制定战略计划
引言
到目前为止，我们已经讨论了战略分析与战略选择。倘若不将战略付诸实践，先前的功夫就会变得毫无意义。而实践战略须透过编制计划。计划编制涉及公司的管理层和作业层。本部分主要讨论计划过程中的重要问题。
第1课主要讨论公司计划的关键因素和公司层次的资源计划问题，并且还讨论公司为何需要制定应变计划。
第2课讨论作业计划。我们要研究作业层次的计划问题、职能计划以及管理层和作业层之间可能存在的分歧。我们还要研究资源计划，找出资源计划的主要因素，分析财务计划和预算编制的重要意义。
制定战略计划
作业计划的制定
· 我们有必要分析实施企业战略所需的资源。人们可能犯的错误，就是用老的期望和现存地运营情况来考虑新的战略。我们在第九章讨论过的价值链方法（Value chain approach）则有助于找出哪些价值活动（value activities）是重要的。
· 我们有必要考虑实施战略所涉及的问题。企业制定的战略可能导致资源使用的大幅度变化。有一系列具体问题需要提出：
──现有资源够用吗？
──现有资源需要改变吗？
──资源需要全部重置吗？
──新旧资源如何结合？
· 根本的问题是现有资源需配合战略实施的要求。分析资源使企业了解资源的主要变化应达到何种程度。
我们还有必要考虑重要价值链活动之间的联系。这些不同资源之间的配合对成功地实施战略是至关重要的。
现在我们讨论需要制定资源计划的重要领域。我们将使用波特（Porter）的价值链模式，该模式将产品/服务的价值与设计、销售、运送这些产品/服务的活动联系起来。
作业
在下面的价值链框架中，写出五个主要的活动领域。
你应该写的是：投入性后勤（Inbound logistics）、作业、产出性后勤（Outbound logistics）、营销与销售以及服务。（如果你拿不准什么是价值链模式，请复习第四部分第２课。）
投入性后勤
制定资源计划必须强调投入、供应商以及内部资源。制定资源计划的人可以提出许多重要问题：
新产品或改造的产品的原料来源在哪里？
公司应该依靠一家还是多家供应商？
供应成本是多少？是否可以降低？
现有的供应商合适吗？
有必要增加营运资本吗？
是否要考虑"自产还是购买"的问题？
应采用何种政策管理公司的供应商？
资金如何分配？
作业
这里需要具体讨论的问题如下：
怎样才是生产能力的理想水平？
企业应在何地建厂？
企业应在何时对所需厂场投资？
新战略需要什么技能？
企业需要何种水平的人力资源？
企业需要招聘和培训职员吗？或者说，企业是否有必要裁员？
企业的生产设施有足够的灵活度吗？
产出性后勤
这一领域通常被忽略，但它却是决定竞争优势的一个重要因素：
企业的运输和仓储系统是否有效？
企业采用哪种定货制度？
企业是否具备合适的库存和管理设施？
分销渠道是否有效？
营销与销售
企业战略的最终能否成功往往取决于企业的营销活动能力。应当提出的具体问题包括下面几个：
企业的产品系列是什么？对质量水准有何要求？
应采用何种定价策略？
企业使用代理还是特许经营？
应利用何种销售和促销活动？
生产和质量体系是否与营销要求相吻合？
服务
服务是营销活动的一个重要的基本组成部分，它能决定消费者对产品整体价值的看法。应当提出的具体问题包括下列几个：
企业产品/服务信息质量如何？
企业具备足够的技术支持吗？
企业是否有一套有效的系统去处理客户问题呢？
企业的维修系统有效吗？
这些就是企业应当制定资源计划的五大范畴。现在我们讨论由波特于1985年提出的三个重要的具有普遍意义的战略：成本领先（Cost leadership） 、区分（Differentiation）和集中（Focus）。
作业
我们以前已讨论过三种一般战略。请用一句话定义每一种战略。
（1） 成本领先 （2） 区分 （3） 集中
成本领先”的目的是通过降低间接费用和广告费用等，使企业的产品或服务成本降低，竞争性增强。“区分”的目的是通过商标形象和售后服务等手段，使企业提供的产品/服务明显有别于竞争者的产品/服务。“集中”指的是专注于一个狭窄的特定目标市场，这一市场可以是根据地理位置划分，也可以根据不同客户种类或其他准则划分。（如果你想熟知这三种一般战略，请复习第三部分第２课。）
作业
现在请从资源的角度考虑一下这三种一般战略。每一战略都有什么资源要求？
战略
资源需求
成本领先
区分
集中
你是否写出了下列要点？
成本领先战略要求企业将重点放在节约成本的厂场和生产过程中。企业还必须力求简化作业和降低分销渠道的成本。
区分战略通常需要企业在营销调研和产品革新方面下很多功夫。
集中战略要求企业资源完全吻合市场分部的需要。
公司计划与作业计划的关系
作业计划可能与公司计划相矛盾。
作业计划涉及的是持续的目标，需要对外界环境的变化作出更快、更灵活的反应。作业计划的时间表经常需要改变，或者将工期提前，或者将工期推后。如果企业允许这种做法在不受控制的情况下继续下去，那么这些变化可能大幅影响公司计划的实现。
如果公司的管理人员绩效评估系统只注重短期绩效的话，那么长期计划与作业计划之间的协调就会产生问题。管理人员会只注重他们眼前的收益，而不考虑企业的未来。例如，管理人员可能把最低限度的产品销售和利润看得比开发新产品更重要。
由于沟通不足，管理人员对公司的长远计划缺乏足够的理解，以致他们制定的作业计划与公司计划不一致。例如，处理日常问题的管理人员只顾解决他们眼前的困难，而不考虑长期后果。
倘若公司在没有基层管理人员参与决策的情况下将公司计划强加他们，那么公司计划与作业计划之间就会发生冲突。基层管理人员可能抵制公司计划，或者认为公司计划不切实际，于是可能在不顾长期计划的情况下继续进行作业活动。
作业
请写出你公司的公司计划与作业计划间发生冲突的具体例子。
其中一种情况是既缺乏技能又要获得更大的市场份额；营销部分可能没有足够资源去达到战略计划要求获得更多销售代理的目标。
企业有必要将公司计划与作业计划结合起来，以确保企业目标能够实现。
作业
你有哪些方法使公司计划与作业计划更好地结合起来呢？
可行的方法有很多：
正式制定计划必须成为企业文化的一部分。所有管理人员都必须参与制定战略计划，长期计划必须有足够的灵活性，以适应不断变化的环境。
在作业层，企业预算应当建立在管理人员能充分参与的基础上，应让管理人员对自己范围内的计划充分发表意见。长期目标必须合理，短期计划必须获得资源的配合。
控制系统尽可能采用前馈控制。这种控制方法能够在工序完成之前就发现并纠正偏离标准或目标的现象，从而使短期和长期计划更好地结合起来。
高层经理必须认识到，实现长期目标可以通过多种短期方案，因此必须允许基层管理人员自由选择行动方案。控制应与公认的目标相关，必须为基层管理者提供实现目标所需的反馈。
要使长、短期计划结合起来，企业应具备开放的信息沟通渠道、部门间有效的协调机制及良好的管理信息系统。
作业层次资源计划的制定
在制定作业层次资源计划时，必须考虑一系列问题。这里，我们要讨论如何制定这项计划。
1、 优先次序和关键任务。企业必须明了自己要完成的优先次序和关键任务，弄清这一点可使企业系统地发展管理控制。优先工作的是推动计划首要采取的行动，而关键任务则是要战略成功实施所必须进行的重要活动。
2、 行动计划。这计划陈述企业必需的资源以及如何处置这些资源。这一计划通常是一个时间表和行动序列。这种计划必须能使有关人员理解活动序列变化可能产生的影响。
3、 验证假定。计划是建立在假定基础上的，这些假定涉及资源的可供性、改变环境的能力和筹集资金的能力等。企业分析这些假定，并检验其内涵。应特别指出的是，企业应检验当某些假定失误时计划的承受力有多大。
4、 制定财务计划/编制预算。重大的决策需要用财务报表来表示。这一过程通常用预算方式来解决。
作业
解释下列各种预算的特征，这些预算是企业制定作业层次资源计划时可能用到的。
预算种类
特征
资本预算
收入预算
部门预算
合并预算
企业可以采用下列战略：
以静制动。当某些领域的形势极端动荡时，这也许是较为适当的反应。
进一步搜集信息。如果一项决策是重要的但并不紧迫，进一步搜集信息以求弄清情况也许是明智之举。
改弦易辙。如果形势有很大风险，选择另一条道路也许是慎重之举。
勇往直前。尽管风险是明显的，但决策者往往还是决定干下去。
两手准备（Hedging）。这是对现有计划的修改，从而使其更安全。这一做法含有应变计划的因素。
设计应变计划。应变计划是事先准备的行动方案，一旦主体计划中的某些方面发生问题，就将应变方案付诸实施。
制定应变计划是为了降低因经营计划发生问题时而导致的成本。制定应急计划包括三个相互联系的活动。首先，企业必须判定哪种意外情况可能发生，并评估其可能发生的概率和潜在的影响。然后，企业必须决定是否和如何降低已确实存在的潜在不利影响。最后，企业必须建立有效的系统以确保在必要的时候立即实施应变计划。
作业
使用下面的风险情况矩阵，将下列制定计划的情况填在恰当的格子内。
（a） "你要我们有今后10年内在此项目上投资200万英镑，可是我们实际上根本不知道10年后市场会是什么样子。"
（b） "200万英镑数目不小，但政府对我们的投资做出担保。"
（c） "我知道某些同业正采用'适时存货'制度，但问题是，在这种竞争环境中，恐怕一旦出错，延误了向客户交货的日期可能会使我们遭受巨大损失。"
（d） "研究与开发部经理说找到解决办法的可能性极低，但他说他仅需要再加500英镑来进行必要的试验。我们是否给他这笔钱呢？"
制定计划的情况A风险最大，因为其不确定性最高，潜在不利影响最大；情况B具有高风险但不利因素较少；情况C风险很低但不利影响很大；情况D的风险和不利影响都最小。
公司层次资源计划的制定
公司层次资源计划的制定主要涉及企业不同部门间的资源分配。约翰逊（Johnson）和斯科尔期（Schloes）于1993年指出，公司在制定资源计划时可能出现三种情况：
较小的资源分配变化
当新的战略对资源分配产生的影响很小时，资源分配就很可能按过去的方法去做。在这种情况下，需要讨价还价的范围很小。
成长时期的资源分配
在公司成长阶段，资源分配决策通常无需削减任何职能部门的资源。公司可以使用几种不同的方法：
中央决定优先顺序，然后让各部门照此执行；
在企业各部门间采用一个更加开放、更具竞争性的方法，建立一个公开投标体系；
在规定的限制条件下，让企业各部门进行竞争。
在停滞或衰退情况下的资源分配
这种情况有许多问题，因为有些领域的资源分配的绝对数量必须减少，这样才能使其他领域维持下去或使新的事业得到资金。在这种情况下有一系列方式可供选择：
中央作出资源分配的决策。
冻结各部门的资源重置；
将相关的领域和活动合并起来；
有必要关闭某些单位及把它们出售。
总的说来，公司层次资源分配是很困难的，因为各部门在工作上有一定程度的重叠，信息在各部门间分享，而且有时部门间的资源使用是相互冲突的。
自习题
请填好下表。
经营计划领域
所需关键信息
公司目标
营销计划
销售计划
作业计划
人力资源计划
财务计划
作业计划的制定
【目标】
本课讨论的是企业中作业层次制定计划的问题。学完本课，你应该能够：
描述作业计划的范围
列举作业层次资源计划制定过程中的主要问题
对关键价值链的活动进行资源分析
阐述制定作业计划过程中的一些问题
阐述公司计划与作业计划之间的冲突，以及预算编制对解决这些冲突所起的作用
作业计划的范围
公司经营计划本身并无多大作用，企业必须使之成为有效的东西。这就是作业计划的任务。制定作业计划是为了确保职能活动和价值链活动都与公司经营计划的目标相一致。制定作业计划目的在于确保企业活动：
有效地排列：它们按正确的顺序出现；
相互密切配合协调：它们按正确的顺序一起出现；
有激励作用：员工主动地在投入-加工-产出过程中完成各自的任务。
受到控制：控制系统正常运转，以保证企业活动准确无误地开展，并能实现计划的结果。
作业
你认为，作业计划的主要优点和缺点是什么？至少列举两项优点和两项缺点。
优点：
它使企业能更有效地应付外界环境；
通过集中力量追求高效率，它使企业绩效更佳；
它为工作流程（Work flow）的顺序、信息沟通以及责任范围的划分提供了明确的界限；
它有助于更有效地进行内部控制，有助于降低复杂程度。
缺点：
不同的作业领域可能变得更加内向，只关心自己的工作范围，看不到整个公司的经营目标；
不同的作业领域间可能发生冲突；
细分的作业计划可能会导致官僚主义，从而可能降低企业的效率；
制定作业计划是一个很费时的过程，此过程往往更注重效率（Efficiency），而不太注重有效性（Effectiveness）。
成功的作业计划要求计划者了解不同的作业领域对实现公司目标所背负的作用和作出的特殊贡献。
作业层次资源计划的制定
作业层次资源计划的制定针对的是整个价值链对关键资源的要求，包括不同资源之间的衔接。作业计划必须找出那些对实施战略有利的重要增值活动。
作业层次资源计划的主要内容包括分析所需的资源、实施战略时出现的问题和现有资源的利用。
作业
下列每个方面对作业层都是重要的，请说明理由：
（1） 实施战略所需的资源
（2） 实施战略时出现的问题
（3） 适用于战略的现有资源
公司计划问题
【目标】
本课讨论如何制定公司计划。学完这一课，你应该能够：
列举公司经营计划的主要组成部分
解释经营计划中的关键财务信息
阐述管理层所须作出的资源分配决策
经营计划的性质
实质上，一个经营计划详列出执行一项战略和实现战略目标所需的具体步骤。制定计划可以说是定出未来理想的目标和详细说明为实现这一目标所应采取的有效途径；或者可以说是研究未来的情况并制定一个行动计划。经营计划是一个具有下列特征的文件：
设计和指导行动；
目的在于达到期望的结果；
设计企业的未来；
陈述在执行计划过程中的关键资源问题。
经营计划需要横跨一段时间，通常为三至五年。有时经营计划需要跨越更长的时间。时间跨度越长，预测的可靠性越低。
作业
要制定一项有效的经营计划，你需要哪些信息？请列举五项企业必须获得或知悉的重要信息。
为了制定一项有效的经营计划，你需要做下列事情：
明确定义公司所要经营的业务领域，这样经营计划才能聚焦于正确的范围。
明确界定企业的目标。企业目标也许为数不多，但对制定企业经营计划是至关重要的。
获取准确的会计信息。任何经营计划的制定都必须以最新的数据和设想为基础。
评估公司的关键优势与弱点、机会与威胁。
对公司到目前为止的经营绩效进行历史分析。
制定计划的过程
一项公司计划是公司制定计划过程的成果。公司制定计划的方式可以是多种多样的，且让我们在此介绍多种不同的方式。
作业
你认为，公司系统地制定计划的目的是什么？
系统地制定计划：
有助于全面了解企业经营情况；
使企业能够制定一项发挥其优势并尽量抵销其弱点的计划；
使企业在环境不确定的情况下做出更佳决策；
有助于企业了解左右财务绩效的关键因素，从而提高利润水平；
使企业在资源有限的情况下能够最优化地协调复杂的活动；
让企业高层领导者对决策施加更大的影响力；
为实施企业战略提供一个全面的控制机制。
制定计划的过程可以采用以下多种不同方式：
1、 非正式地制定计划。计划只是某人脑中的构想，而并没有写成书面的决策。
2、 延续预算。这种方式主要是根据过去的趋势而推断出来的财务计划。实务上，人们甚少单独使用这种计划。
3、 由上而下制定计划。这种方式是指最高层管理者作出决策后，交由下级管理人员实施。下级管理人员在制定计划过程中几乎没有发言权。
4、 由下而上制定计划。这种方式需要企业全体管理人员的参与，有助于保证实施计划的管理人员都有机会发表意见。
5、 行为科学方式。这种方式要求管理人员花时间讨论未来的机会与威胁，以及企业可能发展的领域。该做法的目的是使管理人员能够努力制定的行动步骤。
6、 战略审查。这是一种全面的、系统化的计划方式，涉及大量的活动，这些活动已在以前讨论过。
在企业制定计划的过程中，可能需要制定多种不同类型的计划，这些计划都是相互联系的。
作业
你认为，一个企业应该制定哪几类计划？
你肯定会列举有关生产力、人力资源、期望目标等方面的计划。B·里查森（B·Richardson）和R·里查森（R·Richardson）于1992年提出了下列不同种类的计划的划分：
1、 愿望计划（Aspiration plans）。在第四部分第３课中，我们指出企业是由多个不同的利益相关团体组成的，这些团体都有各自的期望目标。企业必须决定满足他们的哪些愿望，以及用什么条件继续吸引他们对企业作出重大贡献。
2、 公司经营计划。这类计划试图使整个企业的生产经营活动与未来市场需求相一致。一项公司计划具有较长的时间跨度。
3、 应变计划（Contingency plans）。这类计划用于预期的未来目标不能实现的情况。应变计划的目标在于万一不太可能发生的事件确实发生时将成本减至最低。
4、 管理计划。这类计划协调企业内各项管理职能和活动，确保全体员工受到激励，进而确保公司计划中的目标得以实现。
5、 生产力计划。这类计划力求保持和改善成本/效益状况。生产力计划通常涉及以较少的代价获得较多的效益。
6、 革新计划。这类计划旨在创造和实施新的或改善了的作业方式，以及生产更优良的产品或提供更佳的服务。
7、 团队文化计划（Team culture plans）。这类计划旨在确保企业具有灵活性和团队文化（就是说，人力资源接受企业目标，并为之努力工作）。
8、 突发事件计划（Shock event plans）。这类计划旨在对付在没有先兆的情况下突然发生的、需要作出迅速反应的，没有预计到的问题或机会。
公司经营计划的框架
经营计划可以有许多格式，但它们必须具备某些要素。
作业
若要你制定一项经营计划，你的计划会包括哪些要素？
必不可少的要素包括导言、宗旨表述（Mission statement）、目标、财务状况以及营销、销售、管理和组织等方面的计划。其他基本要素包括财务、应变和人力资源计划的制定。下面，我们将要更详细地讨论经营计划中的基本要素。
导言
导言必须简要地介绍公司的历史背景和财务状况。这一部分必须既全面，必须概要，又能突出编制计划的起因，必须说明编制计划时所依据的解释以及计划的规限。
宗旨
我们已在第二部分讨论过这问题。从经营计划的角度来盾，应当简要地表述公司的业务，以及该业务领域中要达到的目的。
公司目标
公司目标十分重要，因为它决定了计划的其他项目。计划中列举的具体目标往往包括下面几项：
公司在市场分部的地位及所占的市场份额；
公司企图向其他业务领域发展的程度；
对计划期间预定增长速度的陈述；
筹资方式和限制因素（包括借款与股东资金之间比率以及营运资产的周转率）。
这些目标必须是紧密相连的，并且具有明确的定义。
营销分析
一项经营计划应当包括对市场和公司产品在市场上的地位和分析。这种分析包括下列具体的内容：
整个市场所包括的市场分部；
市场的一般规模，市场趋势，市场的增长率或下降率；
从市场分部、地区分布、年龄组别和社会经济背景等方面描述市场的情况；
市场对价格变动的敏感度；
市场的竞争因素，尤其是最主要的竞争对手；
技术发展的可能性与性质；
市场分销渠道的变化模式。
营销计划
营销分析后就要制定营销计划。营销计划必须包括下列因素：
陈述不同产品的营销目标；
决定将要使用的分销渠道和运输安排；
概述拟使用的销售和促销手段以及具体的政策；
陈述公司结构和信息沟通的政策；
概述售后服务的政策；
决定渗透市场的方式及速度。
上述因素不是全面的，但它们都是整个企业经营计划中营销计划部分的重要因素。
销售计划
这一部分将对如何实施营销计划提出具体的建议。销售计划主要涉及：
订单的接收及积压之订单（Backlogs）。积压之订单意指订单已落实但尚未交货。每一种产品和每一市场分部的积压订货量对企业来说是重要的考虑因素。
销售毛利。这是一个至关重要的因素。对毛利控制必须有一个明确恪守的政策，并且必须书面陈述这一政策。
销售代理。销售计划必须逐年设计销售队伍的组织与结构，并且测定实现预期销售目标所需要的销售代理的数目和种类。
产品和作业计划
产品计划涉及的关键领域包括产品革新与开发、利用专利保护公司产品以及寻找产品机会。作业计划概要地列出产品开发、产品服务、产品作业与单位成本、质量标准、作业标准和研究等有关的细节问题。
技术计划
技术计划必须详细说明追踪外部技术发展趋势的步骤和计划，制定解决技术问题的办法，详细说明技术系统的要求与运用，并向管理者提出技术建议。
人力计划
人力计划陈述作业计划所需要的关键人力资源。这计划应包括下列因素：
按照技能、种类和质素，陈述企业的人力资源需要；
说明企业计划使用的招聘和挑选员工的详细步骤；
为满足人力计划的要求，制定培训和开发计划；
制定工资与福利计划；
制定劳资关系和信息沟通政策。
组织与控制计划
随着企业的发展，有必要制定如何控制企业经营活动的计划。这一计划包含的主要因素有组织结构、信息沟通渠道和职权及经营责任层次等。
信息沟通计划
这计划经常被忽略，但它却是非常重要的。该计划主要针对企业内部和外部的信息沟通问题。关于外部信息沟通的细节应包括客户沟通、贸易关系、股东、金融市场和资金来源、对市场和技术信息的搜集等等。应当详细说明的内部信息沟通问题，包括营运信息、财务信息、进程和控制信息等的传递。
这计划还应详细说明在信息沟通过程中信息系统设计工作的重要性，以及使用电子和电脑技术的重要性。
作业
看看你是否知道你所在企业的经营计划，列出该计划所包含的内容，并根据自己的观点，写出哪些方面被忽略了，哪些方面是有缺陷的。
你评估公司的计划时，应当利用前面提到的企业经营计划的框架，也就是说，经营计划必须概要地说明公司的财务状况，公司的宗旨与目标、营销与作业计划等。许多公司在其经营计划中对上述部分内容陈述不够或完全省略，也许你在检查公司的计划时已经发现了这一点。
经营计划中的财务要素
经营计划必须用财务术语来说明。基本的财务要素有损益表、资产负债表、现金流量与资金调度报表。
损益预测
在经营计划中的第一年里，预计的损益表必须按月编制，第二年的预计损益表按季度编制，后几年按年度或半年编制。刚结束会计年度的损益数字应当与计划中当年的预测结果列在一起，以便比较。
损益表还应按不同产品和市场对订单接受量和销售预测进行概要的说明。
重要的数字必须突出，这样才能使读者一目了然。这些重要的数字包括净收益、销售成本、毛利、变动成本、贡献毛益和固定的间接费用等。
间接费用必须划分成相关的种类，如：
销售费用：人工成本、退休金、国民保险供款、差旅费、广告和促销费用等。
总务和管理费用：总部费用 、保险、一般管理招聘费用以及其他的相关费用。
财务费用：借款利息、专业服务费用和折旧费等。
研究与开发费用。
资产负债表
经营计划必须对整个计划期间和计划终结时企业的资产负债情况作出预测。资产负债表必须在时间上与损益表各阶段结束时间相吻合。在计划期间的头两年，资产负债表至少应按季度编制，后几年按年度编制。
资产负债表必须着重表现流动资产的数量与组合、流动资产的重要性体现于企业的总体变现能力以及在企业增长阶段时对财务资源的需求。
现金流量与资金调度报表
企业的损益情况必须通过编制现金流量表反映现金流转。现金流量表在时间上与利润计划同步。
在经营计划的头两年里，现金流量与利润预测必须按季度进行，两年后按年度预测。
这些报表揭示了企业的筹资需要及其可行性。经营计划若不能具体说明现金流转情况对财务的影响，则属计划的重大缺陷。
应变计划的制定
制定应变计划的理由是，事物的不确定性是难以避免的，人们的设想以及这些设想为基础的计划可能变得不实际。应变计划试图事先确定经营计划中可能出错的因素。应变计划相当重要，企业中每个层次都应参与制定变计划。
作业
企业可以采用哪几种战略来处理风险形势？
