中国房地产开发企业
如何构建企业全面计划预算管理系统
（成本控制与赢利之道）
观自在菩萨行深般若波罗密多心经时照见五蕴皆空度一切苦厄舍利子色不异空空不异色色即是空空即是色受想行识亦复如是舍利子是诸法空相不生不灭不垢不净不增不减是故空中无色无受想行识无眼耳鼻舌身意无色声香味触法无眼界乃至无意识界无无明亦无无明尽乃至无老死亦无老死尽无苦集灭道无智亦无得以无所得故菩提萨垂依般若波罗密多故心无挂碍无挂碍故无有恐怖远离颠倒梦想究竟涅盘三世诸佛依般若波罗密多故得阿耨多罗三藐三菩提故知般若波罗密多是大神咒是大明咒是无上咒是无等等咒能除一切苦真实不虚故说般若波罗密多咒即说咒曰羯谛羯谛波罗羯谛波罗僧羯谛菩提娑婆诃 .
曹海良 一个企业的知己
管理之道：易经的智慧
易者：一也
易者：容易也
易者：变易也
市 场 经 济 的 特 性
A、供需法则
需求：
供给：
B、自由竞争法则
创造客户——create
保留客户——keep
保留一个老客户的成本是开拓一个新客户的成本的20%
企业生存的本质
房地产企业生存的环境
信息时代带来的高速变化
(定时出击的强大压力)产品、技术、观念的更新
成本快速增加（土地政策、金融政策）
国际化竞争的日益激烈
顾客期望的飞速提高
更高素质与期望的员工
案例：房地产成本的构成
由直接成本和间接成本
(1)直接成本:
土地费用、前期工程费用、房屋开 发费用等
(2)间接成本:
管理费、销售费用、财务费用、其他费用、不可预见费和税费
案例：某开发项目成本构成(协议地价)
序号
成本内容
金额(万元)
占费用比例
一
土地成本
3369
二
前期工程费用
772
三
基础设施费
550
四
建安工程费
16242
五
配套设施费
129
六
开发费
642
七
合计
21704
100
某开发项目成本构成(拍卖地价)
序号
成本内容
金额(万元)
占费用比例
一
土地成本
14000
二
前期工程费用
772
三
基础设施费
550
四
建安工程费
16242
五
配套设施费
129
六
开发费
642
七
合计
32335
100
房地产企业经营的质变趋势
混乱
事后
被动
神奇
局部
系统
事中、事前
主动
腐朽
全面
－－企业成长－－ －－领袖成熟－－ －－竞争加剧－－ －－客户至上－－
从优秀到卓越
一、全面预算管理的发展现状
预算管理的产生与发展
一、全面预算管理的发展现状
美国企业运用预算管理情况调查表
98
93
100
100
96
100
98
97
94
96
83
商业银行
各种金融、财务结构
各种服务机构
医疗机构
人寿保险公司
大型生产制造企业
中型生产制造企业
批发商与零售商
交通运输企业
公共事业公司
其他
公司比重
行 业
一、全面预算管理的发展现状
中国企业实行预算管理情况调查表
93
59
96
79
67
59
50
48
36
28
71
57
86
29
14
43
0
29
0
100
-
89
74
74
47
47
47
21
32
100
67
100
100
67
33
67
33
0
100
89
100
89
89
78
67
67
39
28
100
100
100
82
55
64
73
55
55
45
利润预算
生产成本预算
管理费用预算
财务费用预算
销售量预算
资本性支出预算
存货预算
应收账款预算
现金预算
应付账款预算
总体比例
其他行业
流通业
建筑业
制造业
采掘业
全面预算管理的内容
房地产企业全面预算管理的发展现状
耗时的
不具有战略性
不具有现实意义
没有增加企业价值
不具有灵活性
强化指令与控制
不支持新的业务模式
基于“拍脑门的决策”
加剧本位主义
侧重成本削减
共性的问题
一、全面预算管理的发展现状
全面预算管理中存在的主要问题
全面预算与企业战略的对接
只停留在预算编制阶段
预算不够全面
预算调整
上下对立
年末狂欢
高管层对全面预算的共识
全面预算管理的最终目的是确保各项经营目标的顺利实现
为企业成本、费用控制提供依据
保证实现董事会提出的年度财务目标
全面预算管理是目标管理的重要支持工具
有效控制市场高变化的手段
。。。。。。
二、全面预算管理的内涵
预算不是会计师为会计目的而准备的会计工具。
预算是帮助管理者进行计划和控制的工具，旨在尽早发现经营和财务等方面的问题，并及时采取措施避免或纠正问题，最终确保企业战略目标的实现。
二、全面预算管理的内涵
全面预算管理的功能之一：规划
就是迫使管理者思想超前，即对市场的可能变化情况作出预测和准备，认真考虑完成目标的方法，使企业目标和政策与企业资源有效对接。
二、全面预算管理的内涵
全面预算管理功能之二：控制
全面预算确定了明确的目标，从而为控制提供了明确的依据
通过预算执行过程的反馈，可以了解执行过程中存在的问题及原因，进行过程控制
二、全面预算管理的内涵
预算管理功能之三：沟通和协调
预算编制，是上下、左右沟通、协调的过程和结果
预算的执行需要公司各部门充分配合，加强对企业整体目标的认识。
二、全面预算管理的内涵
预算管理功能之四：激励与约束
预算与薪酬制度的对接
经理是千里马，全面预算系统是伯乐
奖罚分明，强化企业业绩管理文化
全面预算管理是集规划、控制、考评于一体的系统化管理
预算管理
全面预算
会计反映
监督
内部控制
全面预算项目
全程预算控制
全员预算规则
没有业务没有预算
没有预算没有业务
客观反映及时反馈
业务制度化
流程规范化
权责明确化
等于 “经营目标”
“制度规则”
“经营责任”
“奖惩依据”
全面预算不等于“ 财务预算 ”
三、房地产企业全面预算管理组织体系的构建
预算管理组织
预算执行组织
（一）预算管理组织
预算管理委员会
设在财务部门，财务总监负责
设在总经办，由总经理负责
设在董事会，由董事长负责
（一）预算管理组织
预算管理委员会的职责
审议通过预算目标、预算政策和程序
审定、下达正式预算
根据需要调整或修改预算
制定相应的预算控制措施和激励制度
仲裁有关预算冲突
（二）房地产企业全面预算执行机构
预算执行主体由全面预算管理部门和直线经理共同组成
职责
1．设计师
2．咨询顾问与伙伴
3．全面预算管理者
1．主角
2．球员
角色
全面预算管理部
预算责任经理
四、预算管理循环
企业战略
薪酬计划
预算目标
预算编制
预算执行
预算考评
房地产企业管理的本质是？
房地产企业一流管理平台的组成
房地产企业管理的本质是：
全面预算管理六个关键环节
（一）全面预算管理的原则与目标
（二）预算目标与预算科目的确定
（三）预算的编制
（四）预算的执行与控制
（五）预算考评
（六)考评结果与薪酬制度的对接
1、本着实事求是，务实科学，谨慎的原则；
2、遵循董事会和企业的发展战略和经济目标；
3、实行预算动态管理的原则；
4、预算执行以授权管理为核心的原则；
5、预算调整严格审批的原则；
6、预算科目和决算科目保持高度一致的原则；
7、预算管理的一贯性原则；
8、预算编制实行自下而上和自上而下的原则。
一、房地产企业全面预算管理的指导原则
1、实现房地产公司管理的计划性；
2、支持房地产公司目标管理；
3、为公司各级经营管理者提供财务管理工具；
4、配合集团和各子公司进行考核与薪酬支付。
二、房地产企业全面预算管理的目标
房地产企业预算责任单位
全面预算指标的确定与分解
是依据企业战略和发展规划制定的房地产业务年度量化目标，房地产开发企业预算年度的工作必须为完成核心指标而努力。
房地产开发企业全面预算指标
预算目标的作用
预算目标使我们看清使命；
预算目标有助于我们安排轻重缓急；
预算目标是我们产生积极性，引导我们发挥潜能；
预算目标有助于评估进展；
预算目标使我们把重点从工作本身转移到工作成果上。
一个科学的目标准则“聪明的”
具体 简明、清晰指出要完成的任务
可衡量 用具体，可观察到的语句来描述一旦目标
达到会产出什么不同。
可实现 在时间，成本和挑战性的可行性。
相关 将之与经营计划相联系。
有时限性 包括达到成就的具体日期。
“聪明”的目标
不聪明的目标
提高我所管理的员工的时间管理技能。
准备更好的销售报告。
聪明的目标
与HR合作在7月1日前给我所有的下属完成一个时间管理的课程。
利用销售队伍提供的信息，在8月1日前修改目前的销售报告以提供有关销售量和利润方面的准确信息。
练习：哪些是聪明的目标
5分钟
设计和实施一项安全项目，使2006年事故发生数额比2005年降低25％。
达到预算
到2006年底利用新的报告系统
比去年提高业主满意率
预算目标，如果不写出来，不具备上述
五个特征，就不算是目标；如果不
写出来，不具备上述五个特性，
所谓目标就只是个愿望，不是目
标。而愿望很少会成为现实。
有证据表明，更困难的目标通常导致更高的绩效。
难度
绩效
正常绩效线
目标线
反应线
设定目标
传统的预算目标设定过程
只管快干，不必担心质量
增加利润，不管用什么方法
最高管理当局的目标
事业部经理的目标
部门管理者的目标
职员个人目标
我希望看到我们事业
部利润的显著增长
我们需要改
进公司的绩效
传统管理中的预算目标
作用： 控制的方式
效果： 恐吓
设定方式：上级给下级规定，单向过程
缺点： 可能不科学
目标模糊，可操作性差
信息偏差，目标一致性差
难以考核，奖罚不分明
激励性差
解决之道：引进计划目标管理模式
将预算目标作为一种激励因素(而非控制手段),让人们确切地了解对他们的期望，使他们参与自身的目标设定过程，将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，从而产生激励，以保证目标的实现。
（一）全面预算目标的确定
1、预算目标的特征
预算目标应该体现企业战略的要求
预算目标应当与企业目标相一致
预算目标能够可靠计量
基础分析 预算制定 预算实施与评价
SWOT分析
公 司 战 略
战 略 预 算
年 度 预 算
预 算 实 施
预 算 考 评
与企业发展战略相配合的战略保障体系
（一）预算目标的确定
2、预算目标体系
单一目标的缺陷
预算目标体系
财务指标与非财务指标结合
过程与结果结合
预算指标的层次性
利润总额 利润率
利润与销售比率 利润与投资比率
利润与资本比率 市场地位
资产，销售或利润增加率 市场地位
生产力－人，机器，资本 市场占有率
销售种类和产品类别 销售额
雇员关系，行为，流动 公司知名度
社会关系
公司目标的实例
公司应该追求的目标
客户满意
核心能力
内部管理
财务结果
综合计分卡 (Balance Scorecard)
High
财务表现如投资回报率、每股盈利等，对于不断改善和创新常常形成误导
忘记财务数据，不断改善生产数据如坏品率，生产周期时间等，财务表现自然会好
哈佛的财务教授Kaplan & Norton研究并发现企业的领导不会单看一套数据
综合计分卡 (Balance Scorecard)
K & N用了一年的时间调研了12家被认为是量度企业绩效顶尖的企业
在1992年K & N发表了现今最热门的企业绩效管理方法
“综合计分卡(Balance Scorecard)”
综合计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效“Measure That Drive Performance”
综合计分 (Balance Scorecard)
主要动力
(Key Drivers)
内部管理
学习创新
主要结果
(Key Outcomes)
顾客满意
财务表现
内部
管理
核心
能力
顾客
满意
财务
表现
产品／服务
流程建立
市场表现
战略投资
综合计分 (Balance Scorecard)
列出在综合计分卡的4个方面中企业的成功
要素（Key Success Factors)
保持管理的可行性，总共16－20个要素
企业远景和战略为中心，不是控制
需要企业上下一心，自上而下把综合计分卡
向员工沟通
综合计分 (Balance Scorecard)
平衡计分卡 (Balance Scorecard)
全面评价企业提高企业竞争力
是
财务总监在设计全面预算指标系统时
必须有的一张蓝图
（一）预算目标的确定
3、预算目标确定的客观依据
市场标准
预算目标的提出者—出资人
预算目标的提出依据—市场平均利润
内部标准
历史水平
未来潜力
核心指标：
是依据房地产企业战略和发展规划制定的房地产业务年度量化目标，房地产企业预算年度的工作必须为完成核心指标而努力。
房地产开发企业预算目标分为：核心指标与预算科目
预算科目：
预算科目是核心指标的分解计算指标。各科目的归集按照收付实现制执行。
一、核心指标
核心指标是依据集团战略和发展规划制定的房地产业务年度量化目标，下属各房地产企业预算年度的工作必须为完成核心指标而努力。预算科目是核心指标的分解计算指标。各科目的归集按照收付实现制执行。财务预算体系中的核心指标分为静态指标和动态指标。静态指标有两类，共八个。第一类是财务指标，共五个，包括：销售额、投资额、利润额、销售利润率和投资利润率；第二类是管理指标，共三个，包括：费用额、销售率和费用利润率。动态指标有：现金净流量增加额、动态投资回收期节约
房地产开发企业核心指标的组成
核心指标设计
静态指标：
动态指标：
1）销售额
公式：销售额＝主营业务收入＋其他业务收入
其中：主营业务收入是指住宅、车位和非住宅建筑物等项目销售取得的收入。
其他业务收入是指住宅、车位和公建等项目出租取得的收入，及其他各项收入。
确认原则：实行按揭付款方式的买卖合同，以首付款交齐并由客户提供全套有效的按揭材料的时间为收入确认时间。
静态指标的释义和计算公式：财务类指标
目的与作用
2）投资额
公式：投资额＝土地开发费用+前期工程费用+建安工程费用+项目建设配套费用+监理费用+开发间接费
确认原则：各项投资额以公司财务部实际会计核算报表中的数据为准，以实际投资到位为标准
静态指标的释义和计算公式：财务类指标
目的与作用
3）利润额
公式：利润额＝销售收入－投资额－费用额－营业税金及附加
其中：费用额是指管理费用、销售费用和固定资产购置费的总和。
费用额＝管理费用＋销售费用＋（固定资产购置费/5年）
确认原则：固定资产购置费按当年购置费用的五分之一计入当期费用额，但在预算书中必须全额反映。折旧期限的最后一年清理时再进行调整。
静态指标的释义和计算公式：财务类指标
目的与作用
4）销售利润率＝利润/销售收入×100%
静态指标的释义和计算公式：财务类指标
5）投资利润率＝利润/投资额×100%
目的与作用
1）费用额
费用额=管理费用+销售费用+（固定资产购置费/5年）
2）销售率
其中：计划均价是指市场预测平均价格，由子公司销售市场研究部门提供，集团价格委员会审核。
3）费用利润率＝利润/费用总额×100%
静态指标的释义和计算公式：管理类指标
目的与作用
（二）动态指标
1、现金净流量增加额=预算收入的净增加额+预算成本费用的净节约额
*作为年度绩效考核和项目总评价的指标
2、动态投资回收期节约=项目计划的投资回收期—项目实际投资回收期
*作为项目总评价的考评指标
动态指标的释义和计算公式：动态指标
目的与作用
案例：北京某著名地产开发有限责任公司2004年度全面预算考核指标
100%
20%
10%
10%
10%
20%
10%
20%
年度
30%
土地成本、前期成本、建安成本、市政成本、配套成本、物业成本、销售设施成本
成本费用总额
10%
管理费用/直接人员编制
人均管理费
1、A ≤ 90%为5分；
（以绩效任务完成为前提）
2、 90%<A≤100% 为4分；
3、100%<A为0分
10%
实际销售费用/实际签约额
销售费用率
房地产公司
20%
月度
预警、季度/年度
考核
实际利润额/计划利润额
利润计划完成率
100%
100%
合计
20%
薪酬福利、车辆费用、办公费用、专项费用、公共费用等
管理费用总额
5%
40%
实际回款额/计划回款额
销售回款完成率
1、A>100%为5分（不含4分）；
2、 90%≤A<100% 为4分；
3、 80%≤A<90%为3分；
4、70%≤A<80%为2分；
5、70%以下0分。
5%
60%
实际签约额/计划签约额
营业计划完成率
季度
月度
评分标准
考核周期和权重
考核指标说明
考核指标（A）
项目
单位
房地产开发企业预算科目
预算科目：
预算科目是核心指标的分解计算指标。各科目的归集按照收付实现制执行。
预算科目
（一）预算科目是房地产企业对未来需要完成的经济事项的具体内容进行分类核算和管理的项目。
预算管理涉及的企业经营活动的各方面信息通过预算科目进行层层归集和汇总，用以计算核心指标，并与计划目标进行比照，实施控制。按照会计信息归集的程度，预算科目可划分为一和二级科目，各房地产公司也可按项目实际需要增设下一级预算科目。
一级科目即我们提供的标准预算表中第三列的项目。包括：主营业务收入、其他业务收入、土地开发费用、前期工程费用、建安工程费用、项目建设配套费用、开发间接费、销售费用、管理费用、固定资产购置费用、监理费用、财务费用、税金。
二级科目即标准预算表中第四列的各项目，经过汇总可计算出一级科目的数值，基本上是按照各地产开发项目的具体子项进行归集。二级科目由相关的合同以及相应的会计科目进行归集。
预算科目的确定
（二）预算科目中各项审批权限的执行以房地产开发公司《经营和财务审批授权管理系统》及预算年度的授权书为准绳。
（三）如果为房地产集团公司，集团对各房地产子公司管理费用的目标考核可以到二级预算科目。
（四）科目的计算方法
1、主营业务收入=住宅销售收入＋车位销售收入＋非住宅建筑销售收入
2、其他业务收入=当年所有物业出租收入＋其他收入
3、土地开发费用=拆迁补偿费用＋地价款+土地评估费、契税+其他
*拆迁补偿费中包括前期补偿费
4、前期工程费用=可研费+方案咨询费+招投标费+设计费+质量监督+预算审查费+测量费＋勘探费+执照费+竣工图费+绿化费+其他
预算科目的确定
5、建安工程费用=基础+土建+水暖＋设备安装+地下车库+电气安装+其他
*人防工程计入“土建”项目
*“地下车库”项目包括建设地下车库的基础、土建、水暖、设备安装、消防、电气等方面的开支
6、项目建设配套费用=会所+上水+雨水+污水+供气+热力+供电+电信+道路+园林景致＋环卫+网络+商业配套+安防设备+锅炉房+教育配套+其他
*路灯项开支计入“道路”项目
7、监理费用=需要监理工程总造价×监理取费标准
8、开发间接费=前期周转房的装饰装修费用+样板间建造和装饰装修费用+其他
*租赁周转房的房租计入“其他”
预算科目的确定
9、销售费用=市场推广费用+销售佣金+销售管理酬金+销售管理费用
*销售费用的构成和归集方法见“表一：销售费用预算明细表”
10、管理费用=工资福利费+车辆使用费+办公费用+专项费用+管理税费+折旧费用
*管理税费包括印花税；管理费用的构成和归集方法见“表二：管理费用预算明细表”
11、固定资产购置费=预算年度购置新增的固定资产支出（2000元以上，使用期限一年以上）
12、财务费用=利息支出—利息收入+银行手续费
13、税金=营业税金及附加+所得税+土地增殖税
预算科目的确定
预算科目的定额与费用标准设计
技术服务费
%
合计
保险费
修理费
折旧费
%
98
办公费
%
包装费
%
低值易耗品
%
教育经费
%
2500
其它费用
%
工会经费
%
工程项目安装费
%
8730
外地销售检测费
%
水电费
%
差旅费
%
通讯费
%
福利
%
37319
业务招待费
%
车辆使用费
%
物料消耗
%
运杂费
%
产品推广费
%
工资
%
销售折让
百分比
金额
项目
本说明按照销售费用预算表各项科目逐一加以说明：
1、工资（一级科目）：此一级科目中包括了两项二级科目分别为：岗位工资和绩效工资，总额通过预算控制
岗位工资：为固定费用，详见营销中心薪酬系统。
绩效工资：为变动费用，详见营销中心薪酬系统。
2、福利：其中包括了社会保障、福利、预提福利费三项二级科目。
社会保障：为固定费用、详见胜捷公司社会保障制度
福利：为固定费用，详见胜捷公司福利制度
预提福利费：为固定费用，详见胜捷公司预提福利费制度
3、车辆使用费：其中包括了保险费、养路费、车船税、燃料费、车辆修理费、其他费用六项二级科目。
保险费：纳入营销中心固定资产的所有车辆每年向保险公司交纳的车辆保险费用，为固定费用，计费方式按国家相关规定如实交纳，费用分摊到每月
养路费：纳入营销中心固定资产的所有车辆每年按照《国家车辆使用管理办法》交纳的费用，为固定费用
车船税：纳入营销中心固定资产的所有车辆每年按照《国家车辆使用管理办法》交纳的费用，为固定费用。
燃料费：车辆在销售过程中所发生的加油费用，为变动费用，今年预算的额度按照去年燃料费占销售额的比例压缩15%。
车辆修理费：车辆在日常工作中因维护和检修所发生的费用，为变动费用，今年预算的额度按照去年车辆修理费占销售额的比例压缩10%。
其他费用：车辆发生的其它费用，为变动费用。
预算科目定额与费用标准设计（案例）
5、教育经费：为固定费用，公司全年所发生的对全体员工的培训等费用在营销中心的分摊。
6、工会经费：为固定费用，公司总的工会经费按人数分摊到营销中心
7、办公费：营销中心在日常工作中所领用的低值易耗品，每月固定预算为3000元。
8、水电费：营销中心每月的固定预算为3000元。
9、通讯费：其中包括了市内通话费、长途通话费、移动通讯费、上网费四项二级科目。
营销中心的市内通话费、长途通话费、上网费每月固定为3000元。
移动通讯费：为固定费用，详见移动通讯费管理规定。每月为15000元
10、差旅费：为变动费用，今年预算的额度为差旅费占销售额的%，按月度进行计算。
11、业务招待费：为变动费用，今年预算的额度为业务招待费占销售额的%，
12、折旧费：为固定费用，每月营销中心的固定资产折旧35000元
13、路桥费、住宿费及交通罚款。
14、保险费：为固定费用，是质量保险费，每年30000元。
15、技术检测费：固定费用，每年50000元。
16、市场推广费：变动费用，总额为销售额的2%。此项费用的审批权归公司总裁。
17、销售佣金提成：变动费用，是销售回款总额的0。3％。
预算科目定额与费用标准设计（案例）
房地产企业
全面预算编制计划与预算表的使用
房地产开发企业全面预算编制流程
销售预算
项目开发经营预算
土地
前期
市政
配套
建筑安装
装饰装修
开发间接费
销售费用、
管理费用、财务费用
不可预见费
税金
开发成本预算
现金预算
资料、支出预算
固定资产购买计划
负债计划
预算利润表
预期资产负债表
（二）预算的编制
1、预算编制的程序
自上而下
上下结合
自下而上
集权管理
缺乏激励性
适用于单一产品生产和经营的企业
分权管理
管理失控/宽打窄用/挤牙膏
适用于资本型控股集团
有效保证企业总目标的实现
在讨价还价中趋于一致
需要清晰一致的游戏规则
计划的编制与审核系统
一、从编制的流程上解决问题
1、是公司整体计
划管理成功的基础
2、将外部因素的影
响降低致最少
3、加强内部的客户
服务意识、全力支
持本部门计划达成
1、树立内部客户
服务意识，以前期
、工程部门为内部
客户，满足相关部
门要求
2、关键里程碑控制
1、加强同各部门
配合
2、成为真正的管
理部门
3、从被动管理到
主动管理
1、企业计划管理
的火车头
2、对可售资源、
产品类型、销售
节奏精确分析
3、是拉动企业潜
能的核心部门
前期项目全程策划
规划设计计划
工程管理计划
市场营销计划
案例：
一个出色的出色的房地产公司计划管理系统
房地产企业全面预算编制计划案例：艾佳地产公司预算编制计划
备注
传递单位
需编制呈送报表
完成时间
开始时间
工作要求
协助单位
责任单位
工作内容
预算表是全面预算管理的重要工具，通过编制预算表，实现房地产开发公司计划目标按年度—月份、公司—部门、项目—工程和费用子项目进行详细而有条理的分解。预算表作为工作进度和财务控制的标准，为定期分析、加强控制提供依据。
预算表是预算体系使用的一系列表格的统称，包括预算汇总表和多个附表。预算汇总表是编制单位（集团或者子公司）各科目和核心指标的预算目标的一览表，从总体上反映计划目标分解到各项目和各年份、月份的情况。附表是预算汇总表的编制依据，由编制单位的各业务部门编制，包括：年度经营计划书、销售收入预算表、土地开发费用预算表、前期工程费用预算表、建安工程费用预算表、项目建设配套费用预算表、开发间接费预算表、管理费用预算表、监理费用预算表、固定资产购置预算表等，如果是集团公司，可考虑集团只对二级预算科目的预算数进行审定考核。
预算表的编制
一、预算表编制流程
（一）编制各附表
编制单位依据房地产公司董事会下达的年度计划目标，编写经营计划书，明确预算年度的工作量。各部门据此编制相关的附表：
经营计划书——经营部在经营部经理的指导下，将项目经营开发计划依据实际情况和计划目标修订，并对预算年度重点细化，编制经营计划书，涵盖项目开发建设的所有环节。
销售收入预算表——销售部在销售总监的指导下，依据取得的年度可售住宅面积、车位数量、非住宅面积和计划均价等数据，编制销售收入预算表。编制时应按楼号分别列示，住宅、车位、非住宅出售收入汇总至主营业务收入合计栏，出租收入汇总至其他业务收入合计栏，各项收入的计算采用稳健性原则。
土地开发费用预算表——经营部在经营部经理的指导下，依据中介机构提供宗地的评估价格信息、拆迁补偿协议、与土地方的合作协议以及年度开发任务，对拆迁补偿费用、地价款、土地评估费、契税和其他等项目进行估算，编制土地开发费用预算表。
预算表的编制
前期工程费用预算表——预算合约部会同经营部，在预算部经理和经营部经理的指导下，编制前期工程费用预算表。具体项目包括：可研费、方案咨询费、招投标费、设计费、质量监督、测量费用、勘探费、执照费、竣工图费、绿化费和其他费用。各项目填报依据是：①政府相关部门收费标准；②平面、立面、施工图、景观、装修、市政等在内所有的设计费和方案咨询费参照市场价格；③执照费包括各种应办证照需要向政府相关部门交纳的费用。
建安工程费用预算表——预算部在预算合约部经理和工程部经理的指导下，编制建安工程费用预算表。具体项目包括：基础、土建、设备安装、地下车库、电气安装、和其他费用。各项目填报时注意：①请按楼号编制工程造价；②已开工的楼盘以建安合同为填报依据；③待开工的楼盘以规划和预算定额为填报依据；④地下车库及装修单列。
预算表的编制
开发间接费预算表——项目开发过程中必须的周转房和样板间费用，由信息管理部牵头，会同预算合约部、规划设计部共同完成。
销售费用预算表——销售部在销售总监的指导下，依据年度销售任务，对市场推广费用、销售佣金、管理酬金、日常销售管理费用等项目进行谨慎且合理的估算，编制销售费用预算表，并在表内注明各项销售费用的计提比例。参照集团提供的销售费用预算表编制（见附表一：销售费用预算明细表）。
管理费用预算表——财务部在财务经理的指导下，依据上一年度实际费用支出情况，制定管理费用预算，报公司总经理审定。其中的专项费用主要是无法分摊到部门的开支，即公司级费用。公司财务部门发生的管理费用计入公司管理费用总额中考核。，见以下管理费用预算表编制（见附表二：管理费用预算明细表）。
预算表的编制
固定资产购置费预算表——行政管理部门在其负责人的指导下，对编制单位在预算年度可能发生的超过2000元，使用期限在一年以上的各种资产（不含在建工程）购置支出，编制固定资产购置预算表。
（二）根据附表编制预算汇总表
预算编制单位的财务部门按照标准的格式和要求，依据完成的附表，编制预算汇总表。
1、预算汇总表格式
请严格按照标准的预算汇总表（表三：标准预算汇总表）格式和科目内容制作填写，没有预计发生额的空格填写“0”，以方便进行汇总和分析。
预算表的编制
说明
l 预算表中所有项目单位为千元；
l 财务费用项目和税金项目由财务部门计算填写；
l “项目总评估”一栏的各项目依据集团审批的经营预算书填列，且符合各项目核心指标的要求；
l 以前年度损益和预算科目根据会计决算报告填列；
（十三）—（十八）的各项销售率指标按月计算填列，（十九）销售率指标只按全年完成数计算填列。
（三）编表说明
编制单位应将各附表作为预算汇总表的附件一起上报公司财务中心。附表应详细说明各项目的填报依据及计算方法，以便核对。
预算表的编制
预算表的审批与管理
预算表编制完成后，由公司总经理和财务部审定签字确认后，上报财务中心、经营开发中心、总工办和集团总裁审核。总裁和计划财务中心、经营开发中心、总工办将核对各科目的预算数，并就其中同计划目标有差异的部分与编制单位的总经理和计划财务部会商修改。经双方同意确认后，由预算责任人签字生效。
经预算责任人签字的预算表壹式陆份，集团总裁、财务中心、经营开发中心、总工办、子公司总经理（预算责任人）和财务部各保留一份。
预算表的审批与管理
全面预算管理系统成功的关键
预算执行
预算的执行是预算管理的核心内容。只有严格执行预算，才能保证预算目标最终能够实现。具体地说，预算的执行包括支出审批、月度数据更新、月度预算分析和预算外重大调整四项工作。
一、支出审批与授权
编制单位的支出包括两类，第一类支出属于在建工程投资支出，第二类支出属于费用支出。支出依上述分类实行两级管理。工程投资支出纳入一级管理；费用类支出纳入二级管理。
上述二级预算支出将由房地产公司当年的《业务与财务授权管理实施细则》和预算年度的授权书规定的责任人行使审批权限。而财务部门，如果是集团公司，应同时包括集团计划财务中心和子公司财务部，负责审查各项支出是否符合预算，有无越权。对符合条件的支出，授权人员签字后，财务部门予以支出；对于不符合条件的支出，财务部门有权拒绝支出。如预算调整审批完成，财务部门应根据更新后的预算书作为支出依据。
原则上，在健全和完善的预算管理体系中，财务部门是支出的第一审批环节，对不符合开支条件的支出，财务部门有权给予否决，同时财务部门是授权管理中的全责部门，即对其他部门的越权支出承担连带责任。
预算执行
案例：某集团公司财务授权管理手册
二、月度数据更新
房地产企业的经营活动是动态发展的过程，相应地，预算管理要做到动态的控制。预算管理要和会计核算紧密地结合起来，会计核算提供经营活动产生的实际结果，财务部门要定期（每月5日前）将会计核算的成果反映到预算指标和科目中，便于进行分析和调整。
各编制单位的会计核算科目应与预算科目有很好的一致性，保证预算能够准确、高效地获得和汇集相关数据。如果现行的会计核算科目与预算科目存在重大不一致，应上报公司财务中心，并在其指导下进行调整。
各编制单位的财务部门应在完成上月的会计核算后，将实际核算结果汇集，填列预算差异分析表（表四：预算差异分析表），报公司总经理，汇总各部门意见。公司总经理有权在全年预算总额范围内进行月份之间的分配调整，更新相应月份的预算数据，形成月度预算表。
预算执行
实例：预算差异分析表
三、月度预算差异分析
地产公司财务部经理在完成月度预算数据更新，编制月度预算表后，应进行月度预算执行情况的分析，撰写预算执行情况分析报告。
预算分析是比对预算各科目的计划数和实际发生数，分析判断预算执行情况，找出影响因素并评估其作用，提出下一时期对预算管理和经营活动调整的建议和意见。并将分析过程写成书面的预算执行情况分析报告。
各预算编制单位的预算分析工作由其财务部经理负责，就相关问题询问有关部门，各部门应给予高度配合。每月5日前完成预算执行情况分析报告，提交给财务中心和公司总经理。
月度预算报告和预算执行情况分析报告经财务部经理签字后报公司总经理签署意见并备案。
预算执行
案例：营销部的问题？
四、预算外重大调整
由于编制预算时无法估计实际经营活动中的种种变化，预算可能需要进行重大调整。此类调整是在月度预算表和月度预算分析报告经公司总经理确认批准后进行的预算外重大调整。包括：1、工程支出类预算外调整；2、费用类支出预算外调整。
1、工程类支出预算外调整。
工程投资性支出属一级管理，预算外调整在报集团总裁批准后方可进行。如因为重大设计变更导致预算外成本支出的调整，应提交相应的工程分析报告、设计分析报告；如为市场因素导致预算外支出，应提交市场分析报告，作为调整的依据。如果因为某项支出推迟发生导致预算科目出现较大余额，且该支出将在预算年度的以后某期发生，子公司总经理有权将该项支出对应的余额转入相应的月份，调整预算数。（可参照“预算数据更新”一节）
预算执行
2、费用类支出预算调整
本类预算调整分两种情况。一是预算科目余额转出累加至以后月份。如果因某项支出推迟发生，导致实际发生额与预算数之间有较大差异，且该项费用将在预算年度中以后某期发生，则预算余额可以转出累加至预计发生期。这类预算总额内月度余额的调整在报子公司总经理批准后可进行。调整时应以财务部门提交的预算调整意见（预算分析报告）为依据。二是追加预算，无论是因为预算编制的疏忽还是管理活动的临时需要，所有对于预算总额增加的调整必须上报集团总裁批准后方可进行。
3、调整完的预算书壹式陆份，留财务部、各子公司总经理、集团计划财务中心、经营开发中心、总工办和集团总裁各一份。
4、所有预算执行过程的文件和预算书必须上报和保留电子文件，同时采用局域网络平台管理。
预算执行
关键：费用的报销制度
经理人的主动性层面
等待指示
询问该做什么
建议采取行动
采取行动，立即汇报。
立即采取行动，定期汇报。
等待指示(Waits to be Told)
主动性的第一阶段
重点
建议采用命令式的领导方式。
处在第一阶段的小组完全听从领导者的指示。
领导者需要立刻仔细地追踪以确定工作是否正
确地完成。
要立刻给予鼓励与正面的回馈。
常在小组发展的第一个阶段发生。
询问该做什么(Asks What To Do)
主动性的第二个阶段
重 点
建议采用命令式或教练式的领导方式。
处在第二阶段的小组完全听从领导者的指示，工作做完时，小组会汇报并询问下一个工作。
需要立刻做追踪。
要立即给予鼓励与正面的回馈。
常在小组发展的第一与第二阶段发生。
建议采取行动(Recommends Action)
主动性的第三个阶段
重 点
建议采用教练式的领导方式。
处在第三阶段的小组完全听从领导者的指示，但会用经验评估并向领导者建议行动的方案。
需要追踪检查。
给予鼓励与正面的回馈很重要。
常在小组发展的第三个阶段发生。
采取行动，立即汇报
(Takes Action, eportsImmediately)
主动性的第四个阶段
重 点
建议采用顾问式的领导方式。
处在第四阶段的小组会利用知识与经验来预想领导
者对某些状况的反应，并根据经验及好的决策技巧
来下判断及采取行动。采取行动后会立即汇报。
需要追踪检查。
给予鼓励与正面的回馈很重要。
常在小组发展的第三阶段发生。
立即采取行动，定期汇报
(Takes Action Immediatly, Reports Routinely) 主动性的第五个阶段
重 点
建议采用授权式的领导方式。
处在第五阶段的小组会利用知识与经验来处理状况，并根据经验及好的决策技巧来做最佳的判断并采取行动。
采取行动后不立即汇报。
需要追踪检查。
给予鼓励与正面的回馈对这个阶段的组员并不那么重要
常在小组发展的第三阶段发生。
董事长的领导方式
命令式(Directing Approach)
教练式(Coaching Approach)
顾问式(Consulting Approach)
授权式(Empowering Approach)
命令式(Directing Approach)
重 点
是小组发展的第一个阶段最常被用到。
当组员对他们的角色与目标觉得困惑时，用此方式提供他们资讯。
领导者的角色是给予组员目标，并澄清小组的目标与组员的角色。
是传达有关新政策及程序消息的最佳领导方式。
领导者不征求组员的意见独自做决定。
领导者很少给予鼓励或正面的回馈。
教练式(Coaching Approach)
重 点
它在小组发展的第一个与第二个阶段最常被用到。
领导者定好方向并与小组共同努力以达到目标。
领导者的角色是去鼓励组员表达他们的想法与意见。
领导者做决定，但在做决定时会考虑组员工的意见。
领导者给予许多鼓励与正面的回馈。
顾问式(Consulting Approach)
重 点
它在小组发展的第三个阶段最常被用到。
当领导者与小组共同承担做决定的责任时常被用
领导者所扮演的角色是支持组员致力于自我管理
领导者帮助引导出组员们的知识与意见。
领导者给予许多鼓励与正面的回馈。
授权式(Empowering Approach)
重 点
在小组发展的第三个阶段，当组员都感到很自在的时候最常被用到。
小组未承担做决定及解决问题的责任时被用到。
领导者的角色是要帮助小组以它自己的方式运作，并使每一个成员都能扮演领导者。
领导者是一个好的组员，他贡献己见，并在适当的时候援助、赞美、同意或不同意别人。
领导者仍需要用正面的回馈。
全面预算管理的考核与激励
全面预算管理系统的考核是在财务决算和审计工作成果的基础上，对编制单位年度预算执行情况和经营情况的总结与分析。
一、宗旨
加强企业经济管理，增强企业盈余能力。
二、决算原则
1、以会计记录和核算成果为决算依据；
2、真实反映公司预算执行情况和预算责任人的业绩；
3、决算的沟通原则。
全面预算管理系统的考核与激励
三、决算程序
1、整理年度预算资料（包括月度预算表、预算分析表和预算变更资料）；
2、归集与预算资料相匹配的财务报告、审计报告和统计报告；
3、全年预算数与实际发生数进行比较分析；
4、编制决算报告（包括数据和分析）；
5、反馈预算负责人和编制单位各部门及人力资源中心；
6、绩效评估和考核。
全面预算管理系统的考核与激励
四、决算报告的编制与审批
1、决算使用预算体系中的指标和科目。
2、决算报告按子公司为单位编制。每年1月20日前由子公司计划财务部门编制完成。
3、决算报告的内容。决算报告应包括：规定科目预算数和实际发生数、核心指标计划目标和实际完成数、预算调整情况说明、预算目标完成情况分析、规定科目预算执行情况分析、预算影响因素及其作用评估、预算编制、经营活动和财务管理中存在的问题和改进建议。
4、决算报告的审核。公司的决算报告编制完成后，应报送总经理审核签字，确切无误后上报董事会。
全面预算管理系统的考核与激励
5、决算报告的批准。集团总会计师和总裁对决算报告出具审批意见，并与编制单位的计划财务部门和总经理会审，做出相应调整，双方签字认可后生效上报总裁最后批准通过；
6、决算书的格式（见表五：决算书）
全面预算管理系统的考核与激励
有5种类型的公司
让事情发生的公司；认为自己让事情发生的公司；看着事情发生的公司；怀疑发生了什麽事情的公司和不知道发生什麽事情的公司。
财务部门对绩效考核的重新认识
绩效－Performance
对组织来说：绩效指的是组织在一段时间内所达到的
商业结果。
对员工来说：绩效指的是员工在一段时间内为企业所
作的贡献，亦可指员工完成岗位工作的
效率与效果！
绩效考核
组织的各级管理者通过某种手段对其下属员工的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性的评价的过程。
绩效考核是一个评估的工作，这个评估工作不仅仅要搞清楚员工的工作真实状况，更重要的是在于通过这个评估过程去指导员工有计划的进行工作改进，以达到组织的更高要求。
绩效考核的目的
人力资源决策
权然后知轻重，度然后知长短－孟子
员工回馈和发展
企业政策和计划的自我评价
对员工绩效回馈的意义
一、部属有权知道自己如何同公司站在一起
二、认识自己潜力，指导自我发展
三、回馈可以使员工觉得努力与奖酬之间大有关系
绩效考核的效益
组织：１．个人贡献与组织目标紧密结合
２．突显优异人才
３．发展绩差员工，及时采取措施，防患于未然
主管：１．高效回馈，有助于员工自我管理
２．正式考核利度，激励下属优异表现
３．员工管理工作的基础（领导力、辅导、沟通）
４．有助于实现部门绩效任务
员工：１．最大的赢家
２．千里马的伯乐
３．自我发展
绩效考核述思与对策
绩效考核实施的七大困难
１．企业经营者并不重视
２．考核标准设计不良
３．考核态度方法不当，导致结果失真
４．受评者冷漠
５．特权阶级干预
６．考核标准过时
７．考核难以公正合理
游戏
送 大 礼
传统企业绩效考核成效不显的原因
１．文化与理念：
２．考核制度：
３．考核者与被考核者：
４．前手与后手：
解决之道
１．重塑业绩理念
２．建立绩效管理系统
３．管理者角色转换
有五个关键因素或“必行”
必备的特点 效果
非常明确 根据有吸引力的“最终结果”
水平高且令人鼓舞 加以调整
长期一致 找到设定积极目标的原因
非常有进取性 没有误解
短期/长期结合且具 永无止境
可衡量性
不断调整
扁平式结构 所有权意识根植于公司当中
许多自负盈亏单位（水平分解） 首席执行官和经营总监可同
明确的岗位责任制/自主权 50-100个单位联系
透明 无法掩盖
内/外部进行参照对比 利用同行的压力
有时公布排名结果
明确、迅速不从心 减少自满情绪
严格程度可以变化言 加大同行的压力
合适的人员、合适的岗位
目标
使命/抱负
组织结构
业绩反馈
业绩效果管理
百事/FRITO-LAY‘S的业绩理念特色
主要的协调杠杆：以人为核心的管
理流程： 主要的激励杠杆：激励机制
•高层管理人员关注人的管理：百事公司前 • 薪金的很大一部分是变动的，其中认
首席执行官司Calloway把50%的时间用于 股权占50%，这即使对最基本的管理
人员管理，而现任首席执行官司Enrico则 人员也适用。同时，根据经营单位的
在总部直接主持长达数周的高级管理培训 赢利水平，以现金形式发放的奖金高
班；1200名高级经理受到首席执行官办公 达基本工资的25%
室的密切关注和考核 • 根据对其个人业绩的评估决定基本工
•全面的人事“挑战流程”：每一个业务部门 资的涨幅
在一年之中用二天时间，使用一种组织表 • “分享权力”方案每年给全体员工提供
格，通过专门的彩色打分系统对管理人员 占工资10%的股票
进行细致的评估，审核组织结构和预期的
变化
• 适当的人员流动作为系统的一个组成部
分：对高级管理人员采用“不晋升就离开”
的原则，并积级在一流高校中招聘新成员
使命/抱负
“全世界最受人欢迎的，能够给
人带来无限乐趣的食品。”生产
最好的产品，获取合理的利润。
把提供优质服务作为经营的基础
目标
•严格制订一系列自上而下层层
竞现的目标
•全公司营业利润增长达到12%
•经营单位在赢利、市场份额、
定价、新产品、和人员方面具
体的目标
组织方式
非常分散的组织结构，在全美
国拥有100多名地区经理，拥有
众多类似“首席执行官司”的岗位
负责四千万至五千万美元业务
业绩反馈
根据经营单位、工厂和个人的
顺序，进行不同层次的业绩考
核
业绩效果管理
对于业绩表现不能令人满
意的员工，将给予90至
120天时间令其改善否则
就辞退
“必行”
以人为核
心的管理
流程
财务控
制和计
划/流程
经营控制
和计划/
流程
协调和控制杠杆
激励机制
机会
价值观
和信念
激励杠杆
+
独具特色
优秀
普通
通用电气的业绩理念特色
主要的协调杠杆：财务控制和计划/
流程： 主要的激励杠杆：价值观和信念
• 最高管理层将80%的时间用于制订 • 高层管理者将投入大量的时间和精力来创
财务和战略计划 造和宣传价值观。最高管理层曾领导过一
• 将对财务结果的极度关注作为最高 次大规模活动，制订了一个关于公司价值
管理层推动业绩的主要手段，“如 观的宣言。在整个过程中，他们共访问了
果在你所在的市场中你不是第一或 5,000名雇员。“我们对每一个词都绞尽脑
第二，我们就要对你加以调整或把 汁”–首席执行官
你卖掉。” • 高层管理者把价值观作为一个使公司上下
每个经营单位都设有严密的预算程 统一的工具
序，设定从下而上的目标，由高级 –把是否遵守价值观作为个人评估的重要组
管理人员进行审核 成部分
• 所有的高级经理将按月收到每一个 –积极向新收购的公司灌输通用电气的价值观
利润中心的财务报表，内容包括新 • 随着现实世界的改变，对核心价值进行调
的订单、销售、净收益和资产负债 整。（例如，在八十年代，价值观是“实事
表等，并进行同级单位之间的审核 求是、坦诚、简捷/灵活、坚定/仁爱”在九十
和互评 年代早期，增加了“自信”、“简明”、“速度”
最近还有“不断学习”。）
使命/抱负
使命是：“创造美好生活”，目前
首席执行官制订的目标是成为无
国界公司。”
目标
具体经营单位目标（包括市场份
额、赢利目标等）的制订都要同
总目标相一致，即在我们所参与
竞争的每一业务领域都要成为第
一或第二
组织方式
扁平、分散的组织结构，划分为
十二类业务，300多个经营单位
业绩反馈
高级经理根据财务指标的完成情
况和对总价值观的贯彻情况给下
属管理人员打分（1-5）
业绩效果管理
“接受我们的价值观但没能达
到指标的人将获得第二次机会。
但对于二者皆无的人，我们予
以辞退。对那些虽然达到了指
标的要求，却不接受我们的价
值观的人，我们将努力说服他
们并同他们进行斗争。我们将
征服这些人。”
–首席执行官司
“必行”
以人为核
心的管理
流程
财务控
制和计
划/流程
经营控制
和计划/
流程
协调和控制杠杆
激励机制
机会
价值观
和信念
激励杠杆
+
独具特色
优秀
普通
绩效管理系统
Ｐ
Ａ Ｄ
Ｃ
绩效规划
绩效考核
绩效执行
绩效改进与绩效激励
一个企业家的用人名言
用马！
护牛！
赶猪！
打狗！
杀驴！
自 我 超 越
成为超一流
1、期望 小于 结果，令人 兴奋感动 ，称为 超一流 。
2、期望 等于 结果，令人 满意 ，称为 一流 。
3、期望 大 于 结果，令人 失望 ，称为 未流 。
4、不 被 期 望， 令人 沮丧 ，称为 不入流 。
1未来的企业就象一个足球队，企业家应当是教练。越是到了知识管理阶段，企业就越象一个生命体。其内部的成长性因素与抑制性因素之间如果相互协调，企业才能发展。一个伟大的老板应该能真正领悟到如何对内部进行知识管理，让员工自觉有效的去学习。
您的朋友：
曹海良
电话：13901308027
邮箱：caohailiang@
任何一个问题的提出都有其现实背景。今天我们研究企业的全面预算管理，是基于以下背景：
1、政策背景。1999年国家经贸委印发《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的基本规范》中明确要求企业实行预算管理；2002年4月财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中要求企业实行财务预算管理。
2、政策的出台并非心血来潮。我们企图通过推行全面预算管理，为中国企业面临的悬而未决的热点、难点问题开辟一条新的解决问题的途径。比如：公司治理。公司治理的核心问题是决策权、执行权、监督权三权分立；各层次、各部门责权利明确。
再如：激励机制。激励机制的核心问题是确保经理的利益与股东的利益协调一致，减少代理成本；设计薪酬制度，使经理的报酬与努力的程度挂钩，如何衡量经理的努力程度，需要有一个参照物或标杆。
再如：市场风险的规避。中国加入WTO后，中国经济与世界经济融为一体，国际经济、政治、军事形势变化影响中国市场，市场的波动加剧了企业的风险。预测市场变化，制定对策，即预算。
预算可以追溯到13世纪的英国，最初为政府预算。当时，英国的贵族和地主地位很高，但也要向政府缴纳相当多的税款，但政府的收支完全有国王一人决定。到13世纪，贵族和地主开始觉醒，要求在税收和财政收支方面有自己的发言权，并得到国王的认可。这样，人类历史上第一个（政府）预算就这样产生了。从这个过程看，预算是用来限制国王的权利，是一种分权。但其中也孕育着权力共享的哲学思想。
20世纪30年代，预算管理引入企业。第一次世界大战后的经济衰退使许多成长中的美国现代工商企业陷入困境，为了增强企业对环境的适应能力，减少环境变化对企业造成的损失，发展一套能够按科学预测而得到的需求量来计划和调整产品流量的方法和配置资源的程序成为必然。正当此时，美国杜邦公司、通用电气率先运用了预算管理，并创建了“杜邦通用”模式。这一模式的基本点是“分散权责、集中监控（控制）。
在管理史上，有人称之为第二次管理革命。第一次管理革命发生在19世纪末20世纪初，以“泰勒制”的产生为标志。“泰勒制”第一次将企业管理从蒙昧带入科学。泰勒及其追随者们将劳动过程的标准化与经济奖罚制度有机的结合起来，成功地解决了工厂经营效率问题（工厂内部的效率问题）。第二次管理革命，解决的是集团公司的整合问题。（工厂与外部环境融合的问题）
著名管理学教授戴维•奥利认为，全面预算管理是为数不多的几个能把组织中的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
预算已经成为一种管理的惯例，美国、日本、英国、荷兰的企业中实行预算管理的企业的比重为91%、93%、100%、100%。
80年代的一项对美国400家大型公司的调查研究表明，当时几乎所有的大型美国公司都运用了运算管理。
2000年某一研究课题对58家国有大中型企业内部管理现状的调查表明，1/3企业实行了预算管理，但预算的内容差距较大。
调查结果表明，企业对费用指标和利润指标比较重视，而对于利润质量、财务风险、现金流量重视不够。
在学员中作一调查：
1、哪些企业实行了预算管理？
2、在实行全面预算管理中遇到了哪些问题？
全面预算与企业战略的对接：只关注财务指标而忽略了非财务指标（企业规模、核心竞争力、人力资源投入）；只关注眼前利益而忽略了长远利益。比如，市场开拓、员工培训、研究开发、设备维修、勘探开发等。
只停留在预算编制阶段：缺乏预算执行的保证制度、差异调整的控制制度、界定责任的奖罚制度。
预算不够全面：只注重财务预算而忽略了业务预算；只关注结果而忽略了过程；只注重财务指标而忽略了非财务指标。
目前已不乏由于推行全面预算管理为企业带来减支增效的成功案例：
1996年宝钢推行以现金流量为核心的全面预算管理，当年银行日平均存款额减少约3亿元，节省利息支出达3000万元。宝钢首先实行了资金的集中管理，选择一家银行作为结算中心，与银行联手推行“自动划款余额管理”。即资金管理部门的委托授权下，由银行每天上午将资金自动划入各部门的支出帐户；在当日营业结束后，将收入账户中的余额和支出账户中的余额全部划回资金管理部门的总帐户，各部门的收入和支出账户都结为零。
采用这种管理结算方式，需要准确地现金流量计划，还需要对对资金状况了如指掌。为此，资金管理部门要求各部门将每天的具体用款额以周计划的方式上报，同时，资金管理部门通过电脑联网和电话联系等方式，从银行获得每日的存款额，以使资金管理部门能够根据需要平衡调度银行间的资金存量，使存款余额降到最低。
新兴铸管股份有限公司1994年开始推行全面预算管理以来，也受到了可喜成绩：1994年新兴铸管在全国57家地方钢铁骨干企业中，按规模排29位，按利润排名第5位，1995年上升为第4位，1996年跃居第1位。
山东华乐集团从1988年实行全面预算管理，当年实现利税240万，比1987年增长60%，1989年实现利税550万元，比1988年翻了一番，在此后的10多年中，收入和利税连年以34%和40%的速度平均递增。1999年，实现收入亿元，利润1836万元。
中原油田、金陵石化在推行全面预算管理过程中都取得了令人瞩目的成就。
企业推行全面预算管理所取得成就引起了学术界和政府的高度重视。2000年国家经贸委在《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见》中明确的提出了“推行全面预算管理”。2002年4月财政部印发了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》。
预算与薪酬制度的关系如何？
人事部门做薪酬计划、计划部门做企业战略、企管部门作业即考评，各环节脱节。
预算实施细则过于原则，只注重编制的技术和形式，而忽略了执行、监控、考评、奖惩。
过程的控制需要信息系统的支持，财务会计提供的信息是有限的，而管理会计（或责任会计）又不完善，所以才成预算监控的软弱。
在学员中作一调查：
1、哪些企业实行了预算管理？
2、在实行全面预算管理中遇到了哪些问题？
全面预算与企业战略的对接：只关注财务指标而忽略了非财务指标（企业规模、核心竞争力、人力资源投入）；只关注眼前利益而忽略了长远利益。比如，市场开拓、员工培训、研究开发、设备维修、勘探开发等。
只停留在预算编制阶段：缺乏预算执行的保证制度、差异调整的控制制度、界定责任的奖罚制度。
预算不够全面：只注重财务预算而忽略了业务预算；只关注结果而忽略了过程；只注重财务指标而忽略了非财务指标。
目前已不乏由于推行全面预算管理为企业带来减支增效的成功案例：
1996年宝钢推行以现金流量为核心的全面预算管理，当年银行日平均存款额减少约3亿元，节省利息支出达3000万元。宝钢首先实行了资金的集中管理，选择一家银行作为结算中心，与银行联手推行“自动划款余额管理”。即资金管理部门的委托授权下，由银行每天上午将资金自动划入各部门的支出帐户；在当日营业结束后，将收入账户中的余额和支出账户中的余额全部划回资金管理部门的总帐户，各部门的收入和支出账户都结为零。
采用这种管理结算方式，需要准确地现金流量计划，还需要对对资金状况了如指掌。为此，资金管理部门要求各部门将每天的具体用款额以周计划的方式上报，同时，资金管理部门通过电脑联网和电话联系等方式，从银行获得每日的存款额，以使资金管理部门能够根据需要平衡调度银行间的资金存量，使存款余额降到最低。
新兴铸管股份有限公司1994年开始推行全面预算管理以来，也受到了可喜成绩：1994年新兴铸管在全国57家地方钢铁骨干企业中，按规模排29位，按利润排名第5位，1995年上升为第4位，1996年跃居第1位。
山东华乐集团从1988年实行全面预算管理，当年实现利税240万，比1987年增长60%，1989年实现利税550万元，比1988年翻了一番，在此后的10多年中，收入和利税连年以34%和40%的速度平均递增。1999年，实现收入亿元，利润1836万元。
中原油田、金陵石化在推行全面预算管理过程中都取得了令人瞩目的成就。
企业推行全面预算管理所取得成就引起了学术界和政府的高度重视。2000年国家经贸委在《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见》中明确的提出了“推行全面预算管理”。2002年4月财政部印发了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》。
预算与薪酬制度的关系如何？
人事部门做薪酬计划、计划部门做企业战略、企管部门作业即考评，各环节脱节。
预算实施细则过于原则，只注重编制的技术和形式，而忽略了执行、监控、考评、奖惩。
过程的控制需要信息系统的支持，财务会计提供的信息是有限的，而管理会计（或责任会计）又不完善，所以才成预算监控的软弱。
在学员中作一调查：
1、哪些企业实行了预算管理？
2、在实行全面预算管理中遇到了哪些问题？
全面预算与企业战略的对接：只关注财务指标而忽略了非财务指标（企业规模、核心竞争力、人力资源投入）；只关注眼前利益而忽略了长远利益。比如，市场开拓、员工培训、研究开发、设备维修、勘探开发等。
只停留在预算编制阶段：缺乏预算执行的保证制度、差异调整的控制制度、界定责任的奖罚制度。
预算不够全面：只注重财务预算而忽略了业务预算；只关注结果而忽略了过程；只注重财务指标而忽略了非财务指标。
目前已不乏由于推行全面预算管理为企业带来减支增效的成功案例：
1996年宝钢推行以现金流量为核心的全面预算管理，当年银行日平均存款额减少约3亿元，节省利息支出达3000万元。宝钢首先实行了资金的集中管理，选择一家银行作为结算中心，与银行联手推行“自动划款余额管理”。即资金管理部门的委托授权下，由银行每天上午将资金自动划入各部门的支出帐户；在当日营业结束后，将收入账户中的余额和支出账户中的余额全部划回资金管理部门的总帐户，各部门的收入和支出账户都结为零。
采用这种管理结算方式，需要准确地现金流量计划，还需要对对资金状况了如指掌。为此，资金管理部门要求各部门将每天的具体用款额以周计划的方式上报，同时，资金管理部门通过电脑联网和电话联系等方式，从银行获得每日的存款额，以使资金管理部门能够根据需要平衡调度银行间的资金存量，使存款余额降到最低。
新兴铸管股份有限公司1994年开始推行全面预算管理以来，也受到了可喜成绩：1994年新兴铸管在全国57家地方钢铁骨干企业中，按规模排29位，按利润排名第5位，1995年上升为第4位，1996年跃居第1位。
山东华乐集团从1988年实行全面预算管理，当年实现利税240万，比1987年增长60%，1989年实现利税550万元，比1988年翻了一番，在此后的10多年中，收入和利税连年以34%和40%的速度平均递增。1999年，实现收入亿元，利润1836万元。
中原油田、金陵石化在推行全面预算管理过程中都取得了令人瞩目的成就。
企业推行全面预算管理所取得成就引起了学术界和政府的高度重视。2000年国家经贸委在《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见》中明确的提出了“推行全面预算管理”。2002年4月财政部印发了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》。
预算与薪酬制度的关系如何？
人事部门做薪酬计划、计划部门做企业战略、企管部门作业即考评，各环节脱节。
预算实施细则过于原则，只注重编制的技术和形式，而忽略了执行、监控、考评、奖惩。
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预算是指引我们到达目的地的地图。
预算就其实质来看，就是预先确定的行动方案。它主要四个特征：他一定是涉及未来的；他一定涉及行动；存在一个关于驱动个人或团体行为的要素；它是以价值性为主的。《全面预算管理》P19
在科学预测的基础上，用各种指标的形式反映企业未来一定时期的生产经营成果和财务状况的一系列目标和规划。
静态地看：预算就是用财务指标或非财务指标对企业未来做出的规划。
动态地看：预算的前提是预测；预算的功能是规划和控制。
超前思考，预见市场，提前规划。预算是我们到达目的地的地图。
预算控制的两大优势：舆单项控制相比，是目标高度和一的控制：即控制结果又控制过程，而单项控制只注重结果。
目标的确定、预算的编制过程就是充分协调沟通的过程。
从行为层面上看：人的行为受利益的驱动。个人利益是预算管理体系运行的原动力。再完美的预算如果忽略了行为动因地连接，都只能是纸上谈兵。
没有业务没有预算，从预算编者角度看
没有预算没有业务，从规划预监督角度看
全面预算管理是集规划、控制、考评于一体的系统化管理，绝非简单预测结果的数量化表现。
业务预算是对生产经营过程的预算，偏重于过程控制，而财务预算偏重于结果控制；业务预算侧重于非财务指标，财务预算侧重于财务指标。比如销售量、销售价格、生产数量、工艺参数、物料消耗、能源消耗、劳动生产率等。
资本预算亦即投资预算。经济评价、资金安排，与融资预算不可分割。介绍融资顺序。
(一)企业编制财务预算应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。 (二)业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况具体编制。 1.销售或营业预算是预算期内预算执行单位销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算，主要依据年度目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。 2.生产预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算，主要是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制。为了实现有效管理，还应当进一步编制直接人工预算和直接材料预算。 3.制造费用预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算，主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。 4.产品成本预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算，主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。 5.营业成本预算是非生产型预算执行单位对预算期内为了实现营业预算而在人力、物力、财力方面必要的直接成本预算，主要依据企业有关定额、费用标准、物价水平、上年实际执行情况等资料编制。 6.采购预算是预算执行单位在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算，主要根据销售或营业预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。 7.期间费用预算是预算期内预算执行单位组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售(营业)费用等预算，应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和企业降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。其中：科技开发费用以及业务招待费、会议费、宣传广告费等重要项目，应当重点列示。 8.企业对自办医院、学校及离退休人员费用支出，解除劳动关系补偿支出，缴纳税金，政策性补贴、对外捐赠支出及其他营业外支出等，应当根据实际情况和国家有关政策规定，编制营业外支出等相关业务预算。 (三)资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。 1.固定资产投资预算是企业在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算，应当根据本单位有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。企业处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。企业如有国家基本建设投资、国家财政生产性拨款，应当根据国家有关部门批准的文件、产业结构调整政策、企业技术改造方案等资料单独编制预算。 2.权益性资本投资预算是企业在预算期内为了获得其他企业单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，应当根据企业有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。企业转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润(股利)所引起的现金流入，也应列入资本预算。 3.债券投资预算是企业在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所作的预算，应当根据企业有关投资决策资料和证券市场行情编制。企业转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。 (四)筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。 企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。 (五)财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。 1.现金预算是按照现金流量表主要项目内容编制的反映企业预算期内一切现金收支及其结果的预算。它以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总，主要作为企业资金头寸调控管理的依据。 2.预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。一般根据预算期初实际的资产负债表和销售或营业预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。 3.预算损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执业单位在预算期内利润目标的预算报表。一般根据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算或者营业成本预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。 (六)企业应当结合自身特点制定规范的财务预算编制基础表格，统一财务预算指标计算口径。
《全面预算管理》p49
《出资者财务》p152
预算目标的实现，必须建立在完善的预算组织的基础上。
预算组织应由预算管理组织和预算执行组织两个层面组成。
预算管理委员会模式
职能经理模式/总经理模式/董事会模式
《出资者财务》p152
《公司法》规定：审议批准公司年度财务预算、决算方案，决定投资计划的权力在股东大会；
制订公司的年度财务预算、决算方案的权力在董事会；
公司经理的职权是组织实施公司年度经营计划、财务预算和投资计划等
财务经理模式：权威性如何？是否有权力配置企业的所有资源。
总经理模式：出资人的利益如何保证？《公司法》的有关规定。
决策机构与预算的组织机构不同
决策机构是非常设机构，而组织机构是常设机构。预算管理办公室是预算组织机构。
预算监控组织：内部审计机构如何定位？相当于警察局。
预算编制执行机构：将预算编制与执行放在一起。谁执行预算谁编制预算，财务部门汇总全面预算。
预算的执行机构，即预算的执行主体，或预算的责任主体。他可能是总公司、分公司、生产厂、车间、班组或个人。作为一个预算责任主体，应该具备四个条件：1、具备承担经营责任的主体，即责任人；2、具备确定经营责任的客体，即资金运动；3、具备承担经营责任的基本条件，即职权；4、具备考核经营责任的基本标准，即经济绩效。
各个责任主体应该相互协调、相互制约，形成预算责任网络。预算责任网络中的每个成员叫责任中心。预算的责任网络与企业的组织结构密切相关，但他不是原有组织机构的照搬。应该围绕预算目标的实现，根据必要和高效的要求，进行作业分析，重组预算责任机构。
作业分析，见《全面预算管理》p40 作业分析的目的在于：1、区分增值作业和非增值作业，减少非增值作业，提高效率；2、合并同质作业，以增强预算的可控程度。
机构重组：中原油田案例
中原油田的基本情况：中原油田1994年开始实施全面预算管理。截至1994年底，中原油田在册职工万人，局直属二级单位346个（其中：集团职能处室30个，二级经营单位316个），年销售收入56亿左右，总资产170亿，净资产90亿。
实行预算初期，中原油田将各二级单位定位于利润中心，并将预算指标与工资奖金挂钩。但二级单位自己拥有独立的财务会计，审计，拥有自己的银行账户（1261个），能够自行对油田内部和外部结算。由于预算监控不到位，出现如下漏洞（1）在单位利益的驱动下，许多二级单位利用结算环节拖欠管理局和其他二级单位的资金，抢占财务资源；（2）虚假财务信息泛滥；（3）资金沉淀；（4）乱投资。
1995年初，撤销所有二级单位的银行账户，成立财务结算中心，二级单位在结算中心开设内部账户，由结算中心集中办理二级单位对内对外的全部业务，控制资金的流向和流量。结算中心的职能定位“你的钱，我看着花”。二级单位年初根据业务预算、投资预算做出资金预算，报勘探局批复，勘探局在综合平衡的基础上，形成勘探局总的资金预算。二级单位根据年度预算编制月度预算，经计划财务处批准后执行。没有预算的不予以支付；有预算但没有存款余额的也不予以支付。
结算中心的作用：一是解决了资金的沉淀问题，二是解决了资金流向问题（结算拖欠），三是解决了融资中地财务风险问题，四是解决了乱投资问题。
1996年成立会计核算中心，以解决会计信息虚假问题。1996年中原油田实行三级核算、三级管理，二级核算单位财务科63个，三级财务组397个，财务人员1543人。会计核算中心成立，将会计人员全部集中于会计核算中心，二级单位不再设置会计部门和会计人员。
需要解决的几个具体问题（1）与会计委派制的关系；（2）财务与会计的分离；（3）会计信息失真的根源：票据虚假、真实的票据反映虚假的经济业务、真实的票据登记虚假德账簿、账外经济业务。
成立审计中心（121人），分片组成6个审计所。
成立投资中心，谋断分开。
各责任中心按职权范围可以划分为投资中心、利润中心、成本中心。见《出资者财务》p158、《全面预算管理》p53
企业所处的生命周期不同，企业战略不同，预算目标也不同。
企业目标：利润最大化；股东价值最大化；企业价值最大化。利润最大化的缺点。股东利益至上理论。利益相关者理论。
以利润目标为例：
1、利润的特点：受人为主观判断的影响，容易被操纵；(会计政策、关联交易）
2、放弃了利润质量的控制；
3、放弃了风险的控制
预算目标的层级性：投资中心、利润中心、成本中心
案例：p90
书1p212
选择经理的市场机制；预算指标的确定是一个讨价还价的过程。
预算目标的确定需要有一个参照物，我们也称之为预算标杆。
《全面预算管理》p87
《企业预算管理的构造与运行》p180
预算目标确定的相关因素
公司发展战略
预期市场变动
宏观政策变动
主要竞争对手业绩表现
公司上年实际业绩及其增长率。
《全面预算管理》p102
自上而下式：适用于集权管理模式，适用于单一产品的生产。
自下而上式：适用于资本性的控股集团，集团公司只负责财务目标的确定。
《全面预算管理》p102
自上而下式：适用于集权管理模式，适用于单一产品的生产。
自下而上式：适用于资本性的控股集团，集团公司只负责财务目标的确定。
