从海尔的OEC管理法谈起
寿险营销的活动管理
OEC管理法
也稱日清日高管理法。
這種中國式的管理模式由三個基本框架所組成:
目標系統
日清控制系統
有效激勵機制
這是海爾生存的基礎，管理的基本模式。
OEC管理法
日事日畢，日清日高。
每天做完當天的任務，並且比昨日有所提升。
阿達:每天進步一點點!
每天進步一點點
OEC管理法
O—Overall—全面的
E—Everyone,Everything,Everyday—每個人，每件事，每一天
C—Control and Clear—控制和清理
全方位地對每個人每一天所做的每一件事進行控制和清理。
做到「日事日畢，日清日高」
每天的工作，每天完成。
而且每天的工作品質都有一點兒(1%)的提高。
OEC的源頭—斜坡球體定律
企業在市場上所處的位置，就如同是斜坡上的一個球體，它受到來自市場競爭和內部員工惰性而形成的壓力，如果沒有止動力，就會下滑。
為保持在斜坡上的位置不下滑，就需要強化內部基礎管理這一止動力。
三動力&兩阻力
三動力(F動)
基礎管理的止退力
優質產品、優質服務、科技發展的提升力
創國際名牌、市場佔有力擴大的推動力
兩阻力(F阻)
企業內部自身惰性的下滑力
企業外部競爭對手的壓力
泰勒(FW Taylor)的科學管理制度
OEC管理的確從泰勒的科學管理汲取了養分。
泰勒研究過生產流程，在仔細觀察和實驗之後確定了一些原則，依據這些原則，就能使操作過程，按照最有利於管理的方式來完成。
一八八五年泰勒首先在鋼鐵公司進行試驗，其中最著名的事對一個名叫施米特的鏟裝工人進行試驗。
泰勒對施米特的每一個操作細節都做了具體的規定，如鏟的大小、鏟斗重量、堆碼、鏟裝重量、走動距離、手臂擺幅及其他操作內容等。
結果使其勞動生產率由每天十二長噸(一長頓等於一‧○一六噸)增至四十七‧五長噸。
泰勒的科學管理就是將操作分為最基本的元素進行分析，爾後在將它們做最有效的組合。
OEC與泰勒管理
海爾的OEC像泰勒制一樣，分解操作員的動作，
使其對任務的量化、下達指標、考核工作品質及獎懲有了基礎。
目標系統建立特徵
指標具體，可以度量。如在品質管理上，海爾把一百五十六個工作程序五百四十五項責任，進行價值量化並彙編成小冊子，小到一個門把螺釘如何釘好都有明確的規定。
目標分解時堅持責任在人的原則。各項工作都按標準進行分解，明確規定主管人、責任者、配合者、審核者、工作程式、見證性材料、工作頻次，從而做到企業內的每一件事都有專人負責，使目標考核有據可循。
做到管理不漏項。企業中的每一件物品(大到一台設備，小到一塊玻璃)都規定具體的責任人，並在每件事物旁邊明顯標示出來，保證物物有人管理。
日清控制系統
日清控制系統是目標系統得以實現的支援系統。
它包括兩個方面:
日事日畢。對當天發生的各種問題(異常現象)，在當天弄清楚原因，分清責任，並及時採取措施進行處理，防止問題積累，保證目標得以實現。
日清日高。即對工作中的薄弱環節不斷改善、不斷提高。要求員工「堅持要求每天提高1%」，七十天工作水準就可以提高一倍。
日清控制系統的具體操作
日清控制在具體操作上有兩種方式:
一是全體員工的自我日清。
二是職能管理部門(人員)按規定的管理程式，對自己所承擔的管理職能和管理對象進行現場巡迴檢查，也是對員工自我日清的現場複審。
日清控制系統與複審
日清體系最重要的關鍵環節是複審。
沒有複審，工作只發下不檢查，便不可能完成作業環節，也不可能達到預期效果。
複審中發現問題時，隨時糾正。
如果連續沒發現問題，就必須提高目標值。
五W三H一S
What: 哪項工作發生了什麼問題?
Where: 問題發生在何地?
When: 問題發生在何時?
Who: 問題的責任者是誰?
Why: 發生問題的原因?
How Many:同類問題有多少?
How Much Cost:造成多大的損失?
How: 如何解決?
Safety: 有無安全注意事項?
天下大事必做於細
張瑞敏的行動風格是: 凡想要成就一件大事，事前都要做艱苦、周密的策劃工作， 對過程還要進行嚴密的監控。
