MTP
（Management Training Program）
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MTP中阶主管管理实务训练课程 [价值优势]的引蔫
当低成本的竞争优势已不复存在，势必迎向高附加价值的产业，创造价值优势凭恃着两个力量，一为技术能力，一为管理能力。
技术能力的重要性，大家早有切身之经验，只要企业能凝聚共识，全心投入，一定会得到具体的成果。
至于管理能力提升方面，有两个方向极待突破：
(1)理论可操作性不佳：
理论虽精辟，但实务不具操作性，无法水平展开，落宽于平常的管理，以致无法有效确保各阶层、各职能产生对企业有贡献的管理绩效。
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(2)规模经济落差
国内企业的经营规模发展阶段上，仍与美日先进国家有一段差距，例如我们面对的一些管理上的问题及管理上的 KNOW HOW，往往是美日等先进企业若干年前面对过的。因此，在管理上，我们仍有极宽阔的空间，让我们能向先进国家学习、借鉴、突破，以提升企业的价值优势。
价值优势的方针做法
对内：每个人都需提升核心能力，展现核心价值，替个
人也替公司创造附加价值，最终目标是经由低成
本、高品质、差异化、集中化的策略，创造公司
的竞争优势。
对外：一切以提供客户价值产品为依归，持续达成客户
满意度，并为广大客户创造价值优势，繁荣企业。
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PART 1 management training program
Section 1 MTP的原点：回应环境的变化
1-1 MTP须回应工作本质的变化
◆事务性工作及专业性工作
◆管理性工作
◆策略性工作
◆电脑化、自动化的影响
◆经营环境的变化
1-2 多元化的社会，管理者须面对受过更好教育、更多技
能、更多资讯的部属。
1-3 管理者的二个新评价基准
◆ 顾客满意度的提升
◆赢取竞争的大未来
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Section 2: 中阶主管的MTP
2-1 什么是MTP
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PART II 经营您的部门——完成计划目标
Section 3 策划您的部门年度重点工作项目及目标
3-1 部门的产生及价值
3-2 了解您部门的任务及业务内容
（1）了解上级主管对您部门的期待
（2）了解顾客对您的期待
（3）订出每项业务的目标与流程
3-3 完成部门的年度工作计划
（1）决定年度重点工作项目
◆源自实现上级单位的方针策略
◆来自达成部门任务的重点工作项目
（2）决定日常管理的改善项目（QMU）
（3）决定各项工作的目标
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Section 4 计划的技巧
4-1 计划——管理五大功能的第一项
◆策划、组织、领导、控制、协调
◆P→D→C→A
4-2 计划是什么
4-3 计划的类型
◆长期计划
◆年度计划
◆功能性计划
◆项目计划
◆Action Plan
◆Schedule
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4-4 工作类型与计划的优先顺序
工作类型1－达成目标的工作
工作类型2－解决问题的工作
工作类型3－例行性工作
4-5 达成目标型工作的计划顺序
Step1 现状把握
◆区分客观的事实与主观的臆测
◆部分的事实还是全部的事实
步骤一、确定主题
步骤二、收集情报、资料
步骤三、要因分析
（环境要素 、系统要素、 人的要素）
步骤四、掌握关键要素
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Step 2 设定目标
（1）了解目的与目标的差别
（2）目的与目标有上下的关系
步骤一、订定明确的目的
步骤二、订出您的目标
Step 3 研拟手段方法
◆确定达成目标的必要要素
◆目标具有层级化的关系
◆目标达成有不同的顺序及替代方案
步骤一、系统构想作战
步骤二、推进计划作成
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4-6 解决问题型工作的计划顺序
◆发生型问题，谋求改善型问题，潜在型问题
◆问题解决思考上的注意点
（1）找出问题的真因
（2）找出解决问题的真因
（3）订出问题解决的行动计划
◆解决问题的顺序
step1、明确的目标、标准
step2、发现问题点
step3、要因分析
Step4、确定要解决的课题
step5、拟定对策
step6、做出行动计划
step7、执行行动计划
step8、效果确认
step9、标准化
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4-7 例行性工作的基准计划顺序
◆规划基准思考上的注意点
◆基准的作业计划顺序
step1、确定制定基准的作业对象
step2、工作内容分析
step3、设定目标
step4、决定基准
step5、通知及训练有关人员
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PART III 经营您的部门 —— 执行您的计划
Section 5 启发部属良好的工作态度
5-1 态度决定一切
5-2 影响部属的态度
◆四个影响部属态度的方法
◆积极的倾听
（1）基本原则
（2）六个进行技巧
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Section 6 带动您部门的行动力
6-1 六个方法带动部门的行动力
Section 7 组织原则与选对人原则
7-1 了解组织
◆规划组织至少考虑的七个事项
◆五个基本形态的组织
（1）职能别组织
（2）事业部别组织
（3）矩阵式组织
（4）行销通路别组织
（5）地区别部门划分的组织
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7-2 规划您的部门组织
◆规定部门组织的八步骤
step1、决定部门想做的工作
step2、决定部门的人数
step3、工作划分及职务说明
step4、订出职位规范
step5、订出与部门协调的方式
step6、决定管理幅度
steo7、决定授权程度
step8、绘出部门的组织图
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7-3 指定系统统一原则
7-4 管理幅度适中原则
7-5 组织协调原则
◆协调的含义
◆组织内协调的五个手段
◆协调进行的六个步骤
◆协调过程的五个注意点
7-6 授权原则
◆决定授权程度的七个原则
◆七个步骤授权下的工作正确进行
7-7 选对人与职务分配原则
◆部属对工作的期待
◆主管对职务分配的期待
◆选对人做事
◆职务分配与充实的五个实作步骤
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Section 8 下达命令的技巧
8-1 用沟通替代命令
◆九个传达命令的沟通技巧
8-2 命令、授权与状况共有
8-3 下达命令的八个注意点
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Section 9 沟通互动的技巧
9-1 沟通与管理者必须建立的沟通管道
◆沟通与有效地沟通
◆有效沟通的五个重点
◆建立沟通的五个重点
1、您的部属
2、您的上司
3、您与其他部门
4、您与外部接触
9-2 沟通的禁忌
◆沟通的八个禁忌
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9-3 指责部属的十个技巧
9-4 赞扬部属的四个技巧
9-5 与部属沟通的七个步骤
9-6 解决部门间冲突的技巧
step1 了解双方立场及优先顺序
step2 权衡优先顺序，找出共同目标。
step3 注意维持充分自由的环境
step4 重新思考优先顺序
step5 做出协议
step6 追踪协议
9-7 会议的技艺
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PARTⅣ 经营您的部门-控制部门的执行活动
Section10 控制的含意与方法
10-1 控制的含意
◆什么是管制
◆管制的难处
◆自我管制
◆管制与修正
10-2 企业的整体系统管制
◆公司政策
◆年度预算
◆成本管理
◆品质管制
10-3 部门业务的管制
◆时间上的管制
◆成本费用上管制
◆绩效的管制
◆部门义务的管制顺序
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Section 11 管制的工具
11-1 管制的工具
（1）计划与实绩的差异管理图
（2）标准与实绩的控制管理图
（3）进度管制
（4）利用客户回馈讯息管制
（5）透过报告系统管制
（6）透过有效沟通建立标准
（7）其他管制工具
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PARTⅤ 经营您的部门-修正您的计划、标准
Section12 修正您的计划
12-1 修正的时点
◆外在环境变动时
◆现行手段无法达成目标时
◆资源取得变动时
12-2 如何修正您的计划
◆修正计划的三个方向
（1）修正目标
（2）修正达成目标的手段
（3）同时修正目标及手段
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Section 13 修正您的标准
13-1 修正您的时点
◆现行标准不合理时
◆现行标准不能满足客户需求时
◆现行标准已失去意义时
◆现行标准和公司的政策相抵触时
◆现行标准达不到公司的质量要求水准时
◆现行标准比竞争者宽松影响竞争时
◆现行标准会给其他部门带来困扰时
◆引进新的设备、工具、方法时
◆部属有了好提案时
13-2 如何修正您的标准
◆修正标准的三个注意点
◆修正标准的五个步骤
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PART Ⅵ 经营您的部门-部门的自我超越
Section14 部门的自我超越(1)—培养做出好决策的能力
14-1 决策的本质
14-2 方向性决策的流程
Step1 外在环境分析
Step2 内在环境污染分析
Step3 指出企业该走的方向
Step4 指出企业能走的方向
Step5 确定企业想要达成的目标
Step6 决定执行的方案
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14-3 一般性决策的流程
step1 设定明确的目标
step2 设定评估决策的关键因素
step3 提出替代方案
step4 比较替代方案
step5 做出决定
step6 决定可能的因应备案
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Section 15 部门的自我超越(2)－发挥激励部属的技巧
15-1 激励与绩效
15-2 激励的四个挑战
◆激励A的方法不见得能激励B
◆相同的人，也需改变不同的激励方式
◆有限资源下激励
◆有部属感到不平，即抵消了激励的作用
15-3 您的激励策略
◆五个有效的激励策略
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Section16 部门的自我超越(3)—
学习“管理人的问题”的技巧
16-1 还有比做好每个管理动作更好的方法吗？
16-2 处理人的问题
◆处理七类人的问题
◆处理人的问题的步骤
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Section17 部门的自我超越(4)—发挥团队的力量
17-1 团队力量来自何处
17-2 熟悉带动团队的技能
◆建立一个工作团队
step1 明确订出Team 的目的及目标
step2 给予团队一个特殊的命名
step3 选择适当的组员
step4 界定每位成员扮演的角色
step5 界定岗位成员的责任
step6 选择团队的领导人
step7 定期检查进度
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◆带动一个绩效卓越的团队
（1）带动团队的自尊
（2）建立良好的规范
（3）给予适当的奖励
（4）授权及支持
（5）关怀
（6）协助建立有效的管理流程
17-3 建立一个团队导向的部门
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Section18 部门的自我超越(5)—培育您的部属
18-1 您培育了部属了吗？
18-2 训练的需求在哪里？
◆提升业务遂行能力（知识、技巧）
◆配合新业务导入（知识、技巧）
◆推行公司合理化（知识、技巧）
◆提升士气（态度）
18-3 部属培育的有效进行方法
step1 明确每位部属的培训需求
step2 做出培育计划预定日程表
step3 执行部属培训计划
step4 管制您的执行步骤
step5 检讨及评价
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PART Ⅶ 经 营 您 自 己
Section 19 培养您的领导力
19-1您有领导力吗？
19-2发挥部门的领导力
◆领导力的四个条件
（1）要求性
（2）同理心
（3）状况共享
（4）依赖性
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19-3 透过期望增进您的领导力
step1 观察您要期望的对象
step2 说出那个人所做的事实
step3 描述您对他所做的事情的态度
step4 告诉您对他未来的期望
step5 让对方感受到您对他的信心
19-4 调整您的领导风格
◆领导的五个类型
（1）放任型
（2）温情型
（3）专制型
（4）中庸型
◆权变领导
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Section 20 自 我 启 发
20-1 自我启发—培育高阶主管的能力
◆高阶主管的任务
◆培育高阶主管的能力
（1）指引方向的能力
（2）综合判断力
（3）培养找出关键因素的能力
（4）培养全面影响力的能力
（5）培养因应变动的态度
（6）建立您的企业观及人生观
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PART 1 M T P 停足省思
身为管理者的您，有没有想过，您是怎么成为管理者的？
可能的答案也许是：我的年资最久
部门只有我懂电脑
是我任劳任怨、忠心耿耿
也许是我的业绩最好
也许是我得到总经理的赏识
也许是我和公司上层关系好
也许是我的外语能力强
不管是什么原因或因素让您身居管理职，但请您慎重思索一下，这些因素能帮助您做好管理的工作吗？这些因素能让您的客户更满足，让您的公司更具竞争优势吗？这些因素能提升部属的意愿及能力而发挥组织的整体力吗？这些因素能让您胜任更高层的工作吗？
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MTP中阶主管训练指引
1、提供您一系列的思考及行动步骤。
2、考验您、协助您摆脱阻碍您成长的僵硬官僚管
理气息。
3、协助您成为一位能主动因应环境变化的新管理
者——您可称他为[经营型]、[领导型]的管理者
[革新型]的管理者。
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Section 1: MTP的原点回应环境的变化
管理者管理的对象有[人、物、金、情报]，管理者的基本目标即是要让这四项资源产生最大的价值。
但是，最近的管理者，为了提升绩效纷纷讲究员工的工作充实化。
1、强调透过矩阵式的组织及专业团队（Project Team）促成
专业合作及建立强性化的生产线。
为什么会有这些改变呢？因为我们所处的环境已从工业社
会转入服务和资讯的时代，管理必须回应这种环境变化。
1-1 MTP须回应工作本质的变化。
1-2 面对受过更好教育、更多技能、更多资讯的部属。
1-3 管理者的2个新评价基准。
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1-1 MTP须回应工作本质的变化
企业内的工作性质可分为三类：
(1)事务性工作及专业性的工作：事务性工作是指一些重复性、
固定性的工作，如领料、登帐、出勤统计……等。
专业性工作是指一些需要特殊专业技巧才能完成的工作，
如商品设计开发、程式设计、资金调度、品质检验、推销
及各项制度设计等。
(2)管理性工作：各单位主管或部门主管所从事的工作，管理
性的工作要靠计划、组织、指令、控制、协调、激励、领
导……等功能完成。
(3)策略性工作：指企业为因应环境变动或赢得竞争优势或满
足客户或充分发挥公司长处维持优势所采取的特殊手段，
策略性工作要从组织整体的视野判断，做成对公司最有利
的决定。
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1-1 回应工作本质的变化
为什么会产生这些改变呢？
(1)自动化、电脑化的影响：工作多样化、丰富化。
(2)经营环境的改变：市场成熟、新产品不断推出、消费者更多
样化的需求，竞争更加激烈，导致各部门的管理者都负有提
供资讯，策略建议或参与策略的决定的任务。
策略性工作
管理性工作
专业性工作事务性工作
策略性工作
管理性工作
专业性工作事务性工作
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1-2面对受过更好教育、更多技能、更多资讯的部属
今日的企业是处在一个迅速改变的环境，企业必须更有效地结合人的脑力，科技设备及资讯，创造出有价值的商品及服务，提供给客户，以赢得生存及成长。
管理者面对的是一群受过更好教育，拥有更多技能及资讯的部属，他们对工作具有更高的期望，[工作]不仅只是听令而行，部属们企图经由工作、满足个人能力成长，人际成长，自我实现的欲望。
面对这样的部属及迅速改变的环境，绩效的关键点不再是部属有效率地完成您的指令，而是在於建立一个团队、开发部属的潜能，以因应迅速改变的环境，发挥团队的绩效。
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1-3管理者的二个新评价基准
[工作]是什么？工作是对他人产生价值的一种活动。
[价值]又是什么呢？价值是对他人产生的一种的一种贡献。
传统管理者
贡献关键点
◎效率提升
◎生产力提升
新管理者
关键点
◎客户满意度
◎竞争优势赢取
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1-4部门重点工作与环境回应的思索课题
您如何回应环境的变动？
您的重点工作 (科技面、环保面、社会面、经济面)
1、 1、
2、 2、
3、 3、
4、 4、
5、 5、
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您的重点工作与客户、竞争的关系
它和客户满足有关吗？ 它和提升竞争优势有关吗？
您的重点工作 如何提升客户满足？ 如何提升竞争优势？
1、 1、 1、
2、 2、 2、
3、 3、 3、
4、 4、 4、
5、 5、 5、
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Section 2: 中阶主管的MTP
管理大师彼得杜拉克指出：[现代的社会已成为一个组织的社会，不论是企业、公众事务、大学、医院都是由组织在运作，组织中执行管理功能的管理者已成为推动社会进步、繁荣的主要动力。]
的确，管理者在现代社会将扮演更重要的角色。
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2-1什么是MTP
1、管理者溯源
苹果(Apple)电脑在1976年由Steven Jobs 和Steven Wozniak 二位创立，起初只凭二个人的力量，但随著营业项目，客户及营业量的增加，员工人数也由一人、二人逐渐地增加，然后才发展成一个跨国性的大企业。
任何的企业都如苹果电脑一样，当员工人数增加后，经营者必将分身乏术，无暇亲临所有的事务，毕竞一个人的能力及时间是有限的。
於是创业经营者必会遴选一些懂得自已经营想法的人，代替自已管理一些特定的事务，比如：产、销、人、发、财的分工，各人员也视工作量的多寡而带领另一些人员完成工作，这些人员也就成为了[管理者]。
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管理者也可说是创业经营者的[替身]，既然是替身，当然管理者必须站在和创业经营者同样的立埸，判断和处理部门的事务。
创业经营者的立埸是什么呢？经营者是由公司整体经营的角度去思考公司应该如何经营。例如公司成长最重要的因素是什么？资源投入的优先顺序是什么？公司该加速扩充还是减缓扩充的速度？如何提升竞争优势？如何满足我们的客户？……等。各部门的管理者都该共同配合以完成经营者的想法。
2、管理是什么？
最原始的定义是：[透过他人达成目标]。中阶主管(经理、课长)都是某个工作单位或部门的责任者，因此我们可以更具体地说：[管理就是有效运用人力、物力、金钱、情报等资源，以达成工作单位的目标]。
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您管理的对象
1、人力：部属的能力、态度、情绪、士气、部属间的冲突，
部属的绩效评价等。您要提升每个人的附加价值。
2、物力：生财设备、原材料、仪器工具、电脑、事务用品……
等。让这些物力能提升您的品质与服务。
3、金钱：预算、成本、毛利、投资报酬率……等。
4、情报：市场情报、竞争状况、经营报表、管理情报……等，
您要防止资讯被扭曲。
5、时间：各种进度时间表……等，要在时间目标内完成工作。
6、客户：客户关系建立及维持、客户满意度、客诉……等，
您要让每位客户都受到全心全力的关心。
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你使用的管理方法
各项规章、规定、办法、流程、标准化、品管、品检、作业手册、QC七大工具、管理图表、品管圈、PDCA循环……等。
你的目标：
销售金额、销售量、市场估有率、客户众数、生产力、应收帐款回收天数、呆帐率、生产量、库存周转率、最近库存金额、离职率、股利、投入部属培育的时间及金钱，拜访客户的次数、各项质量目标……等。
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有效的含义：[有效]指运用最妥当的方法，充分发挥人力、物力、金钱、情报等资源以达成目标。
管理者必须要懂得设计选择正确的方法，活用各项资源以达成目标，您选择方法活用各项资源的进行过程是您如何更有效率地把事情做对(do thing right)，但在您把事情做对之前，更重要的是您要确定您做的是对的事情(do right thing)，也就是您要有能力设定正确的目标。
管理者应清楚地指出企业能存在的原点是能比竞争者更能满足顾客。因此您可检查您订的管理目标是否能提升客户(后手)满足度。是否能带给企业竞争优势。
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3、管理与领导
主动、创意、意愿、热诚是由领导而来的，不是由管理而来的。
管理与领导主要的差别如下：
人
人、物、金、情报及管理系统
对象
领导
管 理
项目
激励、荣耀、勇气、贡献
效率、系统、流程、标准
经常用语
期望、承诺
指示、督促、驱策
进行方式
愿景、价值、企业文化
预算、规章、规划、管制、职权
控制机能
高
低
变动
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4、管理与改变
检视一下我们所外的环境，科技不断地在进步，您必须懂得改变，适时地利用科技提升您的绩效，您客户的需求也不断地在改变，您必须调整您的服务迎合客户的需求。国际化，自由化的脚步加速，竞争不仅来自国内更来自国外，您必须加速改变以对应竞争。您部属工作的动机也在改变，您也必须改变您激励部属的方法，因此今日的管理者，不但要因应改变，有时更要主导改变，并成为革新的管理者。
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5、中阶主管的角色及任务
您的任务
(1)辅佐业务：※了解经营者的经营理念、方针、经营课题。
※了解经营者对自已部门的期待。
※了解企业环境变化对经营的影响。
(2)管理业务：充分利用资源达成工作关系的目标。
(3)实施业务：部属没有能力完成的工作，无法授权的工作，
如重要客户的拜访、部属考评等。
您要满足的对象及标的如下：
经营者 业务及利润目标的达成、经营体质的提升。
部 属 良好的工作环境、公正的评价、成长的机会。
客户(后手) 能适切满足客户(后手)的需求。
自 我 自我肯定的价值、自我存在的价值。
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6、管理者的管理工作实况
管理的五项功能：计划、组织化、指今、控制、协调等必须在管理的状况下有效进行，以确保工作的各项活动能有效地推动。
计 划
协 调
指 令
控 制
组 织
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管理者的实际工作包括：
1.环境的因应
经营环境产生变化时，部门的工作谈如何因应
2.工作的管理
工作管理分为(1)进行中的工作管理及(2)工作改善二个类型
(1)进行中的工作管理：运用计划、
组织、命令、控制、协调等技巧，
确保工作有效地进行。
(2)工作改善：不断地秉持问题意
识、发现问题、改善流程、解决
问题，以提升工作品质。
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管理者的实际工作包括：
3.人的管理
人的管理也有二个重点：
(1)建立一个有效地工作团队
将部门建立成一个有效地工作团
队，充分於个人意愿及潜力、发
挥部门的整体力量。
(2)部属培育
从达成部门目标及提升人格的方
向，培育部属的能力及引导部属
形成健全，成熟的人格特质。
4.发挥领导力
不管是带领部属变革以回应环境的改变，或是进行工作的管理及改善，建立一个有效地工作团队、部属培育……都需经由管理者发挥领导力来完成。
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管理者的实际工作包括：
人类的历史是由一连串的行动所造成的，管理者在企业的绩效也是由行动造成的，[行动力]也正是新管理者的魅力所在之处。在这个改变的时代中，MTP的新管理者，他们的行动来自：
1、经营意识
2、革新意识
3、客户导向意识
4、问题意识
5、效率、效能意识
6、科学的意识
7、人性尊重的意识
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经营您的部门－完成年度工作计划
Section 3: 计划您的部门年度重点工作项目及目标
计划是实现的开端，人们合理的行动通常是依PDCA的过程进行。
管理者的工作也是一样，首先您必须计划好今年度您的部门要完成哪些特殊性、重点性的工作及持续执行哪些日常性例行的工作。
评估年度部门工作的质及量后，您才能预先妥善地规划好要投入多少人、物、金以达成您的年度部门工作目标。
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3-1 部门产生及价值
部门是组织上的一个工作单位，课、部应都是一个部门，也都是一个工作单位。工作单位是由[业务内容的组合]及[人的组合]而形成的，如计划课的业务内容有制定各项产品的年度销售目标、产品订价、销售策略、产品策略……等，目前连课长投入了三个人力。
为什么会有部门的产生呢？是为了达到[专业分工]及[合作]的目的，综合各个部门就形成公司的组织，组织一定要能发挥 1+1＞2的力量，否则组织的存在就不具意义。
每个部门都有它发挥特性的功能，但部门存在的价值在於满足客户(后手)的需求，因此管理者需注意客户的需求是否有了变化及如何提升客户(后手)的满意度。
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3-2 了解您部门的任务及业务内容
例如
企
划
部
任务
规划公司未来的发展方向及整体经营绩效分析
业
务
内
容
◎研拟公司整体经营策略
◎制作公司五年发展计划
◎年度经营方针，预算的编制
◎每月经营绩效月报制作
◎经营环境变动掌握
把握您的任务及业务内容
(1)了解上级主管对您部门的期待。
(2)了解您的后手对您的期待，并让您的前手了解您的
需求。
(3)订出每项业务的目标与流程。
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3-3 完成部门的年度工作计划
管理必须体现，目前生产的产品是否持续被消费者接受，生产成本是否具有竞争力，产品的市场需求量是在扩大或减少，品质是否需要改善，是否能产生利润……等，这些都是非常重要的问题，是经营者最关心的问题，身为管理者的您是经营者的替身，因此您必须秉持经营意识，关心客户满意度，关心成本竞争力，关心品质，关心利润。而这些都不是一天，一个月能产生立竿见影的效果，这些都是靠著正确的途径长期努力挑战后才能达成绩效的。具有经营意识的部门主管，必须能确认出，今年我的部门要完成哪些重点工作，而在年初计划好部门的年度重点工作计划。
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如何做出您的年度计划
(1)决定年度重点工作项目
◎来自实现上级单位的方针、策略
◎来自达成自已部门任务的重点工作项目
(2)决定日常管理的改善项目(例行性的工作项目)
(3)决定各项工作的目标：任何一项工作都需要订定明确
的工作目标，有了明确的目标，您才能拟定您达成目
标的行动计划，执行了您的行动计划才能评估您对公
司的贡献。
训练自已成为具有经营意识的部门主管，观念上要秉持二个原则：
(1)从公司整体的角度思考部门该扮演的角色
(2)认清部门任务，部门业务内容都可能会有所改变
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确定您的部门任务及业务内容
任 务：
业务内容：
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拟定部门年度重点工作项目
上级方针及重点
去年残留的课题
因应未来的课题
部门年度重点工作项目
重点工作项目
负责人
目标值
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确认您的年度重点工作项目
1、您年度部门重点工作项目哪些能提升客户(后手)的满意度？
2、您的年度部门重点工作项目哪些能提升竞争优势？
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Section 4 计划的技巧
计划是管理功能的第一项，是管理工作的出发点。
本Section将提供您一个正确的计划程序，让您能做出合理、可行性高的计划，同时提醒您要主动技巧地让部属参与计划，部属的参与不但能提升计划的品质，同时对将来计划的执行有莫大的助益。
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4-1计划－管理五项功能的第一项
管理的活动要发挥效果，管理者进行每一项工作时都要灵活运用管理的五大功能－计划(planning)、组织(organization)、指导(directing)、控制(controlling)、协调(coordinating)。
如图
计 划
协 调
指 导
控 制
组 织
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4-1不停地运转管理循环
A
C
D
P
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4-1维持与改善
环境每天都在不断地改变，一年运转一次PDCA恐怕缓不济急，有些管理者会每季运转一次，甚至有的每月运转一次。
改善
改善
改善
A
P
D
C
维持
A
P
D
C
A
P
D
C
A
P
D
C
维持
维持
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4-2计划是什么
计划可被定义为[决定目标及如何达成目标的一个程序]。它含有三个特性：
1、前瞻性的思考(forward thinking)－思考及判断未
来可能的状况。
2、下决策(decision making)－决定未来想要达成的状
况。
3、目标导向(goal oriented)－规划各个标的，以达成
期望的状况。
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不同阶层主管负责计划的内容不同
日程计划、费用计划
短期
工作岗位
基层班组长
行动方案、项目专案、预算、部门工作计划
年度
部 门
中阶主管
愿景、政策、目标、策略、资源投入优先顺序
长期
全体组织
高阶主管
主要内容
时间幅度
计划范围
层次
中阶主管制定的计划，要能达成下列三个目的：
1、计划要能配合实现上级主管的目标、策略。
2、计划要能实现自已部门的任务。
3、计划要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的
重要基准。
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4-3计划的类型
◎长期计划：通常是5年，主题为企业的愿景(Vision)、事业范围、设
立企业期望长期达成的目标，如产品开发目标、市场开
拓目标、组织目标、成长率目标、市场占有率目标、投
资报酬率目标、并构筑达成这些目标的基本策略及一些
需投入较长的时间才能达成的工作。
◎年度计划：年度计划是以企业的长期策略规划为前题或基础，计划
出年度详细的行动计划，它明订出企业的经营管理人员，
新的年度要做些什么(目标)，并计划好如何达成年度目
标及要投入多少预算。
◎功能性计划：每一个部门为了要完成部门的主要功能，都会做出一
些部门功能性的计划，如每月销售计划、生产计划、
库存计划……等。
◎项目计划：企业为了解决一些特定的问题，如士气提升项目或举办
一些特定的活动，这些活动的进行往往需要跨部门的人
员支援共同完成，通常称为项目计划。
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年度计划的范例
公司 年度计划
一、经营者
A、年度目标 B、基本策略
1、财务目标 1、行销策略 2、产品开发策略
2、非财务目标 3、制造策略 4、行政管理策略
5、组织策略 6、财务策略
二、组织计划
三、行销计划
A、市场分析 B、竞争分析 C、产品策略 D、人员计划
E、广告、促销、通路计划
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四、生产计划
A、生产计划 B、库存计划 C、原料取得计划
D、设备支出计划 E、产品开发计划
五、行政管理计划
A、人力资源计划 B、费用管理计划
六、财务计划
A、销售收入 B、损益表 C、部门预算
D、资产负债表 E、现金流量表 F、资金来源运用表
G、绩效统计
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项目计划的步骤
STEP 1 设定目标(Objectives)
STEP 2 如何做(How to do?)
STEP 3 设定多种选择方案。
STEP 4 估计需要的经费(budget)
STEP 5 做出行动计划表(Schedule)
STEP 6 回馈情报(information feed basic)的取得及
评估。
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展示会计划的实例
一、展示会目标：明确展示会的目标是要提升企业知名度，还是要介绍新产品，目标不同则展示的诉求重点将会不同。
二、展示会邀请对象及人数：
1、现有最终客户 2、经销商 3、竞争者客户 4、潜在客户
三、展示会时间：
元旦、国庆日、母亲节、春节、暑假……
四、展示主题：
为了要达成展示的目标，一定要先拟出本次展示会的主题，以便能清楚地向客户诉求。
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五、展示标语(slogan)：配合主题制作简洁有力的展示slogan加深客户的印象。
六、展示地点及场地布置：凸显展示的主题。
七、展示人员训练：
八、各项宣传广告及印刷物制作：请柬、资料夹、广告、型录、公司简介。
九、赠品吸引
十、预计达成效果：参观人数、能获多少订单、多少潜在客户。
十一、费用：
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执行计划 Action Plan
实施计划是我们产生具体行动的计划，因此它必须明确地指出：
何时（When）
何地（Where）
用什么资源（Which）
期望完成什么（What）
如何完成（How）
谁负责（Who）
Action Plan是能将计划付诸实现的最好手段。
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时间进度计划（Schedule）
请列出新产品上市进度控制表
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4-4工作类型
工作类型一、达成目标的工作
达成目标的工作项目，例如营业部门每年有须达成的销售目标，生产部门有须达成的生产数量目标。
达成目标的工作类型的计划重点是分析在什么样的条件或状况下才能够达成目标。例如一颗种子要能达成发芽的目标，它必须具备如温度、水份、土壤硬度……等的条件。
工作类型二、解决问题的工作
课题解决及改善的工作都可归为解决问题的工作类型。
解决问题的工作重点是寻找产生问题的真正原因，您才能解决问题。
工作类型三、例行性工作
日常工作中有许多例行性的工作，例如生产设备的点检保养，进料检验，出勤管理……等。处理的重点是制定一些妥当的规程。
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4-5达成目标型工作的计划顺序
STEP 1：现状把握
思考上的注意点
(1)区分客观的事实与主观的臆测
(2)部分的事实还是全面的事实二个案、特例、区域特性……
等只是部份的事实，无法代表全面的事实。
现状把握的顺序
步骤一、确定主题；确定事实收集的对角范围。
步骤二、收集情报资料；收集客观的事实。
步骤三、要因分析；环境要素、系统要素、人的要素。
步骤四、掌握关键要素；最能影响结果的要素。
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STEP 2：设定目标
思考上的注意点
(1)了解目的与目标的差别
目标：它指出方向及到达点。例如提升个人销售目标为50万元。
目的：是代表一种追求的意义，是一些精神价值的追求，较为抽象。例如提高企业形象。
(2)目的和目标有上下关系：
例如您想要达成提升公司服务品质的目的，目标则可能是客户叫修三小时内一定到达现场。
设定目标的顺序
步骤一、订定明确的目的；促使同仁朝共同的方向努力。
步骤二、订出您的目标；订出阶段性指标、数量化、目标再细分化。
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STEP 3：研拟手段方法
思考注意点
(1)确定达成目标的必要要素：要具备什么样的条件才能达成目标。
(2)要素具有层级化的关系：例如销售成长15%是一层要素，加强广告宣传、通路强化、加强促销、销售人员强化培训，产品再充实等构成二层要素，公关活动、直接信函、媒体广告则构成三层要素。
(3)目标达成有不同的手段及替代方案，例如丰臣秀吉墨侯建城。
计划顺序
步骤一、系统化构想作成：将达成目标的全体要素，有系统地规划出来，便於掌握全貌及个别的项目。
步骤二、推进计划完成：让您的系统化构想能够逐一实现。要注意以下各点:(1)推进计划必须具体可行(2)推进计划要注意人的因素(3)排除阻碍要因(4)做成详细的schedule
目标
手段1
手段2
手段3
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汽车销售建立客户情报管理的系统化构想
必要因素
第二层必要手段要素
情报收集系统
◎情报收集实施方法 ◎违备情报收集工具
◎情报收集行动管理 ◎收集情报标准说词
◎教育训练
情报管理系统
◎确定情报的范围：客户资料、生命周期、
使用商品、竞争情报
◎情报管理方法
维 持 系 统
◎情报维持作业方法
产出分析系统
◎客户资料卡 ◎准客户表 ◎重要客户表、定户生日表 ◎商品别客户表
活 用 系 统
◎业务人员活用项目 ◎促销人员活用项目
◎计划人员活用项目
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4-6解决问题型工作的计划顺序
您的年度部门计划中必定会含著一些需要解决的问题，问题有不同的型态，为了帮助我们辩别，我们可把它分成三个种类：
(1)发生型问题：现状有的目标或标准往上提升。
(2)谋求改善型问题：把现有的目标或标准往上提升。
(3)潜在型问题：靠我们的洞察力，预测未来环境的变动，
可能会带给我们哪些问题，或未来科技的变动将带给我
们哪些问题。
问题解决型思考上的注意点：
(1)找出问题的真正原因
(2)找出解决问题的重点对策
(3)订出问题解决的行动计划
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问题解决的九个步骤
STEP 1 明确的目标、标准：知道自已要达成的目的或状态。
STEP 2 发现问题点：积极地秉持您的问题意识及改善意识，
掌握现状、调查现状、密切注意现状、随时注意可
能的问题，辩别问题的种类。
STEP 3 要因分析：找出几项最重要的要因。
STEP 4 确定要解决的课题：根据要因分析的结果、选择重
要的课题解决，注意有些要因恐怕来自客观的环境，
例如汇率的变动。
STEP 5 拟定对策：提出多项对策，并追究最适合的对策。
STEP 6 做出行动计划
STEP 7 执行行动计划
STEP 8 效果确认
STEP 9 标准化
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4-7例行性工作的基准计划顺序
规程、办法、规定、手则、作业标准量、产品规格、原材料规格、测试或检验方法……等都是日常管理一些例行性工作的一些基准。
基准对主管的效用：
(1)减轻主管对例行性、反覆性工作所投入的监督指导心力。
(2)清楚明确地告诉部属工作上的要求。
(3)部属工作轮调、更换时、能减少训练的时间。
(4)不管谁来做都能维持前后一致的标准。
(5)可做为部属工作的评估依据。
(6)当基准不能对应环境变化时，能迅速掌握住改善点。
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基准的作业计划顺序
STEP 1 确定制订基准的作业对象：日常性、重复性、稳定
性的工作及须高度准确性、易发生错误等工作都是
制订基准的对象。
STEP 2 工作内容分析：调查分析工作的内容及牵连的范围、
如仓库管理。
STEP 3 设定目标：设定作业基准时，您要先确定期望达成
的目标。
STEP 4 决定基准：将决定的作业基准做成文件。
STEP 5 通知及训练有关人员。
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达成目标型的计划
目标
3、人的要素
2、系统要素
关键
要素
1、环境要素
现状
把握
手段A、执行项目(a)
(b)
(c)
手段B、执行项目(a)
(b)
(c)
实
施
手
段
手段A、执行项目 手段B、执行项目
(a) (5W2H) (a) (5W2H)
(b) (5W2H) (b) (5W2H)
(c) (5W2H) (c) (5W2H)
行动
计划
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解决问题型的计划
行动计划
解决对策
确定要解决的课题
要因分析
问题点
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建立基准的计划
决定基准
建立目标
工作内容
分析
基准作业
对象
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经营您的部门－执行您的计划
所有的计划都得靠人去实现，管理者就是带动部属实现部门计划的责任者。
虽然我们为了计划能顺利的推行，在做计划时我们强调部属参与，计划要事先和相关人员沟通协调取得合作，这些都是在计划过程中，为了将来能顺利执行而采行的步骤，但在实际履行计划的过程中，仍然需要训练自已获得更多的技巧，认您的部门计划更能圆满地执行。
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Section 5 启发部属良好的工作态度
5-1态度决定一切
建立一个赢的球队，首先要建立一个赢的态度，您率领部属执行计划时也须先让部属建立一个良好的工作态度。
态度决定了一个人对某种对象或某种状况的行为反应。
个人态度的形成：
(1)态度是由过去的经验产生的
(2)态度也可能由个性造成的，例如，大而化之、斤斤计较。
(3)态度也可能是习惯造成的，例如，任何事情都有以客户第
一为考量。
(4)态度也可能是由自已的价值观产生的，例如，您认为每个
生命的价值都是独一无二的。
(5)受别人的影响，在工作岗位上影响部属态度最大的因素就
是部门的主管。
态度决定一切：知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因素，其中态度尤其扮演著带动的角色。
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5-2影响部属的态度
期望的态度：[人]是完成工作最重要的一个因素，您投入人力执行工作时，对负责进行工作的人一定期望他能符合进行工作所需具备的态度，这种[期望的态度]是影响工作品质的一项最重要的基本要件。
高绩效团队的工作人员须具有下列良好的态度：
◎客户为尊 ◎承担责任任务的态度
◎重视服务与品质 ◎乐於合作
◎积极、正面思考 ◎肯定自已工作的价值
◎敞开心胸乐於沟通协调 ◎以团队的一份子为荣
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影响部属态度的方法
1、以身作则，由自已行为影响部属：让部属感染您的态度。2、体谅部属现有的态度是由过去的各种原因造成，找出原
因采取措施。
3、让部属体验良好态度的经验：让部属体验良好态度能改
变自已的工作绩效，能改变别人对自已的回应。
4、建立部门的荣誉感：部门的荣誉感来自每个部属对自已
工作的认同，进而对部门价值的认同，因此部门主管对
部属的职务分配要格外的用心，并且让每一个部属了解
部门的工作对部门的客户(后手)有哪些重要性。
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不好态度的处理
不好的态度多是由於某种情绪得不到疏通，例如，[不满不平的态度]、[反抗的态度]、[被漠视的态度]……等。您在沟通时，若一味地想用理性的方式，说服部属改变态度，效果恐怕有限，因此，与其采用理性的说服，不如先积极地聆听部属的感受。
当一个人发现有人诚心地倾听他的内心感受时，他在心理会产生下列的变化：
◎心理会感激对方，视对方为知音。
◎说话者会感到被人接受，被人认可。
◎说话者的警戒心，自我防卫的心理会逐渐松卸。
◎说话者会表现的更积极、更开放。
◎说话者会走出原先执著的框框内，而会用以往不同的心情、
态度去思考原先的问题，也能公正、客观地反省自已的行为。
◎说话者也能相对地倾听别人的话语。
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做一位积极的倾听者
(1)基本原则：站在对方的立场，真诚地去了解对方所说的
事情。
(2)进行技巧：
A、以尊重、平等、谅解的态度倾听对方话语。
B、倾听途中不要批评，评价对方表达的看法。
C、不要添加肯定或赞美的言词，诱导对方的表达。
D、要解读对方话语的表面意思及[真正意思]。
E、除了注意倾听对方的言词外，其它如表情、动作、语
调、眼神等，您都需同时留心观察。
F、重点式的覆诵对方所讲的内容，以确认自已所理解的
意思和对方一致。
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Section 6: 带动您部门的行动力
计划只是行动的开端，没有行动就不会有结果；没有行动也不会产生价值；没有价值客户就无从满意。
历史是由行动产生的，部门的绩效也是由行动产生的，带动您部门的行动力吧！
6-1六个方法带动部门的行动力
(1)让您的部属知道他扮演的角色的重要性。
例如，品管的工作在维持企业[信誉]。
(2)让部属尝试行动成功的经验。
(3)给部属清晰的目标及标准。
(4)让部属参与并告诉部属为什么(why)?
(5)告诉部属他做的如何。
(6)激励、关心、赞赏、鼓励、奖赏。
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Section 7: 组织原则与职务分配原则
个人的能力、时间是有限的，要透过组织的力量才能满足众多客户的需求。部门是组织的一环，因此部门主管不但要了解整体组织内，部门与其他部门的关系，同时要了解组织的营运原则，以有效发挥组织的力量达成管理的绩效。
组织营运原则能帮助您透过这些原则发挥组织的功效；职务分配原则能协助您把适当的人，委任适当的组织功能性任务。这二个原则是相辅相成的。
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7-1了解组织
组织是什么？[组织]就是结合众人力量的一种手段，期望透过组织化后，让大家结合后的力量能产生[1+1＞2以上]的效果。(摩西的审判)
组织至少要考虑的事项
(1)分 工：把工作细分成一些单位。
(2)部门统合：将性质类似的工作集合在一个大单位。
(3)指 挥 线：明确的指挥线或报告系统。
(4)职 称：载明各阶层管理人员的职衔。
(5)组 织 图：使每个人知道自已在组织中的地位。
(6)职位说明：说明这个职位应该做些什么工作。
(7)职位规范：说明担任这个职位应具备的资格。
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组织架构的基本型态
◎和命令统一原则抵触、会造成
部属工作上的困扰
◎全员需要高度的计划、沟通、
协调技巧。
◎责任不易明确
◎人力资源充分运用
◎组织富弹性、活动、
利於因应革新及变动
较大的环境
矩 阵
式
组 织
◎业务重复、造成人力浪费、客
户多重窗口，造成困扰
◎事业部易脱离公司整体的管制
◎需具备较多的经营人才
◎灵活地因应市场的需
求变化
◎易培养经营人才
◎经营责任明确
事业部别组织
◎协调不易，影响效率
◎易造成部门本位主义
◎上层主管工作繁重
◎经营者培养不易
◎分工细密，业务不会
重复，造成人员浪费
◎发挥专业效果
职能别的组织
缺 点
优 点
架构别
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组织架构的基本型态
◎业务难免重复
◎各区域的若干管理办法可能
需因地制宜
◎接近客户，能提供更
迅速、更满足的服务
◎能做出更迅速、灵活
的反应
地区别部门划分组织
◎人力资源重复、造成不可避
免的浪费
◎能满足不同通路的客
户需求
行销
通路别
组织
缺 点
优 点
架构别
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7-2规划您的部门组织
STEP 1 决定部门想做的工作：充分掌握全部门的工作
种类、工作量、工作的质。
STEP 2 决定部门的人数
STEP 3 工作划分及职位说明
STEP 4 订出职位规范(job specification)：资格条件
STEP 5 订出与它部门协调的方式
STEP 6 决定管理幅度
STEP 7 决定授权程度
STEP 8 绘出部门的组织图
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7-3指令统一原则
指令统一原则是组织运作的一项重要原则，指令系统统一原则代表的意思是：
◎每位部属只由一位主管下达命令及监督
◎每位部属只向一位主管报告
◎组织中，下达命令及报告都应遵循组织的指挥系统
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7-4管理幅度适中原则
适中的管理幅度是指一位主管能管理部属人数的界限，在这个界限内主管能确保与部属们做有效地沟通，并能完成部属培养的工作。
决定管理幅度考虑的因素：
(1)工作的性质：标准化、单纯化、复杂及弹性化、可控
制的因素多寡。
(2)所需沟通、协调的程度。
(3)工作的场所：分散距离的远近。
(4)办公室自动化的程度：自动化程度愈高、管理幅度可
增大。
(5)主管需自行完成工作的份量。
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7-5组织协调原则
组织能发挥极大效率的一项基本原量就是分工与合作，协调即是促成合作的一个重要步骤。
真正成功的协调必须是在彼此目标与现况共有、共识的情形下达成的协议，并在协调过程中能达到彼此间履行职责的认知；善於协调的主管，并能经由协调而达到鼓励部属士气的目的。
组织内协调的手段：
(1)制订办法、规章
(2)制定目标与计划
(3)组织层级的指挥链
(4)设置委员会或项目小组
(5)特别助理或机要秘书的设置：协助收集资料、了解状况
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协调进行的步骤
STEP 1 掌握事实、陈述事实。
STEP 2 明确的目标：部门内部的意见要先统一，并
确定自已期望达成的协调目标。
STEP 3 选定正确的协调对象：有决定权的人，须获
得组织指挥系统的承认对象。
STEP 4 发表及听取彼此的意见，以求状况共有。
STEP 5 整合目标，已达目标共有。
STEP 6 秉执共同负责的立场，商讨办法。
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协调过程的注意事项 1
建立协调的良好环境
◎迅速引起对方的关心及兴趣
◎让对方感受参与协调的好处
◎不可只顾自已表达意见
◎保持气氛轻松和谐，不要让对方感到压力而产生
防卫心理
◎表达诚意、注意态度谦和
◎让对方产生好感
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协调过程的注意事项 2
注意遣词用语
◎不要使用尖锐的话语
◎不要使用引起对立的情绪用语
◎不要批评或做人身攻击
◎不要使用过度抽象、理论及坚涩难懂的词句
◎不要语焉不详或让人高深莫测
◎要条理分明、语意明确
◎要使用对方能理解的用语
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协调过程的注意事项 3
注意倾听
◎态度亲和、站在对方立场倾听
◎了解对方的心态、注意弦外之音
◎真心关心对方、把握对方话语的真意与要点
◎不要中途打断对方的谈话或立即否认、批评对方的意见
◎使用5W2H明确对方的意思
◎掌握自已与对方意见不同之处
◎不了解时要适时发问，确定自已了解的就是对方要表达的
◎区别事实与竟见
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协调过程的注意事项 4
状况共有及目标共有
◎尊重彼此的立场
◎充分了解彼此的状况及目标
◎归纳及整理双方的意见
◎站在更高层次的立场，找出有利於双方的共同目标
◎双方要本著共同负责的态度
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协调过程的注意事项 5
不要以强制或妥协方式解决
◎避免用职位的权威盛气凌人。
◎避免用职位的权威强制决定。
◎不要用妥协方式解决，而失去创造双方更高价值的
机会。
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7-6 授权原则
权限、责任、义务的关系：
企业拥有的资源是有限的，对投入的人、物、金都要求产生期望的效果。因此，每项职务规定了该承担的“责任”，同时给予完成职务所需要的“权限”，有了责任及权限后，您达成企业对这个职务的期望成果，就是您的义务。
权限的含义：
管理者透过他人完成工作，因此在透过他人完成工作的过程中，您对必须将您部分的权限委认给部属，让部属获得适当的权限完成您交付给他的责任，这就称为授权。
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授权的好处：
(1)授权是主管对部属 的信任行为，对部属而言代表自尊。
(2)授权对主管而言，代表能集中精力做最重要的工作。
(3)授权能扩大管理幅度。
(4)授权能提供部属最好的学习机会。
不授权的原因：
(1)担心部属做不好
(2)自己做比较快
(3)担心授权后自己扮演的角色贬低
(4)担心部属做的比自己好
(5)不愿意放弃权力
(6)担心授权后无法掌握工作的状况
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授权的原则 (程度)
1、部属能得到充分的资讯及资源的工作,可授权给
部属。
2、规章、 规定、作业基准明确的工作。
3、授权的工作要能有诱因激励部属的意愿。
4、配合部属的能力 、意愿,采用逐步授权的方式。
5、对被授权工作项目的工作成果,要订出明确的目
标或与部属达成共识
6、须由自己亲自进行的工作不可授取,例如:重要客
户的拜访,部属考绩的评定。
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如何让授权下的工作能够正确进行?
Step 1 订定明确的目标，并达成共识
Step 2 授权给适当的人：能力、意愿、时间
Step 3 训练及激励
Step 4 给他足够的资源：人、物、金及资讯
Step 5 适当地管制，但不要让部属觉得碍手碍脚
Step 6 从部分授权到全部授权
Step 7 让他知道您是最后的责任者。
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7-7 职务分配原则职务分配的五个重点：
1、注重效率的提升
2、达成部门任务的工作都有特定的负责人
3、每个职位的工作项目要明确
4、每个职务的工作负担要公平
5、须注意职务调整的需要
部属对工作的期待
◆完成公司的指定事项，以赚取生活费用
◆是自我学习、自我成长的对象
◆是热诚与专注投入的对象
◆是能力表现、自我实现的对象
◆是维持生活安定、保障的因素
◆是自己人生实现的对象
◆是希望寄托的对象
◆是发展人际关系建立社会地位的对象
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主管对职务分配的期待
◆能完成部门的任务及目标
◆能适才适所地运用部门的人力资源
◆能让部属有意愿去完成工作
[职务充实]与[授权]与[选用部属]是三个能提升部属对职
务满足的方法。
职务分配与充实实作的五个步骤
step 1 要求部属填写目前工作状况调查表
step 2 检讨及制作部门职务表
step 3 制作现行职务分配表
step 4 检讨部门现行的职务分配
step 5 调整部门的职务分配
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Section 8 下达命令的技巧
[命令]带有强制的意义，多少让人反感，会产生抵抗心理，因此我们必须学习下命令的技巧，视状况使用不同的命令方式，让主管在职位上赋于的权力能发挥最大的效果。
8-1 用沟通替代命令
（1）正确地传达命令的意图及下达必要的命令
（注意5W2H）
（2）提升部属积极接受命令的意愿
（以沟通方式替代大部分的命令）
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九个传达命令的沟通技巧
（1）态度和善、用词礼貌，例如“请您…”
（2）让部属事前参与
（3）让部属明白这件工作的重要性
（4）用反问的方法，例如“您看这样做是不是比较
好了？”
（5）给部属更大的自主权
（6）共同探讨状况、提出对策。
（7）让部属提出疑问
（8）让部属感到被依赖
（9）让部属取得必要的资讯
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8-2 命令、授权与状况共有
您可以经由授权、明确地职务分配，培育部属能力，让部属充分 了解您的部门方针及状况共有，把您的部门打造成一个不需要下达多少命令、部属即能积极主动任事的部门。
8-3 下达命令的八个注意点
（1）命令的目的及目标要明确
（2）正确地传达命令的内容：5W 2H 法
（3）使用九个传达命令的技巧
（4）依事情的紧急性、部属的能力及意愿，决定命令
的强制性
（5）明确表达下命令的意志
（6）选择适当的人执行命令
（7）追踪下达命令后的执行状况
（8）协助部属创造一个好的执行环境
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Section 9 沟通互动的技巧
您执行计划，完成部门工作目标时，需和部属做大量的沟通。沟通是您与部属间思考的互动，透过有效地沟通，您能正确地传达上级的方针、目标；透过有效的沟通，您能赢得部属的合作；透过有效的沟通，您能汇集部属与您的智慧；透过有效的沟通，能增进您与部属彼此间的了解；透过有效的沟通，能促进部门良好的人际关系。
本section针对部门主管应具备的重要沟通技巧，提出说明重点，希望能对学员有所帮助。
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9-1沟通与管理必需建立的沟通管道
沟通与有效地沟通：
什么是沟通？一个人将事实、意见、意图传达于他人就称为沟通。不管是陈述事实，表达意见，明示意图等都是在影响对方的思考，因此，沟通的原点是思考的互动，听、说、写、看是沟通最常使用的手段。那么，什么是有效地沟通呢？有效地沟通是除了思想的交流互动外，要能产生预期的回应。
有效沟通的五个重点：
（1）正确回应对方的话
（2）注意沟通过程的态度
（3）注意倾听
（4）经常不断地确认沟通的讯息
（5）表达出让人印象深刻的话语
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管理者必须建立的沟通管道
您的部属：朝会、会议、面谈、公布、下达指令、
听取报告、部门工作月报。
您的上司：报告、提供情况、反映意见…
您与其他部门：前手、后手
您与外部机构：外部资讯取得，供应商、客户
这四个对象是身为部门主管必须有计划、有系统逐步建立沟通的方向，有系统地建立好沟通管道，您才能在灵敏反应、充分协调的环境下运作您的部门。
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9-2 沟 通 的 禁 忌
权位越高的人愈容易不自觉地触犯到沟通的禁忌，例如：
（1）只想到要别人听您的
（2）不良的口头禅，例如：[您不懂…]、[这个没有
人比我更清楚… ]、[废话少说…]、[笨蛋…]。
（3）用威胁的语句：[您最好这样…否则…]，[如果
您不能…就别怪我要…]。
（4）易受干扰的环境：不时有人进办公室、电话铃
声……
（5）用过多的专业术语
（6）不时地夹杂外文
（7）忽略了确认不了解的讯息
（8）只听自己想要听的
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9-3 指责部属的技巧
您否斥责部属而遮掩了自己督导不周的责任？指责部属后，不但没有达到部属的目的，反而使部属产生更多的不平、不满。“指责部属”的唯一用意，是让部属改善，是教育部属的一种方法。下列是一些指责部属的技巧：
（1）先听部属解释，再指责
（2）针对具体事项指责
（3）理性地指责
（4）由轻而重
（5）指责是为了部属更好：纠正缺点、发扬长处
（6）指责时不要伤害部属的自尊与自信
（7）指责的事项必须合于部属的价值观
（8）视部属个性而选用不同的方法
（9）要公正公平
（10 适当的场所
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9-4 赞扬部属的技巧
赞扬部属是对部属的行为、举止及进行的工作给予正面的评价，赞扬是发自内心的肯定与欣赏。
赞扬的目的是传达一种肯定的讯息，激励部属，部属有了激励会更有自信，想要做得更好。
赞扬部属也有一些技巧及注意点：
（1）赞扬要依据具体的事实评价
（2）众人面前赞扬部属要慎重，被大家认同及
公正评价的事项
（3）发掘部属的长处，经常给予赞扬。
（4）真心诚意赞扬您的部属。
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9-5 与部属沟通的技巧
您平常与部属沟通，通常是为了增进彼此间的相互了解、传播信息，了解部属对某个主题的想法达成共识等。当您面对面地与部属沟通时，
请参考下列顺序进行：
setp1 明确沟通的目的
setp2 选择适当的场所
step3 建立良好的沟通气氛
step4 充分的交换讯息
step5 整理出沟通的初步结果
step6 再行沟通
step7 找出最好的方案
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9-6解决部门间冲突的技巧
部门间难免因各自部门的立场而产生冲突，解决冲突,下列的模式能提供您较佳的途径：
step1 了解双方部门的立场及优先顺序
step2 权衡双方的优先顺序，找出共同的目标
step3 商谈时双方注意维持充分自由的环境
step4 重新思考优先顺序
step5 做出协议
step6 追踪协议
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9-7会议的技巧
(1)会议进行的程序—会议的准备
1、座位表
2、准备会议用具如投影机、指挥棒、
茶水安排等。
5、会场布置
1、通知开会人员参与开会
2、通知开会人员准备相关资料
4、通知
1、准备相关资料
2、准备说明资料
3、准备必要的资料
1、日期及预定进行时间
2、开会人员
3、场所
4、议程进度表
5、主持人
2、拟定会 议的议程
1、确定会议的主题
2、确定有必要开会
1、确定主题
会
议
的
准
备
1、特定主题的讨论型会议
2、传达讯息的传达型会议
3、达成共识的共识型会议
会议的类型
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进行会议
1、导入阶段：① 议题阐明 ②说明议题的重要性
③说明期望达成的目标。
2、充分发言：①指名发问 ②交替发问
③以全员为对象发问
3、整理意见：①整理、归类大家提的意见。
②删除一些离题的意见。
③删除目前没有能力做到的意见。
④评估各个意见的优缺点
⑤评估意见能否达到议题的目的。
4、结 论 ：①做出结论
②对每个结论确定负责实施的对象。
追踪会议结论的实施：
1、追踪结论的实施结果。
2、评估结果是否能达成会议的目标。
3、若不能达成目标，再进行讨论。
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主持会议常遇到的问题及对应方法
一、上级人员与部属同时出席，限制了部属的意见发表：
1、请上级人员不要做出结论性的发言，使部属只能随
声附和或噤声不语。
2、指名部属发言
3、不要让部属在主管面前受窘
二、面对习惯性的反对者：
1、要求尊重别人的自由表达权
2、呼吁提出建设性的意见，反对意见留在讨论时再说
三、脱离主题：
1、打断离题的讨论，要求回到主题。
2、询问离题的内容究竟与会议主题有何关系。
3、宣布暂时休息五分钟，再开会时，要求大家针对主
题讨论
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四、会场内有人私自交谈不断：
1、制造片刻沉寂，让窃窃私语者警觉。
2、请他们把要说的话向大家大声说明。
3、宣布暂停开会，让他们把话说完再开会。
五、与会人员个性内向，不主动表达意见：
1、指名询问一些他较专精的问题，请他发表意见。
2、可先询问他同意或不同意，再请他解释理由
六、提出的意见过于抽象：
1、用5W2H的方法将意见具体化
七、与会人员发生争议：
1、请争议的人分别发表看法，主持人将重点写在黑板上
2、比较两者的异同
3、征询其他人的意见
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成 功 会 议 的 要 件
（1）议题要和参与开会的人有关
（2）要能选择适当的人出席
（3）有技巧的会议主持人（了解 、积极、 原则、
气氛、 公平 、整理、 结论）
（4）会前要有充分的准备
（5）与会人员要秉陈正确的开会态度（准时、 把
握主题、准备资料 、倾听、 讲求重点 、尊重、
合作）
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PART Ⅵ 经营您的部门—控制部门的执行活动
美国生产力专家John 指出：[适当的控制能帮助您确认您部门中的人，在必须的时间，用适当的方法，做必须的工作。]反过来说，适当的控制也能提醒部属，在必须的时间，用适当的方法，做必须的工作。
MTP部门主管必须深切了解过多的控制会让部属的自主及积极性受到严重的挫折，同时了解“控制”对部属而言不该是一种“限制”，控制是确认部属的执行行动能合于共同合意的基准，能合于共同参与制定的计划，控制是为了要能达成部门的任务。
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Section 10 控制的含意与方法
控制是管理循环（management cycle)的一项功能，目的是防范问题的产生，提早发现问题及提早发现计划与执行的差距，让我们能早期对应。
控制的范围非常广泛，控制过多或不及也是常被议论的话题。我们对管制的看法是，控制不是您与部属间的对立行为，控制是达成目标的必要手段，这个手段是您与部属认同的，双方都同意这个手段对达成部门目标有帮助。
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10-1 控制的含意
控制是什么？
◆控制是提早发现实际的执行与基准间的差异。
◆控制是排除不合标准的品质。
◆控制是侦测计划与实际的差距，能及时采取改正
的对策
◆控制是一个能防止错误、弊端的管理系统。
◆控制是确保部门中的人在必须的时间用适当的方
法做必要的工作。
为什么要控制？
1、执行工作的人不一样，透过控制以达到我们期望
的水准。
2、环境会变动，因此我们仍须监控计划的执行状况
及调整原先的计划。
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管制的难处：
严格的的控制在短期内会有绩效产生，但往往断伤了员工的士气及创意，而士气低落导致部分员工容易犯错，促使公司采取更严重的控制，造成员工士气更加低落及反弹。
过少的控制往往使关连性的工作无法有效地连接，个人依自己的认知、标准行事，使得工作无法维持一定的水准。
自我控制：
自我控制是部属自己控制自己的工作的进行，是一种发挥自我支配性的一种自律行为，也就职部属为了达成期望的结果，主动地设定一些管制点，自行控制，如果发现可能会有问题出现，主动地寻求解决问题的方法。
进行部属自我控制前，必须有下列前提
（1）状况共有：目的、期望、使命、参与、共识
（2）充分沟通：程序步骤、CCP、环境变化、中间报告。
（3）部属培育：能力、责任、个性、情绪及态度
（4）部门向心力：士气、纪律、依赖、向心力。
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控 制 的 原 则
（1）做好控制的程序：建立标准、掌握执行的状况、
采取矫正的行动。
（2）做到即时地控制：防微杜渐，获取资料。
（3）控制要能适中：管制过多的征兆、管制不足的
征兆
（4）投入管制的资源与产生的效果要能合理：目的
与手段要能达到平衡。
（5）管制要能即时调整配合实际的需求：环境、目
标的改变。
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10-2 企业的整体系统管制
企业组织以公司整体营运为对象进行的管制称之为整体系统管制。
常见的企业整体系统管制有下面这些类型：
（1）公司政策（方针）
（2）年度预算
（3）成本管理
（4）质量管理
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10-3部门业务的管制
部门内各项职务的履行都要能适当地进行一些管制的动作，一般而言，我们可以从三个方向进行部门业务的管制。
(1)时间上管制：做好进度管理
(2)费用上的管制：控制成本
(3)绩效的管制：结果的管理、过程管理
部门业务的管制手法：
Step1 建立各项业务的计划、标准，管理项目、目标。Step2 收集执行的结果
Step3 比较计划与结果的差异
Step4 矫正执行的状况。
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Section 11 管制的工具
1、计划与实绩的差异管理图：带状统计图、推移图、柱状
图。
2、标准与实绩的管制管理图：X - R管制图 、 P管制图 、
Pn管制图
3、进度管制：甘特图 、PERT计划评核术、日程管理.
4、利用客户回馈讯息管制：客户拜访、 意见箱 、问卷调
查。
5、利用报告系统管制：工作周报、 工作月报、 专案报告、
口头报告 、中途报告。
6、透过有效地沟通建立标准。
7、其他管制工具：
检查表、看板管理、 颜色管理 、安全存量管理 、流程
管理、激励惩处办法，考绩管理、考勤管理、目标管理、
方针管，其他各种操作手册、规定、办法…等。
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PARTⅤ 经营您的部门—修正您的计划标准
您的工作结果，若是都合于公司既定的标准，您的工作将是百分之百的正确。但“既定的标准”，本身可能随环境的变动而可能动摇，“既定的标准”，也需要修正。
您的执行工作都照着预定的计划逐步实施，但却无法产生期望的结果，此时你势必面临修正您计划的目标
[修正计划标准]是主管们能力的最大考验，也是企业改善、进步的着力点。
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Section 12 修正您的计划
12-1修正的时点
外在环境变动、计划的执行手段无法达成目标、资源取得变动。
12-2修正计划的三个方向
（1）修正目标
（2）修正达成目标的手段
（3）同时修正目标及手段。
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Section 13 修正您的标准
13-1九个修正标准的时点
（1）现行的标准不合理时
（2）现行的标准不能满足客户需求时
（3）现行的标准已失去意义时
（4）现行的标准和公司新政策抵触时
（5）现行的标准达不到公司的品质要求水准时
（6）现行的标准比竞争者宽松影响竞争时
（7）现行的基准会给其它部门带来困扰时
（8）引进新的设备、工具、方法时
（9）部属有了好的提案时
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13-2 修正标准的注意点
（1）修正的标准能让部属有能力执行，愿意执行。
（2）修正标准要请部属及相关人员共同参与。
（3）修正的标准要经过正式的程序取得核准，并让
相关人员充分了解。
修正标准的五个步骤
step1 确定修正标准（基准）的作业对象
step2 工作内容分析
step3 设定目标
step4 决定新标准
step5 通知及训练相关人员
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PART Ⅵ 经营您的部门—部门的自我超越
不管是企业再造（Reengineering)或是建立学习型组织（Learning Organization),当您将每项工作落实在每个部门、每个人身上时，仍然需要运用PARTⅡ、PARTⅢ 、 PARTⅣ、 PARTⅤ中说明的做法与思考步骤。
同样的，不管您现在正以TQM或是Y理论或追求卓越（In Search of Excellence)一书中所提到的组织卓越八项属性来进行部门的自我超越；一个经过证实的理论或崭新的方法的确能增进部门的绩效，但我们坚信，部门的自我超越仍然奠基在部属的能力成长。部属有高昂的工作意愿，部属能发挥团队的工作效能，部属能在激励的环境下发挥潜力，部门能下好的决策，部门能有极大的向心力等，能创造出这些条件与能力的主管，才能带动部门的自我超越。
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Section 14 培养做出好决策的能力
14-1 决策的本质
决策的含意：
◆决策是一种执行选择的行为
◆决策是针对为达成一个目的而做的有意识的选择
◆决策是评定一些因素的喜好态度、优劣程度而做
的选择。
决策的类型：
◆方向性的决策
◆一般性的决策
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14-2 方向性决策的流程
Step1 外在环境分析：经济、人口、社会文化、政府法规
科技环境、原料取得、购买行为、竞争者、市场需
求……等的变化。
Step2 内 在 环 境 分 析：资源、能力、长处、弱点。
Step3 指出企业该走的方向：实现机会、避免威胁。
Step4 指出企业能走的方向：有能力执行的各种方案。
Step5 确定企业想要达成的目标：方案的选择评估。
Step6 决 定 执 行 的 方 案：选定方案。
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14-3 一般决策的流程
Step1 设定明确的目标
Step2 决定评核决策的关键因素：找出评核的基准
（最重要的）
Step3 提出替代方案：愈多愈好
Step4 比较替代方案：利用评核关键因素进行评价
Step5 做出决定：选择最佳方案
Step6 决定可能的因应备案。
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Section 15 发挥激励部属的技巧
15-1 激励与绩效
激励是指自己达成某项目标的驱动力，这个驱动力让您更愿意积极地投入，让您变得更有雄心及创意，激励能提升您的绩效。
激励与绩效的关系：激励×能力=绩效
因此要让激励产生最大的绩效，除了提升激励的驱动力外，您最好也要同时提升部属的能力，思考周延的主管都是同时考虑这两件事。他在激励部属时，同时也会进行协助部属除去工作上的障碍，改善工作的流程，给部属充分的训练以增进部属的能力，让部属发挥最大的效用。
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15-2 激励的四个挑战
（1）激励A的方法不见得能激励B
（2）相同的一个人您也需改变不同的激励方式
（人的需求经常在改变）
（3）有限的资源
（4）部属感到不平，即抵消了激励的作用
您必须突破上面四个挑战，您才能持续地激励您的部属，带动部门的高昂士气。
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15-3 您的激励策略
策略一、适时地满足部属不同的需求以激励部属。
（生理上的需求、安全的需求、受尊重的需
求、自我实现的需求）
策略二、奖励部门赞同的行为。
（如改善提案、客户称赞）
策略三、经由日常的管理方式激励部属。
（如参与、授权、共有…）
策略四、拟定一些奖励办法激励部属
（如业务奖金）
策略五、唤起部属的需求策略
（唤起部属较高层次的需求）
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Section 16 学习[处理人的问题]的技巧
16-1还有比做好每个管理动作更好的方法吗？
我们强调尊重每一个部属 的个性、才能，尊重及应人的本性才能得到部属主动的工作意愿，才能发挥每一位部属的最大潜力。如何将人性尊重落实在每一个管理过程中？前面几个Section中我们强调的许多管理重点如下：
1、认清自动化、电脑化已将部属从单调、反覆的事务工作
中解放出来，部属要求从事更有意义的工作。
2、认清您面对的是受过更好的教育、更多技能、更多资讯
的部属。
3、强调客户导向，客户导向也就是人性尊重的发挥。
4、邀请部属共同参与计划
5、体谅部属现有的态度是由过去的各种原因造成，找出原
因采取对策
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6、让部属知道他扮演的角色的重要性，让他知道他是重
要的。
7、让部属参与，并告诉部属为什么（WHY）？
8、指令统一原则尊重每一个人的职位、责任。
9、依所需要沟通、协调的程度，决定您的管理幅度。
10、注意倾听
11、状况共有、目标共有。
12、适当的授权。
13、每个职务的工作负担要公平。
14、满足部属对职务的期待。
15、用沟通替代命令。
16、有效地做好与部属的沟通。
17、以尊重人性的方式进行指责与赞扬部属。
18、适中的管制。
19、引导部属自己的决策。
20、透过满足部属五阶段需求，激励部属。
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16-2 人的问题及解决方法
（1）缺乏工作上的知识：经由训练解决
（2）缺乏工作上的能力：将该员工调往适合的工作
单位
（3）缺乏工作的意愿：协调部属更换他职或它部门
（4）部属个人情绪上的问题：请示专家、专业人员
的协助及咨商，千万不要轻举妄动，自作主张。
（5）部属不平、不满：处理上有二个重点，一是早
期发现，二是消除部属的不平、不满。
（6）部属的要求不满：诚恳地关心部属，设法解决。
（7）人格上的特质所产生的问题：请教专家后再处
理。
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Section17 发挥团队的力量
17-1团队的力量来自何处？
人的价值，除了具有独立完成工作的能力外，更重要的是赋有和他人共同完成工作的能力。这就是团队力量的根源，也是人类无尽的宝藏。
除了上天赋于人类能发挥团队力量的本能外，一个形成的团体，它对构成团体的份子，能发挥一定程度的影响力，这些影响力也是团队力量的来源。
团队的影响力来自：
1、规范
2、团队的期望
3、团员间的互动的激励或监控
4、资讯的共享
5、凝聚力
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17-2 熟悉带动团队的技能
团队的构成条件
1、成员清楚地了解共同的目标
2、情报共享
3、成员在不同领域具有特殊专才。
4、具有容易沟通、互动的环境
5、共同的价值观及遵守一定的规范。
6、成员对团队有归属感。
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建 立 一 个 工 作 团 队
Step1 明确订出Team的目的及目标
Step2 给予团队一个特殊的命名
Step3 选择适当的组员：挑战心、企图心、专业能力。
Step4 清楚界定每位成员扮演的角色
Step5 清楚界定每位成员的责任
Step6 选择团队的领导人
Step7 定期检查进度
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带动一个绩效卓越的团队
1、带动团队的自尊
2、建立良好的规范
3、给予适当的奖励
4、授权及支持
5、关怀
6、协助建立有效的管理流程
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17-3 建立一个团队导向的部门
部门本身就是一个任务团队，因此您无须重新建立，您自己当然是这个团队的领导者。
如何带动这个团队呢？虽然部门并不是一个特殊性任务编组。（task force)的团队，但带动部门团队的做法和带动任何团队是相同的，您必须做到：
1、带动部门的自尊
2、建立良好的规范
3、给予适当的奖励
4、支援部门的部属
5、关怀部门的部属
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Section 18 培育您的部属
18-1训练的需求在哪里？
训练最大的目的是在行动，不是知识，您要的是经由训练改变的部属的行动，不是累积部属的知识仍做着原先的行为。
训练的目的就是让部属的行为更接近我们期望的目标。人的行为举止是受了哪些因素的影响才会改变呢？人的行为主要受知识、技巧、态度三个因素的影响。
行为
态度
知识
技巧
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找 出 训 练 需 求
找出训练的需求是部属培育的第一步
训 练 需 求 期望的状况及绩效
差距=训练需求
◎目前的状况
◎目前的绩效
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训练或培育部属的四个方向
1、为了提升部属业务遂行的能力（知识、技巧）
2、配合新业务导入的需求（知识、技巧）
3、推行公司合理化活动（知识、技巧），如降低
成本，全面品质提高
4、为了提升士气（态度）
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18-2 部属培育的有效进行方法
Setp1 明确每位部属的培训需求
Step2 做出培训计划预定日程表
Step3 执行部属培训计划
Step4 管理您的执行步骤
Step5 检讨及评价（绩效是否改变、知识及技能是
否提升、态度是否和善）
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PART Ⅶ 经营您自已
成功的企业家有如成功的政治家，他们在每一个发展阶段都须让自己学习，专精于达成每一阶段目标的能力。
您目前是企业内的中阶主管，您也需要经营您在这个阶段最重要的能力，并迎向更高目标挑战的自我启发能力。
核心能力才是您成功的唯一保障。
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Section 19 培育您的领导力
19-1您有领导力吗？
领导力就是影响力，您能影响部属的行为您就有影响力。
部属是如何地被影响的呢？部属是受您的行为、话语而影响。因此领导力不是突然就发生的，是受了您的所作所为而产生的。您职务上的权力会使得部属听命于您，但若任何事情都等着您下命令，这不是领导力的表现。
您有领导力吗？那要看您平常做了哪些事情，您又是怎么做到的，请您先回想一下。
领导力不是天生具备的，也不是突然就学会了，领导力是部属对您平日行为举止的回馈。
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19-2 发挥部门的领导力
一个能发挥领导力的部门是这样的：
（1）部属能一致地朝着您带领的方向前进
（2）部属对自己的工作有强烈的意愿及发挥潜在的能力
（3）部门能团队合作
（4）部门有强大的向心力
（5）部属愿意挑战难度高的目标
领导力的四个要件：
（1）要求性
（2）同理心
（3）状况共享
（4）信赖性
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19-3 透过期望增进您的影响力
期望领导是期望每个人贡献出最大的心力，给部属们能激发个人能力成长的目标，使他们有明确的目标，并依他们对目标的贡献给予奖励。其步骤如下 ：
step1 观察您要期望的对象
step2 说出那个人所做的事实
step3 描述您对他（她）所做的事情的感受
step4 告诉他（她）您对他们未来的期望
step5 让对方感受到您对他（她）的信心
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对 部 属 人 际 关 心 程 度
()
专制型
放任型
()
()
中庸型
()
整合型
温情型
()
9
8
7
6
5
4
3
2
1
19-4 调整您的领导风格
1 2 3 4 5 6 7 8 9
对 公 司 生 产 力 关 心 程 度
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费得勒（Fred Fielder)权变领导
创 造 性
例行性、反应性
工作类型
成 熟 度
成 熟 度
部属成熟度
低控制的领导
高控制的领导
适 当 的 领 导
领导作风
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Section 20 自我启发
20-1 培育高阶主管的能力
（1）指引方向的能力
◎了解企业的外在环境 ◎了解企业的内在环境
◎了解企业能做哪些事情
（2）综合判断力
◎培养整体的视野
◎彻悟一些管理的原则、原理
（3）培养找出关键因素的能力
◎课题解决时 ◎目标达成时
（4）培养全面影响力的能力
◎培养描述企业前景的能力
◎能够阐述企业重视的价值
◎领导企业文化的建立
（5）培养回应变动的态度
（6）建立您的企业观及人生观
孙汗青：marksun_13@
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