企业战略管理学习指导书
企业战略管理学习指导书
西南科技大学网络教育系列指导书
企业战略管理
课程学习指导书
(配套教材：《企业战略管理》)
西南科技大学网络教育学院
二○○六年五月
西南科技大学网络教育学院版权所有 ©
□ 课程的目的和意义
企业战略管理是工商管理学科的一门必修课程，也是目前我国企业管理实践急迫要解决的问题。
其目的在于使学生了解企业战略管理的基本知识，掌握各种战略类型的运作方式、选择和实施策略，塑造战略思维和理念，学会如何为风险投资公司、风险投资企业、证券公司和上市公司等企业形成一套行之有效的模式，制定支撑企业长远发展的科学规划，建设与战略相互适配的企业文化。
□ 课程的内容和基本要求
一、课程内容
本课程分为13章，包括——企业战略管理导论；企业宏观环境分析；企业行业及竞争环境分析；企业内部条件分析；企业使命、愿景与战略目标的确定；企业战略分类及基本战略思想；企业一般竞争战略；企业多角化战略；企业一体化战略及企业集团；企业跨国经营战略；企业并购与企业战略联盟；企业稳定型战略及紧缩型战略；企业战略选择、实施与控制。
二、基本要求
1.了解战略管理的定义、发展历史和特征；
2.熟悉企业使命和目标的内容和制定；
3.掌握企业内外环境的定性和定量分析方法；
4.掌握各种战略类型的运作方式、选择和实施策略；
5.理解企业战略的评价过程和方法。
□ 学习材料
一、基本教材
刘翼生 编著《企业战略管理（第二版）》北京：清华大学出版社，2003。
二、参考书籍
1、［美］弗雷德.R.大卫 编著 《战略管理（上、下）》北京：清华大学出版社；
2、姜汝祥 编著 《差距》 机械工业出版社；
3、魏杰 编著《企业战略选择》中国发展出版社；
4、［美］J.弗雷得.威斯通 编著 《兼并、重组与公司控制》北京：经济科学出版社。
5、互联网上的相关案例和知识。
三、学习光盘
西南科技大学制作了16个学时的《企业战略管理》网络教学实录课程，可供学生观看听讲。
□ 学习方法
●课程特点及学习注意
《企业战略管理》是一门具有很强的综合性、现实性和实践性的专业必修课。课程的理论性虽强,但通过与现实生活中的企业战略问题相联系，可在思考现实过程中掌握理论知识；课程的实践性要求在学习中要密切联系实际，只有亲自动手为现实企业作一番战略规划，才能真正掌握有关理论。
●阅读学习指导书
学习指导书根据书本章节内容划分为13个学习单元。在每个单元中，有基本相同的学习方法、重点介绍、注意事项和教学进程等内容。
●阅读教材
各章教材最好能先阅读然后再根据录像学习。
每一章开始学习时，先阅读学习指导书的内容提要，对该章将要讨论的问题有初步印象，而后结合学习方法指导，通读教材，努力对所学习和讨论的每一个问题均能分别建立起整体概念，即对于问题的性质和提法，分析问题的理论根据和关键所在，力求能有清晰的概念。
学习中努力做到透彻理解各章节内容的基本观点、重要结论和分析问题的方法，各章节之间的联系等。课堂学习时没有弄懂的地方，必要时复习有关部分的内容。
学习完后，根据学习指导书中所列该章内容提要及重要内容和答题要点，检查一遍是否对该章主要内容已能清楚掌握，如个别地方尚有疑问，需针对这部分再学习。不能搞懂的内容，应及时在电话讨论或书信中请教师答疑。
●作笔记
为了使自己容易记住和掌握所学内容，以及培养独立工作能力和便于复习，在阅读教材的同时，最好能作简要的笔记。笔记的详简程度根据自己的忙闲而定，一般不必太详细，以免花去过多时间而影响深入学习。笔记的内容和写法也因人而异，一般地说，对每章所讨论的问题的重要概念，重要观点和理论等要能清晰、有条理且较整洁的记下来，便于以后的复习考试中能够比较容易抓住重点，节省时间。
作笔记时可随手记下阅读中所发生的问题，以便用书面或口头向教师提出，请求答疑。
●观看教学录相
观看教学录相，对建立基本概念、解决学习中的难点是非常有帮助的，可以使大家能够比较清楚的掌握主要学习内容。
□ 学习内容与学时安排
教学内容 理论学时
第一章 企业战略管理导论 4
第一节 企业战略的概念与特征
企业战略的概念
企业战略的特征
公共战略与战术、策略的区别
企业战略与规划、计划的区别
第二节 企业战略管理的概念、步骤和条件
企业战略管理的定义
企业战略管理的步骤
中国企业实施战略管理应当具备的条件
中国企业为什么要实施战略管理
第三节 企业战略管理理论的发展
一、企业战略管理理论的发展简史
二、企业战略管理学科的体系
三、企业战略管理理论的发展趋势
四、企业战略管理学科的边界
五、我国企业战略管理学科的发展
第二章 企业宏观环境分析 2
第一节 企业政治环境分析
第二节 企业法律环境分析
一、国家的法律规范
二、国家司法、执法机关
三、企业的法律意识
第三节 企业经济环境分析
一、社会经济结构
二、经济发展水平
三、经济体制
四、经济政策
第四节 企业科技环境分析
第五节 企业社会及文化环境分析
第三章 行业及竞争环境分析 3
第一节 行业的主要经济特性分析
第二节 行业吸引力分析
第三节 行业变革驱动因素分析
驱动因素的概念
驱动因素分析
行业变革常见的驱动因素
驱动因素与战略的关系
第四节 行业竞争结构分析
潜在的新进入者的威胁
行业内现有企业的竞争
供应者的压力
用户的压力
替代品的压力
六、 对波特五种竞争力模型的评价
第五节 竞争对手选择与分析
一、竞争对手的选择
二、企业竞争对手分析
第六节 行业中取得成功的关键因素
一、行业内关键成功因素的概念
二、如何确认行业关键成功因素
三、一个成功的企业应该是在所有关键成功因素上有适当的能力，至少在1～2个关键成功因素上拥有卓越的能力
第四章 企业内部条件分析 4
第一节 企业内部条件分析的意义及问题
企业内部条件分析的一般意义
企业内部条件应当分析的核心问题
企业内部条件分析的方法
第二节 企业目前的战略运行效果分析
第三节 企业资源强势与弱势分析
企业资源分析
企业资源、能力及竞争优势之间的关系
企业资源强势与弱势分析
第四节 企业价值链分析
第五节 企业核心能力分析
一、企业核心能力的概念
二、企业核心能力、核心产品及最终产品的关系
三、企业核心能力的特征
四、企业核心能力组成要素
五、中国企业核心能力管理现状及存在问题
第六节 企业产品竞争力及市场营销分析
一、21世纪顾客对企业产品或服务的要求
二、当前企业市场营销理论的最新演变
三、产品竞争力分析
四、产品结构分析
第七节 企业人力资源开发与管理状况分析
一、企业人力资源管理分析的内容
二、知识工作者生产力分析
第八节 企业经济效益状况分析
第九节 企业组织效能与管理现状分析
一、企业组织现状分析
二、企业组织效能与管理现状分析中应当注意的问题
第十节 企业面临的战略问题分析
第五章 企业使命、愿景与战略目标的确定 2
第一节 企业使命与愿景的确定
一、企业使命的概念
二、企业愿景的概念
三、企业使命与愿景的区别与联系
四、企业使命与愿景的作用
五、企业使命与愿景的表述构成要素
六、一个好的企业使命与愿景的陈述要求
第二节 企业战略目标的确定
企业战略目标的概念
企业战略目标的作用
对企业战略目标的要求
企业战略目标的内容
第六章 企业战略分类及基本战略思想 2
第一节 企业战略的分类
按企业战略态势分类
按企业规模分类
第二节 企业的基本战略思想
长期保持领先对任何一个企业来讲都是一个挑战
一个好的发展展战略，应当有一条连续不断更新企业业务组合的链条
第七章 企业一般竞争战略 4
第一节 成本领先战略
成本领先战略的概念
实施成本领先战略的条件
成本领先战略的优缺点
第二节 产品差异化战略
产品差异化战略的概念
实施产品差异化战略的条件
差异化战略的优缺点
实现差异化战略的途径
第三节 集中战略
集中战略的概念
实施集中战略的条件
集中战略的优缺点
三种基本竞争战略之间的区别
第四节 动态竞争战略
一、动态竞争概念
二、动态竞争的主要特征
三、中国企业已进入动态竞争阶段
四、动态竞争与静态竞争的区别
第八章 企业多角化战略 2
第一节 企业多角化战略的概念及类型
企业多角化战略的概念
企业多角化经营的发展历程
企业多角化战略类型
多角化战略的选择
第二节 企业多角化战略利弊分析
一、企业多角化战略的优点
二、企业多角化战略的缺点
第三节 企业选择多角化战略原因分析
企业外部原因分析
企业内部原因分析
我国企业采用多角化战略的其他原因
第四节 企业绩效与采用多角化战略应注意的问题
企业多角化战略与企业绩效的关系
企业采用多角化战略应当注意的问题
多角化经营战略失败的原因分析
第九章 企业一体化战略及企业集团 3
第一节 企业一体化战略
一、一体化战略的概念
二、一体化战略的类型
三、纵向一体化战略的优缺点
四、纵向一体化向全程供应链方向发展
五、横向一体化战略的优缺点
第二节 企业集团
一、企业集团的概念和特征
二、企业集团分布的行业领域
三、企业集团公司的类型
四、企业集团的类型
五、企业集团母子公司的关系
六、企业集团的组织结构
第十章 企业跨国经营战略 2
第一节 跨国公司的概念及相关理论
一、跨国公司的概念
二、跨国公司的相关理论
第二节 国际市场进入战略及其选择
一、企业跨国经营的区位选择
二、企业跨国经营国际目标市场分析
三、企业国际目标市场进入方式的选择
第三节 营造跨国公司的经营优势
一、全球化与当地化相结合
二、大与小相结合
三、集权与分权相结合
四、内部化与外部化相结合
五、多样化与专业化相结合
六、合并与分解相结合
第四节 跨国公司内母子公司关系的演化
一、在第二次世界大战前：欧洲多国公司的时代
二、在第二次世界大战后：美国多国公司的时代
三、20世纪70年代：日本全球公司（global organization）的兴起
四、20世纪90年代：跨国公司的一体化网络
第五节 跨国公司的新发展趋势
一、发展中国家跨国公司的发展
二、战略性对外投资现象
三、中小型跨国公司的发展
四、跨国公司全球化经营网络的形成
第六节 中国企业跨国经营战略
中国企业跨国经营的意义
中国企业跨国经营应具备的条件
中国企业跨国经营存在的问题
中国企业跨国经营战略战略
第十一章 企业并购与企业战略联盟 4
第一节 企业并购
一、企业并购的概念
二、股权收购与兼并（吸收合并）的区别
三、企业并购的类型
四、国际企业并购的发展历史
五、我国企业并购的动因
六、并购目标企业的确定
七、并购目标公司的价值评估
八、并购资金筹措
九、并购后对目标企业的整合
第二节 企业战略联盟
一、企业战略联盟的概念
二、企业战略联盟特征
三、企业战略联盟的发展趋势
四、企业战略联盟的分类
五、企业战略联盟产生的背景
六、企业战略联盟的作用
七、企业战略联盟失败的原因
八、企业战略联盟伙伴选择的3C原则
九、制订企业战略联盟协议的十大原则
十、企业战略联盟取得成功的关键因素：信任
第十二章 企业稳定型战略及紧缩型战略 2
第一节 企业稳定型战略
一、企业稳定型战略的概念
二、企业选择稳定型战略的原因
三、稳定型战略的类型
四、稳定型战略的优缺点
第二节 企业紧缩型战略
一、紧缩型战略的概念
二、企业选择紧缩型战略的原因
三、紧缩型战略的类型
四、紧缩型战略的重要性
五、采用紧缩型战略时机
六、紧缩型战略的优缺点
七、采用紧缩型战略的企业应当采取的措施
第三节 不同类型战略的使用频率
一、四种类型战略的使用频率
二、四种类型战略与经济周期的关系
第四节 企业危机管理
一、企业危机管理的概念
二、企业危机的征兆
三、企业高层难于发现危机的征兆
四、企业危机的预警
五、危机管理的策略
第十三章 企业战略的选择、实施与控制 14
第一节 企业战略的选择
一、企业战略方案评价过程
二、企业战略选择的影响因素
第二节 企业战略实施的原则和模式
一、企业战略实施的概念
二、企业战略实施的基本原则
三、企业战略实施的模式
四、企业战略实施的主要任务
第三节 企业战略计划
一、企业战略计划的概念
二、企业战略计划的作用
三、制定企业战略计划的工作方式
四、企业战略计划工作步骤
第四节 企业战略与企业组织结构
一、企业组织结构的基本概念
二、企业战略与组织结构的关系
三、建立企业快速反应的组织结构
第五节 企业战略与企业文化
一、企业文化的概念
二、企业文化的结构
三、企业文化的性质和作用
四、企业战略与企业文化的关系
第六节 企业年度目标管理
一、企业年度目标的制订
二、企业年度目标的展开和管理
第七节 企业战略实施的控制
一、企业战略实施控制的概念、内容与作用
二、企业战略实施控制系统
第八节企业战略实施的绩效管理工具——平衡记分卡
一、平衡记分卡的概念
二、平衡记分卡的作用
三、平衡记分卡的管理流程
四、平衡记分卡的因果关系
五、平衡记分卡的指标
六、企业平衡记分卡体系
第九节 企业战略实施的领导者
一、企业战略实施领导者的管理任务
二、企业战略实施领导者的素质
三、企业战略实施领导者与企业战略类型的关系
四、企业战略实施领导者应当遵循的原则
第一章 企业战略管理导论
一、学习目的和要求
在现今竞争激烈的经济环境下，企业如何更好的生存，企业家也渐渐意识到战略管理的重要性，正确的战略选择和实施是企业长久发展的重要基石。首先，我们要对企业战略管理基本知识有所了解。通过本章学习，希望达到以下目的：
1、掌握企业战略的概念和构成要素，企业战略管理概念和三大领域的内容
2、理解战略的定义，企业战略管理理论的发展和内容
3、了解企业战略的特征，企业战略管理的步骤
二、基本概念
1、企业战略：是指企业根据其外部环境及企业内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。
2、企业战略管理：是指企业战略的分析与制订、评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。
三、考核知识点
● 企业战略管理的概念和三大领域的内容
● 从三个角度对企业战略管理学科体系进行分类及内容
● 当前我国企业战略管理学科的发展的特点
四、本章重点、难点
1、企业战略的概念和构成要素
2、企业战略管理的概念和三大领域内容
五、主要内容提要
1、企业战略管理的概念与特征
（一）企业战略要素包括：
1、企业应认真研究企业的外部环境。
2、企业应认真分析企业的内部资源及能力状况。
3、为使企业生存和长期稳定的发展并不断获得新的竞争优势是制订战略的出发点及归宿。
4、企业战略应当有一个明确的战略目标。
5、企业战略应当指明从现状到达长期目标所选择的途径。
6、企业战略应当指明实施战略所应当采用的手段。
（二）企业战略的一般特征
1、全局性及复杂性
全局性：企业战略要符合世界的、所在国家、行业的及本企业发展趋势
复杂性：企业战略的制订和实施两个方面
2、未来性及风险性
3、系统性及层次性
企业战略通常分为三个层次：
公司战略：确定企业使命，制定战略目标，选择战略方案
业务战略：关注企业经营的各个业务如何获取竞争优势的问题
职能战略：是指企业关键职能部门的战略，主要是研究与开发、制造、市场营销、人力资源和财务等部门的战略。任务是配置企业资源，支持和实施公司和事业战略
4、竞争性及合作性
5、稳定性及动态性
2、企业战略管理的概念、步骤和条件
（一）企业战略管理的概念
企业战略管理的三大核心领域：战略分析、战略制定和战略实施和控制
（二）企业战略管理的步骤
1、企业外部环境分析（宏观环境、所处行业及其竞争对手）
2、企业内部条件分析（企业价值链、资源、能力及核心竞争力）
3、确定企业的使命和愿景
4、确定企业战略目标
5、企业战略方案的评价与选择
6、企业职能部门策略
7、企业战略的实施与控制
（三）企业战略管理的条件
1、企业要有经营自主权
2、企业要有基本正常的生产经营活动，要有一定的管理基础
3、企业要有足够的信息
4、企业要有一定的规模，又有相对稳定的产品和服务
5、企业要有一定的管理素质，要有实施战略管理的要求
（四）中国企业为什么要实施战略管理
1、中国企业已进入战略制胜的时代
2、科学技术发展的需要
3、建立现代企业制度的需要
4、企业进行资本经营的需要
5、企业国际化经营的需要
3、企业战略管理理论的发展
（一）企业战略管理理论的发展简史
1、第一阶段（20世纪60年代）
其基本特征：理性主义
其代表人物：安德鲁斯、安索夫、波特等
其主要观点：环境的变化是可以预见的；战略先由企业高层管理者制定，是从上而下逐级制订的；战略应该通过正式计划来实施。
2、第二阶段（20世纪80年代）
其基本特征：非理性主义
3、第三阶段（20世纪90年代）
其基本特征：理性主义与非理性主义的整合
（二）企业战略管理学科的体系
1、从战略管理过程角度形成的十大学派：设计学派，计划学派，定位学派，企业家学派，认知学派，学习学派，权力学派，文化学派，整合学派。
2、从战略管理内容角度：
行业结构学派：以波特为代表的行业竞争结构理论。
战略资源学派：强调最大限度地培植和发展企业的战略资源。以哈默和普拉哈拉德为代表的核心能力理论。
（三）我国企业战略管理学科发展的特点
1、企业战略管理实践已形成高潮
2、企业战略管理咨询已形成高潮
3、企业战略管理教学培训已形成高潮
4、企业战略管理的基本理论、战略内容及战略过程的研究很弱。
六、复习思考题
1、什么是企业战略与企业战略管理？
2、企业战略的构成要素有哪些？
3、企业战略管理的步骤是什么？
4、企业战略管理的三大核心领域有哪些内容？
第二章 企业宏观环境分析
一、学习目的和要求
企业战略管理要求企业领导人必须要有宏观环境观念，企业领导人一定要站在高山顶上俯视你的企业，才可能对你的企业经营状况有一个全面了解。通过对企业外部环境的分析，我们确定影响企业营运的外部因素，预计这些因素的变化趋势，分析这种趋势对企业营运与发展的利弊（机会与威胁）。通过本章学习，我们的目的：
1、熟悉企业宏观环境的六个方面
2、掌握企业经济环境的四个要素及其内容
3、结合实例，为企业做宏观环境分析
二、基本概念
1、企业的政治环境：指制约和影响企业的各种政治要素及其运行所形成的环境系统。
2、企业的法律环境：是指与企业相关的社会法制系统及其运行状态。
3、企业的经济环境：是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。
4、企业的科技环境：是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。
三、考核知识点
● 企业政治环境的具体内容
● 企业经济环境的四个要素及其内容
● 企业法律环境和科技环境的构成要素
四、本章重点、难点
1、企业的政治环境、法律环境、经济环境和科技环境的概念
2、企业经济环境的四个要素及其内容
五、主要内容提要
1、企业政治环境分析
（一）政治环境对企业影响的共同特点：
1、直接性：即国家政治环境直接影响着企业的经营状况。
2、难于预测性
3、不可逆转性
（二）企业政治环境的具体内容：
1、政治制度：如，我国社会主义政治制度是人民代表大会制度。
2、政党和政党制度：如，我国是以中国共产党为领导的多党合作制度。
3、政治性团体：如，工会、妇联等。
4、国家的方针政策：在一定阶段内指导一个国家政治、经济、文化等方向性、原则性的战略策略规范。
5、政治气氛
2、企业法律环境分析
企业法律环境的三种要素：
1、国家的法律规范：是由国家制定或认可、体现统治阶级意志、由国家强制力保证实施的行为规则。主要由宪法、基本法律、行政法规、地方性法规等。
2、国家司法、执法机关：指国家设立的法律监督、法律审判和法律执行部门，主要有法院、检察院、公安机关及各种行政执法部门。
3、企业的法律意识：是法律观、法律感和法律思想的总称，是指企业对法律制度的认识和评价。
3、企业经济环境分析
企业经济环境的构成要素：
1、社会经济结构：又称“国民经济结构”，是指国民经济中不同经济成分、不同产业部门以及社会再生产各个方面在组成国民经济整体时相互质的适应性、量的比例性及相关联的状况。
2、经济发展水平：是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水准。主要指标有国民生产总值、国民收入、人均国民收入、经济增长速度等。
3、经济体制：是指国家组织经济的形式。
4、经济政策：是国家在一定时期内为达到国家经济发展目标而制定的战略与策略。它包括综合性的国家经济发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策等。
4、企业科技环境分析
企业科技环境的基本要素：
1、社会科技水平：是构成科技环境的首要因素，包括科研成果的数量、门类发布、先进程度和科技成果的推广应用三个方面。
2、社会科技力量：是指一个国家或地区的科技研究与开发的实力。
3、国家科技体制：是指一个国家社会科技系统的结构、运行方式及其与国民经济其他部门的关系状态的总称。
4、国家科技政策和科技立法：是国家凭借行政权力和立法权力，对科技事业履行管理及监督职能的策略及行为规范。
5、企业社会及文化环境分析（这是两个方面）
指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等。
六、复习思考题
1、企业宏观环境的六个方面是什么？
2、企业政治环境分析的具体内容是什么？
3、企业经济环境的构成要素有哪些？
第三章 行业及竞争环境分析
学习目的和要求
从战略的角度思考行业及竞争环境分析，主要问题是把握行业的主要经济特性分析、行业性引力分析、行业竞争结构的分析和竞争对手选择和分析，找到在行业中取得成功的关键因素有哪些。通过本章学习，基本达到以下目的：
1、掌握行业的概念
2、掌握行业竞争结构分析方法——波特模型
3、理解波特模型中五种基本竞争力量
4、掌握对竞争对手的选择与分析
5、掌握行业内关键成功因素的概念
二、基本概念
1、行业：是具有某种同一属性的企业的集合,又是国民经济以某一标准划分的部分。
2、行业吸引力：是指该行业的销售利润或该行业的销售额和增长率。
3、行业内关键成功因素：是指最能影响行业内的企业取得竞争胜利的主要因素。
三、考核知识点
● 行业和行业吸引力的概念
● 新进入者进入壁垒的高低主要取决因素
● 行业内现有企业的竞争激励主要取决因素
● 行业中引起替代的原因
● 替代品的威胁主要取决因素
● 替代品的替代途径
● 合适的竞争对手的存在为企业发展带来的好处
● 竞争对手分析的五要素模式
● 行业内关键成功因素的概念
● 如何确定行业关键成功要素
四、本章重点、难点
1、行业竞争结构分析方法——波特五种基本竞争模型；
2、竞争对手分析的五要素模式；
3、如何确定行业关键成功要素。
五、主要内容提要
1、行业的主要经济特性分析
影响行业经济特性的主要因素：市场规模、行业内企业竞争的范围、市场增长速度及行业所处生命周期中的阶段、竞争厂商数目及其相对规模、客户的数量、行业盈利水平、进入/退出壁垒、产品是标准化的、技术变革迅速、资源条件、规模经济和产品革新迅速。
2、行业吸引力分析
行业利润取决于三个因素：
1、行业的产品或服务能否为顾客创造价值；
2、行业内企业竞争激励的程度；
3、在企业价值链的不同环节上企业讨价还价的能力。
3、行业变革驱动因素分析
（一）驱动因素的概念
驱动因素：推动行业及竞争环境发生种种变化的主要因素。
（二）驱动因素分析步骤：
1、辨认出行业变革的主要驱动因素；
2、评估各种驱动因素对行业可能产生的影响。
（三）行业变革常见的驱动因素
1、行业长期增长率的变化
2、客户的变化以及客户使用产品方式的变化
3、产品革新
4、技术变革
5、营销革新
6、大厂商的进入和退出
7、专有技术的扩散
8、行业的日益全球化
9、成本和效率的变化
10、政府政策的变化
11、社会关注点、态度和生活方式的变化
4、行业竞争结构分析
按照波特的观点，一个行业的激励竞争，其根源在于其内在的竞争结构。
一个行业的竞争状态主要由五种力量决定：行业内的竞争者、潜在的进入者、替代品的生产者、供应商和购买者。
（一）潜在的新进入者的威胁
新进入者进入壁垒的高低主要取决因素:
1、规模经济
2、产品差异壁垒
3、资金需求壁垒
4、资源供应壁垒
5、销售渠道壁垒
6、其他成本因素壁垒
7、政府政策及有关法律限制的壁垒
8、原有企业的反应
9、资产专用性壁垒
10、进入壁垒的其他因素：长期合同壁垒、专利或专有技术壁垒，学习取消效应壁垒。
（二）行业内现有企业的竞争
行业内现有企业的竞争激烈程度取决于以下六个因素：
1、行业市场集中度的大小
2、行业增长速度的快慢
3、固定费用和存储费用的高低
4、产品特色与用户的转变费用
5、行业内生产能力大幅度提高
6、退出壁垒：是指企业退出某个行业时要付出的代价，包括未用资产、退出的费用、企业形象受到一定的损害和心理因素。
（三）供应者的压力
1、若把供应商视为本企业的竞争对手
其对本行业的竞争压力表现在：要求提高原材料或其它供应品的价格，减少紧俏资源的供应或降低供应品的质量，其目的是希望提高自身的讨价还价能力，从行业中牟取更多的利润。
供应者的压力主要取决于以下七个因素：
（1）供应者的集中程度和本行业的集中程度
（2）供应品的可替代程度
（3）本行业对于供应者的重要性
（4）供应品对本行业生产的重要性
（5）供应品的特色和转变费用
（6）供应者前向一体化的可能性
（7）本行业内的企业后向一体化的可能性
2、把供应者视为企业的合作伙伴
（1）与供应者签订长期合同
（2）说服供应者更好的接近顾客，这是他们提供的原材料更符合顾客的需求，有助于供应者更好地为企业提供服务。
（3）分担供应者的风险
（四）用户的压力
用户对本行业的竞争压力表现在：要求产品价格更低廉、质量更好、提供更多的售后服务。用户压力趋向于降低本行业的盈利能力。
来自用户的压力主要取决于以下8个因素：
（1）用户的集中程度
（2）用户从本行业购买产品的标准化程度
（3）用户从本行业购买的产品在其成本中所占的比重
（4）转变费用
（5）用户的盈利能力
（6）用户后向一体化的可能性
（7）本行业企业前向一体化的可能性
（8）本行业产品对用户产品质量的影响程度
（五）替代品的压力
1、行业中引起替代的原因：科技进步的结果；有经济因素引起，由资源短缺引起。
2、替代品的种类：
（1）相同功能替代：如洗衣粉代替肥皂，圆珠笔代替钢笔等。
（2）多种功能替代：如空调既能制冷又能供暖，即替代了暖气片有替代了其他制冷电器。
（3）无功能替代：过去没有这种功能的产品，现在有了这种功能的产品，如空气加湿器，网络营销等。
（4）回收品替代：如旧家具回收再卖限制了低档家具市场的价格上升。
（5）上游产品替代：如中型卡车原采用柴油发动机，现该用汽油发动机。
（6）互补品的替代：如VCD光盘代替了录像机。
3、替代的经济性
替代品的威胁主要取决于三个因素：
（1）相对价值/价格比（relative value/price, RVP）
RVP=（替代品价值/价格）/（现用产品价值/价格）
（2）用户转向替代品的转换成本
（3）用户使用替代品的欲望
4、替代品的替代途径
（1）企业促进替代的途径
（2）防御替代的途径
（六）对波特五种竞争力模型的评价
1、波特模型的优点：以企业所在行业为研究对象；以产业盈利潜力作为分析的目标；用比较静态的分析方法，着重分析了5种竞争力量的来源及作用方式。
2、波特模型的缺陷：它只单独分析了每一种竞争力量，而未能充分揭示5种力量之间相互作用方式及动态演变关系；过分强调了竞争与威胁，未能考虑企业之间合作、联合，也未考虑企业可能面烈的发展机遇；供方与买方仅考虑讨价还价能力对现有企业的影响是不够的，未能全面考虑其他方面的影响因素；未能考虑互补品的作用力对行业竞争强度和盈利潜力的影响；未能考虑未结构化产业内的竞争。
5、竞争对手选择与分析
（一）合适竞争对手为企业发展带来的好处：
1、增强竞争优势
2、改善产业结构
3、协助市场开发
4、遏制新进入者
（二）对企业竞争对手分析：
波特构造了关于竞争对手分析的五要素模式：
1、竞争对手对其自身竞争实力的评估
2、竞争对手优劣势分析
3、竞争对手未来目标分析
4、竞争对手现行战略分析
5、上述四种分析的综合
6、行业中取得成功的关键因素分析
确认行业关键成功因素的三个问题：
（1）顾客在行业内各个竞争产品之间选择的根据是什么？
（2）行业内一个公司要想取得成功必须做什么？——需要什么资源和竞争能力？
（3）行业内一个公司要想取得持久的竞争优势必须采取什么样的措施？
六、复习思考题
1、行业和行业吸引力的概念是什么？
2、波特模型中五种基本竞争力的内容是什么？
3、合适的竞争对手为企业带来哪些好处？
4、如何评价波特模型？
5、指出最近影响金融行业的主要经济、社会、政治和技术因素及其趋势？
第四章 企业内部条件分析
学习目的和要求
以上章节我们共同学习了企业宏观环境、企业行业和竞争环境的分析，本章将进行企业内部条件分析。由于有的企业领导人对企业内部存在的问题熟视无睹，或者企业领导成员对企业内部存在的问题看法不一致，通过分析企业内部存在的问题，制定出企业战略。本章学习，达到以下要求；
1、熟悉企业内部条件分析三种方法的内容
2、掌握SWOT分析方法
3、了解企业资源分析和企业价值链分析
4、掌握企业核心能力分析、产品竞争力分析和产品结构分析
5、了解企业组织效能与管理现状分析
二、基本概念
1、SWOT分析法：是指评估公司的强势(strengths)和弱势(weakness)及外部环境的机会(opportunities)和威胁(threats)的分析法。应用此方法可概略地说明一个企业的健康状况。
2、企业价值链：是指企业从事设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。
3、顾客价值：是顾客认知利益与顾客认知价格之差。
4、企业核心能力：是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有是一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。
5、产品组合：是指企业向市场提供的全部产品品种的总和，也可称为产品结构，是指企业产品线的宽度与深度结构。
三、考核知识点
● 理解SWOT分析法
● 核心能力的概念、基本特征和组成要素
● 企业市场营销理论的最新演变
● 波士顿矩阵法
● 企业组织效能与管理现状分析中应当注意的问题
四、本章重点、难点
1、SWOT分析法
2、波士顿矩阵法
3、产品竞争力分析
4、企业核心能力分析
五、主要内容提要
1、企业内部条件分析的方法
（一）SWOT分析法
1、理论基础：寻求企业外部环境与内部资源的良好匹配，使企业领导者能清晰地了解企业在资源和能力方面存在的优劣势，企业目前及未来将要面临的机遇和威胁。
2、利用SWOT矩阵可帮助企业战略决策者开发出四类战略，见下表：
内部优势与劣势
外部机会与威胁
内部优势(S)
1.…，2.…，
3.…，4.…
内部劣势(W)
1.…，2.…，
3.…，4.…
外部机会(O)
1.…，2.…，
3.…，4.…
SO战略
依靠内部优势
利用外部机会
WO战略
利用外部机会
克服内部劣势
外部威胁(T)
1.…，2.…，
3.…，4.…
ST战略
利用内部优势
回避外部威胁
WT战略
减少内部优势
回避外部威胁
（二）企业价值分析法
（三）组织温度调查法
为分析企业内部优劣势，对企业内部的干部、员工发问卷进行调查，分别对企业的战略管理、组织机构、企业文化、信息沟通、领导工作、员工关系、薪酬福利、升迁发展，管理工作等各方面进行评价。
2、企业目前的战略运行效果分析
四个方面去衡量实施企业战略的绩效：财务、顾客满意、企业内部流程和员工学习与成长。
3、企业资源强势与弱势分析
（一）企业资源的分类
1、有形资源：企业的物质资产和金融资产
2、无形资源：企业的知识产权、技术诀窍、企业形象、品牌、专利权、商标权、交易秘诀、专用知识、商誉、企业文化等
3、人力资源：能够推动企业发展的全体员工的能力
（二）企业资源、能力及竞争优势之间的关系
在正常情况下，资源不会独自发生作用，必须经过协调、组织管理，使企业的各种能力发挥最大的效能和效率。
在资源分析中要确定公司资源的强势，如果一家公司具有强大的可支配资源，又经过很好的协调、组织及管理，就可以形成企业的某种竞争优势；同样，还要确定公司资源的弱势，若企业缺乏重要资源，又得不到外界补充，就形成企业的某种竞争劣势。
4、企业价值链分析
竞争优势的根源：竞争者之间价值链的差异。
战略成本及价值链分析的任务：
（1）按照价值链的各个环节，逐项比较本企业和关键竞争对手的成本差异，从而了解哪些活动是本企业产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的源泉；
（2）了解本企业的相对成本地位；
（3）找出本企业与竞争对手（或最优秀企业）之间价值链成本的差异，分析产生差异的原意，可采用不同的战略行动。
5、企业核心能力分析
（一）企业核心能力的基本特征
1、增值性和效益性
2、领先性和独特性
3、延展性及多样性
4、协调性和整合性
（二）企业核心能力的一般特征
1、动态性
2、不可交易性
3、相对性
（三）企业核心能力组成要素
1、全体员工的知识和技能水平
2、企业技术体系
3、企业的管理体系：管理思想、管理理念、企业管理的方式、方法及手段等
4、企业文化
5、整合集成
6、企业产品竞争力及市场营销分析
（一）21世界顾客归企业产品或服务的要求
五个方面：速度、质量、品种、服务、价格
（二）当前企业市场营销理论的最新演变
1、4Ps理论：最古典的理论，最经常使用的分析方法；包括产品(products)分析、产品价格(price）分析、销售渠道(place)分析、促销活动(promotion)分析。
2、4Cs理论：从消费者的角度分析企业的市场营销；包括消费者(customer)的需求、消费者愿意支付的成本(cost)、消费者的便利性(convenience)和与消费者的沟通(communication)。
3、4Rs理论：从企业与竞争者开展竞争的角度来分析市场营销；包括与顾客建立关联(relation)、提高市场反应速度(reaction)、关系营销(relationship)和回报(return)。
（三）产品竞争力分析
1、产品市场地位分析
2、产品的收益性分析：以高收益产品为中心的产品组合
3、产品的成长性分析：最近3～5年的销售量或销售额按时间顺序化成曲线来观察其增长趋势
4、产品竞争力分析：对比评分法
（四）产品结构分析方法
1、市场增长-市场占有率矩阵（波士顿矩阵）
明星
（A）
问题
（ C）
金牛
（ B）
狗类
（D）
该矩阵横坐标表示某项 销20
业务的相对市场占有率， 售
代表公司在该业务上拥有 增
的实力；纵坐标表示该项 长10
业务的市场需求增长力， 率
代表公司在该项业务的市场 % 0
吸引力。 10
相对市场占有率%
该矩阵在企业战略评价分析中的作用，在于利用该矩阵分析公司各项经营业务间资金流向关系。
A区：明星产品，具有高度吸引力的业务，本企业又具有强大的实力地位，该区业务能回收大量资金，也需投入大量资金，两者相抵，公司资金净收入并不多。
B区：金牛产品，企业资金的主要来源，能提供投资于其他业务的资金。
C区：问题产品，他们是待开发的机会。
D区：狗类产品， 既没有吸引力又处于软弱地位，可能会收回少量投资仅够维持其经营的支出。
2、新“波士顿”矩阵分析
该矩阵横坐标为竞争地位差别的大小，纵坐标为企业取得独特优势的多少。
A区：分层行业，企业的盈利能力与其是否能取得某种独特的优势直接有关，如饮食业。
B区：僵持行业，行业进入壁垒较低或退出壁垒较高，行业内所有企业不论大小其盈利能力都比较低，如农产品的初加工。
C区：专业分工这一类是指行业中市场占有率较小但产品却具有特色的企业，其盈利能力高。
D区：产量规模这一类，存在随着市场占有率的扩大企业产品成本降低，盈利增加的关系。
3、行业吸引力-企业实力矩阵
7、企业人力资源开发与管理状况分析
（一）企业人力资源管理分析的内容
1、对企业高层领导者的分析：企业高层领导者的年龄、文化程度、来源、激励及绩效考核状况、经营管理能力与素质、威信、思想状态、人际关系等方面。
2、对企业管理人员的分析：主要对企业管理人员数量占全体员工的比例、管理人员的年龄、来源、文化程度、激励及绩效考核状况、管理人员的工作能力、工作效率与素质、健康状况、思想状态进行分析。
3、对企业技术人员分析：主要对技术人员的数量占全体员工的比例、技术人员的年龄、专业结构、文化程度及激励等进行分析。
4、对企业员工的分析：主要对企业员工的数量、男女比例、年龄、来源、文化程度及工资状况尽心分析，对员工的思想状态、素质、健康庄康、劳动效率等进行分析。
8、企业经济效益状况分析
经济效益：是指资源消耗、占用与经营成果的对比关系。
9、企业组织效能与管理现状分析
（一）企业组织现状分析
1、企业管理组织任务分析：企业任务的文字说明；主要产品、产量、产值、实现利润情况；企业生产技术特点的说明；企业历史的资料等。
2、企业组织现状分析：企业内部人员对本企业组织状况的看法；每个管理者的任务情况和实际业绩；组织职位的设置情况及各个职位的管理幅度；整个企业组织和各个局部组织的管理层次；组织内权力的分配情况；职位标准的规定；对企业的看法等。
3、确定企业组织存在的问题及其原因分析：任务分解分析；决策分析（权力分析）；关系分析；人力分析。
（二）企业组织效能与管理现状分析中应当注意的问题
1、管理幅度与管理层次的关系
2、直线指挥系统与职能参谋系统的关系
3、集权与分权的关系
4、综合管理与专业管理的关系
5、组织形式实用性问题
6、部门划分合理性问题
10、企业面临的战略问题分析
六、复习思考题
1、SWOT分析法的概念和理论基础是什么？
2、什么是企业核心能力？
3、企业核心能力的基本特征和一般特征是什么？
4、简单介绍波士顿矩阵中的四种产品？
5、企业人力资源分析的内容有哪些？
第五章 企业使命、愿景与战略目标的确定
学习目的和要求
本章主要介绍了企业使命与愿景的确定和企业战略目标的确定，通过本章的学习，达到以下：
1、了解企业使命、企业愿景的基本概念
2、掌握企业使命与愿景的作用、表述构成要素和陈述要求
3、了解企业战略目标的概念
4、掌握企业战略目标的内容
二、基本概念
1、企业使命：是要说明企业的根本性质与存在的理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。
2、企业愿景：是根据企业使命，在汇集企业每个员工个人心愿基础上形成的全体员工共同心愿的美好远景，它能激发出强大的力量，使每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务和事业，它是企业战略的重要组成部分。
3、企业战略目标：是指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。
三、考核知识点
● 企业使命、企业愿景、企业战略目标的概念
● 企业使命与愿景的作用
● 企业企业使命与愿景的表述构成要素和陈述要求
● 企业战略目标的内容
四、本章重点、难点
1、企业使命、企业愿景、企业战略目标的概念
2、企业使命与愿景的作用
3、企业企业使命与愿景的表述构成要素和陈述要求
4、企业战略目标的内容
五、主要内容提要
1、企业使命与愿景的确定
（一）企业使命与愿景的区别与联系
1、企业使命回答的是“什么是我们的业务？”，企业愿景回答的是“我们想成为什么？”。
2、企业使命说明的是企业的根本性质和存在的理由，企业愿景说明的是在这种企业使命下企业如何做才能做得最好。
3、企业使命是比较抽象而长期的，企业愿景是比较具体的，其期限必须与战略期限相一致。
4、企业使命决定了企业的愿景，企业愿景又决定了企业战略，先有使命，才有愿景，再有战略。
（二）企业使命与愿景的作用
1、明确企业发展方向
2、协调企业内外部的矛盾
3、帮助企业建立客户导向的思想
（三）企业使命与愿景的表述构成要素
1、企业的用户
2、企业的产品或服务
3、企业的目标市场
4、企业技术
5、企业生存与发展
6、企业的价值观念及基本信念
7、企业的自我意识
8、对企业员工的关心
9、企业的公众形象及社会责任
（四）一个好的企业使命与愿景的陈述要求
1、文字清晰、简洁并激动人心
2、综合性
3、现实性
4、独特性
5、有一定的时间限度
起到的作用：推动性、激励性、方向性和协同性。
2、企业战略目标的确定
（一）企业战略目标的作用
1、对企业形成重大挑战，使企业不满足于现状，从而确保企业实力不断壮大。
2、鼓舞、凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔。
3、创作大量创新机会，为员工提供发展平台。
4、形成以业绩为主要内容的企业文化，激励员工为实现共同理想而奋斗。
5、有助于提升企业外界形象。
（二）企业战略目标的要求
1、要有挑战性
2、要有可度量性
3、要有系统性
4、要有相对稳定性及动态性
（三）企业战略目标的内容
1、盈利能力
2、生产效率
3、市场竞争地位
4、产品结构
5、财务状况
6、企业的建设和发展
7、企业的技术水平
8、人力资源的水平
9、职工福利
10、社会责任的目标
六、复习思考题
1、企业使命和企业愿景概念是什么？
2、企业使命与愿景的作用是什么？
3、企业战略目标的作用是什么？
4、企业战略目标的内容有哪些？
第六章 企业战略分类及基本战略思想
一、学习目的和要求
本章介绍了企业战略分类及企业的基本战略思想。通过学习，达到以下要求：
1、掌握企业战略的各种分类
2、了解企业的基本战略思想
二、基本概念
三、考核知识点
● 企业战略的分类
四、本章重点、难点
1、企业战略的分类
五、内容提要
1、企业战略的分类
（一）按企业战略态势分类
1、企业发展型战略：强调如何充分利用外界环境中，避开威胁，充分发掘和运用企业内部的资源，以求得企业的发展。
2、企业稳定型战略：强调投入少量或中等程度的资源，保持现有产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位。
3、企业紧缩型战略：是指当企业外部环境与内部条件的变化都对企业十分不利时企业只有采用撤退措施，才能抵住对手的进攻，保住企业的生存，以便转移阵地或积蓄力量，准备东山再起的战略。包括转变战略、撤退战略及清理战略三种。
4、企业复合型战略：是指上述三种战略的复合型战略，分为两种：同时性复合战略和顺序性战略。
（二）按企业规模分类
1、中小型企业战略
2、大型企业战略
2、企业的基本战略思想
（一）长期保持领先对任何一个企业来讲都是一个挑战
世界各国总结的一个企业长寿之道有三条经验：
1、企业永远要创新：主要指技术创新。
2、企业永远要进行改革：主要指企业的管理变革。
3、企业永远要因地制宜调整业务组合。
（二）一个好的发展战略，应当有一条连续不断更新企业业务组合的链条
六、复习思考题
1、按企业战略态势分类是什么及其内容？
第七章 企业一般竞争战略
一、学习目的和要求
从本章我们要进入企业战略的学习，本章要学习美国战略家迈克尔•波特提出的三种企业一般竞争战略，另了解动态竞争战略等内容。通过学习，达到以下要求：
1、了解成本领先战略的指导思想和优缺点
2、掌握实施成本领先战略的条件
3、了解产品差异化战略的指导思想和优缺点
4、掌握实施产品差异化战略的条件和途径
5、了解集中战略的概念和优缺点
6、掌握实施集中战略的条件
7、理解动态竞争的概念
二、基本概念
1、动态竞争：是指在特定行业内，某个（或某些）企业采取了一系列竞争行动，引起竞争对手的一系列反应，这些反映又会影响到原先行动的企业，这是一种竞争互动的过程。
三、考核知识点
● 三种一般竞争战略的指导思想和优缺点
● 实施三种一般竞争战略的条件
● 动态竞争的主要特征
四、本章重点、难点
1、三种一般竞争战略的指导思想和优缺点
2、实施三种一般竞争战略的条件
五、主要内容提要
1、成本领先战略（低成本战略）
其指导思想：要在较长时期内在价值链的各环节上企业产品成本保持同行业中的领先水平，并按照这一目标采取一系列措施，使企业获得同行业平均水平以上的利润。
其理论基础：规模经济效益和学习曲线效应
（一）实施成本领先战略的条件
1、该战略适用于大批量生产的企业，产量要达到经济规模，这样才会有较低的成本。
2、要有较高的市场占有率，就要严格控制产品定价和初始亏损，以此来创立较高的市场份额。
3、企业必须使用先进的生产设备，能使产品成本进一步降低。
4、要严格控制一切费用开支，全力以赴的降低成本，最大限度的减少研究开发、服务、推销、广告及其他一切费用。
（二）成本领先战略的优缺点
优点：1、在与竞争对手的竞争中，企业可用低价格优势从竞争对手中夺取市场占有率，扩大销售量，因而在同行业中可以赚取更多的利润。
2、在争取供应商的斗争中，相对于竞争对手具有较大的对原材料、零部件价格上涨的承受能力，能够在较大的边际利润范围内承受各种不稳定经济因素所带来的影响。
3、在与潜在进入者的斗争中，低成本企业提高了进入壁垒，使新近入者不致构成对低成本企业的威胁。
4、在与替代品的斗争中，可用削减价格的方法稳定现有顾客的需求，使之不被替代产品所替代。
5、面对强有力的中间商要求降低产品价格的压力，握有更大的主动权。
缺点：1、企业投资较大，必须具有先进的生产设备，才能高效率的进行生产，以保持较高的劳动生产率。
2、社会技术变化导致产品生产工艺有了新的突破，企业丧失优势，使竞争对手较容易以更低成本进入该行业，造成对原有企业的威胁。
3、企业高层领导过多实施于低成本战略，可能忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，可能会被竞争对手击败。
4、由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，因而对新技术的采用及技术创新反应迟钝。
2、产品差异化战略
其指导思想：在价值链的某些环节上，企业提供的产品与服务在产业中具有独特性，既具有与众不同的特色，这些特色可以边现在产品设计、技术特性、产品品牌、产品形象、服务方式、销售方式、促销手段等某一方面，也可以同时表现在几个方面。
（一）实施产品差异化战略的条件
1、企业要有很强的研究开发能力
2、企业要具有很高的知名度和美誉度
3、企业要有很强的市场营销能力
（二）差异化战略的优缺点
优点：1、利用顾客对其产品或服务特色的注意和信任，建立起顾客对产品或服务的信赖和忠诚，筑起较高的进入壁垒，企业保持优势地位。
2、增强企业对原材料或零部件供应商的讨价还价能力，产生较高的边际收益。
3、由于缺乏可比较的商品，可降低经销商对价格的敏感度；经销商有较高的转换成本，削弱了其对本企业的讨价还价能力。
4、建起顾客对企业产品的信赖，使一般的替代品无法在差异化上与企业开展竞争。
缺点：1、提高成本为代价，差异化所取得利润部分被成本提高所抵消。
2、顾客对差异化支付的额外费用有一定支付极限，若超过支付极限，低价格产品对价格的吸引力更大。
3、销售量较低，不可能迅速提高市场占有率。
4、对生产资料企业不太重要。
5、同一产业内的不同企业产品之间减少了可替代性。
（三）实现差异化战略的途径
1、产品内在因素的差异化：产品性能、设计、质量及附加功能等方面
2、产品外在因素的差异化：产品包装、定价、商标、销售渠道及促销手段等
3、集中战略（适用中小型企业）
其指导思想：通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及其市场地位。
其特征：专门服务于总体市场的一部分，即对某一类型的顾客或某一地区性市场作密集型的经营。
（一）实施集中战略的条件
1、在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在。
2、没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中战略。
3、企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标。
4、产品在细分市场的规模、成长速度、获利能力、竞争强度等方面有较大差别。
（二）集中战略的优缺点
优点：1、经营目标集中，管理简单方便。
2、有可能提高企业的实力，争得产品及市场优势。
3、可达到规模经济效益，降低成本，增加收益。
缺点：1、当市场发生变化、技术创新或新的替代品出现时，产品需求量下降，企业会受到严重冲击。
2、对环境适应能力差、经营风险大。
4、动态竞争战略
动态竞争的主要特征：高强度性、高速度性、有效性取决于企业的竞争能力、行业特性
六、复习思考题
1、简述一般竞争战略的指导思想？
2、低成本竞争的实施条件有哪些？
3、产品差异化战略的优缺点是什么？
4、集中战略的优缺点是什么？
5、动态竞争的概念是什么？
第八章 企业多角化战略
一、学习目的和要求
本章介绍企业多角化战略相关问题。通过学习，希望达到如下要求：
1、掌握多角化战略的概念
2、掌握企业多角化战略类型和优缺点
3、熟悉企业选择多角化战略原因分析
二、基本概念
1、多角化战略：是指一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和服务的战略。
2、协同效应：是指两个或更多个活动或过程相互补充，从而起联合作用的效果大于两个或多个活动效果的简单叠加。
3、互利销售：是指一个多角化经营的企业可以与其主要客户签订长期互相购买协议，本企业将产品卖给长期客户，长期客户也把他的产品卖给本企业下属子公司，以实现双方利益的最大化。
三、考核知识点
● 多角化战略的基本概念
● 企业多角化战略的优缺点
● 企业多角化战略的类型
● 多角化战略的选择
● 多角化经营战略失败的原因分析
四、本章重点、难点
1、多角化战略的基本概念
2、企业多角化战略的优缺点
3、企业多角化战略的类型
4、多角化战略的选择
5、多角化经营战略失败的原因分析
五、主要内容提要
1、企业多角化战略的概念及类型
（一）企业多角化战略的类型
1、单一产品战略：一项产品销售额占企业销售总额的 95％以上 。
2、优势产品战略：一项产品销售额低于其销售总额的95％，高于其销售总额的70％。
3、技术相关产品战略：一项产品销售额低于销售总额的70％，但其技术相关联的产品群的销售额大于销售总额的70％。
4、市场相关产品战略：一项产品销售额低于销售总额的70％，但其市场相关的产品的销售额大于销售总额的70％。
5、市场技术相关产品战略：一项产品销售额低于销售总额的70％，但其市场相关产品和技术相关的产品的销售额大于销售总额的70％。
6、非相关产品战略：企业市场相关产品的销售额和技术相关产品的销售额之和低于其销售总额的70％。
（二）多角化战略选择考虑因素：
1、企业要有剩余资源
2、多元化经营的规模起点与市场经济发达程度呈正相关
3、行业的技术特性
4、行业生命周期
2、企业多角化战略利弊分析
其优点：1、协同效应：表现技术协同、生产协同、市场营销的协同和管理协同。
2、分散风险：投资风险和员工就业风险
3、增强市场竞争力：实现机制包括掠夺性的价格、互利销售和相互制约。
4、市场内部化效应：形成资本及人力资源的内部市场
其缺点：1、管理冲突。
2、进入新的业务领域，面临新的风险。
3、分散企业资源。
4、对企业管理者素质要求较高。
5、对多角化战略分散风险的作用不能估计过高。
3、企业选择多角化战略原因分析
（一）企业外部原因分析
1、宏观环境的原因：社会生产力的发展、新技术革命的影响。
2、产业环境的原因：高集中度的企业，其多角化经营的诱因越强。
3、微观环境因素：市场扩大化和竞争复杂化。
（二）企业内部原因分析
1、企业要充分的利用富余的经营资源。
2、企业的主导产品销售额增长缓慢。
3、企业达不到经营目标或者在原有的经营领域中收益性较差。
4、资源性企业为增加其收益性
（三）其他原因
1、解决企业多余人员就业问题。
2、经济体制原因。
3、当前我国采用多角化战略的企业相当多。
4、企业绩效与采用多角化战略应注意的问题
（一）企业采用多角化战略应当注意的问题
1、在企业规模较小而产品及市场都在不断增长的情况下，不宜采用多角化战略。
2、企业领导必须深入研究对本企业到底应当采用哪种多角化战略，应当多角化到什么程度才能最大限度地发挥企业潜力，并使资源达到最充分的运用。
3、要处理好多角化经营与专业化生产的关系。
（二)多角化经营战略失败的原因分析
1、对新进入的经营领域预测有错误。
2、盲目自信本企业的能力，多角化程度过高。
六、复习思考题
1、多角化战略的概念是什么?
2、企业多角化战略的类型有哪些？
3、多角化战略的优缺点是什么？
4、企业采用多角化战略应当注意哪些问题？
第九章 企业一体化战略及企业集团
一、学习目的和要求
大型企业多半也会采用一体化战略，本章介绍了一体化战略的类型及其优缺点，另外介绍企业集团的相关知识。通过本章的学习，希望达到如下目标：
1、掌握企业一体化战略的概念、类型及各种类型的优缺点。
2、掌握企业集团的概念和特征
3、掌握企业集团的类型
4、熟悉企业集团的组织结构
二、基本概念
1、一体化战略：是指通过资产纽带或契约方式，企业与其业务的输入端或输出端的企业联合，或与相同的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。
2、后向一体化战略：是指通过资产纽带或契约方式与输入端企业联合形成一个统一的经济组织，从而降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。
3、前向一体化战略：是指通过资产纽带或契约方式与输出端企业联合形成一个统一的经济组织，从而降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。
4、横向一体化战略：是指通过资产纽带或契约方式，企业与竞争对手的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。
5、企业集团：是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权（资本）联结为主要纽带，把多个企业、事业单位联结在一起，具有多层次结构的、以母子公司为主体的、多法人的、经济联合体。
三、考核知识点
●企业一体化战略的概念、类型及各种类型的优缺点
●企业集团的概念和特征
●企业集团的类型
●企业集团的组织结构的设置
四、本章重点、难点
1、企业集团的概念和特征
2、企业一体化战略的概念、类型及各种类型的优缺点
3、企业集团的组织结构的设置
4、企业集团的类型
五、主要内容提要
1、企业一体化战略
（一）一体化战略的类型
分为两种类型：纵向一体化战略及横向一体化战略
（二）一体化战略优缺点
1、纵向一体化战略：又分为两种，后向一体化战略和前向一体化战略。
其优点：（1）提高企业经济效益。
（2）有利于开发新技术。
（3）提高了进入壁垒。
其缺点：（1）会提高企业在行业中的投资，增加商业风险。
（2）依赖企业内部活动，降低公司满足客户需求的灵活性。
（3）会出现价值链个阶段生产能力不平衡。
（4）价值链上各环节业务需要完全不同的技能和业务能力。
（5）降低企业经营的灵活性
2、横向一体化战略
其优点：（1）实现了规模经济。
（2）减少了竞争对手。
（3）巩固了市场地位，提高了竞争优势。
其缺点：（1）协调工作量大，管理成本增加。
（2）质量难于保证。
（3）法律的限制：反垄断法。
2、企业集团
（一）企业集团的特征
1、具有产权（资本）的联结性。
2、具有多层次性：一般完整的企业集团分四层，分别为：集团公司（母公司、控股公司）、控股层（集团公司控股的子公司）、参股层（集团公司参股的子公司）和协作层（由与集团公司有互惠性稳定协作关系的关联企业组成）。
3、具有非法人性。
4、组织规模化：一般讲，汇总注册资金在5000万元人民币以上，控股的子公司要在5个以上，才能称为“企业集团”。
（二）企业集团分布的行业领域
1、规模经济效益显著的行业：如汽车、石油化工、钢铁等。
2、资金密集型的行业：如航空、远洋运输、电力等。
3、技术密集型的行业：如电子、通信、飞机制作等。
4、某些第三产业：如金融、旅游、房地产、外贸等。
（三）企业集团公司的类型
1、纯粹型控股公司：母公司只进行资本经营，而不进行具体的产品经营。
2、混合型控股公司：母公司既进行资本经营又进行具体的产品经营。
（四）企业集团的类型
1、垂直型企业集团：优点是产权关系明确、组织关系简单。
2、横向型企业集团：又叫“财团型企业集团”，是以大银行和金融机构为主，其核心层是由3～5个大型企业组成，每个企业外还有自己的分公司，这几个大型企业法人相互持股，呈环状持股，多元经营，经营范围几乎涉及各行各业。这类企业集团规模十分庞大，实力极为雄厚，数量极少，如日本有三菱、三井、住友等，我国没有这类企业集团。其优势：可实现长期稳定的发展；造就了强大的经理层；防治外界吞并。
其缺点：达不到筹资的目的；个人股东利益受损；形成一定垄断，妨碍市场的自由竞争。
（五）企业集团的组织机构
1、企业集团要分清投资中心、利润中心、成本中心的界限
（1）投资中心：主要指母公司的董事会。
（2）利润中心：主要指子公司。
（3）成本中心：是指不形成或者不考核其收入，只考核其所发生的成本和费用的管理层次。分两种：标准成本中心（工厂、车间、工段、班组等）和费用中心（企业职能管理部门）。
2、母公司与子公司组织机构的设置方案：
（1）母公司职能部门设置齐全，子公司职能部门设置较简单；
（2）母公司职能部门设置较简单，子公司职能部门设置齐全；
（3）母公司职能部门设置齐全，子公司职能部门设置也很齐全；
（4）母公司职能部门设置较简单，子公司职能部门设置较简单。
3、矩阵式企业集团
六、复习思考题
1、什么是一体化战略？
2、企业集团的概念是什么？
3、试述企业集团的特征有哪些？
4、企业集团分布哪些行业领域？
5、纵向一体化战略的优缺点有哪些？
6、横向一体化战略的优缺点是什么？
第十章 企业跨国经营战略
一、学习目的和要求
随着全球经济一体化的发展，国内企业也在考虑跨出国门，在国外市场争得一席之地。本章先学习跨国公司的相关理论，分析国际市场进入战略及其选择，如何营造跨国公司的经营优势，最后了解跨国公司的新发展趋势和我国企业跨国经营战略。通过本章的学习达到以下：
1、掌握跨国公司的概念
2、熟悉跨国公司的相关理论
3、掌握国际市场进入战略及其选择
4、理解营造跨国公司的经营优势
5、了解跨国公司的发展趋势
6、熟悉中国企业的跨国经营战略
二、基本概念
1、跨国公司：是指在两个以上国家的实体所组成的公营、私营或混合所有制形式的企业，不论这些实体的法律形式和经营活动的领域如何。
2、技术转让：又叫许可证贸易，是指企业与另一国外企业签订许可证协议，授权国外企业使用本企业的专利、专有技术、设备、工艺、商标或其他知识的使用权，由国外企业进行生产或销售，企业按被授权者的销售额收取一定比例的费用和报酬。
3、特许经营：是指企业同意收取一定的费用允许其他企业使用本企业的商标、商誉、产品或服务以及经营方式的权利。
4、直接投资：是指用股份控制的办法直接参与东道国企业的生产经营，并对该企业经营管理有一定的控制权的投资活动。
5、跨国公司全球经营网络：是指跨国公司分布于世界各地的内部相互协调结合的，具有分享、节约等机制及动态反应能力的经营系统。
三、考核知识点
● 跨国公司的概念
● 国际市场进入战略及其选择
● 营造跨国公司的经营优势
● 跨国公司全球经营网络的概念和分类
● 中国企业的跨国经营战略
四、本章重点、难点
1、跨国公司的概念
2、国际市场进入战略及其选择
3、跨国公司全球经营网络的概念和分类
4、中国企业的跨国经营战略
五、主要内容提要
1、跨国公司的概念及其相关理论
目前对跨国公司和对外直接投资理论的研究路线有三条：
（1）以产业组织理论为基础，以不完全竞争为条件的研究路线：
垄断优势理论：是由斯蒂芬·海默在20世纪60年代提出的一种对外直接投资理论。
内部化理论
寡头均势论
（2）以国际贸易理论为基础，以完全竞争为条件的研究路线：
产品生命周期理论：美国哈佛大学教授弗农和他的同事运用微观经济学产品生命周期解释了跨国公司对外直接投资。
比较优势论
（3）以企业管理、组织和战略理论为基础的研究路线：
跨国公司组织理论：起源于钱德勒关于企业与环境关系的研究。
战略管理理论
2、国际市场进入战略及其选择
（一）企业跨国经营的区位选择考虑因素。
1、企业资源状况。
2、企业专有竞争优势。
3、企业市场营销问题。
（二）企业跨国经营国际目标市场分析
1、国际目标市场宏观因素分析：环境因素、市场因素、生产因素。
2、进入国际市场应考虑的其他因素：公司的内部条件、公司进入国际市场的决心和目标、对竞争对手进行分析比较、市场信息、盈利能力、投资需求、行政管理规模等。
（三）企业国际目标市场进入方式的选择
1、商品出口：间接出口和直接出口。
2、技术转让
3、合同安排：又称“非股权安排”，契约式经营，是两国合作者建立在契约基础上的各种形式合营的总称。主要包括管理合同、国际分包合同、工程承包合同等。
4、直接投资：合资经营、合作经营和独资经营。
3、营造跨国公司的经营优势
需要处理六个方面的辩证统一：全球化与当地化相结合、大与小相结合、集权与分权相结合、内部化与外部化相结合、多样化与专业化项结合、合并与分解相结合。
4、跨国公司的新发展趋势
（一）发展中国家跨国公司的发展
特征：1、拥有为小市场服务的小规模生产技术。
2、接近市场的优势。
3、成本优势。
（二）战略性对外投资现象
（三）中小型跨国公司的发展
（四）跨国公司全球经营网络的形成
1、跨国公司全球经营网络的特征：
（1）地理上全球性分散而各节点间紧密协调结合。
（2）分享和节约机制。
（3）高效的通信和信息处理系统及有效的可分享的数据库。
（4）共同的管理文化。
（5）职能一体化。
（6）动态合作及学习。
（7）动态重组。
（8）开放型网络
2、跨国公司全球经营网络的分类
（1）规模经济型全球经营网络系统：是跨国公司垂直分布其产品价值链，整合产品价值链，并依据跨国公司整体战略意图进行拆分，然后布置于许多国家，以接近最优的资源。
其特点：纵向一体化。
（2）市场导向型全球经营网络系统：是将整条价值链放在一个子公司内。
其特点：横向协调。
5、中国企业跨国经营战略
（一）中国企业跨国经营的意义
1、有利于广泛利用国外资源。
2、有利于扩大对外贸易，克服贸易保护主义障碍，提高我国企业在国际市场的地位和竞争力。
3、有利于消化和转移国内过剩的加工能力和传统技术，加快产业结构和产品结构的调整。
4、有利于造就一批具有战略眼光和国际经营意识的企业管理人才。
（二）中国企业跨国经营应具备的条件
1、在经营观念上要从市场经济意识提高到跨国经营意识：国际化的商品观念、国际化的市场观念、国际化竞争观念和国际化比较效益观念。
2、在经营目标上，要从力争产品在国内适销对路转变为谋求在国际市场上具有强大的竞争力。
3、在经营风险上，要从承担一般企业的风险转变为承担国际竞争风险。
4、在经济机制上，要从适应国内市场经济的经营机制转变为适应国际市场竞争、符合国际惯例的经营机制。
5、在企业组织上，要从内向型企业集团转变为跨国公司。
6、在战略上，要从国内市场导向转变为构建适合自身特点的国际市场导向型的战略。
7、在企业人才上，应当注意培养适合于跨国经营的人才。
（三）中国企业跨国经营存在的问题
微观层面：
1、境外企业规模过小，经营能力薄弱。
2、跨国经营的国家和地区分布不合理。
3、相当部分海外企业缺乏明显得竞争优势。
4、信息不灵。
5、缺乏具有跨国经营素质的人才。
6、传统体制的桎梏。
宏观层面：
1、国家缺乏统一、权威的综合管理机构。
2、对外经济法规不健全、不完善。
3、国家政策导向不是很明确，影响了国家跨国经营的宏观经济效益。
4、境外投资项目审批程序复杂，阻碍了企业海外发展的积极性。
5、出入境管理体制阻碍。
6、外汇管理和银行信贷限制过严。
（四）中国企业跨国经营战略
1、区位选择战略：根据企业跨国经营战略目标和我国企业本身优势来决定。
2、行业选择战略：首先是国际贸易与制造业间的选择。
3、进入市场战略：进入的时序、进入的速度、进入的比例。
4、加入跨国公司全球经营网络战略
5、国际品牌战略：创牌战略、贴牌战略和创牌与贴牌并举战略
六、复习思考题
1、跨国公司的概念是什么？
2、跨国公司相关理论的研究成果有哪些？
3、跨国公司全球经营网络的特征是什么？
4、简述中国企业跨国经营的意义？
5、简述中国企业跨国经营战略的选择？
第十一章 企业并购与企业战略联盟
一、学习目的和要求
并购行为在现今的经济生活中有很重要的地位，也是企业之间经常出现的事件，本章重点介绍有关企业并购的概念、类型、动因和如何确定目标公司和如何对目标公司进行价值评估等知识，另外要学习企业战略联盟的相关知识。通过本章的学习，达到以下：
1、掌握企业并购的概念、类型和动因
2、掌握并购目标公司的确定和价值评估
3、理解并购后对目标公司的整合
4、了解企业战略联盟的概念、特征
5、掌握企业战略联盟的分类
6、了解企业战略联盟产生的背景
7、熟悉企业战略联盟的作用
8、理解企业战略联盟失败的原因
9、掌握企业战略联盟伙伴选择的3C原则
二、基本概念
1、并购：是合并与收购的全称，缩写“M&A”。
2、吸收合并：是指一个公司吸收另一家公司，被吸收公司解散，并依法办理注销登记，丧失法人资格，被吸收公司的债权、债务由吸收公司继承，吸收公司的登记事项发生了变更，也依法办理变更登记。即狭义的企业兼并。
3、新设合并：是指两个以上公司合并设立一个新的公司，原合并各方公司解散，合并各方的债券、债务由合并后新设公司继承，合并各方依法办理公司注销登记，合并各方同时放弃法人资格，并依法办理新设公司的登记，成立一个新的公司。
4、收购：是指一家公司通过收买另一家企业部分或全部股份，从而取得另一家企业部分或全部资产所有权的产权交易行为。有两种形式：资产收购和股权收购。
5、横向并购：是指并购双方处于同一行业，生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的并购，这种并购实质是提高了行业集中度。
6、纵向并购：是指处于同一产品、不同生产阶段的企业之间的并购，从而实现纵向一体化的战略目标。
7、善意并购：是指当收购公司提出并购条件后，如果被并购公司（目标公司）接受并购条件，这种并购称为善意并购。
8、恶意并购：又称“敌意并购”，即：如果收购公司提出收购条件后被收购公司（目标公司）不同意，则收购公司只有在证券市场上强行收购，或者在未与目标公司的经营管理者商议的情况下提出公开收购要约，实现目标公司控股权的转移，这种方式叫“恶意并购”。
9、杠杆收购：也称“LBO”。指收购方以目标公司资产作抵押，通过大规模的融资借款对目标公司进行收购。
10、管理层收购：也称“MBO”。指由管理层本身对自己的企业进行收购，通常必须采用杠杆方式才能成功
11、企业战略联盟：是指两个或两个以上的大型企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采用协作活动，从而取得双赢或多赢的效果。
三、考核知识点
● 企业并购的概念、类型和动因
● 并购后对目标公司的整合
● 企业战略联盟的概念、特征
● 企业战略联盟的分类
● 企业战略联盟的作用
● 企业战略联盟失败的原因
● 企业战略联盟伙伴选择的3C原则
四、本章重点、难点
1、企业并购的概念、类型和动因
2、并购后对目标公司的整合
3、企业战略联盟失败的原因
4、企业战略联盟伙伴选择的3C原则
5、并购目标公司的确定和价值评估
五、主要内容提要
1、企业并购
（一）企业并购的类型
1、从行业角度划分
（1）横向并购
（2）纵向并购：前向并购、后向并购、前后向双向并购
（3）混合并购
2．从并购动机划分
（1）善意并购
（2）恶意并购
3、从收购的融资方式划分
（1）杠杆收购
（2）管理层收购
（二）国际企业并购的发展历史
1、第一次企业并购浪潮：1897-1903年，以同类企业并购为特点。
2、第二次企业并购浪潮：1919-1930年，以纵向并购为特点。
3、第三次企业并购浪潮：1960-1970年，以混合并购为特点。
4、第四次企业并购浪潮：1980年起，1985年达到高潮，以融资并购，以同行业内的并购为主。
5、第五次企业并购浪潮：产生于20世纪90年代后半期
（三）我国企业并购的动因
1、我国企业并购的宏观经济动因
（1）有利于社会资源的有效配置。
（2）有利于我国产业结构调整。
（3）国有资产保值增值。
（4）有利于做大做强中国的大企业。
2、我国企业并购的微观经济动因
（1）扩大企业对市场的控制能力。
（2）使企业实现多样化经营。
（3）可降低进入壁垒和企业发展的风险。
（4）可促使我国企业跨国经营。
（5）有利于发挥经营协同效应：生产协同、经营协同、财务协同、人才和技术的协同。
（6）增强了企业竞争优势。
（四）并购目标企业的确定
1、行业分析
（1）行业总体状况分析：包括有行业在国民经济中的地位，国家对该行业的政策、行业所处生命周期的阶段、目前行业发展趋势等。
（2）行业结构分析：包括有行业的主要经济特性、行业变革的驱动因素、行业的竞争结构（即对行业内五种竞争力的分析）、市场集中度、在行业中驱动成功的关键因素、行业是否有吸引力等。
2、法律分析：审查目标公司的组织章程、财产清册，审查对外书面合约、公司债务及诉讼案件等。
3、经营状况分析：目标公司近几年经营状况、目标公司产品竞争力、目标公司的资源优势等。
4、财务分析
（五）并购目标公司的价值评估方法
1、净值法：是指目标公司净资产的价值作为目标公司的价值，净值法是估算公司价值的基本数据。一般在目标公司已不适合继续经营或并购方主要目的是获取目标公司资产时使用。
2、市场比较法：是以公司的股价或目前市场上有成交公司的价值作为标准来估算目标公司的价值。有两种标准用来估算目标公司的价值：一种是以公开交易公司的股价为标准；一种是以相似公司过去的收购价格为标准。
3、净现值法：是预计目标公司未来的现金流量，再以某一折现率将其折现为现值作为目标公司的价值，适用于希望被并购公司能继续经营的情况。
（六）并购资金筹措
一般筹措方式有内部筹资、借款、发行债券、优先股融资、可转换证券融资、购股权证融资。
（七）并购后对目标公司的整合内容
1、战略整合
2、业务整合
3、制度整合
4、组织整合
5、人力资源整合
6、文化整合
2、企业战略联盟
（一）企业战略联盟基本特征
1、边界模糊
2、平等的合作伙伴关系
表现在：相互往来的平等性和合作关系的长期性。
3、经营收益的协同性
4、组织形式呈网络型
（二）企业战略联盟的分类（按战略联盟成员之间依赖程度）
1、股权式战略联盟
（1）对等占用型战略联盟
（2）相互持股型战略联盟
2、契约式战略联盟
最常见形式：技术交流协议、合作研究开发协议、生产营销协议和产业协调协议。
（三）企业战略联盟产生的背景
1、世界经济一体化
2、区域经济一体化
3、国际分工的深化
4、科学技术迅猛发展
（四）企业战略联盟的作用
1、促进科技创新
2、避免经营风险
3、避免过度竞争
4、实现资源互补
5、开拓新市场
（五）企业战略联盟失败的原因
1、联盟各方的利益结构不对称
2、两盟各方面临的竞争条件不同，导致各自优先考虑的问题不同。
3、联盟在各企业战略中所起的作用不同。
4、联盟各方对资源的投入不平衡。
5、竞争地位的变化导致联盟的解体。
6、联盟各方管理风格及企业文化的差异。
7、情况发生变化，使联盟破裂：战略发生变化、所有者或管理者发生变化、市场预期不能实现、财务困难迫使联盟解体。
8、对合作伙伴能力的期望不切实际。
9、对技术发展趋势判断失误，而使联盟解体。
10、利用联盟退出某种行业。
（六）企业战略联盟伙伴选择的3C原则
1、兼容性（compatibility）
2、能力（capability）
3、投入（commitment）
(七)企业战略联盟取得成功的关键因素：信任
创造信任的五大要素：
1、交流
2、减少交往对象的数量
3、公平
4、保持长期关系
5、灵活性与非正式性。
六、复习思考题
1、恶意并购的概念是什么？
2、企业战略联盟的概念是什么？
3、企业并购的动因有哪些？
4、确定目标企业要做什么分析？
5、企业战略联盟的基本特征是什么？
6、企业战略联盟的作用是什么？
第十二章 企业稳定型战略及紧缩型战略
一、学习目的和要求
企业按战略态势分为发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略及综合三种的复合型战略。本章重点介绍稳定型战略和紧缩型战略的概念、类型及其优缺点，另外学习危机管理的相关知识。通过本章的学习，达到以下要求：
1、掌握稳定型战略的概念、类型及其优缺点。
2、掌握紧缩型战略的概念、类型及其优缺点。
3、掌握危机管理的概念、预警和策略。
二、基本概念
1、稳定型战略：是指在企业内外部环境约束下，企业基本保持目前的资源分配和经营业绩水平的战略。
2、紧缩型战略：是指企业从目前的战略经营领域收缩或撤退，是偏离原战略起点较大的一种战略，是相对比较消极的战略。
3、企业危机管理：是以市场竞争中危机可能出现为目标，分析企业危机产生的原因和过程，研究应付危机的规则方法和企业反危机行为的机制，探讨企业预防危机的手段和策略等理论与实践问题的一门学科。
三、考核知识点
●稳定型战略的概念、类型及其优缺点
●紧缩型战略的概念、类型及其优缺点
●采用紧缩型战略的企业应当采取的措施
●危机管理的概念、预警和策略
四、本章重点、难点
1、稳定型战略的概念、类型及其优缺点
2、紧缩型战略的概念、类型及其优缺点
3、危机管理的概念、预警和策略
五、主要内容提要
1、企业稳定型战略
（一）企业选择稳定型战略的原因
1、企业高层对过去的经营业绩感到满意，稳定和巩固企业现有的竞争地位。
2、企业不愿意冒改变现行战略而带来的风险。
3、企业外部环境相对比较稳定。
4、根据企业内部实力状况决定采用稳定型战略。
5、寡头垄断行业内竞争格局已经形成，一般要采用稳定型战略。
（二）稳定型战略的类型
1、不变战略：一种原因企业内外部环境没有发生重大变化；另一种原因企业经营不存在什么大的问题。
2、近利战略：企业以追求急功近利为目标，甚至不顾牺牲企业未来长远利益来维持目前利润水平，追求短缺效益而忽略企业长期发展。
3、暂停战略：企业内部修正的临时战略。
4、谨慎前进战略：企业外部环境中某些重要因素发生显著变化，企业对环境变化的未来趋势难以预测。
（三）稳定型战略的优缺点
优点：
1、经营风险小，内涵型经营战略
2、具有对外界环境变化适应性，以静应变
3、积蓄力量，为发展型战略打基础
缺点：
1、企业发展缓慢，潜伏着风险
2、安于现状、不思进取、不进则退
2、企业紧缩型战略
（一）企业选择紧缩型战略的原因
1、国际或国内宏观经济衰退，企业制造和销售成本提高，企业处境困难。
2、企业产品处于衰退期。
3、企业战略决策上有重大失误，财务上遇到严重困难。
4、为谋求更大的发展，主动调整战略。
（二）紧缩型战略的类型
1、转变战略：适用陷入危机境地而又值得挽救的企业。
（1）修订现行战略
（2）提高收入：增加现金流量。
（3）降低成本
2、撤退战略：目的是要保存企业实力，等待时机再发起进攻。
（1）放弃战略：预计难以通过战略扭转局面。
（2）分离战略：一种形式将在财务和管理上有独立性的业务单位从企业中分离出去；另一种形式找到愿意进入该经营领域的买主，将业务出卖。
3、清理战略：也称清算，即企业由于无力清偿债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务而结束企业的生命。
（三）紧缩型战略成为企业发展的重要环节的原因
1、市场退出难度大：心理障碍、识别障碍、制度障碍。
2、退出决策失误对企业发展危害性更大。
市场退出行为的特征：自觉性与主动性、全局性、竞争性。
（四）紧缩型战略的优缺点
优点：
1、使企业转危为安，渡过难关，提高企业经济效益。
2、使企业经受磨练和考验。
3、提高资产的利用效益。
缺点：
1、企业陷入消极经营的状态。
2、措施不利易走向破产。
（五）采用紧缩型战略的企业应当采取得措施
1、人员方面：少而精的方法。
2、物资方面：彻底清理库存，加强管理，有效利用闲置设备。
3、财务方面：压缩一切费用开支。
4、技术方面：削减研究开发费用，提高研究开发效率。
5、组织制度方面：精简组织结构，提高办事效率。
6、事业方面：亏损的事业部门要缩小经营或放弃，亏损的子公司要清理整顿。
3、企业危机管理
危机发展四个阶段：潜伏期、显现期、崩溃期、灾难期。
（一）企业危机的征兆
1、管理者行为征兆：高层管理者不信任部下，固执己见，领导内部不团结等。
2、经营策略的征兆：企业重大投资决策失误、重大新产品开发失败、财务发生严重困难等。
3、经营环境的征兆：外部环境恶化、出现强劲的竞争对手、企业内部职工部团结，中高层骨干纷纷辞职等。
4、财务管理的征兆：财务指标连续两三年下滑。
5、工作场所的征兆：车间没工作可作、职工情绪低落、各方面工作杂乱无章等。
（二）企业危机预警办法
1、建立一个组织：其任务是及时发现企业危机的征兆。
2、经常研究竞争对手：增强企业的危机感和紧迫感。
3、深入客户、深入基层。
4、重视咨询人员的意见。
（三）危机管理的策略
1、无阻碍的沟通。
2、无伪的提供信息。
3、无延迟的行动。
六、复习思考题
1、稳定型战略和紧缩性战略的概念是什么？
2、稳定型战略的类型有哪些？
3、紧缩型战略的优缺点是什么？
4、企业危机管理的概念是什么？
5、企业危机预警办法有哪些？
6、危机管理的策略有哪些？
第十三章 企业战略的选择、实施与控制
一、学习目的和要求
在上述章节的基础上，我们学习了各种企业战略，那现实中的企业又该如何去选择适合本企业的战略，如何实施和控制企业战略，这是本章的学习重点。通过本章的学习，达到以下要求：
1、掌握影响企业战略选择的因素。
2、掌握企业战略实施的原则和模式。
3、掌握企业战略计划的作用。
4、了解企业战略计划工作的步骤
5、掌握企业组织结构的基本概念
6、掌握建立企业快速反应的组织结构
7、理解企业文化的概念、性质和作用
8、了解企业年度目标管理
9、掌握企业实施控制的概念、内容和方法
10、理解企业战略实施的绩效管理工具——平衡记分卡
11、熟悉企业战略实施的领导者
二、基本概念
1、企业战略实施：是企业战略管理的关键环节，是动员企业全体员工充分利用并协调企业内外一切可利用的资源，沿着企业战略的方向和途径，自觉而努力的贯彻战略，以期待更好的达成企业战略目标的过程。
2、企业战略计划：是将企业视为一个整体，为实现企业战略目标而制订的长期计划。
3、组织：是指为了达到某种特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。
4、结构：是一个系统的构成形式，是系统内部以一定性质、一定数量的各个要素按照一定的关系进行排列组合的方式。
5、企业组织结构：是研究企业组织这一系统的构成形式，即目标、协同、人员、职位、职责、相互关系、信息等组织七要素的有效排列组合方式。
6、企业文化：是指企业员工在长期的经营及发展过程中培养形成并共同遵守的最高目标、价值标准，基本信念及行为规范。
7、企业战略实施控制：是指在企业经营战略实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施战略后企业的绩效，把它与预定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。
8、平衡记分卡：是以平衡为目的，寻求企业短期目标与长期目标之间、财务度量绩效与非财务度量绩效之间、落后指标与先进指标之间、企业内部成长与企业外部满足顾客需求之间的平衡状态，是全面衡量企业战略管理绩效、进行战略控制的重要工具和方法。
三、考核知识点
●影响企业战略选择的因素
●企业战略实施的原则和模式
●企业战略计划的作用
●企业组织结构的基本概念
●建立企业快速反应的组织结构
●企业文化的概念、性质和作用
●企业实施控制的概念、内容和方法
●企业战略实施的绩效管理工具——平衡记分卡
●企业战略实施的领导者的素质
四、本章重点、难点
1、影响企业战略选择的因素
2、企业战略实施的原则和模式
3、企业战略计划的作用
4、建立企业快速反应的组织结构
5、企业文化的概念、性质和作用
6、企业实施控制的概念、内容和方法
7、企业战略实施的绩效管理工具——平衡记分卡
五、主要内容提要
1、企业战略选择
（一）企业战略选择的影响因素
1、现行战略的继承性。
2、企业对外部环境的依赖程度。
3、企业领导人的价值观及对待风险的态度。
4、企业内部的人事和权力因素
5、时间因素
6、竞争对手的反应
2、企业战略实施的原则和模式
（一）企业战略实施的基本原则
1、适度的合理性原则。
2、统一领导、统一指挥原则。
3、权变原则。
（二）企业战略实施的模式
1、指挥型：特点是企业总经理考虑的是如何制订一个最佳战略的问题。
2、变革型：特点是企业高层领导考虑的是如何推动企业战略的实施。
3、合作型：特点是企业董事长或总经理考虑的是如何让其他高层领导人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。
4、文化型：特点是调动全体员工实施企业战略的积极性。
5、增长型：特点是企业高层领导考虑的是如何激励基层管理人员实施战略的积极性及主动性，为企业效益的增长而奋斗。
（三）企业战略实施的主要任务
1、建立一个有竞争力的与战略相适应的组织。
2、合理预算和规划资源，保证对价值链中关键环节的资源投入。
3、制定战略实施的政策和程序。
4、不断提高价值链各个环节的运作水平。
5、建立企业信息交流和运营系统，保证经理人员能成功的承担战略实施中的角色。
6、建立和战略目标及实施战略相联系的业绩管理与薪酬激励体系。
7、创造一种与企业战略相吻合的企业文化氛围。
8、发挥领导作用，不断提高战略实施水平。
3、企业战略计划
（一）企业战略计划的作用
1、战略计划是高层管理者指挥的依据，同时战略计划工作也是所有管理人员的一项任务。
2、战略计划是防止将来不确定性的手段。
3、战略计划是减少浪费、提高效益的方法。
4、战略计划是管理者进行控制的基础。
（二）制定企业战略计划的工作方式
1、自上而下的方法：企业高层管理人员决定整个企业经营方向，并对各事业部或各部门提出如何达到这一方向的具体指导。
2、自下而上的方法：总部高层管理人员对事业部的计划不给予具体指导，只要求各事业部提交计划，各事业部根据所掌握的环境和市场信息以及内部资源情况，建议和平衡事业部的计划，最后给以确认。
3、上下结合的方法：企业总部的直线管理人员和事业部的管理人员都参与有关战略计划的制定工作。
4、设立特别小组的方法：高层管理人员组成一个战略小组，由总经理负责。
（三）企业战略计划工作步骤
1、确定各事业部战略目标，制定各事业部的战略方案。
2、确定各职能部门的任务及策略。
3、资源分配及资金预算。
4、企业战略与企业组织结构
（一）企业战略与组织结构的关系
1、企业经营战略规范着企业的组织结构。
2、原有的组织结构制约着新战略的制订和实施。
3、没有企业组织结构上的重大变革，很难在战略上实现实质性的创新。
（二）建立企业快速反应组织结构的方法
1、使组织变瘦：适当合并关系密切的部门。
2、组织扁平化：减少中间管理层次。
3、建立各种跨部门团队，加强部门之间信息的横向沟通和相互合作。
4、全员参与管理：加强企业上下之间的沟通与合作。
5、企业战略与企业文化
企业文化是一种管理文化、经济文化及微观组织文化。
（一）企业文化的结构
1、物质层：是企业文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，能折射出企业的经营思想、管理哲学、工作作风和审美意识。包括有企业名称、标志、厂容厂貌、产品的特色、式样、外观及包装，企业的旗帜、歌曲、服装、文化传播网络、纪念品等。
2、制度层：是企业文化的中间层，指对企业员工和企业组织行为产生规范性、约束性影响的部分，集中体现企业文化的物质层及精神层对员工和企业组织行为的要求。
3、精神层：是企业文化的核心部分，指企业的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，精神层是企业文化的核心和灵魂，是形成企业文化的物质层和制度层的基础和原则。包括有企业最高目标、企业哲学、企业精神、企业风气、企业道德和企业的宗旨等六个方面，企业文化中有没有精神层是衡量一个企业是否形成了自己的企业文化的一个标志和标准。
（二）企业文化的性质
1、无形性
2、软约束性
3、相对稳定性和连续性
4、个性
（三）企业文化的作用
1、导向作用
2、约束作用
3、凝聚作用
4、激励作用
5、辐射作用
（四）企业战略与企业文化的关系
1、优秀企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。
2、企业文化是战略实施的重要手段。
3、企业文化与企业战略必须相互适应和协调。
6、企业年度目标管理
企业年度目标是实施企业总体战略的作业目标，是战略实施中的必要手段，与企业长期目标有着内在的联系，为监督、控制企业组织绩效提供具体的、可衡量的依据。
7、企业战略实施的控制
（一）企业战略实施控制的内容
1、设定绩效标准。
2、绩效监控与偏差评估
3、设计并采取纠偏措施，以顺应变化着的条件，保证企业战略的圆满实施。
4、监控外部环境的关键因素
5、激励战略实施控制的执行主体
（二）企业战略实施控制的作用
1、企业战略实施的控制是战略管理的重要环节，它保证战略的有效实施。
2、企业战略实施控制能力与效率的高低是战略决策的一个重要制约因素，它决定了企业战略行为能力的大小。
3、企业战略实施控制可为战略决策提供重要的反馈。
4、企业战略实施控制可以促进企业文化等企业基础建设，为战略决策奠定良好的基础。
（三）企业战略实施控制系统
8、企业战略实施的绩效管理工具——平衡记分卡
平衡记分卡是将企业的愿景与使命和企业战略转换成了企业的具体的衡量指标。
（一）平衡记分卡的作用
1、澄清并诠释了企业的愿景与战略。
2、使企业战略目标与企业局部目标得以沟通和链接
3、平衡记分卡要规划及设定具体目标，使企业战略得以落实。
4、加强战略的反馈与学习
（二）平衡记分卡的指标
1、财务维度的指标
2、顾客维度的指标
3、企业内部流程维度的指标
4、员工学习与成长维度的指标
9、企业战略实施的领导者
（一）企业战略实施领导者的素质
1、要有强烈的事业心和坚定的信心。
2、要有领导才能。
3、有深刻的洞察力。
4、对风险和不确定性的承受力。
5、善于调动全体员工的主动性、积极性，有创新能力。
6、超越自我的能力。
（二）企业战略实施领导者应当遵循的原则
1、不要顽固地坚持要做的事。
2、集中精力，不要分散。
3、决不对一件肯定的事情过于自信。
4、一个卓有成效的总统不搞微观管理。
5、总统在政府中没有朋友。
6、一旦当选了，立即停止竞选的那一套。
六、复习思考题
1、企业战略选择的影响因素有哪些？
2、企业战略实施的原则和模式是什么？
3、企业文化的结构、性质和作用是什么？
4、平衡记分卡的作用是什么？
5、企业战略控制实施的内容是什么？
6、要求企业战略实施领导者具有哪些素质？
课程评估
在课程结束后，请你对课程、教材、指导书、教师等质量和服务情况提供信息反馈，这会有助于我们改进以后的教学。反馈意见E-MAIL地址： jsb@。
PAGE 1
