课长学
前 言
每一位经理人都需要协助。不幸的是一般提供给经理人的协助，往往不切实际、空谈理论、令人无所适从，而且太过复杂。许多管理书籍、硬度会、特定方案及视听教材，均脱离不了此窠穴。然而，愈复杂、愈理论化、愈打高空的东西，却愈有人抢着购买。购买者认为只要内容丰富，他就愈能从中学到东西。但事实恰好相反。
其实，管理的基本要领与实务一点也不复杂。本书的目的，乃是提供经理人或监督者一套实用、正确、合理而有效的工具，使他们能改进管理效率，并获得更大的成效。当经理人更有效率时，整个工作团队自然应付愈有成效，生产力也会随着工作团队的规模成正比例提高。所谓工作团队，可以指销售人员、生产人员、办公室职员、按时计酬工人，也可以指技术人员或高级专业人员，因为有效管理的基本概念，大体上并无太大差别。
本书与从不同之处，在于从头到尾都在强调“人”（ＰＥＯＰＬＥ）的管理。若拿工作的“管理”与人的监督相比，我比较不关心前者。倘若组织成员均适得其所，公司自然能获致成功。公司本身并不能生产任何东西，只有员工才能；员工的产出包括利润、所得、储蓄、产品与服务。
有效的管理员工，绝对可能培养出一个富有生产力且有效的工作环境。经理人与工人之间的关系健全，员工士气高昂，组织内部亦会到处弥漫着一股积极的工作态度。相反地，如果上述关系不健全，生产力就会下降，员工流动比也会提高，公司自然无法达到最高产出。如果这一切都是“人”为的，很显然地，我们应当要学习如何改进人的管理，这是唯一的途径。
经理人与员工之间的关系，是决定生产力高低的关键因素。这种关系决定了员工的工作态度，并直接影响产出与获利力的高低；而产出与获利力这两项因素，则是衡量每一位经理人绩效的关键因素。我撰写本书的目的，乃在帮助读者强化与员工之间的关系，提高工作团队（否认它的规模大小）的产出与获利力。
不论你从哪一个角度来看，管理就是管理。否认你所负责的是一个大规模的劳工团体，还是仅有两个人的工作小组，你的工作都是在影响他人的行为，而影响他人行为的基本概念，大体而言并无多大差异。如果他人活动的成果属于你的职责范围，你就是一位经理人。你的头衔可能是监工、主任、领班、老板、业主或经理，而你的责任乃在于管理与指挥他人的活动。
一般零售商自认公司规模太小，常觉无需训练员工，也不认为管理员工需具备专业技术。其实与大公司内许多部门相比，零售商的员工人数并不少，绝不能等闲视之。他们需要接受管理、训练和激励，任何环节都不可忽略。他们对零售业的影响，也许比大公司内基本一部门对公司的影响还来得大。因此，对对零售商现时言，员工训练与管理更为重要。
企图改善现状的经理人，均可如愿以偿。你愿提高工作团队的生产力吗？你愿让员工工作得更愉快吗？你愿员工（自愿）追求最大的工作成就吗？你愿使管理的工作变得轻而易举吗？如果是，本书的观念就大有助益。有论你是刚走马上任，还是识途老马，你都能从本书中学到丰富的经验。
在过去二十年当中，我走访了二十几个国家，接触过各行各业的经理人。从他们身上我学到了许许多多的教训。根据这些丰富经验，我发展出一套完美的管理模式，并确信它具有高度的实用性。读者将会发现，本书所介绍的管理技巧将会帮助您提高成功机率。读者同时也将发现，许多众所周知的管理实务，彼此之间竟互不相容。因此，你自然会选择最好的管理技巧，至于那些会对工作团队产生不良影响的技巧，你也会拒之门外。
我对未经证实的观念毫无兴趣。本书所介绍的管理技巧，都是实用可行的。多年来，经过我的传授，许多经理人均实地采经，并且获致成功。当然这些年来，由于新观念不断产生且获得证实，我所主持的管理研讨会的内容也因此迭有更动。人在改变，环境在改变，价值在改变，管理方式也被迫随之改变。举例而言，现在管理年轻工人的方式，已与二十年前大不相同了。今日，大量的年轻人涌向劳动阶层，飞速爬上管理职位，并带来不同的价值观。他们的价值观并无所谓对错的问题――只是与以前不同而已。经理人必须依据他们的价值观来管理他们。如果经理人未认清此一事实，势必浪费大批宝贵的人力资源，加为年轻人将迅速离开这些不合他们价值观的工作环境。
根据我的了解，许多年长的经理人随着时代的脚步而有所变革，因此他们从今日年轻劳动人口身上，获得了令人惊讶的杰出成绩。他们认清今日年轻人的现状，愿意接受这项事实，并以此为基础来管理他们。最令经理人兴奋的是，年轻工人对愿意了解他们的经理人所持的反应，在积极的工作态度上完全表露出来。
最近，一位年长经理人的谈话让我觉得很有趣。他新近接掌一个主管理职位，手下有一群年轻人。他改变了前任主管理的管理作风，开始倾听年轻人的意见，企图知道他们想要什么样的管理。他的结论是：“管理这群孩子们，并与他们一起工作，其中真是乐趣无穷。”
从他的结论中，我们可以得到一个教训：我们绝不可因为年纪大或老练，而失却了弹性。我们必须了解员工的现况，接受此一事实，并以此为根据来管理他们。本书从头到尾所讲的，就是要帮助你去了解员工，使你懂得如何去管理他们，不论他们是年轻还是年长，不论他们的现况如何？
请你用开放的态度来阅读这本书，并请你在阅读完毕时再下结论。本书的内容，包括了我个人二十年来的管理经验精华，以及我所认识，并和我一同工作的所有经理人的心血结晶。本书介绍的观念，将使你的管理工作轻而易举，并饶富趣味，同时能使你的员工发挥最大的潜力。上述目标的价值将难以衡量。
然而我们却不明白，为什么仍有经理人不愿接受我们的帮助？这些人的存在证明了一件事，那就是今日许多公司在管理上发生根本的危机，就出在这些人身上。许多经理人目前发生难题的原因很简单，因为他们拥有不正确的自我观念。他们并未看到自己犯错之处，却将缺点、错误、低生产力归咎他人。他们发现自己几乎不可能客观公正。他们过分强调自己的重要性，并认为自己所占据的职位比应负担的责任更重要。他们认为应对员工所做的“事”负责，却从未认为应对员工的“人”负责。
不幸的是，这种想法就象恶性循环一样，愈发使问题变得复杂。拥有错误自我观念的经理人，通常免不了对他人也有错误的想法。由于这类经理人有先入为主的价值观念，因此对工作团队中的其他人绝难产生真正客观的看法。基本上，这类经理人不信任他人，拒绝适当地授权，一手包办所有的决策制定，独享所有荣耀，有技巧地开释自己所犯的错误，但也绝不可能使工作团队的成员完全发挥最大的工作潜力。在这种环境中，上司与下属的关系（ＳＵＰＥＲＶＩＳＯＲ／ＳＵＢＯＲＤＩＮＡＴＥ ＲＥＬＡＴＩＯＮＳＨＩＰ）会导致生产力大幅低落。
在这类经理人的心目中，员工的能力不够，因此他们就以这种假设来对待员工。最后员工的表现是什么呢？当然也是令人失望。经理人认为员工懒惰、缺乏工作热忱，员工自然也就如此表现，生产力也会连带受到影响。经理人从未让员工自行作决策。最后的结果是什么呢？自然是不见员工的成长与发展。
上述情况绝对说明了大多数经理人的心态与作法。幸好不少经理人不断地寻求各种途径，以改善自己的管理成效。经理人不论是拥有错误的自我观念，还是对他人有错误的观念，均可藉由学习的途径，找出自己的缺点，并着手加以改善。对这些经理人而言，本书可提供绝大的帮助。
本书的主要对象，乃是那些关心员工成长与发展的经理人；寻求实用及可以理解的途径，以发挥员工最大潜力的经理人；将员工视为有能力、受过教育、成熟的正常人，认为员工的要求与管理者无异的经理人。
本书亿引介的原理，对女性经理人同样适用。根据我多年来的经验，我发现在管理的表现与成就上，男性与女性并无显著的差别。为了统一与简化起见，本书均沿用“他”这个字来代表所有的经理人，一方面可使读者阅读起来方便，一方面也可避免他／她这类笨拙的字眼。
本书在介绍新观念时，同时亦会介绍相对应之模式。如此可帮助读者透视管理的功能，指出上司与员工之间的关系，使员式重视团队运作、合作关系，并使员工能自我激励，将生产力提至最高。除此之外，它还可使经理人在工作时驾轻就熟，获得更多兴趣，看到员工自我成长，自己也获得更多的满足。
每一章章末均有一项监督评估（ＥＳＰ评分）；此项评估可判断读者符合或同意该章所引介观念的程度。这项由一连串问题所组成的评估，亦可视为该章内容的摘要。如果你封任何一人问题的回答为“否”，恐怕就得费心思考一下你现有的管理方式了。这项评估，同时亦可成为每位经理人自我发展方案的目标。
我建议你先用铅笔来回答这些问题。等到阅毕本书时，请你重新回答一遍。我相信你会把许多原先答作“否”的答案改写为“是”。这个改变证明你对你与员工之间的关系，已有了更进一步的认识。这个认识将影响你的管理方式，与整个工作团队的生产力。使你产生这项认识，也是本书的目的之一。
第一章 正确的认识
你与部属的合约协定
本质上，你和每位部属之间都有一种合约协定（ＣＯＮＴＲＡＣＴＵＡＬ ＡＲＲＡＮＧＥＭＥＮＴ）的关系。你有十足的权力要求部属：每天上班八小时、在工作上成长、达成工作目标、忠诚、合作、诚实、付出最大生产力。
同样地，部属也有十足的权力要求你：指导、支援、训练、鼓励、信任、信心、诚实。任何合约都是一种双向的协定，双方都负有特写的义务，在道德上，你就没有权力要求员工也尽义务。虽然你是老板，但你无权订定片面的契约。你愈尽你应尽的义务，你的员工也就愈以同样的态度来对待你。
本质上，我们对员工有三项基本的要求：奉献（ＣＯＭＭＩＴＭＥＮＴ）、能力（ＡＢＩＬＩＴＹ），与全力以赴（ＤＲＩＶＥ ＴＯ ＡＣＨＩＥＶＥ）。
一、奉献
我们希望员工封目标全心全意的奉献，封公司政策与程序、团队生产力、公司产品与服务，甚至封员工个人的责任，我们都希望他们有热忱奉献的精神。这种完全的奉献，能使员工逐渐培养出一种归属感（OWNERSHIP），使他们将公司的目标当成自己的目标。我们希望员工能自豪地表示：这是“我的”目标、“我的”顾客、“我的”管理。然而，这种奉献无法强迫或收卖，而是努力挣得的。包括你在内，一旦任何一位员工具有这种归属感，自会更卖力的工作。
二、能力
这项要求似嫌多于，然`而在要求一位员工达成任何目标之前，你必须先要求他具备特定的技能与知识。通常，没有一位员工在固用之初即具备所需的技能与知识，你的责任是督促他不断培养这些技能与知识。和其他经理人一样，你希望雇用具有最佳技能与最丰富知识的员工。但即使你雇用到这种人，也只是一个持续发展过程的开端。你的目标，应该是让每一位员工继续发展其技能与知识，提高他们的生产力。
三、全力以赴
如果员工末具备自我驱策力，就无法达到最大的生产力。能力再高、技能再优异、知识丰富，如果末加以运用，一切都属枉然。员工知道如何做是一回事，实地去做又是另一回事。员工知道了却不去做，是最大的管理缺失之一。“知”与“行”之间是有一段距离的。假如每一位员工都奉献的热忱、高度的技能与知识，也愿意全力以赴地达成个人与团队的目标，则几乎不会出现什么管理上的问题。不幸地是，这种情况很少见。然而，透过你的努力，各种管理上的问题都可以迎刃而解。
尽你应尽的义务，是达成上述境界的不二法门。如果你希望员工奉献、能力与全力以赴，你必须做好下列三件事：“授权”（DEPUTIZE）、“监督”（SUPERVISE）与“充电”（ENERGIZE）。
授权 身为经理人的你，应将必要的职权RESPONSIGILITY）、权力（AUTHORITY）与责任（ACCOUNTABILITY）下授权给员工，能使他们放手将工作做好。赋予此三者，员工可培养出归属感，否则你的部属将不易有高度的奉献。
对多数经理人而言，适当的授权，是最困难的几件事之一。原因很单纯：他们不愿意“割断绳索”，允许员工有一定程度的自由。尽管员工可能犯错，但上司也应该让员工自行作一些决策。没有机会犯错，就永无机会学习。没有决策的经验，员工就不会培养出归属感，也不会培养出对工作的责任感。当然，授权的程度也要视员工的年资而定。员工在公司愈久，上司就应赋予他更多的责任，他所受到的限制也就应该愈少。
以下这三种经理人最吝于授权：第一种是缺乏安全感的经理人。他们认为一旦授权给部属，工作中最重要的部分就会从他们身上移走，自己的地位亦会受到威胁。当然，这种想法极为荒唐，可是它确实妨碍了授权的过程。这种经理人不了解一件事，即他的部属若无法升到他的职位，就等于妨碍了自己再往上晋升的机会。对任何一位经理人而言，拒绝授权、妨碍员工的发展，就等于把自己给打败了。
第二种是对他人以及对自己都怀有错误观念的经理人。这种经理人不相信第一位员工是睿智、能正常思考的成人。如果他们怀有这种想法，那么他们最好仔细回想一下他在招募以及甄选员工的过程。能适当授权的经理人，即表示他对改正的信任与信心。这种信任的影响极为深远，最后可建立起团队合作、员工忠诚、合作态度，以及归属感。
第三种是处我意识过分强烈的经理人。这种经理人中人大权在握，就会自得其乐。当改正必须事事请示时，他们会洋洋自得。这种“父母症候群”（PARENTAL SYNDROME）为他们带来最大的自我满足，并使任何培养员工奉献精神的努力都归于徒然。
有效的经理人，是指那些愿意割断绳索，并昼授权的主管。根据最新的管理观念，只要实际可行，决策制定权就应下授给组织中最低阶层的人。这种观念说明了参与式管理（或目标管理）之所以能如此成功的原因。员工能参与决策的制定，并知道他们实际影响了目标的设定。员工的意见与建议受到上司的尊重。尊重员工意见的经理人，都了解它对工作团队所产生的“综效”（SYNERGISTIC EFFECT）----众人的智慧一定胜过个人的智慧。
员工希望能够负责团队生产力的某一部分，他希望把这一部分视为“他的”工作、“他的”投入、“他的”产出、“他的”决策。就达成目标而言，他希望自己能拥有一份责任感。不论经理人的要求为何，如果员工缺乏这种归属感，工作就不会圆满地完成。
职责是授权中另一重要的部分。员工希望、也有权要求上司以工作标准来衡量他的绩效。他希望知道自己的表现如何。对工作愿意奉献的员工，通常也愿意接受未达成目标的风险。若缺乏奉献之心，他们自然也不愿接受此一风险。倘若你的员工愿意接受这种风险，他们自然会昼避免犯错，并全力以赴地达成目标。一旦达成目标，他们会感到自傲，加为风险是经由他们自己克服的。
监督 让我们以开放的眼光来研究这个字眼。许多经理人只看到“监督”这个字的权威面（AUTHORITATIVE ASPECTS）----即监视、监看、下命令、控制、下决策、批评。这些都是监督功能的一部分。更重要的是，经理人应以全盘性的眼光来看它。
坊间有关的管理教科书都以传统的基本分类，将管理分为：规划、组织、监督和控制。似乎多数的教科书都将重点放在“工作控制”这一层面上。准此哲学，经理人自然培养出凡事舍我其谁的责任感。经理人应负责工作团队的组织，工作量的安排，工作机能的调配。除此之外，经理人尚需负责工作团队产出的规划。经理人所负的责任如此之多，以致他很容易就忽略了他还应对“员工”负责。
监督包括控制，但是它同时还包括给予，如训练、教导、绩效回馈、咨询。经理人在监督部属时，这些都是不可或缺的因素。缺乏这类的协助，经理人自然无法期望员工能培养出高度的技能与知识。真正的监督，乃是指经理人必须将其高度的技能与知识贡献给部属。
充电 经理人必须象电瓶一样，随时供应电力，以维持高度的生产力。除非员工受到激励，否则就算他们拥有最好的技能知识，最后也属枉然。技能与知识可以藉由学习而得，但是经理人必须提供适当的激励。你无法“教导”员工受激励，但你可以“实地”去激励他们。经理人在一开始就应了解，他必须担供激励，使之成为部属达成目标的动力。激励并非一次就算了事，相反地，经理人必须随时提供激励。
激励员工的重要项目，包括提供挑战性的机会、随时支援与鼓励，以及对员工达成目标的适当认可。
现在，让我们来回顾一下经理人与员工之间合约协定的内容。合约协定的要素，构成了附图的管理模式。
做下列事项…… 提供下列帮助…… 培养员工的…… 然后得到此成果
▽ ▽ ▽ ▽
授权 责任 奉献
权力 职责
训练
监督 教导 能力 达成目标
绩效回馈
咨询
积极支援
激 励
充电 鼓 励 努力达成
认 可
适当的授权，包括责任、与职责，权力可培养也员工的奉献精神。适当的监督，可检查出员工的技能与知识，此为达到高度绩效所必须具备的。适当的充电，可以激发出员工的内在驱力，使他们自愿为达成目标而努力。一旦做到上述三者，目标自可如愿达成。如果管理模式中任何一处发生短路，生产力就会因而下降。你的责任就是要扮演电工技师的角色，要检查有无短路的事情发生。
你应对员工的表现负责
除非你的公司里只有你一个人，否则你应对部属的绩效负有责任——也许只有一个人，也许多达几百人。无论如何，你所领导工作团队的生产力，就是你的职责所在。你之所以铙得经理人的职位，就是因为公司认为你有能力带动部署，使他们发挥最大的潜力。身为经理人的你，必须认清“做事”与“管理他人”两者的差别。否则，在建立并维持一个有生产力的工作团队上，你必然会遭遇重重的困难。
除非你已建立了正确的认识，你将很难由“做事”转变为“管理”。做事与管理所需的技能完全是两回事。你愈早知道这两者的差别，你就愈早成为一位成功的经理人，能领导部署发挥最大的潜能。
你绝对不能漠视自己的领导地位。部属的生产力、未来、对公司目标的贡献，与你在生产、获利等方面的领导能力有直接的关系。当然，你从前的工作技巧仍然适用，如沟通的技巧、影响他人的技巧，以及组织的技巧等。除此之外，你还需要学会另一套崭新的技巧。
“管理”常被定义为“透过他人的事情做好”（GETTING THINGS DONE THROUGH OTHER PEOPLE）。不幸的是，新上任的生手常把重点放错了位置——“透过他人”。老练的经理人都会将重点放在“把事情做好”上。当然，你是在透过他们做事，否则你也不能称为“经理人”。然而，你所要求员工达到高生产力的程度，完全视你有无能力训练及激励他们而定。
把一件事情做好，有及透过他人把事情做好，两者所需要的技巧完全不同。你可以经常发现，你的属下应该做的，与实际做的之间丰有差异。有时，发生差异的原因出在属下欠缺技巧与知识。果若如此，你应该负起教导他们的责任。有时，问题却出在部属未能遵照你的批示确实执行。如果是这样，你的管理必定有所偏差。此时，你不该推诿塞责，应采用适当的管理技巧，将部署带回正轨。
仅仅告诉员工正确的做事方法是无效的，员工如果把事情做得很好，应该受到适当的激励。你必须分析员工的想法，找出他们未达满意成绩的原因，这样你可以知道如何激励他们。要做好此事，你必须学习特殊的管理技巧。
在你手下工作的每一位部属都是独一无二的。他们每个人都有不同的需要，拥有不同的技能，怀有不同的态度，需要不同的激励“诱因”。你必须学习与他们个别相处，就象全世界只有他一个人一样。没有任何技巧能适用于所有的员工。在管理的世界中，没有所谓的万灵丹，也没有适当的解决之道，更没有永久有效的管理方法。今天对这位员工有效的管理方法，明天在另一个员工身上可能不再管用。对某位员工有效的管理方法，用到另一个员工身上，可能会产生完全相反的效果。
激励员工的过程极为复杂。它需要对员工有充分的了解：了解激励他们的适当时机、他们个人的需要、他们对工作的态度、对你的态度，以及对公司的态度等等。如果你能了解你的部属，并采用适当的激励技巧，你对组织的“最后”贡献，就可因此决定。知道员工是一回事，了解员工却是另一回事。你必须深刻地了解你的员工，对他们有高度的耐心，与他们有相同的感觉，并且要关心他们。否则，你不过是一个满脑子数字的经理人。一旦你对员工的感受培养出一种敏锐感，就是你驾驭自己工作的起步。
经理人的工作也有不愉快的一面。有时，你必须在公司的要求下，面对面的训诫某位员工，给予严厉的批语，甚至必须辞退员工。这些工作当然令人感到不甚愉快，但你却必须面对他们。身为一位经理人，你必须负起一些不愉快的责任，咬着牙，做你必须做的事。如果你的内心缺少这种坚毅的精神，趁早离开你的位子。如果你恋械现有的职位，不过是占据了中国人民别人应得的位子。如果公司以经理人的薪水聘用你，公司当然希望得到相等的投资回收，即生产力与绩效的回收。
对某些新上任的经理人而言，勇敢地面对管理职责并非易事，特别是那些刚晋升为主管，而必须管理原来同事的经理人。
根据我的经验，销售经理最易碰上这类难题。我看到许多销售经理惨兮兮的失败，原因是他们不懂得如何发号施令及管理。他们一直都是销售人员中的一分子。多年来，他们与其他销售人员一同在周未打高尔夫球，一起到餐厅用餐，一起参加销售会议，共同在公司所订的奖金制度下讨生活，一同出差，一直是销售小组的成员之一。一夜之间，他们不再销售，而要从事管理的工作了。他们认为新职位令他们感到不快，甚至左右为难。他们认为对原来的同事发号施令，简直是不可能的一件事。因此，他们仍然停留在从事销售工作的阶段，希望销售人员能自我表现，继续有好的业绩。然而，结果往往是业绩衰退，而他们却不能、也不愿采用衡量绩效的改善措施。他们就是不希望伤害任何一位销售人员的感觉。
千万不可效法这种作法，你应当为工作团队中每一位成员的生产力负责。
你应对员工本身负责
很少有经理人了解，他们除了应对员工的表现负责之外，还应对员工本人负责。身为经理人，你对员工的生活有极为深远的影响。你直接影响他们的生活方式、生活标准，以及他们的未来。准此，你不能只是强调对员工生产力的影响。
在员工的心目中，你应该代表某种“意义”。因为你的缘故，他们才愿意接受指引、鼓励和情报。例如，因为你的缘故，他们才愿意对工作多作了解，愿意打起精神来办事。切莫忽视他们对你的意见。他们的意见，甚至比你的自我评分还来得重要。他们对你的认知，将决定他们为你、为公司生产数量的多寡。因此，你必须让员工把你看作是一位领导者，而不是监督者。
这并不是要你舍弃管理的职责。有时，你必须保持坚定的立场，甚至表现出独裁或苛刻的作风——这当然要视当时的情况而定。但是当你必须摆出这种姿态时，千万不可显露妇人之仁。你必须站稳立场，作明确的决策；建立稳固的经理人地位；让你的部属知道你的职位。然而也请你切记，除非绝对需要，千万不要展现你的权威面。
大多数的时候，如果你很温和地把手放在部属的肩膀上，对他们说几句鼓励的话，轻拍他们的背部，或坐下来倾听他们诉说所遭遇到的困难，将会得到更大的成效。我们都需要别人的鼓励，感觉自己存在的价值，感觉自己对某些重要事物有所贡献，希望得到尊重与认可。每一个人都需要得到别人积极的支援。身为经理人，你的责任就是要经常提供上述的鼓励，并视之为天经地义的事。
照员工的本性对待他们
包括你自己在内，每一个人都希望被视为一个有价值的，为人接受的、有贡献的、重要的、成熟的、受过良好教育的人。能对他人秉持这种看法的人并不多。如果你有幸是其中之一，有朝一日，你终会成为一位成功的专业经理人。
我们都需要培养良好的自我形象，并时常肯定我们自己的价值。身为经理人，你有道德上的责任，使每一位员工都重视自己。和其他生物一样，自我形象需要随时加以灌溉，否则必将枯萎凋谢。如果人们培养出良好的自我形象，他们的自信心会逐渐增强，甚至引发出相当重要的工作热忱。
一个人对自己的看法，完全视其所处的环境而定。我们都受自己经验的左右。人脑和电脑并无二致，会吸收所有的经验并加以储存。在你的记忆库中，记录着所有你曾经阅读过、听过、触摸过、见过、嗅过、尝过或感受过的事物。虽然，我们必须承认只刻其中的一小部分，不过我们确实曾经历过那些事物。
就象一部电脑一样，你这个人，其实是你个人程式的产物。世上再没有其他人和你一模一样。对你产生最大影响的“输入”，包括你的双亲、老师、牧师、教育、经验与同事。你的程式输入始于你呱呱坠地的那一刹。你所经历的每一次经验，都增加了此一程式的内容，甚至包括你现在所阅读的这本书。这个输入过程将持续到你闭上双眼，离开人世时为止。根除这些“输入”，你的“输出”将是独一无二的——特殊的好恶、成见、恐惧、偏见、态度、价值观、认知、目标、野心。你的自我形象，也完全取决于你自己的程式。
从管理的观点来看，你一定要了解一件事，那就是你的员工是他们自己程式的产物，而非由你来决定。他们的好恶及偏见等等，同样也是独一无二的。他们的生活经验与你完全不同，因此你千万别期待他们和你一模一样。你要接纳他们原来的面目，千万不要叫他们象你的翻版。由于每一个人的程式与他人完全不同，因此每一个人都是独一无二的。请接纳他们原来的面目，并分别管理他们。
身为经理人，你的举止，将持续“输入”部属的程式中，这些输入将成为员工增加的经验。但是，你要确保这些都是有益的经验。你是提供输入内容的人，但要确保这些内容是有益的，是能提高生产力的经验。请你记住，人脑与电脑并无二致，“垃圾进、垃圾出。”除非你“输入”有益、有价值的内容，否则你就不能要求员工“输出”有益、有价值的东西。你无权如此要求他们。
千万不要改变员工的个性。江山易改，本性难移；你再怎么输入，也强不过塑造他们本性的原始输入。对一位心理学家而言，改变他人都属困难的工作，更何况身为生手的你，不值得你去尝试。我要强调的重点是：千万不要尝试去改造一位员工。他原来是什么样的人，你就把他当成是什么样的人，并以他的本性为基础，增加一些别的东西。你所增加的东西，将比你所修补过的东西强过万倍。如果你希望员工具备某些特殊的个性条件，你应该在雇用之初就和他们讲清楚。
如果你愿意对员工的表现负责，你就应该提供适当的激励。要达到此目的，你要学习去了解你的员工，找出他们的激励诱因。从制作程式的观点来看，你应该设法知道当初他们的程式是如何输入的。请你记住，只有在你能了解他们之后，你对他们的激励才会发生作用。
如果你的管理态度有所偏差，自然会影响你愿意以及能够了解员工的程度。换句话说，你对员工的态度，将会连带影响到你对管理作风的偏好。如果你认为你的部属能力强、够成熟、有所贡献，你可能会给予他们较多的自由，并充分信任他们的投入与建议。如果你把员工当作是懒惰、无能或平凡之辈，你自然就会采用较能发挥权威的管理作风。
管理作风影响生产力
管理作风可以从绝对独裁、权威，到完全放任、民主。幸而，走极端的经理人并不多见。正好落在管理作风两极端之间的经理人，我们可将之定义为“参与式经理人”（PATICIPATIVE MANAGER）；换句话说，他们在自己对工作的控制以及让员工对工作的控制之间，采取一种平衡的作法。
本书前言中曾介绍错误的自我观念。作风极端的经理人，他们的自我观念必然是错误的。采取放任管理方式的经理人，通常是因为他们低估自己的能力、缺乏自信心、对自己的职位感到不安，结果演变为让组织自行运作。相反地，采取完全独裁或权威式管理作风的经理人，通常高估自己的能力，认为自己是公司唯一能作决策的人。
独裁的经理人通常天威难测，在他的手下工作常会感到沮丧。外人很难了解这类经理人的动机，一旦了解，则通常会对他们表示深度的同情。由于过去曾失败过，因此他们一直在恐惧、罪恶、不安全的感觉下工作。他所表现出来的独裁，其实是一个面具——是一种防卫手段。他必须向世人证明他是成功的。由于他曾有失败的经历，因此他不愿对任何事物下赌注，包括信任他人在内。他通常把别人的生产力，视为对自己职位的一种威胁。简言之，他必须获致成功，就算牺牲他人也在所不惜。
这种人会尽可能地挖掘别人的东西，至于给予，却从不曾出现在他的辞典中。他不断地去剥削别人，以促使自己的位子。他所做的每一件事，都根据唯一的哲学：“这件事能为我带来什么好处？”他的员工就象是棋盘上的小卒一样，随他的意思移动，甚至为了赢得胜利，牺牲员工亦在所不惜。对他而言，赢得胜利不是最重要的一件事，而是“唯一”的一件事；他还把胜利看作是自己独享的成果。
独裁的经理人与员工签订是一纸片面合约——员工付出，他接受。他不希望员工参与，只要他们服从。他通常会找一些有才干的人来担任他的左右手，但这也只是因为他要保证自己的缘故。然而，他对这些有才干的人却采取压抑的手段，使他们的雄心壮志都消灭殆尽。他使他们担心自己的工作，使他们如临深渊、如履薄冰，然后却对他们为何丧失求胜的意志，或丧失达到目标的意念感到奇怪。在这种公司中，达到成功最大的障碍，就是经理人自己。
管理作风最不易改变。经理人本身的不安全感，将影响他原有的客观程度。由于害怕各种威胁，他不愿接受别人的建议、劝告、关爱或意见。他的判断是至高无上的。他无法冲破自己所筑的这道害怕受威胁的藩篱，不会给予部属尊敬、信任、信心、钦佩或宽大。他的世界中容不下别人；同时，他还紧握住绳索，把别人当作傀儡般地操纵着。这个傀儡戏的操纵者，完全压抑住员工的生产力、进取心与事业发展。他所摧毁的安全感，正是他自己也迫切需要的。他所遭遇的最大敌人，其实就是他自己。这种人终会步入自我毁灭之途。
难道独裁经理人就无可救药了吗？当然有的！到现在为止，你可能已经开始怀疑，你自己是否隐藏有独裁的倾向？如果你在读到前面几段文字时，已经对他们产生敌对的态度，这就表示你已具有某些独裁的特质，而且这些特质就是阻碍你达成个人目标的原因。如果你愿意用一种客观的态度，来榫你目前的管理作风，就表示你正迈向改善的第一步。
现在，我要假定你怀有些许敌对的感觉。这句话是说，你已经具有某些程度的独裁倾向。以下，我要更进一步地分析。
第一个你要处我反省的问题是，为什么你在管理或监督他人时，会采取独裁的方式？
你是不是看到独裁是其他经理人获致成功的唯一管理方式？你是不是承认独裁是你唯一能性任的方式？也许你并不这样认为，但是你却及不情愿尝试其他的管理方式。对一个具有独裁倾向的人来说，拥有上述想法并不为过，因为这是他的特职之一。
现在请你回想一下过去的人生经历，包括孩提时代遭遇的各总情景。你曾经历那些失败？有过那些自任为不算是成功的经验？有那些经历使你觉得焦虑或惭愧？有那些失败使你特别感到印象深刻？如果你此刻不安，为什么？不论管理作风如何，我们都应以上述问题作自我反省。我们常会回想起过去的失败，也常会想起别人所遭遇的灾祸，并希望这些灾祸不要降临在自己的生上。
但是请你诚实的自我反省，这些失败是否真正重到对今天的你产生了重大的影响？不见得吧！现在你能不重踏复辙吗？固然不能。所以，请你不要用一种补偿过去失败的心理，来管理你现在的部署。你应该摆脱过去的阴影，及力把它忘却。你不能改变已发生的事实。请你记住一件事，你现在所作的任何改善，都无法涉及既往。你现在唯一必须应付的，是你的未来。所以请你以最客观的眼光来展望将来，研讨生命的真谛，探究如何与他人共处来享受生活。从管理的眼光来看，关系你切身利益最重要的一件事，莫过于你和他人之间的关系，包括你的部署 同僚和上司。我所指的是一种带着信任、尊重、敏感，与能提高生命力的健全关系。
试着以一种客观的眼光来审视自己..你可能具有许多自己未曾察觉的潜力。你既有如此丰富的阅历、教育背景、能力、技巧和知识，就不应该有任何不安的感觉。你应该为你的成就、能力与现有的身份地位感到骄傲。
不过在此同时，你也应留意自己的缺点。没有一个人是十全十美的。在这个世界上，总有你需要学习的技巧、吸收的知识，以及改变的态度。你应该客观的审视自己的缺点。
或许它们并不严重，但你却应设法克服这些缺点。
改善自我的第二个步骤，就是以一种客观的眼光去观察他人。请你记住，我有的字眼是[客观]。请你敞开胸襟，试着去探究员工本来的面目。不要让偏见、成见或不信任扭曲了你对他们的评价。请你把先前对他们的意见和判断礽在一边，然后戴上一副崭新的眼睛观察他们。
他们有哪些长处？他们拥有那些能力？他们可以有那些贡献？他们现在作了哪些贡献？他们可以为工作带来哪些新构想？他们所受的教育对工作有何助益？他们表现出哪些人格特征？
如果你能以客观的眼光来探究你的员工，并记录下每一个问题的答案，你将会发现，你所管理的这一群人，其实非常正常且具有相当程度的生产能力。他们拥有许多长处，并且可以作出重大的贡献。如果你放弃主观的感觉，你很可能会发现，你的部署极为正常，而且相当有价值。
再次一个步骤，是要观察你的员工对你这位经理人的态度为何。虽然这种观察极难客观，但你一定要仔细观察。你的员工对你和他们之间的关系有何感受？他们是否感到恐惧、不安、不信任、焦虑、愤怒、不忠或漠不关心？如果是，根本的原因是什么？员工怀有这种态度和感觉，绝非突然掩至，而是有原因的。独裁式的管理，通常是造成这种消极态度的主要原因。
你的管理作风，将对生产力、员工抱怨、工会问题，员工流动率、作业成本、浪费与缺席率等生产深远的影响。我已经不只一次提到，凡是对自我及对他人观念错误的经理人，都会对上述项目产生不良的影响。虽然这些错误的观念有程度上的差别，然而它们泛滥的程度可能远超过你大的想象。我可以用一个测验来说明这个观点；这时我过去二十年来，在我所举办的管理研讨会中应用过数百次的一个测验。
测验一开始，仒暂时不提及任何有关的错误观念或自我形象，先要求参加人员写下三个形容词来描述他们[自己]。我把这些形容词收集起来，然后再要求他们用三个形容词来描述他们的部署。同样地，我也把这些形容词收集起来。
接着，我们开始讨论河谓错误的观念与自我形象。在仔细看过他们所写的答案之后，我把这些答案大声的念出来。结果，他们的答案如出一辙；在描述自己时，每个人都用正面的形容词，所用的眼与信任、忠诚、助人、友善等童子军十二条守则的意义几乎完全一样。所不同的，是他们使用更华丽的形容词，如激励的专注的、睿智的、成熟的、决断的。在过去这二十年来，我尚未看到有任何一位经理人，以独裁的、专制的、迟钝的或主观的等字眼来形容他自己。
再看看他们对部署的评语，又是另一码事。他们的答案并非百分之百具有负面的意义。不过，有若干位经理人用了三个不好的形容词，而且有显著使用负面形容词的倾向。这些形容词包括懒惰、漠不关心、过分要求、无能、粗心、不负责等等。现在，让我们来想想看，我们本身真的是如此优秀，而我们的部署真的是如此差劲吗？我想不是的。关键在于，经理人很难客观地观察自己或他人。
基本上，这个问题与自我形象有关。一个良好的自我形象，是一个人最重要的资产。我们会不顾一切地保持或加强我们的自我形象，尤其当我们感到不安全时更是如此。如果你想实地去观察人们如何保持或加强他们的自我形象，你只要在一群人当中做一个安静的听录即可。请你注意，发言者所讲的事，多办只有一个目的，那就是加强他的自我形象。我们都喜欢谈论自己的成功事迹、成就、睿智、如何辛勤地专注于工作、如何为工司卖命，除此之外，我们还暗示我们曾交往过的名人，谈论我们阅读过的书籍和访问过的地方。我们为什么会谈论这些事呢？因为我们要保持并加强我们的自我形象。
当经理人写下那些描述自己的形容词时，其实就是在别人的眼中设计一个形象。他们有缺点，但是他们都不愿其他人知道这些缺点。我们都不希望别人看到我们的缺点，因为这样会威胁到我们的自我形象。
以下实例，特说明当某个人的自我形象受到危机时，他会运用一种防卫机能来保护自己。我并不希望读者去尝试运用这种防卫机能。我举出这个事例的目的，只是要观察人们如何保持其自我形象。
我在一位专精员工训练的同事办公室里坐着。那是我第一次拜访他的公司。我注意到他的书架上有一套莎士比亚全集。根据这四年来我对他的了解，我深知他决不是莎士比亚的信徒。我一言不发地走到书架前，抽出其中的一本。当我打开书时，却发出了巨大的响声，明确证明这本书从未被人翻阅过。此时，我已向他的自我形象提出了挑战。
在书发出声音时，他向我微笑道：[这套书是刚买的。] 我立立刻指着书背，并以诧异的口气问到：[一九七九年出版的？]于是，他的形象再次受到危机，我知道他会设法保护自己——结果他真的如此。他立刻供认道：[其实这套书是我太太的，她喜欢读这一类的书。] 我就此打住，因为已经问得差不多了。当时，我并无闲情继续追问他太太为什么不把这套书留在家里。
为什么我们总是去买那些超过我们实际需要的昂贵汽车？因为我们要在别人的眼中塑造出一个成功的形象。我们希望在世人的眼光中我们是成功的，因此我们找了一些东西堆砌在自己的四周，以加强这个成功的形象。极少妇女是因为保暖而购买貂皮大衣；大多数人买貂皮大衣，乃是希望被别人认为是成功的妇女。这种行为纯粹是人类的天性。至于以昂贵珠宝来装饰，也决不是女性的专利。我们经常可以发现，有些男式手上戴着大型钻戒，也是想要塑造一个成功的形象。如果你胆敢向这个形象挑战，询问他为什么买这么大的一颗钻石，他可能答复道：[这是一项很划算的投资。]你可以和他打赌，他一定不会卖，而且你一定会
5 除了对员工的表现负责外，我是否也觉得必须对员工的本身负责/
6 如果情势需要，我是否愿意面对某些令人不快，但又必须处理的状况。
7 除了把我当成老板之外，我的员工是否更把我看成是他们的领导者。
8 我是否把每一个部署都视为成熟、受过良好教育、敏感、有价值及有贡献的人。
9 我是否接受每一个员工的本来面目，并照他们本来面目去管理他们，而不是采用同一种管理方式？
10 我是否愿意以客观的态度来面对自己的缺点？
11 我是否愿意以客观的态度来看员工的优点？
12 我是否一直尽力去帮助你的员工，使他培养更好的自我形象？
第二章 招募与甄选员工
事先规划
身为经理人，员工的表现就是你的表现。你的生产力是员判断工生产力的总和。你的最终贡献是他们最终贡献的总和。为自己的利益着想，在甄选员工时，你可负担不起任何妥协所造成的损失。为了避免最后达成妥协，最好的办法就昌事先有良好的规划。
当然有时会产生社会突发的情况，使你没有充裕的时间来甄选员工。但是如果事先已有审慎的规划，将会使这种情况发生的机率减至最低。千万不要使你陷入“危机管理” （MANAGE BY CRISIS）的局面中。你可以先建立一个选补员工的档案，以便在需要时从中选出适当的人选，档案中的人选目前在哪里工作并不重要，如果你提供的工作机会有足够的吸引力，届时他们自然乐意跳槽。不要以为失业人口是你甄选新进人员的唯一途径。
工作条件与员工条件
只有在适才适所的情况下，生产力才可以达到最大。一项人力资源调查指出，大多数人并不满意目前的工作。有些人忠于职守，仅仅是因为他们无法胜任其他工作。有些人则无法狠下心来更换工作。然而，大多数人感到不快的原因，是因为他们没有找到合适的工作；他们目前所从事的工作，并不能使他们发挥特有的技能与潜力。
许多人在一开始，为了想要进入某家公司，情愿接受一个较低的职位，期望将来能向更富挑战性的工作迈进。不幸的是多数经理人都未能认清这类员工的能力，也未善加利用，于是员工就一直停留在低生产力的阶段，工作也会变成例行的，使人感觉厌烦。这种情况若未能改善，员工将会另谋高就，寻求更富挑战性的工作。演变成这种情况 ，真是一种人力资源的浪费。
例如，在一个只负责打字的秘书小姐身上，我们很难发现她是一位非常能干的员工，因为她的组织、分析、言辞表达，以及与人相处的潜能几乎未能得到发挥。这种浪费，使得雇主与员工都深以为苦。
在甄选新进员工时，有些经理人认为应先给予较低的职位，等将来时机成熟时再赋予他们更多的责任。若有一个合理的机会可供新进员工期待，经理人有前述想法实无可厚非。经理人不能保证新进员工将来一定会晋升，但一定要提供他们真正的机会。若不然，能干的员工一定会感觉厌烦、挫折，终至另谋高就。至于经理人，则须重新开始另一次的招募流程。
如果你希望你的部属都能适得其所，你就应该对工作的条件有深刻的了解，在招募时才能找到适当的人才。不要以为你已经了解工作的条件，经理人经常未能正确认识某些工作所需的技能。这种现象令你感到惊讶吧！太多的经理人完全凭直觉行事，根本不知道某些工作需要那些特殊的技能。由于他们受成见、偏见、意见与拙劣的观察力等的影响，致使他们对工作的认知有了偏差。
准此，许多经理人无从判断求职者是否具有应聘工作所需的技能。几乎所有的经理人都满怀自信地表示，他们深知工作的条件为何，在甄选应征者时也有强烈的“第六感”，但除非你正好是一位人事问题的专家，否则你可说是井底之蛙。你一定要深入了解工作的条件，并且要知道如何判定合适的应征者。这是唯一可行的途径。
认识特殊的技能与知识
员工应该做些什么事，具有那些知识才能圆满地达成任务？一份书面的“工作说明”（JOB DESCRIPTION）是最好的开始。如果你手边没有这份工作说明书，最好立刻撰写一份，或找一份现成的。下一章将讲座如何撰写工作说明书。任何经理人若不是凭手边的工作说明书来决定每一位属下应做的工作，就等于是在凭直觉行事。如果你认为工作说明书并非必需，将来在管理时必会遭遇许多无谓的困挠。
在决定某项工作需要哪些技能与知识时，我们可由以下两处来源获得----工作说明书与现场的观察。最重要的是，经理人应把某一工作所需的每一项特殊要求，都列在一张表上，并且剔除不必要的项目。
工作技能是可以经由观察得之，并可加以衡量的行为。例如：
● 正确、安全地操作堆高机
● 阅读及解释蓝图
● 操作气压订锤
● 正确地驾驶卡车
●相当流利的说西班牙语
● 撰写正确的技术报告
● 计算毛利润
上述均为可观察的行为。
只有在你列出所需的工作技能之后，你才能寻找到适当的人选。此处我要再度强调，经理人要为每一个工作列出其所需的技能。你可以试着先选出任何一项工作，写出该工作需要哪些技能。第二步，你要审慎检查这张工作说明书，看看有无遗漏任何重要的技能。接下来你可以找一位员工来做这项工作，你则在旁边观察。你会发现碑的工作说明书可能并不完备。一份完备的工作要求清单，可作为将来发展部属才能的基础。
为求正确执行工作的要求，除了特殊技能外，员工同样需具备一些特定的基本知识。有时我们无法分辨何者为知识、何者为技能，但这并不重要。若要了解某种工作需具备哪些知识，经理人仍然要从工作说明书与现场观察这两处来源获得。举例而言，某人必须先具备西班牙文的知识，才能用西班牙语与人交谈。又例如，某人必须懂得一些数学才能计算毛利润。你不必担心与技能有重复的现象，现在就开始列一份员工必须具备哪些知识的清单。请看下列数例：
●具有包括加、减、乘、除基本算术的知识
● 地质学方面的专门辞典知识
● 熟悉联邦建筑法规
● 颜料配制知识
● 人类解剖学知识
● 会计程序知识
等到你已列出每一工作所需技能与知识的清单后，即可准备起草一张工作规范（SPECIFICATION SHEET）。当某一职位出缺，而你必须寻求一位适当的人选时，这张工作规范将有极大的助益。在你的档案中，应该随时存有每一职位的最新工作规范。因此，将来你在挑选后补者时，就不会缚手缚脚。
当你在起草工作规范时，应避免使用一些含意不清的用语，如了解良好顾客关系的重要性、能与他人相处、辩识高品质产品、值得信赖、忠诚、乐于助人、友善的、有礼貌的、亲切的、顺从的、快乐的、节俭的、勇敢的、清洁的、恭敬的等等。这些都是极为难得的特质，但是请你不要在清单中加入这些无法观察或无法衡量的特质。在经理人甄选应征者时，这些特质徒然无畏的因挠。你应将重点放在工作本身，及其特殊的要求上。
你将很难找到一个能符合所有要求的人，但你当然希望能找到一个能符合大多数或其中许多项要求的人。一旦决定雇用的人选，你将来的目标就是要加强训练，以弥补他所欠缺的技能与知识。
应征者的来源
那里有人那里就有应征者，而且接触应征者的方法很多，但是请你记住，切勿临渴掘井，尽可能避免仓促行事，请你“现在”就建立后补者档案。
一旦有职位出缺，你应当避免向竞争对手挖角，这是人们最常踏入的陷井。竞争厂商的员工看来非常合适，因他们拥有工作经验，也无需加以训练。这种工业界的“乱伦”（INDUSTRIA INCEST）已削弱了许多公司，而且造成了相当高的员工流动率。
同时，跳槽亦会引发数项现实的问题。如果跳槽的员工表现优秀，为什么别家公司一挖角他就跳槽？如果他这一次跳槽成功，焉知他不会再度跳槽？他是不是一位稳定的员工？他到底有没有公司忠诚度？你所提供给他的工作，是否比其他竞争厂商可能提供的工作更具吸引力？他个人是否仍与原来公司有牵连？这些问题存在都使人怀疑向竞争厂商挖角的策略是否正确。当然，工作经验是极有价值的，但与其向对立的竞争厂商挖角，不如在近似工业或公司中寻求具有经验的人选。
许多经常性的场合，都是你寻求人才的最佳起点，如政府机构、教会、家长教师联谊会、保龄球队、朋友、街坊邻居等。你可以时常向他们提及你手边的工作机会，要求他们向你推荐合适的人选。你的部属可能知道一些愿意加入你的工作行列而且相当出色的人。你的员工其实就是贵公司最优秀的大使。他们还知道哪种类型的应征者可以对整个团队有所贡献。另处，你也应设法认识职业介绍中心的人，以及在各级政府机构中负责职业介绍的官员。你应该时常向他们透露你的需要，有时他们能提供许多非常优秀的人选。
你可能会等到职位出缺时再刊登求才广告。但如果你事先已有计划地建立人才储备档案，可能就无需诉诸广告了。如果你必须借助广告，下列几项原则将使你在应征面谈时省却许多时间，使你无需浪费时间与长久失业的流浪汉打交道，更不会引来那些准备以你的公司为跳板的求职者。
首先，请你找一份当地的报纸，仔细阅读其中的求才广告，看看那些广告最吸引你，然后研究它们的风格、格式、用字、版面设计等。它们提供了哪些讯息？每一则广告最吸引人的特色在哪里？它们是否以特别的术语来界定工作？它们是否能淘汰“旁观者”与“流浪汉”；请你特别留意职业介绍中心刊登的广告。由于职业介绍中心是这方面的专家，因此你可以从它们所刊登的广告中获益良多。
当你开始撰写求才广告时，请参考下列数项原则。这些原则只是建议性的，并非所有的广告都适用。
1、 以专门术语界定工作----新屋电线安装电工技师、运动用品零售业务代表、水管工、家具细工木匠、秘书、凸版印刷工、木材场值夜员。
2、 技术要求（只将必要者列入）----电机工程学历、具石油背景之地质工程师、有照电工技师、基本会计学历、至少修习两年公司法。
3、 待遇----起薪一万五千美元、每小时工资四美元、年薪二万至二万五千美元、纯佣金加红利。
4、 如已有规定，应将每天工作小时及每周工作天数包括在内----星期一至星期五，每天上午八点至下午五点。
5、 勿逐项列举公司福利。今日各大公司的福利都大同小异，因此提到“福利佳”即可。如果应征者纯为福利而来，他可能不是你想雇用的员工。
6、 指出你是一位主张机会平等的老板。由于法律有明文规定，你最好符合是项规定。
7、 不论是投寄履历表、亲自面谈，还是打电话约谈，你最好将连络的时间与日期讲明。当然请别忘了加上连络人、地址及电话。
8、 请事先将广告写好，以计算应有多大的空间及成本。切勿为了省钱而节略应有的内容。你所刊登的广告是一项投资，而不是一项费用。一则好的求才广告值得如此花费，因此你应努力把这件事做好。
9、 如果你想刊登一则出色的广告，你就应设法创新、与众不同。你可以试着用黑底白字，以别于他人的白底黑字，此外，报纸尚有多种花边可供选择。一则创新的广告能吸引最多的人，造成最大的影响，以及最深刻的印象。
假装你自己是一位应征者，然后以这种角度来看你所刊登的广告。在你真正想去应征前，你还想知道些什么？广告中的工作有哪些地方对你具有吸引力？该工作是否符合你特殊的才能及兴趣？该工作是否比你现在的工作更具吸引力？
面谈
你可以利用面谈（INTERVIEW）的机会，判断应征者是否符合工作的要求。你应该根据手边的资料来做决定，而不要凭直觉行事。请你记住价钱是在招募人才，而不是在推销工作，因此你应多听少讲。当然也许你急着要用人，可是千万别因而影响了你的判断。用错人要付出极高的代价。
要使面谈获得满意的结果，常需花费不少时间，因此在面谈之前应有良好的策划。你应该安排一段不受打挠的时间进行面谈，你可以不接听电话、挂上“请勿打挠”的牌子、紧闭房门。除了特殊重大事件外，否则任何事都不得打挠面谈的进行。如果你未做到此点，很可能在应征者最后要开口告诉你真正想知道的事情时，就被突如其来的干扰将完全打断有深度的谈话，所以绝不容许此事发生。
以下数项原则将使面谈更有意义，也能获致满意的结果：
● 腾出一段不易受打挠的长时间。
● 确保面谈双方有一个舒适的空间。
● 让应征者昼发言，问以关键问题引导他。
● 不要询问履历表上已有答案的问题。（如果情报就在你的面前，而你仍要发问，并不表示你特别聪明。）
● 先闲聊一阵子以平抚应征者的情绪。请你记住所有的应征者都有点紧张。
● 在面谈进行时要随时做笔记。当你要面谈好几位应征者时，切勿依赖自己的记忆力。
● 塑造友善舒适的谈话气氛，避免以盖世太保的审问方式来讯问应征者。
● 仔细倾听应征者所讲的每一句话。
● 设身处地来思考应征者的意见、态度、口吻与感受。
● 常用“是的”、“我了解”、“嗯”等含有鼓励的字眼，让应征者继续发言。
● 问到有关私人或较为困难的问题时不必担心。你可以一直探询到获得所需情报时为止。但请注意勿触犯法律，因为有些问题无意间会侵犯公民权。问题的终结是在作出雇用与否的决策时，你如何“运用”所得到的情报，而非在你所问问题的多寡。
● 当应征者贡献出有益的情报时，勿吝惜恭维他。
● 请用委婉的方式通知未录取的应征者，且勿让应征者在家里空等。
● 如果你必须约谈数位应征者，就应该让他们每个人都知道何时可获得回音，到时也一定要与他们取得联系，让他们知道你的最后决定。
● 切勿暗示应征者如何回答。例如：“你不害怕繁重的工作吧？对不对？”这时只有白痴才会回答害怕。
● 如果应征者的答覆模糊不清，你应该继续探询，直到获知满意的答案为止。
别忘了你的目标：探求应征者“本身的条件”是否符合“工作的条件”如果你想获得客观的资料作为雇用决策的基础，你可能需要询问相当多的问题。
应征者通常有某种心理负担，而且防卫心态甚重。他们很想得到这份工作，否则就不会前来应征。他们通常的心情是“害怕不能给雇主一个好的印象；害怕被人拒绝；害怕你获得一些不利于他们的事情，以致决定不雇用他们。于是他们会采取防卫性的措施。除非必要，他们绝不愿多透露任何有关他们的情报。除非你提及，否则他们不会自动提供情报给你。因此你应当运用各种面谈技巧，获得足够的情报，作为将来甄选决策的基础。只有遵循这样的途径，才是建立高生产力工作团队的专业做法。
当然，由于每种工作的性质不同，因此你所需要知道的情报也不同。但以下所列数项却与多数工作有关：
● 应征者是否在工作的环境中长大？
● 他对职权或批评的反应为何？
● 他是否愿意接受富有挑战性的任务？
● 他过去是否有辉煌的成就与十足的野心？
● 他是否愿意学习及成长？
● 他是否具有相关的经验？
● 他对上级监督、从属关系及沟通是否表现出正确的态度？
● 他是否具有所需的生理、心理及社交能力？
● 在现有薪水范围内，他是否能善作调配？
● 他是否能自我训练？
● 他稳定吗？
妥善做好各种面谈的准备工作，即可避免遗漏所需的情报。你可以根据应征者由小到大的经历，一项一项地与他沟通：孩提时代、中学、大学、服兵役、工作经验、特殊喜好、各方面的态度，以及沟通的技巧等。
孩提时代 你可以知道应征者是否生长在一个需要工作的环境？是否认定这一生必须要工作？是否知道要得到多少报酬，就得出多少力？你可以用一种范围较广的方式来作为开场白，如：“你能不能告诉我一些有关你小时候的情形，你的家人、你生长的地方、以及有关的种种？”一旦你把话题打开，你就可以继续询问一些较为深入的问题：
● “请问你父亲在哪里高就？”
● “你的母亲有没有做事？”
● “你第一次工作时是几岁？做的是什么工作？”
● “当你第一次做事时，最喜欢的是什么？最不喜欢的是什么？”
● “你小的时候哪些事情记得最清楚？”
● “你能不能说说有关你兄弟姊妹的事？”
中学时代 你可以用范围较广的问题来打开话题：“请你告诉我一些你在中学时代所发生过的事？”然后，你可以再深入询问。如果应征者是大学毕业生，又有二十年的工作经验，有关他中学时代的经验，当然可以略过不提。
● “你最喜欢哪些科目？为什么？”
● “你最不喜欢哪些科目？为什么？”
● “请你描述一下你最喜欢的三位老师。”
● “你为什么喜欢他们？”
● “请你描述一下你的中学校长。”
● “请你告诉我，你在中学时代所做的工作。”
大学时代 也请你用一个较广泛的问题开始：“你能不能告诉我一些你的大学生活？”然后你可以再继续深入探询：
● “你最喜欢哪些科目、教授、讲师？为什么？”
● “你做了哪些工作？包括兼差性质的工作？”
● “你为何选修某些特殊的科目？”
● “你如何计划运用学校的所学于工作中？”
● “如果你可以重新过一次大学生活，你会如何安排？”
● “你上大学的学费如何得来？”
● “你为何未继续深造？”
服兵役
● “我知道你曾服过三年兵役，请告诉我一些你的军旅生活。”
● “请问你的特定职务及驻地？”
● “请描述一下你的长官。”
● “你最喜欢哪些任务，最不喜欢哪些任务，为什么？”
● “你在服兵役时有没有获得晋升？如果没有，为什么？”
● “你在服兵役时有没有碰到什么特殊的问题？”
● “你得到哪些对未来不帮助的经验？”
工作经验 在此阶段，你应分别询问应征者所从事过的每一份工作。你可获知应征者是否为一稳定性高的工作者，还是一个常常换工作的人。应征者过去的历史是否显示他具有高度的稳定性？有无任何成就、野心、进取心？以及与他人合作的情形为何？当询及每一份工作时，请以较广泛的问题来开头：“请告诉我，你在四保险公司的工作情形？”然后再尽可能地深入询问各种细节：
● “你负责哪几项工作？”
● “你在哪家公司有无获得晋升？如果没有？为什么？”
● “请你描述一下你的上司。”
● “请你稍微描述一下你的工作伙伴。”
● “请你随便谈谈那家公司的一些情形。”
● “请问你当初为何选择进入那家公司？”
● “你为何离开那家公司？（或你为何想要离开？）”
● “请你描述一下那里的工作环境。“
● “如果由你来掌管那家公司，你会如何改变？”
特殊爱好
● “你为什么来本公司应征？”
● “请问你对本公司了解多少？”
● “你最喜欢从事哪一方面的工作？”
● “你未来的计划为何？”
● “未来五年内，你计划赚多少钱？”
● “请你告诉我，你的嗜好有哪些？”
● “就你应征的这项工作而言，你认为你需要接受哪一类的特殊训练？”
● “请你描述一下你的职业发展计划。”
● “如果你要改变职业，你会选择哪一种职业？”
● “你最喜欢在哪一种环境下工作？为什么？”
● “你认为自己有哪些特性？使你适合担任此项工作？”
● “如果公司雇用你，会由你身上得到哪些好处？”
● “相对的，你希望由公司处得到此什么？”
此时，你应该对应征者的喜好、态度、能力、沟通及社交技巧有了相当深刻的了解。此刻你应该可作一暂性的决定，是否雇用这位应征者。还是再阅读介绍信函，向以前雇主打听、检查毕业文凭等。
请你留意，只凭面谈印象就决定雇用是非常危险的。你不知道你所得到情报的正确性。如果你当场答应雇用，也一定要让应征者了解，你必须在查证一切资料属实后方能算数。
警告：请你尽量客观。不要企图扮演上帝或心理医生的角色，因为你两者都不够资格。你绝对不会想念某些经理人竟然会提出荒谬的问题，以为可以从应征者的回答中，推演出一些深奥的心理学意义。据我所知，有一位年轻的经理人坚持要应征者说出自己最喜欢的树名。这位经理人解释道：“如果应征者喜欢大橡树、枫树或榆树，我可以断定他们的思想开阔。但如果应征者喜欢樱桃树或含羞草，你就得留心了！这类应征者必定是个优柔寡断的胆小鬼。”你还能想像出比这更愚蠢的事吗？不幸的是，已经有许多十分优秀的人才被这种无稽之谈摒于门外了。
应征表格
如果你还没有正式的求职应征表格，可以向附近的办公用品供应中心或文具店购买。准备求职应征表格，不仅是一种正确的做事方法，也大有道理存在。应征表格可以在面谈时提供绝佳的指引。
当你在阅读应征表格时，应注意下列重点：
● 表格是否完全填写而无遗漏？
● 字体是否整齐而看得懂？
● 应征者的工作经历是否连续？不无不明空档？
● 应征者的收是否保持稳定及合理的成长？
● 应征者是否一直从事简单的工作，还是逐渐朝向富有挑战性的工作进展？
● 应征者在以前工作中所学习得的技巧是否适用于应征的职位？
● 应征者的稳定性如何？他是否喜欢经常更换工作？
● 应征者每次离职的原因为何？
尽可能要求应征者当场填写应征表格。只有这样你才能确定是应征者自己填写的。不要觉得好笑！我自己就曾碰过下现这么一个例子。我曾雇用过一个目不识丁的文盲，但真象一直未被揭穿，直到有一天他必须当场填写一张保险申请表时才被人发现。这位文盲立刻遭到解雇，原来当初是他妻子在家里帮他填好应征表格的。
情报之查证
此时你可以查证应征表格及面谈中所获得的情报。最好的办法就是亲自去拜访，与介绍人面对面的交谈。再不然打电话查询也不失为一种好方法。
除非你能找到十位介绍人，他就会仔细思索有哪些不会说他坏话的人可供选择。他可以找自己最要好的朋友、邻居、兄弟会中的弟兄，以及喝酒的搭档。既然你不会从应征者列举的牧师、医生或老师口中获知不利于应征者的评语，那么你为什么还要自找麻烦，去向那些介绍人查询呢？
最好的情报来源就是应征者的前任雇主，特别是应征者的顶头上司。他们可以满足你所想知道的事。在询问时，你不妨提出下列问题：
● “他到底从事哪一方面的工作？”
● “他与上司、同事及部属相处的情形如何？”
● “他的勤惰纪录为何？”
● “他是否能完全掌握上级的指示？”
● “他为何离职？”
● “如果贵公司又逢职位出缺，贵公司的政策亦许可，请问你是否愿意再度雇用他？如果不愿意，为什么？”
请你留意他们“如何”回答这些问题，由此你可以察觉他们的感受与态度。
你可能还应要求从事部门棵一些资料的正确性。人事部门的人可能会这么说：“我是某某人，是某某公司的代表，哈洛泰勒先生向敝公司应征某项工作。我能向贵公司查询一些有关他的资料吗？泰勒先生说他在贵公司的服务时间从一必六九年十二月到去年的八月，请问这个日期是否正确？他说他的周薪约四百五十美元，请问这金额正确吗？（如果有不符合的事情发生，应要求应征者解释清楚。）请问他的职称是什么？请问他为何离开贵公司？请问你能否提供进一步的资料，协助我们做决定？”
有些人事部门只愿以书面查询的方式为之。果真如此，你就应该替人事部门准备好盖上公司大印的询问信函，信中并应备有一个附有回邮地址及邮资的信封。
除非应征者确实同意，千万别去拜访应征者还在上班的那家公司。这种行为不利于应征者原来的工作，是不可原谅的。
评估所有的资料
每当有职位出缺，你都应与数位应征者面谈，并从中甄选合适的人选，这件事是非常重要的。如果不这样做，你会发现，在做决定时你会与现实妥协。你应当就数名应征者当中选取最好的一位。请你回想一下工作的条件，然后再与每一位应征者的条件比较。你应当把一些荒谬无稽的偏见撇在一边，诸如：“红发代表脾气暴躁”、“年轻人较有野心、学习能力较强”、“黑人都是懒惰的”、“白人的要求太高”、“女人在生气的时候会哭”、“许多人无法与女人共事”，这些都是纯粹的无稽之谈。如果你相信这些偏见，将会使你失去一些潜力雄厚的人才。
有些应征者外表看起来很顺眼，但不要因此影响了你的决定。用人的主要关键在于，这个人是否够格，仅此而已。许多人事情做不好，却有办法让人看到秘书最好的一面。一个人的过去资料，是你决定用人与否时的最佳根据，你可以判断他将来是否能把事情做好。请你审慎棵应征者的过去表现，千万不要以貌取人。一个人具备优秀推销员的特质，并不表示他能成为一位优秀的艺术家。
数年前，我服务的一家机油公司，很高兴地雇用了一位曾在一家大竞争厂商工作过的润滑工程师。在应徵面谈时，这位工程师出示了几本技术手册，声称这些是他在原来公司服务编写的。有了这几本手册，他的身价顿时水涨船高。
幸好人事经理坚信必须进一步地追踪调查，结果发现该名应徵者碓实在那家公司服务过，但他只待了两个星期，而且只是担任一座仓库的送货员。该公司宣称，他是因为偷窃而被开革，而且直到那次追踪调查后，该公司才察觉技术手册不见了。当然，这位应徵者既没有编写那几本技术手册，也非具有大学学历的工程师。
对所有的应徵者作进一步的追踪调查，乃是必要的手段。的些应徵者在面谈时，会巧妙地掩饰不利于他的情报，并在应徵表格中略而不填。这种例子几年前曾发生过。当时我 在一家公司担任顾问，这家公司正准备找某人填补主计部门中的一个空缺。应徵者的资历看起来还不错，就业纪绿也没什么明显的空档。然而在追踪调查时，调查人员却发现有一处服务年资与事实不符，中间出现了大约两年的空档。当被询及时，这位应徵者需求量承，他因触犯窃盗罪而在密苏里州立监狱服刑一年半。这种人显然不适合担任主计人员的工作。
上述例子证实了严格执行追踪调查的必要性，并且必须包括“所有的”应徵者。你只要记住一件事，不论是从应徵表演可知还是从面谈中，你都检一再查证你所得到的情报！你是在建立一个“你自己的”团队，你当然希望这个团队没有缺陷，而且具有高度的生产力。千万不要单凭表面印象与直觉行事，因为它的代价未免太大了。
监督实务评估（ESP评分）
1． 我是否尽可能地事先做好人力资源的规则工作，还是采取危机管理的方式？
2． 我是否为每一位员工准备一份工作说明书？
3． 我是否为人所掌管的每一项工作准备一份工作规范？
4． 我是否避免以竞争厂商为主要的新进人员来源？
5． 我所刊登的求才广告是否出类拔萃？
6． 我是否根据确切的资料，而非根据直觉来决定用人？
7． 在进行面谈时，我是否多听少说？
8． 我是否对所有应徵者的前任雇主作追踪调查，以查证所有资料是否属实？
9． 当我在决定用人时，是否撇开所有的成见面礼与偏见？
第三章 工作说明书与绩效标准
每位员工都有权了解他的工作内容、工作绩效。以及绩效与标准之间的比较。这是非常基本的一种概念，将会数度出现于本书中。很少经理人对此概念有所争论，然而在实际执行时却漫不经心。
经理人经常“假设”员工已完全知道他们的职责及绩效标准。这种假设极其危险，因为它会导致工作团队生产力的低落。有许多经理人告诉我：“我们不需要工作说明书与绩效标准，我的部属都知道该做些什么。”每当我听到这种说法，都会当场加以驳斥。
我经常发现员工对工作职责的认知，与经理人的认知不符。我时常找员工聊天，仔细询问他们对自己职责的认识。同样地，我也找经理人来，仔细询问他们对员工应负责任的看法。虽然表面上他们的回答大致类似，但实质上却有极为显著的差异，对员工的绩效会产生负面的影响。未能提供员工一份详细的工作说明书与绩效标准的经理人，其实就是忽略了这两种重要的管理工具。
工作说明书的撰写
在我尚未解释工作说明书的定义之前，我先要指出那些不能称之为工作说明书。把员工每天应有的活动详细列在一张表上，并不是一份工作说明书。真正的工作说明书，并不是描述员工所执行的任务，而是列举出员工所应负责的事务。它是工作责任的陈述，而不是工作活动的说明。我所见过的工作说明书，泰半都挽新著任务与活动――要员工去“做”的事。
一份妥善字就的工作说明书包括符合每日的生产计划书、在预算限度内作业、市场渗透与涵盖、准备月未之报告与分析等基本职责，而不是打字、接听电话、驾驶卡车、检查商品目录价格、核对装箱数目、销售或填写表格等日常业务。这些日常业务当然是工作中的重要部分，然而职责才是工作说明书的基础。
既然我们已把活动与职责分开，就可以按部就班地撰写一份工作说明书。在你所掌管部门的每一项工作，均可依此原则来撰写工作说蛤书。简单朝确及完整，是撰写工作说明书时应留意的三件事。一份简明的工作说明书通常不会超过二、三页，并且包含职称、基本职务功能、各种关系、职责、权力、绩效标准及责任等重要项目。
职称 此处所指的职称，与组织图、人事资料及求才广告中的职称完全相同――如收发室主任、生产领班、地区销售代表、仓库监督、制图员或夜班敬警卫。
基本职务功能工巧匠 基本职务功能应该以简单的一句话说明即可。
生产领班：接受生产经理的指挥，在指定范围内执行监督的工作，负责完成有效率、安全及获利之作业。
物料经理：负责经济批量采购、运送、储存，并供线所需之所有物料。
地区销售代表：在指定地区内，维持一定获利力之销售成长。
收发室主任：正确地收进、分类及转发所有来函，并及时将各单位交付之信件投邮。
车辆技工：接受服务部经理之命令，负责适应维修公司车辆。
各种关系：此部分明确界定员工的沟通纲路，报告管道，及与他人接触的各种关系（组织内外的所有关系都包括在内）。就本质而言，这部分是该员工在组织略中所占地位的一份文字说明，此说明尚包括组织图中的虚线关系。兹以人事经理为例说明如下：
直接上司：人事副总裁。
直接下属：人事职员、人事测验管理员、人事档案员、劳工关系指导员及一位秘书。
平行关系：所有部门经理及行政主管。
公司外部…职业介绍所、求才公司、工会代表、政府之就业部门,以及不同的厂商。
职责 前文已列举过四种基本的职责，不过事情并非到此为止，一份工作说明书应列出“所有”的职责。我要再三强调的乃是，一份工作说明书鹫我出职责，而非活动。所谓职责，乃是员工成就得以衡量的领域。
以下就是一些不同工作指派中的基本职责：
● 维持存货平衡并加以控制
● 正确登录应付款项
● 维持较有利之采购价格
● 修理生产线工具及设备
● 适时正确地分发来邮
● 核对进料
● 规划厂房布置并管理工作流程
● 公司人事之甄选、训练及监督
● 维持所有设备之安全作业
● 使各部门符合标准作业程序
● 准时提出部门工作报告
● 查核应收款项并改正错误
● 维持进出电话线路之畅通
● 及时合理地答复顾客诉怨
为了要达成上述职责，每位员工都要从事多项活动，但你切莫把它记入说明书中。
我经常在工作说明书中发现一个“绝对不该”出现的字句——“但书”（COP-OUTCLAUSE）：“其他上级指派之责任。”这种情形就好象允许经理人可以滥用他的属下一样。所谓但书，乃是经理人有以防止员工“推诿责任”的做法。我个人认为员工应该抗议这种滥用。凡当过兵的人都应该清楚记得“举止不当”这个条文。如果长官抓不到你在任何地方犯错，就可以用这个条文来压你。同样地，“其他上级指派之责任”也是不合理的。准此，你不应该让这样的字句出现在你的工作说明书中。
权力 这部分应界定你授给属下的权限，包括决策制定的极限、预算支用的范围，以及其他员工的直接监督权限。兹以一典型的权力说明为例：
● 核准五百元以下的采购申请
● 核准请假或早退
● 部门人事之征处，包括根据标准作业程序，实施停职或辞退
● 有关加薪、晋升与调职方面的建议
● 根据需要进行新进员工之面谈与进用
● 核准顾客借贷申请
● 核准一百元以下之顾客服务开销申请
● 依需要雇用临时人手
● 剔除未经许可而进用的职员
● 有权执行工作说明书中的所有活动及维持说明书中规定的关系
绩效标准 许多人认为绩效标准应独立于工作说明书之外，我却认为这种想法不切实际。绩效标准是工作说明书中相当重要的一部分。基本上，绩效标准乃是指出员工达成工作说明书中主要职责的程度。它是一种衡量员工绩效的标准，可使员工自始自终都知道自己达成期望的程度。
绩效标准包含以下情况，如达成标准的程度、频率、时限、准确度、数量，及容忍犯错的范围。绩效标准与目标（GOAL）类似，且时常混用，关于此点第五章将有进一步的说明。然而，特定目标通常指短期活动，且特别重视短期活动。就多数情况而言，绩效标准指的是较长期的活动。当然，这并非意味绩效标准不能加以改变。
绩效标准乃是一段陈述，指出在何种条件下，员工所完成的工作才算符合上级的要求。易言之，绩效标准乃告诉员工应如何执行将来你会认为满意的工作。只要你知道你想要员工达成什么，以及你希望员工如何达成，制定绩效标准就不是一件很困难的事了。然而，你所用的句子不应含糊不清，如“尽你所能”。这等于什么也没说，也未对工作建立严格的品质管制。
市场渗透与涵盖
1、 市场渗透（市场占有率）与涵盖须符合或超过当期市场计划所设定之目标。
2、 每年新顾客之净增加数不得低于百分之十。
3、 销售量必须符合或超过当期市场计划所设定之目标。
如果你知道工作应如何完成，在设定标准时就不会遭遇什么困难。剩下来的评估工作不过是逐项比对原先所设定的标准与实际招待的成绩，看看那些符合，哪些未符合，哪些超过，以及分析其原因。员工会认定符合标准是他们努力的目标，如果未达成此目标，就要加以改进，接受再训练或指导。就某个角度来看，一套完善的绩效标准就象一套空调设备一样，一旦拥有它之后，你就绝不希望失去它。员工们亦会有同样的感受，特别是在他们达成目标之后。
从员工的观点来看，当上司为他们建立完善的标准后，他们会对工作产生更大的乐趣，因为他们可以知道自己所处的位置，一旦偏离目标也会立即知晓。我要再一次强调，每一位员工都有权知道两件事，一件是上司希望他做什么（工作说明书），一件是如何做上司才会满意（绩效标准）。如果他能清楚地知道这两件事，你的管理工作将会变得轻而易举。原因无他，员工会把自己的活动管得更好。
责任 虽然工作说明书中已列出员工的每一项职责，此处仍需界定员工应负责任的范围。虽然明显地有些重复，但此部分说明了管理当局最重视的是哪些事项。举例而言，
兹介绍一种简易的标准制定办法。先在工作说明书中选出一项职责，然后就该职责设法写出：“当时，我将会完全感到满意。”将此一原则应用于工作说明书中的每一职责，这样你就拥有一套完善的标准了。
为了进一步说明此点，我再举若干职责为例，分别为每一职责设立标准：
正确登陆应付款项
1、 发票要在当天登录完毕。
2、 收到发标之次日要得到有关部门经理的核准。
3、 每月登录错误不得超过三次。
4、 每月第三工作日前要将上月登录之总帐平衡。
符合每日生产计划
1、 每日生产件数不得少于四百二十六件。
2、 平均损坏率不得高于百分之二。
3、 在必须完工的条件下，平均每周加班时间。
1、 对工作的认知是否符合。
2、 我属下的工作说明书是一项一项重要职责的汇总，还是各式各样的任务或活动？
3、 在撰写工作说明书是，我是否避免“但书”之类的句子？
4、 我是否明确界定了每位员工的权限？
5、 我是否为每一重要职责设立了明确的绩效标准？
6、 我的员工是否全然了解我认为满意的绩效？
7、 在招待绩效评估时，我是否以绩效标准为依据？
8、 我是否邀请每一位员工建立他们自己的工作说明书及绩效标准？
9、 我是否定期修正所有的工作说明书及绩效标准？
10、 是否每一位员工都有一份工作说明书（或他们可随时取阅）？
第四章 新进员工适应
从应征者踏进公司大门的那一刹起，员工适应（ENPLOYEE ORIENTATION）就开始了。让应征者对公司有良好印象极为重要，因为这个印象将影响他对公司的初期感受，使他更愿意加入你的公司。应征者与公司第一次的接触非常重要，这个接触通常始于公司的接待员。从接待员起，应征者即开始逐步了解公司的点点滴滴。
就在几个月前，我亲眼见到一次对员工初期适应最穷凶极恶的打击。当时我正坐在一家制造工厂的接待大厅，等待会见该厂的总经理。正当我随手翻阅一本贸易杂志时，有一位年青人走向接待员，向她询问有无求职机会。接下来所发生的每一件事情，都严惩违反本书所讨论的原则。
与其他的捭员差不多，这位小姐正在接听电话总机、装填信封、安排约谈时间、啜饮咖啡，及若有所思地涂指甲油。当年轻人询问她时，她甚至连头都未抬起来，也没有出声打招呼。她只是以一种熟练的反射动作，递给年轻人一张申请表，告诉他坐下来把它填好，也不给他一支笔。幸好这位可怜的家伙掏出一支削得极短的铅笔，可是铅笔上面却没有橡皮。
大厅中有几张空椅子，可是唯一能坐下来写东西的地方是一张小咖啡桌，上面摆满了贸易杂志与装满烟蒂的烟灰缸.年轻人腾开足够让他活动的桌面,开始填写那张应征表格.他当时的姿势,活象一个人正在系鞋带.后来,我注意他早已停笔不写,并几次起来四处观看.我看见他的表格只填写了一半,上面列出他以前工作过的地方.但他不是记不得完整的地址,就是记不得以前公司的电话号码。我想你已经猜到了！他找了半天，整个大厅却没有一本电话号码簿。我注视着他把未填完的表格交给这位接待员。她还是未抬头，接过表格就往档案篮里一摆，然后机械式地说道：“如果有消息的话，我们会打电话通知你。”然后这位年轻人默默地离去了。
当公司以这样漠不关心及冷酷的态度来对待这位年轻人时，他会产生什么样的印象呢？他为什么要替这家公司工作呢？
第一印象极为重要，而且这个印象通常会持续很久，所以你应确保公司给予应征者一个良好的第一印象。如果可能的话，请给予接待员特别的训练，否则你将推动进用某些优秀人才的机会。每一位应征者都有权接受诚挚、有礼及诚挚的接待。如果你在这方面处理得当，新进员工自然会对你、对公司，以及对工作环境培养出一种积极的态度。
一旦你决定雇用，在他最后一份就业表格填写完毕，而你也将公司的福利措施解释清楚之后，你应该带领员工了解工作的情况。公司应设法了解员工此刻的心态，这是极端重要的一件事。在一个完全陌生的环境中，员工会感觉无所适从，四周无人可以求助，内心七上八下，并且担心工作做不好。同时，他还会担心工作团队不接纳他，甚至一位新聘的公司副总裁也会有这样的感受。因此，公司应重视员工适应过程，设法消除新进员工的焦急感，让他们感觉其他的员工真正地关心他。公司一定要让新进员工感觉到他是受欢迎的。
员工适应的第一步，就是把他介绍给他即将加入工作部门的每一个人。
你要亲自带他去（而不是叫他自己去），把他介绍给在场的每一人。你要说明该名员工的学习经历，以及他中选的原因。你要撤底地向他解释工作与安全规定，谁是他的直接上司，以及那里可以领取常用的工具及材料。如果他有疑问，你也要尽可能地回答他。你要设法使他对工作、部门及公司产生良好的印象。除此之外，你还应该带他到一些有关的人员处，特别是那些他即有所接触的人员。其实，在把他介绍给所属部门之前，你也可以先把他介绍给其他有关的人员。
在员工适应的过程当中，“伙伴制度”（BUDDY SYSTEM）的建立，将加速新进员工的适应。公司可指派部门中的基本位同事担任新进员工的伙伴。这位伙伴将定期询问新进员工进展如何、是否需要任何帮助、或解答疑难问题。至于你，应该在一开始就经常询问他适应的情形。这是很重要的一件事。而“伙伴”在头号几天不妨陪他共进午餐，安排他与其他员工见面，此举将有助于他被大家所接纳。同时，这各指派的伙伴还可协助你解决一些特殊的问题，包括新人不愿在你面前提出的问题。
你应该交给新进员工一份属于他自己的工作说明书，上面列举所有相关事物的详细内容。你应该让他知道，一开始你并不会要求他做得十全十美，每一个人都会尽可能地协助他进入情况。经理人应和他一起阅读其工作绩效标准，并详细向他解释上级希望的标准。新进员工应撤底了解他将来要接受衡量的标准，这点是十分重要的。
接下来，你应向他详细说明他未来必须接受的训练，以帮助他尽局面进入情况，并且让他了解未来的职业发展计划，使他心中有所期待。除此之外，你还应提供必要的参考资料、书籍及手册供他研读。
第一印象非常重要，因此你应确保新人得到良好的印象。当新人第一天来上班时，心里通常都会这么想：
“我希望成为公司中不可或缺的一份子，而不希望仅成为一个齿轮。”
“我希望明确地知道公司要我做什么，以及做到什么地步公司才会满意。”
“我希望知道在学习把工作做好的过程中，我能得到哪些帮助。”
“我希望知道该向谁寻求帮助、解答和鼓励。”
新进员工适应检查表
◇ 求职表格填写完毕
◇ 公司福利手册已分发及解释清楚
◇ 讲座工作说明书及绩效标准
◇ 讨论安全工作程序
◇ 讨论公司规定及政策
◇ 解释抱怨及/或陈情程序
◇ 讨论每周工作天数、每天工作时数及/或训练
◇ 讨论完整的训练计划及程序
◇ 讨论沟通/权力的路线
◇ 分发及讨论必要的参考资料、手册、书籍等
◇ 介绍公司有关人员
◇ 介绍所属工作群体
◇ 新进员工问答
“我希望知道哪些我应该知道的规则、规定及政策。”
“我希望能对公司有所贡献。”
“我希望被大家接纳。”
身为经理人，你的责任就是要满足上述所有的“希望”，这就是新员工适应之起因。你可以自行设计一张新员工适应检查表，以确定所有项目在适应期间都执行完毕。当然，这张检查表的内容将随工作性质而变动。
监督实务评估（ESP评分）
1、 我公司的秘书或接待员是否接受过撤底的训练，知道如何接待所有的应征者下访客？
2、 当应征者走进公司大门时，是否会对我们产生良好的印象？
3、 我是否设计出一套循序渐进的新进员工适应程序？
4、 我是否带着新进员工介绍给所有的同事？
5、 我是否采用“伙伴制度”，作为新进员工适应计划的一部分？
第五章 职责、权力与责任
在第一章所介绍的合约协定中，你的目的乃是要赢得员工对公司目标的认同感。如果员工已对工作目标产生归属感受，你就应该根据该项合约履行你的义务；换句话说，你应酌量授权给部属。如果你能一手包办整个工作团队的工作，你就不需要雇用任何部属来帮助你了。你所雇用的每一位员工，都应担负若干工作机能，并达成所交付的任务。
然而，授权并非把讨厌的工作、低贱或耗费体力的任务，或一些活动的片断交给属下去做。授权并不是让经理人把自己不喜欢的事交给属下代劳，而将有趣的事留给自己处理。
授权乃是理性、客观、合理地分配整个工作量，使分配后的每一份工作更易管理，更富挑战性。公司应将分配的工作完全交给每一位员工，并提供必要的工具使员工能圆满达成任务。除非公司交付的是一份完整的工作，否则员工不会有强烈的认同感。我并不是说公司应充分授权给新进员工，到底这还须视新进员工的能力而定。
人类是一种具有成就感的动物。当人们完成某一件自认有价值的事情后，都会产生相当大的成就感。不论人们完成的事情是简单还是复杂，都会产生这种成就感。如果员工只完成工作的某一部分，他怎么会有这种成就感呢？
然而，我却看过许多经理人，一方面将片断的工作交给员工，一方面却期待员工士气高昂，有良好表现，及充满成就感。这类经理人也许经常纳闷，为什么他们的员工一直没有长进，不能承担更多的职责？除非员工获得伸展抱负的机会，否则他们永远都长不大。
在许多家庭中，我们也可发现一种情况与前述情况极为类似。小孩子常向父母要求养一只小狗，答应要照顾它、喂养它、训练它、清除脏乱，甚至答应负责自费购买狗食。但是大多数的小孩都知道，如果他们忘了做这些讨厌、花时间的杂事，好心的父母总会替他们做。坦白地说，小孩在授权这件事上做得比他们的父母还要出色，他们乃是“往上”授权。
这些小孩到底学到了哪些职责？他们又得到了哪些成就感？从成长的观点来看，如果父母将全部的职责授权给他们，他们将会得到更多的教训。然而问题却出在，这些孩童就象典型的经理人一样，他们把劳心劳力的事情授权出去，自己却保留“有趣”的事。如果这种教育方式一直持续下去，他们将永远不会成长为一个负责任的成人。
在工作的授权方面，你必须充分的授权，这是非常重要的。在充分授权下，员工才会有美丽的远景，工作将成为他的计划、他的活动。他可以说：“这是我完成的。”唯有如此，员工才会受到鼓励，并企图达成更多的任务。员工对属于自己的计划，自然会产生认同感。
以下是一则古老的故事，说明员工对其工作的看法。一个人走在人行道上，看到一群建筑工人正在工作。他询问三名工人下在做什么。第一位工人回答：“我在砌砖。”第二位工人回答：“我在筑墙。”第三位工人放下抹刀，退后几步，抬头注视整栋建筑物，才回答道：“先生，我在盖一间教堂！”很显然地，第三位工人对建筑计划最有归属感；沁教堂完工时，第三位工人也会感到最骄傲。身为经理人，你应该让每一位员工都培养出这种归属感。
几年前，某个电视广告中有这么一段对白。一位年轻女孩说：“妈，求求你，我宁愿自己来！”我们“希望”经历挑战；我们希望把事情做好；我们希望对自己的工作有归属感；我们希望拥有成就感，并享受其中的乐趣。
想想看，当你对员工说：“罗勃，我希望月底完成这项计划。我确信你能处理妥当，所以我要委托你全权处理，并赋予你完全的职责。如果你需要任何帮助，一定要让我知道。当你完成时，我要你亲自提交管理当局。”
这样做等于让罗勃独自在场上打球。这项计划完全属于他，他自己也清楚得很。当他完成这项计划时，他不仅会经历无比的满足感，同时他也知道，他将因此项成就得到奖赏。他有在这样的情况下，员工才会成长茁壮。
授予员工职责，也等于授予他们决策的权力，甚至包括了做错误决策的代价。
当然，经理人在交付决策时有一定的限制，但实际上可授权的范围要比经理人愿意授权的范围大得多。有些经理人低估了员工的才智。有些经理人则象父母般一起码呵护着员工，并一手包办所有的决策。如果员工不断跑来向他们请示，他们就会感觉更有保障。他们认为这是维持控制的唯一手段。然而，只要经理人永远不让员工做决策，他们就永远学不到必要的技巧。授权的真正意义，乃是确使员工在成长过程中不会产生严惩的脱节现象。
授权绝不是要你放弃自己的管理职责，事实上你也不可能把所有事都交由员工处理。员工具有不同程度的技巧与知识，有些经验较丰富，有些愿意承担更多的职责，况且他们本身的工作量也不尽相同。但如果员工有能力，你就应授权下去，而且不要有所保留。
设定目标
让员工参与本身工作目标的设定“最易获得他们的认同感，这也是目标管理及参与式管理风行全球的主要原因。对于上级要求达成的目标，员工有权表示意见。当经理人与每一位同甘共苦共同设定他们的工作目标时，将加强监督教师民部属之间的关系，获得更多的员工认可，而且通常会有较佳的成果。
设定目标是员工乐于接受的一项职责。他们希望参与目标的设定，这表示上司信任他们的才智。上司不仅应尊重员工，更应认可他们的意见，这样他们才会有受重视的感觉，因而加强了他们的自我形象。我们必须面对一桩事实，那就是与工作更接近更了解工作本质的员工，比高高在上的管理者更懂得如何把工作做好。就你所属的工作团队而言，你和你的员工当然最懂得本身的生产力。
身为经理人，你要对你的上司负责。在设定自己的目标时，你当然也清楚激励对你有何影响。你希望参与目标的设定；你希望自己的意见受到重视；你希望参与一部分的行动，如此你会对公司的目标产生认同感。你的员工也拥有相同的心态，切莫忽视了此点。
许多经理人未能看清参与式管理的优点，其主要原因不外乎以下两点：第一，许多经理人仍存有错误观念。他们低估员工的才智，认为他们不能思考或规划，认为不需要他们的意见；第二，许多经理人太懒惰了。如果让员工参与工作目标的设定，将耗费许多时间和精力。更重要的是，对应该达成的目标而言，员工并未培养出责任感。
从组织团的最顶端到最下层，每一层都应让下一层参与目标的设定。愈接近组织团的下层，愈需要更多的人参与，因为有关的人员及单位愈多。相反地，愈到组织团的上端，参与的程度就愈低。
公司最高阶层所设定的目标 ，通常是经由设计而来，而且多半不甚明确。这些目标，是为达成公司成长及利润所订定的整体性目标，如产量、成本降低幅度、研究计划、销售量及利润贡献。公司管理当局深刻明嘹应达成哪些目标，才能维持公司的成长及利润。这些整体性的目标一定要设定，而且要向所有员工宣布。
至于公司所设定的其他目标，都要对达成前述公司目标有特定的贡献。当我们愈往组织团的下层，其目标就会变得愈详细与明确。公司的每一个部门及个人，都需设定对公司整体性目标有贡献的目标。这些目标的总和，应该等于或超过公司的大目标。
不论是增加销售、利润、数量、产量或计划，还是减少废物、成本、物料、意外伤害、盗窃、缺席率或员工流动率，公司中的每一个部门，都应对整体性目标有所贡献。然而，在决定某一工作团队的目标时，该工作团队的每一位成员（包括其负责人），将是最适当的人选。请记住这句古老的格言：“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮。”（NONE OF US IS AS SMART AS ALL OF US）。
请你坐下来与每一位员工讨论他的工作，询问他们对目标设定有何建议。需要特别注意的是，员工为自己设定的目标，通常较管理当局为他们设定的目标销高。身为经理人，你必须有技巧地与他们讨论，以设定一个合理的目标。
在研讨员工或工作团队的目标时，你可以试着问他们：“你自认可以做到什么程度？”“你预备采用何种计划？”你希望员工能够思考、分析及计划，在每月、每季或每年当中，他们应如何达成，以及可以达成什么目标。当然，除了上述两个关键问题外，你还可以继续问很多问题。你要与员工讨论短期目标，更要讨论长期目标。每一位员工都应知道，一年后他们的位置何在（即目标），因此他们要想好如何才能到达那个位置。
经理人与员工均需定期检讨所设定的每一个目标，是否因环境改变而需要调整。譬如，市场状况、原料供应或工作量均会改变，以及劳工纷争或员工流动率升高等因素，均会影响目标的达成。除此之外，还有许许多多的因素，都会影响个人及团队的目标。
让我们看看一个标准的目标，应包含哪五大因素：
一， 合理且可达成。目标定得太高，不仅员工无法达成，且会影响士气，达不到激励的效果。高目标不仅不会提高生产量，反而会降低生产量。员工很快就会产生[消极]的态度，生产力自然会受到连带的影响。相反的，目标低得离谱，员工就会变得懒惰，工人各阶层不带劲，上班时间不务正业。
二， 可以发挥潜力。所设定的目标 ，一定要让员工更卖力、做得更久或更具巧思，不只是付出“普通的”力量即可达成，只有透过此一途径，生产力才会提高，公司才得以成长。
三， 字句明确清晰。明确的目标，可避免经理人或员工对应达成的任务产生任何误解。当每一个人都清楚了解时，将来就不会产生任何争议，这一点相当重要。
四， 可以衡量。不论是用数字、金额、单位、时间、产出、养活增加或其他种种因素，目标必须要能加以衡量。
五， 形诸画面。写下目标，可避免将来发生误解，而且还可进一步赢得员工与经理人的认同感。
不幸的昌，经理人初次尝试参与式目标设定的经验常令人沮丧。你万万不可因而放弃，回到原来由你指定目标的老样子。你应当教导员工正确的做法。他们有能力做好，也应该做好。
员工的个人目标常会变成一段描述其个人良好意图的优雅陈述：“在未来的一年当中，我要付出更多的心力来尽忠职守。更卖力地为公司服务，以图有所贡献。”这种想法不错，但绝不昌一个好的目标。
每一个目标都应符合前述五项因素的要求。请看以下诸例：
“在六月一日以前，我的生产量要增至每小时二百件，而损坏率不超过百分之一。”
“在年底以前，总销售成长率不得低于百分之六，另外在销售区域内至少要增加七位新顾客。”
“到十二月三十一日前，本部门的年度作业成本不得超过五万二千元，员工流动率不得高于百分之四。”
“到本会计年度结束时，员工意外事件要比去年度降低百分之二十以上。”
以上的目标十分明确，而且绝对可加以衡量。这些目标均可让员工“发挥潜力”。
每一个目标均有风险存在——即未达成的风险。每一个明确的目标均应包含这种风险，如此员工才会更卖力去达成。每一位员工都了解，他们的绩效将以达成的程度来衡量。他们还会进一步了解，他们未来的晋升、加薪、机会与特殊权益，均与此有直接的关系。反过来说，他们也了解，一旦他们未达成目标，自然会对他们有不利的影响。
一旦员工养成达成目标的认同感，也了解其中的风险，他们自然会加倍努力地去完成，以免因失败而遭致不利影响。然而，切勿让员工在其目标中加上“逃避因素”（WEASEL FACTOR）；员工总会在目标中加上一些条件，以作为将来未达成目标的藉口。请看下例：
“如果”天气良好，“如果”广告部门配合顺利，“如果”不发生缺货，在接下来的六个月当中，我要将销货增加百分之八以上。
如果业务代表未达成目标，他会把责任推到期别人头上。千万别让这种事情发生。你应删除这些逃避因素，否则员工的责任感将会降低。将这种责任感交付给员工，就是“你的”目标。
你应把员工找来，一同研讨他的工作说明书，找出其中的重要职责。在双方都同意设定某一个目标之前，你通常需与员工消除彼此的歧见。然而，身为经理人，你必须做最后的分析，在有歧见发生时，你要做最后的决定。如果你做了公平合理的决定，对员工、对你及对整个公司，都将产生可观的回报。重要的是，员工将会采取行动、培养出归属感、责任感及个人的认同感。
就某一观点而言，一个良好的目标，就等于是绩效标准。目标不仅说出要达成的是什么，同时也指出完成的期限、完成的程度及数量。当每月、每季或每年的一开始，员工就设定了这种明确的目标，他们会清楚地知道，将来的绩效就是要以这些标准来衡量。员工也会根据这些标准而事先有所规划，一旦偏离轨道，他们也知道该如何补救。
决策的权力
这是另一个你必须“割断绳索”之处。如果你交付员工达成目标的职责，你就应供给他们必要的工具，这些工具包括决策权在内。如果你交待员工执行某项任务，而他又必须凡事向你请示，这位员工的归属感自然就会逐渐消失殆尽。
你应当避免以这种父母关爱子女的本能来对待你的员工。你应交付若干决策权给你的部属，就算他们犯错误也没有关系。举例而言，如果你自己拥有五百元以下的请购权，为什么不让你的部属拥有五十元或一百元以下的请购权呢？这虽然只是一个例子，却也简单说明了授权的涵意。你不用担心事情会变得一团糟，你的部属不会出卖你的。他们不会因为你给他们若干做决策的权力，而把整个店卖掉。他们反而会培养出责任感，而这正是你所要的。同时你还可腾出更多的时间，一颃可考虑更重要的决策，一方面可执行其他的管理任务。
仔细观察你的工作团队，你会发现有许多决策都可交由员工来做。同样地，你需要研读工作说明书，找出可以下授的决策权。你可能会找到若干个。以下诸例将有助于你的思考：
● 面谈并雇用员工
● 必要时间除员工
● 处理诉怨
● 处理征戒过程
● 核准请假
● 核准请购
● 核准服务或零件申请
● 购买物料及设备
● 签订服务合约
● 招待客户
● 批准加班
● 直接与其他部门沟通
● 选定工作、办公室或仓库地点
你也可藉分析员工所提出的问题，来决定下授的权力。他们向你请示的决策，是不是他们自己应该做的？你是否能分派一些决策权给他们？员工们频频来向你请示可能会花去你许多时间，也会浪费员工许多宝贵的时间。请你权衡一下轻重吧！
一位销售经理曾跑来向我请教有关时间管理与工作组织的问题。他说他就是没有足够的时间做事，以致进度落后甚多，结果不昌某些工作成绩不理想，就是某些工作根本没做。他的上司已对此甚表不满，所以跑来找我帮忙。
我随他一同到他的部门，静静地坐在他的办公室中，仔细观察他的活动，并且记录下来。我发现有些明显有待改进之处，但其中有一项耗去他最多的时间。
在他的办公室沿有四位内勤人员，他们不断地向他请示问题。根据我的记录，两天内共请示四十多次。
我与他讨论这种情形。我先问道：“如果你不在办公室，有多少问题他们可以代你答复，而且是他们自认为能够代你答复的？”接着我又问道：“你要授予他们哪些权力，才能避免这种频频请示的现象？”经过仔细地分析，他发现只要给予部属很少的决定权，就可减少四分之三的请示。这位销售经理及他的部属浪费了太多宝贵的时间在不必要的谈话上。如果他们能省下这些时间，将可用在许多其他的用途上。
于是，这位销售经理合理地分配若干权力给他的属下。属下非常乐意接受，而这位经理也获得许多宝贵的时间，可用来处理碑被忽略的事务。
缺乏适当授权的经理人，很可能会变成工作狂。换句话说，他们过于重视员工活动的管理，以致忽略了这些活动的目的。这种管理方式既耗费时间，也没有什么成效可言。这类经理人好象随时在救火，却忘了自己手上还拿着火柴。将必要的职责与权力授予有能力的员工，不仅可以减少经理人的工作量，也可以产生更好的绩效。
责任
执行者应对最后的成果负责，对任何工作而言，这都是很重要的。销早我们曾提及未达成目标的风险，这个风险为执行者提供了挑战的机会。有了挑战，任何工作都会变得更有趣，所以你在指派任务时，切不可忽略了此点。
如果员工对目标不归属感或认同感，自然会对目标的达成与否产生责任感，同时也会接受其中的风险。如果员工不必负责，即使最后达成目标，他也不会感到骄傲。如果员工事先知道，一旦目标达成他将获得奖励，就自然会接受这中间的风险，坦然接受失败的惩罚。如果员工负责执行一项任务，他就应为最后的结果负责。在授权时，应让员工明白此点。
这是否意谓着当目标未达成时，员工就应被辞退？当然不是！但是员工的档案会多了一笔“绩效不良”的纪录，将来员工的加薪、升迁等，都会以此为依据。每位员工的档案，都应包括优良绩效与不良绩效这两种因素。员工也应了解此点，即每年绩效评估时，员工档案中累积的优良绩效与不良绩绩效纪录，都将是列入考虑的重要因素；凡是达成或未达成的事实，都会被记载下来。
身为经理人，你必须对若干个公司目标的成败负责。倘若你未达成既定的目标，上级便会找你的麻烦。然而你所负的责任，绝不会超过你属下所负责任的总和。你应当把若干责任分派下去，但除非你同时将明确的权力交付下去，否则你不要奢望部属会替你分担责任。如果你未提供完备的工具，你就别盼望员工会替你盖一座教堂。所有的工具都在一个袋子里，这些工具就是你能提供给员工所有的帮助，使他们能赖此达成目标。
如果你能适当地分派职责、权力与责任给所有的部属，达成目标的机会就会大增。员工会深深觉得：“这件工作是属于我的，我有责任把它做好，我要设法完成它。”如果你已让员工培养出这种归属感或认同感，他们的生产力定会大幅提高。
不消说，在执行工作时，员工须具备必要的技巧与知识，否则突然授权给员工，将会造成极大的混乱。然而，那些未能授权的经理人，多半不是因为员工没有能力，而是对员工的判断力抱着错误的观念，再不然就是他们喜欢象父母一样，不愿失去对员工的控制。如果你并未适当及全面地授权，你就应确定你是经过合理客观的判断，而不纯为自私所致。
本章曾提及绩效标准与明确的目标，这两者是责任的基础。在指派特定或特殊任务时，指派者应明白指出执行者应负的责任。经理人应让员工清楚地了解要完成的是什么、如何才算圆满地完成、完成的期限，以及评估成就的标准。这些讯息，加上完成工作所需的职责与权力，以及经理人对员工诚挚的信心，将产生远超过多数经理人想象的成效。
监督实务评估（ESP评分）
1、 我是否把一部分“我”真正喜欢的工作授权给部属？
2、 我是否把完整的、易于管理的及富有挑战性的工作授权给部属，还是把一些零碎的工作授权给部属？
3、 在授权时，我是否也把员工应负达成任务的责任交待清楚？
4、 我是否把应该下授给员工的决定权都交给他们？
5、 我的员工是否和我一同设立他们个人及团队的目标？
6、 就授权而言，我是否以上级信任我的态度，同样地去信任我的员工？
7、 我是否仅仅为了节省时间而采用指定式的目标？
8、 我是否因环境改变而定期调整目标？
9、 是否所有员工的目标都很合理且可以达成？
10、 是否所有的目标都能让员工“发挥潜力”？
11、 是否每一位员工对他们应达成的任务都没有误解？
12、 我是否剔除目标中所有的“逃避因素”？
13、 为了能让员工顺利达成目标，我是否尽可能地将他们需要的权力授权给他们？
14、 如果员工达成目标，我是否毫无保留地奖励他们？
第六章 训练员工
你将会发现，在所有的管理职责中，员工的训练与发展具有最大的影响力。只有透过训练与发展，你的力量才得以扩展，才能顺利达成公司的目标。然而，这个领域却是目前所有管理职责中最弱的一环，更不用提有些公司根本把它忽略了。
经理人很容易就陷入所谓的“经验陷井”（EXPERIENCE TRAP）——雇用有经验的员工，就不必再加以训练。这种想法不仅完全错误，而且等于是放弃了自己的职责。不论员工具有一年还是二十年的经验，他都需要接受训练及发展。市场、人员、条件、制程、物料、步骤等，各种因素都不断地改变，因此员工亦需随时应变。
当你雇用一位具有二十年工作经验的员工时，你无法确定他是否真的拥有二十年的工作经验，还是只有一年工作经验，却重复了二十年。你当然希望所雇用的员工具有愈多工作所需的技能，即使如此，他仍然需要接受进一步的训练及再训练。
如果你很幸运，能聘请专业训练公司来帮你训练员工，事情当然好办。然而，很少经理人有这么幸运。就算你找这些专业顾问前来帮忙，你自己仍无法免除训练员工的直接责任。这个责任百分之百属于你。顾问乃是要帮你把工作做得更好，而不是要代替你的位置。
在未进一步探讨本章主题之前，我们先要澄清一些观念。有些人对此处所指之“训练”有没同的看法。这些人的思想很复杂，也无可厚非。他们认为：“对待猴子才叫训练，对人类则称为发展。”我们不必为此观点争论，探讨两者在语意学上的差别并无多大意义。我当然晓得这两者之间有差别，但这种差别与猴子无关。
“训练”（TRAINING）是一种特殊且实用的教育形式。基本上，训练可透过下列数种方式，使员工在执行工作前获得充分的准备：（1）教员工必要的技巧，养成有效率的工作习惯及熟练的技艺；（2）充实知识，使员工有能力采取合理、睿智的行动及决策；（3）培养正确的态度，促使员工同事与管理当局合作。训练专注于与工作有关的特殊技巧与技术，这些技术的学习效果是可以衡量的，一旦学会即可派上用场。
[发展]（development）通常牵涉到一段较长的其间，为员工迈向管理或主管阶层作准备，另外也有所谓整个组织的发展。训练与发展最主要的差异，乃在于发展是为了要扩展个人的经验，增加个人的能力，如心理认知、决策制定与规划的能力，以及适当结合经验与职责的能力。
传统上，训练面归了一个问题。经理人经常强迫员工去面对工作上的问题，允许他们犯错，要求他们经由错误学习，要求他们在工作过程中获得教训。员工多半经由“渗透”（OSMOSIS）与“观察”这两种方式来学习工作技巧。这种学习环境相当糟糕，而且经理人无法依据人事需求作事前规划的工作。一旦有职位出缺，经理人只好采取危机管理的方式。在时间过于紧迫的情况下，员工马上被推到工作岗位，他应接受的训练则被忽略了。
另外一种常见的情形是：员工并未接受适当的训练，就晋升为监督人员。公司希望这位员工边做边学；或者经理人会这样想，只要我有空，我就会尽快地去训练这位新任的监督人员。在职训练非常有用，但经理人应当亲自进行督导的工作。经理人必须密切配合在职训练的进行。
所谓训练，不是只在有特殊问题发生时才举办，也不只是适用于新进员工。许多公司极端仰赖在职训练，但一个规划完善的训练制度更能发挥效用。训练的目的，在于确保所有的员工都学到必要的技巧、能力与态度，不仅是为他们本身的福利，也是为全公司的利益。
准此，训练的每一层面都应受到重视。既然每一个人的一生都在不断地学习，因此训练或学习过程也不应间断。训练与生产计划一样，应事先规划妥当，这样才会得到应有的效果。为了要使工作团队中的每位成员合作无间及易于控制，组织中每一阶层的人员都应接受规划妥当的训练。训练可帮助你建立一个紧密的工作团队，这样不仅可达成工作团队的目标，也可达成公司的共同目标。
每一个工作团队都需要不同的技巧与知识。例如，销售经理必须传授部属沟通、销售、组织、时间管理、市场研究、市场涵盖与渗透，以及处理顾客诉怨等技巧。除此之外，一位销售人员尚需学习许多的知识。
另外，如物料经理、和产经理以及其他的经理人，均需分别传授其部属不同的技巧与知识。每一位经理人，对其部属的发展与训练，均负有相当大的责任。不论规模大小，每个工作团队都需要接受训练。
有很多人只是空谈训练，而训练本身亦有许多陷井存在，因此常成为众矢之的。我们都承认训练是合理的措施，产业界及商业界也很少为此争辩。然而，就是因为它被人们广泛地接受，也使它成为增进效率的管理技术中最被人误解，也最可能被人误用的一种。
人们常发现很难摸清楚训练的真正需要。企业在这方面的努力很难衡量，训练的成果也很难与预算数字作比较。人人都知道训练很重要，但以下这种情形几乎随处可见。在新进员工的适应期，监督人员特别强调训练的重要性，鼓励员工卖力学习，并指出尽速学会和产技能的人很快就会获得晋升。然而,当监督人员带着新进员工到同事跟前时，却又会以下列方式介绍：“杰克，这位是新来的吉姆，请你告诉他怎么做。如果今天还有什么问题，记得跟我说一声。杰克，生产线可不能停下来哟！”实际上，这位监督人员已就此卸下了对这位新进员工的训练责任了。
空谈训练还会产生另一项问题，那就是虽然训练是解决员工缺乏技巧、知识及士气低落的最佳办法，但它并不是万灵丹。
本章一直强调一件事，那就是训练活动应审慎地规划。你要确保员工学习到够用的技巧与知识，能应用在工作上，并尽力提高生产力。你应当简化在训练方面所作的努力，不要耗费精力在部门职责及工作范围之外的事物。
训练的禁忌与重点
禁忌：
1、 不要假定每一个人的学习速度都是一样的。请你保持耐心！有时你可能需要多示范几次，员工才学得会。
2、 不要因为你自认为某件工作很容易，就以为别人也会学得很快。请记住，有些工作我们也学得不快，所以对新进员工一定要有耐心。
3、 不要以为员工一直会照你所示范的方式去做。有些技巧是很容易遗忘的，所以有时你必须再三示范。
4、 不要以为只要有经验，员工就知道该如何把工作做好。员工的经验可能是不正确的。
5、 不要太早要求完美。好的工作习惯常需要很长一段时间才能养成，所以请你保持耐心，也要经常鼓励员工。
6、 不要“假装”对员工的学习过程有兴趣；要“真的”有兴趣。员工表现良好，经理人才有面子。
7、 当员工犯错误时，切莫加以取笑。你应该让这次犯错变成他的学习经验，你自己不也是从错误中学得教训的吗？
重点：
1、 让员工知道你期盼他们不要犯错。
2、 让员工知道你乐于帮助他们。
3、 请依照本章所述的五大步骤来教导员工。
4、 当员工习得某项效能时，请给予明确的认可。
5、 请随时告知员工做得是否正确，以及需改进之处。
有多年工作经验的员工，尤其是那些具有成就倾向的员工，在执行任务时多半能表现高度的技巧与知识。但是新进员工则不然，他们很少具备必要的技巧，以利任务的执行。由于新进员工缺乏是项技巧与知识，因此他的实际绩效往往无法达到要求。两者相比所产生的差异，即为绩效差距（PERFORMANCE GAP）。
身为经理人或监督人员，你的责任就是要消除绩效差距，使员工能达成标准或满意的绩效。要达成此一目的，需注意以下二点：
1、 藉着实地操作或测验，了解员工是否能正确地执行某项任务（找出绩效差距）。
2、 传授员工欠缺的技巧与知识，使他们终能消除绩效差距。
身为经理人，你应当十分了解完成某件工作所需的各项技巧。测验员工“每一项”
的工作技巧，否则你会徒然浪费时间在训练员工已经学会的技巧上，或者无法消除员
工的绩效差距。
主动学习与被动学习
你的对象是成人，因此在进行训练规划时，你应当销微了解一些成人学习的过程。成人的学习过程不同于孩童，但许多经理人仍以教小学生的方式来教导他们的员工。
孩童乃是“被动”学习者。只有在老师的命令下，他们才会乖乖坐下、吸收知识及咀嚼其中的意义。孩童们不知道为什么要听话，只知道老师常常对他们说：“这些东西都是你以后用得着的。”还好，虽然这些可怜的孩子不懂为什么，他们还是会接受命令——乖乖坐下、吸收知识及咀嚼其中的意义。
小孩子的脚步，完全是依照一连串的命令行动。事情就是这么简单，他们小小年纪还不敢向这种教育制度挑战。大人叫他们何时起床、何时搭车、何时坐下、何时听讲、何时写字、何时念书，以及何时开口说话等，甚至他们必须等下课铃响后才能去洗手间。他们接受这种机器人制度，以为整个世界就是这样。
成人学习又是另外一回事。与孩童的被动学习过程不同，成人乃要求“主动”学习与自己有关的、时间急迫的，及将来自己能应用的东西。
除非成人了解这项训练与息有关，否则你花再大的力气也不会产生多大的效果。你一定要让员工看到训练的回馈，员工在受训前一定会问这样一个问题：“哪些训练内容对我有好处？”他一定要看到直接与自己有关的利益，否则他没有理由，也不愿意吸收新知识。
上司必须仔细向员工解释训练的目的、受训的好处，以及训练对工作团队生产力的重要性，如此将使员工深切了解训练与他们的关系。不要以为员工会了解这种关系，你应当把员工找来，和他们详细讨论。许多经理人忽略过这段非常重要的讨论阶段，仅仅向员工表示：“这次训练对你在公司的前途很重要。”这就象老师告诉小学生吃菠菜对身体有益一样。小学生会接受这种命令，因为他们一直都在接受这样的教育方式。成人则不一定会接受，倘若他们不接受上述说法，训练的工夫多半会白费掉。
成人喜欢边做边学（LEARN BY DOING）。在成人的学习过程中，一定要尽量利用这种方式。成人不喜欢坐着听讲，尤其是公司主管自认为在传授知识时。教导（TEACHING）与告诉（TELLING）之间有很大的分别。
成人希望溶入学习的过程中：实地操作、练习、实验及四处观摩。他们发觉这种训练既刺激又富挑战性。实地参与加强了训练的效果。举办这种主动参与的训练课程，比研读公司的政策手册和技术手册更有收获。如果你想训练成年人，一定要采用这种主动的学习方式，不要把他们当成小学生对待。
让成人实地参与，不仅能激发他们的心理活动，同时也能促使他们用心分析事物。人们常用个案研究教学法来激发员工的参与感，使他们能培养出分析及做决策的技巧。角色扮演的运用，则可培养组织、沟通、咨询及说服等技巧。应用这种教学法，主持人可以当场获知受训员工了解的程度。
共同拟定学习教材可以激发学习者的参与感，员工一方面可运用思考的能力，一方面亦可得到激励。留时间让受训人员发问，或采用团体讨论的方式，均可培养学习者解决问题及作决策的能力，同时亦能激发团体动力，及培养员工的领导能力。
然而，大多数经理人把训练重点放在工作技巧上面。千万别把员工丢到工作岗位上，让他们自我摸索，凭观摩他人来学得一切工作技巧。如果你想获得预期的成效，就需仔细策划，并在实地举办训练时有充分的耐心。千万不可忽视成人学习过程中的相关性、主动学习及参与等因素的重要性。只有在这些因素都被重视时，学习过程才真正得以展开。
教导的五大步骤
你们应该还记得一九四一年时的美国，当时正因为第二次世界大战而全国紧急动员。制造日常用品的工厂必须立刻生产战略物资，有好几百万美国人几乎经过一夜的训练就被推到生产线上去工作。这些人必须学习自己从未接触过的工作，另外还有更多的人得学会如何作战。
在哪种紧急的情况下，训练变成无法想象的困难。由于没有任何时间空谈训练的哲学或理论，因此当时就发展出一种最基本的五大训练步骤。截至目前为止，它仍被认为是训练他人如何做好一件工作的最佳方式。
不论是新工作的教导，还是为了改正员工的错误而进行再训练，经理人都可用这种最基本的方式来训练部属。这种方式非常有效。当你采用它时，千万记得每一次都要遵循这五大步骤，不可跳过其中任何一步。
1、 告知 告诉员工你要教什么及原因，让他们知道你所教的与他们有关。如果员工知道工作的重要，以及该工作在整个作业系统中牌何种地位，他就会培养出学习的兴趣。如果人们看到某件事对自己很重要，就会设法仔细地去学会它。成人在其学习过程中，只有在了解所学习的事物与自己有关的条件下，才会学得透彻。
2、 示范 一步一步对员工示范如何实地操作，并在过程中详加解释。示范的过程不要太快，因为每一个人的学习速度不尽相同。要有耐心。不要掉入传统的陷井中，把员工推上工作岗位，站在他后面说：“你看，事情有多容易。”你已经知道了当然觉得容易，可是员工还不知道怎么一回事呢！所以在示范如何操作时不要太快。
3、 观察 当员工实地操作时在一旁观察，一次一个步骤，必须确定每一个步骤正确无误才行。这是真正进行沟通的好机会，一方面看看老师教得如何，一方面看看受训者学得如何。如果发现员工有错误，就要当场纠正，并告诉他原因及正确的做法。
4、 口头解释 这一步骤其实是第三步骤的延伸，可以让员工更了解如何操作。当员工在实地操作时（步骤三），要求他一步一步解释操作的过程及其原因。如此你不仅可亲眼看见员工的操作过程，同时员工也可当场告诉你他是否了解。如果员工观念错误，你也可以及时纠正。除此之外，你还会感觉得执行此项工作的员工有多么重要。
5、 定期检查 定期检查的原因有二：第一，你可藉此确定员工是否一直都在采用正确的方法。员工的技巧会随着时间而生疏，人们的记性也不是很好，而且有时人们会产生误解。检查的目的，乃是要防止任何的“疏漏”。第二，检查可给予员工重要的下面回馈。我们都需要成就感，你可藉此机会激励员工，让他们为获得成就而继续努力。
这五大步骤是十分基本的道理，可是仍有许多经理人不知道或忽视这五大步骤。他们认为这五大步骤过分简单。但是凭着这五大步骤，当年美国就成功地全国总动员，为什么今天不能在你的职责范围内生效呢？
在教导过程中，耐心与回馈也很重要，任何好老师及优秀的经理人都应该知道这
种基本的道理。当员工未能立刻了解原因，而你必须再三教导时，请记住——耐心与
回馈。
决定训练需求
美国每年浪费了数十亿美元在教导人们已经知道的事物上，这件事听起来荒谬吧！然而它却是实情。经理人举办各种训练，因为他们认为训练可以帮助他们解决问题。事实是，只有在员工缺乏技巧与知识时，才需要训练。有些员工不知道怎样做但做得不对（执行错误），然而很少有经理人了解这两者的差异。
就后者而言，这不是训练的问题，而是管理的问题。“不能”与“不为”有很大的差别。除非你能分辨此种差别，否则就算你花费了大量的时间与金钱，员工们虽然早已知道怎么做，却仍然不肯动手去做。
在决定训练需求时，你有两个当然的对象：新进员工与现有员工。他们所需的工作技巧应该没有差别，唯一的差别可能是对技巧熟练的程度。换句话说，有经验的员工由于熟练工作技巧，执行任务时机可圆满达成。新进员工则不然，他们可能有较大的绩效差距。不论是新进员工还是现有员工，公司都希望他们能达到完全熟练的地步，即零绩效差距。你的第一步工作，应先把绩效差距找出来，然后再计划如何训练才能拉近差距。
首先，你要仔细分析工作说明书。工作说明书乃是员工职责的集大成，所以你应自问：“员工需要哪些技巧与知识，才能正确地执行工作？”你的重点应放在基本的技巧与知识上，不是绝对需要的事项可暂时不予考虑，以后再学不迟。
第二步，要观察现有员工执行该项工作的情形。你可能会发现，某些重要的技巧与知识并没有记载在工作说明书上。要实地去观察——不要仅凭猜想或推测。还有一个好办法，那就是要求现有员工列出所有的必要技巧。这份资料也有助于你决定训练的需求。
你个人的经验，则是另一项有用的来源。但请你记住一件事，你虽然相当懂得某项工作，但不要仅以你的了解为唯一的来源。我要再次强调：“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮。”在决定训练需求时，你应当采用所有的来源。
决定现有员工的训练需求，可能相当耗时费日。实际上，现有员工的训练方向有二：（一）、改进现有工作的绩效；（二）、为员工将来的晋升作准备。不论哪一个方向，都应做好事先规划的工作。
我们都应认清，现有工作做得好，才有机会获得晋升。训练员工担任更重的工作，当然能激励员工把现有工作做得更好。准此，我们应先将重点放在改善现有工作的效率上。
再说一次，“不能”与“不为”是不同的。如果员工知道该如何做，却未做对，你就别浪费时间及精力在训练上。你必须先找出原因，然后再设法除去障碍或采取纠正行动。切莫让自己犯类似的错误。
要找出“不能”与“不为”的差异，并非如你所想象的那么困难。只要你采取完全客观及诚实的态度来回答下列问题，你就可以找出问题的症结。有些问题需直接询问员工，有些问题你自己就可作答。请看下列问题：
1、 员工有没有把事情做对过？
2、 有没有人教过他要把事情做对？
3、 如果你提供一百万现金为奖金，他能不能把事情做对？
如果每一个问题的答案均为“否”，你所碰到的就是训练的问题，你应该好好地计划一下该如何教导这位员工。如果前两题的答案为“是”，你还要继续询问下列问题：
1、 这位员工多久以前受过训练？
2、 他是不是忘了该如何做？
3、 有无中途加入的工作，其中有他欠缺的技巧？
4、 是否有其他更有趣的工作，使他对现有的工作存疑，并觉得无趣？
5、 该员工实际使用技巧的频率为何？他有没有经过适当的练习？
6、 员工是否看重把事情做好？是否看重把事情做好的回报？
7、 是不是因为同事的压力使他做得不满意？
8、 是不是（在他的心目中）这样做更容易或更有乐趣？
9、 是否值得花时间及精力去改变他？
这一连串的问题将有助于你决定所碰到的是训练还是管理的问题。假如在任何情况下，员工“有能力”把事情做对，就请你忘了训练。你应当更努力、更客观地来研究应如何改善你的管理方式、工作分派方式，以及同事压力所产生的潜在影响。属于员工能力以外的原因，不是光凭训练就可以解决的。
让我们假设经过你调查的结果，发觉是员工的能力出了问题，因此你要对他施加训练。但你要从何处着手呢？
首先，你得把需要教导的项目孤立起来，即把他不知道的项目找出来。你可以叫员工当场示范一遍给你看。如果他完全做错，则表示你在当初雇用他时就有缺失。你可以要求他示范一遍操作的技巧，这样你就可以当场找出他不会的地方，然后针对此处加以训练即可。
每一种工作不仅需要技巧，还需要基本些知识，譬如阅读蓝图、查阅字典、使用参考手册、目录及价格表、使用特殊规格、计算数字，及略通文法等，知识的要求可能无穷无尽。在某些领域中，如使用参考手册及规格表等，技巧与知识会有重叠的现象。不过无论如何，经理人应测验员工缺乏哪些基本知识，口头询问或局面测验均可。也许你早已备有成套衡量员工知识的测验集，请充分利用各种方式来测验你的员工，找出应加强训练的重点，找出绩效差距。
训练的规划
一旦找出了训练的方向，下一步就是要决定训练的目标。目标不要订得太空洞，也不要只让员工光坐着听讲。训练目标应配合下列三个重要问题：
1、 员工受过训练后能做些什么？
2、 你在何种条件及限制下要员工替你做什么（示范）？
3、 你的最低标准为何（绩效标准）？
当你回答第一个问题时，应采用建造、计算、背诵、完成、操作、分辨、打字、驾驶、举起、拆卸、模仿、连接、修理、更换或安置等字眼，来描述可以观察的行为。这些均为看得见且能示范的行为。
当训练完毕时，你应当让员工在有限的范围刚刚学过的新事物。你可以提供哪些工具呢？哪些工具暂时不能给他？譬如员工可使用参考手册、某些工具及设备、计算机等等。但是当你要测验员工的基本算术时，员工就不准使用计算机，只能用铅笔及纸来计算。
第三个问题与绩效标准有关。此标准说明什么样的绩效，才算令人满意或“通过测验”。常用的标准如最高、最低、最快、完成的程度、正确性、容许错误百分比等等。
训练目标可能包含下列重要因素：
1、 给予员工货品的单位成本，他应能运用计算机，正确地算出加二成的单价，或加二成的毛利润。
2、 给予员工一套标准的手操作工具及分析设备，他应能在三十分钟内，从六部发生故障的标准汽车引擎中找出五部来，并加以改正。
第七章 指导与咨询
指导（COACHING）员工是无止境的。员工可能会忘记所学的技巧，例行业务也可能发生疏忽。许多原因都会造成员工基本技巧的生疏，使生产力因而受到影响。当这种情况发生时，经理人一定要采取补救措施。指导可视为训练的延伸，亦可称为接续式的训练。无论何时，指导都是不可或缺的。指导能将具有普通生产水准的员工提升为高生产力的人员。指导的重点，乃在加强员工原有的技巧与知识。
从另外一颃来说，咨询（COUNSELING）较具个别性质。咨询乃是采用一对一的方式，由经理人私下与员工讨论他所遭遇到的影响工作绩效的问题，如国家大事、士气、态度、健康、徵戒或诉愿等问题，这些都可能影响他的工作绩效。不管问题是什么，你所看到的现象，已经告诉你他的工作绩效低落了。你应当尽可能地把原因找出来，并设法加以补救。
咨询并非一定是负面的意义。也许某位员工想要和你讨论他在公司的前途，并拟定一套自我发展方案。就此个案而言，员工乃是要你提供建议。同样地，你也可以主动找员工来讨论他的自我发展方案。
指导
有些经理人忽略了一个事实，那就是指导员工应该采取一对一的方式。当然，经理人若召开会议，亦可改变某些员工的行为。然而，有时事情必须私下解决，经理人却仍以召开会议为解决问题的唯一途径。这是行不通的。团队精神固然重要，但有时却非个别指导不能改变现状。
个人绩效绝对会影响团队绩效。这句话是说，如果每一个人成功（初级目标），团队才会成功（次级目标）。这是铁则。历年赢得超级杯的美式足球队，都是因为每一位队员表现称职，才能不断地赢得胜利。团队表现相当重要，但若仅是依赖团队训练是不够的。每一位员工都需接受训练、指导与管理，整个团队才会成功。
与训练一样，你应当先找出员工需要指导的行为。你观察到哪些行为需要改变？你看到的行为与你期望的行为有多大差距？如果你不知道你要指导什么，也不知道你期望的行为是什么，就请你别浪费时间了。你一定要先准确地找出要改变的行为，写出指导目标，然后再依照第六章的步骤进行。如果你连指导目标都写不出来，那你还空谈什么指导员工呢？
让我们假定你已经找出员工需要改变的行为，你该如何去改变呢？如果你象一般经理人的做法，成功的可能性一定不大：“琳达，我可没有教你那样做，赶快把它改过来！”
“康恩，我已经告诉你两遍了。现在做一遍给我看，不然我要找别的人来代替你了。”这些都不是指导，员工也不会因此表现良好。指导乃是要你去教导员工，而不是要你去斥责他们。
在规划及执行指导时，你应按部就班地遵循下列步骤：
一、 观察现在的行为，并与期望的行为作比较，以找出需要改变的地方——即绩效差距。
二、 与员工讨论原因。员工是否察觉该行为是错误的？他自己经否分辨现在行为与预期行为有何不同？他为什么会犯错？合理吗？
三、 耐心询问下列问题，设法了解其中的原因：
● “我们该如何改善你的工作技巧？”
● “我该如何帮助你？”
● “有没有更好的方式来做这件事？”
● “我们要如何提高你的生产量？”
● “我们如何做才能使这工作更轻松、更早完成？”
你应当让员工谈论他的绩效，这样他才能深入思考工作的本身，改变自己的想法，了解他的工作有多重要。同时，你还要让他知道你真正关心他。
四、 运用第六章的五大步骤，向员工示范你的期望绩效，一直到员工能正确执行为止。同时，你还要向员工解释这样做的原因。
五、 当员工示范了正确的绩效时，你要让他知道你很满意，而且希望他继续保持这样的水准。不要恐吓他们，否则你将前功尽弃。你要的不仅是表面顺从，而是高生产力及成长。
很少经理人肯多花时间去观察员工的行为。他们常陷入所谓工作的“行政管理”（ADMUNISTRIVIA）——文书作业、报告、诉愿处理——却未能抽空给予每一位员工在职指导。另外，你也不应象“猎犬”一样地去监视他们。
你平常就应抽空陪陪员工，和他们讨论工作的细节、公司的计划、天气、家常或世界大事。这样你可以看到他们的工作表现，计划如何给予指导。此外，此举尚有激励作用，员工会觉得你重视他及他的工作。
有些经理人可能很难抽空出来，然而却不能以此作为推卸责任的藉口。以销售经理为例，他一定要设法抽空和业务代表一起出去拜访客户，这样做的好处很多。业务代表和其他员工并无不同，经理人不应间断对他们的指导。
销售经理在开始进行观察时，可能会遭遇一个问题，即业务代表在接听客户电话时，他们很难置身事外，而冷眼观察业务代表如何处理。如果业务代表有了困难，他们也很难抑制自己不赶紧跑去抢救这椿生意。这样做对业务代表而言是百害而无一利，你应当避免这种行为，就算牺牲一椿生意也在所不惜。指导的首要目的，乃是锻炼这位业务代表，生意做成与否还在其次。销售经理应一面倾听，一面了解善，如果一时忍不住而开口，就无法了解业务代表的实际表现。
销售经理应在业务代表打完电话之后再给予指导，而不是在电话打到一半的时候。让业务代表把电话打完，再看看哪里不妥当？哪里表现尚可？怎样与客户谈话效果会更好？谈话的方式应如何改变？有了这些讨论之后，销售人员就会进一步地分析如何改进下一次的电话访问。
如果销售经理希望当场示范给属下看，不妨采用下列两种方式：第一种方式是进行角色扮演；第二种方式是你主动打一通拜访客户的电话，让销售人员在一旁观看。如果你采用后者，最好不要找该名销售人员的客户，否则客户会不信任他。
不论部属的工作性质为何，你都应该安排时间，经常观察他们的表现。对你及对员工，这种做法都将带来很大的效益。
一位优秀的经理人对部属的指导方式，与优秀的篮球或足球教练对待球员的方式大同小异。教练若要改变球员的行为，一定是根据他的观察。就象在运动场上一样，教练可以立即在旁纠正选手的方向。一场足球赛暂停时，教练可以指导新战略，以应付对手的战略。
我经常碰到因为竞争情况改变，导致公司必须立即修正行销策略的状况。我记得有一次，我们公司的情报来源指出，竞争厂商有意在美国南部各州推出一项新产品，并且将大肆宣传。为了应付此项挑战，我们编列了密集的广告及推广预算，并邀集所有的销售人员前来，当面指导他们如何应变。接着是决定广告内容、接洽媒体、各种推广活动也准备就绪，所有销售人员都在屏息等待这场即将爆发的大战。
你猜怎么了？我们的情报来源错了，竞争厂商准备在一个月内以新产品登录美国西北部，哪里是我们最弱的市场。你无法体会到当时有多紧急。我们甚至搭乘头等舱飞到西海岸的西雅图市。我们只剩下几天的时间临时督阵，数十位销售人员参加了一个特别聚会，由我示范一种新的销售方式，以抵销竞争厂商的努力。原来已经在设计中的广告活动，立刻由当地的媒体接手。推广活动所需的各种用品也及时运到，立刻分送给各地的零售店。我们实在够幸运！我们推出各项活动的时间，正好比竞争厂商早了一星期，成功地化解了对方的攻势。
然而，大多数的指导应放在每天的活动上，并专注于需要改进或需要教导的技巧。经理人必须认清这项事实，即员工学过某种技巧，并不表示他以后就不会犯错。
有许多原因会造成技巧的退步。最常见的一种现象，我们称之为“职业退化”（PROFESSIONAL DEGENERATION）。任何一种职业都会发生这种现象。职业退化多半发生在例行性的工作上，即不断重复的工作。由于工作音调员工开始感觉厌烦，因而想要改变，让工作丰富化。然而，经过一连串的改变之后，员工经常会发现，还是原来的方法效果最好。经理人定期的给予指导，将有助于员工回到正轨，避免生产力降低。
员工改变行为的另一项原因，是他们想要独立。员工经常会自创新招、自行实验，或尝试采用自己的方法。这种现象无可厚非，而且经常会带来崭新的构想及创新的方式。聪明的经理人深知此点，他们允许员工在一定范围内自由发挥，自己则在旁审慎地监督，以避免过度的伤害发生。让员工自由进行实验，创新观念才得以萌芽，跟得上时代的经理人都深刻了解这个事实。
咨询
咨询的意义与指导不同，它可能包含建议、意见或请教。咨询的目的乃是要修正员工的判断或行为。它可能是一种面对面的磋商，或是员工要求诉怨。它也可能是员工要求讨论其私人问题，或是他想要“发泄怒气”（BLOW OFF SOME STEAM）。无论是哪一种情况，经理人都不应推诿塞责。
你可能会碰到两种咨询的情况——你把员工找来，或员工跑来找你。对员工及对你而言，两者都同等重要。
当你观察到员工不对劲时，你可能会因此把他找来。情况可能是士气低落、不合群、排斥其他员工、变得好战、好辩；也可能是对工作没有兴趣、看起来不大正常、看不出有什么特别的野心、不顾安全规定，或是未把工作做好。
不管是什么原因，你都应当采取行动。你应当找他来谈谈。以下同样是一套按部就班的步骤，对你及对员工而言，这套步骤都将产生最大的效果，并可将员工的不快感减至最低。
一、 试着找出不轨行为的原因。你可以向其他员工打听，或自行观察一段时日。表面所见的原因不一定正确，你一定要把真正的原因找出来，再设法补救。也许你对问题的本身并不很了解，但这一步骤千万不可省略。
二、 事先计划如何进行咨询。你必须要回答下列的问题：
“我看到什么才把员工找来谈话？”
“我认为真正的原因是什么？”
“生产力受到多大的影响？”
“我预备如何对他说？”
“我该如何让他自行说出此事？”
“我该如何帮他保颜面，而且能产生好的结果？”
“我要建议些什么？”
三、 事先计划好如何咨询后，请在一、两天前通知员工，告诉他你想和他讨论一下他的工作。在这一、两天当中，员工可以想想他目前的表现，自我分析一下工作的绩效。除非情况极端紧急，否则千万不要临时把员工找来。紧急的情况如员工违反安全规定，对他及其他员工都会立时造成伤害。
四、 安排咨询的地点。咨询应私下为之，绝对不要任何干扰。如果你不能暂停接听电话及锁上房门，最好到办公室以外的地方去。一旦咨询开始，任何干扰都可能造成无法挽救的伤害。
五、 以闲话家常开始，也许可以喝一杯咖啡，这样可以放松员工的心情。除非你要训诫他，否则你应让场面变得轻松自然。在讨论出纰漏的地方之前，宜先讨论员工表现好的一面。以下是一些常问的问题：
“工作做得怎么样？”
“哪些地方你表现行最好？
“你有没有进步？”
“有哪些地方需要别人的帮助？”
“有没有碰到什么特别的问题？”
这些问题有助于正式展开讨论，但不要一直把时间耗费在这些问题上面。
六、 进入咨询的重点
“约翰，你最近的表现不大对劲，是不是有什么心事？你能不能告诉我是什么？”
“玛莉，你的表现一向称职，我发现最近你好象有什么烦恼，到底是怎么一回事？”
“比尔，好几位员工发现你近来漫不经心，到底是出了什么问题？”
七、 听，听，听！鼓励员工说出他的问题，你可以一直点头示意，或用其他鼓励的话让他继续发言。让员工分析善发表感觉，是极端重要的。
八、 在提出最后建议时，请设法保住员工的颜面。让他知道其他人也碰过类似的情形，并不是只有他一个人而以。请常说[我了解]或[我知道]，因为你的目的不是要斥责他，而是要他改进。
九、 与他达成协议，避免以后再有类似情形发生。告诉他哪些行为你认为不妥当，哪些行为会得到赞许。
十、 与他安排下次会谈的时间，专门讨论他改进的成效。
十一、 把咨询的内容记录下来归档，以备将来必须采取来历徵戒行动之需。咨询的内容应包括日期、时间、地点、讨论主题，及建议事项。
当你主动找员工面谈时，好处是可以事先规划。但员工跑来找你的情况则完全不同。情况通常是这样的：“柯林斯先生，你能不能拨出半小时，我有些事情要和你商量？”不然就是员工直闯入你的办公室：“雅伦太太，我有事要和你商量。”
除非员工拨出来的事情很紧急，否则“不要”让这种谈话立即变成一种咨询过程。如果可能的话，你应该设法留一点缓冲时间。例如：“明早八点钏如何，乔？”“对了，我要确定一下时间够不够，你要谈的是什么事？”如果你能问出所要讨论的主题，就可以事先做好准备，对员工也有较大的帮助。
这类咨询的基本原则与前述大致相同，但有几项差异：
1、 员工提出的可能只是他的私人问题，而你却成为他的忠实听众。
2、 不要扮演上帝、牧师或心理学的角色。你还不够资格。不要提出你对他私人问题的算法，否则后果不堪设想。静静听完就算了。如果员工发生财务困难，你可以建议他找一位财务顾问，不然就是婚姻顾问或牧师，这要看问题的性质为何。倡切莫帮他解决问题，结果相当危险。
3、 如果是私人问题，你不需要为他做什么。不过当此项私人问题影响到员工的工作表现时，你就不能不闻不问了。
4、 在员工提出问题后，尽可能让他自行解决，如“你认为该怎么做？”
5、 结束时应谢谢他的前来，并问他是否愿意一、两周后再见一次面，看看事情是否有所改善。
6、 你们谈话的内容应永远保持机密。
除非真正碰到危急的状况，一般经理人多半避免采用咨询的方式。这种想法非常糟糕。经常采用咨询方式，会对员工产生相当大的激励作用。有经验的经理人都把咨询当成一种习惯，员工一方面有机会讨论他们的工作，一方面还可畅谈心事。咨询可使员工知道经理人重视他们、愿意听他们倾诉、了解他们的贡献，并且尊重他们的人格。员工经常会有许多心事，只要有机会，他们都愿意与人讨论。也许他们的心事并没有任何负面的意义在内，他们只是想要说出来罢了。也许员工只想对经理人说，他多么喜欢他的工作，多么喜欢这家公司。
我记得一件很有趣的事出有因。几年前，我和我的上司一同搭机到乔治亚洲的亚特兰大市。在飞行途中，我和他玩纸牌打发时间。突然他对我说：“吉姆，我还没见过什么人象你一样地热爱自己的工作。是什么原因使你变成现在这样？”相信我，我还没有热爱工作到那种地步。我也有一些心事想找人倾诉，有些事令人高兴，有些则令人沮丧。既然他打开了话匣子，我就无拘无束地开始谈了起来。谈话一直延续了一个多小时，内容包括我热爱我的工作，也有我需要改进的地方。他说得很少，大部分时间都是在专心听我诉说。我说得愈多，心里愈觉畅快，同时他也知道了许多事情。坦白地说，那次谈话使我受到很大的激励，而他也获益良多。他实在是位好上司，到现在他还是。
当时我告诉他的事情，实际上就是我应该，也可以改进的地方。他让我自动要求增加工作量及责任。当时，我准备为自己设定需要达成的目标——他也让我这样做了。
这段故事最重要的意义在于，我的上司非常有经验，他了解员工需要谈论自己的工作。你的员工也不例外，因此你应经常提供他们机会。员工需要谈论工作，包括下面与负面的项目。他们的心事需要发泄出来。他们需要告诉别人他们把事情做好了，而且经理人很满意他们的表现。一旦员工得到宣泄的机会，他们会交全新的活力再次注入工作中。这种治疗的效果极其惊人！
监督实务评估（ESP评分）
1、 我是否定期或经常采用指导方式来加强员工的技巧？
2、 在指导员工前，我是否特别花功夫把所要改变的行为找出来？
3、 我是否经常花时间观察员工的行为，找出那些已经退步的技巧？
4、 在咨询进行时，我是否是一位良好的倾听者？
5、 我是否避免对员工所提私人或家庭问题提出建议？
6、 我是否要求员工自行解决问题？
7、 我是否定期举行咨询会谈，讨论员工的工作成长及其前途？
8、 我是否避免因为徵戒的缘故，而立即把员工找来？
9、 我是否让“所有的”咨询会谈都在私下及机密的情况下进行？
10、 在指导员工与咨询会谈时，我是否都记录其内容，供日后参考？
第八章 绩效回馈
“我做得如何？”（HOW AM I DOING？）这恐怕是管理工作中最重要的一个问题，然而它却是最不为人重视，也最无法得到满意答复的问题。员工希望（也需要）知道他们到底做得如何，上司是否满意，以及与预期绩效相比有何差别。
当某人完成一件工作，并得到别人的赞许，他所得到的喜悦是无法用言语来形容的。别人的赞许，是人们想努力达成目标的原动力；同时亦可激发团队精神，提高工作品质，激起“再多走一里路”的欲望。除此之外，人们还会感觉相当自傲。上述各种影响，都可在业务报表的结果中看出端倪。
为什么我们会忽略这个问题呢？难道我们不知道上司与部属之间的关系吗？根本的症结在于，我们对于员工的假设不正确。我们假设员工清楚上司对他的期望；我们假设他们知道哪些是逸出常轨的行为；我们假设员工知道自己做得如何。员工自己也以为他的表现合乎上司的要求。
我们常以为已经和属下沟通清楚，然而我们却经常碰到下列情况：
“谁教你那样做的？”
“你为什么不告诉我？”
“要是我早知道的话！……”
“你难道不能把事情做好？”
“我早就告诉你事情很容易。”
“你到底是怎么回事？”
“我想我是误解了。”
“我希望他事先让我知道。”
“你应该晓得该如何做的。”
“我以为你以前做过。”
“你在公司待了那么久，应该知道怎么做。”
“噢！原来你不是要我做这个！”
上述情形都证明上司和部属之间的沟通出了问题，公司的生产力自然会受到连带的影响。造成这种情形的原因，大多是员工未获得上司定期、明确、完全与积极的回馈，以致他们无法明确知悉上司的要求、要求做到什么程度，以及如何与绩效标准相比较。
如果你想反驳这项说法，请你看看以下的事实：研究显示，员工多半不知道经理人所要求的工作绩效；他们不知道到底该如何做才能取悦上司；他们不知道在上司的眼中，到底他们该如何做才能合乎要求。更进一步的研究显示，这类问题相当复杂：大多数经理人不承认他们会如此。
包括你在内，几乎每一位员工都真心希望把上司交待下来的事情办妥。你应当时常告诉员工，帮助他了解未来应遵循的方向，这样他才能随时清楚自己做得如何。许多经理人都习惯在出差错时才采取行动（回馈），这犯了所谓“没有消息就是好消息”的毛病。一旦出了差错，所有的问题都会接踵而至，经理人发火，员工则感觉受到伤害，生产力因而大幅降低。你不应让这些事情发生，而应养成习惯，经常和每一位员工讨论你对工作的要求。
工作说明书上是否明确说出哪些表现才算达到上司满意的绩效标准？每一位员工是否都有一份绩效标准说明书？还是他们手边没有，只有在人事档案里才找得到？不让员工拥有一份可以衡量自己表现的绩效标准说明书，不仅是不道德，更可算是犯罪的行为。
你所设定的绩效标准合理吗？员工的表现如何？普通还是卓越？如果“你的”老板要求你立刻评估你属下的工作绩效，你准备如何回答？请你现在就合起本书，仔细想想该如何回答这个问题？
我们先假设你已经回答了这个问题，那么你到底说了什么呢？你是不是说他们很好、他们都达成我交待的任务、我对他们的表现很满意，或我的属下都很不错？如果你如此回答，那你就有问题了。你完全未指出什么是普通的或满意的绩效标准，也未说出什么是卓越的或高水准的绩效标准。
你对员工的表现真的感到“满意”吗？他们的确是把工作做完了，可是他们是否每天都在做同样的一件事，所用的方法也没有变，工作量也没有增加？还是你的工作团队不断地在发挥潜力、提高品质及产量，以及找出更好的操作技巧？如果你的员工属于前者，你就须严肃地检讨目前的管理方式了。
最近一次员工来向你要求承担更多职责是什么时候？最近一次员工来向你建议采用更好工作步骤是什么时候？最近一次员工请你建议更好的工作方式是什么时候？如果最近都没有员工来找你，你和他们之间的关系一定出了问题！
事实上，许多经理人“从未”有员工去找他。如果你是这种人，你一定要找出原因来。你的员工能否自由地来找你谈论这类问题？他们有无受拘束的感觉？还是你自己以为他们不受拘束？
有效的经理人都养成一种习惯——把每一位员工单独找来，和他们讨论他们的工作。请你注意“讨论”这个字。讨论乃是一种双向的沟通，你和员工都须对主题发表意见。任何一位员工（包括你在内），都真心希望（也应该）知道他到底做得如何、哪些表现还算过得去、怎样做才会更好，以及怎样改进工作。这才是良好的管理！
你应该经常找员工来讨论他们的工作，这样不仅可以使你和员工之间的沟通管道畅通无阻，亦可维持高昂的士气。不幸的是，大多数经理人都忽视这种一对一的讨论方式，只有在训诫或纠正员工时才采用。这种一对一的方式，其实是最有效的疗法。它显示你关心员工、愿意听他们诉说、愿意帮他们在工作中得到成长。除此之外，它还能产生莫大的激励效果。
不要再犹豫了！下个礼拜一，你第一件要做的事，就是把员工找来，和他们谈论工作的点点滴滴。不要把它看成是一种“纠正”的工具，你应当视之为一种“激励”的方式。你将发现，你的员工会自动跑来找你，向你提出更好的建议。他们之所以会如此做，乃是因为你真正关心他们。
以下两项建议，可以使上述讨论更有效果，不仅你和员工都会觉得轻松愉快，而且可以使你和员工从工作的积极面进行讨论：
一、 除非员工自行提出，否则不要把讨论重点放在工作中的消极（改正）项目上。
二、 请在下列问题的范围内询问员工：
“你最喜欢工作中的哪一部分？为什么？”
“你认为怎样才能改进这件工作（非绩效）？”
“你认为还有哪些额外的事是你要做的？”
“就你目前的工作而言，你认为我应该如何帮助你把工作做得更好？”
“你认为我应该提供哪些额外的协助？”
“你认为哪些监督人员能提供你所需要的协助？”
员工第一次和你讨论时，可能会不大明了你在做什么。一旦员工知道你很重视这种讨论、知道你很关心他、知道你会听他的建议，也会应他的要求给予协助，你就应该暂时放下一些重要的工作，努力加强与部署之间的关系。
上司对员工绩效的回顾，并非止于[预期与实际的比较]。你应当奉献出自己、时间及帮助，这是回顾中相当重要的一部分。你所表现出来的兴趣与关心，对每一位员工而言都很重要。每一位都需要你不断地向他们表示兴趣与关心。
许多经理人认为，员工只需要一种回馈，那就是每年或每半年一次的绩效评估。然而，这种评估往往演变为治疗创伤的过程，员工在心理上都会排斥它。
绩效评估和训练一样，并非一次即可。绩效评估乃是对员工的回馈。有时评估应由经理人和员工共同维持，而这种评估有时不会超过三十秒。当然，定期评估也不可缺少，确保员工在工作中有所成长。
每年或每半年一次的绩效评估，当然是很重要的回馈，但它不应成为一种疗伤的过程。如果绩效评估经过妥善的规划，也能按计划执行，员工就会热切的期待它的到来。原因无它，在绩效评估时，员工有机会获得上级的认可，也有机会为进一步获得认可，而规划出更有效的做事方法。
身为经理人，如果你已经建立明确的工作说明书绩效标准，而且也不遗余力的帮助员工学习新事物及成长，那么将来进行绩效评估时，你和员工都会感到轻松愉快，生产力也会有所改进。这种绩效评估不过是你半年来或一年来与员工多次迷你评估（MINI APPRAISALS）的结果。每半年或一年一次的评估，均可成为下半年度或下一年度的基础。
然而，大多数的回馈应该透过日常的接触。经理人应该经常告诉员工他们的表现是否合乎标准。你应该告诉员工：（1）你期望的标准：（2）他做得不错的项目；（3）他需要协助之处；（4）他正在采行的补救措施。
有些经理人完全将注意力放在员工的性格上，以至绩效评估变得面目全非。原因是，这些经理人希望把员工塑造得和自己一样。他们希望员工的行为、思想乃至于性格都和自己一模一样。
那些拥有不错自我形象的经理人最容易做这种事。经理人希望员工效法他。认为这样才会提高生产力。其实，这类经理人不是在培养人才，乃是在训练演员。如果员工的性格不合他的意，他就认为会影响工作表现，将来员工自然得不到好的考绩。
在雇用员工时，公司也常将性格因素考虑在内。在面谈时，我们常雇用个性友善、合作、进取、外向、热忱的人。由于我们希望雇用这种人，自然会认为这些性格是可以衡量的。因此，当我们在进行绩效评估时，这些性格就成为我们评估的依据了。
有些公司更过份，甚至将这些性格数字化，方便经理人[打分数]。这种事心理学家都承认很难做到。不幸的是，员工的薪水、升职及工作的分派，常受这些主观判断的左右。
不可否认，许多工作受到员工性格相当大的影响。举例而言，凡事喜欢唱反调的人就不适合担任推销员。几乎每一种必须与公众接触的工作，都需要具有某种性格的人来担任，如接待员、秘书、业务售货员银行柜台人员及顾客服务人员。如果你认为某种性格很重要，应该在面谈时就说清楚，而不是在雇用之后再设法改变他的性格。你应该多花时间在其他事物上面。
我们不否认性格会有影响员工做事的方式，可是当我们在评估员工的绩效时，他是否值得信赖、忠诚、愿意助人、友善、有礼、和善、顺成、爽朗、节俭、勇敢、清洁或恭敬，均与他[所完成的工作]无多大关联。这句话是说，如果员工生产出预期的成果、把工作做好、达到他的目标，那么他是否勇敢等等，就与绩效无关。如果他未达成目标，你就可进行追踪分析，是否某种性格造成了他的失败，然后你再研究如何改善他的弱点。
因此，你应该[先]评估员工的成果。如果员工的成果令人满意，你就无需进一步的评估。反之，进一步的评估才有意义。这类评估几乎都会发现，员工之所以表现不佳，都是因为某些事情做不来，其原因多半缺乏工作的知识、缺乏适切的激励、缺乏正确的监督、受到其他工作的干扰，或缺乏进取心与责任感。
到现在为止，有关绩效评估最重要的观念，乃是应将重心放在员工的表现上，即将实际达成的成绩与预期标准相比较。如果员工的绩效未达标准，你才需要进一步分析，看看是否导源于员工的某种性格，再研究有无改善的可能。
当你进行追踪分析时，不妨将诸如进取心、判断力、适应力、镇定、正直、稳定力、自信心及多变性等性格因素考虑在内。由于它们与员工的绩效有因果关系，自当列入考虑，但只有心理学家才够资格衡量它们。许多公司的绩效评估制度都犯了这项错误。
建设性的批评
很多人不相信这个世界上有建设性的批评（constructive criticism），他们认为批评就是一种破坏的行为。批评之所以会破坏，多半是批评的人太过粗心大意。没有人喜欢别人说他做错，但也没有人怨恨别人指点他一条改进之路。
以下是一些破坏性批评的例子：
[我是老板，我要你照我的办法去做。]
[不要和我争辩，去做就是了。]
[我这样做是为你好。]
[我受到的伤害比你的还重。]
[如果你不去做，我会叫别人接替你的位置。]
[我没时间解释，去做就是了。]
[你看看，这就是你做错的地方。]
最糟糕的是，有些经理人当着大家的面批评某个员工，一点也不为他着想。他所破坏的（心理上的），比他所能纠正的还要来得大。敏锐的经理人都能体认到批语的终级目的，乃是要帮助员工改善自我、改善生产力、改善工作态度，同时还要维持员工的士气、自信心、自我形象及工作热忱。
许多经理人从不直接批评员工，因为他们不想破坏“好好先生”的形象。但如果你感觉敏锐、批评有建设性，仍可维持好形象。而且，如果员工得到帮助，对你还会更加尊敬。
不论你的感觉有多敏锐，批评别人多么有技巧，还是有人不喜欢接受批评。尽管如此，你还是得硬起头皮，指出员工的缺点，以及你希望他达到的标准。你有责任给予员工这类的回馈（批评），如此将有助于员工的成长及发展，并使公司向卓越公司迈进。
一个建设性的批评，应遵循下列几项基本原则：
一、 与指导一样，批评应私下为之，且不应为外人得知。
二、 不要滥发脾气，让员工仍然感觉到他是有价值、对公司有贡献的人。
三、 切勿嘲笑员工。员工和我们一样，希望保护自己的形象及颜面。
四、 对事不对人。
五、 听听员工的说辞，也许他有不为人知的隐情。
六、 不要把员工第一次犯错看得太严重，认为他是累犯，无可救药。
七、 让员工知道犯错极为寻常，重要的是学到教训。
八、 不要恐吓员工，这种做法三十年代以后已经没有人用了。恐吓员工并不能达到更好的效果。
九、 从提高生产力的观点，明确地向员工解释你为什么要求他改变。
十、 仔细说明今后你希望他有何种表现，并与他达成协议。
十一、 让员工知道你们之间的谈话不会让第三者知道，但强调你希望他能有所改变。
你要让员工明了，你对待他们一视同仁，并无任何偏袒。只有这样做，员工才不会对你产生怨恨之心。只要你的态度前后一致，对待员工完全公平，他们自然视你的批评为建设性的批评。
虽然本章的主题为“回馈”，但我并无意指出此项活动必须单独处理。回馈是指导、咨询、绩效评估及每天与员工谈话等管理活动中相当重要的一部分。回馈是一种经常性的活动，有了它，员工才能不断知晓哪些行为需要改变，哪些才是上级期望的行为。
在办公室上班的经理人，可利用每天午餐时找一位员工聊天。在这种没有任何压力的气氛下，员工可以畅所欲言地谈论工作的细节。由于这种谈话已经成为一种习惯，因此每一位员工都不会觉得被找去谈话有什么特殊，也不会认为是自己做错了事才被找去谈话。
经理人知道，在没有任何压力的气氛下，与员工的谈话会有很大的收获。对员工来说，如果上司把他找去，房门一关，他总会觉得有些不自在。然而若与上司一同用餐，自然就会消除前述那种不自在的感觉。
不论是拥有很多销售人员的国际性销售公司，还是只拥有两、三位店员的零售店，这种经常性的回馈对每一痊员工而言都很重要。任何时刻，员工都需要知道他的进展如何，这是每一位经理人不可推卸的责任。
监督实务评估（ESP评分）
1、 我的员工是否一直都知道他的表现如何（与上级的期望相比）？
2、 我是否经常与每一位员工讨论对他的工作要求？
3、 就产量及工作品质而言，我的员工是否一直在努力求进步？
4、 我的员工曾否要求承担更多的职责？
5、 我的员工是否诚心期待年度绩效评估的来临？
6、 在绩效评估时，我是否避免讨论员工的性格？
7、 我是否尽量在私下批评员工？
8、 我是否以谨慎的态度去批评员工，以避免伤害到他们？
9、 我是否在有必要时才去批评员工，而不是完全不闻不问？
10、 在批评时，我是否公正，且态度前后一致？
第九章 激励员工
前文曾经多次提及，经理人能否成功，他有无能力领导他人把事情做好而定。为什么有的经理人得心应手，有的经理人却苦无对策呢？为什么有的教练率领的球队常打胜仗，有的教练却教不出常胜军呢？为什么我们明知有些员工潜力十分雄厚，却无法让他有更优异的表现呢？
上述问题多半与激励（MOTIVATION）脱离不了关系。所谓“激励”，乃是促使员工发挥最大潜力的驱策力。本章的目的，是要读者了解哪些能促使员工超越自我的因素，并提供可兹应用的一些工具，激发员工迈向更高生产力的境界。
“沟通不良”（POOR COMMUNICATION）与“缺乏激励”（LACK OF MOTIVATION），是一般企业在发生问题时，找不到真正的原因而归咎的对象。
本章无意深入探讨沟通不良的问题，而是要站在更易使人了解及实地采行的观点，探讨激励的问题。你不一定要成为一名业余的心理学家，一样能运用激励的技巧。从呱呱坠地开始，我们就接触过各种不同方式的激励。一个婴儿不需花太久的时间就能知道，只要他哭得愈大声、哭得愈久，一瓶热牛奶就会塞入他的嘴中。这个婴儿其实是在“激励”他的母亲。什么时候你影响了某个人和行为，你就是在激励他。激励的结果，就是行为的改变。
激励，恐怕是我们面对所有管理领域中最被人误解、误用及解释错误的一项了。有些人已经拥有它，却仍在四处寻找它。他们把“刺激”（EXCITEMENT）、“鼓舞”（INSPIRATION）与“坦诚”（ENTHUSIASM）等视为激励的同义字。这三者与激励有关，却不等于激励；它们是激励的表现，与激励不是同一回事。
经常有经理人要求我到他们公司，主持一项激励员工的集会。这种廉洁是不正确的。其实，这些经理人已经激励了员工，可能只是方向不对罢了。问题并不是员工有无受到激励（连不说都属于一种激励——默许）；而是他所受到的激励是积极的还是消极的。激励就象是呼吸一样，你当然不停地呼吸，问题是你吸进去的是干净的空气，还是肮脏的空气。
每到公司的年度大会时，公司经常四处聘请优秀的“激励演说家”与会。这位演说家能鼓舞、刺激员工的情绪，但他大多谈“过去的历史”，并不能明显改变听众下一年度的工作绩效。当听众离开情绪激昂的会场时，常发现对自己的工作并无多大帮助。
我不想以华丽的辞藻来解释什么叫做“激励”；我所谓的“激励”，仅仅是哪些能引发某些特定行为的“事物”罢了。你可以随心所欲地来定义这些“事物”，但请你记住一点，如果你给予员工某些事物，却未改变他的行为，这些事物就不能算是激励。
当管理当局准备请一位伟大的激励演说家时，应该事先详加策划，公司希望员工听了演讲之后会有哪些改变。公司希望员工受到鼓舞呢?还是希望他们的行为有所作为有所改变?如果是行为的改变,公司希望那些行为有所改变?
附图的绩效模式,将有助于你了解激励在提高员工生产力或绩效的过程中扮演的角色.如附图所示,左边由两个因素所组成-----[技巧]与[知识],吾人称之为[能力因素](CAN-
DO GACTORD).这两个因素可经由教育与训练而得.
模式的右边也是由两个因素所组成-----[人类需求]及[态度]。这两个因素无法经由教育而得，而是由管理当局主动给予的，因此是管理的任务。这两个因素吾人称之为[意识因素]（WILL—DO FACTORS），也可以简称为[激励]。
这个模式可用[二乘三等于六]这个简单的算式来表示；同时它也表示，二乘任何小于三的数目，起结果一定比六来得小。如果我们希望员工发挥最大的潜力，应让模式中的每一个因素都发挥到极致。即使某些因素超过水平，仍无法弥补其他因素的不足。
举例而言，某个员工拥有工作所需的所有知识及技巧，公司却未给予他适当的激励，因此他可称为[受过教育的苯蛋]（EDUCATDE SLOB）。相反地，某位员工虽然受到高度的激励，也拥有高度的工作热忱与活力，却未具备所需的知识与技巧，充其量他只是一个“受到鼓舞的白痴”（EXCITED IDIOT）。这两者的工作表现都不会令人满意，因此能力与激励必须齐备，缺一不可。
本书前面几章已经讨论过“能力”因素——技巧与知识。透过适当的训练，员工即可获得必要的技巧与知识。至于“意志”因素，则属于经理人的责任范围。在合约协定中即已说明，你应当负起对员工“充电”的责任。
有些人认为“态度”这个因素不应饮食在此模式中，他们指出，态度是员工自己发现某事（无论它是否具有激励意义）的结果，它是员工接触某种状况的心态，这种心态乃是由该员工处在该状况中产生的价值观来决定的。不论态度是激励的一部分还是结果，它对员工行为的影响均极深远。
无论如何，模式右边的“意志因素”，乃是本章所要讨论的重点。我们要试着找出一个可行的途径，使经理人能实地运用它。为了要让读者进一步了解激励的内涵，我们必须先作出两项假设：（一）、所有的行为都是为了要满足某种需求；（二）、所有行为的产生都有其原因可循。这两项假设是相当基本的，是大多数著名行为学家承认的事实。
简言之，你所做的每一件事，不论看起来是否合理，都是为了要满足当时你所感受到的某种基本需求。因为有了这种需求，你才会有所行动。准此，凡是未满足的需求，就是一个激励因子；这个激励因子可引发行为。已经满足的需求就“不是”激励因子；它对行为无任何影响力。
人类共有的需求
我们都拥有五种主要的需求。如果我们能深入了解这五种需求，将有助于找出适当的激励方式。虽然我们都拥有这五种基本需求，但程度却因人而异，而且随时在改变。换句话说，我们对这些需求的程度并非一成不变。
为了让读者了解这五项人类共有的需求，请参阅附图。这些能激发行为的需求，乃是由外而内，逐一获得满足的。通常人类先求得最外一层的需求，在这一层需求未获得满足前，常会对其他的需求置之不理。下文将逐步探讨每一层的需求。
一、生理需求 人类与动物一样，也有最基本的生理需求，包括对食物、水、遮蔽、性、舒适、休息及运动等的需求。除非这一层的需求得到相当的满足，否则人们不会去寻求其他层次的需求。[这些]需求决定人们将采取的行动。一旦这些需求得到充分的满足，第二层的需求就会接踵而至。
二、安全需求 这类需求包括生理、财务及情感的安全需求----免于生体遭受伤害、免于恐吓、计划未来、拥有稳定的工作、没有烦恼。许多公司采取能够满足这类需求的措施，因而收获颇多。一旦员工感觉安全，第三层的需求就出现了。
三、归属需求 这是人类合群的本能。我们希望被人接纳、成为群体的一份子、被视为有价值、拥有朋友，以及被他人认同。当这一层的需求大致满足时，第四层的需求就会不请自来。
四、自我需求 自我需求即可称为地位需求，或被他人认可的需求。自我需求尚可为
下列四类：
1. 自我建立需求。这是一种自认为重要、被人认可、被人重视、钦佩、尊敬的感觉。
2. 自我防御需求。保存颜面、避免尴尬、保住工作、独立、免遭他人摆布、避免失宠。
3. 自我形象需求。自认重要、有自信、吸引他人、保持自我尊重、有骄傲感。
4. 支配需求。能控制场面、控制他人、拥有权利、有权做决策、希望控制他人的活动。
我们不应把支配需求总往坏的方面考虑。为了有满足这类需求，许多人由此决定了他们一生的职业。老师可以控制全班学生的活动；牧师可以控制教堂会众；而业务代表则可控制销售访谈。上述三条不过在说明一件事，即人们在选择职业时，[可能]会受这种强烈但不自觉的基本需求所左右。
满足了自我需求后，接下来便是最深一层的需求了。
五、成就需求 一般人常称之为[自我实践的需求]SELF-FULFILLMENT NEEDS 或[自我实现的需求]（SELF—ACTUALIZATION NEEDS）——希望成为最优秀的人、顶尖人物、赢得胜利、发挥最大潜力、达到人生最高峰。实际上，只有两种人可称得上已满足了成就需求。第一种人是那些努力想成为最优秀的人、想要在工作上得心应手的人、想要成为最顶尖人物的人，以及想要超越他人的人。第二种人是那些对其他需求感到十分满足、自认一生收获及多及想要贡献他人的人；换句话说，他们乃是全心全意投入生活的人。这些人通常会辞掉高薪的工作，转而成为老师、牧师、社会工作者、童军赞助者，或和平军的自愿工作者。他们拥有高度的自我实现或成就感。
一般而言，在今天的社会中，人们所期望的生理需求、安全需求及归属需求均已获得相当程度的满足。我们多半拥有良好的生理状况、正常的饮食、舒适的生活和良好的工作环境。各种福利设施、工会、投资、保险、终身职位等等，均满足了我们的安全需求。从社会的观点来看，我们多半被他人所接纳，并且有我们自己的朋友、球伴和教友。当然，上述情形也有例外，但我们不能否认，今日的社会已满足了最外面三层的需求。
由于外层的需求已基本上得到满足，因此从这三层去激励员工并无多大的效果。我要再次强调，已经获得满足的需求并不是激励因子；未获得满足者才是。准此，最内层的两项需求，自我需求及成就需求，就变成经理人激励员工的主要依据。经理人所采取的激励措施，[只有]针对当时员工最不满足的需求，才会发生效用。圣雄甘地会说：[上帝若要与饥饿的人沟通，只能和他谈面包。]
这个例子足以说明，如果员工的健康情形以为恶劣，他就很难有很好的成就。由于这位员工的生理问题（外层需求）甚为严重，他的心思都放在如何治病这个问题上，因此忽略成就的需求（内层需求）。
为了进一步认识需求获得满足的过程，兹以今日许多父母最感头疼的问题——迷幻药——为列来说明。为什么年轻人会尝试迷幻药呢？基本言之，他们希望有所归属、被同辈接纳，或希望获得自我保护。
一旦吸食多次，年轻人自然会上隐。此时，他对已经上隐的毒品的需求是什么呢？这时应属于生理需求。如果某个人生理上对某毒品上隐（外层需求），他是否会注意其他的需求呢？一般来说，其他需求对他而言一点都不重要。有时他会不惜犯罪以满足生理需求，自然就不理会什么安全需求，更不用谈什么社会需求了。在他的心中，只有一件事最重要，那就是如何满足毒隐。所有的自我尊重、自我形象及自信，都被一股脑的抛到后头，他也不会迈向高成就的境界。最基本的生理需求，完全左右了他的行为，这真是一个悲惨的现象既然如此，它告诉我们一件事，那就是需求乃是一步一步得到满足的。如果你想要激励员工，一定要找出当时他感觉最不满足的需求。
认清激励需求
我们该如何辩别何者是员工最显著、最不满足的需求呢？经理人应该细心观察，训练自已洞悉（read）员工的心态，我们曾指出，我们每一个人都有是根据自已的经验、背景教育及同事等因素，塑造自已成为今天的模样。
经理人应仔细研究每一位员工的背景，并为每一位员工发展出一套“激励组合”（motivational profile）-----即员工 需求的基本类型。否经理人所采取的激励措施将完全白费，不会产生什么效果。
每一位员工都会不断地（而且是经常下意识地）向周遭的人发出讯息，告诉别人他的需求是什么，这些讯号包括他们驾驶的汽车、生活的方式、谈论的话题材、身上的穿着，参加的社团，挂在墙上的东西、摆在桌上或书柜里的贵重物品，以及其他许许多多的讯号。我们经常向周围的人广播我们的需求是什么。精明的经理人常会利用自己敏锐的观察力，来洞悉这些讯号所代表的意义。
请你记住，需求经常改变！它们不是静态的。今天采取某种激励措施对某位员工生效，到了明天他可能根本不吃这一套。经理人必须要设法了解员工一般性的需求，以建立一有效的激励组合。切莫以少数几个讯号草率地决定了这个组合，你应当注意一般的模式。
以下我们将需求的顺序，逐步讨论常见的讯号，以及如何建立适当的激励组合。
生理需求 重现生理需求的员工多半会：
常请病假：上班常迟到
抱怨病痛
感觉身体衰弱：工作活力不够：没有野心：常感觉疲倦
常吃药，并经常谈论他的吃药经验
常忽略安全工作程序
喜欢“独来独往”：排斥他人
缺乏自信，或表现出懦弱的自我形象
衣着随便，不修边幅
工作成绩一直不佳
经理人该任何激励这类员工呢？虽然应尽可能地解决上述问题。你可以考虑把员工送到公司医务室做一次彻底的健康检查。也许这位员工烟酒过量，医生可以建议他慢跑或做体操。如果问题与精神有关，你就一点办法也没有了。有些人病情虽然严重，仍然自得其乐。这类病人患的不是生理疾病：在他们的内心，深切盼望得到别人的同情与注意。
对于渴望满足生理需求的人，我们通常很容易看出他们要的是什么。他们“看起来“生病、身体衰弱、缺乏野心、动作迟缓等等。他们还经常请假，迟到也成了他们的习惯。如果你还想让他恢复原来的生产水平，就应该尽可能地采取挽救措施。
请你再次注意需求得以满足的顺序。只要员工大部分的注意力都放在生理需求上，你就无法激励他去追求更高的成就。如果他的生产力一直持续低落，你就需要找专家来协助他解决问题。如果他仍然拒绝，你就没有任何考虑地余地了——撤换他。
安全需求 如果员工心理上感觉不安全，当然会产生许多不良地影响。如果员工的财务状况不佳，后果也相当糟糕。请看下列员工感觉不安全的讯号：
● 员工看起来心事重重，并怀疑自己的能力
● 常谈论自己的低收入、低生活水平、无法赶上别人
● 缺乏信心，常感觉没有把握
● 可能有债务缠身
● 经常询问退休及公司保险办法
● 可能是工会的强烈支持者
● 在言语中流露出反对公司、管理当局及其他员工的足迹象
● 很少承担风险；可能极端在意安全措施
● 极少自愿承担额外的职责
● 可能经常要求加班
● 无法迅速作成决定
● 可能采取拖延做法；事情来了搁在一边不做
● 可能非常“孤独”；有他人在则感到不安
● 经常批评别人花钱的方式
● 可能驾驶一辆老爷车
● 衣着可能过时
● 在与人谈话时，很少注视对方
怎么办呢？这种人需要重新建立信心，世界并非如他所想的已到了尽头。一次友善的咨询（COUNSELING），可以帮助他找出感觉不安全的原因；社交性的接触可以帮助他重建信心。经理人应指派一些较易达成的任务给他。这种人迫切需要成功，以建立某些自信心。让他感觉自己尚有价值。也许让他参加一个由特别委员会负责的特殊书，会对他有所帮助。
如果员工的经济发生困难，或许你可以向他推荐一家信誉卓著的银行，帮助他重新安排家庭预算。经理人也可以安排一些额外的加班工作给他做。如果他有机会参加公司储备干部训练，对他而言最有激励作用。
由于感觉不安全的员工最需要的是恢复自信，因此经理人应设法时常与他接触。轻拍他的肩膀、几句鼓励他的话或恭维他两句，都会产生奇妙的效果。你应让员工知晓，在你的心目中，他还是很有用的。
● 归属需求 迫切希望被他人接纳的员工，可能会有以下的征兆：常会打断话题
● 可能参加不少社团组织
● 注重仪表及服装
● 很容易接受他人的领导及意见，倾向于“跟随团体的行动”
● 喜欢组织保龄球队、找网球搭档，或其他的组织活动
● 很容易与人相处
● 很容易接受别人的邀请——任何事情
● 可能有攀龙附凤的行为
● 可能是某种宗教的信徒，开一辆中型车，穿着并不华丽，有点保守
● 工作成绩尚可，有时表现还不错
● 愿意接受建议、批评及额外的职责
面对这类员工，经理人应认清他们的需求——希望成为团队中的一份子。经理人应尽量安排社交与团队的活动，让他参加特殊任务亦可发挥作用。经理人不妨请他组织一个垒球队，安排每年一次的公司郊游，或参加其他各种专体活动。经理人如邀请他（携伴）来家晚宴，他一定会大感兴奋。经理人可以指定他成为新进员工的的“伙伴”，负责指导新进员工；要求他参加各种团体、会议或规划准备小组。由于员工希望成为团体的一员，因此经理人应经常安排适当的参与机会。
自我需求 自我需求可分为四项：自我防御需求、自我建立需求、自我形象需求及支配需求。这四项需求的讯号都不尽相同。
首先，我们要谈一谈自我形象。我们每一个人都有一个形象，一方面我们希望维持它不被破坏，一方面我们会尽力去美化它。以好吹牛或攀龙附凤者为例，这种人希望得到什么呢？当然希望别人认为他很重要；认为他已得到某种成就；或认为他会经参加某个重要场合。对他想要保政的形象来说，上述行为均能增加某种心理上的价值。不要责难好吹牛的员工；相反的，你应该设法了解他的动机。这类员工迫切希望别人认为他们很有价值，希望在上司的心中有地位。
为什么人们喜欢在行李或汽车上贴满其他国家的贴纸呢？这表示他去过许多有趣的国家或地区，是别人未曾到过的。为什么人们喜欢保留战利品、徽章及奖杯呢？这些物品可以证明他们的成就，他们也迫切让全世界的人知晓。他们乃是发布这种讯号：[喂，大家请看，我是一个重要人物，这些都是我过去成就的证明，因此我要你们把我当重要人物看待。]
保护个人形象乃是出自人类的本性。精明的经理人应学习观察这些讯号，洞悉员工的人性需求，然后采取适当的激励手段，来满足这些人的自我需求。当经理人懂得这些讯号时，他就懂得该从何处下手，才能得到最大的效果。
以下是常见到的自我需求讯号：
● 摆列各种战利品、徵章、奖杯
● 攀龙附凤（人物或地点）
● 衣着华丽，常与身份不相称
● 可能穿戴昂贵的珠宝饰物
● 驾驶豪华汽车
● 喜欢参加乡村俱乐部，并经常谈论它
● 拥有一本过去事迹的剪贴薄
● 经常出入豪华餐厅
● 当形象受到威协时，变得非常好辩
● 不易接受他人批评
● 寻求更重的职责，以求更有进展
● 乐于向他人建议
● 喜欢接受绩效标准的衡量
● 愿意接受有挑战性的机会
● 喜欢操纵话题
● 自认胜人一筹
● 在会议中表现出领袖风范
● 达成任务
● 对未达标准的人没有耐心
● 对别人的感觉不敏悦，连最亲近的朋友都包括在内
● 在团体中喜欢与人作对，造成不和谐的气氛
● 有意竞选政治或社团组织的职位
同样地，经理人不应责难这些有强烈自我需求的员工，而应进一步了解他们的内心深处。许多成就非凡的人士，都对被人鼓励与认可有着强烈的需求。他们几乎可以面对任何挑战，因为他们了解，一旦获得成功，他们一定会获得别人的认可。
要管理这类具有强烈自我需求的人并不困难。经理人可以提供各式各样的任务，让他们有机会得到满足。有些员工迫切希望获得认可，经理人就应指派他有挑战性的任务；当他达成目标而且受到上司的称许时，自然会得到无比的满足。经理人还可指派他负责特殊计划或团体活动，这样就能满足他喜欢支配的意愿。
满足认可需求的方法多得不胜枚举——战利品、奖杯、徽章、推荐信、发布员工成就的消息、在公司或业界刊物中刊登对员工的奖励、拍拍员工的肩膀、邀请员工（伙伴）来家晚宴、当着同事的面称赞员工等等。只要员工认为是奖励的办法，经理人都不妨加以考虑采用，如给予员工专用的停车位置、特殊权利、特殊头衔、订制的公司卡片、记功、股票选择权、乡村俱乐部的会员资格、绩优表扬等等。这种让员工有机会以自己的成就换取有价物品的做法，对员工的激励作用颇大。经理人只需提供机会，在员工达成任务时，再给予他们应得的认可即可。
就某种角度来看，我们很难分辨强烈自我需求与强烈成就需求有什么差别。两者均有许多相同的特点与讯号。不过这也无妨，因为这两种人都想达成某种成就。前者希望借达到成就来获得别人的认可；后者则希望借达到成就获得自我的满足。既然两者都是以达到成就为目的，经理人在采取激励措施时，即可以此为依据。
成就需求 前文已提及，外人很难分辨成就需求与自我需求有何不同，因为两种的讯号并无太大差别。以下是一些可能代表强烈成就需求的讯号：
● 时髦的服饰，但有一点保守
● 与自我需求者相比，这种人的辩才较逊
● 较不依赖他人；能独立作业
● 有时颇为内向
● 对他人很有耐心
● 感觉很安全，其自信心是他人的表率
● 感觉独立
● 受上级监督程度最低
● 很容易接受授权
● 通常具有分析事物的能力
这种人需要不断地接受富有挑战性的任务与机会。经理人应让他在工作上自由发挥，不必时常在旁监督，并让他充分感觉到自己能独立作业。这些都是非常重要的。凡事对员工耳提面命，反而会遭致他们的反感。
要在本书中列出代表员工各种需求的所有讯号，是不可能的。本书也无法列出经理人能采行的各种措施。如果经理人想要改变员工的行为，一定要亲身“观察”，然后再“采取适当的行动”。
经理人应仔细找出员工的需求类型，以决定该采取哪些激励措施，这是极其重要的。切勿以一、两个或孤立的讯号为依据，而应留意大致的类型。如果经理人能充分了解他的员工，自能想出一套能够激励他们的办法。当然，仅从表面观察不一定完全正确。人类的行为极为复杂，经理人必须了解这种复杂性，然后才能与员工进行沟通，达到提高生产力的目的。
行为循环
行为乃是跟随着需求，但人类的行为却很难事先准确地推测。原因何在呢？因为每个人要满足自己的需求，有很多行为可供选择。准此，旁人无法预知他会选择哪一种行为。以下是一个简单的行为选择的例子。
一个饥饿的人一定会想要吃东西，然而有许多种途径可供他填饱肚子，有些行为是社会允许的，有些则否；购买食物、偷窃食物、交换食物，或辛勤工作来换得食物。虽然此例甚为简单，但也说明了一个人可以有许多不同的选择方式。
问题的重点在于，当我们想要满足某种需求时，总是面临许多选择。而经理人的任务就是要与员工进行沟通，使他们所选择的行为能为公司所接受，能为公司带来利润，而且是适当的。附图所示之“行为循环“（BEHAVIORAL CYCLE），将有助于经理人了解行为的运作、可能发生的陷井，以及所包含的各种选择。我们必须了解，行为机能的运作是一种相当复杂的过程。
为求了解行为循环的意义，以及在与员工沟通中经理人所扮演的角色，让我们研究整个循环模式，并研究人类选择行为的过程。同时，行为循环还让我们进一步了解与经理人工作有关的激励；换句话说，经理人应如何引导员工的行为，使其符合公司的要求。行为循环还可解释为什么人们会选择某些类型的行为，以及为什么有那么多的行为选择。让我们逐步来探讨行为循环：
一、 刺激 刺激创造了需求。刺激的来源可能是人们本身或外来的人与事。也许在一次指导谈话中，经理人会鼓励员工有所改善，以获得更大的成就。也许是闻到了牛排香味而引发饱食一餐的需求。人们不断受到各式各样的刺激，行为就由此开始。当需求出现进，就会产生某种行为。所有的行为都是肇因于需求，所有行为的发生都是有原因的。
二、 诠释 这个阶段也可称为“认知”（PERCEPTION）；即人们对所看到刺激的认识。也许刺激是一通老板打来的电话：“汤姆，下午两点钟到我办公室来一趟。”汤姆立刻会想到（诠释）：“不晓得他要什么？”在选择适当的行为之前，第一步就是要解释刺激的含义。
刺 激
评 估 之 结 果 非期望的行为 诠释（认知）
期 望 的行为
结 果 储 存
记 忆 库
后果如果？
产生行为 后果如何？ 选择性的
其它途径？ 筛选
限制？
可能的结果？
资料评估
选 定 行 为
三、 选择性筛选 这个过程乃是要把经过证实的刺激送进“记忆库”中，以找出合适的行为。这个过程也许只需几分之一秒，也许要花费数小时或数天来考虑。最现代化的资料处理系统也比不过人脑。在这个记忆库中，储存了我们过去所有学过的、听到的、闻到的、尝过的、想过的、读过的、触摸过后、见过的，以及经历过的一切经验。所有的经验都在此记忆库中，只是有时不容易想起来罢了。记忆库中储存了我们所有的经验——所有的程式。
当刺激进入记忆库中，选择过程就开始了。由于我们拥有许多行为可供选择，因此我们常会权衡经重：
后果 如果我做了会如何？不做又会如何？后果会如何？是好结果呢？还是坏结果？值得这样做吗？我能得到什么？
限制 这是我们心中的警察，可制止（非每次）我们选择不适当的行为。从里到外，我们受到的限制颇多。有社会的、法律的、伦理的、经济的、宗教的、政策的、道德的，以及一大堆我们自己设立的限制。这些限制深植在我们心中，当我们选择时，它们的影响力不小。
可能的结果 当我们在考虑这些限制时，自然会研究各种可能的结果。于是这个流程又回到其他选择（ALTERNATIVES），如此周而复始，一直到权衡过所有因素为止。
评估 当我们分析及比较可能的结果后，接下来就是“选定行为”，并“展开行动”。然而此循环尚未结束。
四、 结果之评估 如果行为的结果有利于已（得到奖励），这个情报就会立刻送进记忆库，作为下次选择的参考。如果行为演变成不利于已（受到惩罚或未得到奖励），这个情报仍会送进记忆库，作为新的行为限制，以避免下次犯同样的错误。在不利情报送进记忆库的同时，我们还会考虑可能的补救途径。我们可能会找到其他可以产生较好结果的办法。
经理人的角色
经理人的真正价值，乃是要尽可能地提供各种机会，让员工产生期待的行为，并且鼓励这种行为。当经理人鼓励员工时，他们就会察觉结果对他们有利。不仅如此，员工还会把这些经验送入记忆库，作为未来行事的参考。很明显地，这种经验愈多，员工未来在作选择性筛选时，就会有更多的选择。这些都是他们所获得智慧的一部分。
经理人也应立即对非期望行为有所表示。这个情报也将送入员工的记忆库，使他们不容易再犯同样的错误。
下一章将探讨正面性强化（POSITIVE REINFORCEMENT）的原则。届时我们将可看到，如果经理人将适当的情报输入员工的记忆库中，其影响有多深远。
摘要
由于需求经常在变化，员工的激励办法也大有可塑性，因此经理人的领导方式也应具有弹性。经理人所采取的激励措施，应配合员工当时最想满足的需求。
实际上，唯一具有真正价值的领导方式，就是弹性领导方式，也就是切合员工需求的领导方式。这种领导方式在一天之内就可延伸到左右两端——从专制到自由。如果我们认为某个人或某种情况满足了我们的需求，我们的反应会倾向于感激（心理上与生理上），那时我们会觉得非常幸福。如果我们的需求未得到满足，或产生了非期望的需求，我们自然会觉得不幸福。
除非员工想做而且已把工作做好，否则你对他们的激励并没有实质的意义。经理人应当认清一件事实：员工的绩效常根据经理人输入员工记忆库的情报而定。如果情报有利，员工将来还会继续采行；如果情报不利，员工就会以此为限制。当员工在行为选择时，会搜寻记忆库中的强化与限制因素，并以它们作为行动的参考。优秀的经理人都知道，他可以将正确的情报输入员工的记忆库中。这就是员工的培育与发展，是经理人无可旁贷的职责。
监督评估实务（ESP评分）
1、 我是否创造出一种环境，使员工有机会达到成就？我是否认为员工达到成就是一种积极的作法？
2、 我是否经常寻找员工未满足的需求，以决定该采取哪一种激励措施？
3、 我是否经常想办法去“洞悉”员工，找出适合他们的激励手段？
4、 我能否辩识出生理需求的讯号？
5、 我能否辩识出安全需求的讯号？
6、 我能否辩识出归属需求的讯号？
7、 我能否辩识出自我需求的讯号？
8、 我能否辩识出成就需求的讯号？
9、 对人类共有的五种需求而言，我是否分别拥有一套激励方案？
10、 我是否经常鼓励期望的行为？
11、 对未期望的行为，我是否立即有不悦的表示？
12、 我的管理方式是否具有弹性，并能适时配合每一位员工的需求？
第十章 正面性强化
强化（REINFORCEMENT）乃是经理人对员工行为的反应，这是一项极为重要的职责，却经常被经理人忽视。如果经理人期待某种行为得以继续或重复，就必须加以强化。就算是员工表现出上司期待的行为，如果未得到强化，依然有可能不会再度出现。
员工从经理人处得到的强化（回馈），将有助于他决定以后是否要再度采取同样的行动。如果员工得到有利的或有奖励的强化（正面的后果），他就会考虑继续该项行动。如果员工发现强化不利于已，没有任何奖励、甚至是处罚（负面的后果），他就不会重复原来的行为。不施予正面的强化与施予负面的强化，均会产生同样的结果，因为它说明了经理人“不在乎”的态度。
我们希望保有一个良好的个人形象，我们同样也希望别人给予我们正面性强化。正常的人都喜欢取悦于人。别人对自己的赞美、赞扬及感谢，对我们而言极其重要。不管我们是高级主管、公寓管理员、卡车司机，还是生产线工人，我们都想知道我们到底做得如何。
人些人会说：“我才不在乎别人怎么想呢！”他们都在说谎，别人的想法怎么不重要呢！就算是最成熟的人，也会急切想要得到正面的回馈，这样他们才得以知道自己所处的地位，以及有无需要改进之处。他人的注意及自我的赏识，恐怕是人类得以发展的主要依据。如果人们未得到正面性强化，他就会：
● 感觉受到他人排斥，认为别人不欣赏他。
● 不清楚自己到底做得如何。
● 感觉被孤立，变得独来独往。
● 觉得不对劲、沮丧、受到打击。
● 变得不易合作、无参与感。
● 变得行事毫无目的、有叛逆性。
● 丧失自尊、无精打采、不愿尝试。
● 似乎不懂得计划未来。
● 感觉无人尊重他。
● 不重视原来良好的个人形象。
这些现象将严重影响他的工作品质及态度。上司忽视员工，对员工来说是个最大的伤害。不被人看到、认可、听到或注意到的员工，等于没有这个人存在一样。你的员工是否也是这种情形呢？
你不需要成为一个心理专家，就能了解这种基本的人际关系。激励的基础，就是要让员工培养出一种感觉，使他们自豪于所做的工作，刺激他们达到更大的成就，让他们认为自己是组织中级为重要的一分子。经理人的任务，就是要让员工对工作有一个正确的认识。你所施予的正面性强化资料，将输入员工的记忆库中，影响他们未来的行为。
当员工表现不佳时，就是你输入适当强化资料的时候。重要的是，你所输入的资料一定要是“适当的”甚至在员工达到标准时，你仍应输入正面的强化资料。
员工逸出常轨不一定代表不好的意义。任何行为（负面或正面的）都有可能逸出常轨。我们希望正面的逸出，即“超过”预期标准。
选择适当后果
由于每一个人对如何改善或纠正员工的看法不同，因此很难使每个人都同意本书的论点。也许有些人不同意本书的假设及结果，不过我相信，大多数分歧的意见，都是语意学所造成的。本章的目的，乃是要找出能提高员工生产力的“后果”（CONSEQUENCES）。
我不喜欢用“奖励”与“处罚”这两个字，因为这意味着如果我们想要改变员工的
行为，只有这两种方式可供我们选择。相反地，我喜欢用“负面后果”与“正面后果”。当员工听到含有“奖励”或“处罚”意义的话时，常常会吓得发抖。试看下例：
老板：“如果你不照我的话去做，我就会把你捆得半死！”（处罚）
老板：“如果你照我的话去做，我就‘不会’把你捆得半死！”（奖励）
现在你懂得我的意思了吧！我把分辨奖励与处罚的工作留给你来做，我则继续沿用“负面后果”与“正面后果”，就是在员工眼中是有利的或期待的结果。而“负面后果”则是在员工眼中是不利的、非期待的或无特殊价值的结果。
这种观念完全否定“没有消息就是好消息”的哲学。如果期待的行为未得到强化，员工就不会重复去做。什么原因呢？因为这种行为未得到报偿，员工不再认为它有价值，员工的心理也未获得满足。
如果经理人希望员工重复某种行为，就应该不断地强化它，否则员工会有挫折感。此外，强化的时效也是很重要的；倘若来得太迟，强化就推动其价值了。因此，经理人应时常与员工接触，一旦发现了期待的行为，就可以立刻给予强化。同样的原则亦适用于非期待的行为。强化来得愈及时，就愈能给予员工深刻的印象。
员工的绩效未如所愿，假如不是因为知识不足（根本不知道怎么去做），就是因为执行不力（知道怎么做，但未照着去做，或未做好、或未做完、或做得太慢）。无论如何，员工的表现未如老板的意。
如果是因为知识不足，经理人就需对该员工施加训练。大多数的训练方案，都能达到补充员工知识的目的。
如果原因出在执行偏差，经理人就要采取行动，促使员工回到正轨。执行偏差的原因不外乎：
1、 缺乏回馈。经理人对员工的绩效未给予回馈。员工可能未察觉已有所偏差，或不重视，或根本不知道上级的要求。
2、 受到干扰。有些工作本身或工作环境很难让员工专心把工作做好，经理人应设法摒除这些障碍。
3、 不当的后果。当员工的绩效有所偏差时（未做、做得太好、或做得太差），未得到适当的强化（后果）。
本章的重点，乃是要介绍如何选择适当的后果。
附图所示之行为光谱（BEHAVIORAL SPECTRUM）模式，将有助于读者了解如何选择适当的方法来改变他人的行为，该模式同时说明了正面与负面的行为偏差。
在任何情况下，经理人提供后果的唯一目的，都是要促使员工的行为朝最顶端发展。虽然每一位员工的期待绩效范围并不相同，但激励的目的却无差别。一般来说，在行为光谱下半部所采取的行动，可称之为纠正或惩戒行动；上半部则为正面或激励（或奖励）行动。
正面后果应与员工行动的价值相称。如果某位员工每天准时上班，你绝不会让他登上“年度最优秀员工”（MAN OF YEAR）的金榜。这样太过分了。同理，负面结果也应与偏差的严重性相称。不幸的是，后果（特别是负面后果）经常不能恰到好处。有些员工犯了一点小错误而被开除，往往是因为当时老板的脾气欠佳所致。
请你记住，负面后果不一定只限于用在下半部；正面后果也不一定只限于用在上半部。例如员工绩效很差时，正面后果可使他爬升至距期待绩效只有少许差距的位置。我们亦可运用负面后果，刺激员工从不错的水准提升至更优异的水准。
几乎所有专业经理人都承认，在行为光谱中，从上到下，包括期待绩效范围在内，都必须提供适当的后果。不幸的是，许多经理人只在事情出差错时，才提供（负面的）后果。
事实上，所谓“例外管理”的哲学助长了这种作风，根据“例外管理”的哲学，经理人只在员工绩效出现负面偏差时才现身，至于平时根本不闻不问。虽然，这种哲学也重视强化，但是它强调的是“出差错，才介入”。
有些经理人对上下两个极端过分重视，尤其对表现特差的员工。举例而言，某位经理人深信没有员工喜欢工作。依据员工的本性，他们自然不会有什么好的表现，因此经理人的任务就是鞭策他们把工作做好。如果你把员工当作游手好闲的人，他们就会如此表现。至于这种经理人会忽视正面后果，也是同样的道理。另外，对自己及他人有错误观念的经理人，亦不会重视正面后果的作用。
有些经理人深信，人们是喜欢工作的，就象人类需要呼吸那么自然。这种经理人过分重视正面的后果。显然，这两种经理人需做某种程度的平衡。在行为光谱模式中，并无所谓的中立区，经理人应随时提供后果。不论绩效是好是坏，经理人都应给予员工适当的回馈。
影响后果适切性的因素
在决定给予员工何种后果（正面或负面）时，吾人必须考虑许多因素。军中流行一句话：“视地形状况而定。”（IT DEPENDS ON THE TERRAIN AND SITUATION）这句话此处同样可以应用。后果是否适切，端视员工、经理人及当时状况而定。以下是一长串需要考虑的因素：
1、 负面偏差的严重性。如果经理人对小失的反应过度，会造成无法预知的行为。如果员工遭到恐吓，他会采取各种手段来保护自己。说不一定他给你一拳。如果员工认为自己不应得到这样严重的处罚，他会什么事都做得出来，如身体攻击、漫骂、说谎、偷窃（作为报复）、组织一个能保护他的团体、找借口、辞职、向外传播谣言、酗酒、自杀等等。千万不要笑，这些事情经常发生。不管你的角度如何，小过失不应受到严重的惩罚。请你记住：“惩罚应与所犯的错误相当。”
2、 正面偏差的价值。大多数的激励方案都是针对正面后果的范围。同样地，奖励应与绩效表现相当，过度的奖励并无多大效果。无意义的奉承即为一例，如果员工听多了，到后来就根本不会把它当作一回事。
3、 偏差的频率。对付经常犯错误的员工，负面后果应该愈来愈严重。同理，对于那些不断有所突破的员工，奖励也应该愈来愈大。
4、 员工对偏差知晓的程度。如果员工根本不知道绩效有偏差（低或高），经理人就不应给予后果，特别是那些从未读过正确工作说明书或从不知道绩效标准的员工。在这种情况下，员工已得到控制工作品质的授权，因此我怀疑经理人是否有权批评他们。
5、 员工的工作水准。员工的职位愈高，经理人就应让他享有更多的特权，容许他犯错误（或负面偏差）。由于员工只能前进不能后退，一旦发生偏差，经理人应有相当的雅量。
我们不是常听人说：“如果不犯错误，他还能做什么事呢？”但我怀疑我们真的相信这句话。一般来说，职位愈高的员工，愈不能忍受“轻微的”负面后果。他们通常对轻微的惩戒相当敏感，而且通常他们是有高度成就的人，否则也不会爬上今天这个位置。
6、 对组织中其他成员的影响。彩不适切的后果（负面或正面），很容易在其他员工当中制造了新的问题。他们认为经理人这样做对当事人不公平，对他们也不公平。例如，某位员工无缘无故被撤职或训诫，整个团队的生产力将会大为低落。
相反地，不当的奖励也会遭致其他员工的怨恨，各部门之间亦会产生冲突。例如， 假如推销员享有三天的假期，生产线工人会有什么感想呢？首先，他们会认为推销员的薪水太高，工作量不鸲。接着他会指出，没有我们生产线工人的努力，你们哪来那么好的产品卖给顾客呢？
不公生产线工人会反应过度，销售员也会如此，他会认为三天假期不鸲，应该给他两个星期的连续假期。每一件事，都会因各人的立场而有不同的解释。
7、 员工的态度。员工对后果是否适切会有何感想呢？他是否应得到更多（还是更少）？公平吗？也许负面偏差对公司的影响远比对员工所了解的为大。员工知道这种影响吗？上级是否对员工斤斤计较，还是最高管理阶层心中只有美丽的远景，根本不把员工的表现当一回事？无论对管理当局或对员工而言，后果均应适切。
8、 后果的一致性。一般人都知道，对小孩无论是处罚还是奖励，一定要前后一致。“偶尔一次”是绝对行不通的。经理人一定要让绩效与后果（负面或正面）之间的关系前后一致。如果经理人的态度前后不一致，他当然不能奢望员工会继续维持良好的表现。所谓前后一致，乃指在同样的情况下，所有的员都应得到相等的待遇。如果其他情况相同，你绝不能只给一位员工特权，而忽略了另一位。
9、 员工对原因的认知。或许在某些环境下，犯错是可以原谅的。有时员工会认为偏差的出现是当然的结果，因此经理人应让他们申诉理由，否则员工会认为他们不该接受负面的后果；将来他们也不会表现出经理人期待的行为。
有时员工的工作价值观与经理人不同，他认为他的工作非常重要，但上级所赋予 他的职责太过低微，使他必须克服内心的冲突才能达成任务。如果上司认为员工的工作没有价值，则施予员工的后果就极可能不适切。果真如此，员工会觉得非常沮丧，下次很可能性完全“撒手不管”。
10． 经理人当时的情绪。许多时候，负面后果之所以不适切，都是因为当时经理人的脾气爆发，以至反映过度。小过失逐渐累积，结果可能造成经理人大发一顿脾气。经理人可能会因为一次不显著的偏差，而决定采用最严厉的手段。
反过来说，某些经理人会在员工持续执行某一行动许久之后，才采用一次大奖励；这种做法并不坏，但经理人应向员工解释其中的原因，让他了解他所得到的奖励并无不当。
有些经理人往往会因为心情特别好，而采用了不适当的后果（甚至未提供任何后果）。 在员工的心目中，这样会引起他们的不平之鸣。
11、经理人对员工的态度。我们似乎都有一种倾向，即欺负我们不喜欢的员工，以及过分奖励我们喜欢的员工。虽然这是人类的天性，但我们应尽量保持公正，维持前后一致。我们常会忽视优秀员工所犯的过失。谁不会犯错呢？同理，我们也常会忽视平常表现差的员工，其实他们也有表现好的时候。有时，我们会因为自己的固执、偏见或个性，而选择了不适当的后果。自由、前进的年轻员工经常会与极端保守的年长经理人发生冲突。少数民族的员工也经常因为经理人的态度，而成为不当待遇（负面或正面）下的牺牲品12、同事的压力。来自同事的压力是否引起偏差？某位员工极想获得升迁而卖力工作，是否遭致同事的反感以致处处受制呢？该员工是否因为同样的原因而采取反击措施呢？
13、 经理人偏好某种后果的程度。经理人通常有“以不变应万变”的想法。如果他认为某种后果适用多数人，自然会认为对所有人都适用。他可能会假设，既然某种激励措施适用于某甲，自然也适用于某乙。这种态度完全错了。
14、 员工的激励因素。经理人在选择适切的正面或负面后果时，必须考虑员工的激励因素。
从激励的观点来看，员工的需求经常可以左右经理人所选择的后果方式。首先，让我们来研究行为光谱中的向面偏差领域。激励需求才是左右经理人选择后果的因素，而不严重性；至于严重性，则应与偏差的程度相符。
在进一步探讨后果适切性之前，我们先要定义下列四个辞典：
心理后果（PSYCHOLOGICAL CONSEGUENCE）：恐吓式的负面后果（处罚），或诺言式的正面后果（奖励）。
可见后果（TANGIBLE CONSEGUENCE）：已实地采行或定案之恐吓式或诺言式后果。
高成就者：其行为通常超出期待绩效之上的员工。
低成就者：其行为通常落在平均水准之下的员工。
将绩效偏差模式（PERFORMANCE DAVIATION MODE），行为光谱模式及第九章所提及之人类共有之需求放在一起研究，我们可发现下列数项有趣的假设（HYPOTHESIS）；
假设一：高成就者认为负面后果是自己往上冲刺的机会，在他们的心目中，不论是正面还是负面的心理后果，都是一项挑战。
假设二：低成就者认为负面后果是对其生理及安全的一项威胁，但他们中间也有例外，那就是经济环境优裕，但不喜欢工作的笨蛋（FINANCEALLY AFFLUENT SLOB）。
假设三、经理人通常会保留正面后果给高成就者，而将负面后果留给低成就者。
高成就者对后果有较佳反应的主要原因，乃是这些后果直接刺激他们内在的需求。对一个渴求他人认可的员工来说，无论是恐吓式的负面后果，还是诺言式的正面后果，都可成为改变他们行为的真正因素。
因此，了解员工的激励需求，是选择适切后果的关键所在。我们都喜爱高成就者，看不起低成就者。如果我们拥有这种态度，将来在选择适切后果时就会出现偏见。
假设四：低成就者的激励需求通常为生理、安全及归属需求（外层需求）。
兹举例说明假设四的论点。低成就者之所以如此，通常是因为他们缺乏自信、教育程度不鸲、缺乏野心、充满失败论点、持反社会态度，以及自我形象差。因此，他们很少有机会获得升职，殊不知越往上爬，越有机会获得认可、地位和成就。这种人通常听天由命，是典型的失败主义者，但却不愿意失去他们已经拥有的一切。
对低成就者来说，唯一有意义的负面后果，就是恐吓拿走他们仅有的一切（通常是可见的）。相反的，最有效的正面后果，乃是允诺他们更多他们现在所拥有的东西。
假设五;低成就者也可达到高成就者的水平,但不是一究而至,而是经过慎重的策划,混杂着正面与负面的后果,逐一满足由外而内的需求.
假设六;高成就者激励需求通常为自我需求和成就需求。
假设七；有些经理人的领导方式，往往会引起员工的不安全感，使他们在心理上不愿成为高成就者。请你千万记住此点，并仔细的咀嚼它的意思。根据需求滋生行为的理论，既然员工所有的注意力都在自身的安全上，他怎么会有多余的力量去达到高成就呢？这也解释了专制经理人的部署生产力过高的原因。这种经理人的管理方式，完全与他自己所设定的目标相违背。
我们常常见到许多不适当的负面后果与正面后果。然而采用这些后果的经理人，却往往不知道它们会造成反效果。在选择任何后果前，经理人应问下列问题：
● 负面偏差的严重程度为何？正面偏差到底有多少价值？
● 它们发生的频率为何？
● 员工知道有偏差吗？
● 此偏差对组织中的其他成员是否会产生有利的影响？
● 偏差产生的原因何在？
● 偏差的产生是否因为受到干扰所致？
● 员工有无说辞？
● 在选择适当后果时，我的心情是否正常?
● 一般而言，我对员工的感觉如何？
● 我所采取的后果是否真的适当，还是因为我偏爱它？
● 员工现在的激励需求为何？
有效后果之例
在以下的例子中你将会发现，许多后果可以（也应该）适用于多种需求。由于重复之处甚多，因此经理人在实务上不可过分拘泥。你也会发现，前面几项需求的负面后果较少，原因是高成就者不需太多的负面后果。相反地，低成就者则需较多的负面后果。因为从激励的观点来看，负面后果较为有效。
其实，经理人可采行的后果是没有限制的。以下所举的例子，不过是一个起始，目的在引发你的思考。当然，所有的员工都需要别人轻拍他们的肩膀、重新建立他们的信心、给予他们晋升的机会，以及适当的（公平的）薪给等等。以下所举的例子绝非包罗万象，但它们将给你一些关于负面后果与正面后果的概念，供修正员工行为时的参考：
（一） 成就需求
正面后果
负面后果
●更大的职责（工作的垂直负荷）
▲简单表明你的不悦
●特殊任务
▲皱眉表示不赞成
●领导同僚
▲例行性的绩效查询，如：“你难道不认为 你可以做得更好吗？”
●额外的工作进修训练
▲暗示对他失望
●教育辅助方案
▲简单询问出现偏差的原因
●留职留薪教育
▲指出他已经成为别人的坏榜样
●讲授任务
▲从特殊任务中调出
●表扬优异表现
▲暂缓进修训练
●工作完成或成就证明
（二） 自我需求
正面后果
负面后果
●前述所有的正面后果
▲前述所有的负后果
●战利品、奖杯及勋章
▲“倒数第一”奖牌
●推荐信函
▲口头申诫
●特殊头衔
▲减少所颁奖牌
●请他表示意见
▲公布成绩（与他人一起）
●同意他担任助理监督
▲跳过管理训练课程
●特殊方案
▲取消特权
●口头报告任务
▲取消专用停车位
●公共关系工作
▲分派“聚餐”任务
●参与委员会
▲要求他星期六在家里工作
●允许参加管理会议
▲一段时间不理他（以自我为中心的人无法忍受这种被忽视的情况）
●股票选择权
●记功
●乡村俱乐部会员资格
●在]媒体上发布消息
●在同僚或管理会议中表扬
●公布成绩
●邀请另一半参加颂奖典礼
●管理发展机会
●专用停车位
（三） 归属需求
正面后果
负面后果
●特殊俱乐部的会员资格
▲前述所有的负面后果
●保龄球队队长
▲取消其参加已组织好的活动
●邀请参加管理会议或团体
▲邀请参加晚宴，单独与他讨论工作绩效
●邀请携伴来家晚宴
▲取消参加管理团体的邀请
●调往较大之部门
▲调往较小之部门
●指派担任新进员工的“伙伴”
▲告知无资格接受某些奖励
●要求他组织垒球队或其他的队伍
▲取消特殊任务
●指派监督任务
▲
●特别任务之指派
▲
●指派参加委员会
▲
（四） 安全需求
正面后果
负面后果
●加薪
▲前述所有的负面后果
●股票选择权
▲薪资冻结或减薪
●参加保险
▲取消股票选择权
●分红
▲减少或取消红利
●终身雇用办法
▲降级
●经常重新建立其信心
▲分派较少之工作
●告知他所有有关之事物
▲皱眉
●晋升
▲申斥（视情况而定）
●经常给予有关工作成就之咨询
▲停职
●微笑
▲任其自然（不理会他）
●轻拍肩膀
▲回复试用阶段
●在同僚前推荐他
▲指导（严厉的）
●和他讨论其前途
▲要求他星期六在家里工作
●恭贺信函
▲威胁开除他（非到最后关头不用）
（五） 生理需求
正面后果
负面后果
●加薪
▲停职
●股票选择权
▲减薪
●分红
▲降级
●金钱奖励
▲取消分红
●升迁机会
▲调职
●提供进修训练
▲口头训诫
●改善工作环境
▲严肃的咨询
●提供额外加班机会
▲申斥（视情况而定）
●重心建立其信心
▲无额外给付之加班
●经常性的身体检查
▲回复试用阶段
●参与娱乐活动
▲开除（非到最后关头不用）
●戒烟奖金
负面后果
许多经理人认为“任何”负面后果之应用，都代表着差劲的管理实务。这句话听起来很有哲学意味，但我们必须面对现实。有些时候，负面后果是必需的。正面后果当然更好——如果它们行得通的话。如果正面后果不能激发期待的行为，经理人便无所选择，只好采用负面后果了。但无论是正面后果还是负面后果，经理人一定要确定它们是否适切。
正确的判断
如果经理人的判断正确，自能免去许多问题。当我们谈到正面后果时，我们通常是指激励手段。在大多数的情况下，轻拍员工的肩膀、一个微笑、几句鼓励的话、在同僚面前恭维员工等，都能收到出人意外的效果。反过来说，皱皱眉头、询问绩效的品质、或暗示不满意等，也常能收效宏大。当然，如果员工的表现极端恶劣，或屡次犯错，经理人就要考虑采取较严厉的手段。
大多数的经理人都发现，正面后果很容易施予（虽然这也有太多的例外），负面后果却很容易被忽略掉。这种想法极为常见：“如果我暂不理这个小过失，也许过一阵子它就会自动消失。”但是，小过失并不会自动消失，它会慢慢地累积起来，到最后（这时经理人的心情已经变得很坏）突然爆发成不可收拾的大问题。此时，经理人不仅大发脾气、反应过度，而且会选择最严厉的惩戒手段。这样做不仅伤害到员工，也伤害到员工的工作绩效。除此之外，其他员工也会忿忿不平，整个团队的生产力都会大打折扣。
一位优秀的员工，就象是机器设备一样，那个部分出了问题，就应即刻修理，而不应等到整个机器设备变成一堆废铁。正面后果的作用，就象是加油打润滑油一样，可以维持机器圆滑地运转。然而正面后果与对待机器一样，你必须添加正确的油料、正确的润滑油，以及正确的修理。手表出了问题，决用不着长柄大锤。可是我们看到许多经理人在对待员工时都犯了这种错误。你应该在适当的时间，将适当的工具用在适当的工作上，这样你的机器和员工，才会运转得更好、更润滑，生产力也会大幅地提高。
不适当后果的后果
为了阐明此种观点，我们必须重温第九章所介绍的行为循环模式。这个模式说明员工采取行动的结果将会输入记忆库中，留待将来作为行动限制或重复采行的参考。后果的适切性，将左右员工储存情报的[方式]，以及将来使用该情报的方式。
为了要让员工建立正确的限制，防止未来再度犯错；为了要员工建立正确的强化，让员工能再度表现良好，经理人必须提供给员工有意义及正确的后果。如果后果不正确，员工将会输入不正确的情报。就象电脑一样：[垃圾进，垃圾出。]
如果正面后果很适当，员工自然会认为是公平的。适当的后果能满足员工的需求、提供他们学习的经验、刺激他再度表现良好，再度得到同样的正面后果。如果正面后果不适当（过少），员工就会产生忿恨的心理，感到沮丧，并将它当成一种限制，使他们不再积极进取。如果正面后果过度，员工将会视之为当然，并开始怀疑它的真实性。
同理，适当的负面后果会被员工视为是公平的，是一次学习经验，并会牢牢的记住，避免下次再犯同样的错误。如果负面后果不适当（过度），员工就不再积极进取，心中将会充满忿恨和沮丧感。如果负面后果不够，员工很容易就会将之忽略，并有可能以后继续犯同样的错失。
摘要
不论行为偏差是好是坏，提供适当的后果，是经理人无可旁待的职责。在选择适当的后果时，经理人须考虑若干因素。本章所提供的材料，当有利于经理人选择适当的后果，以改善部署的级效。每位部署都渴望得到上司的指导、鼓励及纠正。每一位员工都诚心诚意的想把工作做好，所以你的职责，就是要提供他们所需的指引。在此指引过程中，你所提供的后果是否适当，实占举足轻重的地位。
最后，你应当给予员工所需的正面性强化，如此他们才会获得工作动力。你可以轻拍员工的背，说几句鼓励的话，把手放在他的肩膀上等。我们都希望得到他人的认可，特别是来自上司的认可。如果员工的成就未得到认可，他们自会沮丧万分，以后也不会想要改进工作的品质。不要因为你的忽视，成为阻挠员工进步的障碍物。上一次你告诉员工你以他为荣是什么时候的事？你应当经常向员工说你以他为荣。
监督评估实务
1． 当员工行为偏离期望标准时，我是否经常提供后果
2． 我是否认识“偏差”除了有坏的一面外，还有好的一面。、？
3． 当员工犯小过失时，我是否提供小的后果，并且态度前后一致？
4． 我是否过度奖励下面的偏差？
5． 在选择后果前，我是否尽可能地考虑许多适当的因素？
6． 在选择负面后果时，我是否也听听员工的说辞？
7． 我是否对所有员工一视同仁，并且态度前后一致？
8． 我是否避免采用某种管理方式，以防止员工产生不安全的感觉？
9． 我是否采用较多的正面后果，较少的负面后果？
10． 我是否经常告诉我的员工：“我以你为荣。”----而且是真正以他为荣？
第十一章 鼓励与期待
这个主题似乎是前一章之正面性强化的延伸，但它亦有单独讨论的重要性。如果你能经常以出自内心的诚挚情怀去鼓励员工，员工自会不断得到工作的动力。然而，有一个非常重要的因素，足以影响你对员工的鼓励，那就是你的期待（expectations）。
此处之“期待”，并非指你希望或要求员工做到什么程度，而是指你诚实地、真心地、诚挚地认为员工能达到什么地步。期待乃是你对员工的信心，而不是你对工作量的了解。你对员工的期待，可直接、正面地影响目标的设定，及激励员工提高生产能力的成果。你一定要对员工有信心：你一定要相信他们。不仅如此，你还要大声、清楚地告诉你每一位员工，你对他们有信心，你绝对相信他们。
大多数的员工都有突破现有工作水准的潜力。然而，他们的生产力及成长却受限于若干因素。也许是上司未能认识他们的潜力、才智及期待成长的欲望；也许是经理人认为他们没有能力，因此以此态度去对待他们；也许是经理人自觉不安全，害怕部属的成长会夺去自己的饭碗，因此不愿意授权给员工。请你记住，员工的发展，是经理人一项极为重要的职责。如果你的手下都是“弱兵”，你自己也就没有机会成为一强将。
你对每一位员工的期待程度，即决定你将来管理他们的方式。如果你认为某位员工没有野心、缺乏想像力、技巧及知识都不够（不论是真是假），你就会加强对他的管理，找更多的时间来指导他，以致忽视了其他的员工及责任，而不得不把未做完的工作带回家去做。如此一来，你对这位员工就会产生憎恨的心理。
你对这位员工所采取的管理方式，很可能已经压抑了他的生产力。期待更多，将来就会得到更多。期待学生得到高分的老师，将来一定会如愿以偿；期待球员得到更高分数的教练，其结果必定如他所愿。原因何在？因为他们对部属的信心是诚实真挚的，他们乃是根据信心来管理部属，并将此信心传达室输给部属，激励他们达到更高的成就，其结果当然是生产力大幅地提高。
期待的决定
当然，不能因为经理人一厢情愿的想法，就认为员工能达到任何成就。事实上，也不是仅仅因为员工心里想要，就可以达到任何成就。无论是经理人还是员工，都必须相当客观。不幸的是，经理人对员工的期待须合情合理，因此经理人应以客观的态度来评估员工的潜力。
在评估员工的潜力时，经理人如要得到客观的结果，应逐一详细研究下列与员工有关的“所有“因素：
●教育背景，包括所修科目
● 嗜好，包括过去及现在的嗜好（许多工作中所需要的巧艺及想象力，都可由员工的嗜好中发现）
● 工作经验，包括兼差性质的工作
● 现在工作的生产力
● 对现在发生兴趣的程度
● 对未来、目标、野心等的计划
● 特殊技巧与才智
● 身体状况
● 对激励的反应
● 受到批评能否有所改进
● 对挑战的反应
● 对运动有无兴趣（竞争的兴趣）
● 阅读书报的兴趣
● 对管理当局及公司的态度
● 能否抽空接受在职训练
● 员工的激励组合
● 员工所表现出来的个人形象
上述因素并不是要你“闭门造车”，查阅员工原始的应征资料并无多大的帮助，所有的资料均需作进一步的研究及查证。
经理人必须详细研究的高中及大学成绩单，以了解那些科目可帮助他们在工作上有所成长。同理，员工在军中所修习的科目、执行的任务，以及所负的职责，也相当有价值。
另外，员工当初应征时的各种测验也应进一步的分析，如性向测验、性格测验、特殊兴趣测验（文学、数学、说话技巧、听力、阅读能力、灵敏度等）如果员工当初并未接受这些测验，你也应该为了要评估他的潜力而考虑采用。一般说来，这些测验均用于筛选后，而不是以此为雇用员工的条件。这些测验的结果能提供许多丰富的情报，经理人可以此为依据，决定对员工的期待程度。
许多有价值的情报，均可得自经理人与员工面对面的晤谈。在晤谈中，你若对他们工作的成长表现出兴趣，协助他们接受更重的职责，员工一定会觉得感激，这也是他们应该得到的关怀。
就工作本身来说，员工对自己能力的评估，也有很重大的意义。员工也许拥有某些特殊才智、技巧、概念或兴趣，这些你可能毫不知情。你应当给予员工机会，让他们说出你可能会惊喜的事物。同时，员工对工作的态度也会大为改善。员工希望有人听他们诉说，那你为什么不让他们说出来呢？
你应当鼓励员工讨论他们的工作、野心、个人目标、潜能及兴趣；让他们客观地评估自己的潜力；鼓励他们在工作中有所成长，以达到更大的成就。你的鼓励，可能会让员工产生惊人的转变。除了口头鼓励之外，你还应透过指引、训练、指导、回馈、赞美、对成就的认可等方式，全心全意地协助他们达到目的，否则光是口头鼓励，并不会发生多大作用。工作成长不能仅靠员工“一已之力”，而是团队活动的结果。请记住，你和员工之间有着合约协定的关系。
在你和员工的关系之是，你对员工的期待实际上占了一个很重要的地位。如果员工知道你对他的能力真的有信心，他就会加倍的努力，以证实你对他的信心完全无误。
当我主持任何一次管理研讨会时，我都可以轻易地找出，那些经理人对员工的期待很高，那些经理人对员工的期待很低。后者一到下课时间，就打电话询问部属事情做得如何。他们乃是在“期待”问题的发生；有无任何需要他们的地方；员工会请求他们做决定。
这类经理人到底在传送何种讯息呢？他们乃是在说：“你们不能没有我。”请你想想看，这对员工有多大负面激励的影响呢？如果员工真的变得无能，唯一可以责怪的，就是他们的经理人。是经理人使员工变得无能，因为经理人认为员工无能，且以这种态度对待他们。经理人对员工的期待既然如此低，员工的表现自然会拙劣不堪。
当你真心相信员工的能力，他们就能承担重大的职责。你对他们有信心，并且明白地告诉他们，员工就会因此卖命工作，不达目的誓不休。想想看，有许多经理人竟能安心度假两个星期，却从不担心他们的部属会出差错，他们甚至不打电话向部属询问有无需要协助之处。当然，他们也留下了行程，以备不时之需，但打不打电话也是由员工来作决定。他们对员工的期待甚高，这种关系能促使员工最大的潜力。
更甚者，在这种气氛下，员工会将自我发展变成其生活的一部份。这类经理人不仅要员工成长，他们也知道员工有能力成长----结果员工真的成长了。他们对员工的期待，乃是建立在对员工的信心上，他们完全、真心地相信员工愿意且有能力达到目标。你应当羡慕有这种信心的经理人。
监督评估实务（ESP评分）
1． 我是否赏试着去评估员工的潜力、才智、及对工作成长的欲望？
2． 我是否公开表示真心相信员工达成目标的能力？
3． 我是否鼓励员工，希望他们客观地评估自己的潜力？
4． 我是否真的肯听员工的倾诉？
5． 我是否全心全意地支持员工，协助他们发挥潜力，以达到他们职业目标？
第十二章 总结
读完这本书，读者可能会认为，我们是在介绍一种不切实际上的“友谊管理”（management by friendship）的观念----不分青红皂白地相信你的部属，做“滥好人”，讨好每个员工。我们认为，赢得友谊才是最切实际的；只有从友谊开始，一切的管理工具才有意义。
在属下----也就是你的朋友----的心目中，你一定要成为一个受尊敬的人，而且是发自内心的尊敬。反过来说，经理人也要视属下为有头脑、有贡献、有能力、有感情的“人”，而不是一个个的生产工具。只有在这种互相尊重的前提下，才会培养出高昂的工作士气，进而发挥最好的工作绩效。这才是本书的目的！
可是经理人似乎也要面对“现实”。身为经理人的你，有责任带领属下把工作做好，万一有差错，你也难逃责任。另外，你也受到许多限制，包括法律、公司本身、道德、时间、预算、政策等方面。这些在在形成压力，迫使你难以建立和属下之间的“友谊”关系。
然而你必须记住，你有义务建立这种友好的关系，但也有“责任”把工作做好。如果你认为必须维持严格的纪律，必须要求高绩效标准，必须恩“威”并济，必须做一名“经理人”（而不仅是一句好好先生），甚至必须采取“独裁”的手段，请你不用客气！
换言之，如果某位员工到了非开除不可的地步，你应该采取壮士断腕的措施。我们只要提醒你，当你要采取这类行动时，你应当扪心自问：“我是否已尽了一切的力量来挽救这名员工？”如果你未做到这一点，刚表示你还未体会本书的用意。“不教而杀”绝不是提高工作绩效之道！
本书一开始会提及，如果“人”没有绩效，公司也绝不会有绩效。换句话说，只要每个人把份内的工作做好，整个公司才会成功。以球队来说，只有在每个球员打好本身位置时，才有可能打出最好的团队成绩。
反之，如果公司中有“不少”成员未尽到本身的责任，也未达到既定的工作目标，将难免成为公司种下败因。当然，公司可能会因为其他不可控制的因素而失败，如经济不景气、政府法规突然更改等，但这些毕竟都是少数。多数时候，都是因为“人”的因素而造成公司的失败。
诸如规划不当、产品设计不良、品质瑕疵、行销策略失算、财务控制不严、顾客服务不佳、管理方法不当等，都可归于“人的管理”不善。如果每位经理人把“人的管理”做好了，各部门的绩效自然提升，整个公司的成功也就指日可待了！
本书的 目的，就是要替经理人指出明路，如何协助你的属下做好份内的工作。你的属下成功了，即表示你也成功了，更表示公司也成功了。身为经理人，你当然关心公司的整体目标；可是你若忽略了成功的基石----你的属下----必将事倍功半。
本书曾列举许多失败的管理作风与实务，我恳切地要求你不要如法炮制。采用这类管理作风与实务的经理人，不仅不懂得别人的需要，甚至连自己都认识不清楚。另外还有一些经理人，对自己没有信心，不愿也不敢采用我们所建议的管理工具，自然难逃失败的命运。
有些经理人不知道权衡轻重，一味找“有趣的”工作与属下“教导相长”，如带属下拜访客户，与客户应酬等，这样当然达不到平衡的效果。殊不知那些“无聊的”工作也很重要，如告诫、训练、教导、咨询等。
成功的经理人懂得如何抓住重点，及分配自己的时间与精力。本书第一章所列举的管理模式，即清楚说明，经理人扮演不同角色与功能之间的交互关系，使经理人有一通盘性的认识，不致有所偏倚。
总之，经理人不该忽略任何一种角色与功能。只要经理人肯用心思，也肯花时间，久而久之将发现，各种角色与功能不仅不是相互冲突，而是彼此扶持，朝一致的目标努力。经理人若能做到这一点，必能大幅提高团队的绩效。
你不妨回想一下，在你事业生涯当中，那些经理人是你打心底钦佩且尊敬的？请你客观地分析他们，你一定会发现，他们并未忽略任何一种管理角色与功能。你对他们的评价，必须包括下列“所有”项目：
“他肯倾听我的意见与抱怨。”
“他尊重我。”
“他帮助我。”
“他要求很严，但一视同仁。”
“他前后一致。”
“他的一言一行都是属下的好榜样。”
“他很关心我。”
“他很了解属下。”
“我可以信赖他。”
“他让我的潜力得到发挥，使我的事业生涯不断成长。”
“他言出必行，但都很合理。”
“不论任何时候，我都觉得他在背后支持我。”
这些评语绝不是我凭空捏造的，而是我曾主持过多次管理研讨会，根据学员对其尊敬的主管之描述，得到一致的结论。反之，当我请他们描述他们最讨厌的上司时，其答复也相当一致----正好与上述答案相反。因此，管理作风对员工的工作态度，进而对整体的生产力，显然有极深远的影响力。
既然已有成功者的模式摆在我们面前，我们为什么不采用他们所用过的方法呢？
他们尽一切努力去了解属下，关心属下，听他们倾诉，进而采取适当的对策。如此一来，员工的表现自然愈来愈好，而且每个人都在工作中得到成长。员工流动率几乎是零----他们只会往上晋升，而不会跳槽。
成功的经理人不是等问题出现才想办法解决，而是尽一切力量来避免问题的发生。他们不会使自己陷入忙碌的例行工作陷井中，而总会抽空规划未来。他们知道，问题多半发生于公司内部，是可以事先预防的。他们尽量避免去管理危机，而是是避免危机的发生。他们都知道，内部危机不是突然爆发，而是逐渐蕴酿扩大的。
以下是一些常见的内部问题，也是成功经理人刻意要“事先”防范的：
高员工流动率
1． 事先做好人力资源规划。
2． 尽量使员工与任务做最好的配合。
3． 筛选优秀的员工。
4． 提供上述员工完整的训练。
5． 持续督导及训练员工。
6． 以不偏颇的态度及方式管理员工。
7． 随时告知员工各项重要消息。
工作缺乏成长
1． 提供机会，让员工自我挑战。
2． 肯定员工良好的表现。
3． 尽量授权。
4． 提供训练课程，让员工得到成长。
5． 不断给予员工鼓励。
6． 维持高绩效标准。
7． 建立较有弹性的目标，让员工尽量发挥潜力。
未达成目标
1． 邀请员工参与目标的拟定。
2． 提供必要的训练与督导。
3． 采纳员工的建议。
4． 适时给予回馈。
5． 提供下面的强化，如当众表扬，加薪等。
6． 勿设立不合理的目标。
7． 以身作则。
工会问题
1． 提供良好的工作表现。
2． 提供水准以上的薪资。
3． 倾听员工的诉愿，并采取适当对策。
4． 提供工作的成长机会。
5． 采取公开，坦诚的劳资政策。
6． 视员工为有价值的人力资产。
经理人的工作负荷过重
1． 筛选优秀员工为储备干部。
2． 持续训练所有员工。
3． 尽量授权。
4． 维持高绩效标准。
5． 肯定员工良好的表现。
6． 让员工有自由发挥的空间。
7． 采用参与式管理。
8． 信任部属。
只要我们事先采取上述的防范措施，必能避免这些常见的问题。然而，我们必须以不偏颇的态度及方式来管理，才能达到全面的效果。在本书提到的合约协定中，你要做的，就是这一部分。倘若你期望员工有所奉献，发挥潜力，并努力达成目标，你就必须做到授权、督导、关心你的员工。
请你现在就开始去了解你的属下吧！因为这是激励他们的最大关键。请你记
住，他们每一个人都不同，因此请你视他们为你唯一的属下。他们的价值、能力、
贡献均互有差异，因此需用不同的方式与态度去管理他们。
本书并无意强调“哥俩好”式的管理方式，而是希望能提供一种大家都能采
用的管理作风，目的乃是要提高生产力，达成公司整体的目标。我并不相信“在
骡子面前系一根红萝卜，就能驱使它一直往前走“的说法。 我认为，只要你能让员工自行提高生产力，他们才会得到满足。然而，只有当你期望员工提高生产力时，他们才会想办法提高生产力。要做到这一点，你必须采取不偏颇的管理方式与态度。
生产力高的工作单位，其最大的特点乃是经理人与员工互相尊重。尊重绝不可能是单向的！要赢得对方的尊重，首先须尊重对方。然后，你还要尊重自己，也就是要把本身的工作做好。这可能意味你必须改变原来的管理作风，与对员工的看法等。要做到这一步，可不是一天两天的事。
本书提供了许多想法、观念、构想与责任，都需要我们花时间去学习与实践。一旦成为经理人，这些事情就成了你的责任。你有责任提高属下的生产力、工作效率、让他们在工作中得到发展。身为经理，属下一定期望从你那里得到学习的机会、指引、鼓励、督导、激励、批评、回馈与肯定。这就是经理人的工作！
你有责任尽理让员工发挥潜力，使工作的质与量不断提升，达成或甚至超过既定的绩效目标。你只要照着本书提供的观念架构实行，再加上强烈的求胜心，必不难达到这个地步。
如果你都照着做了，也小有成就，但切勿以此为满足！请你记住，成功经理人最大的特点，就是不断地追求更好。我希望你也能具备此一特点。
本书一开始会向你建议，以最客观、开放的态度仔细阅读，这样你才能发现自己的缺点，并谋求改进之道。我希望你已经做到这一点了！
在结束本书前，我希望你翻到每一章最后的监督实务评估，再为自己打一次分数，看看有没有任何改进。如果有，则表示你已学到了不少，有所成长，而且很快就会得到回报的。
你所面对的，乃是两个价值观截然不同的世界，一是管理当局，一是员工。面对这两者，你的责任同样重大，你应对两者保持同样的忠诚。一方面，你有责任达成公司的目标；另一方面，你也有责任善待部属，让他们在工作中得到发展。这一切，都需要你尽快学会各种专业管理技能。如果你能同时满足这两者，则表示你已经是一位成功的专业经理人了，你也必定能得到两者给你的回报。我衷心希望我能帮助你达到目标。在本书中，我已提供了最好的东西，剩下来就全看你的了！
作者简介
詹姆斯.艾佛勒（James ）目前担任HRD管理顾问公司（HRD ServicesInc.）的总裁。HRD公司位于德州达拉斯，服务内容为提供销售及管理训练方面的咨询。有长达二十四年的顾问生涯当中，艾佛勒曾训练过四万名以上的销售人员、幕僚人员、管理人员及技术人员，足迹遍及美国、加拿大、拉丁美洲、欧洲及亚洲各地。艾佛勒曾担任过全国销售训练主管协会（National Society of Sales Training Executives）的总裁，并且是该协会的荣誉终身会员。他曾三度获得该协会所颁赠的金质奖章，以酬庸他对协会所作的卓越贡献。除此之外，他还是美国训练发展协会（American Society for Training Developent）、全国演说者协会(National Speakers Association),与国际电视协会(International Television Association)等组织的会员，并发表过多篇论述。另外，也还是“推销不求人”（Master Salesmanship）与“销售训练的管理”(The Management of Sales Training)这两本书的作者。
