企 业 绩 效 管 理
二○○六年五月
JAC卡车营销公司
2002年底，美国只有不到10%的企业实施了企业绩效管理，但到2005年会有40%的企业采用这一管理手段。 “一家公司的好坏取决于公司的人才，而人才能量释放多少就要取决于绩效管理了”。
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GE案例
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2004年4月3日，《福布斯》杂志公布了最新一期全球2000家大企业排名，连续数年名列前茅的通用电气公司（GE）又一次进入“三甲”。GE成为业界的常青树，与其实施有效绩效管理（EMP）密不可分。
GE的绩效管理，走过的是一条从“星星之火”到“成功秘笈”的道路，实质上是不断发掘员工潜力，提高员工个人绩效以带动整个组织绩效，实现企业价值增加的过程。80年代末GE提出“群策群力”(work out)的口号，其宗旨是力图为员工提供广阔的空间，给员工探索创造的机会，让他们承担更重要责任，为他们业绩提高和个人发展营造条件；同时配合有效的经常性，制度性的考核评价体系。这其中蕴含着绩效管理思想的“点点星火”。经过二十年的发展，GE已经形成了自己独特的绩效管理系统，并且在这一系统下，实现了组织绩效和员工绩效的双赢。
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●每年年初，公司各部门总经理及员工都要自己制定目标工作计划，确定工作任务和具体工作制度，计划要提请上级主管经理批审并在双方协商的基础上确认。 ●在计划执行过程中，每季度进行一次小结，发现执行中的误区，经理写出评语，提出下一阶段工作改进目标，从而对计划执行有效监控和指导。 ●主管经理基于季度考核结果、年度考核结果、员工表现及客观因素，确定员工在公司各考核指标下所评定的等级，写出评语报告，对评出的杰出人物还要附上其贡献和成果报告，并提出对他们的使用建议和方向。对等级差的职员也要附有专门报告和使用建议。 ●职员的评价报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理批准。中层以上报告和使用要由上一级人事部门经理和总裁批准。 ● 根据职员的考核结果确定是否提高工资、晋升职务，发放奖金；并根据职员个人职业生涯计划与企业战略的结合点，给予优秀职员培训机会。 ● 年底作总体性考核，先由本人填写总结表，按公司统一考核标准，衡量自己一年来工作完成情况，得出自己的考核等级数，交主管经理评审。
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GE为许多渴望实施绩效管理的企业提供了一个成功样板。
从企业绩效管理的角度看，绩效管理的成功首先必须营造一个有利的文化和环境氛围，其次要形成通畅的绩效管理流程。
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营造“以人为本”的企业文化。
在GE，让员工自己制定计划，自我评估都是“以人为本”的表现，在这样的氛围下，企业管理者能真正地尊重员工，真诚地接受员工建议。其产生的直接效益就是员工能真正地认识到个人职业生涯计划的实现，依托于组织的发展，员工才能真诚地参与到组织的建设中来。这种以人为本的组织文化，为员工个人目标和组织目标的趋同提供了环境基础，使得员工和组织之间的互动有效地推进企业发展。
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不断增添沟通“润滑剂”
组织内部的沟通是实现员工参与，提高参与的效果的渠道。有效的沟通可以消除管理中的阻力，以及由于信息不对称所造成的误解和抵制。同时，沟通可以达到资源的共享，优势互补的功效。沟通贯穿绩效管理的全过程，不仅包括绩效计划、评估标准制定时的沟通，也包括工作实施后评估结果的共识等（如图所示）。
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高效绩效管理流程
绩效管理的实质是在组织战略框架下，从员工个人计划制定开始，在实施过程中，通过管理者的监督与指导，采取有效的绩效改进措施，使得员工业绩提高，发挥创造力；建立科学的考核标准，对员工的日常表现及工作结果进行考评，并将评价结果与员工沟通，取得认同之后实施激励与培训计划，使员工带着高昂的工作热情进入下一个绩效管理周期。
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绩效管理的IT实现 基于价值和经济附加值(EVA)的绩效管理模式，和基于平衡记分卡（BSC）的企业绩效管理EPM，正在被众多IT厂商利用，成为新一代管理软件的核心级产品。正如日经BP新闻社的报道所称：“企业绩效管理（EPM）将成为企业级软件的‘杀手级应用’，给各家软件厂商带来的生意空间巨大”。而据预测，2002年底，美国只有不到10%的企业实施了企业绩效管理，但是到2005年，会有40%的企业采用这一系统。 从IT实现的角度看，EPM融合了业务流程、信息和IT资源，调节客户的核心资产——员工、信息、技术和流程。借助它，企业能够从整体的角度，实时地、智能化地掌握业务进度和IT系统性能，从而更快速获得业务信息，更快速地响应市场趋势和竞争威胁，提高运营的效率和综合业绩。
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JAC案例
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阿基米德名言：给我一个支点，我就能撬动整个地球。
事业
人力资源管理
人力资源管理
事业
绩效管理
什么是杠杆？
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一、绩效管理体系的演变
二、运行中存在的问题
三、JAC绩效管理制度
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绩效考核
一、绩效管理体系的演变
绩效评估
绩效管理
寻找末位
客观评价
提升绩效
事后考绩
全过程管理
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这个演化是我们在观念上、认识上的变革，从简单的把绩效考核理解为就是“末位淘汰制”，到认为绩效评估是为各项人事管理提供一个客观而公平的标准，使员工通过评估产生一种“见贤思齐，见不贤而内省”的心理效应，再到今天认为绩效管理不是简单的任务管理，它更是强调沟通、辅导及员工能力的提高，不仅强调结果导向，且重视达成目标的过程。
一、绩效管理体系的演变
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二、运行中存在的问题
体系演变的原因来自于制度运行的过程中发现了存在着问题，并迫切需要解决。
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考核
大棒
被动、被控制型
员工抵触
存在的问题
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1、评价标准难以确定；
2、重视结果，忽视过程，评估的信息来源不全面；
3、重管理，轻员工参与，员工的认同度不高；
4、评估的结果缺乏有效的反馈应用、导致评估形式化。
存在的问题
绩效评估
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三、JAC绩效管理制度
目的：
1、强化方针管理体系建设，实现过程控制与目标达成的良好结合；
2、强化公司沟通交流体系建设，齐心协力开展各项工作；
3、强化上级对下级的指导作用，形成互动式的工作伙伴关系；
4、在公司中形成科学的管理流程，形成积极、动态成长的推动力，从而实现团队、员工绩效持续提升，增强企业的核心竞争力。
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原则：
1、公司的目标自上而下系统分解为部门的目标和团队以及个人的目标，确保部门、团队和个人目标的实现支撑着公司目标的实现。
2、不同层面人员的衡量指标需要体现个性化。
3、绩效管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而是每一位经理的工作。
4、绩效管理必须与薪酬激励体系和员工成长体系明确 联系起来。
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计划制定（讨论）
指标和标准确认
任务确认
权重确认 P
（形成目标责任书）
反馈与改进
绩效面谈
改进策略 A
计划调整
考核（年中、年终）
目标调整确认
绩效评估 C
绩效审定
实施与管理
任务执行、记录、
反馈、辅导、总结改正 D
绩效管理的
PDCA循环
结果使用
薪酬奖金
职务调整
培训、教育
。。。。。。。。。
经营
目标
用加法不用减法
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⑴年度目标
各事业部、中心和管理平台的年度方针方策和年度KPI指标，即为其负责人的年度工作目标，余下各级员工年度工作目标的制定，按分级分解的原则，由上级、下级之间就工作目标进行讨论，达成共识，最终形成各级员工的年度工作目标责任书。
⑵月度的工作目标
考虑到工作的特点，各单位干部及技术、管理岗位的员工在年度工作目标的基础上，进行按月分解，与直属上级确定月度工作目标责任书，作为月度工作指导和评估依据之一。
⑶工作目标的调整
在工作目标执行过程中，如出现重大目标调整，员工须重新签订工作目标责任书。
工作目标
P
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⑴工作目标的执行
各层次员工依据公司各项制度、标准和流程、岗位职责，本着对直属领导负责的原则，执行各阶段的工作目标责任书。
⑵沟通指导
各级领导要关注员工工作目标的达成情况，及时纠偏、帮助改进，为其达成工作目标提供支持，并做好信息收集；
实施与指导
D
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⑴月度评估
a、月度评估范围：月度绩效评估适用于业务主管以下员工。 b、月度评估的目的：主要是考察员工年度目标的进度，并根据实际情况调整年度绩效目标。
c、月度评估采取一级评估一级的方式，员工直属上级负责所属员工的月度评估，每月按本部门评估标准对所属员工当月绩效进行逐项评价。
绩效评估
C
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⑵年中评估
a适应范围：年中评估适用于公司业务主管及以上的干部岗位。
b评估方式：采取书面述职的方式。各级干部按分级管理的原则向直属上级提交年中述职报告。
c述职内容：所分管的年度KPI进展情况、重点工作的完成情况。
绩效评估
C
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⑶年度评估
a 基本员工
基本员工月度绩效评估结果是年度绩效评估的主要依据，其他要求按各单位下发的员工绩效管理实施细则的内容来执行。
b 干部
干部的年度绩效评估内容含：单位的年度业绩、直属上级评价和民主评议结果。
绩效评估
C
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⑴绩效面谈
绩效评估结束之后，直属上级要针对评估中的问题及时有效地与直属下级进行绩效面谈，通过反馈，让其了解上级对其的评价和期望，并引导制定下一年/月的绩效目标。
⑵绩效反馈
绩效评估结束后，上级要协助填写下属的绩效反馈表，并认真分析绩效评估结果产生的原因，向公司提出自己的建议。
绩效反馈及结果运用
A
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⑶绩效改善计划
针对员工的绩效评估结果，上级领导要认真分析其绩效存在的问题，有的放矢地进行激励和辅导，帮助员工实现绩效改进，从而提高员工的绩效。员工要认真分析自身存在的问题产生的原因并积极探索改进的方法。
⑷结果运用
评估结果与员工薪酬、个人成长、竞聘资格、培训选拔、劳动合同的续签、终止等方面相关联；在薪酬方面的应用：工资与能力挂钩、绩效与奖金挂钩。
绩效反馈及结果运用
A
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绩效有三个层次（如图所示），包括整体绩效管理、部门绩效管理、员工绩效管理三个层次。员工绩效是根基，所以绩效管理的关键点在于员工绩效管理。其思想精髓就是以人为本，让员工充分参与组织的管理过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时，实现员工个人价值和职业生涯计划。员工绩效管理不仅是对员工行为结果的管理，更强调对员工行为过程的监控。因此在实施绩效管理过程中要避免一叶障目，认为绩效管理就是对员工工作结果的绩效考评。
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绩效运行观点沟通
绩效管理的意义
-----绩效管理是公司战略落地的载体，只有通过自上而下的分解，并通过有效实施，战略才能实现，考评是保证。认知不足会直接导致执行不力。
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绩效运行观点沟通
绩效沟通环节的重要性
----绩效沟通是绩效管理工作“增值”的环节，只有通过有效的沟通才能解决绩效低迷的“死节”。以伙伴者关系出现是解决“考评”对立的关键所在，达成共识、帮助提升。沟通不畅影响执行的顺畅，沟通技巧、艺术性显得很重要。
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绩效运行观点沟通
要达成“以绩效论英雄”的认知心态
----- 企业经营的核心任务是创造价值，为公司、为社会做贡献，员工的核心价值就是实现最高的绩效来体现自我价值。
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绩效运行观点沟通
绩效末位的概念认识
----末位是绩效的概念、是比较的概念、是组织需求的概念，不是对员工全面否定的概念。
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绩效运行观点沟通
考评是在制造内部矛盾吗？
------刚开始实施绩效考核时，会遇到许多矛盾和冲突，会使管理者产生这种错觉。但细想一下，其实这些问题一直潜藏在企业内部，只是没有暴露出来而已。一个企业看似风平浪静，但问题会越积越厚，如同温水中的青蛙，在不知不觉中死去。
------考评不是制造问题，而是暴露许多问题，而问题的暴露也会使决策层找到管理的方向，需要我们管理者用细腻的管理方法、管理技巧和责任心去对待问题、去解决问题。
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绩效运行观点沟通
人本管理和绩效管理冲突吗？
-----人本管理的体系由组织体系、制度体系、企业文化体系三方面组成。组织体系是基础，制度体系是支柱，由此可靠地支撑起企业文化的体系。
-----人本管理必须基于绩效而做，围绕绩效而展开、发展和完善。如果员工的绩效水平得不到公平公正的衡量，绩效能力得不到实际的提高，人本管理根本就是一句空话。
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没有完美的方法
只有有效的执行
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