Chapter 1
运营管理概论
基本概念
应用领域
运营管理的发展
基本概念(basic concepts)
运营：是人们创造产品或服务的有组织的活动过程。从一般意义上说，运营是把投入的资源按照特定要求转换为产出（产品或服务）的过程。（《东财：运营管理》p4）（即生产）
运营管理
生产系统
运营管理
运营管理就是对提供公司主要产品或服务的系统进行设计、运行、和改进。同营销和财务一样，运营管理具有明确的生产管理职能是管理的一个职能领域。
它是以生产管理为责任的企业职能，区别于一些定量方法。
以管理决策为核心
运营系统：
运营管理的核心是对生产系统的管理(对象)。
生产系统利用资源将输入转化成理想的输出。
资源的5p组成
People：人力
Plants：工厂
Parts：部件
Processes：工艺（设备、产品完成步骤）
planning and control system：计划与控制
输入、转换与输出
透视：转换
它是生产的基本功能
转换过程包括：
物理过程：如制造、加工
位置变化过程：如运输
交易过程：如零售
存储过程：如库存
生理过程：如健康保养
信息过程：如资料、记录
转换过程的组合性
投入
转换
产出
供应商
用户
管理
决策
决策
决策
决策
反馈
新型生产系统示意图
运营管理的应用领域
产品生产
服务
注：二者区别（服务系统的特点）
服务是无形的产出，而且在产生的同时被消费掉。
顾客在需求服务时必须当即得到服务，因此，服务无法保存起来留给以后使用。
服务一般是劳动密集型的，服务中生产者与消费者之间普遍存在着直接的联系（顾客处在现场：shop floor）。
顾客在获得服务的同时，他本人往往会亲自参与生产过程。
服务的生产通常要求高度的用户化。
对服务的需求短期内即可发生。
服务不可能远距离运输。
注：产品生产与服务的共同之处
制造商提供多种服务作为产品的一部分
服务商也提供物理产品的递送或在提供服务过程中消费产品
应用（目的）
使你的组织获得竞争优势
入时的产品款式
优越的产品质量
尽可能低的成本
换个角度：
效率：尽可能低的成本做任何事情
有效性：正确的途径为企业创造最大的价值
价值：质量/价格
公司组织结构图中的运营
某制造业公司
市场营销
工厂经理
财务
销售
促销
广告
生产控制
采购
制造
质量保证
工程支持
某航空公司
运营经理
销售
财务
工程
维护
地面运营
航班运营
静态维护
事物供应
飞行联络
航班调度
运营管理的发展历史
科学管理(Scientific Management)
流水装配(Assembly-Line)
霍桑实验
运筹学(Operations Research-OR)
运作管理作为学科出现
计算机与物料需求计划的引入(Computer and MRP)
准时化生产、全面质量管理与工厂自动化
(JIT , TQM , Plant automatization)
制造战略模式
服务质量与生产率
全面质量管理与质量认证
企业过程再造（BPR）
信息化企业
供应链管理
Chapter 2 运营战略与竞争力（operations Strategy）
运营战略
竞争重点
两大产业中的运营战略
运营战略
含义：是指企业根据所选定的目标市场和产品特点，构造生产系统时所应遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策、规划及计划(第八版)。包括制定企业各项主要政策和计划，以利用企业资源最大限度地支持企业的长期竞争战略
主要内容：政策、计划、设计
工艺设计（流程设计）：选择技术、估计时间、研究存货、确定地点
企业基础结构设计：规划和控制系统的逻辑关系、质量保证、控制方法、
决策关系图：（战略间关系图）
市场
企业战略
运营战略
运营管理
人力
工厂
部件
工艺
计划与控制系统
生产系统
财务战略
营销战略
输入
原料顾客
输出
产品服务
2. 2 运营竞争维度
运作战略成功的关键在于明确竞争重点
运作重点(operations priorities)
成本(cost)：使产品更便宜
质量：提供优质的产品
交付速度：更快交货
交付可靠性：在规定的时间送达
对需求变化的应变能力：改变批量
柔性和新产品开发速度：改变产品
特定产品的其他标准 ：支持产品
技术联系与支持
迎接项目的启动期
供应商售后服务
其他
权衡的观念—一种处理运营重点的方法
权衡原因:不可能同时满足所有的运营标准
资源的有限性
7个运营重点相互之间的矛盾性（不相容）
权衡：于是管理者就必须确定哪些是企业成功的关键参数,然后集中企业资源去实现它们；
权衡的方法
PWP-一种处理方法：即在工厂内不同地方装上不同的生产线，每条生产线拥有自己的运营策略
工厂1（质量）
工厂3（成本）
工厂2（速度）
工厂4（可靠性）
中心工厂
（承上）
市场决定的重点—一种新的选择
管理者们开始认识到，不一定要在不同策略间进行权衡。相反，他们意识到必须去发现市场需要什么样的竞争重点并建立策略去实现这些重点。
World Class Manufacturing
订单赢得要素和订单资格要素
(营销与运作的联系)
德瑞.黑尔：
订单赢得要素：差异性，即企业的产品或服务区别于其他的企业，从而赢得订单。
订单资格要素：准入条件，即允许一家企业的产品参与竞争的资格筛选标准。
根据订单要求不断改进，以获得竞争优势
订单要素是变化性的
制造业运作策略（一）框架
（A Framework for Manufacturing Strategy）
顾客需求
新产品 现行产品
执行侧重与要求
依赖性
质量 柔性
价格 速度
企业能力
运作能力
供应商能力
研究
与
开发
技术
计算机集成制造
系统
标准化生产
人
全面质量控制
分
销
财务管理
人力资源管理
信息管理
新产品开发
销售服务后的
订单执行
制造业运作策略（二）制定战略过程
1.根据产品组
将市场细分
2.确认产品要
求、需求形
式、每一产
品组的边际
利润
3.确定每组的
订单赢得要
素和订单资
格要素
4.将订单赢得
要素转化为
特定的运作
职责要求
制造需求差别 产品组1 产品组2
产品 标准医疗设备 电子测量仪器
顾客 医院/诊所 医疗和其他的OEMS
产品要求 没有高技术、但有局部更新 变化、有高标准和其他要求
产品范围 窄、4个品种 宽、多品种多类型
设计变化 不经常 连续过程
交货 顾客提前期重要、存货 及时交货很重要
直接发货
质量 一致性/可靠性 性能/一致性
需求水平 与每年的经济形势有关，但 无规律，不可预见
可以预测
容量/水平 高 中等偏下
边际利润 低 从低到很高
外部绩效侧重点
订单赢得要素 价格/产品可靠性 产品特性/产品范围
质量 交货期、产品特性、一致性 交货依赖性、交货提前期
质量 价格
内部主要绩效要求 成本、质量 新产品柔性、范围柔性、依赖性
服务性企业竞争的四个阶段（服务业运营战略四种模式）
阶段
服务质量
新技术
劳动力
一线管理
坐待服务
上门服务
获得差别、赢得竞争优势
世界级服务公司
与成本相比，服务处于次要地位
满足顾客需要，在一或两项关键方面保持一致
超过顾客要求
提高顾客期望值
只有在危及企业生存时才采用。
只有当可以减少成本时才采用。
当承诺提高服务质量时采用。
是竞争者没有的创造性、变革性的源泉
消极约束
有效资源
允许在可选择的过程中进行选择
革新、创造新过程
监督控制工人
控制工序
倾听顾客意见，方便工人劳动
工人的意见是高层管理人员新想法的源泉
生产率测定(Productivity)
生产率是一个国家、行业或商业单位使用其资源（或生产要素）的效率。
生产率一般公式：
生产率=————
产出
投入
生产率测量举例
局部测量
产出
产出
产出
产出
或
或
或
劳动力
资本
原料
能源
多因素测量
产出
产出
劳动力+资本+能源
劳动力+资本+原料
全部测量
或
总产出
总投入
生产的产品或服务
使用的所有资源
或
生产率的使用
比较
横向比较（同行业）
纵向比较（不同时期）
提高生产率的方法
木桶原理
流水线优化
不增加投入时，提高生产能力
时间利用
增加强度
合理配置任务
通过运营进行竞争
通过运营，提高竞争力
建立科学的运营系统
正确选址
合理的工艺方法
长期不懈地培养竞争力
Strategic map
1920-1980 1980-1990 1990-1995 1995-2000 2000以后
时间轴：
制造时代 大量生产 精益生产 敏捷制造 策略柔性
竞争重点 成本 质量 送货 柔性 知识工厂
生产理念 规模效率 持续改善 时间 范围经济性 公众的个性化
快速响应 集成 知识经济
新增价值 资本 当地信息 供应链 信息技术 智能系统
的来源 体力劳动 系统/工作 功能交叉 使能过程 社区式实践
团队 的工作团 过程专业知识
队 与过程间关系
智能/现场
商务过程
企业流程
过程改进策略图
Chapter 3 项目管理
(Project Management)
项目管理概论
介绍网络计划技术
概述（state)
项目：一系列相关工作，这些工作通常会有一些主要的产出同时需要一段时间去完成。
项目管理：计划、组织和控制资源（人员、设备和物料），使其满足项目的技术、成本和时间等方面的要求。
项目
组织
计划
控制
目的
时间
成本
技术
工作分解图（WBS）
work breakdown structure
层次
计划
1
项目1
项目2
2
任务
任务
3
子任务
子任务
4
工作包
工作包
关键路线技术
(critical path technique)
含义：一套用于计划和控制项目实施的图形技术。
两种最著名的关键路线计划技术：
考虑的三个因素
工期
成本
资源可用性
1. 计划评审技术(program evaluation and review technique PERT)
2. 关键路线法（critical path method CPM）
使用关键线路技术对项目的要求
工作或任务可以明确定义
工作或任务相互独立
工作或任务有一定的顺序
步骤
建立网络图的基本步骤
活动识别
活动排序及网络的的构建
确定关键路线：活动时间总和最多的路线
时间计算
投资项目
活动
表示符号
紧前活动
时间（周）
选择公司
A
没有
2
年报分析
B
A
5
收集价格资料
C
A
4
审核并决策
D
B、C
3
确定项目中每一个需要完成的活动
完成活动所需要的时间
确定活动之间的次序
建立（绘制）
网络图
活动
活动
网络图
A,2
B,5
C,4
D,3
两条路
A B D10周
A C D9周
一个新产品开发的例子
活动描述 （工作定义）代码 紧前活动 时间(周)
设计样机 A - 21
样机试制 B A 5
设备调查与评估 C A 7
样机检测 D B 2
编写设备调查报告 E C,D 5
编写试制报告 F C,B 8
编写总结报告 G E,F 2
A
C
B
F
E
D
G
21
7
5
2
8
5
2
时间参数的确定
单点时间估计的关键路线法
三点时间估计的关键路线法
第一步 计算ES(最早开始时间)
活动可以开始的最早可能时间
A,2
B,5
C,4
D,3
ES=0
ES=0+2=2
ES=MAX(2+5,2+4)=7
ES=0+2=2
项目开始的ES=0
某活动的ES=紧前活动的ES+
紧前活动的持续时间
多个紧前活动时取大的
第二步 计算EF(最早结束时间)
最早开始时间加上完工活动所需的时间
A,2
B,5
C,4
D,3
ES=0
EF=0+2=2
ES=2
EF=2+5=7
EF=ES + 活动持续时间
ES=7
EF=7+3=10
ES=2
EF=2+4=6
第三步 计算LF(最迟结束时间)和LS(最迟开始时间)
(活动的最晚完工时间)和(最迟结束时间减去完成活动所需的时间)
A,2
B,5
C,4
D,3
从
终
点
起
逆
序
进
行
ES=7
EF=7+3=10
LF=EF=10
LS=LF-3=7
项目的最迟结束时
间等于最后活动的
最早结束时间
LS=LF - 持续时间
ES=2 EF=7
LF=LSD=7 LS=7-5=2
某活动的LF =
紧后活动的LS
ES=2 EF=7
LF=LSD=7 LS=7-4=3
ES=0 EF=2
LF=MIN(2,3)=2
LS=2-2=0
多个紧后活动时间
其LF=MIN(LS)
第四步 确定每一活动的松弛时间
活动
松弛时间
是否在关键路线上
LS - ES
LF -EF
A
B
C
D
0-0=0
2-2=0
3-2=1
7-7=0
2-2=0
7-7=0
7-6=1
10-10=0
是
是
否
是
关键线路,是网络中完工时间最长的相关活动序列,也
可定义为零松弛时间的活动(活动的LF - EF或LS - ES)
松弛时间,既定活动在不影响整个项目的完成的前提下,其开始时间可以延迟的
最大限度.即该活动最早结束时间和最迟结束时间之间的差值
时间- 费用模型(最小费用计划)
基本假设：活动的完成时间与完成项目的费用 之间存在一定的关系。
寻找具有最小总费用的项目工期,即找到时间-费用均衡的最优点
五步法：
第一步 建立带有成本项目的CPM网络图
A,2
B,5
C,4
D,3
CT: 赶工时间活动
完成的最小可能时间
NT: 正常时间正常成
本对应的完工时间
CC: 赶工费用赶工
时间所对应的费用
NC: 正常费用
活动的最低期望费用
2,1
$10,$6
5,2
3,1
4,3
$18,$9
$8,$6
$9,$5
第二步 确定赶工费用率
以活动的时间为横坐标
以活动的费用为纵坐标
标出两点：
（CT，CC）、（NT，NC）
连接两点（通常为直线）
赶工费用率=斜率
CC – NC
NT - CT
费用
时间
$6
$8
$10
(CT,CC)
(1,10)
(NT,NC)
(2,6)
赶工费用率计算表
活动
CC-NC
（1）
NT-CT
（2）
赶工费用率
（1）/（2）
活动可能缩短的
天数[=（2）]
A
B
C
D
10-6=4
18-9=9
8-6=2
9-5=4
2-1=1
5-2=3
4-3=1
3-1=2
4
3
2
2
1
3
1
2
第三步 计算关键路线
第四步 在费用增加最小的前提下
缩短关键路线的完工时间
方法
确定关键路线上赶工费用率最低的活动
完工时间减少一天
重新确定关键路线
重复
满意或不能缩短
当前关键路线
每项活动当前可缩短的天数
每项活动的赶工费用率
赶工费用率最低的活动
各活动总费用
项目完工时间
ABD
ABD
ABD
ABCD
ABCD
ABCD
A-1,B-3,D-2
A-1,B-3,D-1
A-1,B-3
A-1,B-2,C-1
B-2,C-1
B-1
A-4,B-3,D-2
A-4,B-3,D-2
A-4,B-3
A-4,B-3,C-2
B-3,C-2
B-3
D
D
B
A
B&C
B
28
30
33
37
42
45
9
8
7
6
5
5
第五步 作出直接费用、间接费用及总费用的曲线，以制定最小费用计划
50
40
30
20
10
0
5
6
7
8
9
10
费用
项目直接费用
项目间接费用
项目总费用
最小费用计划
总费用最小
甘特图——一种直观的项目管理工具
工作编号
每天工作人数
周
1
2
3
4
5
6
1
4
2
4
3
2
4
2
某医院建大楼项目的网络分析
某医学院大楼项目
工作
紧前工作
时间
准备向上级申请报告A
上级要求详细报告B
准备详细报告C
董事会审查并提交D
为拨款申请进行成本估算E
上级现场考察后修改申请F
上级再次考察G
上级批准H
建筑师进行设计略图I
建筑师进行结构设计J
建筑师设计最后图纸K
城建部门申请L
向承包商招标M
某医院在市内搬迁项目
某家医院在市区迁址项目
医院搬迁
搬迁病人
安排救护车
准备要搬迁的病人
将病人的财物装箱
搬迁设备
与搬迁公司取得联系
网球比赛项目
活动描述
编号
紧前活动
估计完成期（天）
商谈地点
A
2
联系种子球员
B
8
计划促进
C
A
3
安置官员
D
C
2
发邀请函
E
C
10
与球员签约
F
B、C
4
购买器械和奖品
G
D
4
商谈伙食供应
H
E、F
1
准备场地
L
E、G
3
比赛
J
H、I
2
网球比赛网络图
开始
A2
B8
C3
E10
F4
I3
G4
J2
D2
H1
Chapter 4产品设计
产品设计过程
面向顾客的产品设计
面向可制造与可装配性产品设计
过程选择
全球化的产品设计与制造
顾客市
场系统
市场营销
改进研究
产品设计
产品规范
销售
过程
规划
生产
顾客市
场系统
营销与销售提供新概念
产品与开发 转为最终设计
制造 选择和构造制造过程
需求
促销
响应
顾客订单
生产订单
技术概念
新产品概念
产品
透视：产品创新与过程创新
产品创新：产品的概念、特征、结构等方面的新发展
过程创新：生产或服务过程中的变革和进步
产品创新与过程创新关系图
时间
主要创新率
过程创新
产品创新
环境的变化与产品设计、工艺选择的意义
技术进步
全球化
可持续化
用户的个性化需求
意义：
成本
质量
时间
效率
产品设计与开发过程
产品设计过程：
概念开发
产品规划
产品/工艺工程
小规模生产/增量生产
目前，国外新产品研制周期大大缩短
产品生命周期的缩短
时间
行业
5 10 15 20 25
药品
食品
机床
玩具
化妆品
产品开发的典型过程
阶段 项目开始 市场导入提前期 投放市场
概念开发
产品框架
概念设计
目标市场
产品规划
市场建立
小规模测试
投资/财务
产品/过程工程
产品详细设计和
设备/工具
建立/测试原形
小规模生产/增量生产
大量生产
工厂启动
生产量增长至商业目标
0
9
18
27
36
概念
设计/规划
第一个完整原形
产品
过程
小规模生产
增量生产
计划通过
最终实施
市场导入
面向顾客的产品设计
质量功能展开（Quality Function Deployment: QFD）
价值分析
与价值工程
（VA / VE）
质量功能展开
是一种将顾客的心声引入产品设计规范的方法
基本思路：
确定顾客需求
对需求赋权
请顾客对公司及其竞争者的产品进行比较与排序
确定需要改进的产品特征
一种质量功能展开方法——（汽车门）质量屋矩阵
The house of quality
技术特征
顾客需求
关车门所需能量
门密封阻力
水平路面刹车力
开门所需能量
声音传播,窗户
水阻力
竞争性评价
X=自己
A=竞争者A
B=竞争者B
(5分最优)
1 2 3 4 5
易关
7
X AB
停在坡道仍保持打开状态
5
X AB
易开
3
XAB
不漏雨
3
AXB
无路面噪声
2
X A B
权重
10
6
6
9
2
3
目标价值
能量水平降至
能量维持现在水平
力降至9
能量减至
维持现在水平
维持现在水平
重要度
强=9
中等=3
小=1
技术评价 5
4
3
2
1
对顾客重要程度
+
+
+
+
+
+
+
相关性
强相关
相关
Χ不相关
* 强不相关
价值分析与价值工程（VA/VE）
价值=功能/成本
提高价值的途径
VA/VE：简化产品与工艺过程，其目的是在满足所有顾客要求的同时，以更低的成本达到相同或更好的水平
讨论的几个问题：
这个零件是否有不必要的功能？
两个或更多零件能否合并？
能减少重量吗？
有无可删除的非标准部件？
VE法第一步：选择对象
ABC分析法
强制确定法
强制打分（0或1）
计算功能评价系数
计算成本系数
计算价值系数
VE法第二步：对选定的对象进行功能分析
某文化用品制造公司，通过第一步，在上百种产品中选定圆规作为VE对象
功能定义
产品功能定义：整体功能 是“画圆弧”
零部件的功能定义
部件
编号
功能
铅笔脚
A
装纳绘笔
铅笔夹
B
施加杠杆力
锁紧螺钉
C
产生支点
捏手
D
取拿圆规
螺杆
E
连接零件
功能评价与价值计算
最终确定改进的零件及其目标成本
面向可制造与可装配性的产品设计
(Product Design for Manufacture and Assembly )
设计：多重含义。
产品的美学设计，如颜色、结构、形状等。
确定一个系统的基本参数，如设计一条流水线。
详细阐明产品的原材料、形状和零件的公差。
面向可制造与可装配性的设计（DFMA）
如何进行面向可制造与可装配性的设计
目的：可装配、可制造
手段：
减少零部件的数量
产品简化
三条标准
该部件与其他已装配的部件间是否发生相对运动
该部件是否必须使用不同的原材料或与已装配零部件分离
在调整与维护时，该部件是否必须与其他零部件相分离
