成 本 管 理
一、成本的基本概念：
成本：
取得财货或劳务、并可以用所付价格（或必须于将来支付款项）加以
衡量的代价，称为成本。在评估所取得的财货或劳务的价值时，成本
就是资产；当其效益消失时，成本就变成损失或费用。
成本可分为两大类：
1．资本支出（capital expenditures）：指支出的目的在使未来期间受益，
具有未来经济效益或服务潜能，故作资产处理。
2．收益支出（revenue expenditures）：效益仅及于当期，因此列为费
用或损失。所谓费用，是指为获取收益而消耗的资源成本；所谓
损失，是指非因获利目的而未产生相对收益的已耗成本。如图一
所示
（三）成本标的（cost objective）：
或称成本客体，是指可用个别成本加以衡量的任何活动或项目。
成本标的是管理会计的主要特色，它可能是资源消耗或取得的活动或
作业（修理汽车、回答所询问的咨询、测试电路板、或调节银行帐户）；
可能是产品或劳务（制造个人电脑、租用房间）；可能是一项设计（筑
屋、造船、或设计飞弹）；可能是一项计划（药物控制计划、或运动
计划）。以下是成本标的范例之汇总：
（四）成本汇集与成本分摊：
成本汇集（cost accumulation）：
是指经由会计制度，以有系统的方法，将成本资料加以搜集的过程。
而成本分摊（cost allocation）：
则是通用的名词，目的在将所汇集的成本认定或归属至成本标的，例
如部门、活动或产品。其与成本标的的关系如下（图二）
成本标的 成本标的
（五）成本的可追踪性（traceability）决定成本如何归属至成本标的。
例如：一项成本归属至某一成本标的时，被划分为直接或间接成本，
是依其成本的可追踪性不同所致。如图三所示：
（六）成本动因（cost drivers）：
所谓成本动因是指其变动导致相关成本标的的总成本发生变化的任何
因素。成本动因的变动会影响总成本。
以下为成本动因的范例：
作业的总成本 成 本 动 因
产品设计 产品数量，零件数量
工程 零件数量，工程变更订单之数量
材料购进 订购单之数量，供应商之数量，交涉时间，赶工时间
制造 产品生产数量，试车次数，零件数量
运送 运输方式，运送里数、重量、停靠次数、交通密度、速度
二、成本会计的目的（功能、角色）
一般而言，成本会计提供管理者在规划与控制作业上所需的会计工具，
特别是成本资料的收集、表达以及分析，它有助于高层管理者完成以下任务：
（一）预算的编制：在预期的竞争与经济条件下，协助企业计划与预算的拟
订与实行。
（二）成本的控制：提高成本计算的方法与程序，以利于控制，进而达成成
本的抑减与改善。
产品的计价：决定存货之价值，以利成本计价目的，并且适时控制实际存量。
利润的决定：决定公司年度或某一更短期间之损益，以利绩效评核。
方案的选择：协助高层管理者从两种或多种可能增加收入或减少成本的行动方案中，做一有利决策。
三、成本分类
按用途区分：
1．制造成本（manufacturing cost）或生产成本（production）：原料经
由生产程序而成为制成品时所发生的一切成本，包括原料、直接人
工和制造费用。
2．制造费用（manufacturing overhead）或间接制造成本（indirect
manufacturing cost）：除直接原料、直接人工外的一切制造成本，常
籍分摊方式而归属与产品。约可分为下列项目：
（1）间接材料（indirect materials）：简称物料（supplies），间接用于
制造或虽直接用于生产、但价值轻微而且不易辨认（如电锅的
烤漆）的原料。
（2）间接人工（indirect labor）：并未直接参与产品制造的人员薪工，
如厂长、监工、领班等人员的薪津工资。
（3）其他水电、照明、保修、折旧、保险等和制造产品间接有关的
费用。
按成本与收入配合与否区分：
1．期间成本（period cost）或非存货成本（noninventoriable cost）：是
以时间划分为原则的成本，故名时间成本（time cost）。
2．产品成本（product cost）：产品的制造成本（包括直接、间接、固
定和变动）或存货的进货成本，应于产品销售时转为费用。
按可否直接归属区分：
1．直接成本：可直接归属于某成本标的的成本，为该成本标的直接
成本。
2．间接成本：无法直接归属于某成本标的的成本，为该成本的间接
成本。
按可否控制区分：
1．可控制成本（controllable cost）：管理人员在“特定期间”对某成
本之发生或金额大小有影响力者。
2．不可控制成本（noncontrollable cost）：管理人员在“特定期间”对
某成本之发生或金额大小无影响力者。
按发生时间区分
1．历史成本（historical cost）：成本发生于过去时间者。
2．现时成本（present cost）：成本于目前发生者。
3．未来成本（future cost）：成本预期于未来发生者。
依是否随活动水准变动而变动（成本习性）分：
1．变动成本（variable cost）
2．固定成本（fixed cost）
3．混合成本（半变动成本、半固定成本）（mixed cost）
依平均程度分：
1．总成本（total cost）
2．单位成本（unit cost）：系以成本总额，除以如数量等之衡量单位 而得。
*总成本、单位成本与成本习性之关系：
总成本 单位成本
变动成本 变动 不变
固定成本 不变 变动
依与决策是否相关分
1．相关成本（relevant cost）（收入）：是指各方案所有相关成本（收
入）中，性质上为未来且不同者。
2．无关成本（irrelevant cost）
（九）机会成本、差异成本与设算成本
1．机会成本：是将现有之经济资源用于其他用途时，其所能获得之
最大贡献；亦即将技术与资源用于目前用途后，摒弃次佳方案所
放弃的贡献。
2．差异成本：是各方案相对应成本的差异部分。
（差异收入：则为各方案相对应的收入的差额。）
3．设算成本：又称隐含成本，是指在会计记录上未予认列，而在决
策时，为能立于相同基础上公正比较各替代方案，而须纳入考虑
的成本。
付现成本、沉没成本与可缓成本
1．付现成本（或掏现成本）（out-of-pocket cost）：是指实支成本或付
出现金之成本。
2．沉没成本（sunk cost）：是指无法因现在或未来决策而加以变动的
过去成本。
四、品质成本
品质之意义及种类
1．品质之意义
品质（quality）的定义，是指产品（或劳务）的优越程度或等级。
品质的衡量是相对的，品质的产品（quality product）是指符合顾
客期望的产品。
2．品质的种类
（1）设计品质（quality of design）是指产品规格的功能，较高的设计
品质，通常会反映较高的成本，并反映于较高的售价。
（2）适合的品质（quality of conformance）是指产品适合要求或规格的
程度，换言之适合的品质是指产品的适用性（fitness for use）。
品质成本的意义及种类
1．品质成本的意义：
品质成本（costs of quality）是指品质不佳所产生的成本，因此品
质成本是指瑕疵品（defects）的制造、辨认、修理及预防有关的
成本。这些成本可分为四类：预防成本、鉴定成本、内部失败成
本及外部失败成本。
2．品质成本的种类：
（1）预防成本（prevention costs）是为阻止或杜绝产品（或劳务）发
生瑕疵所发生的成本。预防成本包括：品质工程、品质训练计划、
品质规划、品质报告、供应商评估、品质稽核（audit）、品质圈
（quality circles）活动及设计之审核等所发生的成本。
（2）鉴定成本（appraisal costs）是为确定产品或劳务是否符合需求
所发生的成本。鉴定工作的主要目标，为防止将不适合的产品
运交给顾客。
（3）内部失败成本（internal failure costs）是指产品（或劳务）于运
交给顾客之前即被查出未达到品质要求的成本。
（4）外部失败成本（external failure costs）是指产品或劳务不合要求
而在送交顾客之后才发生的成本。这些成本与内部失败成本一
样，在不发生瑕疵品时，即不发生此种成本。
品质成本的关系
当预防及鉴定成本增加时，失败成本应减少。而只要失败成本的减少，大于预防及鉴定成本的增加时，公司应继续努力去防患及发觉不适合的产品。当这些努力结果，使增加的成本大于失败成本的减少时，则已致最佳的均衡点。如技术不改变时，则此一点即为品质成本的最底点，它为预防及鉴定成本，与失败成本的最佳均衡。
品质成本之理论关系（图四）
成
本
0 品 质 水 准
五、生命周期成本与目标成本
生命周期之意义
产品生命周期是自最初的研究发展至销售和提供顾客服务为止。
生命周期预算与生命周期成本
生命周期预算（life-cycle budgeting）是指估计一项产品从原始研究发展到在市场提供客户最后服务为止，所发生的成本。生命周期成本（life-cycle costing）则是追踪、汇总一项产品从研究开发到在市场提供顾客最佳服务为止，所实际发生的成本。
生命周期报表
1．意义：
编制产品生命周期报表须追踪各种产品数个年度间的收益和成本。
2．功能：
使各产品的全部成本显而易见。
揭露产品生命周期初期成本占总成本的比率，所占的比率愈高者，管理人员对该产品预期收益的预期精确度愈发重要。
揭露各职能成本间的互动关系。
目标成本（target costing ）
1．意义：
目标成本为成本管理的主要工具，主要目的在抑减产品整个生命
周期发生的所有成本。
2．运用：
其主要的运用是以标准成本来控制生产阶段的成本，且从产品规
划与设计即开始控制成本，此法避免了传统管会只在制造时才控
制成本的缺失。
六、附加价值与无附加价值成本（value-added/non-value-added cost）
1．分类：附加价值与无附加价值的分类，是着眼于某项成本是否能被
删除而不会使顾客感觉产品的绩效、功能或其他品质下降。删除无
附加价值成本可使公司降低产品售价，且不会使顾客感觉品质下降。
2． 步骤：
（1）辨认顾客认为有价值的产品属性，例如：品质可信赖性及价格等。
（2）找出营运过程的每一项作业，并评估是否每一项作业皆有附加价值。
（3）找出无附加价值作业的成本动因，并针对此成本动因致力于消除
无附加价值作业。
3．附加价值与无附加价值成本的计算
附加价值成本=SQ×SP
无附加价值成本=（AQ-SQ）×SP
式中SQ=成本动因理想之数量水准
SP=每单位成本动因之标准价格
AQ=成本动因实际耗用之数量
七、作业制成本会计制度（activity based cost system）
(一) 意义：
就企业产销获利过程中，所进行的各种重要作业活动，收集并提供财
务性与非财务性资讯之一种程序。作业制成本制认为成本的发生是由
于成本动因（cost driver），故各项成本应按耗用的作业活动（如订单处
理、储存时间、检验次数……等）搜集，并按其成本动因分摊至产品
（二）实施的步骤
为作业中心发展其实施准则：重视生产线
确认作业中心
搜集资源资讯，经由成本表，日记账等
分析每一主要科目，以决定资源消耗的活动或作业
将成本摊入作业中心内
确认成本动因：经由向工厂人员访谈得知
最后将成本摊入每一产品中
（三）优点
可使产品成本更正确的衡量
提供各项作业资讯，有利于管理者评估各项作业的绩效及合理性，以便采取必要措施，加强成本控制
（四）与传统成本制度的比较
1．会计资讯之不同
作业制资讯强调成本、利润及价值的关系，尤其强调营运作业对
消费者是否产生价值，而传统管会仅重视成本及利润因素，完全
忽略了价值因素
② 作业制资讯强调作业消耗资源所产生的成本，及其对利润之影
响，而非如传统的不重作业消耗情况，而仅重成本及利润数字资讯
③ 作业制资讯同时重视产品的品质、弹性及成本等竞争因素，而传
统管会资讯则仅重产品成本之竞争，忽略品质及弹性的竞争
④ 作业制资讯强调长期策略性计划资讯及竞争性营运作业控制资讯
相结合，亦即重视计划及控制资讯的结合,这就是传统管会所忽略。
2．传统及作业制产品成本分摊之不同
二阶段分离
分摊法
支援部门成本 成本中心 产品
传统产品成本分摊法
间接成本 成本中心 (分摊)
作业制产品成本分摊法
作业产生成本 作业中心考虑 (分摊)
八、成本的新观念——价值链（value chain）
一般所谓之成本指制造过程之成本而言，唯一企业之职能不仅只有制
造，尚有R&D，行销等，当一企业为了制定订价等决策时，此等支出
就需视为成本之一部份，形成了价值链。
价值链也是指增加公司产品或劳务价值之所有商业职能的顺序。
九、决策成本与产品定价
（一） 管理决策的基本观念
1．决策的意义：在数个不同方案中，选择最佳方案之程序。
2．决策的过程（步骤）
(1) 辨明问题。
(2) 考虑所有的限制及可能性后，提出各种解决问题的方案。
(3) 评估各种解决问题之方案的成本效益及其他因素后，估计其可能结果。
(4) 选择最佳的方案。
如图所示（图五）：
（二）决策的相关因素：
1．计量因素：能以数量、金额等单位明确衡量的因素，包括相关收入、
相关成本等。
2．非计量因素：不易或无法以数量、金额等单位衡量的因素，如管理
能力、社会评价等。
（三）决策分析的方法
1．决策分析方法：
（1）总成本分析法：针对各方案的全部成本予以比较分析。
（2）相关成本分析法：针对各方案的相关成本予以分析比较；又可
分为下列二种方法：
①差异成本分析法 ：直接比较各方案之差异成本。
②机会成本分析法：对特定方案予以分析，再考虑该方案的机会成本。
（3）差异成本法与传统成本法及直接成本法的比较
（四）产品定价决策
1．影响企业定价的内外在因素
（1）内在因素：
① 企业目标，通常包括：
达成预期的投资报酬率
追求最大的利润
寻求销货金额最大化
实现预期的市场占有率
应付竞争
建立企业的形象
稳定价格与产品
② 产品特性：
按消费者购买的习惯，可将消费品划分为三类：便利品、选购
品，与特殊品；这三种产品的定价决策均不同。产品的生命周
期可分为四个阶段，依次为上市期、成长期、成熟期与衰退期，
而在不同阶段，亦应使用不同的价格决策。
③ 成本的考虑：
单位利润是单位售价扣除单位成本后的净额，若成本结构改变，
如工资、原料上涨，则售价亦随之上涨。
④ 行销策略：
企业用来影响消费者行为的行销策略，包括产品（product）、
价格（price）、配销通路（place）与推销活动等四项目。因此，
在订价格时，尚须同时配合其他三项行销策略，方可提高企业
的整体利润。
(2) 外在因素：
① 产品的供需变化
② 产品的需求弹性
③ 产品所面临的市场结构：市场结构可分为四种：
完全竞争市场
纯粹独占市场
独占性竞争市场
寡占市场
在此四种不同市场内，定价之决策皆不同。
2.经济理论上的一般订价模式(最大利润订价法)
（1）图形（图六）
金 TC
额
TR
Q 数量
金
额
MC
PO AC
AR
MR
（2）经济理论定价模式的缺点：
① 产品实际需求曲线难以确定测定。
② 产品行销除受价格因素影响外，尚有其他因素如推销策略、产
品设计等（假设过于简化）的影响。
③ 企业定价目标并非完全追求最大利润。
④ 未考虑法令规定，社会舆论。
⑤ 上述分析模式仅适用独占与独占竞争，若为寡占，则竞争者可能
的行动亦将产生重大影响。（完全竞争市场，个别厂商是价格的
追随者无法自行定价。）
3．会计上的定价方法
(1) 全部成本定价法：
目标售价=（制造成本+销管费用）×（1+加成百分比）
优点：① 在本法下，不仅能收回成本，且能赚取预期利润，就长
期而言，为一理想之定价方法。
② 计算简单，易于采用。
缺点：① 未考虑需求弹性
② 忽略竞争事实
③ 易导致错误决策（短期内若市场不景气，有闲余能量时，
仅需考虑变动成本）。
④ 在生产多种产品情况下，共同成本分摊困难
(2) 加工成本定价法：
目标售价=全部成本+加工成本×加成百分比
（加工过程较复杂、较耗时、耗力之产品，应获得较高之利润）
(3) 差异成本定价法：
目标售价=全部成本+差异成本（增支成本）×加成百分比
(4) 归纳成本定价法：
目标售价=制造成本×（1+加成百分比）
（在此法下加成部分应含销管费用之回收与预期利润）
(5) 变动成本定价法（边际贡献定价法）：
目标售价=变动成本×（1+加成百分比）
（在此法下加成百分比应含固定成本的回收与预期利润）
优点：① 不会产生固定成本分摊的问题。
② 适用于短期决策。
缺点：就长期观点，定价应收回全部成本，故此法不适用长期定
价决策。
(6) 直接成本定价法：
目标售价=直接成本×（1+加成百分比）
十、降低成本的原则及方法
（一）降低成本的原则
1．必须恒久办理
2．必须有全盘计划
3．必须有充分资料
4．必须发掘机会
（二）成本降低的种类
1．强制降低法
2．经验降低法——分析已有成果，观察成本趋势，制定适当目标
3．计划降低法——以有计划的行动，作合理的递减
（三）成本降低的步骤
1．全面动员通力合作
2．观察工作寻觅机会
3．决定先后订立次序
4．合理的核减次序表，应符合下列两原则：
①以实施较易、见效较速的计划优先列入
②同时实施的计划，不宜过多
5．分析计划逐步改进
6．按照计划付诸实行
7．监督实施考核效果
（四）成本降低的实施范围
1．原料方面
2．人工方面
3．制造费用方面
4．技术方面
5．管理费用方面
6．运输和仓储方面
7．会计方面
（五）业务改进的基本方法
1．六“何”（6W）检讨法
2．ABC重点分析法
3．标准化和简单化是提高效率节省成本的基础
4．无缺点运动
（六）工作简化与时间研究
1．工作简化
2．时间研究
（七）价值分析
1．价值分析的意义与目的
2．价值分析的方法
（八）品质控制
1．就公司营运而言
2．就产品推销而言
（九）物料管理
1．经济采购量
2．存量管制
（十）生产计划与管制
（十一）工厂设备与环境的改善
（十二）事务工作的改进
（十三）自动化的推行
（十四）电脑的应用
（十五）降低成本实务
1．查核成本管理之18要点
2．17个成本计算的重要关键
3．减低成本的25个问题
4．降低间接成本费用6要点
第二篇 预算控制
一、预算制度与财务决策管理
1．企业藉预算资讯表达对未来推动营业循环之预测与预期
2．预算编制的目的
3．预算的编制流程与控制流程
4．预算资讯在管理决策上的运用
① 预算资讯报道未来期间的财务状况
② 预算资讯报道未来期间的经营结果
③ 预算资讯预测未来的财务需求
④ 损益两平分析在利润规划上的应用
⑤ 每股纯益与每股净值对股价的影响
⑥ 企业财务困境之预测
⑦ 五力判断之用于经营分析
二、规划与控制
（一）企业规划与预算结构流程图（图七）
（二）实质计划及财务规划
1．实质计划涵盖策略规划及行动规划，其主要内容为：
① 重要环境及变动的假设
② 企业整体及各单位目标的提示
③ 各单位营运基本假设之确认
④ 各单位为达成目标所必须进行之工作方案
图七：企业规划与预算结构流程图
2．财务方案
① 未来的市场占有率
② 未来的销货收入、成长率
③ 未来的产品组合
④ 未来的获利率、获利成长率
三、预算编制之功能
1．提供一项训练有素能解决商业难题的方法
2．促使管理者预先研究问题，使企业养成良好习惯，在作决策前，即
先行审慎研究
有了利润规划可在整个机构中，造成重视利润的气氛。培养出成本
意识及充分利用资产的意念
可协助及联系企业各部门营业计划。而有一完整与统一的计划，了解整个企业之活动。
有了利润规划，即能有系统地评估企业之每一面，并按期检讨及重估企业的基本政策及指导原则
可协调及联系所有力量，因为再没有其他管理控制行动能比预算所需之规划步骤，更能快速暴露出公司的缺点
7．可将资本和全部力量导入最有利的途径
8．利润规划因为能刺激竞争，并能激励员工有效工作，故可提高工作
水准
9．利润规划可提供一项尺度或标准，据以衡量工作成效以及执行人员
的管理能力与判断能力
四、预算结构
（一）预算的基本结构：（如图八）
(二)年度预算规划（图九）
1．预计损益表（pro—Forma Income Statement）
①按事业别
②按产品别
③按地区别
④按期间别
图九：年度预算结构图
2．损益表附表
①销货收入预算
A 各项产品预计的销售量及价格
B 按地区别
C 按产品别
D 按事业别
②生产计划之预算
A 生产数量明细表
B 存货明细表
C 原料预算
D 采购预算
E 直接人工预算
F 制造费用预算(直接部门及支援部门)
③销售费用预算
A 通路规划及预算
B 业务人员编制及薪资
Ｃ 各项促销计划及预算
Ｄ 其他相关费用（水电、交际、租金…等）
④管理费预算
Ａ 管理单位运作之各项费用预估
Ｂ 整体人力资源规划及预算
⑤财务收入及费用之预算
Ａ 资本支出融资计划之确认
Ｂ 利息费用之预估
Ｃ 长期投资政策之确认
Ｄ 长期投资收入及损失之预估
３．预计资产负债表
①现金预算表
②资本支出预算
③应收账款收现预算表等
五、预算控制
（一）绩效报告
企业为强化内部管理之用，将设立一些内部报告，这方面的资讯具有
比较年度预算与实际业务执行结果的功能。这种报告不需适用“一般
公认会计原则”，只需符合内部管理需求即可，属内部机密报告。例
如一些统计数据及绩效报告等。
（二）预算差异分析
实际经营成果与预算目标分析比较，是控制的重要工作，尤其是重大
影响的差异，必须即时反应，方能调整未来的策略。有些差异是可控
制的（未来应即时修正），有些是不可控制的（即时提出对策及进行
敏感度分析预估对未来冲击影响）。
价、量差异分析实例
A
B
C
实际销售量 实际售价
35, 000×
$182,000
实际销售量 预算售价
35,000×
$175,000
预算销售量 预算售价
40,000×
$200,000
价产差异
() ×35,000
=$7000
量的差异
(35,000-40,000) ×5
=-$25,000(不利差异)
不利差异-18,000
六、预算的基本概念
（一）预算的意义
预算是一种涵盖未来一定期间内所有营运活动过程之计划，并以数量化之资讯加以表达。
（二）预算的功能
1．策略与规划功能
预算是策略与战术整体的一部份。战术是达成策略性目标的一般方
法，策略分析强调长期和短期规划，而规划（计划）则引导预算
的形成
2．沟通及协调功能
3．激励功能
4．管制功能
（三）预算的种类
部门预算与整体预算
部门预算（departmental budget）是依照销售、生产、财务等业务职能别所编制之预算。整体预算（master budget）是站在企业整体立场，将部门预算予以综合协调而编制者
2．固定预算与弹性预算
固定预算（fixed budget）系以某一特定生产量为前提而编制的预算。
弹性预算是以一相关范围而非单一产量为基础所编成的预算
3．年度预算、长期预算与连续预算
年度预算是指企业配合会计年度的营业活动，而以一年为期间所编
列的预算。长期预算（long-range budget）是指超过一年，甚至达
三年、五年为期间所编制之预算。它可长期预先规划企业发展所需
的资产购置及资金筹措。而连续预算（continuous budget）即以一个
会计年度12个月为期，每经过一个月后，立即补上一个月的新预算，
使预算永远保持12个月之预算数
4．普通增支预算、优先增支预算及零基预算
普通增支预算（ordinary incremental budget）：指参照上期预算与实际
结果，而拟定更实际的预算金额
优先增支预算（priority incremental budgets）：与增支预算类似，但优
先增支预算包括了对可能增加的活动之描述
零基预算（zero-base budget ZBB）：是指每年都从头开始的预算，如
同第一次设定预算般，以使管理人员对各种作业活动做详细的考虑
分析，以删除浪费、无效率的作业
(五)预算编制的优缺点：
1．预算编制具有以下优点
①能使企业的目标具体化，并刺激主管预先规划解决未来问题之办法
②预算的编制可协调联系各部门，共同以企业的整体利益为前提，
以达成企业的目标
③可作为管制工具，有预算后，实际结果才有客观的比较标准，作为
衡量绩效之工具
预算的编制人员，因亲自参与预算目标的制订，故有助于激励他们自动自发地达成工作目标
2．预算编制有如下缺点：
易导致各部门的本位主义与冲突
②为编制预算，费时费力耽误正常业务的推动
③为研订计划及协调各部门，反复开会讨论，常使公司之重要决策
未能速决
④因施行预算管理而增加工作量，常使成本提高
⑤以预算目标取代企业目标，可能发生忽视公司的长期目标，而过份
追求短期可预期的利润
⑥预算很少考虑人性行为
（六）实施预算应具备的要件
必须有高级主管的全力支持
必须权责划分明确，采用责任会计制度
所选定的目标，必须是合理可达成的
一个完善的企业预算必须以企业利润为依归
优良的企业预算必须能适应动态的环境变化
一个有效的预算制度，必须重视“人性面”
预算制度之设计与施行，应配合外在环境与组织结构，即预算的设计须符“权宜”之原则
（七）预算委员会（the budget committee）
预算委员会是由销售部门经理、生产部门经理、总工程师、财务长及
会计长所组成，其主要职责为：
决定一般性政策
征询、收受与审核各项预算估计数
建议修改各项预算估计数
核准预算及其续后之修正
收受并分析预算之修正
建议采行改善效率之必要行动
（八）预算循环（预算制度的运作程序）
规划绩效：作为公司整体努力的方向及绩效评估之标准
提供标准：可与实际数作比较
调查差异：当实际结果与计划发生差异时，应予调查并作改正行动
重新再规划：根据执行结果的反应与外在环境的改变，重新再规划
七、整体预算
意义
所谓整体预算， 为某一企业对未来计划及目标之总和。它是由表达
销售、生产、财务各项活动的许多个别预算及明细表所构成（图十）
(二)整体预算之编制步骤
预估明年度之销售量及销售价格，编制销售预算
根据预估之销售量，并考虑既有之期初存货与预估应有之期末存货，编制生产预算
由生产预算得知本期耗用之生产成本，可编制直接材料预算（包括采购预算），直接人工预算及制造费用预算
预估行销费用及管理费用，编制销管费用预算
根据上述预算，编制预计损益表
评估未来资本决策，编制资本预算
根据资本预算及上述各营业预算，估计未来现金需求，编制现金预算
根据营业预算及财务预算，编制预计资产负债表
根据预计损益及预计资产负债表，编制预计现金流量表
（三）利润目标之设立
设立利润目标之程序，可分为下列三种
事前法（priori method）指在规划过程之前，先设立利润目标。
事后法（posteriori method）指利润目标于规划中决定，该项目标为规划之产物
经验法（pragmatic method）指管理者选定一可行且经实际测试之利润标准
（四）销货预算之编制
销货预算是预算编制的起点，一切预算之编制，均以销货预测为基础。
一般销货的预测方法，可划分为以下二类
动态的预测：包括购买者意见调查，推销人员意见调查，专家意见调
查，然后加以综合判断，以了解市场的真实动向，作为预测的依据。
2．动态数量性的预测：包括时间数列分析、指数平滑法、回归分析法等
时间数列分析：该法是根据过去长期统计的资料，对趋势变动，
季节变动及循环变动所作之长期预测。数学模式为：
Y=T+S+C+I
或Y=T×S×C×I
T：代表长期趋势
S：代表季节变动
C：代表循环变动
I：代表不规则变动
指数平滑法(exponential smoothing method)：是一种预测短期销售
的时间数列技术
F ==αYt +(1-α)Ft
其中Ft+1为下一期销售预测
α为平滑指数 0≤α≤1
Yt为本期实际的销售额
Ft为本期的平滑销售额
假设平滑指数为，当期销售额是$100,000，当期平滑销售额
是$80,000，则下一期销售预测为：
Ft+1=($100,000)+($80,000)
=$92,000
回归分析法：本法是利用二变数间之统计关系，以自变数来预测
因变数。其模型如下：
Y=a+bx
（五）现金预算
目的：
指明本期营运所需之现金需求
对现金支出使用之优先顺序上，能提供相当之协助
显示季节性需求，大量存货、非经常性收入、及应收账款滞收等对现金状况之影响
指出可用现金数额，以利现金折扣之争取
显示工厂或设备扩充计划所需之现金数额
协助规划赎回债券、分期缴纳所得税、支付退休、退职金等之资金需求
指出是否有过剩之资金可供长、短期投资之用
指出向银行贷款或出售证券之必要性及其所涉之时间因素
利用各现金账户每日实际平均余额，作为衡量标准，与预定之每日平均余额相比较，以评估有关人员实际管理现金之绩效
八、固定预算与弹性预算
（一）定义
固定预算（fixed budget）：是以某一特定业务水准为前提所编制之预算
弹性预算（flexible budget）：是以某一业务范围，而非某一业务水准为
基础，所编制而成之预算，其所列的预算数字可自动随实际业务量之
变动而调整
(二)弹性预算之编制步骤
决定“适用范围”：适用范围是指就某一特定会计期间而言，该公司
业务水准之变动范围
决定适用范围内的每个成本项目的成本习性（即决定变动成本、固
定成本及混合成本）
依成本习性，决定各项成本的变动成本率
应用变动成本率，计算适用范围内各业务水准下的制造费用预算
九、零基预算
（一）定义
零基预算是在一种编制营业计划与预算的程序，此一制度要求每一位
管理人员编制预算要自“零”开始，对所有的业务均作详细的查核、
分析、考核，以删除无效而重复的预算方案
（二）目的
主要目的是要求管理者不得满足现状，必须对所有的业务加以评估，
以求及时发现效益不好的作业，杜绝资源的浪费，并删除无效率的计
划的方案。对于各项作业的优先顺序亦加以重新排列修正，以便发生
例外重大事件的处理依据
（三）编制零基预算的步骤
订定预算目标
确立预算单位
建立决策锦囊（decision package）
评估决策锦囊，并排列优先顺序
核定资源的分配，并完成预算
十、预算绩效报表（BPR）编制
释示实际绩效与预算目标的比较：
预算数 实际数 价格差异与
用款差异
销货收入：
A．产品 $ 30,000 $ 30,000 $ 0
B．产品 96,000 120,000 24,000 F
合 计 $ 126,000 $ 150,000 $ 24,000 F
费用：
变动生产成本 $ 60,000 $ 62,200 $( 200) U
变动市场费用 12,600 14,600 ( 2,000) U
固定成本 57,000 57,100 ( 100) U
合 计 $ 129,600 $ 131,900 $( 2,300) U
本期损益 $ ( 3,600) $ 18,100 $ 21,700 F
F：有利差异 U：不利差异
十一、预算方法的行为面影响
有效的预算方法将管理的目标转化为数量资料，预算为一蓝图来代表管理
者执行的计划，透过预算的真正执行，可以评估管理绩效。
对于一个成功的组织而言，有效的预算方法是必要的。预算资料的产生方
法很多，于不同的营运水准下，预算所得的结果不同，参与预算过程的人
如能理解其角色的扮演，对于预算编制工作有正面的影响。
试求：
⒈ 当一公司采用预算当作控制营运活动的方法时，请讨论下列于准备
预算方法时所伴随之行为的暗示：
⑴一种依高阶主管指示而编列的预算，也就是所谓的强制性预算。
⑵一种以各阶层人员参与性方式，以编制不同营运水准下之预算方法,
也称为参与式预算。
⒉ 不管预算编制是采用哪一种方式，沟通于预算过程中扮演了一重要的
角色。试描绘以上两种准备预算方法时，沟通方式的差异。
解：
⒈⑴采用强制性预算方法，可能对于预算规划及预算控制有下列的影响：
①会降低员工的意愿来执行预算
②预算的使用可能会造成困扰或压力，使得员工对高阶管理人员产生
敌意。
③由于员工没有参与预算之准备，因此其可能会忽略预算的执行细节。
⑵采用参与式预算方法，其影响如下：
①此预算编制的过程，可以使员工较了解组织目标。因此，亦有较大
的机会使执行结果与目标一致。
②由于预算可使相关单位步骤一致，因此可以增加达成公司目标的动机。
③由于员工被授于参加预算之编列，有较高意愿来达成预算目标，未来
执行结果与预算的差异较小。
⒉强制性预算方法是依赖一种单一方向的预算沟通方法，由上到下，从
高阶到低阶的垂直沟通，较少或没有水平或横向沟通。
参与式参算方法，要求更多的沟通，因为它依赖的是双边或双向的方
法，于组织中垂直沟通和多次的水平或横向沟通。
问题
一、群育公司已实施品质成本制度，下述为11月份所发生与品质相关的成本：
抱怨处理 $30,000
机器因品质问题闲置 400
测试器材折旧费用 1000
报废品成本 1600
产品退回与折让 70,000
保证期间维修成本 130,000
出货检验 6,000
制程检验 2,000
TQM活动成本 3,000
供应商评估成本 2,000
重制成本 10,000
制程设计 1000
此外，群育公司11月份的销货额为$2,000,000。试问：
1．若依品质会计对品质成本的四项分类，请分别计算各类品质成本占
销货额的百分比？
2．由上述计的各类品质成本百分比，说明其对品质管理有何涵意？
3．以附加价值观念来看，四类品质成本中，哪几类品质成本是具有附
加价值，又有哪几类不具有附加价值？其理由是什么？
4．传统品质理论支持最适不良率的存在。但现在（或TQM）品质理论
则要求零瑕疵，即不容许任何不良率存在。试绘图说明及解释此二
种理论不一致的原因？
二、森林公司为制造及销售掌上型游乐器的公司，去年销售了50,000台机器，
总成本为$2,100,000，固定成本为$600,000，每台售价为$100。今年该
公司接受管理顾问公司建议，实施作业基础成本制度(activity-based
costing)，公司首先对固定成本做分析，其相关资料如下：
作业 作业动因 预计作业动因总数 成本
整备（批次水准） 整备次数 80次 $64,000
切割（批次水准） 机器小时 1000小时 50,000
检验（批次水准） 检验次数 2000次数 120,000
厨房设备成本 246,,000
固定销管成本 120000
合计 $600,000
顾问公司同时建议公司实行“及时生产制度”以增加竞争力，实行该制
度对公司所带来的影响如下：
1．整备次数增加至600次，每次成本为$50
2．检验次数降低至100次，每次成本为$10
3．因新机器的安装，切割作业增至1500小时，每次成本$30
4．每年厂房设备成本增至$846,200
5．因品质的增进，预估售价可增加5%
6．每单位的变动成本，可降低10%
试求：
1．若您是管理顾问，该公司的总经理问您“$600,000的固定成本，不
是不会变动吗？为何在您的作业基础成本分析中，有些成本会变动，
如整备作业每次$800（$64000/800），是不是少用一次我就可以支出
$800”，请简述您的意见。
2．该公司是否须采行及时生产制度？除财务因素外，尚须考虑哪些因素？
3．若接受管理顾问公司的建议实行及时生产制度，在作业基础成本制
度下，新的损益两平点（销售数量）为何？与旧的损益两平点相比
较（不实行及时生产制度）是较高？还是较低？其中有何意义？
三、伦达为一电脑组装公司，其目前之产品以家用客户为主，故对品质的要
求不高。公司意识到家用市场之成长已趋缓和，但商业用户市场则仍有
很大成长空间，不过对于品质的要求却相当严格。公司此刻正在评估投
入商业用户市场的可行性，依财务部门评估，若是未来投入新市场之市
场占有率（14%）及商业用户市场每年成长率（6%）都如预期，则IRR
为15%，而公司现阶段之资金成本为12%。有前公司所处产业上、中、
下游厂商的利润与总资产资讯如下表（依产业全部公司汇总）：
家用客户 商用客户
电脑零件厂商 利润 2,000万 利润 4,000万
资产 40,000万 资产 40,000万
电脑组厂商 利润 10,000万 利润 6000万
资产 100,000万 资产 50,000万
通路商 利润 4,000万 利润 10,000万
资产 20,000万 资产 25,000万
1．试依产业价值链说明伦达是否应投入商业用户市场？
2．请以伦达公司为例，说明产业价值链与策略之关系为何？
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