精益企业的概述
目的了解生产管理的历史和丰田生产系统掌握精益生产的五个原则了解我们在流程中的七种浪费学习发现浪费的根源了解增值和非增值活动制造型企业面临的现实问题
什么是精益？什么是精益企业？
精益生产精益生产体系：持续地关注企业的所有资源，为客户创造最大的价值；通过消除所有流程中的浪费、降低周期时间以满足市场的需求
对精益的误解这是工厂的事情5S是清理你的桌子在这里不起作用我们的流程比较特殊我们已经试过了精益就是零库存精益就是单件流
制造业的发展历程手工生产时代•根据客户要求生产•单件生产…每件产品各不相同•质量有波动•库存较小•成本高…仅为富有的人生产大规模生产时代•可互换部件－Whitney精益生产时代•劳动分工－Taylor•超越工厂范围•组装线－Ford•多样性高•多样性低－Ford•小批量•劳资冲突•高质量•全员参与16001900192519501975 2000
大规模生产的思维方式目标：规模效应最大化原料储存焊接收货仓库储存发货仓库冲压组装返修发货总体流程时间：数分钟；实际交付周期：数周同时适用于各大小流程
精益生产思维方式目标：消除浪费和“大规模定制”拉动拉动拉动总体流程时间：数分钟实际交付时间：数小时（一两）天符合每个流程和所有流程的组合原料冲印焊接组装储存&发运客户
思维变化过程自动化标准成本估算型号多样化S. Toyoda 丰田可互换部件Eli Whitney准时化生产批量K. ToyodaAlfred Sloan组装线大规模生产消除浪费Henry Ford 丰田生产系统T. Ohno系统同步超市系统时间和移动劳动分工质量F. Taylor 泰勒E. Deming,雇员合作. JuranP. Drucker
精益生产系统要点在满足客户对质量和交货预期的同时，精益生产系统使经营过程盈利速度是竞争力最好的指标质量第一节拍－流动－拉动－持续改善系统包括：1. 持续改善2. 目标一致和贯彻执行3. 一套不允许讨价还价的操作参数4. 关注对人力和流程的期望的表现5. 确定“正常”条件：混乱不是正常来源：丰田生产系统的DNA编码作者：H. Kent Bowen，哈佛商业周刊正常或非正常，必须一目了然。
精益系统精益系统的核心是为客户创造价值。浪费被视为价值创造中的障碍。因此，每个流程、每个人都在寻找改进（减少浪费）的机会。每个流程也与价值链上的下一个流程一起被通盘思考。精益的措施不是对过程的永久的定义，只是针对浪费的对策。因此，这些方法只是暂时的，只在寻找到更好的方法前存在。仿效这些对策不能使我们转型到精益系统，但仿效这部分系统可以减少潜在浪费。
精益系统系统造就了一个科学的团队。根据规范（确定的目前状态）测试改进方法。如果这个想法有益，新的方法就成为规范。系统鼓励/激励员工参与改进实验－一个学习型组织
精益的理想通过在系统的每个层面使用科学的方法，确保员工清楚对他们正在有计划地实施的变化应该有何期待。除此之外，每个人都有具体的和一致的目标；即对理想生产系统的共识。这个愿景促使人们在通常足以满足其客户需求之外不断改进。
精益生产的愿景一个理想的人、团队或机器的产出是：–无缺陷–可以按要求交货–可以根据需求获得供应–可以立即交付–可以不浪费任何原料、人工、能源或其他资源（例如与金钱相关的库存）进行生产–每个员工都在身心健康、非常职业化的环境中工作
精益标准化工作标准化工作：包括节拍时间、工作要素的顺序和标准在制备库存团队领导制定标准化工作（将目标部署给工作团队）每个人不断改进标准，关注¾更容易发现问题¾立即纠正问题在生产各过程中实施强化增加供给（从原材料到最终产品)后一个流程是前一个流程的客户前一个流程称为后一个流程的“超市”或定点供应商（从成品到原料）
精益标准化工作概念的建立经理不告诉主管和工人如何工作。相反，他们使用教育和学习的方法，让人们通过解决问题找出规律–你们怎样做这项工作–你们怎么知道你们做得是对的？–你们怎么知道结果不存在缺陷？–如果发生问题，你们怎么办？领导必须能够也愿意这样工作
了解流程－精益生产产品的活动：从物质的角度看，流程中物质发生了什么变化？哪些目标实际上是增值的？周期有多长？周期的百分之几包含增值活动？人员的活动：从人员的角度看，（整个工作时间中）有百分之几的努力是增值的？人员何时导致了流程和产品的变异（质量、交付时间等）？流程的灵活性：从从事一类工作或项目“切换”到另一类工作所需要的时间？“切换”的频率应该多长？在组合项目、产品和产量的流程中员工和流程的能力如何？
对增值的关注分析橄榄球比赛，作为确定流程中增值内容的例子：比赛耗时＝180分钟规定时间＝60分钟增值时间＝140球x 10 秒/球增值内容＝23分钟流程中的增值比例＝12％现在从“物质”通过流程的角度来思考–物质在通过流程步骤中是否有中断？–流程在增值与总交付时间进行比较是否有效？非增值步骤降低了速度和流程效率。
精益生产的原则1. 从客户角度阐述价值2. 找出价值流并消除浪费3. 根据客户的要求创造价值流4. 全员参于并充分授权5. 不断改进，追求完美
原则一从客户角度阐述价值思考重点：流程的客户是谁？–外部客户–内部客户–流程的下一步流程为客户改变了什么信息或原料？客户看重的是什么？
原则二找出价值流并消除浪费思考重点：增值和非增值意味着什么价值流是什么，如何描绘价值流如何定义浪费
什么是“增值”对客户很重要改变了信息或原料一次做对典型的非增值与增值比率：1%99% NVA 非增值VA增值
产品的活动从通过流程的物体的角度开始思考流程。产品经过4个活动一般水平世界级水平10%<2%1.运输70-80%<18%2.存储3.检验5-10%01-5%>80%4.处理第1、2、3项是浪费；第4项是增值当产品停滞时，就产生了浪费为什么流程无法流动？那就是浪费的根源！
7种浪费浪费举例供应商提供的部件错误有缺陷的产品不完整的信息低产出率，花110的精力生产100过度生产生产多于需求库存投资在闲置’多余库存每个复印机旁都有纸30％的时寻找部件、工具过多的移动纸张未放在复印机旁多余的手工劳动过多的处理职能部门签字布局不合理运输流程交汇点投资等待下一个“事件”等候批量，签字流程
浪费的根源•职能组织结构•布局（距离）•过度控制•过长的切换时间•没有后援/交叉培训•过程能力弱•工作量不平衡•设备维护差•没有决策原则•工作方法差•没有可视化控制•缺少培训•工作场所缺乏有效组织•缺乏符合性•供应商质量•管理技能低下•零部件供应质量不一致•计划安排低效•绩效测量方法不一致浪费常常就在我们眼前，但我们却视而不见. 我们必须学习系统化地从通过流程的“产品”的角度观察和思考
寻找浪费Assemblytasceule)(生产计划.Supplierupplierschedule/MonthlyPOWeeklySForgings & Finish(MRP)XXX(Average Mar~Dec)Demand Rate: .O2582 / 30Day = 86X 94 =8090 PylhtnoM/eludehTaktTime== Time: 76 daysuSylkeeW50% demandSupplierForgingsProductionXXXSupplier LeadDailySupervisorBroachingSupplier15%time reductionSubcontractfinished linkStorageJieMeiSNTLead Time: 44 daysWeekly50% demand17 -20 %Weekly900 -1000 pcs/dayWeeklyFGI29865067%IRM IIIMachiningDrillBroachingInductionTemper换型4 machine1 machine1 machine1 line2 line1600816000952003072900 PCSReceiving# of oper= 8# of ope# of oper= 24r= 2# of oper= 4# of oper= 4(TP=)(TP=30sCT = m (TP=18s))CT = 90 m(TP=)CT = %CT=2mRM StorageCT = 6m(TP=)VA = =m 2mVA = VA = 90mVA = 6 m工艺改进库存太大C/O =换型时间长C/O = 4hC/O =C/O = 30 m 3H 1hC/O=库存太大设备损坏Avail=1440m/3/7d/wkAAvail =900m/2/5d/wkAvail = 1350m/3/7dAvail = 1350m/3/7d/wk/wkvail =900m/2/5d/wkUptime =Uptime = %Uptime = 98% 100%Uptime = 100%Uptime = 99%Cap 382pc/hActual Cap 382pc/hActual Cap 178pc/hActual Actual Cap 77pc/HActual Cap 162pc/hWaiting forWaiting forWaiting forWaiting forprosessingWaiting forWaWaiting formoviting forWaiting foringprosessingOEE = %movingOEE = %OEE = %movingOEE = %OEE = %movingprosessingprosessing45009401592197161878077590 m()6 m( S) m(thp()ut30sec)(TP18S) daydayTVAT = Inventory time = days ( RM and daysFGIstorage time)= minTCT=10022 minMCE = 10022=%klyWeeMO.
“精益”与“传统”的比较“传统”的思维“精益”的思维“增值性”活动“非增值性”活动制造物料搬运装配等待计划返工采购不良管理换型设计无谓动作
减少浪费，效果显著非增值性生产活动增值性生产活动1%改进以前原制造周期99%5%传统的改进95%小幅改进10%精益，减少浪费90%大幅度改进时间
原则三根据客户的要求创造价值流思考重点:什么是“流动”?–产品一旦进入流程就不再停留–流程不因其他工作而中断–阻碍流程的是异常情况，积极应对异常情况什么是“拉动”？–“产品”在适当的能力存在以前不能进入流程–在了解到有需求之前，“产品”不进入下一个流程步骤
关键概念：瓶颈理论每一个系统都至少有一个瓶颈瓶颈限制了整个系统的生产能力应根据瓶颈的能力决定批量或批次大小平衡流动性，而非生产能力在瓶颈上浪费的一个小时就是浪费了整个系统一个小时在非瓶颈上节省一个小时是没有太大的意义的。
原则四全员参于并充分授权思考重点：流程中的员工通常有最好的改进想法。流程知识在改进中非常重要。员工参与改进可提高对改进的认可程度员工参与改进可保持改进成果标准化的工作流程应由流程中的员工设计。员工要不断地改进流程中的标准。
原则五不断改进，追求完美目标是创建一个价值体系，使每个员工的能力最大化，在努力了解和减少每个流程中的变异根源和影响的同时，为客户创造价值。
现实问题很多制造型企业面临如下问题–制造周期长–市场需求波动大–延误、丢失订单–库存过多–产能过剩或产能不足–报废与返工、客户抱怨–成本高、利润低–销售不力–研发周期长–安全隐患
制造周期长，延误订单生产计划我想这些是客户需要的预测时间安排预测MRP现在没有。不过8周内可以交货制造订单没问题！
制造周期长，延误订单生产计划现在没有，但可以满足您的要求。订单订单订单MRP这是我4周内真正需要的现在没有，不过8周内可以交货。制造订单这不是原来的计划。我没有原料。8周太长了，请快一点！
制造周期长，延误订单生产计划对不起…下次我会努力。订单订单订单你要付加急费MRP你迟到了！制造订单请快一点！我不能耽误订单！我们需要加班！
价值流程图--寻找浪费Assemblytasceule)(生产计划Supplierpplierschedule/ & Finish(MRP)XXX(Average Mar~Dec)Demand Rate: .O2582 / 30Day = 86X 94 =8090 PylhtnoM/eludehTaktTime== Time: 76 daysuSylkeeW50% demandSupplierForgingsProductionXXXSupplier LeadDailySupervisorBroachingSupplier15%time reductionSubcontractfinished linkStorageJieMeiSNTLead Time: 44 daysWeekly50% demand17 -20 %Weekly900 -1000 pcs/dayWeeklyFGI29865067%IRM IIIMachiningDrillBroachingInductionTemper换型4 machine1 machine1 machine1 line2 line1600816000952003072900 PCSReceiving# of oper= 8# of oper= 2# of oper= 24# of oper= 4# of oper= 4(TP=)(TP=30sCT = m (TP=18s))CT = 90 mCT = =2m(TP=)33%RM StorageCT = 6m(TP=)VA = = 2mVA = mVA = 90mVA = 6 m工艺改进库存太大C/O =换型时间长C/O = 4hC/O =C/O = 30 m 3H 1hC/O=库存太大设备损坏Avail=1440m/3/7d/wkAAvail =900m/2/5d/wkAvail = 1350m/3/7d/wkAvail = 1350m/3/7d/wkvail =900m/2/5d/wkUptime =Uptime = %Uptime = 98% 100%Uptime = 100%Uptime = 99%382pc/hActual Cap 382pc/hActual Cap 178pc/hActual Cap Actual Cap 77pc/HActual Cap 162pc/hWaiting forWaiting forWaiting forWaiting forprosessingWaiting forWaWaiting formoviting forWaiting foringprosessingOEE = %movingOEE = %OEE = %movingOEE = %OEE = %movingprosessingprosessing45009401592197161878077590 m()6 m( S) m(thput()30sec)(TP18S) daydayTVAT = Inventory time = days ( RM and daysFGIstorage time)= minTCT=10022 minMCE = 10022=%yWeeklMO.
原材料换型时间不良品等待设备损坏
原材料换型时间不良品等待设备损坏
原材料换型时间不良品等待设备损坏
变推动为拉动4周交货，没问题要求的反应时间要求的反应时间总提前期供应链开始发货提前期8周太长，我不能满足要求着眼于提前期的流程
4周，没问题变推动为拉动总提前期8周！除非….如果将材料预留在供应链着眼于反应时间的流程.的断点处，即可以满足要求超级市场= 预留的小批量材料4 周的反应能力= 4 周的客户要求反应时间
4周，没问题变推动为拉动供应商如何才能知道我需要什么并制造什么呢？4 周的反应能力= 4 周的客户要求反应时间
4周，没问题变推动为拉动发送一个信号给供应商来安排生产。超级市场的规模，取决于供应商的反应能力4 周的反应能力= 4 周的客户要求反应时间
产品稳定供应谢谢！！你很准时接收订单信号看板:需要更多s订单制造订单从超级市场拉动FIFO 流动供应链断点是生产流程中唯一需要计划的地方持续的流动没问题……如果您需要的话，这次我们可以完成4 周的反应能力= 4 周的客户要求反应时间
准备工作销售预测的作用销售&运作计划接收订单预测信号看板需求s需要制造的从超级市场拉动先进先出供应链断点是生产流程中唯一需要计划的地方持续的流动4 周的反应能力= 4 周的客户要求反应时间
“精益”带给我们什么库存降低10-50% 减少占地10-50%增加周转次数30-100%产能提高12-50%提前期减少30-70%制造周期时间降低15-40%
精益生产系统防错设计节拍( Poka-Yoke)连续流动根本原因分析有效地利用:从而：自准•人•改进工程能力动时•设备•降低偏差•材料•管理异常现象化化可视控制拉动系统•空间自律5-S TPM 生产平衡可视化管理稳定性节拍时间/ 周期时间, 库存标准作业, 工程能力Spaghetti 图, 时间测量标准化
