战略管理Graphic source: cover of “Int’l Mktg& Export Mgmt”3e by Albaum, Strandskov, & Duerr; ©1998 Addison Wesley Longman
第三章外部环境：机遇和威胁宏观环境分析行业分析竞争者分析
外部环境分析—机会和威胁分析的三个主要方面或层次宏观环境–政治、经济、社会、技术行业环境–五种竞争力量主要竞争者–战略组分析外部环境的四个步骤扫描–获得早期信号监视–观察趋向预测–期望的结果评价–变化和趋向对战略的影响
1. 宏观环境分析——PEST政治环境国际政治格局与国际关系，政府产业政策与管制，法律体系，社会安定等Political经济环境国际大市场，国际化组织政策，国民经Economical济发展，财政、货币、税收政策等人口，环境，社会习俗，消费习惯与购买社会环境力，社会价值观与道德体系，移民政策等Social技术发展趋势，技术发展对社会和市场的技术环境影响，如当今互联网技术，生物技术的影Technical响等
大陆板块人口Continent / Region% Increase19982050亚洲 非洲Africa749 拉美rica504 m809 Ame欧洲Europe628 m729 北美North America305 m392 大洋洲Oceania30 m46
互联网的发展机遇和挑战z缩短产品生命周期z增加供应速度z创造新的产品和服务z打破区域限制z规模经济z改变进入模式z重新定义关系¾行业、供应商、分销商、顾客、竞争者等
2. 行业环境分析行业是指一个企业群体，这个群体的成员由于其产品在很大程度上的可替代性而处于一种彼此紧密联系的状态，并且由于产品可替代性的差异而与其它企业群体相区别。行业生命周期行业竞争结构五种竞争力量
(1)行业生命周期产量时间投入期成长期成熟期衰退期
新兴行业(Embryonic Industries)特点：缓慢增长(slow growth)价格高昂(high price)技术壁垒(technology of know-how as barrier to entry)策略教育顾客(educate customers)开拓渠道(open up distribution channels)完善设计(perfect product design)
新兴行业（Emerging Industry）先动优势技术领先（技术扩散慢）抢先占有战略价值资产创造顾客转换成本先动劣势不确定性技术扩散
成长行业(Growth Industries)特点：需求快速增长(Rapid growth of demand)价格回落(Falling price due to experience and scale economies)技术壁垒逐步消失(Diminishing technological barrier to entry)策略扩大规模(Expand operations)较低的竞争(Low competition)
成熟行业(Mature Industries)特点：市场饱和, 替代品出现(Saturated market and replacement demand)增长缓慢(Little growth)进入壁垒增加(Increasing barriers to entry)竞争与降价(Competition of market share develops, driving down prices, leading to price war)策略降低成本, 品牌忠诚(Cost minimization and brand loyalty)并购形成寡头(Consolidated and become oligopolies)
衰退行业（Decline Industry）特点需求减少生产、分销能力过剩竞争加剧策略通过市场动荡建立市场领先地位创造市场小生态收获剥离
(2)行业的基本经济结构完全竞争（Perfect competition）垄断竞争（Monopolistic competition）寡头垄断（Oligopoly）完全垄断（Monopoly）
(3)行业环境分析——五种竞争力量模型新进入者的威胁供应商的行业现有竞购买者的议价能力争者的竞争议价能力替代品的威胁
Michael Porter思想的起源z产业经济学+ 管理学z产业经济学的关键模型行为行业结构企业绩效（战略）z产业经济学的关键概念行业力量引导了企业的行为（战略），并由此决定企业绩效
Michael Porter的主要著作BOOKS and “ARTICLES”featuring key conceptintroductions•1979 -“How Competitive Forces Shape Strategy”Harvard Business Review (HBR) Five Forces, Value Chain•1980 -Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors•1981 -“The Contribution of Industrial Organization to Strategic Management”Academy of Management Review •1985 -Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance Generic Strategies (Cost Leadership, Differentiation, Focus)•1987 -“From Competitive Advantage to Corporate Strategy”HBR•1990 -The Competitive Advantage of Nations CAN Diamond, Clusters•1995 -“The Competitive Advantage of the Inner City”HBR•1996 -“What is Strategy?”HBR•1998 -On Competition (collection of mostly prior articles)
新进入者的威胁进入壁垒规模经济销售渠道产品差异成本劣势资本需求政府政策转换成本可能的报复
供应商的议价能力供应商可能获得议价能力：少数供应商控制供应市场供应商通过以下手段供应的产品较少有替代产品获得力量：对于供应商而言不是重要的客户威胁提高价格或降低质量对于购买者而言，供应商的产品是重要的输入如果生产者无法应对供应商的产品具有差异性成本提高，则议价能力强的供应商可榨干供应商的产品具有较高的转行业利润换成本供应商具有向前一体化的能力
购买者的议价能力购买者集团可通过以下手段获得议价能力购买者通过以下手购买者相对于销售者的销量较强大段获得力量：购买量相对于销量较大产品同质性压价购买者的转换成本较小购买者的行业利润较低要求更高的质量购买者具有向后一体化的能力周旋于数家企业产品对于质量不重要购买者具有完备的信息
替代品的威胁例子：评价替代产品的关键电子安全系统取代门卫电子邮件或传真取相对于本行业产品而言，在性价比上代普通邮件系统有所改进的产品鸡肉取代牛肉、猪肉、羊肉等化学纤维取代羊毛等具有相同功能的产品会限制企业的销售或定价行为
现有竞争者的竞争强度1/2激烈的竞争常表现为以下几种途径：价格战广告战提高对消费者的承诺或改善服务引入新产品
现有竞争者的竞争强度2/2退出壁垒（exit barriers)经济、战略和感情因素，导致企业在未来获利堪忧时仍留在行业内。包括：专用性资产退出的固定成本(如劳动合同)战略相关性感情障碍政府和社会限制
进入壁垒和退出壁垒对行业利润的影响退出壁垒低高稳定的风险的低低回报低回报进入壁垒稳定的风险的高高回报高回报
中国航空运输业的行业环境分析潜在的进入者：一些外国实力雄厚的航空公司，在WTO允许的条件下，以各种方式进入，并且来势凶猛，不容忽视供应者的议购买者的议现有竞争者：国航、南航、东价能力：机价能力：货航市场分额约80%，其他地方场、航材、运物主和乘性的航空公司约占20%航油、维修客等替代者的威胁：铁路、公路、水运，分流了很多的货运和客运的份额
竞争者分析1/3未来目标我们的目标和竞争者相比如何？竞争的驱动因素是什么？未来的重点在何处？对风险的态度如何？当前战略当前的竞争形式如何？我们当前如何竞争？竞争结构在发生怎样的变化？当前的竞争对竞争结构的变化是否有帮助？
竞争者分析2/3假设我们是否认为未来的环境反复无常？竞争者对于行业和自己竞争者对行业和自己的基本的基本看法是什么？假设是什么？我们是否假设竞争环境是稳定的？能力竞争者的能力如何？竞争者的优势和劣势是什么？我们的能力与竞争者相比如何？
竞争者分析3/3回应未来目标1.针对竞争者的行动采我们的目标和竞争者相比如何？取措施抑制其竞争当前战略未来的重点在何处？2.发现我们具有竞争优我们当前如何竞争？势的领域加以发展对风险的态度如何？3.通过形成竞争优势来当前的竞争对竞争结构假设的变化是否有帮助？改变竞争关系我们是否认为未来的环境反复无常？应该如何改变？能力我们的竞争者对行业和自己的基本假设是什么竞争者的优势和劣势是我们是否假设竞争环境什么？是稳定的？我们的能力与竞争者相比如何？应该如何改变？
3. 战略组分析Strategic Groups在相同的行业的企业可以划分为不同的战略组每个战略组所实施的战略各不相同在相同战略组内的企业实施相同的或相近的战略竞争发生在战略组之间和内部战略组内部的竞争强度远大于组间的竞争因此行业的竞争取决于战略组的特性–结构–战略的相同或差异性
战略组高专利组Merck价格PfizerEli Lilly普通组Marion LabCater WallaceICN低高开发费支出
4. 外部环境分析的其它方法外部因素评价矩阵市场机会研究
（1）外部因素评价矩阵（EFE）项目权重机会评分加权得分机会经济稳定增长护肤保健需求增加中等档次产品缺乏行业进入壁垒低原材料供应充足外部竞争者报复可能性低威胁消费者偏好不稳定外部竞争者数量众多专用性资产投资专业营销队伍缺乏技术发展速度快总计注：4—主要机会；3—一般机会；2—一般威胁；1—主要威胁
Industry Analysis (EFE)总分的含义总分 ：组织可以有效地应对威胁及其劣势总分 ：组织无法有效地应对威胁及其劣势总分 ：达到行业平均水平
（2）化妆品市场机会分析高未品牌形象被开发Pond’s的市场低高低价格
第四章内部环境：资源、能力和核心能力
组织应做什么？第三章外部环境五种力量分析保持组织竞争优势第四章内部环境资源、能力及核心能力组织能做什么？
竞争优势从核心能力内部分析基本逻辑中获得收益战略竞争力获得高于平均的回报识别和运用核心能力核心能力竞争优势的源泉能力持续优势资源的组合价值链分析的条件资源Q价值优异Q外包V有形Q稀有V无形Q难以模仿Q难以替代
内部环境分析的关键问题关于资源、能力及核心能力的管理决策具有以下特点：不确定性复杂性矛盾与冲突性
组织有什么？资源组织必须处理的是其资产，包括人和品牌价值有形资源H财务资源H物质资源资源代表组织的输入，如H人力资源资金、设备、员工技术、H组织资源品牌、管理者等无形资源H技术H创新H声誉
组织能做什么？.能力组织能力代表组织综合各种资源和个体能力实现其所期望的目标的能力能力随时间而逐步发展，它是组织各种资源复杂的相互作用的结果。组织中的有形资源和无形资源通过其开发、转换、交流和在组织成员之间的信息和知识共享，形成了组织的能力。通过对能力的独特组合，可形成组织的核心能力。核心能力具有战略价值，对于形成组织的竞争优势至关重要。
组织擅长做什么？核心能力了解组织的独特能力对提供顾客价值至关重要。Leonard-Barton, Bowen, Clark, Holloway & Wheelwright麦肯锡公司（McKinsey & Co.)建议识别三到四个核心能力用以形成组织战略行动计划。
内部环境分析的关键问题我们如何将一系列资源、能力及核心能力整合以创造顾客价值And...我们的核心能力是否具有持续性？存在核心能力的替代物吗？我们的核心能力是否易于模仿？
组织有什么？资源资源代表组织的输入，有形资源如资金、设备、员工、H财务资源H物质资源技术、品牌等。资源是H人力资源组织制定和实施战略的H组织资源基础无形资源创新地获取资源H技术科学地配置资源H创新H声誉有效地使用资源
组织能做什么？能力组织能力是指组织综合各种资源和个体能力实现其所期望的目标的能力。能力随时间而逐步发展能力是组织各种资源复杂的相互作用的结果组织通过对其资源的开发、转换、配置、使用而不断发展能力组织成员之间的信息交流和知识共享，对形成组织的能力至关重要通过对能力的独特组合，可形成组织的核心能力。
核心能力组织擅长做什么？核心能力是组织所独有的。它对于组织创造价值，获取竞争优势至关重要。由于其形成的历史条件，社会复杂性和原因的模糊性，一般难以模仿、难以替代麦肯锡公司（McKinsey & Co.)建议识别三到四个核心能力用以形成组织战略行动计划。
必须具有以下特性：核心能力必须能够为组织把握机遇，为顾客创造价值优异价值，或抵御环境中的威胁现有的或潜在的竞争者没有或很少能拥稀有性有由于独特的历史条件、原因的模糊性和社难以模仿会复杂性，其它组织难以开发或获得难以替代没有战略等价物，如独特知识和关系等
能力特性组合与持续竞争优势难以模仿难以替代竞争结果业绩价值优异稀有低于竞争否否否否平均劣势水平势均平均是/否是否否力敌水平暂时平均/是/否竞争是是否高于优势平均持续高于是是是是竞争平均优势水平
为何核心能力难以模仿？独特的历史条件An unusual evolutionary pattern of growth may contribute to the development of competencies in a manner that is unique to those particular circumstancesFor example:Disney created Mickey Mouse at a timewhen animated motion pictures were new原因模糊性This occurs when competitors are unable to detect how a firm uses its competencies as a foundation for competitive advantage社会复杂性Occurs when the firm’s capabilities are the result of complex social phenomena, such as interpersonal relationships, trust, and friendships among managers or a firm’s reputation with suppliers and customers
价值链分析：帮助识别增加价值的资源和能力基础设施人力资源管理支持利活动润研究与技术开发采购基本活动内部后勤内部后勤生产生产外部后勤外部后勤营销和销售营销和销售服务服务利润
价值链分析是识别核心能力的重要工具Firm InfrastructureHuman Resource Management由于内部条件不同，企MHuman Resource ManagementSupportA业创造价值的过程是不Technological DevelopmentRActivitiesG均衡的。因此，企业应ITechnological DevelopmentNProcurement将自己的能力集中于高附加值的环节。ProcurementServiceOutboundMarketing LogisticsOperationsInbound & SalesLogisticsPrimary ActivitiesInbound Inbound LogisticsLogisticsOperationsOperationsOutboundOutboundLogisticsLogisticsMarketing Marketing & Sales& SalesServiceServiceServiceServiceMARGIN
价值链是总体价值创造系统的一部分供应商VC组织VC渠道VC购买者VC上游价值公司价值下游价值购买者价值供应商执行有实施、外包和每个企业必须成为顾客价值链价值的活动辅组织单元之间中的一部分助公司提高产的合作差异化的最终基础是在顾客价品价值值链中起到应有作用价值链在同行业的不同企业中是不同的，主要取决于： 历史 战略 成功实施
价值链分析价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动•企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动•企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企业间价值链联系的优化和协调
外包的战略理性凝聚注意力Lets company focus on broader business issues by having outside experts handle various operational details利用一流能力The specialized resources of outsourcing providers makes world-class capabilities available to firms in a wide range of applications 加速业务重组Achieves re-engineering benefits more quickly by having outsiders--who have already achieved world-class standards--take over process分担风险Reduces investment requirements and makes firm more flexible, dynamic and better able to adapt to changing opportunities 解放资源Permits firm to redirect efforts from non-core activities toward those that serve customers more effectively
核心能力：需要警惕的问题核心能力不必然会成为企业持续的竞争优势所有核心能力都可能成为组织的核心框架（桎梏）核心桎梏是过去的核心能力，它播撒组织懒惰的种子，阻碍组织及时回应外部环境的变化战略短视和缺乏柔性会使企业丧失成长和适应环境，应对威胁的能力
内部评价的基本方面z管理——计划、组织、领导、控制z营销——市场、产品/服务、销售、定价z财务会计——投资、运营、收益、增长z生产运作——过程、库存、效率、质量z研究和开发——新项目、投入、产出z管理信息系统——功能、决策支持、使用效率、安全性、电子商务
（1）内部评价的步骤列出关键内部因素(10-20)¾优势和劣势给每个因素确定权重(0 to )¾总权重= 给每个因素打分（1 –4分）¾当前战略的得分计算每个因素的加权得分¾获得加权分值计算总分¾最高分; 最低分, . 平均分=
内部因素评价矩阵(IFE) Circus Circus WeightedWeightRatingscoreInternal StrengthsLargest casino company in occupancy rates over 95%. free cash 1 mile on Las Vegas management at most comps -range as
Circus Circus WeightedWeightRatingscoreInternal WeaknessesMost properties located in Las reputation, not high loss of joint (including Strengths) this example, Circus Circus has a total weighted score of indicating that the firm is marginally above average in its overall internal strength
（2）竞争态势矩阵（Competitive Profile Matrix）（CPM）z识别主要竞争者的优势和劣势，确定某企业的战略位置
竞争态势矩阵项目权雅芳欧莱雅宝洁重能力评分加权得分能力评分加权得分能力评分加权得分品牌质量营销生产管理服务研发份额财务总分
雷达图⑿雷达图：可以根据实际情⒀⑾况建立不同的指标线，用以分析企业的具体财务情况。⑽一般情况是确定三个同心⒁圆：⑼中心小圆代表行业平均值的半数或最小值；⑴⑻中间圆代表行业平均水平，称为标准线；最大圆代表行业先进水平或⑵平均水平的倍。⑺按圆的360度分别设置指标⑶区、指标线和比例尺，并标出企业当期指标点，然后将⑹⑷这些点连接起来。⑸
战略选择工具SWOT分析波士顿矩阵（BCG）GE的九格业务屏幕/ 通用矩阵市场发展系列模型其它SPACEVA矩阵EVA管理
SWOT矩阵优势与劣势StrengthsWeaknesses机会与威胁OpportunitiesSO战略WO战略ThreadsST战略WT战略
段誉的战略优势和劣势优势：劣势：心地善良；颇有时不会武功；缺乏江湖间；王子身份；能言经验；与王姑娘不机遇和威胁善辩；武学渊源熟；家族仇家不少SO战略：WO战略：机会：王姑娘无人陪伴;跟屁虫战略哥哥战略王姑娘熟读武功秘籍利用小聪明学点武功学点旁门左道段家还有些名头与王姑娘谈家学跟人拉拉关系ST战略：WT战略：威胁：核心竞争力战略—学江湖险恶家世战略慕王青梅竹马韬晦战略习六脉神剑慕容复武功高强君子动口不动手战略
伊斯特曼.柯达公司几年前，一位市场营销顾问这样评价柯达公司：“柯达公司是一个无舵的轮船。一个接一个的项目，却没有统一的方向。”战略上的摇摆不定使柯达公司的销售额和利润锐减。柯达公司在抓住市场机遇，开发新产品并引入市场方面变得默默无闻。另一方面，柯达公司在对宝丽来公司专利侵权案中败诉；35mm照相机在与佳能相机的竞争中败北；柯达胶卷的市场份额连年下降。柯达面临着空前严峻的竞争环境。柯达公司的优势在于其技术和研究能力。为重塑这种能力，柯达公司购买了斯特灵医药公司，与柯达公司的化学专长相结合，组建柯达公司的生命科学业务。为此，柯达公司还从医药界巨人Ciba-Geigy公司和Merck公司聘请主管，领导新业务，并利用斯特灵高效的销售队伍销售公司的其它产品，如血压计等。为适应变革，柯达将员工裁减至25，000人，甚至高层主管也裁减了25%。精益的柯达停止了下滑，并研制出了与富士公司产品相比美的新胶卷。柯达还将业务瞄向高技术的数码相机。随着摄像机的普及，柯达的传统相纸业务呈下降趋势。因此，柯达开发了电子摄像机，以迎接无纸时代的到来。此外，柯达还开发了彩色复片机，使人们可以自己扩放相片。柯达在相纸业务上以其高清晰度而享有盛誉。柯达强大的销售网络，雄厚的财力使其能够不断进行新产品开发和研究。在这个充满活力的系统中，新思想不断涌现：光盘，电池，医药等都是柯达新的探索方向。高层领导们正卓有成效地带领柯达进行企业文化变革。创新的价值观和对市场机遇的及时反应将取代以前终生使用的价值观。
SWOT分析矩阵优势与劣势StrengthsWeaknesses研发能力，财务能一次性相机，胶卷质量，35相机，生命科力，营销网络，化学机会与威胁专长，相纸业务，社学，机构臃肿，产品会声誉价值观OpportunitiesSO战略WO战略生命科学发展；进入生命科学领域；开发数码相机、摄象数码时代到来；开发数码产品；研发机；购买生命科学业新技术不断涌现高新技术产品，研究务单位新相纸ThreadsST战略WT战略相机竞争失败；相纸开发新相机、复片放弃一次性相机和传统35相机；精简机销量下滑；胶卷份额机；改进相纸、胶卷下降；市场反应慢质量；加强市场营销构；建立快速创新价值观
投资组合分析法波士顿矩阵：业务包理论通用电气公司的战略业务计划方格霍夫的产品—市场发展系列模型
波士顿咨询集团（BCG）矩阵高明星(star)问号(question mark)增加投资，扩大生产规业务增长快，市场占有模，维持市场地位，是率低，需要大量资金。业务少量成长为“明星”企业长期发展的机会和利益来源成长率金牛(cash cow)瘦狗(dog)市场占有率高，增长缓竞争地位弱，获利能力慢。有限的扩张机会，差，可能成为资金陷需要资金投入少阱。维持生产或逐步退出低高低相对市场占有率
波士顿矩阵高明星问题高明星问题业务业务业务业务市市场场增增现金瘦狗现金瘦狗长长牛业业务牛业业务率率务务低低低低高高相对市场占有率相对市场占有率成功的现金流顺序失败的现金流顺序
GE的九格业务屏幕高中低投资，采用强行成长战略业中监控业绩，根据吸收益选择战略引力弱不投资，考虑转移或终结业务优势
通用矩阵通用矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重，根据需要确定打分级数，并实施加权汇总，最终依据加权值确定企业在图中的地位。市场吸引力影响因素竞争地位影响因素产业增长率相对市场份额市场价格市场增长率市场规模买方增长率获利能力产品差别化市场结构生产技术竞争结构生产能力技术因素管理水平社会政治因素
GE业务屏幕——东航的主要业务分析强航空A 航空F运输食品宾馆竞E 旅游争D 金融B能通用服务进出口C 航空力弱强行业吸引力弱
通用矩阵的延伸Χ. Ω . Ηοφερ矩阵：即产品-市场演变矩阵，用于评价企业的经营状况产品-市场发展阶段成熟—饱和开发增长整顿衰退强圆面积代竞表市场规模争地中位阴影面积代表企业的市场占有率弱
霍夫的产品—市场发展系列模型开发A增长BC产品扩展市D场发成熟E展阶饱和段FG衰退强一般弱增长型业务包竞争地位
霍夫的产品—市场发展系列模型开发A增长BC产品扩展市D场发成熟E展阶饱和段FG衰退强一般弱利润型业务包竞争地位
霍夫的产品—市场发展系列模型开发A增长BC产品扩展市D场发成熟E展阶饱和段FG衰退强一般弱平衡型业务包竞争地位
战略地位和行动评估矩（SPACE）战略地位和行动评估矩阵(SPACE):是在SWOT分析基础上，通过确定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定位。SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。财务实力要素66-60竞争优势要素产业实力要素-6SPACE评估矩阵环境稳定要素
战略地位和行动评估矩（SPACE）环境稳定要素产业实力要素竞争优势要素财务实力要素技术变化发展潜力市场份额投资报酬需求变化财务稳定性产品寿命周期资本需要量和可供性进入市场的障碍资本密集性顾客对产品的忠实程度退出市场的难度需求的价格弹性生产率及生产能力的利用程度产品质量偿债能力通货膨胀率利润潜力产品更换周期现金流量竞争产品的价格范围技术、资源利用率经营风险竞争压力进入市场的难度
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）战略形态图竞争型进攻型保守型防御型
战略地位和行动评估矩阵（SPACE）战略地位和行动评估矩阵(SPACE)分析步骤确定坐标的关键要素，与SWOT相同，关键要素一般不超过8个分别在四维坐标上刻度。其中财务和产业为0～6，环境和竞争为-6～0根据实际情况对每个要素进行评定按各要素的重要程度加权求出代数和根据上述结果做出战略定位和评价
V矩阵V 矩阵：是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。是一种理性化的量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。ROIV=KROI：企业盈利能力，ROI =（净利润/销售额）*（销售额/资产额）K：企业加权资本成本V：V最大的组合即为最恰当的业务组合
V矩阵V 矩阵：可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业分析，更可用于企业业务发展的历史分析。E V= V=矩阵中圆圈大小代表各业务的回报ROI业绩较好04大小或占用业绩很好C V=只产的数量业绩尚可大小0203业绩不好01需要注意较好和尚可的10%业务区域，020304较小的调整01可能带来此区域业务性AK%B质的变化
EVA管理EVA管理：即经济增加值，使企业真是经济业绩的计算方法和创造股东财富的战略，也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势和行为的方法。恰当地执行EVA管理，将使公司摆脱会计惯例的变幻无常，是管理人员的利益与股东利益相一致。只有收回投资成本之后的EVA才是企业真正的利润，以之为尺度衡量企业效益，可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制。EVA = 销售额–经营成本–资金成本EVA =税后利润–资金成本系数（使用的全部资金）EVA ：（Economic Value-added , EVA ）EVA 依据硬的数据计算公司业绩，而不是依据预测来衡量公司业绩。其数值减去了企业的资本成本，是企业真实的效益。
EVA管理EVA管理的重要概念企业的资本成本：即必要报酬率，是补偿投资者认知的风险所需要的最低报酬率。不同的行业、不同企业和不同的项目其数值不尽相同。只有在公司的利润高于资本的必要报酬率时，企业才真的有了收益。EVA管理不仅仅是一种企业财务管理模式，也是一种企业经理人的奖励机制。它改变可以自董事会至基层的观念和决策，改变企业的文化，改善组织内部每个人的工作环境，帮助经理人、股东带来更多的财富。EVA管理的核心是EVA与薪酬挂钩。按照EVA或其增加值的固定比例计算管理人及员工的货币奖金，使其劳动利润有一部分可以回馈给管理人和员工，并上不封顶。因此EVA奖励计划可以有效地把股东、管理人及员工的利益结合起来，使大家可以分享共同创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。
EVA管理EVA管理的核心内容互动式提高股东企业竞争能力不封顶回报EVA不封顶回报不封顶管理者回报员工
战略选择的影响因素对外部环境的依赖性影响管理着对风险的态度企业过去战略的影响企业中的权利关系中层管理人员和职能人员的影响
谢谢！
