识层面，直到不堪负荷所需的成本时。企业便开始试着建立碉堡来限制竞争。但这些碉堡终究会被突破，促使企业动用其雄厚的资本实力。在刚开始的时候，企业规模确实是一项优势，但等到企业用尽它们的资源，或是对手诉诸联盟来抗衡企业的资源时，这项优势就丧失其作用了。不过，这只是跨领域竞争的可能情况之一。
为了方便起见，我们把竞争的扩展描述成连续的过程，但事实上它的次序往往不像所说的这么规律。有些产业紧紧追随这个模式；但有些产业却同时在多个领域中竞争，而且每个领域的竞争程度都不相同；有些产业多年来都卡在扩展阶梯的某一级当中；有些产业则直接跳过其中的某一级。因为只要有建立新优势和掌握先机的机会存在，企业就会在不同的竞争领域中来回游走，或是同时在二个甚至四个领域内竞争，所以跨越领域的竞争可能不会如此的井然有序和泾渭分明。真实的竞争环境非常复杂，完全不会这么规律，因此，具体的扩展方式应视每个产业中竞争者的情况而定。
从图中可以看出，产业的演进让竞争优势的取得和维系越来越困难。当企业到达这个图的顶端之时，就接近于“完全竞争”的市场。在这个市场中，每一个企业都必须提供低价位、高质量的产品，没有人能够掌握优势；企业争相发展对手所欠缺的专业知识，但专业知识和产品一样也遭人模仿；全球的竞争摧毁了传统的碉堡；最后，连资本实力的优势也被跨国联盟和合资企业所击溃，直到资源一律平等为止。在竞争的“扩展阶梯”上，企业一级一级地向上爬，直到一个从来没有人想到的地方，或是任何人都没有优势的地方。
超强竞争会引发以下的结果：价格和质量领域的激烈竞争会引发价格战；时机和专业知识领域的激烈竞争会缩短产品的寿命；碉堡领域的激烈竞争会快速进入新的市场；雄厚资本领域的激烈竞争会通过购并、联盟和其他的方法造成资源的改变。
陷在超强竞争里面的企业被迫发展新的优势，以重新启动新领域的竞争，或爬上扩展阶梯中较高的梯级。随着攀登扩展阶梯的速度越来越快，两次破坏之间的稳定时期也越来越短；同时优势延续的时间也越来越短，形成超强竞争环境。在超强竞争的环境中，要维持均势是不可能的。在这种环境下，成功的企业运用不同的战略和行动组合，达成
图 跨越竞争领域的扩展阶梯
资料来源：[美] 理查·达凡尼(Richard D'Aveni) 著，许梅芳译，《超强竞争》，远流出版公司（台北），1998年版，P45
建立暂时优势的目标；并且不断地破坏市场的均势以摧毁竞争对手的优势。在超强竞争
的环境中，企业的成败全看如何控制攀登扩展阶梯的过程，以及如何从一个优势转移到另一个优势。当企业了解到优势无法持久的时候，就会不停地寻找新的优势，让竞争迅速登上扩展阶梯或蔓延到其他领域，最终发展成超强竞争。
中国的家电业虽然发展时间不长，但近年来市场风起云涌，尤其在彩电行业，竞争激烈的程度出乎人们的意料。
1994年，长虹率先大幅度降价，在其他竞争厂商的观望和犹豫之中，迅速地抢占了大量的市场份额，收益也随之大幅增长。尝到了甜头的长虹又成为后来几次价格战的发起者，虽然后几次的降价幅度较小，又有康佳、TCL等众多厂家的跟进，但长虹最终还是占据了销售量和销售总额市场第一的位置。同时，一些规模较小的厂家因不堪重负而走向破产的边缘。
然而，随着降价空间逐渐减小，各企业的反应更加迅速，价格战所带来的优势也越来越小。竞争的激烈程度迅速升级，各厂家竟相攻击对方传统的销售区域，长虹在广州搞促销活动，TCL、康佳也将擂台摆到了成都。随着海尔、海信等原冰箱、空调生产企业的突然进入，彩电市场的竞争达到白热化阶段，竞争遍及全国；各厂家还纷纷将产品出口到国外，积极参与全球竞争。与此同时，长虹、TCL等彩电生产厂家也进入了空调、VCD机等领域，逐渐成为家电产品的全线生产者。
激烈的竞争促使各企业不断开发新的技术。彩电生产厂家竟相利用这些新技术推出大屏幕彩电，康佳和夏华推出了纯平彩电，TCL推出了数字多媒体彩电，以及最新研制成功的“网络电视”，各厂家纷纷在专业知识和技术上一较长短。
不仅如此，TCL、康佳等企业更是利用小企业不景气的机会和自身的资本优势，大举兼并扩张，迅速扩大规模。
最后，该领域发展到超强竞争阶段，几乎所有的企业都在四个层面上同时展开了激烈的竞争。
不容我们忽视的是，产业中只要有一个竞争者积极、快速地登上扩展阶梯，其他的企业就必须跟进。因为在这种环境下，领先的企业只求继续加快攀登的速度，落后的企业如果跟不上竞争的步伐，就会惨遭淘汰，而且落后的企业往往也不会满足于第二的地位。因此只要出现一家超强竞争的企业，就可以将传统竞争转变为超强竞争，并将整个产业带上扩展阶梯。一家超强竞争的企业让其他企业只有加码和落后两条路可以选择。
环境的变化赋予了这个激烈竞争的循环动力。企业的超强竞争行为，促成了一连串的新产品和快速创新。这些创新使通讯更发达、新的资讯处理技术更有弹性，因此又加快了竞争的速度。这些环境的改变，提高了很多产业的竞争速度和竞争的激烈程度【1】。
第三节 超强竞争的影响范围和驱动力量
超强竞争影响深远，越来越多的证据显示，许多产业的竞争都越来越激烈。并非只有电脑等高科技产业才会有超强竞争的出现，许多平凡的行业也有它的踪影，而且也不光是野心勃勃的跨国公司才会引起超强竞争。在每一次的竞争行动中，企业追求暂时优势的想法显得相当合理，因为在必须转移到下一个优势之前，有短暂的时间可以赚取利润。随着竞争逐次加深激烈的程度，每扩展一级，所需的成本就越高，获利的机会也会越少。但企业料想不到这些长期的影响，它们只看到下一个行动所带来的暂时优势。竞争者不是毅然决然地投入超强竞争，就是身不由己地被卷入其中。
一、超强竞争的影响范围
超强竞争环境不只出现在一个国家，它是全球共有的情形。在汽车、电脑、消费电子、零售，以及其他产业中都有激烈的价格战和产品战。超强竞争的范围毕竟日益扩大，不论在世界的任何地方，要找到尚未卷入超强竞争的产业越来越困难。有些产业的竞争比较缓和，但即使他们尚未遇到激烈的竞争，也已经受到这些竞争者的威胁，竞争回到过去的缓和、稳定只能是暂时的，最终会过度到越演越烈的超强竞争之中。
只要有一家企业采取超强竞争的行为，其他的企业就得跟进，在扩展阶梯上超前一步就能掌握优势。即使竞争厂商的数目很少，超强竞争的行为仍然有相当高的报酬。当厂商取得更雄厚的资本，或是广大的市场岌岌可危的时候，往往就会采取更激烈的竞争举动。此外，不断出现的许多行动积极的全球竞争者，导致其他国家也会快速跟进。为了争夺市场占有率，这些竞争者可能运用其所在地点特有的优势来破坏产业的现状。因此，企业如果没有高度的竞争力，就可能成为外来新竞争者的攻击目标。
在任何环境下，需求的增长都是企业愿意看到的现象，但需求增长本身却不会终止超强竞争。即使在需求大幅增长的情况下，产业内可以为竞争者提供新的市场；但需求的增长也可能招来新的竞争者，而且会增强潜在进入者进入的决心。另外，需求增长的情况下竞争者还有可能发展出新的方法来满足这个需求。因此，光靠需求的增长还是无法回避超强竞争，各企业必须学会在超强竞争中的求生之道。
二、超强竞争的驱动力量
很多企业并不期待超强竞争，而向往过去温和的竞争方式。然而，随着时代的变化，优势时效的缩短、交易条件的改变、技术进步、收益降低以及合谋的瓦解，越来越多的企业都不可避免地被卷入超强竞争之中不能自拔。
1．竞争优势时效的缩短
在比较稳定的竞争环境中，竞争行动很久才发生一次，企业每一次破坏现状都需要相当长的时间。掌握优势的企业在这个环境中也能将优势保持相当长的时间，因此整个环境显得相当稳定。然而，当优势被竞争对手模仿或超越的时候，这种优势便不能再维持下去。随着这种模仿速度的加快，两次破坏之间的稳定时期越来越短，优势的时效也随之缩短。持久的优势以越来越快的速度被瓦解掉，处于其中的企业被迫发展新的优势来取代旧的优势，更加速了优势被破坏的进程，进一步缩短了优势的时效。现在的环境已经不是破坏打断稳定的阶段，而是罕见的稳定阶段打破了接二连三的破坏。优势维持的时间越来越短，最终将越来越多的企业卷入超强竞争的环境之中。
2．市场交易条件的改变
市场交易条件的改变，如更加方便快捷的信息传递和运输条件，使市场半径扩大，并引起竞争范围的扩大。有实力的企业不满足于只在某个区域内竞争，会凭借上述条件的改变将竞争扩展到新的地方。而该区域内的既占企业也会作出相应的反击，引起竞争激烈程度的提高。同时，受到攻击的企业也会攻击进攻者原有的区域，造成竞争的进一步扩大和升级。最后，两个市场合而为一。长此以往的攻击与反击循环之后，竞争蔓延的范围越来越大，最终形成竞争更为激烈的全球化市场。
3．技术进步节奏加快
当今社会科技发展突飞猛进，进入信息时代后，技术进步的节奏骤然加快。产品生命周期和设计周期都大大缩短，导致科技创新的速度也越来越快。以上原因一方面造成竞争节奏的加快；另一方面，导致企业间的对抗加剧。后进者可以凭借新技术超越领先者，打破竞争格局，造成市场内既占企业的重新定位；新进入者也能借此突破进入障碍，进入新的竞争领域，引发更激烈的竞争。
4．企业收益水平降低
当企业成本上升，收益水平相对降低时，如果受到竞争者的攻击，往往会威胁到企业的生存，受到攻击的企业会作出迅速而激烈的反应。由于主动打破现状的企业会取得相对主动的地位，可以建立暂时的优势并获得利益；而且企业收益的降低也使他们更愿意主动出击，从而引发竞争的扩展和升级。另外，处于劣势的企业在改变市场格局的行动中更是机会大于风险。
5．合谋的瓦解
竞争者可能通过合谋达成私下协议不破坏现状。这种环境常常可以维持多年的稳定，但合谋不是一个可行的方法，因为不仅各国的法律禁止公开的合谋；而且在竞争激烈的环境下，即使合谋的协议存在，仍然有充份的理由促使他们打破这个协议。只要有一个不属于市场合谋的新进入者，特别是其他地区的竞争者，就能瓦解掉合谋的协议。在今日多变的全球市场中，阻止企业采取激烈行动的动机越来越少。竞争者更可能打破协议以追求更高的市场占有率。全球化的市场和科技的演进助长了合谋的基础——信任关系的瓦解，彼此都不能信任对方是否会遵守协议。如果有家企业率先打破避免竞争扩展的协议，所获得的利益就会大于其他竞争者。因此在缺乏信任的前提下，双方都有投入积极竞争的原因。两方面都追求自己的最佳利益，合作有碍这项工作的进行，因此双双走入超强竞争之中。
最近以战略联盟和其他合伙方式合作的案例有增加的趋势，但这并不能从根本上带来产业间敌对情况的舒缓。虽然这些行动会限制某些竞争的激烈程度，但在大部分的情况下，联盟只能限制竞争的区域。即使两家企业合作发展新科技，也同样会在这项科技的应用上竞争。这种竞争还是一样的激烈。例如，两家本地企业互相合作在全球市场上与其他企业竞争，或是两家全球性的企业联合起来和其他的企业或企业组合竞争。合伙的企业协议不互相竞争，共同转向其他竞争者。这种竞争的激烈程度甚至超过合作联盟不存在时的竞争。
国内微波炉和彩电业的生产厂家，几次联合推出“行业自律价”，但多则几个月，少则几天，便失去效力。因为只要有一家企业不遵守条约，整个合谋阵营就会土崩瓦解。
三、新的思考方法
在超强竞争环境下，达凡尼提出了一组新的观点【1】：
1．企业要取得优势，首先必须创造性地破坏。很多企业担心新产品会打击到既有的产品，因而迟迟不愿推出新的产品。lBM迈入个人电脑市场时犹豫不决，结果造成机会的丧失，以及在扩展阶梯上的停滞。促成它们做出这些决定的假设是主机市场依然会是优势的来源，以及市场的优势不可能遭人瓦解。但事实证明，这些假设都是错的。因为每一个优势都逃不掉被克服的命运，因此企业必须主动破坏自己的竞争优势来创造新的优势。企业面临的挑战是，在摧毁旧的优势以创造新的优势之前，如何对既有的优势做最妥善的利用。
2．进入障碍唯有获得他人的认同才能发挥功效。除非竞争者把它当进入障碍看，否则进入障碍就不是进入障碍。只要有心，很多竞争者都能克服这些进入障碍。所以只有竞争者无心进入企业的市场时，才能阻止其进入，在这种情况下，进入障碍也不能算是真正的障碍。
3．出其不意、行事无常才是合理的方法。企业若要让竞争行为奏效，必须采取强势的姿态，并且有时要不按牌理出牌，借此吓跑竞争对手，因为竞争对手担心具有超强竞争力的企业会倾力而出。墨守成规和逻辑化的思考会让对手一眼看穿。所以至少要佯装成不按牌理出牌。但行事若太过无常的话，长此以往则会打乱自己的战略步骤。因此企业必须强势、无常，却不流于疯狂。
4．传统的长期规划无法做好长期的准备。事实会证明，以维持优势为目标的长期规划有时缺乏远见。随着环境变化的加剧，优势瓦解的速度已经越来越快，所以真正有效的长期战略必须淘汰自己的优势，并瓦解竞争对手的优势。长期的繁荣不能依靠静态的长期战略，而要依靠可以建立一系列暂时优势的动态战略。
5．攻击敌人的弱点可能产生相反效果。SWOT分析等传统方法可能不适用于超强竞争的环境。运用企业的优点打击敌人的弱点可能会有一、两次的成功，但几个动态策略互动下来就发挥不了作用了。这个方法终究会被对方识破，而且经过一段时间的互动，竞争对手在充分的练习下可能将弱点发展成优点。例如，网球选手不断将球发到对方不擅长处理的反手球，敌方被迫加强反手球的威力。最后，第一个选手会面临一个更强劲的对手—— 正手球、反手球都强劲有力的对手。
6．唯有竞争才能获胜，但竞争会让胜利之路更为坎坷。不循扩展阶梯提高竞争程度就会落后，逐级登上扩展阶梯就得提高游戏的赌注，企业会很难获得优势。要维持优势就越来越难了，每登上一级扩展也会更加艰难。认清这些矛盾原理并不容易，所以在优势终将瓦解的环境里，企业常常会误用维持优势的战略。
7．唯一可以延续的优势就是打破现状和创造新优势的能力。在四个领域的传统优势中，没有一个可以确保长期的胜利。第一个领域高质量不是一个可以延续的优势，因为质量需要被认可。第二个领域专业知识若不能迎合客户多变的需求也是不够的。当创新者制造出新的产品，瓦解传统的碉堡时，第三个领域碉堡也不是一个可以延续的优势。即使是多年累积下来的，第四个领域的资本实力，也会因为不注意市场的改变和竞争对手的联盟而崩溃。
在超强竞争环境中，所有的优势都会瓦解。只要竞争对手成功复制某项优势，这项优势就不再是优势，而是竞争的必备条件。就像自动柜员机已经不能为银行制造竞争优势一样，因为几乎每一家银行都设有自动柜员机。现在，银行必须具备自动柜员机，才能维持其竞争力，并且需要另外寻找竞争优势的新来源。
在求新求变越来越重要的超强竞争环境中，企业就是要打破现状、打破过去的功绩，才能创造不一样的未来。唯一可以延续的优势，来自在四个领域中创造新优势的能力。虽然我们无法维持成本和质量的优势，却可以延续创造成本和质量优势的能力，从一个优势转移到另一个优势。认清造就这个能力的关键因素，掌握这种维持某个领域或跨领域先机的能力，是保持领先于对手的关键。
第二章 企业在动态环境中的地位评估
企业要想有效地制定和实施竞争战略，首先必须与竞争对手相比较，对自身的市场地位以及资源与能力的优劣势，有深刻的了解，做到知己知彼。否则，企业就无法选择适当的措施来保护或提高自已在市场竞争中的地位。因此，企业竞争地位的评估对所有类型和规模的企业来讲都是必要的。
在动态的竞争环境下，由于需求、竞争和技术等方面的变化，造成环境复杂程度的急剧提高、评价变量的日益增加，以及评价时效性的大为缩短，使这种战略评价显得更加困难。而且，由于企业要随时根据自身竞争地位的变化，及时调整应对策略，因此这种评价对采用动态战略的企业来讲也就更为重要。
动态的环境要求企业对自身竞争地位的评估应当连续地进行，并建立实时监测系统，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行。连续而不定期的战略评估不但可以随时了解企业的竞争地位，而且还能有效地监视竞争活动中战略的实施和结果。因此，动态竞争要求对企业地位的评估应把握实时性和动态性的原则。
本章根据前面所讲的企业动态竞争的四个层面，分别对企业的竞争地位进行完整的评估和分析，该分析是具体竞争战略制定过程的开始。这四个层面的评估分别是：成本与质量评估、时机与专业知识评估、进入障碍评估和资本实力评估。
第一节 成本与质量评估
动态竞争的第一个层面就是成本与质量的竞争，同时，成本又是企业价格竞争的基础。在这个竞争层次中，企业或是降低价格，或是提高质量，以改变产品的质量价格比，提高自己的竞争地位。因此，企业应随时将自身的质量/价格位置与其他企业相比较，及时调整他们与其它竞争对手的相对位置，从而在质量/价格的竞争中获取优势。质量/价格定位图比较直观地描绘了企业和竞争对手产品的相对质量/价格位置，它有助于企业在动态的市场竞争中更好地把握自己相对于其他竞争者的竞争地位。另外，由于技术进步，以及市场需求偏好和竞争的变化，企业产品质量/价格的相对地位也会随之发生变化，因此，企业在评估中应随时把握动态的原则。
一、成本评估
企业的相对成本地位产生于企业在某个产业中竞争时所从事的价值活动，当执行所有活动的累积成本低于竞争对手的总成本时，企业就取得了成本优势。因此，确定相对成本位置应首先识别竞争对手的价值链，将成本分配到每一种活动上；然后，对可能产生的成本差异进行评估。但实际上，做到第一步十分困难，因为企业手中并没有竞争对手价值活动的直接信息。有些成本能够依据公共信息或与供应商和分销商交流的信息进行估计，而有的数据可以通过对工程和相似的技术进行逆推而取得。比如，确定竞争对手销售部门的规模与费用一般来说是可以做到的。企业可以根据一些相关的数据进行分析判断，并作出进一步的推测。
1．成本差别
很多原因都能产生相对成本地位的差别，其中最重要的原因就是竞争对手价值链的构成。施乐公司曾在小型复印机市场上处于严重的成本劣势：由于施乐公司是完全一体化的厂商，该公司包揽了从专门设计的零配件的生产到利用自己的直销和服务部门为顾客提供服务的所有工作。而相反，佳能公司只是一个利用标准的、现成的常备零部件进行装配的厂商，这种零配件非常经济节约，而且，佳能还通过经销商为顾客提供服务与分销。另外，佳能复印机特别设计成一次性的墨粉盒，使用者不需要特殊的技术就能轻易、迅速地更换，大大节省了服务成本。
2．成本差异的因素
即使一个企业具有与竞争对手相同的价值链结构，也可能会因为优势来源不同而使企业在执行每项活动时有不同的优劣势。这些优势的来源是竞争者之间的成本差异的决定因素。波特提出的主要驱动因素是指规模经济，来自规模的增加所产生的效率，以及使固定成本分摊于更多的产品而产生的效益。加工能力的提高很少需要资本投资和销售人员数量相应的增加，规模大还会带来数量折扣与分工的潜力。但并不是所有活动都需要规模，有时规模的扩大超过其管理能力时会产生消极作用，导致工作联系与控制会变得很松散，并增加管理费用【1】。
学习是由于随着时间的推移而造成效率的提高和单位成本的下降，而生产技能的提高一般来说是工作人员在不断克服瓶颈制约的过程与实验中学会特殊技巧的结果。通过学习而在成本方面所取得的改进是小的方面改进积累的结果，因而成本改进经常与活动数量的积累相联系。学习的外溢是指企业积累的上述经验优势通过供应商、咨询机构等可以传递给其它的企业。由于企业对商业秘密的保护，所以很难对两个或更多的竞争者之间的学习程度进行比较，跟随者可以通过对产品进行拆卸分析，或者挖来关键技术人员，从领先的厂商学到许多东西。所有的竞争者都能从外部供应商的成本节约中受益。
另一个成本驱动因素是价值链中的活动联系的范围。一项活动的成本可能取决于另一项活动。例如，较高质量的投入会节约以后工序大量的机器运转时间，并生产出需要更少的保修服务的高质量的最终产品。另外，改进采购和生产之间的合作能够减少存货成本。
其他主要的成本驱动因素包括：纵向一体化的程度、生产能力利用模式、整合、时机选择以及由于地理优势或政府津贴而取得的低成本的能源、劳动或原材料。表 列出了影响成本的因素。
表 影响成本的因素：
规模经济性
管理费用
学习曲线
协调费用
学习的外溢速度
能源费用
生产能力的利用模式
运输费用
价值链内部关系
原材料的规格
创造价值活动的纵向联系
劳动力成本
共享业务单元
市场时机的选择
整合
销售渠道的效率
生产进度安排
与供应商和销售渠道的纵向联系
产品的造型性能和特点
买方的规模
所提供的产品组合与种类
税率
所提供的服务水平
政策因素
市场营销和技术开发活动的费用比例
气候
交货时间
文化观念
人力资源政策
资料来源：根据[美] 迈克尔·波特（Michael E. Porter）著，陈小悦译，《竞争优势》，
华夏出版社，1997年版，pp69-84，经作者整理
二、质量评估
这里所说的质量指的是消费者认知的质量，它可以通过消费者价值属性调查分析和价值分析方程来完成。
1．价值属性
企业的产品可以满足消费者的某些需要，并能使他们从中获得相应的利益。消费者把每个产品看成是各种不同的能满足他们需要和获得利益的一种价值属性。价值属性远远超出物质的范围，它包括所有与产品有关的送货和服务方面的辅助性活动与制度。这些属性只有通过对每一个市场中的顾客所习惯采取的决策程序进行认真分析才能确定。这些知识来自于丰富的信息源和对顾客的深入调查。这些工作不仅是掌握顾客的看法所必须的，同时也有助于准确地确定这些属性以便采取行动。更好的服务是否来自优秀的维修能力、迅捷的反应，以及快速交货等呢？厂商可以通过了解一个专业化的产业市场的方法获得成功。不同的产品均有它们相应的价值属性，例如：
照相机：照片清晰度、摄影速度、耐用程度、使用方便、体积大小
旅馆：位置、清洁度、设施、气氛、服务
牙膏：洁齿效果、颜色、杀菌能力、味道
轮胎：安全、耐磨寿命、行驶质量
表通过总结计算机产品的价值属性，说明了调查顾客认知价值的方法。企业可以让消费者对每一种价值属性分别打分，并且根据消费者对它们的重视程度分别给予不同的权重，相乘后就可以得到消费者对某一产品的最终认知价值。这种作法包含的假设是某种属性的良好表现能够弥补或抵销另一种属性的不良表现。企业也可以通过此方法，了解市场中竞争对手的消费者认知价值，以便进行比较分析。我们可以根据假设的某品牌计算机的消费者认知价值来说明这种计算方法（表 ）：
消费者认知价值
=1(7)+(7)+(8)+(9)+(8)+(10)+(6)+(5)=
表 某品牌计算机的消费者认知价值
属性
速度
存储能力
显示能力
附加功能
软件
稳定性
外观
维修服务
权重
1
0．8
0．7
0．6
0．7
0．9
0．5
0．9
得分
7
7
8
9
8
10
6
5
资料来源：作者
2．价值方程分析
另一种了解创造顾客价值的产品属性的方法是建立一个价值方程。“价值方程说明的是顾客如何确认他们所觉察的利益超过所能区分的总成本。下列形式的模型（图）能适用于很多场合【1】。”
资料来源：[美] 乔治·达伊（George S. Day）著，牛海鹏等译，《市场驱动战略——价值创造过程》，华夏出版社，2000年版，P159
价值分析方程可以用来识别对于顾客重要的属性。我们可以发现质量高且稳定、交货及时可靠将使顾客受益。但是，假如顾客所设想的劣质产品对他们的运行成本产生的影响没有企业调查中发现的那么大，那么顾客将更加重视其他因素。总的来说，我们想要知道的是如何通过提高最终产品的质量及供应灵活性，或者提高服务速度，使产品有助于增进顾客业绩。通过从顾客角度出发建立顾客价值方程，我们能够对顾客的需要有新的认识。这无论对于掌握我们在为顾客需要服务中所处的竞争地位，还是寻求提高这种地位，意义都很重大。例如，对于集成电路产品来说，顾客关注的是技术支持服务和灵活的设计，使顾客可以在其最终产品上增加新属性。而对于生物制品发酵行业来讲，用户关心更多的则是质量的稳定性、交货的及时性、技术支持、失败的风险成本和产品回收率等。
三、对质量/价格的分析
企业得到所有竞争者的质量和价格之后，就可以将它们放在一起相比较，并进行分析和评估。企业若想获得成功，就必须使自己在质量/价格方面有突出表现。这就是产品的质量/价格定位，即产品相对于其他竞争者在市场中所处的位置。这个位置是产品存在的理由，也是顾客购买的理由。企业可以通过质量/价格的定位图来描绘某一产品的相对质量/价格位置，同时也能使企业了解到与竞争对手相比，自己在质量/价格上的优势或不足。
图就是普通汽车市场的质量/价格定位图。调查要求被调查者对他们的汽车在诸如豪华、耐用性、性能、外观、实用、等方面的属性按1到10分进行评分，得出消费者认知的综合质量（消费者认知价值），并与相应的价格进行比较，从而得到普通汽车市场的质量/价格定位图。在定位图中，大众汽车属于外观一般但很经济实用的车型。而通用汽车公司的奥兹莫比和别克则缺少差别化，价格也接近。由于消费者很难将它们分清，导致集团内部的两个车型在市场上自相残杀。
不同的消费者对质量的认知是有所不同的，适合普通消费者的认知属性并不一定适合于年轻人。针对年轻人的质量属性调查应包括那些对他们具有吸引力的属性，如驾驶乐趣、活力、运动型外观、速度、省油、操作简单等。图就是针对年轻人市场而设计的质量/价格定位图。通用汽车公司的庞蒂亚克树立了性能较好，充满活力的运动车形象。该车型并不是定位于整个市场，而是定位于年轻人市场，并作了相应改进，这些措施的效果很明显。庞蒂亚克在年轻人市场的质量/价格定位图中，具有较高的质量/价格比。在1982年到1985年之间，通用汽车公司的市场占有率下降了1·6%。庞蒂亚克车型是所有车型中唯一一个市场占有率提高的车型。
在质量/价格的竞争中，所有企业的产品质量价格比最终会非常接近。即无论是低成本的制造商还是差异化的企业，只是服务于不同的消费群而已，他们所提供的质量价格比基本上是相同的。产品的质量价格比最终会形成一条价值线，如图和中斜线所示。
在动态的市场环境中，企业的竞争地位会随时发生改变，因此，企业市场地位的评估应把握动态的原则，对市场的变化进行实时监测。例如，汽车市场经过一段时间的质量/价格竞争后，各厂家纷纷降低价格，或提高质量；更多的厂家则同时改变了价格和质量。对这种情况进行重新评估后，就有可能会得出新的结论：质量/价格的竞争造成汽车市场质量/价格比普遍提高，在新的市场定位图上表现为价值线向左上方移动（图中的虚线为移动后新的价值线），这意味着总体市场价格的降低和质量的上升；另一方面，由于每个厂商价格和质量的具体改变方向和幅度很有可能都不相同，因此各厂商之间的相对竞争地位也会发生变化（图 表示经过质量/价格竞争后普通汽车市场可能呈现的情况之一）。
时机与专业知识评估
当质量/价格竞争很难给企业带来优势时，竞争中的企业就有可能脱离质量/价格竞争的循环，转而进入时机和专业知识的竞争，从而提供全新的质量标准。这一层面的竞争依赖于企业领先其它竞争对手发明新产品和开展新业务的创新能力，而这种能力正是企业核心能力的具体体现。
核心能力的判别标准可以归纳为以下三个方面：首先，核心能力是一组相互关联的技术、知识和能力的和谐组合。这种特性使核心能力具有整体性和独特性，即组成核心能力的某一个部分可以是与其它企业共享的，但核心能力作为一个整体则具有独特性，难以被对手仿冒。其次，核心能力可以提供顾客价值，企业可以通过销售最终产品为顾客传递最基本的利益。最后，核心能力具有延伸性，它可以通过不断衍生出的新产品为企业拓展新的竞争空间，从而在动态竞争中为企业创造竞争优势。
随着时间的流逝和外界环境的改变，企业的核心能力也将随之变化。很多昔日独有的核心能力，现在都已成为普通的技术；而且，当竞争对手发展出新的技术后，其它企业原有的核心能力也面临着被淘汰的命运。因此，对核心能力的评估也应把握动态的原则。本文将企业的核心能力分为五个层次，由外到内，逐步深入地进行评估。企业也可以根据核心能力评估分析表（表）逐项评估：
一、市场层次
企业的核心能力最终要物化为创新产品，实现顾客价值。因此，评估的第一步首先要看企业是否具有主营业务与核心产品，以及它们在市场中与竞争对手相比较时的相对地位。同时，市场调研和营销能力都与核心产品的开发与销售息息相关，这些相关技能也是核心能力最终成为产品并走向市场的关键。
二、技术层次
由于核心能力的技术属性，技术层次的分析就成为核心能力评估的关键步骤。核心技术的领先性和独特性是核心技术的关键；核心技术的发展前景体现了它的未来价值；而延伸能力则使核心技术最终体现它的市场价值。另外，企业的创新产品从概念阶段到开发出新产品，这个过程中所需的每一种技能都是核心能力评估过程中必不可少的步骤。
三、人员层次
任何创新都是靠人来完成的，企业的人员作为知识和技能的特殊载体也显得格外重要，同时企业的动态战略也将人提高到一个特殊的重要位置。因此，分析企业研发人员知识技能的深度和广度对评估企业核心能力具有特殊意义。研发人员的技术背景和比例结构体现了企业的整体技术实力。另外，技术人员的学习与合作也是创新工作的关键。
四、组织层次
企业的组织结构也是评估企业核心能力的关键因素。组织的创新激励制度能够激励员工的创新热情；有活力的组织能够吸引愿意接受挑战的员工，鼓励他们相互学习，并激发他们的创造力。因此，设计出色的组织结构能将创新活动融入员工的日常工作之中，并长时间地加以保持，在组织内部形成良好的创新氛围。
五、管理层次
最后，对核心能力的评估还应涉及到企业的管理层。因为，核心能力的创造需要花费大量的人力、物力和时间，它的创建、发展和延伸都需要企业管理层的鼎力支持和长期关怀。高层管理者的知识层次和管理水平对企业核心能力的长期培育也起着关键的作用。
表核心能力评估分析表
一．市场层次
主营业务是否明确
主营业务的相对市场地位（与其它竞争对手相比）
主营业务市场份额的增长状况
主营业务销售收入占总销售收入的比例
主营业务的销售增长率
主营业务的收益水平
核心产品是否明确
核心产品的差异化程度
核心产品的相对市场地位（与其它最大的竞争对手相比）
核心产品的市场占有率
核心产品市场份额的增长率
核心产品销售收入占总销售收入的比例
核心产品的销售增长率
核心产品的收益水平
核心产品的品牌信誉
核心产品的市场调研能力
核心产品营销与促销能力
二．技术层次
基础研究能力
核心技术的领先程度
核心技术的独特性
基于核心技术的专利和技术诀窍
核心技术发展前景
核心技术相关领域的市场发展前景
核心技术的整合能力
核心技术有可能延伸的领域数目
核心技术的延伸能力
产品设计对市场动态的敏感程度
研发设备的先进程度
生产工艺的技术先进性
一定时期内基于核心技术的新产品数量
一定时期内创新项目的数量
一定时期内研发费用的投入量
一定时期内新的核心能力的构建程度
三．人员层次
技术人员的专业技能水平
技术人员的技术背景的广泛程度
技术人员的学习能力
技术人员对新技术的接受能力
技术人员的合作能力
技术人员的储备
技术人员占全体员工的比率
技术管理人员占全体员工的比率
工作团队项目经理的管理技能
科技人员与外界接触的广泛程度
一定时期内参加培训的人数
一定时期企业的培训和学习费用
四．组织层次
企业信息处理和扩散的效率
企业信息网络系统的先进性
企业控制系统的有效性
企业技术评价分析体系
企业创新机制的完善程度
新产品开发的激励机制
企业培训机制的有效性
企业核心技术的保密性
与外界科研机构合作程度
组织的柔性
组织的凝聚力
组织内不同部门的合作能力
跨部门的合作机制
五．管理层次
管理层的战略思维能力
管理层的决策能力
管理层对技术的重视程度
管理层的人员结构
管理层的文化程度
管理层对环境变化的反应能力
管理层对核心能力的长远规划
资料来源：作者
进入障碍评估
当质量/价格的竞争不能给企业带来优势，而专业知识的优势也被快速模仿时，动态市场中领先的企业开始借助进入障碍构筑壁垒，从而将动态竞争引发到第三个层次，即构筑进入障碍与其它对手抗衡。
进入障碍是指产业内处于领先的竞争者通过构筑高耸的进入壁垒，将其他竞争者排除在自己的业务范围之外。这个独享的业务范围可以是地理区域、产品线、客户需求、种类等等，以及上述范围的组合【1】。企业可以根据进入障碍的主要来源对产业内的进入壁垒进行评估。（表）
进入障碍的高低是由产业的技术、经济特征和企业的竞争行为共同决定的。因此，在动态的市场环境中，进入障碍并不是一成不变的，它同样具有动态的特征。这种变化主要表现在：首先，随着时间的推移，进入障碍本身会发生改变。例如，专利技术到期、政府开放电信产业等；以及随着现有企业规模加大，整合程度提高，汽车业和家电业的进入障碍也随之增加。其次，外界环境的变化也随时会影响到产业中现存的进入障碍。某些需求偏好的改变会强化或弱化规模经济的效应；产业内竞争条件的改变会影响进入障碍的高低；技术创新的出现会使新进入者以全新的方式进入某个行业。例如，索尼公司凭借数码技术和微电子技术进入照相机行业；网络公司随着计算机和互联网的普及进入新闻业。最后，对不同的潜在进入者而言，进入障碍对他们的影响也会大不相同。规模经济、资金障碍可能使小规模的进入者望而却步，而对于实力雄厚的大公司来讲则不值一提。由此可见，企业对进入障碍的分析和评估也应随时把握动态的原则。
规模经济
规模经济表现为在一定时期内，产品的单位成本随总产量的增加而降低。由于规模经济可使产业内的既占企业具有成本优势，使小规模的进入企业必须接受成本方面的劣势；或者迫使新进入者一开始就要达到既占企业的大规模，并承担由此而带来的巨大风险。因此，规模经济的存在阻碍了新进入者的入侵，成为一种重要的进入障碍。
规模经济可以表现在企业经营环节的很多方面，它包括制造、采购、研究与开发、市场营销、分销渠道、售后服务等。其他与规模相关的经济性还包括纵向整合和横向整合等。
产品差异
产品差异化主要表现为产业内既占企业的品质信誉。具体地讲，是既占厂商由于过去的广告、顾客服务、产品特色或第一个进入该产业而获得的商标信誉及顾客忠诚度上的优势。产品差异化所造成的进入障碍迫使新进入者耗费大量资金，以消除原有产品的顾客忠诚度，并建立的新的品牌形象。产品差异化往往给新进入者带来最初一段时间的亏损，并产生一定的风险。
三、资本
进入某个产业如果需要大量的投资，对实力不足的潜在进入者就构成了进入障碍，特别是对于那些需要高风险的前期广告投入和研究开发费用的产业。新进入者要想进入某个产业必须在一定程度上复制原有厂商的资本，因为不仅是生产设施，而且顾客信用和销售渠道的建立也都需要相应的资本。
四、转换成本
转换成本是指买方由从原供应商处转换到另一供应商时所应付出的一次性成本。这种障碍使新进入者必须设法降低转换成本，或提供更高的顾客价值，以使客户转用新的产品。因此，转换成本强化了与顾客的关系。转换成本包括：用户员工的重新培训成本、新的辅助设备成本、检测新产品所需的时间及成本、新产品技术支持成本以及产品重新设计成本等。
五、销售渠道的控制
当某一产业中的现有分销渠道已被原厂商所占据，新进入者要想进入这一产业就需要争夺这些既占厂商的分销渠道，或建立全新的渠道，从而对新进入厂商构成进入障碍。新进入者必须以降低价格、分担促销费用或提供高额佣金等方式促使分销商接受自己的产品，因此增加了产业的进入难度。
六、与规模无关的成本劣势
产业内的既占企业还有一些与规模无关的成本优势，对新进入者构成进入障碍。
1．专有技术：通过专利保护的独特的产品专有知识或设计方法，以及其他技术诀窍。在与技术有关的障碍中，专利技术是最有效的保护屏障。国外对药品的专利保护即是最明显的例子之一。
2．原材料成本优势：通过封锁优质原材料的来源，可以获得高质量或低成本的原料供应。
3．学习曲线：学习曲线是指产品的单位成本随着企业累积经验的增加而下降。这些学习经验不但影响制造成本，还涉及产品技术、市场营销、分销及其它经营管理费用的降低。
4．有利的位置：既占厂商可以在潜在进入者进入之前抢占优势地点，获得有利的地理位置。
5．政府补贴：在某些产业中，政府的特殊补贴可能对新进入者构成巨大的压力。
七、政府政策
政府除了可以对产业内的既占厂商进行补贴外，还能通过颁布相应的法律法规，限制甚至直接封锁进入某个产业的可能性。这种进入障碍对新进入者来说，可能是难以克服的。例如，政府可以直接禁止或约束外来竞争者进入某一产业，或者通过许可证的方式控制原材料的获取。
八、预期的报复
潜在的进入者对于现有竞争对手的反击预期也将对他们的进入产生影响。如果既占企业存在强烈报复的可能，就会对潜在进入者的进入产生遏制作用。
1．既占企业具有强烈报复的历史。
2．既占企业具有相当充足的可用于报复的资源。
3．产业发展缓慢或停滞不前，新进入者只能从既占厂商手中夺取市场分额。
4．既占厂商高度重视市场竞争地位。
5．管理层强烈的报复心。
九、现有竞争者竞争的激烈程度。
激烈竞争中的产业会使新进入者一进入就面临激烈竞争的压力，这也会降低他们进入的可能性，有利于进入障碍的形成；同时，当一个产业或产业中的企业退出壁垒很高的时候，常使既占企业别无选择地投入到激烈的竞争之中。
表进入障碍评估表
一、规模经济
二、产品差异
三、资本
四、转换成本
五、销售渠道的控制
六、与规模无关的成本劣势
1．专有技术
2．原材料成本优势
3．学习曲线
4．有利的位置
5．政府补贴
七、政府政策
八、预期的报复
1．强烈报复的历史
2．充足的可用于报复的资源
3．产业发展缓慢或停滞不前
4．既占厂商高度重视市场地位。
5．管理层的报复心。
九、现有竞争者竞争的激烈程度
1．产业内的竞争压力
2．退出障碍
资料来源：[美] 迈克尔·波特（Michael E. Porter）著，陈小悦译，《竞争战略》，华夏出版社，
1997年版，pp6-17，经作者整理。
第四节 资本实力评估
从某种程度上来讲，企业可以说是一组资源的集合。企业动态竞争最终也将归结为资源的竞争，这也是我们最后一个层面上所要描述的竞争。资本实力是进行质量/价格竞争的基础，雄厚的资源使企业可以忍受长期的损失，以击败较小的竞争对手；资源的优势还可以使企业在技术上进行更多的投资，以开发出更多的创新产品；或是通过控制更多的销售渠道等方法来建立进入障碍。
但是，资本实力的优势不会永远地维持下去，产业中竞争实力的对比会不断地发生变化。第一，外界环境的变化：需求偏好的改变、法律法规的变化，以及新的竞争者的进入都会随时改变市场格局。例如，乐百氏、娃哈哈等实力强劲的竞争者进入桶装水市场就足以使市场竞争形势发生改变。第二，随着市场的发展变化，产业内各企业之间的竞争也会随时改变竞争力量的实力对比。一种力量的兴起往往同时伴随着其它力量的衰败，领先者会失去它的市场地位，后进者超过领先者的例子也屡见不鲜：阿迪达斯就是在快速增长的全球市场中被耐克公司迅速超越，从而失去了市场占有率第一的位置。第三，各种竞争力量的重新组合也会带来资本实力的重新定位。例如，国际电信市场的兼并与合作不但增强了新的联合体的实力，同时也改变了各联合体之间的实力对比。实力较弱的公司正是通过这种方式来和大公司或其它联盟进行竞争的。
与资本实力的竞争相关的评估包括以下内容（表）：
资源的评估
财务资源是企业资本实力最直接的反应，财务数据同时也是比较容易进行定量分析的指标。我们在这里只列出与资本实力的竞争相关性最大的一些指标（表），（财务数据和指标有助于评估企业综合财务实力，读者可以查阅相关的资料，这里就不一一列出了）这些数据如下：
总资产：是净应收账款、库存、厂房和设备的帐面净值、现金和其他资产的总和。
净资产：总资产减去所有负债。
现金和其他资产：包括正常经营情况下所需的现金余额；其他资产包括帐面上的商誉余额。
净销售额：总销售额减去销售折扣与折让。
税前经营收入：等于销售额减去采购额和全部经营费用。
6．R&D费用：即所有与技术研究和产品创新有关的费用【1】。
另外，随着科技的发展，技术进步对企业间的竞争产生越来越大的影响。专利技术、技术诀窍等是企业赖以同竞争对手进行竞争的重要资源。这些资源同市场环境共同作用对企业的经营产生巨大的影响，因此，这些资源是企业在动态市场中取得竞争优势的重要驱动因素。对技术资源的评估，可以通过比较企业的知识产权数量以及发展这些技术的能力来实现。（表）
二、相对市场地位的评估
由于较高的市场份额会产生规模经济性并提高消费者品牌信誉，这样的企业常会有相对于同行业其他竞争者较低的成本和较高的利润率。较高的市场份额和利润率不但反应了企业的实力，而且它们也是企业发动价格竞争等消耗战的优势之一。因此，处于有利的市场地位的企业更有能力发动以资本实力为基础的竞争攻势。
相对市场地位可以通过计算本厂商市场份额以及与行业平均市场份额的比例来评估。另外，市场份额排名是最简单的衡量指标，但同样的排名，企业的市场地位往往具有很大差异。例如，同样是市场份额排名第一，70%的市场份额意味着绝对领先于其它竞争者；而10%的市场份额可能与其它几个竞争者相差无几。同样，处于排名其它位置的企业也面临类似的情况。因此，企业应准确评估与领先者和其它竞争者的相对市场地位和差距大小。
三、市场集中度评估
行业演变中的集中与分散趋势与企业竞争战略的制定具有十分密切的关系，同时企业的战略行为也会反过来影响行业结构的变化。大多数集中行业都有一个或几个企业处于领导者的地位，市场领导者具有多种领先于其它竞争者的优势。这些优势包括：规模经济性、专利技术、市场信誉和销售渠道等。较高的市场集中度反应了各企业的实力对比不平衡的状况，同时，这种实力的不平衡也使领先的厂商有能力运用资本实力打击其他竞争对手。
以下因素影响了市场集中度的高低，同时，这些因素也可以作为评价市场集中度及其发展趋势的指标。
行业生命周期阶段：处于引导期和成长期的行业市场会趋于分散；成熟期由于利润下降，竞争激烈使市场趋于集中；衰退期的市场则再次趋于集中。
进入障碍与退出障碍：进入障碍不利于行业内竞争者数目的增加，会促使行业市场趋于集中；退出障碍则使竞争失败者不易被淘汰出局，利于行业市场分散。
竞争激烈有利于淘汰实力较弱者，会使行业集中。
规模经济有利于市场趋于集中。
产品标准化有利于市场趋于集中。
用户集中有利于市场趋于集中。
四、兼并与联合
企业间通过兼并或联合，会使它们实力大增，各项资源也会彼此互补和支援，这种情况的发生会对动态的市场竞争环境和产业的未来产生深远的影响。实力增强后的企业可以运用资本实力击败其他竞争对手；小企业通过联盟可以和大企业面对面地竞争；而大企业通过战略联盟则可以对抗其它的企业联盟或企业集团。近年来，随着市场动荡程度的加剧，兼并的例子有增多的趋势，例如在汽车市场上：菲亚特兼并了意大利境内的所有车厂；福特兼并马自达和沃尔沃；丰田收购大发；现代收购启亚；奔驰与克莱斯勒合并；雷诺与日产联合等。兼并和联盟的增加提高了市场的集中程度，这就使行业垄断成为可能。由于垄断者可以获得多项明显的优势，会随时改变原有的市场竞争格局。因此，在动态的市场环境中，身处其中的企业不能不对这些垄断的征兆有所警觉。
表 与资本实力的竞争相关的评估指标
一、资源的评估
总资产
净资产
现金和其他资产
净销售额
税前经营收入
R&D费用
具有核心竞争能力
专利技术/技术诀窍/技术技能
能够利用规模经济和学习及经验曲线效应
同关键的竞争对手相比，具有成本优势
二、相对市场地位的评估
市场份额
市场份额排名
市场份额与行业平均值之比
市场份额与最大的竞争对手市场份额之比
市场份额与前三名最大的竞争对手市场份额之比
资产总额与行业平均值之比
资产总额与最大的竞争对手之比
技术开发投入与行业平均值之比
技术开发投入与最大的竞争对手之比
拥有的专利技术与行业平均值之比
三、市场集中度的评估
领导者市场份额
领导者市场份额与第二名市场份额之比
领导者市场份额与行业平均值之比
领导者的资产总额与行业平均值之比
领导者技术开发投入与行业平均值之比
领导者拥有的专利技术与行业平均值之比
竞争者的数量（市场份额大于1%）
销售额前三名的用户市场份额之和
最小规模经济占市场规模的百分比
标准化产品在所有产品中的比例
占销售额5%以上的用户的数量
行业生命周期阶段
进入障碍与退出障碍
行业内竞争的激烈程度
四、兼并与联合
行业内是否存在收购现象
行业内是否有兼并合并的趋势
大企业是否存在战略联盟或合作
大企业是否有很强的财务实力
行业内是否有处于财务困境的企业
企业间是否存在变相价格协议
注：行业平均值即市场份额大于1%的企业相应数据的算术平均值
资料来源：作者
在动态的竞争环境中，企业即使已经发现了在上述方面与竞争对手的差别，也不能停止进行与竞争对手的比较。而且，企业各个层次的经理们都应以最强的竞争对手所能达到的水平，来进行比较和评估；企业同时还要有一种被竞争对手赶超的紧迫感，并将这种精神融入企业文化。而且，动态环境中的企业，其竞争地位是不断变化的，因此，对竞争对手的了解和评估也应是一个连续和动态的过程。这样，才能使整个组织保持外部导向状态，为企业的动态战略提供基础和保证。
第三章 企业动态竞争中的战略转变
传统的战略规划方法比较适合用在速度较慢、竞争较缓和的环境中。这些环境的特点是两次破坏之间有长时间的稳定阶段。在这种稳定阶段中，企业强调的是周密的思考和深思熟虑的行动。然而，随着竞争速度的加快，会创造出完全不同的竞争环境，落后往往会导致企业的破产。动态竞争环境需要新的竞争战略，需要企业立刻的反击行动，这与传统的竞争方式有很大的区别。现阶段环境的战略应该是寻找或创造暂时机会的过程，没有足够的时间在市场中长期、审慎地规划某个特定行动。因此，企业应该建立快速反应机制，对迫近企业的威胁和出现的机会表现出良好的适应性。
企业不光要在动态的环境下迅速应对外界环境的变化，还要积极主动地实施战略转变并打破现状，从一个优势主动地转移到下一个优势，让竞争者疲于奔命，永远处于追赶和从属的地位。战略转变的范围是指战略实践中可以改变的五个方面；而在动态竞争中，如果别的竞争者对市场有相同的认识，我们应该怎样创造出截然不同的观念来推动市场，以争取到顾客？在此方面博弈论提供了很好的思考方法。战略转变的节奏是指按时间间隔创造新产品或服务，出台新业务或进入新市场。这种方法依照特有的节奏不断地创新，这一点与打破现状有类似之处。
第一节 战略转变
环境的快速变化和科学技术的突飞猛进为激烈的竞争赋予了动力。企业的超强竞争行为，促成了一连串的战略转变和快速创新。这些转变和创新使企业行动更加迅速、更有弹性、通讯和信息处理技术更发达，因此又加快了竞争的速度。这些环境的改变，提高了很多产业的竞争速度和竞争激烈的程度，同时使越来越多的企业主动地策划并实施战略转变。
一、战略转变的原因
传统的战略模式是寻找各种方法来维持优势或维持市场现状。企业一旦建立某个优势之后，战略的重心就是以进入障碍来保护该优势。因此，传统的战略旨在阻碍竞争的进行并维护现状。
动态战略方法的目标在于破坏产业的现状，从而实施有效的战略转变。这样居于非领导地位的企业可以从破坏当中找到优势，并制造破坏以取得优势。因此，居于领导地位的企业如果想维持以前的主导地位，就会被迫重新打破现状，触发无止尽的动态竞争行为。
很明显，竞争对手掌握的优势胜过自己的企业，会有兴趣想打破现状。当百事可乐开始在可乐市场中建立起自己的地位时，它显然想积极瓦解可口可乐的优势。这种彻底改变市场的行动为居于劣势的企业提供了相当大的机会。
但在所有的优势都无法长久维持的环境中，有远见的企业会意识到，即使目前它们掌握了优势，也同样需要制造破坏。它们了解，控制市场中竞争的演进比赚取现阶段的利润要重要得多。它们不惜瓦解自己的优势来破坏现状，首先实行战略转变。因为它们如果不瓦解掉自己的优势，竞争对手也会这么做。如果掌握优势的企业坐等竞争对手来破坏现状，这家领先的企业不仅丧失了目前的优势，还会丧失它的领导地位，再也无法主导市场的竞争行动。微软公司不惜破坏本身以MS-DOS所建立的在操作系统市场的领导地位，推出了Windows 和NT软件，其原因就是要首先打破现状，争取主动。
用来维持优势的资源会削减企业建立新优势的能力。在资源有限的情况下，企业必须选择要维持过去的情况，或是建立未来的优势。这两个选择当中只有一个可以促成未来的成功。
二、战略转变的目标
只有针对未来激烈、快速的竞争环境所制定的动态战略，才能为动态竞争环境中的有效竞争提供保障。这些战略包括企业改造、外包、快速行动、建立弹性、创造学习型组织、建立核心能力、企业家精神、联盟、授权和成立自我管理的团队等方法。
我们在前面已经提过，唯有在四个竞争领域的扩展阶梯中更上一级、重新启动四个领域的循环，或将竞争转移到原本沈寂的新竞争领域，才能打破现状，实行战略转变。例如，当其他对手都集中精力打价格战的时候，转向质量竞争的企业可以攻其不备。但这并不表示质量竞争是最好的行动，最好的行动是可以造成破坏的行动。每一次的破坏都会抵消、摧毁、淘汰或避开对手的竞争优势，或者让它不再适用。
认定破坏是战略转变的关键之后，下一个问题就是什么特性和方法可以加强企业有效破坏的能力。新七S为企业高效地执行破坏提供了有益的帮助，但由于每个企业的市场环境并不相同，具体实施战略转变的破坏方法也会有所区别。
动态的市场条件下，企业完成战略转变应达到四个主要目标【1】：
1．打破现状：展开下一轮的动态策略互动，将竞争推上扩展阶梯，重新启动竞争的循环，或是跳到新的竞争领域，以打破竞争的现状；同时这些行动也结束了竞争对手间原有的竞争互动模式。这个方法需要速度和出其不意的配合，否则竞争对手会以同样的速度来进行改变。
2．创造暂时的优势：破坏会创造出暂时的优势。这些优势的基础在于对客户、科技和未来有更深刻的了解。这些基础来自整个组织的客户导向和对员工的授权。但这些优势都不会维持很久，竞争激烈时就会被瓦解。
3．掌握主动：在每一个领域中积极向前迈进、展开行动、创造新的优势或瓦解竞争对手原有的优势，这样企业就能掌握主动权。这种方法可以让对手失去冷静，或暂时居于劣势，使竞争对手被迫扮演追随者的角色，被动还击，不能主动出击来掌握先机并塑造未来。
维持动能：连续展开几个行动以掌握先机可以创造出动能来。企业应该继续发展新的优势，不要在发动下一波的攻击之前坐等竞争对手来瓦解自己的优势。例如，当美国的汽车制造商还在从事质量改良的补救工作时，日本的制造商已经在建立弹性制造这个重要的优势。这种连续的行动不仅可以维持企业的动能，也是超强竞争环境中永久竞争优势的唯一来源。
三、战略转变的实施
战略转变通过市场的破坏建立暂时的优势，而不是维持优势。有效进行一系列市场破坏要求企业具有破坏的远见及核心能力；同时还应具备从事破坏的能力和破坏的方法。
美国在线在1993年还是一家注册用户不过25万，市场占有率很低的小公司。它通过免费寄送软盘，帮助接收者登录上网的方式出其不意地打破了产业格局。他们的创意使同业震惊不已，一年内用户增长了四倍多，最终成为世界上最大的因特网供应商。美国在线正是凭借着迅速突然的出击，瓦解了竞争对手的优势，以42%的市场份额将其他对手远远抛在了后面。
英特尔公司在市场上自己的主流产品并未过时的情况下，推出新的替代产品。这种创造性的主动破坏，让竞争对手疲于奔命，从而使英特尔把握了竞争中的主动权，并战胜对手。
1．破坏的远见
成功的企业应学会如何破坏现状、登上扩展阶梯、重新启动竞争的循环，或是跳到原本沈寂的竞争领域。要完成这些工作，企业必须有能力认清可行的破坏。而选择破坏的关键，是要创造暂时的能力，提供客户比竞争对手更好的服务。
为了制造这一类的破坏，成功的企业将客户列为最优先、最重要的股东，其后的顺序为员工和企业股东。然而，尽管员工和投资人的利益在客户之下，若要制造成功的一系列破坏，企业不但要提高全体股东的满意度，还要使位于其后的股东也有被重视的感觉。
但是破坏若只为满足客户目前需求，是不够的。由于不断提高客户的满意度，已经成为业界的标准，因此以前曾经在客户满意度上领先的企业，现在却并不具备领先地位。要在客户满意度上获得真正优势的关键，在于：
·找出客户自己也无法表达清楚的需求
·找出过去未被服务过的客户，并提供服务给他们
·创造以前从来不存在的客户需求
·在客户需求发生改变之前就预测到其变化
要做到这些的话，企业就必须进行战略预测。战略预测让企业可以预见或创造未来的需求，即使时间可能很短暂，但企业还是可以提供优于竞争对手的服务。预见或创造未来需求的能力，取决于企业预测未来趋势、控制改造未来的关键技术和专业知识的能力，以及实现预言的能力。
提高股东满意度和战略预测为如何破坏现状并创造新优势提供了远见与核心能力。更高的股东满意度提供了优势的主要来源，这个来源就是比竞争对手更能满足客户的需要。在了解了客户的需求，还有满足这些需求所需的员工和投资人的关系之后，企业就可以对既有的需求提供更好的服务，并找出新的需求。战略预测的目的在于了解市场和技术的未来演进，率先创造出新的机会，服务既有的客户或新的客户。这也可以帮助企业看清下一个优势会出现在哪里，还有企业应该在哪里从事破坏。
2．破坏的技能
有了破坏的远见之后，企业还需要两种关键的技能：速度和出其不意。它们是领先竞争对手取得优势，以及延缓竞争对手展开反击的关键因素。
当两家企业同时认识到创造新优势的机会时，能够以更快速度创造出新优势的企业就能获胜。成功取决于能否创造出一系列的暂时优势，所以企业从一个优势转移到另一个优势的技能非常重要。速度可以让企业设法破坏现状、瓦解竞争对手的优势，并在竞争对手行动之前就已开始行动，创造出新的优势。
当环境中出现创造新优势的机会时，出其不意可以延长迷惑竞争对手的时间。尽管这并不是长期优势的来源，因为对手一旦了解，就可以模仿和反击。出其不意可以让企业有机会创造优势，并延长这个独一无二优势的时间。出其不意还可以让企业在竞争对手来不及采取防御行动之前就瓦解掉它的优势。
因此，速度和出其不意是成功破坏现状、创造暂时优势的重要能力。由于这两种能力有很高的弹性，所以在实施中可以针对各种不同的行动采取相应的方案。
3．破坏的方法
企业实施破坏的方法是：改变游戏规则、告示，以及同时和一连串的战略行动。它们可以影响未来动态策略互动走势，这些方法是从速度和出其不意发展出来的。相对于静态的战略方法，这些破坏的方法是动态的攻防过程；它们是用来破坏现状、创造暂时优势的一套战术方法。
“改变竞争规则等战术可以在产业中制造出突然、中断的行动，改变竞争的场地，并且让对手感到困惑。告示可以延缓或阻止竞争对手制造优势的行动，让对手失去冷静或制造出其不意的效果。在快速变化环境中的战略行动，不管是一连串的行动，或是一套同时进行的行动，都可以扰乱产业的均势，破坏现状，开启创造新优势的机会。让我们举例说明一套同时进行的行动∶企业可能假装朝某一个方向进行，接着又全力朝另外一个方向推进，借由声东击西的方法来创造出其不意和暂时的优势【1】。”
戴尔计算机公司就是通过制造破坏，改变行业规则，从而成功地在个人计算机市场上取得领先地位的。戴尔以前的所有计算机生产厂商都只提供预先设计好的产品，以便通过大规模生产降低成本。戴尔公司打破了这种规则，与客户直接建立联系，他们只生产客户下了定单的计算机，成功地瓦解了众多对手以前的优势。
要在超强竞争中利于不败之地，光有优良的资源是不够的，资源要能有效地加以运用。军事战略家克劳塞维兹说过，军事领袖常犯的一个错误是只重视武力的加强。他们几乎只关心兵力募集、军事装备，而忽略在战场中的作战技能。这正是许多企业在传统的竞争环境中只关心能力，但在超强竞争中不仅注意战术，还不忘能力和远见的原因。在速度较慢、程度较缓和的竞争环境中，企业可以将大部分的精力集中在核心能力上。但在超强竞争中，它们被迫要将更多的精力转移到竞争战略的方法上，因为企业一些重要的能力也在这些动态的技术上。
近来战略文献的重心集中在建立核心能力、知识，还有其他独特的无形资产上，以取得大幅领先的优势。建立独特无形资产只是企业战略的一部分，就像它只是军事战略的一部分一样。在具有超强竞争力的对手不断试着超越其他企业的环境下，不管资产是有形的还是无形的，光靠它本身都不足以确保成功的到来。若说本田的成功归功于制造的能力，那只是一部分原因而已。很多其他的企业都有类似的能力，却不能完成和本田一样的长足进步，完全是因为它们没有用这些能力来建立一系列的暂时优势。例如YAMAHA就有制造发动机的能力，却没有成为汽车市场的主要厂商。本田成功的关键在于它部署这些能力在四个领域中掌握先机。因此成功来自于它能将知识妥善运用在新产品上面、从摩托车的成功转移到汽车的优势，并运用汽车的成功取得割草机市场的优势等。它的成功源自于能在四个竞争领域中超越竞争对手，采取别人料想不到的行动，将重心从一个市场巧妙地转移到另外一个市场。这个转移扰乱了汽车市场的现状，以及它所涉足的每一个市场中各家企业的均势。这些转移不是偶然促成的，它来自于运用企业的能力提供客户更好的服务，
第二节 战略转变的范围
企业间的竞争互动如同依据规则进行的游戏，很多企业因改变了游戏规则而获利。“它们成功的战略是相同的，那就是积极改变正在进行的竞争规则，而不是一味地墨守成规，为现有的规则所束缚【2】。”这正是博弈论的一些方法和观点在企业战略转变中的灵活应用。而且除了改变竞争规则以外，动态环境中战略转变范围内的其他要素也都是可变的。
在动态环境下，企业进行战略转变时应分析竞争对手如何对本企业的举动作出反应，同时也需要尽可能提前对竞争者可能作出的所有反应进行反应。而且，企业必须对竞争态势进行展望，然后逆向推理，弄清现在的哪个行动能使我们达到自己期望的目标。许多企业习惯以自我为中心来看待竞争，他们只关心自己在竞争中的地位。而动态的竞争战略要求企业必须关注他人的价值，展望未来和逆向推理，将自己置于竞争对手的位置进行考虑。
一、战略转变中的五要素
竞争中存在五种要素：参与者、附加值、规则、战略和界限，这五个要素全面地描述了所有的相互作用。要改变竞争态势，就得改变这五个要素中的一个或几个。
参与者是指客户、厂商、替代者和补充者。没有一个参与者是固定的。有时改变竞争中的参与者是精明的做法，其中包括我们自己。
2．附加值是指每个参与者能给竞争带来什么。企业不必认为竞争参与者带入竞争中的东西是一成不变的。参与者的附加值完全能够被改变。有两种方案可供企业选择：或者提高自己的附加值，或者降低竞争者的附加值。
3．规则给竞争带来条理。商业市场中，没有一套通用的规则；规则可能来自法律、习俗、实用性或合同。除了使用对自己有利的现有规则外，参与者也可对其进行修改，或者提出新规则。竞争规则限制了对某种行动可能作出的反应。企业必须分析规则的影响，然后仔细加以考虑。
4．策略是指通过影响参与者看待竞争的方式进而影响竞争的进程。有时策略用以减少误解；有时则用以制造或者维持不确定性。
5．界限描述的是竞争的区域，参与者有可能扩展或缩小这些区域。
二、五要素的改变
成功的战略转变首先是对这些要素进行评价，然后改变其中的一个或几个。这五种要素不仅能使人们认清形势，它同时还提供了实用的战略方法。
1．参与者
即使在竞争中不用传统的方式获得收益，企业仍可通过改变竞争的参与者获利。有时一个企业所能提供的最有价值的服务是制造竞争，所以要为此接受报酬。参与并购行动的人士很早就掌握了为参与而接受报酬的技巧。当一个企业被并购者选中时，它为引入一名额外买主或客户而提供了报酬，但会在兼并者更高的出价中得到更大的利益。例如，当只有一个新型甜味剂供应商时，毫无疑问，可口可乐公司和百事可乐公司会为第二个供货商而慷慨付酬。人们当然会为去掉投标竞争者或替代者而付酬，但在补充性市场中制造竞争，是合作竞争中容易被忽视的一面。这正如替代者通常会被视为敌手、补充者通常被看做仅仅是朋友一样。在补充者间也有建立合理战略的可能性：在补充者之间制造竞争，有助于企业降低费用，并从中受益。
2．附加值
良好的商业运作模型是提高附加值的途径之一。一个企业可以调整产品以适应客户的要求，创立品牌，更有效地利用资源，与供应商一起努力降低他们的成本，这些战略都不应被低估。不过，企业也可以运用其他一些不太容易想到的方式来提高自己的附加值。 产生提高自己附加值的想法是很自然的，降低他人附加值的方法就不那么直觉化。任天堂公司1988年圣诞节供货不足，是为了提高消费价格和需求，而且软件制造商已经几乎依赖任天堂公司生产的游戏机，这些做法都降低了他们的附加值。附加值是可以改变的，通过对其重新设计 (提高自己的附加值，降低别人的附加值)，企业有可能得到很大的收益。即使没有附加值，也不会妨碍企业获利，因为其他参与者可能愿意为他们进入或退出竞争而付出报酬。同样，企业也可能因为不参与或留下来继续参与而得到报酬。有时，规则束缚了参与者之间的相互影响，在有规则的竞争中，一些参与者能够得到超过其附加值的价值。
3．规则
最简单的规则是统一价格。根据此项规则，价格不是对每个客户单独界定的，因此，企业即使没有附加值也可获得利润。如果以低于现有企业的价格进入市场，现有企业对此只能有两种反应：全面赶上新进入企业的价格，或者固守原价而放弃市场份额。
新进入企业能够引导目前市场上的企业同其和解，而非对其进行还击。一个新进入企业打折出售产品并且产量有限，它能否存活，取决于目前市场上企业的反应。现有企业可以通过降价赶上新进入企业，夺回失掉的市场份额；当然它也可以放弃小的市场份额。对现有企业来说，放弃小的市场份额可能比牺牲利润要好。因此，新进入企业有可能会很顺利地取得一席之地。此战略被称为柔道经济学：通过维持小规模，新进入企业从现有企业的大规模中获益。但新进入企业不能太贪心，而且它限制生产量的决心必须是明确和可信的。如果新进入企业受到吸引而扩大规模，试图占有更多的市场，现有企业就将选择牺牲利润以夺回失掉的市场份额。
4．策略
策略可以改变参与者对竞争的看法。不能保证每个人对下列问题的看法都是一致的：竞争的参与者是谁，其附加值是多少，规则是什么。而且，企业也不可能对每项举措及对策的含义都十分清楚，这样就使市场充满了不确定性。策略还会影响商业竞争参与者看待不确定性的方式，并进而塑造了他们的行为。一些策略的运作是通过减少误解的方式，即澄清事实；另外一些策略的运作则是通过制造或维持不确定性，迷惑对手。
我们来看以下传媒大王默多克是如何使用“澄清事实”的方法的。莫多克将《纽约邮报》的价格从每份40美分提到了50美分，而他的竞争对手《每日新闻》却一直保持在40美分，结果《纽约邮报》失去了相当多的订户和广告收入。于是，默多克扬言要把价格降至25美分，并在斯塔滕岛开始了降价的尝试，结果《纽约邮报》的销售量翻了一番。终于《每日新闻》了解到了其市场份额的增大并非是由于它的报纸内容更吸引人，而完全是由于价格的原因，于是它也将售价从40美分提高到50美分。事实上，默多克从未真正想过要将价格降至25美分。默多克的宣言及其在斯塔滕岛的试验，仅仅是一种计策，目的是使 《每日新闻》提高价格。价格同样是50美分后，《纽约邮报》就不会失掉订户了；比起25美分，甚至40美分的价格，两家报纸的盈利都更高了，双方之间再次出现了合作竞争的情况。
哈勒尔是美国生产液体清洁剂的一个小厂家，但推出产品后，占领了50%以上的清洁剂市场，而且这个市场仍处在增长之中。素有家用产品之王的宝洁公司看到了这一市场的巨大利润，生产出类似的产品，并在丹佛市组织试销。哈勒尔明白如果在此时发动反击，会与宝洁面对面地竞争，由于他在实力上远远低于对手，取胜的可能性微乎其微。于是，哈勒尔采用了迷惑对手的策略：它悄悄地停止了对丹佛市的供货，于是商店里形成了无货可补的局面，导致宝洁的试销大获成功。因此，宝洁公司决定在全国范围内进行大规模的销售攻势。与此同时，行动迅速的哈勒尔在丹佛市大量推出了促销产品，并将价格压得很低，从而让大多数使用这种产品的消费者一次购足了半年的用量。当宝洁的产品正式进入市场时，虽然没有遇到哈勒尔的反击，但由于用户暂时不需要该产品，因此受到了冷遇。哈勒尔的策略发生了作用，它成功地迷惑了对手，使其误认为实际的市场状况与试销的结果并不相同。结果，宝洁公司被迫从货架上撤掉了自己的产品。
5．界限
任何商业竞争都不是在孤岛上展开的，商业竞争在时间和空间上是互相联系的。一个地方的商业竞争，会影响其他地方的商业竞争；今天的竞争会影响未来的竞争。因此，企业可以改变商业竞争的界限，或者通过建立与其他商业竞争的联系扩展竞争范围；或者通过切断联系使其范围减小。两个方法可能对企业都是有利的。
世嘉公司向市场上投放了16位机的新系统。而任天堂公司的8位游戏机专卖权仍然是有价值的。世嘉公司意识到了这一点，便扩展范围，发展更先进的16位机系统，将任天堂公司在8位游戏机上的优势变成弱点。假如任天堂公司进了16位机业务，这就意味着竞争，16位机的价格将更低。用低价的16位机替代8位机，将降低8位机所创造的价值，而8位机创造的价值是任天堂最主要的成功。如果让世嘉公司拥有16位机的全部市场，就意味着16位机的价格将比有任天堂公司参与时更高。16位机的较高价格减弱了新一代技术对旧技术的影响。在不进入世嘉公司的业务的前提下，任天堂公司作出了适当的抉择：放弃进入16位游戏机的决定，以便延长8位游戏机市场的寿命。考虑到8位和16位游戏机之间的联系，任天堂公司不进入16位游戏机市场的决定是合理的。即不在替代市场中制造竞争。
麦当劳、肯德基等快餐业巨头凭借着特许经营，加盟连锁的方式迅速地扩大了自己的范围，并减少了竞争对手的范围，从而在竞争激烈的餐饮业中取得了巨大的成功，十年内从一家小餐馆迅速膨胀成年销售额25亿美元的巨型连锁餐饮集团。
第三节 战略转变的节奏
在动态的市场环境中，企业竞争的基础在于战略的创新与求变，但是为了追随竞争对手或盲从于市场变化而采取的转变反而会使企业陷入被动和困境之中。设定战略转变的节奏则可以使企业避免不变和过多的转变而带来的风险，使企业的战略转变有节奏地、按计划地进行，从而在动态的竞争中争取主动，把握未来的方向。
一、设定战略转变的节奏的优点
以往企业都是根据具体事件采取应变措施，这些事件包括竞争对手的举措、技术更新、财务状况欠佳或顾客的新需求。依事而动指的是以下这些情形：每当一项市场前景看好的技术从实验室出台，我们就推出一种新产品；当我们的竞争对手进入一个新市场时，作为对策，我们也进入。采取依事而动方法的经理们只按一个计划行事，只有当业绩不佳时，才不按计划行事。在平稳的市场环境中，依事而动的战略是一种有效的方法，但这也是一种被动而且往往不太可靠的方法。
相比之下，设定战略转变的节奏是指按时间间隔创造新产品或服务，出台新业务或进入新市场。战略转变的节奏并非速度都很快，更确切地说，战略转变要求有规律性，有节奏感，有预见性。例如，3M公司声称其30%的年收入来自新产品；网景公司每6个月推出一项新产品。战略转变的节奏是指在有规律性的期限之内经营，经理们将工作进度与其努力的程度协调起来。就像一个节拍器，战略转变的节奏为企业应变制造了一种可以预知的节奏。
设定战略转变的节奏是一种竞争策略，可以在变幻莫测的市场中通过可预测的时间间隔确定变化时间。在动态的市场环境中，这种节奏能使企业主动地打破市场格局，掌握竞争的主动权。作为英特尔公司创建人之一的乔丹·摩尔就曾预言，计算机芯片微处理器的运算能力每隔18个月将增加1倍。它是英特尔公司的工程师和经理们烂熟于心的一个商业目标。随着时间的推移，英特尔公司创造了大量的新产品，并以极快的步伐在行业中领先。
企业不论规模大小、技术高低，都可以从战略转变的节奏中获益，像英特尔公司那样确定变化的节奏；尤其是处在瞬息万变、竞争激烈的行业中，这种节奏就愈发重要。即使在变化相当少的产业中，设定战略转变的节奏也可以抵消由于经理们观望、行动缓慢或缺乏冲动等习惯惰性而带来的不良后果。实际上，无论在哪个产业，经理们在处理变化的商业环境时，设定战略转变节奏的策略对他们的成功都极其重要，都能帮助他们解决掌握变化频率这个基本的难题。
设定战略转变的节奏能在人们心理上产生一种强大的影响力。在应付最后期限方面，这种节奏不断制造了一种紧迫感，将个人和集体的注意力都集中在同一个目标上。虽然节奏很快，但过程是可预知的，于是使员工在无序的市场中也不会茫然失措。员工们变得精力集中，效率更高，对手头的工作充满了自信，从而带来了业绩的提高。
除了制造一种紧迫感之外，战略转变的节奏在两方面训练经理们如何在日新月异的市场中超越他人。这两方面非常关键，是成功的精髓，但又常被忽略。笫一是经营转向，或者说，是从一项活动转向另一项活动；第二是经营节奏，或者说是企业变革的步伐。战略转变的节奏为企业的前进增加了动力，那些对转型进行有效管理的企业如能维持这种动力，就不会错过关键的节拍【1】。
管理转型
一般的转变包括从一个产品开发项目到另一个项目的转换，从一个广告竞争向另一个广告竞争的转变，从商品的这个季节到下一个季节的过渡。此外还有进入或撤出市场、购并、组成新联盟或扩大生产规模等举措。在动态的市场环境中，快速而顺畅的转变能使企业迅速地调整状态，敏捷地应对外界环境的变化，这将有利于使企业在竞争中掌握主动，并获得领先地位。
1．注重交流与合作： 经营转变总要将一大批人卷入其中，他们中的很多人还不习惯与他人合作。由于经营转变比其他活动发生得少，很多人不了解，员工之间需要广泛的交流。
2．项目之间的衔接：经理们往往只注重管理产品开发的具体过程，而不是项目之间的衔接。他们用了几个月去分析如何购并，却很少花时间规划合并后如何整合。一些经理甚至忽视经营转变，寄希望于从下一个活动中获益。如果转变衔接不当，企业就会失去有利位置，业务量下降，损失惨重。而且，企业巧妙地设计关键转变中的衔接，还能缩短完成转换的时间。
3．缩短完成转变的时间：迅速完成转变过程不但使企业加快了资金流动速度，也阻止了竞争对手在本企业进入某一市场之前将它们的产品仿制出来，打入该市场。管理转变中这个环节非常关键，在多变的市场中就尤为重要。当转变的速度越快时越需要更多的转变，因此也耗费经理们更多的时间。
4．决策机制：在瞬息万变的市场中，经营转变的有效决策十分重要。高层管理人员有责任为当前的企业寻找合适的新机会。当管理人员发现了一个新的市场机会或者机会不期而至时，转变过程便开始了。企业应首先选择业务拓展基地，这些基地可以放在企业内现有部门或新的独立企业中。然后从技术、市场、生产及分销方面进行比较，看这些基地与新机会是否吻合。当然，企业经理们也会考虑究竟哪个部门更迫切需要一个崭新的机会去寻求发展。最后，新业务获得所需资源和企业高层的支持从而得以发展。
最佳管理转型不是简单地将企业从A点带到B点。经理们实际上是在通过这个过程学习未知，在改变方向的同时达到一些其他目标。如企业进入新市场的过程不仅仅是为了让企业抓住机遇快速地分配资源，还要让企业达到另外的目标——提高其他部门的业绩；兼并别的企业时探寻被兼并企业的可借鉴的做法，随后用于本企业的整个网络之中。最成功的企业总是把经营转变看做广泛变化的机遇，而具体的转变过程会因企业的不同而有所差异。有效地进行经营转变的企业的独特之处在于它们都有简明、精确并被雇员们理解的转变步骤。
三、设定节奏的方法
如果说管理转变保持了组织的动力，则经理们设定的节奏就创造了这种动力。节奏能帮助人们预先规划及协调活动。例如，3M公司声称，其每年30%的收入来自新产品，这就使得人们考虑该做些什么，以及何时去做【1】。
没有节奏，经理们就容易处于被动状态，将变革看做不受欢迎的意外情况。可惜大多数人都忽视节奏。试想，有多少企业将自己锁定在无谓的年度计划中，而不顾企业成功所需要的实际进度?因此，在当今快速多变的市场环境中，为企业设定适当的节奏就显得更为重要，它能使企业以主动的姿态迎接未来市场的变化，从而在竞争中赢得主动。设定战略转变节奏的一条重要原则是，使变革的节奏与市场和企业内部能力协调一致。
节奏应与市场协调一致
有效运用战略转变节奏的企业都与市场节奏紧密相联，例如淡季与旺季、供应商的产品发展周期以及用户消费的涨落。令人惊讶的是，虽然这些外在节奏似乎都显而易见，但战略的内在潜力却时常被竞争者们忽视。
顾客可能是决定企业节奏的最重要因素，来自供应商和其他互补性厂商的外部节奏同样也很关键。英特尔公司战略转变的节奏，不仅要求企业依靠自身的能力履行自己的节奏，还要求与其他相关因素的节奏相配合。如果企业生产处理芯片的速度过快，不能与其他配套产品协调，英特尔公司就会失败。为了保持节奏，英特尔公司必须创造出“新用途和新用户”，这也成为公司协调市场与自身节奏的口号。英特尔公司还必须保证软件开发商和其他个人电脑生产商等重要客户能赶上自己的节奏。为了达到这一目的，英特尔公司允许这些公司的开发人员能尽早接触到新产品。当它的技术发展得过于迅猛并威胁到既定的发展节奏时，它的工程师们就开始设法加以解决。
一般管理也有自己的节奏
在任何组织的一般管理中，战略转变的节奏有一种常被忽略的作用。大多数经理年复一年地做着计划和总结，却很少去探究这样的时间间隔是否正确。因此，经理们应从传统的计划与总结的反复中摆脱出来，更加留心特定市场中的变化速度。电子配件产品的研制时间和生命周期都很短，高级管理人员们将总结周期缩短为6个月。家用电器类产品的生命周期为1年一3年，保留一年一次的回顾周期就行了。对于重工业设备等周期更长的产品，战略性的回顾每18个月进行一次。这些新的回顾周期的确更具战略意义，企业可以利用这些变革，让内部不同业务部门的管理人员都参与回顾和总结，提出策略，这样做还能增加跨业务部门合作的机会。
企业应选择适于经营管理的节奏
企业只能在其能力范围内按部就班地行事。毕竟，战略转变的节奏所要求的不只是设定一种节奏，还要求这种节奏能够实现。经常会有一种颇具前途的经营方法由于不可持续的工作节奏而化为乌有，例如，如果企业的支出超过了企业招聘和培训管理人员的费用，这种超过自身能力的透支是不能使之继续维持下去的。有效地采取战略转变节奏的企业，总是非常谨慎地稳住自己的工作节奏，使之适合自己的内在能力。当这种工作节奏不能达到经营的目标时，这些企业会加倍努力，迎头赶上。
索尼公司历来以技术领先著称，而其产品开发节奏之快，也是其他竞争者所望尘莫及的。索尼在1980-1990年间，共开发出572种产品，其数量超过日本其他四家大的电器生产厂家的总和，这种快速的节奏，使索尼在同行业中取得了特殊的领先地位。在计算机和网络行业中，通常都是由管理人员运用实时信息，为企业设定周期相当短的工作节奏。戴尔公司CEO言称，他的公司正在为这个产业设定节奏。戴尔和CISCO这样的公司也经常有意选择竞争者所不能达到的节奏。一部分计算机领域和网络产业的公司正准备打入电信产业，因为它们相信，比起这个产业中现有的公司来说，它们的工作节奏能带来许多决定性的竞争优势。
因此，战略转变的节奏为那些采用它的企业提供了战略性选择。除了简单地赶上竞争对手之外，企业可以通过充分利用节奏和转变的策略方法获得竞争优势，甚至在所处的产业内设定竞争的节奏，从而使企业在动态的市场竞争环境中领先对手，取得主动。
第四章 企业动态能力和资源基础
资源与能力是企业战略实施的基础和保障，是影响企业战略的重要因素。这些因素可以为企业提供竞争优势，以便充分利用某些机会；同时，它们也有可能成为战略成功的关键。
获取竞争优势的最佳道路是：企业拥有具有竞争价值的资源和能力，而竞争对手不具有与自己对抗的资源和能力，同时竞争对手开发可与之抗衡的能力要付出沉重的代价或者耗时很长。由于任何战略的实施都应依托于相应的特定资源，因此，战略必须同企业的资源优势和劣势以及竞争能力很好地匹配起来。如果对于所制定的战略计划，企业所能获得的资源和能力并不足以实施该战略计划，就会导致失败的结果。获胜的战略其成功之处是充分利用了企业的资源与能力的优势，淡化、中和其资源弱点和能力差距。企业如果拥有资源优势就可以大胆实施某些战略；而企业资源的劣势、重要能力上的差距则可能使企业屈从于另外一些战略，使机会变得很有风险，甚至完全丧失机会。因此，企业拥有什么样的资源和能力，以及这些资源和能力的竞争价值都是非常重要的战略影响因素。
图 动态环境中动态战略、动态能力和动态资源之间的关系
资料来源：作者
在动态的市场环境下，企业执行动态战略同样需要以相应的动态能力作为保障，而这些动态能力的形成又要以相关的动态资源作为基础。图说明了在动态环境中它们之间的关系。动态战略不但要求企业具有独特的难以复制的资源与能力，同时还要求企业能随时发展新的能力，即随外界环境变化对资源与能力进行更新。这种更新的能力包括：适应、整合和配置内部和外部的组织技能、资源和功能的能力，以及企业更新上述能力的能力【1】。这些资源与能力不是依靠简单的购买就能获得的，而是需要企业有针对性地对其进行开发和积累。
第一节 企业动态能力的构成
有些企业发现自己所处的行业具有这样的特点：技术变革很快、产品生命周期很短、一些强有力的新竞争对手进入了本行业、购买者的需求和期望变化很快，而所有这些变化几乎都是同时发生的。比如在IT行业、保健品行业，高速变化的特点非常显著。
迅速变化的市场环境使企业面临重大的战略挑战。由于每天都有很多重要的有关竞争形势的信息，企业仅仅对所发生的事件进行检测、评价和做出反应就成为一项艰巨的任务，因此，拥有应对这些变化的动态能力就显得非常重要；而且，企业动态战略的实施也需要以相应的动态能力为基础。所以，动态能力是企业在快速变化的市场环境中取得竞争优势的关键。
一、创新能力
动态的环境要求企业必须努力更新和增加其核心业务，而不仅仅是简单地扩大已有产品的销量。因此，企业应建立创新机制，通过发展与众不同的创新能力，才能在动态竞争中创造出独特的竞争优势。而动态战略对企业的创新能力有更高的要求，即创新能力更强，速度更快。
动态竞争还要求企业必须拥有核心技术，以及将核心技术转化成创造性新产品的能力，这是在快速发展变化的市场中取胜的先决条件。因此，企业应积极投资于研究与开发，使自己处于技术前沿的位置。而且，企业的研究与开发应集中于一些关键的领域，这样可以集中资源，加深企业的专有技能，实现经验曲线效应，以便在某几项特定的技术或产品上占据统治地位。
摆脱现有市场观念的束缚
企业要想成功地参与未来竞争，必须扩大自己的领域范围，不受现有的市场观念所束缚。这就需要高级经理人员将企业想象成为核心能力的组合，而不是各个业务部门的组合。把企业看成能力的组合，通常会开启一片新的领域。因为业务部门一般是从特定产品市场的角度定义的，而核心能力应用的范围就很广。比如本田虽是靠摩托车起步的，但它并未把自己的前途限制在摩托车产业。
2．摆脱现有产品和价格界限的束缚
企业要想更好地发展，就应摆脱传统的“行业”概念，放弃传统的产品与服务定义，把精力集中于基本功能。这些方法包括：将新旧产品有机地结合；赋予旧的产品以新的功能；打破行业界限，以全新的产品概念提供全新的功能。这些思维与企业专长结合起来实施，可以使企业发现并走向未开发的竞争空间【1】。
另外，大幅降价可以创造出原本不存在的大众市场。比如1979年，佳能制定出生产一种价格在1000美元以下的复印机的目标，而当时复印机的价格都在10,000美元左右。佳能的目标要求研制人员针对当前的产品“降低成本”，由于价格目标极为艰巨，促使设计人员必须重新构思产品，结果大获成功。
3．随时洞察环境变化
无论企业的创意和产品如何先进，最终都要推向市场，由市场来检验和评估此项创新的最终结果。企业应该对市场动态进行深刻的了解和分析，并随时与技术相整合，将这些市场动态融入产品设计之中。因此，这种能力是创新过程中自始至终不可或缺的。这种能力包括从产品概念形成时的市场调研；到设计开发过程中随时进行的市场资料收集、对需求偏好及竞争形势的分析；直到最终的市场定位和销售。在整个创新过程中，对环境变化的及时了解一直起着重要的作用。
4．获得企业领导的支持
创新活动自始至终都需要调动大量的人力物力，而且从事创新活动的工作团队经常会跨部门行动，使企业组织结构的稳定和正常工作的开展都会受到一定程度的影响；创新活动还需要各部门的通力合作，这就要求这项工作从一开始到最终结束，都要得到企业高层领导在资源上的大力支持，并且对从事创新工作的团队进行一定范围内的授权。同时，由于创新工作的高度不确定性，经常会遇到困难，甚至遭受失败，因此，从事创新工作的员工也需要得到企业领导不断的鼓励。
5．积累和运用特定的专业技能
企业技术创新从根本上是科技实力的较量，需要具备多种知识和技能。创新不但依赖于特定的专业知识，还需要与其互补的其他相关知识，因此企业吸收、积累和整合这些知识的能力是必不可少的。企业虽然拥有的技术是有限的、专业化的，但企业对技术的应用范围是无限的，一种技术可以应用到多项创新中去，而同时几种技术又会有更多种组合方式。因此技术的应用能力也很重要。例如，佳能公司利用其在精密机械、精密光学和微电子方面的核心技术，应用在照相机、传真机、打印机、复印机等多种产品的创新和制造上。另外，将创意转化为产品时的制造技术和最终批量生产的生产技术也是关键的创新技能。
6．组织动态的工作团队
企业技术创新极其复杂，而且需要多种技术的整合。因此，需要不同部门、具备不同知识背景的技术人员参加，组成跨部门的工作团队。这样，团队中的人员可以共享组织内部的各种资源，并做到知识互补；而且通过不断地沟通，可以相互激发创造力，提高创新的概率并缩短创新的时间。
另外，团队中的项目经理除进行日常管理和决策外，还应做好内部人员的协调和沟通工作，使团队内的所有人员积极参与创新，并通力合作，最终完成创新任务。
二、应变能力
动态战略的执行要求企业开发组织能力，对重大的新事件做出快速的反应。在企业对将要发生的变革很难预测的情况下，应变能力显得非常重要。竞争者必须敏捷而快速地调动企业的资源，对竞争对手的行动、新的技术发展态势或变化的顾客需求作出反应。在动态的市场环境中，应变能力是企业关键的成功因素，因为它是一种调整现有能力的能力、是一种创造新能力的能力、是一种能够与竞争对手新的技术和产品相抗衡的能力。在快速发展变化的市场上，如果企业没有这种组织能力，它就会很快失去竞争力。
企业的应变能力表现在很多方面。如灵敏的制造能力，敏捷的设计开发能力等等。
灵敏的制造能力
灵敏的制造能力要求企业必须具有弹性。比如在同一生产线，可以随时生产各种不同的产品，丰田汽车公司JIT的生产方式即是企业弹性制造的代表。灵敏的制造还需要组织虚拟化，即尽量把工作外包，降低制造的前置时间，缩短交货给顾客的时间，以增加组织的灵敏性。灵敏制造同时要求做到组织精简，连续不断地降低成本，并追求零缺陷、零库存，而且可以生产无限变化的产品。企业再造工程可以消除企业内不需要的活动，精简组织层次、缩短决策时间，提高工作效率和企业灵敏度。除了进行内部的精简与改造，企业还应重视环境的变化，培养自己快速反应能力。
2．敏捷的设计开发能力
对企业工程技术人员的挑战，不仅在创造迅速的设计与制造流程，而且要能将顾客带入这些环结中，让顾客参与，以迅速满足个别顾客的特殊需求。因此敏捷的设计开发能力必须具有下列特性：使用具有参数设计能力的CAD/CAM系统，通过自动模拟产生符合顾客要求的设计版本；采用可与顾客和供应商共享的通用设计软件，特别是通用的视窗版；给销售人员提供可以与顾客随时沟通的设计软件，根据顾客要求，迅速地反应顾客的想法，并计算所需的成本。【1】
为了提高应变能力，企业还必须发展通讯的基础结构，来增进并管理合作伙伴间的通信与互助。如让每一个设计者在CAD/CAM系统中，执行其最有经验的工作，并将进行中的设计资料迅速置于网络上与相关的人员分享，再将此知识分享系统与计划、控制等加以整合。
3．灵敏的网络结构
灵敏的网络结构提高了企业的应变能力，因为它能全力满足顾客需求，而且能迅速了解顾客的个别要求并快速地加以提供。灵敏的应变能力还要求组织内外部通力合作，如技术组合与互补，推行跨部门合作等，这种持续积累的技术和改进在加以组合后，可以使新技术迅速开发成功。应变能力还要求企业具有相对独立的工作团队，并得到充分授权，可以自行决定研究方向。
所以，企业要提高应变能力，在组织内部应推动企业再造工程、决策咨询系统、同步工程、柔性制造、跨功能团队、充分授权、教育训练等方案；在外部则应邀请供应商早期参与产品开发与生产活功、委托供应商管理库存、建立电脑网络并与合作伙伴整合、外包并与其分享工作进度计划，推动全球运筹管理。
安德森公司是一家美国的窗户制造企业，他们为顾客生产的窗户品种从1980年的一万种迅速上升到1995年的十几万种。为了处理定制需求的快速增长，安德森公司开发了一种名为“知识之窗”的多媒体系统。该系统储存了五万多种构成窗户的基本元素，这些元素可以互相组合，形成上千万种的窗户结构。这种系统由分销商与最终用户共同设计自己独特的窗户，用户可以在仿真屏幕上看到自己设计的结果。当用户确认后，这套系统可以自动生成报价单，同时将订单传给公司的加工厂，加工厂则连夜将制成的新产品送交分销商。
三、快速行动能力
采用动态战略的企业员工要能同时工作和学习，以便在工作中达到快速行动的标准。为了达到这个目标，不管他们何时、何地、通过何种渠道应都能取得最正确、最新的信息，并迅速加以处理。例如，客户一有要求，企业相关部门就要立刻行动，不应等到批量后才生产、执行。另外，组织结构的扁平化也有利于减少中间环节，使组织内命令传达和信息反馈更加迅速，有利于提高快速行动的能力。
1．及时处理每一笔交易
大部分企业在设计电脑系统的时候都是将交易资料收集好后再整批处理。企业大概每个星期一次，统筹计算、分发执行并寄出发票。一个月核对一次会计帐簿然后结算。再经过一段时间，最新的销售数量、收入和成本资料才会出现在管理报告中。
采用动态战略的企业在设计流程科技的时候，在合乎经济原则的条件下会将每一笔客户交易立刻处理完成。新方法除了满足每一个客户的个人需求之外，还避免了存货和延误。
科技创新使立即处理每一笔交易成为可能，营运和系统的设计让客户可以通过电脑立即安排工厂的生产进程。以唐那利（Donnelley&SonsCompany）为例，印刷机的制版成本高昂，只能靠大量印刷来回收这种成本，所以唐那利不能印制少量的书籍。然而，少量印刷的客户需求却越来越强。几年前，唐那利终于找到了解决的办法：建造可以印制以数字方式储存文字的新印刷工厂，这个工厂可以根据用户需求，立即印制任何数量的书籍，并能获得相应的收益。
2．减少不必要的中间环节
中间环节的减少，可以大幅提高企业行动的速度。新的科技——虚拟设计软件可以把复杂的客户订单转变成简单的交易，使得订单填发的错误和延误大幅减少。在建立好经销商和企业的合作关系之后，交易中的每一方，包括工厂和工厂的供应商，都可以同时立即运作，满足客户的需求。
例如，亚马逊网络书店的做法是：在收到订单的同时就从客户的银行帐户中扣款，将发票金额算好并储存，以备需要时列出，同时通知寄送部门立即发货。客户交易的同时，电脑就立刻更新会计帐簿的内容。管理资料也随着每一笔客户订单而更新，这样就可以随时检查企业的业绩。财务经理的月财务报告只要打印出企业在特定时间的财务状况就可以完成，这种做法大大减少了不必要的中间环节，提高了企业的快速行动能力。
3．畅通无阻的实时网络系统
传统的企业里面，程序设计人员根据既定的政策、步骤、管理和报表格式来设计电脑应用程序。采用动态战略的企业其电脑系统赋予了员工最快捷的通信方式，不需要依靠MIS来更新程序设计。资料库和电脑软件都可以让员工自由选择要如何进行资料的取得、检索和分析。员工有了这些资料，可以立即回答客户的问题并做出决定。管理人员可以随时获得各方面最新的信息，并将有价值的内容连同自己的想法迅速传递给相关人员，与它们随时沟通，立即应对外界环境中市场竞争和技术等方面的变化。
四、变革能力
面对外界剧烈变动的环境，优秀的企业随时应对以相对动态的战略。动态环境的挑战和动态战略的运用都要求企业具有很强的持续变革能力。企业的变革不光是对环境变化被动的反应，同时也是企业抓住机遇，调整自身优势的重要途径。企业有效实施变革需要以下能力：
清晰确定外部环境
企业的外部环境包括：行业动向、顾客、竞争对手、供应商、资源、文化氛围、合作者以及新的威胁和机会。企业必须通过广泛而迅捷的网络系统，同外部环境建立重要联系，随时获取外部环境的相关信息，并加以分析和理解，这样企业才能不错过环境中影响企业变革的重要因素。环境因素不但对企业能否正确地制定变革方向至关重要，而且环境的变化也会随时引起企业组织的动荡，最终影响变革实施的成败。
2．客观准确地把握企业的现状
企业的变革要求对目前状态做出即时、客观、真实的描述和评价，这样企业的发展才能起步于一个现实、稳固的基点。同时，企业的全体员工也应在企业目前的定位上达成共识，以明确变革的必要性和紧迫性。
3．组织变革的工作团队
团队中的领导者在塑造企业变革时扮演着重要的角色。他们制定变革的策略、规划组织结构、激发员工的行动、减少变革的阻力，并在变革的过度时期保持控制。在团队内部，他们选拔团队的成员并授权给他们，以培养他们的领导技能，并确保团队的凝聚力。团队的成员经过团队的引导和训练最终成为变革的领导者和变革的核心力量。这些团队中的成员还通过协调企业内部环境、文化、价值观和工作风格，以保证企业具有持续的能力，最终完成变革 。
4．设定战略方向
在对外部环境与企业能力充分理解的基础上，团队的成员应对变革的制定进行进一步的磋商以达成共识。他们根据现在和过去的条件，识别驱动企业变革的推动力；根据未来的远景，识别出企业员工心甘情愿地作出转变的拉动力 。此后，企业即可设立战略方向与优先事项，包括实施关键战略的具体行动：重新策划企业流程、阐明团队与个人必须实现的业绩等【1】。
5．实施组织变革
成功的变革要求企业中的工作团队和所有员工都作好准备，以完成企业的变革并实现相应的业绩。在进行变革时，所有管理者都会面临很多问题。首先，要协调好权力冲突：变革的管理者必须在冲突产生之前进行预期，提前做好相应的准备；其次，要解决好员工的焦虑和抵制情绪：面临巨大压力的员工，会积极或消极地抵制变革，减少这种焦虑的方法是引发他们对现状的不满，树立参与意识，并对变革行为进行奖励；最后，必须重视在变革的转折期保持控制：变革的完成总要经过一段不确定和混乱的时期，管理人员应运用多种手段推动变革，并根据反馈信息，随时控制变革进程。
五、环境分析与预测能力
动态的外部环境给企业对环境的分析和预测带来很大困难，但环境分析与预测却是企业必须具备的一种能力，它对企业执行动态战略来讲是至关重要的。这种能力使企业能够主动控制所在产业的发展方向；对环境的变化和竞争对手的行动进行有效的防范，从而在未来的竞争中取得优势。在动态的环境中，此种能力与企业的适应力、战略的执行和竞争力同等重要的。它需要企业对技术、人口统计数据、规章制度、生活方式和竞争发展趋势具有深刻的理解。
动态的竞争环境要求企业必须识别对其未来发展产生重大影响的最新趋势，并领悟这些趋势的意义，理解其可能造成的冲击和影响，同时还要善于发现其中潜在的机遇。企业若能对此作出恰当的分析，就能将这些趋势转化为企业清晰的战略方向，创造出新的竞争空间，成为以未来为驱动的企业。否则，在未来的竞争中就会受制于富有远见的对手。
培养这种环境分析与预测的能力，要从以下几个方面着手：
1．重视多样化的整合
未来将出现在技术、生活方式、政策法规和人口等方面变化的交汇处，对环境的准确分析与预测需要采纳各种观点，并加以综合分析。
日本NEC公司在七十年代还是一家生产电信设备的供应商，但其领导层已敏锐地感觉到了产业技术即将发生大的变革的信息。于是他们决定着手对未来的技术产业的发展方向及相关的产品市场进行深入分析，试图发现未来的商机，并将其作为公司未来的创新和发展方向。通过认真研究，公司认为将会有重大商机出现在分布式计算机系统、通讯系统数字化及超大规模的集成电路领域的交汇处。因此，NEC公司将自己的未来定位为“计算机与通讯业的领导企业（C&C）”，并致力开发传输网络技术、液晶显示技术等领域。终于，在以C&C为主导的九十年代，NEC因其积累的能力，在计算机、通讯及集成电路等领域开发出许多极具竞争力的产品，成为世界级的超一流企业。由于NEC具有非凡的环境预测和创新能力，虽经历了数次经济不景气和产业重组的打击，却始终保持了计算机及通讯行业的全球领先地位。
2．向别的行业寻找借鉴
不同的行业，环境的变化和未来出现的方式与速度均不相同。有些相对稳定的成熟产业，发展比较缓慢，如果能从其他行业吸取和借鉴相关的信息和经验，将有助于对本行业的分析与预测，在竞争中领先于其它竞争对手。
有时未来的难以预料是因为未来超乎经理人员的眼界之外。那些有远见的企业经理人员都具有广泛的好奇心，能够开拓视野，从而使他们对本行业的环境和未来有更深刻的认识和了解。
3．善于听取不同意见
要培养分析与预测能力，管理人员就要走出他们的专长领域，以平等的身份，虚心听取企业内不同人的声音。因为对于培养这种预见能力而言，发现问题和解决问题同样重要。
4．重视他人的需求
当企业管理人员能够确切了解人的基本需求时，才能切实产生环境分析与预测能力。因为此种能力出自对顾客需求的深入的了解和直接的接触。
例如，1972年，日本索尼公司成立了名为“青年研究室” 的市场调查部门，专门调查年轻人的市场需求。日本由于人口密度高，大部分人都是坐火车上下班，每天乘车时间长达1到2个小时，而且火车上十分拥挤，经常连报纸都看不成。“随身听”的发明就是充分考虑到年轻人的习俗和文化生活需要，同时适应了日本市场顾客潜在的需求。
5．超越“顾客导向”
发展分析与预测能力不能完全以顾客为导向，因为顾客往往缺乏预见能力。优秀的企业是用新产品引导公众，而不是仅仅问他们想要那种产品；他们不追随竞争者的步伐，而是要超越竞争对手。顾客导向的风险，不光是永远做一个追随者，而且有可能失去未来的顾客，因为今天的顾客和未来的顾客会有所不同。了解顾客是否满意固然重要，但更重要的是了解那些我们未曾服务过的顾客和未来的需求。图就很能说明这个问题。
需
求
未知的
未开发的商机
未开发的商机
已知的
未开发的商机
既有顾客群
新顾客群
顾客类型
图 超越“顾客导向”
资料来源：[美] 加里·哈梅尔(Gary Hamel)，C. K. 普拉哈拉德(C. K. Prahalad) 著，王振西译，《竞争大未来》，
昆仑出版社，1998年版，P111
六、资源外取能力（吸收能力）
在很多高速变化的行业中，经常出现很多新的技术和产品。因此，企业需要的技术范围很广，但是没有哪一家企业拥有足够的资源和能力来开发所有的技术和产品。大多数企业都执行专业化或集中战略，以便充分利用企业的技能，保持组织的灵活性；而依赖资源外取获得其它所需的技术和产品。同时，动态的外界环境还要求企业提高应变的速度，这就要求企业必须随着外部环境的变化随时获取变化的最新信息，以便更新自身的能力。因此，企业获得外部资源的吸收能力就显得越发重要。动态战略要求企业能够不断地吸收和学习外界知识，并与企业内部知识和能力进行整合，形成企业独特的技能和创新能力。只有这样，企业才能在变化的市场环境中创造优势。
1．建立战略联盟
动态战略要求企业与上、下游厂商和其他合作伙伴建立广泛的战略联盟，让它们开展整个价值链体系中它们具有专业化技能和能力的活动。为了提高竞争地位，企业需要不断加强自己的资源和能力；同时也要与供应商建立伙伴关系，并同生产相关产品的生产商进行合作，从外部获取资源。例如，个人计算机生产商在很大程度上依靠芯片生产商、显示器生产商、硬驱和软驱生产厂商以及软件开发商，这些厂商是个人计算机领域内绝大多数创新进步的源泉。个人计算机生产商集中于组装领域，很少有企业后向整合进入零配件的生产。企业向用户提供先进产品的最有效的方式，是从外部技术领先的供应商那里购买最新的、最先进的零配件。资源外取战略使得企业拥有相当的灵活性，它们可以随时更换那些在技术或产品上落后的供应商或者价格不再具有竞争力的供应商。
企业不断与其他厂商建立广泛的联系，最终形成外部网络系统。这样，企业可以拓宽视野，直接吸收外部相关技术。而且，可以使企业了解合作厂商的互补技术，利用他人的技术资源，合作开发，在知识的运用中提高吸收能力。
积累专业知识
企业要获得某方面的知识，首先必须判断所接触的知识的价值，而原有的专长，有助于提高对新知识的判断能力。其次，企业只有以现有的专业知识为基础，才能对有价值的知识真正地理解，并加以吸收、传播和整合。最后，获取知识的最终目的是在运用知识，而创新和应用几乎都需要多种知识技能的互相配合，这时原有的专业知识为新知识的运用和商品化提供了互补和帮助。
促进吸收过程中的良性循环
原有的知识会提高企业的吸收能力，加快知识的吸收和积累。随着新知识的不断吸收和整合，核心能力随之提高；而增加的相关知识又增强了企业的吸收能力，本期积累的吸收能力也会使下一期的吸收更又效率。如此循环往复之后，企业在某些方面的知识会不断增多，吸收能力也会随之增强，同时越来越远地将竞争对手抛在后面，为动态的竞争赢得了时间。
培养全体员工的吸收能力
知识是以人为载体的特殊商品，因此企业对全体员工吸收能力的培养就显得尤为重要。企业中的人员应具有不同的知识及经验背景，这样，员工相互交流时会很自然地拓展知识面，并扩大与外界的接触范围，因此有利于员工吸收能力的提高。
动态的环境要求组织具有活力，能够吸引和激励员工的求知欲望，鼓励员工的学习和创新。动态的战略还需要企业成为开放的组织，从而增加组织与外界环境的接触范围，这样会使员工了解更多的知识，有利于企业吸收能力的提高。动态战略还要求企业加强内部沟通机制，以促进内部知识传播，这不但对新知识的吸收和整合有很大帮助，而且还能以此促成企业的技术创新。除此之外，企业同时还应注意妥善保管知识，尽量不使它随员工的离开而流失。
七、战略转变的能力
环境在企业的演进和成功中所扮演的角色，显然比以前任何阶段都重要。要攀登扩展阶梯以及要频繁运用动态竞争行为，就需要把重心从内部转移到外部。例如，可口可乐公司以前很少承认竞争对手的存在，但现在则必须仔细留意外在环境的变化。
现今社会环境的不确定性和改变的速度越来越高。环境的不确定性，造成企业需要程度更高的授权，还有组织的特殊化和专门化。不确定的外在环境还需要具有弹性的组织，这种组织比较能适应环境的改变，在机会出现时予以掌握，并可以创造新的机会。动态竞争强调的是弹性的资源，如快速行动和出其不意的能力，通过适当的运用，这些资源可以用来实现短期的目标。在动态的环境中，长期的目标是创造连续不断的能力以执行动态的策略互动。
在超强竞争中，执行战略转变并打破现状的能力包括：
1．可以预见未来市场一系列破坏的能力
2．企业对所预见破坏的执行能力
3．提高破坏效率的能力
企业赢得的每一个动态的策略互动的能力可以重复使用。那些善于预测潜在的破坏，以及培养预测和执行破坏的能力，并运用战术进行破坏的企业将享有长期的优势。
没有适当的远见或破坏所需的能力，纯粹以行动为重心的作法，让大部分的企业缺乏控制扩展阶梯所需的长期能力。从四个领域中我们了解到，战略必须兼顾动态（应付每一个动态策略互动）和长期（应付整个扩展阶梯上的行动）两个条件。战略必须顾及企业的每一个动态策略互动，还有竞争对手的每一次回应；而且还应在互动中登上某个扩展阶梯，或转移到另一个扩展阶梯，并要能够预见这些互动的长期走势。动态竞争中的成功全看企业如何以远见、能力和战术来控制扩展阶梯，战胜竞争对手，赢得客户。要战胜对手靠的不光是单一持久的优势，还有一系列的暂时优势。战略必须走出为企业或产业当今的局势而规划的界限，转而规划优势的持续进化，因为优势会因时间而建立或丧失。
长期、弹性的战略牵涉到核心技能和能力，企业应了解核心技能和能力的重要性和必要性、建立的方法以及摧毁竞争对手核心能力的方法。
以上这些能力可以使企业自始至终安全完成动态战略与变化的整个过程：从洞察外界环境的变动开始，到凝聚企业成员想方设法去优化战略计划与实施，直到切实有效地反馈和控制工作。
所有这几种能力都是有效联结的，在这个动荡的时代中，它们的作用就显得越发重要。动态竞争要求企业运用上述能力，对环境的变化随时作出迅速而自然的反应。所以企业中的全体员工必须注重随时积累这些能力并善加运用。
动态能力的资源基础
资源是组织生存和竞争的基础。企业必须建立丰富的内部资源，以免完全受制于供应商和外界联盟；同时，企业又要依靠外部的资源和技能来维持一定的灵活性，以便因应快速变化的市场环境。企业必须在这两个方面寻求一定的平衡。
执行动态战略要求企业具备多种资源。财务资源可以使企业抓住稍纵即逝的投资机会，灵活的物化资源是企业弹性制造的基础，而组织资源和人力资源这两种典型的异质性资源，则是企业在动态竞争中获取优势的重要来源。因此，企业应当准确地把握外部环境中的变化机遇，实时积累自身的资源以获得持久的发展。而且，竞争的速度要求企业做出快速的反应，灵活的可调整的资源——组织敏捷性是组织的一个巨大的资产；同时，企业人力资源活动的每一部分都对企业动态战略产生重大影响【1】。
一、组织资源
采用动态战略的企业，能够将其组织同整个动态的环境积极而有活力地连接在一起。它们能根据周围环境的动态变化，应对以协同的动态战略行动、形成执行动态战略的能力，并将这种能力融入到组织资源之中；成为能够进行动态竞争的、可以反复使用的动态的组织资源。而且，企业还应将对动态战略的诠释引入个人、部门、团队和网络的日常行动之中，使动态的战略观念深入人心，并根植于组织结构内部，从而使企业面对变化作出迅速、动态和一致的反应。
动态战略要求企业妥善设置组织结构，并将它们同动态的企业战略和员工的理念和行动整合起来，在持续变动的环境中保持他们正确的方向。在源源不断的指数级变化中，动态战略的本质不光是企业的产品与市场结构，还包括其组织结构是否具有相当的活力。
1．同步工作的组织结构
采用动态战略时，企业的组织结构应能有利于调动全体员工的力量，同时迅速执行不同的工作。在拥有旧的组织结构的传统企业里，大多数的工作流程是纵向连接的，工作是一步一步顺序进行的，并行的工作方式很难自行产生。而动态战略要求企业不仅要有纵向的工作流程安排，更要建立横向的同步工作的运行机制。这种组织结构可以使员工改变工作顺序，同步合作；还能在工作中改变角色、克服挑战，同时又不违背组织的相关界线和原则。
动态战略要求企业的组织结构具有相当的弹性和自由。例如，跨领域的团队可以通过电脑网络或直接接触的方式，在一起共同规划并执行某一工作方案。通过协商确定他们做些什么、如何进行、并挑选合适的人员，以使工作立即开展。这样整个过程就不会有任何拖延，而且工作是同步、即时地展开的。新的科技，设备和动态的战略方法，使这种同步工作的组织结构方式成为可能。
建立同步工作的团队
组织团队的成员应是某一方面的专家，熟悉其专业领域的种种学说并具备丰富的实践经验：从最新的科技发展到相关的政策法规都有透彻的了解。团队就是以这些人员为基础，为各种情况随时设计适当的方法。
有时候，动态环境中的团队面临的可能是全新的、史无前例的挑战，这时候每一位成员都要竭尽所能寻找各种替代方案，发掘新的解决方式。团队成员执行的工作通常都大同小异，但面对不同的客户，团队组织工作和安排工作顺序的方式却各不相同。
不管采取什么样的解决方案，都必须一边工作，一边快速的达成协议并立即推行。动态的环境，使团队的成员像置身在急诊室一样，没有太多时间共同寻求企业高层对某一行动的支持；如果建议不被采用的话，也没有时间进行更多的争论。团队的成员应该都了解，他们必须依照指导原则来运作，系统要成功的话就要快速做出决定，他们必须接受必然的不确定性和风险的考验。他们也了解，只要不屈不挠就能不断增进自已同步工作的技能。
提供进行虚拟团队合作的科技
特殊的科技，例如波音公司的设计资料库，可以让团队在虚拟的空间中聚会，开发产品并提供个人化的服务。因此，网络技术为这种同步工作的实施提供了物质基础，使传统企业的线状流程可以拆解成同步的工作，免除长久以来阻碍企业进步的错误和延迟。
2．建立合作和学习的组织网络
进行同步运作时，员工要能主动与同事、主管、供应商和客户进行沟通、合作和学习。他们必须接触新的科技的组织网络，才能学习他人的经验，快速吸收所需产品、服务的知识和能力，好满足特殊客户的需求，或是开发新的市场契机。
在动态的竞争思想逐渐扩展它的影响范围时，企业必须维护好这个网络、赋予它高度的弹性和反应速度，并将这种观念深植于组织文化。
建立遍及全球企业的网络
建立企业合作和学习的网络并不容易。这就是有些企业只选择某个部门推行这个新方法的原因。要作到这一步，企业就要抛弃各部门或各流程各自为政的系统，采用标准的个人电脑、软件、电子邮件和备忘录等标准的服务。同时，企业还必须跨越部门和地理位置的限制，建立合作和学习的全新文化。而且，企业领导人在改革中要身先士卒，起到带头作用。
边工作边合作
尽管科技可以提供很大的帮助，但并非只有建立电脑网络一条路可走。就像八百家台商美籍企业合伙生产计算机的例子，只要对于企业立即合作达成共识，就能发展出紧密的联系。事实上，合伙企业经过事先的筛选，通过清楚明确的合作原则组成的网络，可以和任何凭借科技结合的网络一样稳固。
建立创新的组织团队
企业内开发空白领域的程序应高度完备，才能够持续不断地顺利扩展企业的产品领域。企业内部应建立一定的奖励程序，鼓励员工提出有想象力同时又有根据的创造性建议。一旦确信该建议具有开发潜力，就应指定一个跨越企业各个部门的小组，该小组有权调用企业内最好的资源。
二、人力资源
企业的人力资源是战略制定和实施的重要保证，而采用动态战略的企业对人员有更高的要求。相对于传统战略来讲，动态战略对员工的要求更多的是在个人能力和天赋而非经验。这些能力包括：创新能力、学习能力、快速反应能力、独立工作能力以及与人合作的能力等。
采用动态战略的企业应建立可以一边学习、一边工作的内部机制，并帮助员工完成参与动态竞争的准备，以下就是企业可以遵循的方法：
1．员工的招募
新企业或成长中的企业主要是招募已经具备动态能力的新员工。采用传统战略的企业招募员工的时候关心的是求职者的特殊技能和经验；采用动态战略的企业寻觅的是有天赋的人，纪录辉煌的人不见得会被录取，同时，求职者的态度和个性也必须能与企业文化相吻合。
动态战略用人的基本假设是∶世界的变化越来越快，过去的经验和未来的成就渐行渐远。个人缺乏的技能可以学习，心态却不容易改变。
招募有天赋的员工
招募新员工的时候，微软强调的是智商、创意，还有其他天赋。有些企业则强调其他的一些要求：求职者接受挑战和冒险的意愿、能够顾全大局、处理矛盾和混乱情况的能力。因为在难以预测的世界里，重要的是智力、创意，以及混乱中有效运作的能力，至于其他的都可以再学。
招募态度正确的员工
努力朝动态目标前进的企业重视的是员工的态度，他们愿意雇用有野心的人。比尔·盖茨的企业以打破产业的游戏规则为己任，所以他们需要的是能够改写规则的人，有强烈的责任感、要求独当一面的人。
招募企业所需的员工
不同的企业会各自发展出特殊的筛选方式来测验求职者。微软会询问求职者对于某些点子和议题的想法，如果回答的是“我不知道”或是“让我想一想”之类的，这个求职者就不会被录取。微软要求员工能立刻发表看法和交换意见，这是团体学习和创新的必要技能。
企业吸引、留住这些员工的唯一方法就是提供他们无法拒绝的条件，提供他们不寻常的报酬和机会，让员工分享企业的丰厚回报或许就可以达到以上的目的。但更重要的是，求职者可以在合作、民主的环境下获得开拓自己的工作和事业、同时开拓企业未来的机会。同时，进入企业决策中心的机会也是吸引具备动态天赋的求职者前来的重要原因。
2．帮员工适应动态竞争环境
并不是每一个想要走上动态之路的企业都可以雇用具备动态能力的新人，成立已久或稳定的企业需帮助现有的员工认识并发展动态的技能。这时他们面对的挑战就是，帮助现有的员工适应动态竞争机制。
让战略目标深入人心
在动态改革开展之前，企业的领导者必须先设定员工创造未来的范围。而战略目标就是用来设定这个范围的。当每次和企业各部门的员工沟通时，领导团队应明确提出战略目标，并同时用简报、会议、通讯、公布栏和训练课程来加强相关的信息。在员工带领企业前进的同时，企业和企业提供的服务也会同时改变、并随员工同步前进。当员工不断地重新塑造企业时，战略目标就是指引他们前进方向的灯塔。
拟定新的运作方式
动态竞争中的员工要采用全新的运作方式：顾客第一、自动自发、和同事通力合作，并在思考和行动时顾及整个企业。领导团队不仅要拟定这个动态模式，建立各种系统帮助每一名员工了解企业的规则，找出推行这套规则所需进行的工作。同时还要以身作则，示范这些新的运作方式如何应用在日常工作之中。
培养员工可以随时担任各种角色
动态战略要求员工要扮演很多角色，从战略拟定者到团队领导再到计划经理，企业必须投资进行各种计划，帮助员工做好肩负这些责任的准备工作。一种方案就是让员工自己决定他们需要什么样的训练，假如需要的话，还可以提供经验丰富的指导人员。另一种则采用惭进的方式，先让主管和员工一起学习专家的理论，以及其他企业正在进行的工作。训练不是用来带领员工紧跟着企业的发展，或追随已经将组织重新设计好的领导者和顾问的脚步；相反，领导者要将每一名员工的注意力转向市场，鼓励他们自我开拓，这样才能拓展他们的事业和企业的未来。
做好控制权的转移
将企业内由上而下的改变转换成由员工自已领导的事件，这是培养具备动态能力员工的必经道路。但这并不表示主管要让出企业的控制权。控制权的转移要循序渐进，随着员工经历一次又一次富有挑战性的工作、越来越熟悉控制权的行使时才能逐步授权。如让员工处理混乱的局面、随机应变、一边工作一边学习、实地执行解决方案等，这些宝贵经验为授权提供了最佳的基础。
建立知识移转的机制
要走上动态之路，企业必须建立一套方法来搜集、改进获得的知识，并提供给企业内其他的员工引用。例如，选择网站让员工查询计划的进度和成果，发行通讯、召开会议让员工了解不同计划的进展，以增强组织内员工相互沟通的机会。
让员工规划自己的道路
以往的企业中，职业生涯都是由经理或人力资源部门来决定。动态环境则要求员工采用不同的战略。他们在工作中规划自己的未来，一边工作一边努力学习、建立能力、为自己创造越来越多得机会。
当今很多大企业都制定了清晰的规则，即员工的职业生涯由他们自己掌握。但各企业都努力让员工了解影响其职业生涯的主要因素，其中包括员工对市场的了解，还有他们实现企业战略目标的程度。这些企业鼓励员工摆脱企业的束缚，跟上日新月异的客户需求和市场契机的脚步，而这也是动态环境中职业生涯的组成要素。这些企业不断分配大量的资源，进行评估、训练和教育的工作，以帮助员工做好迎接未来的准备。最后，员工会在企业的帮助下规划自己的职业生涯，并在此过程中努力学习新的知识和培养动态能力。
用各种计划为员工提供培训
要采用动态战略，企业的员工就要能在新的模式下工作，也就是一边工作、一边学习。目前在一些企业中采用的“竞争上岗”，即是员工领导能力的最佳锻炼场所。
企业员工要在进行改革计划的同时，练习机会的辨识、方案的筹划、经费的争取、团队的组织，还有和各个领域的专家沟通，从而循序渐进地组织学习团体，采用新的合作方式，将新的创意应用到市场。另外企业的智囊团、流程再造小组等可以让员工有机会在跨领域的小组内工作。今日的工作团队、计划小组、特别问题团队，可以为未来的动态改革提供基本的训练和内在的动力。
结论
在动态的环境中,由于需求的变化、竞争的加剧和技术进步等原因，整个环境的不确定性和复杂程度大大提高，同时变动频率和变动幅度也与日剧增。动态的外界环境随时影响着企业的生存和发展，保持传统观念的企业可能会不知所措、无处着力；而与此相反，采用动态战略的诸多企业却能够在此环境下探索出一条新的成长之路。
动态的环境反映出许多传统的经营观念正在被更加动态的战略思想所取代，同时，动态战略也使企业随着环境的动荡和竞争的加剧，产生不可或缺的竞争活力。而且，动态思想在实践中的应用，将会彻底改变工作的本质，并对整个商业社会造成深远的影响。因此，深入探索动态战略的相关问题对当前竞争理论的研究和企业经营实践都具有重要意义。
本文从动态环境的分析和动态竞争的互动过程、企业竞争地位评估、动态战略的应用，以及动态能力和资源基础等方面探讨了关于动态战略的若干问题，总结出以下几个方面的研究结论。
身处动态环境中的企业应对动态竞争的互动过程和内在本质有深刻的了解，并详察环境，以便认清自身的竞争地位。这样，企业才能识别环境中对其未来发展产生重大影响的趋势和变化，发现新的机遇，迅速应对以相应的策略。本文从企业动态竞争的四个层面着手，对企业的竞争地位进行了完整的评估和分析，该分析是具体竞争战略制定过程的开始。这四个层面的评估分别是：成本与质量评估、时机与专业知识评估、进入障碍评估和资本实力评估。
在动态的竞争环境下，环境复杂程度急剧提高、评价变量日益增加，评价时效性也大为缩短。因此，在这种情况下，企业竞争地位的评估应把握实时性和动态性的原则，建立实时监测系统连续地进行评估，并随时根据自身竞争地位的变化，及时作出相应的战略部署。
在传统的竞争观念中，企业注重保持以往的优势。而采用动态战略的企业除了能迅速应对外界环境的变化外，还应积极主动地进行战略转变，以打破现状的方式从事创造性的破坏，从而瓦解掉竞争对手的优势，并加快自身优势的转移。企业无论是居于领导地位还是从属地位都可以通过制造破坏以取得优势。因此，企业应掌握战略转变的方法和范围并把握转变的节奏。
任何战略的有效实施都要以企业的特定资源和能力为基础。企业执行动态战略所需要的能力包括：创新能力、应变能力、快速行动能力、变革能力、吸收能力、环境分析与预测能力和战略转变能力，所有这些都是企业关键的组织能力。上述能力可以使企业迅速识别环境的变化，敏捷而快速地调动相关的资源，对竞争对手的行动、新的技术发展态势、变化的顾客需求作出反应。这些能力同时也是动态竞争中关键的成功因素，因为它是一种调整现有能力和创造新能力的能力，也是与竞争对手相匹敌的能力。
在动态的环境中，企业必须将执行动态战略的竞争能力融入到组织资源之中；成为能够进行动态竞争的、可以反复使用的动态的组织资源。而且，企业还应将动态战略的观念引入个人、部门、团队和网络的日常行动之中，并根据动态战略的要求妥善设置组织结构，使动态的战略观念根植于组织结构内部。这样，才能在企业内部形成动态的工作团队、同步的运行机制和自发学习的网络，使采用动态战略的企业的组织结构具备动态的基础。
企业只有能够准确抓住外部环境变化的信息，将其转化为员工协力的战略行动才能获得持久的发展。动态竞争需要企业成员具备一系列的动态能力，这些能力将会逐渐成为企业对员工的基本要求。由于采用动态战略的企业是一个以未来为驱动的企业，因此，企业必须将培养未来员工的动态能力作为一项重要性的工作，并将其置于整个企业的发展战略之中。
本文以实用导向为最大目标。首先，企业要认清商业环境的日益动荡和充满变革的趋势绝对不是暂时的,只会愈演愈烈，要及时树立动态的思想观念；其次，企业应积极地运用并执行动态战略；最后企业要注重积累执行这些战略所需的资源与能力。同时，处于动态环境中的各企业也应积极探索，并找出将动态学说应用在自已领域的方法。采用动态战略的企业的道路可能崎岖难行，但过不了多久，它也许会成为企业生存的唯一之路。
鉴于作者水平有限，时间仓促；且由于动态竞争是战略管理学科中的新兴领域，因此，本文只是从某些方面对其中的部分内容作了一般性的研究，而这一领域仍有很多问题值得进一步探讨。例如，不同产业的动态性特征是极不相同的，它们的特点分别是什么？其中是否有规律性？同时，具体到每个企业所面临的动态环境又会千差万别，这些因素对企业的影响程度如何？企业应如何把握这些环境中的动态因素？又应实施何种战略？另外，对企业竞争地位的动态评估如何进行定量的分析？以上这些问题都有待于进一步探索。
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【1】Hugh Courtney, Jane Kirkland and Patrick Viguerie, "Strategy Under Uncertainty", HarvardBusiness Review, November-December 1997, P68
【1】[美] 理查·达凡尼(Richard D'Aveni) 著，许梅芳译，《超强竞争》，远流出版公司（台北），1998年版,P5
【1】参见[美] 理查·达凡尼(Richard D'Aveni) 著，许梅芳译，《超强竞争》，远流出版公司（台北），1998年版,pp5-13
【1】参见[美] 理查·达凡尼(Richard D'Aveni) 著，许梅芳译，《超强竞争》，远流出版公司（台北），1998年版，pp344-343
【1】参见[美] 迈克尔·波特（Michael E. Porter）著，陈小悦译，《竞争优势》，华夏出版社，1997年版，pp69-84
【1】[美] 乔治·达伊著，牛海鹏等译，《市场驱动战略——价值创造过程》，华夏出版社，2000年版，P158
【1】参见[美] 迈克尔·波特（Michael E. Porter）著，陈小悦译，《竞争战略》，华夏出版社，1997年版，pp6-17
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【1】参见Kathleen M. Elsenhardt and Shonal Brown, "Time Pacing: Competing In Markets That Won't Stand Still",
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【1】参见Kathleen M. Elsenhardt and Shonal Brown, "Time Pacing: Competing In Markets That Won't Stand Still",
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【1】David J Teece, Gary Pisano, Amy Shuen, “Dynamic Capabilities and Strategic Management”, Strategic Management
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【1】参见[美] 加里·哈梅尔(Gary Hamel)，C. K. 普拉哈拉德(C. K. Prahalad) 著，王振西译，《竞争大未来》，昆仑出版社，1998年版。pp90-94
【1】参见陈泰明著，“企业竞争力的源泉---灵敏组织”，《能力杂志》（台北），1998，6(508)，P132-P137。
【1】参见[美] Michael , Charles 'Reilly 著，孙连勇，李东贤等译，《创新制胜》，清华大学出版社，1998年版，pp168-173。
【1】参见王迎军著，《战略杠杆》，天津人民出版社，1997年版pp50-57。
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