工匠精神与品质管理
The craftsman spirit and quality management
主讲教师 石凤波
第一部分
基 本 概 念
匠【名】就是具有某一方面熟练技能。
匠【动】即是治理，教，创造、制作。
如：匠世(治世)；匠理(精心治理)；
匠化(教化)；匠成(培养造就)；
匠费、匠资(制作费用)。
一、工匠及工匠精神
1、工匠的定义
3
工匠就是有某一方面熟练技能、技艺
高超的手艺人。这些人往往是追求更
高的技术，或艺术境界。能工巧匠。
匠心：精巧的心思，多指文艺上创造
性的构思。
独具匠心：巧思运筹，独特非凡，全
文布局合理。
匠心独运：具有感人的艺术效果。
4
工匠精神是指工匠对自己的产品精雕细
琢，精益求精的精神理念。
工匠精神不仅是一项技能，也是一种精
神品质。它代表了一种气质。
工匠精神的精髓则是用心活、用心干、
用心经营、用心诠释人生。
工匠精神的核心本质是：追求卓越
2、工匠精神
5
① 精益求精，注重细节
工匠们对细节有很高要求，追求完美和极
致，对精品有着执着的坚持和追求，把品
质从99%提高到%，其利虽微，其益
永久。
其精益求精是指一种精工制作的意识，一
个产品的每个环节、每道工序、每个细节
都精心打磨、专注、精确、极致。
(1)工匠精神的内涵
6
② 严谨，一丝不苟，遵守规矩
不投机取巧，必须确保每个部件的品质，
对产品采取严格的检测标准，不达要求
绝不轻易交货。
对工作发自内心的热爱与好奇心，促使
工匠们自觉自发地在本职领域深耕钻研，
探索开拓，一丝不苟；并自律自省地遵
守规则。
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③ 专注，耐心，坚持
不断提升产品和服务品质，因为真正的
工匠在专业领域上绝对不会停止追求进
步，无论是使用的材料、设计还是生产
流程，都在不断完善。
专注并不意味着墨守成规。优秀的工匠
永远不会满足于已经取得的成就，而是
不断根据环境的变化，在品种、款式、
材料、工艺、流程等方面寻求改进。
工匠精神就是十年磨一剑（耐心）。
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④ 专业，敬业
工匠精神的目标是打造本行业最优质的
产品，其他同行无法匹敌的卓越产品。
工匠们喜欢在专业领域中不断雕琢自己
的产品，不断改善自己的工艺，享受着
产品在双手中升华的过程。
工匠平静、安适、充实、愉悦、幸福，
活在当下，强在内心；
打工者焦躁、忧郁、惶恐，永远为看不
清的明天奔忙，外表强悍，内心空虚。
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① 工匠精神可以使企业常青不衰
截止2012年，寿命超过200年的企业，日
本有3146家，为全球最多；德国有837家，
荷兰有222家，法国有196家。
为什么这些长寿的企业出现在这些国家，
是一种偶然吗？他们长寿的秘诀是什么
呢？经过研究发现他们都在传承着一种
精神——工匠精神！
(2)工匠精神的重要性
10
② 工匠精神是转型的必备条件
工匠精神是转型的必备条件。工匠精神
不单代表着一种新的生产理念，它也是
中国制造业、服务业转型的方向。
工匠精神可以使中国从低端制造的困境
中走出，淘汰落后重复的产能，加强技
术创新，其最终目的是“增加品种、提
升品质、创新品牌”。
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③ 工匠精神可以引领生命新航道
美国兰德公司曾花了20年时间，跟踪了
500家世界大公司，发现其中百年不衰
的企业有一个共同的特点：
人是创造社会财富和推动历史发展的主体。
人的价值高于物的价值，
共同价值高于个人价值，
社会价值高于利润价值，
用户价值高于生产价值。
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④ 工匠精神可以克服浮躁风气
浮躁风气的表现：
求利益，轻信仰；求效率，轻品质；
求表外，轻灵魂；求短益，轻长远。
在工匠身上有一股韧劲和耐心，只要认
准了一件事，不急不躁，不慌不忙，愿
意为此付出必生的精力，追求完美。这
就是工匠精神的灵魂。
13
品质是指人的行为和作风上所表现的思
想、认识、品性等的本质。
在市场竞争中，品质是产品质量、信誉、
责任和文化的集合。品质是始终如一的
一种追求，品质不仅是产品，也是企业
“人品”的一种外在表现。
二、品质的概念
14
美国国家标准协会与美国品质协会将品
质定义为 “一种产品或服务所具有的
能够满足顾客需要的特征和特性的总
和”。这种将品质视为满足顾客要求的
观点通常被称为“适用”。
15
1、制造业中的品质
制造产品有如下8个品质属性：
(1)性能 产品的重要运行特性。
(2)特征 产品的独特之处。
(3)可靠性 在规定条件下和规定的时间
内，完成规定功能的能力。
(4)一致性 产品的物理特性及性能特性
与预设标准之间的符合程度。
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(5)耐久性 产品物理损坏或被替代之前的
可使用量。
(6)可维护性 迅速简便修复该产品的能力。
(7)美观性 产品给人的视觉、触觉、听觉、
味觉和嗅觉感受。
(8)感知品质 对产品外观、广告及品名的
主观评价。
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服务品质的最重要属性包括如下内容：
(1)时间 顾客等待接受服务的时间是多长?
(2)适时 当需要时是否能够提供服务?
(3)完整 订单中的所有项目都包括在内吗?
(4)礼节 一线员工是否愉快地迎接每位顾
客？
当你在商店付帐时，店员是否乐于服务
还是继续与她的同事讲话？
2、服务业中的品质
18
(5) 一致性 每次向每位顾客提供同等的服
务吗?
(6) 可达性与便利 服务是否易于取得?
(7) 准确性 服务是否在首次就操作正确?
(8) 响应 服务人员能否对意外问题快速地
做出反应并迅速解决?
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三、工匠精神与品质的关系
企业要想永续经营，绩效常青，必须满足
一个充分条件和三个必要条件。一个充分
条件是赚取利润。三个必要条件是：
坚持正派经营；
贯彻安全第一；
持续地追求品质。
工匠精神是高品质的必备条件和根本保证。
20
四、如何培育工匠精神
——向价值型员工进化
1、工匠精神需要具备的三要素
(1)第一要素是乐趣和热情
《论语·雍也》中有这样一句话：“知之
者不如好之者，好之者不如乐之者。”
这句话明确概括了工匠精神的第一要素。
• 工匠精神就是工匠热爱他(她)所做的事，
胜过爱这些事给他(她)带来的钱。
21
日本经营之神稻盛和夫说过，“干好工作
有两条途径，要么找一份你热爱的工作，
要么热爱你所干的工作。”
从心理学上来说，人有着对自身投注心血
的事物感兴趣的本能。即使是枯燥繁琐的
日常工作，只要沉下心、耐心把它做好，
他(她)就会取得成绩。随着一点一滴成绩
的取得、经验的积累，他(她)也就能慢慢
地培养起了对工作的兴趣和热爱。
22
(2)第二要素是坚持不懈，持之以恒
认准自己的目标，绝不轻易妥协和放弃；
越是重复和枯燥的工作越能磨练意志和
耐心。
浅尝辄止、半途而废是练不成炉火纯青
的绝技，耐得住工作寂寞，经得起职场
诱惑，一念执着，一生坚守。
正如管理大师彼得·德鲁克所言，“我
们所有成果都呈现在外部，内心只有心
血和付出。”
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(3)第三要素是坚强和忍耐
我们一般把那些通过不断努力，超越一
般境界的人叫做“工匠”。但我们周围
缺少真正称得上“工匠”的人。
这是因为成为工匠，需要千秋万代的时
间，需要经历种种痛苦和挫折。勇敢地
直面困难，坚强地走出困境时，才能达
到工匠的境界。
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2、工匠精神需要“宽松、自由”
案例一：瑞士手表中的工匠精神
布克是一位钟表制作大师，他能轻松地
制造出日误差低于 1/100 秒的钟表。但
是在他因宗教问题被囚禁期
间，他却连日误差低于1/10
秒的钟表也制作不出来。
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布克后来将这一现象归因为制作钟表时的
心情：“一个钟表匠在不满和愤懑中，要
想圆满地完成制作钟表的1200道工序，是
不可能的。
在对抗和憎恨中，要精确地磨锉、制造出
一块钟表所需要的 254 个零件，更是比
登
天还难。”由此，他推断能够建造工程浩
大、做工精细、连一片小小的刀片都插不
进去的金字塔的人，必定是一批“怀有虔
诚之心的自由人。” 26
第二部分
精 细 化 管 理
“管理就是为在集体中工作的人员谋划
和保持一个能使他们完成预定目标和任
务的工作环境。”
哈罗德·孔茨(Harold Koontz)
“管理就是通过其他人来完成工作。
约瑟夫·梅西(Joseph Massie)
一、管理的内涵
1、管理的定义
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“管理是一种工作，它有自己的技巧、
工具和方法；管理是一种器官，是赋
予组织以生命的、能动的、动态的器
官；管理是一门学科，一种系统化的
并到处适用的知识；同时管理也是一
种文化。
彼得·F·德鲁克(Peter F. Drucker)
29
30
“管理就是实行计划、组织、指挥、协
调和控制。”
亨利·法约尔(Henri Fayol)
计划 组织 指挥 协调 控制
“管理就是决策。”
赫伯特·A·西蒙(Herbert A. Simon)
认知决定决策，管理就是提升认知。
案例二：事实不说话，认知说话。
30
管理所面临的两个永恒的制约条件：
(i) 不确定性(Uncertainty)；
(ii) 资源有限性(Limited Resources)。
前者主要是就组织外部环境而言；
后者主要是就组织内部环境而言。
没有借口(No Excuse)
31
管理(Management): 透过他人的努力，
既有效能又有效率地把事情做好的过程。
过程(Process): 是管理者所执行的重要
职能（Function）。
效能(Effective): 做正确的事情。
效率(Efficient): 正确地做事情。
Management is to do things
by others.
32
表 5W2H 方法(1)
类型 5W2H 说 明 对 策
主题
做什么
(What)
要做的是什么？
该项任务能取消吗？
取消不必
要的任务
目的
为什么做
(Why)
为什么这项任务是必须的？
还有更重要的任务要做吗？
澄清目的
位置
在何处做
(Where)
在哪里做这项工作？
必须在那里做吗？
地理、文
化等影响
顺序
何时做
(When)
何时是做这项工作的最佳时
间？必须在那个时间做吗？
改变顺序
和组合
★ 选择做正确的事时可用5W2H方法。
33
表 5W2H 方法(2)
类型 5W2H 说 明 对 策
人员
谁来做
(Who)
谁来做这项工作？
可以让别人做吗？
为什么是他做这项工作？
最佳人选
方法
怎么做
(How)
如何做这项工作？
这是最优方案吗？
还有其他方法吗？
简化任务
成本
花费多少
(How much)
现在的花费是多少？
改进后的花费是多少？
节约费用
34
至少问 5 个“为什么”
比如，一台机器不转动了，你就要问：
1、“为什么机器停了？”
“因为超负荷保险丝断了。”
2、“为什么超负荷了呢？”
“因为轴承部分的润滑不够。”
★ 正确地做事时可用问 5 个为什么方法。
35
3、“为什么润滑不够？”
“因为润滑泵吸不上油来。”
4、“为什么吸不上油来？”
“因为油泵轴磨损而松动了。”
5、“为什么磨损了呢？”
“因为没有按装过滤器混进了铁屑。”
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2、决策领域
流程设计
品质管理、控制与改进
能力计划和进度安排
库存管理
员工管理(劳动力)
案例三：工作定额标准与奖惩原则制定
37
人力资源的理念
公司最大的资产就是员工。在人力资源的
理念上，必须明确：
优秀的员工是廉价的，甚至是免费的！意
谓无论给他多么多的报酬，它都会给公司
带来更大的收益。
而平庸的员工是高价的、昂贵的！意谓无
论给他多么少的报酬，它都会给公司带来
不可估量的损失。
38
员工执行的心理动机中有几个层次：
第一层 为金钱而执行
第二层 为成就感、荣誉感而执行
第三层 为公司的利益而执行
第四层 为公司的信念、使命而执行
事实证明：员工每提升一个层次，都会
给公司带来巨大的收益。
39
让员工成长
使员工迅速成长与进步，是管理者的一项
重要基本工作。一个有执行力的组织，不
仅要求管理者的高执行力，也要对团队每
个成员的执行力提出要求。因此，每个人
都要不断地学习、进步、成长，提高对日
益变化的社会的应变能力，从而最终提高
执行力。
40
提升员工能力的途径是多方面的。学习、
培训、教育等都是很重要的方法。在工
作中，遇到问题时，管理者所给予的指
导、与员工一起分析、解决问题的过程
也是管理者培养员工的重要而有效的手
段之一。
形成强有力的团队。
41
GE的人力资源战略
其核心思想就是：我们决不把主要精力放
在如何帮助、改造落后员工身上，我们的
主要精力放在让表现优异的员工更加优异，
让表现一般的员工成为优秀的员工，至于
那些落后的员工，不得不请辞。
这就是韦尔奇的人才战略。
42
精细化管理的本质意义就在于它是一种
对战略和目标分解细化和落实的过程。
它是一种理念、一种文化和管理技术。
它是通过规则的系统化和精细化，运用
流程化、标准化和数据化的手段，使组
织管理各单元精确、高效、协同和持续
地运行。
二、精细化管理
1、精细化管理的本质
43
规则包括流程和制度。
流程（教会下属正确地做事情）；
制度（防止下属做错误的事情）。
流程的目的：使员工改变旧习惯、
养成新习惯。
知道了，和做到了是两回事！
44
2、精细化管理的四个意识
(1)规则意识
① 何谓习惯
习惯是本能的反应，若改变工作和生活
习惯，异常困难。如：为何许多人皆不
满现状可是又安于现状？因为现状是最
习惯的、最安全的。现状等于既得利益，
若改变之，则既得利益势必会丧失。
用旧习惯生活在新环境中，必会休克。
45
养成
良好的生活习惯、
思维习惯；
才能有良好的处事习惯！
46
② 何谓错误
什么叫错误，违反规定的动作就是错误，
而不是出了问题才是错误。
我们过去长期的思维方式是，出了问题
才叫错误，只管结果，不管过程。
违反流程就是错误！流程错了，最后的
问题是必然的。没有出问题是偶然的。
(现在不出问题，将来一定会出问题的)
案例四： 为机器钉标识牌
47
③ 流程是规则的精髓
流程比制度更重要，流程就是让员工
反复训练、使其养成习惯；而制度是可
以不学习的。
流程优先于制度。
流程管理是精细化管理的基础！
流程(对事)细化；考核(对人)粗化。
案例五：1) 敲门的训练；
2) 制度条款多不等于制度完善。
48
规则可以转变职业理念！
职业理念的转变过程：
反对规则，被动接受，
习惯规则，认同规则，
自觉遵守，主动参与，
形成文化，影响他人。
案例六：孔子的批评
49
我们对服务本质的研究得到以下结论：
① 每个人都是服务专家。
② 服务有其特色。
③ 工作品质不等于服务品质。
④ 大多数服务都是有形服务和无形服
务的结合。
(2)服务意识
50
⑤ 与顾客高度接触的服务是被体验的；
而商品则是被消费掉的。
⑥ 有效的服务管理需要对市场、个人以
及运作过程的充分理解。
⑦ 服务常常采用冲突的循环形式。
服务在许多方面与有形产品不同。它有
两个维度，即：服务不仅涉及最终“服
务”的交付，还包括服务过程本身。
51
现代服务管理理念
现代服务理念：即顾客是服务组织所有
决策和行动的着眼点。
观点一：顾客是所有事情（服务策略、
服务系统及服务人员）的中心。
观点二：服务组织为服务于全体员工而
存在，因为他们通常决定了顾客对该组
织所提供服务的看法。管理者如何对待
员工，员工也将如何对待顾客。
52
系统是指组织内部可以共同作用，从而
使组织实现目标。
任何系统的所有元素必须共同作用，系
统才会有效。要运行这套系统，管理者
必须懂得所有子系统之间的内部关系，
了解参与系统的每个人。
(3)系统意识
53
局部最优化会导致系统中每一个人的损失
例如，一种习惯的做法是以最低价格采
购原料或获得服务。廉价的原料可能品
质低劣，它会使制造过程与装配过程中
的调试成本、修理费用超支。虽然采购
部门的记录赏心悦目，但这是以整个系
统的损失为代价的。
54
又例如人员管理。员工之间或部门之间
为了资源而恶性竞争无疑是自相残杀。
个人之间或部门之间的不良竞争只会使
他们自己的期望值最大化，而不是整个
公司利益最大化。员工必须相互合作。
同样，以销售额或单一的降低成本为目
标并不会激发员工改进整个系统，以达
到最终使顾客满意；他们只会为了完成
销售定额与单一目标而工作。
55
持续地关注细节，才能拉开竞争的距离。
把问题清清楚楚地写出来，问题便已经
解决了一半。
——美国通用汽车公司管理顾问
查尔斯·吉德林
天下大事必作于细。
——老子
食不厌精脍不厌细。
——孔子
(4)细节意识
56
品质管理大师戴明：“每天进步1%”！
要是做到每天进步1%，一年增长百分几？
海恩法则：
1>29>300>1000。
每一起严重事故的背后，有29次轻微事故；
有300起未遂先兆；有1000起事故隐患。
“没问题”是最大的问题！
57
3、精细化管理的手段
规范化(流程，岗位，制度)；
标准化(可操作，易执行，能复制)；
数据化(标准数字化，管理数据库，内
部市场化)；
信息化(流程、程序和标准的固化，瞬
时的数据采集、加工和输出) 。
注意：四化手段间的层次关系可在一定
条件下的跳跃进行。
58
第三部分
品质获得竞争优势
一、全面品质原理
全面品质(Total Quality)是一种以人为本
的管理系统，其目的是持续降低成本，
持续增加顾客的满意度。
对以人为本理解的误区
61
全面品质是系统方法(不是一个独立
领域)，是高水平战略的必需部分；
全面品质水平作用于所有职能，涉及
从高层到基层的所有员工，并向前和
向后扩展至包括供应链与顾客链。
全面品质强调不断学习并适应持续不
断的变化，最终实现公司整体成功。
62
全面品质的根基是哲学，即采用科学
方法。
全面品质包括系统、方法与工具。
全面品质注重强调个人
与社会行动力量的
价值。
63
有多少种行业就有多少种不同的全面品
质方法，但是它们有共同的基本要素：
以顾客为关注点；
流程取向；
持续改进与组织学习；
授权与团队合作；
以事实为管理依据；
领导与战略计划。
64
(1)顾客的重要性
研究统计资料表明
一般来说，遭遇服务或产品品质问题的
顾客把不好的经历告诉朋友的数目是把
好的经历告诉朋友数目的 3 倍。虽有投
诉但已得到满意解决的话，这一数字会
降至一半。
1、以顾客为关注点
65
一般而言，不满意顾客群中90%以上的
人从不给公司写信。公司每收到一份投
诉信，就至少会有25位顾客存在同样的
问题，其中1/4属严重问题。
投诉的顾客中，若他们的投诉得到解决，
其中有一半以上的顾客会继续与公司交
易。若顾客感觉投诉被快速解决，这一
数字会上升到95%左右。
66
还有一项研究发现，消费者因服务问题
而改变对供应商选择的情况是因价格或
产品本身品质问题而改变对供应商选择
情况的 6 倍。
争取一位新顾客的成本相当于保持一位
现有顾客成本的 6 倍以上。
67
获得高收益率和高市场份额需要忠诚的
顾客。
满意和忠诚是截然不同的概念。丽嘉酒店
品质主管帕瑞克·梅恩曾说：“满意是一
种态度，而忠诚是一种行为。”仅仅满意
的顾客会经常从我们竞争对手那里购买商
品。但忠诚的顾客不会。
68
顾客是品质的鉴定人
顾客导向运营思想的一个关键性理念是
在追求满足顾客需求时，不一定会牺牲
效率。相反，顾客是减少所有过程浪费
和提高所有过程效率的强有力的动力。
69
(2)与顾客交往的策略
收集顾客信息
几种方法是：调查、服务评估卡、焦点
小组访谈和倾听顾客在交易过程中的意
见，尤其是当他们投诉时。
交流和利用顾客信息
顾客信息必须被转化成产品和服务的特
征指标。如品质功能展开。
70
关
车
门
所
需
能
量
门
密
封
阻
力
水
平
路
面
刹
车
力
开
门
所
需
能
量
声
音
传
播
窗
户
水
阻
力
7
3
3
2
5
易关
停在坡道仍
易开
不漏雨
无路面噪声
权重 10 6 96 2 3能
量
减
至
维
持
现
在
水
平
力
降
至
顾客需求
对顾客重要程度
技术特征
竞争性评价
×=自己
A(B)=竞争者A(B)
(5分最优)
保持打开状态
*
× 不相关
91b
维
持
现
在
水
平
维
持
现
在
水
平目标价值
技术评价
(5分制)
1 2 3 4 5
能
量
减
至
5
4
3
2
1
×
×
×
×
×
重要度
强=9
中等=3
小=1
相
关
性
强相关
相关
强不相关
图 汽车门改进的品质屋矩阵
×
×
×
×
×
AB
AB
B
A B
×
×
×
×
× ×
BA BAB
A
B
A
B
A
B A
71
A
管理顾客关系
在服务过程中，顾客的满意或不满意都产
生于一个个品质关键点，即顾客在与员工
接触的每一瞬间。
顾客联络人员尤为重要，公司必须认真挑
选这些员工，然后对他们进行综合培训，
使之能够符合并且超越顾客的期望。
72
不要忽视内部顾客
公司还必须认识到内部顾客与购买产品的
外部顾客在保证品质方面是同等重要的。
不能达到内部顾客要求与不能满足外部顾
客要求所产生的负面影响几乎是一样的。
管理者如何对待员工，
员工也将如何对待产品和顾客。
73
流程是指获得结果的活动次序。
戴明和朱兰发现最重要的品质问题是与
工作流程相关联的，而很少是因为工人
自己的原因引发的。
改进公司业绩的最大机会在于组织结构
间的链接，即组织结构图中每个图框之
间的空余部分。
2、流程取向
案例七：4×100米接力比赛
74
任何流程都有起点和终点。
设计一个流程，不是先考虑它的起点，
而是先关注它的终点，最终需要什么结
果？倒推回来，加以设计。
流程包括许多环节：跨度——层次——
分工——合作——责任——反馈，等。
没有反馈装置的系统就不可控！
75
(1)流程的六个要素
不同的定义强调了不同的要点，但归结起
来可以发现，流程的定义包括了这样六个
要素：
(1)输入资源 (2)活动(工作)
(3)活动(工作)的相互作用(即结构)
(4)输出结果 (5)顾客 (6)价值。
76
图 流程定义的六个要素
77
图 工作设计决策
工作日
期、工
作流程
时间
劳动者
的心里
和生理
特征
要完成
的任务
组织的
地理位
置、工
作地点
工作的
组织原
则，工
人的目
的动机
工作方
法和激
励方法
Who What Where When Why How
最终工
作结构
(2)活动(工作)设计决策
78
表 不同工作所需消耗的能量比较
工 作
类 型
每分钟大致的
能量消耗(卡)
每工作一分钟需要
的休息时间(分)
坐着休息
写字
用计算机打字
中等程度的装配工作
修鞋
操作机床
打铁
繁重的装配工作
伐树
挖地道
司炉
上楼梯
—
—
—
—
—
—
—
—
1
2
3
3
♠ 通常，每分钟消耗5卡的能量通常被认为是整天
干持久性工作的最大能量消耗。
79
(1)何谓持续改进
全面品质的理念不是改进一套系统，而
是日复一日、年复一年地持续改进。
持续改进是很难坚持的。也许“如果不
4
坏就别修它”的思想已经深深地扎根在
我们的文化中了。故许多想要实行持续
改进的组织都不能很顺利地实行它。
3、持续改进与组织学习
80
(2)持续改进的手段和内容
持续改进的基本流程是戴明环(PDCA)。
正确运用6σ。
改进产品与服务；
改进工作流程；
改进柔性、响应与周期时间。
81
(3)组织学习
学习型组织是马塞诸萨州理工学院的一
位教授彼得·圣吉提出的。
一个为了创造未来而不断扩
大自己容量的组织，仅
仅为了生存是不够的。
82
4、授权与团队合作
(1)授权
授权即给予员工权力——他们可以做出
认为合理的决定，在本职工作范围内，
承担错误风险，从错误中汲取教训，促
进变化。授权需要人与人之间的诚信与
信任，并与责任联系在一起。
83
(2)团队合作
全面品质组织比传统组织更看重员工的
潜在贡献，设立团队就是为了利用这个
潜能。
团队提倡个人之间的平等，鼓励一种积
极的心态和相互的信任。团队内固有的
差异性往往为工作提供了独特的考虑问
题的出发点、自然的想法和创造性。
84
5、以事实为管理依据
组织需要进行测评的原因有以下3点：
以特定方向指导整个组织，也就是促使
战略与组织变革。。
通过评价行动计划的有效性，管理所确
定的特定方向转移资源。
执行所确定的流程，使整个公司有效运
作并持续
改进。
85
对品质的领导是高层管理者的责任。
品质管理环境所需的管理准则与实践
活动往往与长期形成的惯例有所抵触。
如果不把品质管理放在公司管理的首
位，任何员工的主动性都将被泯灭。
6、领导与战略计划
86
二、执行全面品质管理的错误
1、将全面品质管理作为一项运动
2、注意力只在产品而不在流程
3、员工几乎得不到培训，即便培训
其方法也可能是错误的
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三、执行全面品质管理的误区
1、只强调品质管理工具的运用
2、只强调具体行为的规范
3、只注重问题解决却不了解顾客
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全面品质需要全面的精力投入，全
面采用所有品质方法。我们需要的
是思想上的彻底变化，而不是简单
地将工具方法累加起来。
运用全面品质哲学思想需要工作流
程、组织设计及文化等诸多方面的
重大变化。
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日本被誉为是“工匠国”,其企业群体的
技术结构犹如“金字塔”,底盘是一大批
各怀所长的几百年的优秀中小企业。这些
企业或许员工不足百名，但长期为大企业
提供高技术、高品质的零部件、原材料。
很多中小企业在世界市场上掌握着某种
中
间产品、中间技术的绝对份额，甚至不
乏
独此一家。
附：中日企业经营理念的差别
91
中国有许多企业家，具有赚钱的天赋
和本领。因此，当他们在主业上稍有
成就之后，便立即开始“多元化”战
略，投资房地产、投资股票证券等。
他们更加偏好将企业做“大”，误认
为，做“大”就是做“强”了。将追
逐短期利益作为企业的终极目标。
1、追求企业的目标不同
92
而日本的企业家给人的印象似乎对产品
本身更感兴趣。他们似乎特别地享受设
计和生产产品的过程。
他们对企业是否能够永续经营更加看重，
对品质更加看重。
从两者的区别，可以看出中国人通过企
业赚钱，而日本人通过企业做事业。
93
在中国，企业家普遍认为技术基本上等于
先进的设备，因此，他(她)们不惜重金购
买机器设备，但却不肯花钱培训技术人员，
培训全体员工的企业家更是少之又少。
如某家具公司的老板愿意花 750万元买一
台日本的设备，但需要花40万元培训一批
技师却舍不得，以至于被不懂操作的人把
机器搞坏，无奈只有再花50万元去修。
其实，类似这样的例子在中国比比皆是。
2、对技术理解不同
94
日本人在购买设备时可能精打细算，但学
习技术比较舍得花钱，而消化技术则更舍
得花钱和精力。
技术的关键就是全面消化和全员掌握。事
实上，如果一个企业长期从事某一种产品
的设计和生产，他所掌握的信息、资源
和
技术就一定越来越系统和深入，优势也
就
越来越明显，任何一个新的进入者要想
在
短期内赶超是根本不可能的。
95
在技术研发方面，日本有三个指标名列
世界第一。
其一是研发经费占GDP的比例；
其二是由企业主导的研发经费占总研发
经费的比例；
其三是日本核心科技专利占世界80%以上。
中国和日本企业的差距可用一句话概括：
表面看得懂，根本学不会。
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3、对速度理解不同
中国人做事特别喜欢追求速度，急功近
利的思想极为严重，做事喜欢讲究所谓
效率和速度。为了速度，他们可能“比
较灵活”，而其背后是小聪明、偷工减
料、粗制滥造。
• 而日本人看起来比较程序化和呆板，而
背后则是严谨、精细、执着、专注、专
业、认真、他(她)们追求的是不返工。
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4、对规则的理解不同
中国人对规则的理解，认为规则主要是
指规定、制度。因此，人们总喜欢找这
些制度的漏洞，并不是想办法遵守规则。
而日本人不一样，他(她)们认为规则是
由流程和制度组成。因此，他(她)们可
以按照流程做事，只懂得死心塌地的严
格遵照执行。
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5、工作心态不同
中国人打工心态很重，所以“差不多”
思想泛滥，工匠精神匮乏。
而日本人虽然也是打工的，但多数人
秉持工匠精神，他们只有“差不多就
是差很多”的思想。
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