国立台湾大学会计学研究所硕士论文
指导教授：李书行 博士
医疗机构导入平衡计分卡之研究
以某区域医院为例
研究生：郭峰志 撰
中华民国九十二年六月
谢 辞
「我们晓得万事都互相效力，叫爱 神的人得益处，就是按他旨意被召的人。」（圣经罗马书八：28）
感谢神，祂不仅救了我，还让我经历无数的恩典，也让我接受许多的考验与训练。进入台大管理学院会计研究所EMBA求学，就是恩典当中让我刻骨铭心的经历。
本论文得以顺利完成，要感谢恩师 李书行博士悉心的指导与教诲，从年幼时的伴读、引介入学、求学过程、论文题目的启发与拟定、研究架构的建立、数据收集过程，乃至细节的校正，都蒙恩师于百忙之中给予指导。他也是我生命中不可或缺的贵人，在此谨志，以表达感怀之情于万一。
口试期间，承蒙杜荣瑞教授、欧进士教授悉心的指正，对于本论文疏漏之处，提供相当宝贵的意见，使本论文更加充实完整，在此谨致最诚挚的谢意。
能够在大学毕业工作十数年之后，重回杜鹃花城求学，是我生命中难得的机会。我也要特别感谢傅立吉神父、蓝丽卿秘书，他们两位在紧要关头的协助，让我免于离开宜兰，得以转到教会医院工作，也感谢他们鼓励我有机会出国进修，帮我拓展了视野。
也要感谢杨家门院长、蔡世清副院长、雷云华副院长、嘉汝、宛
萩，还有我精神科的同事们怡静学姊、淑惠、培玲、志瑄、妙宜、婉欣、嘉纮、欣怡、怡萍、郁臣、琬瑜、丽秋的充分支持，让我可以无后顾之忧地完成学业。还要感谢常载我来回宜兰台北的一村先生。
本论文中许多的资料，都是我敬爱的同事们共同努力的结晶，由于人数众多，不及备载，在此一并致谢，感谢你们，和你们一起工作，是相当快乐满足的时光。
最后，我要特别感谢我的太太淑玲（已更名为以琳），以及三个可爱的孩子孟芙、彦劭、孟昀，感谢你们支持我辛苦完成学业，我不仅爱你们，也希望将论文完成的小小成果，献给你们。
郭约瑟 谨识
于台大会计学研究所
民国九十二年六月
医疗机构导入平衡计分卡之研究
－以某区域医院为例
论文摘要
由于政府主导的全民健保财务紧缩，于民国九十一年七月开始实施总额预算制度，严格限制医疗费用支出的成长幅度，造成医院收入的相对持续性贬值，加上大幅降低药价申报费用，严重压缩医院经营的利润空间。更加严重威胁到重视奉献精神、竞争力相对弱势的非营利教会医院，不仅影响教会医院执行慈善事业的基础，甚至危及医院的生存。
另一方面卫生署对医院医疗质量（内部流程面）、医病关系（顾客面）及教学研究质量（学习成长面），则以医院评鉴的方式来督促医院对这三方面的重视，相对地也不断增加医院经营的成本。因此，划时代的平衡计分卡制度所强调的四个构面的因果关系与平衡关系，就成为医院经营者要在这四个构面之间寻求平衡点，最完美契合的管理工具。
本研究藉由「个案研究」的方式，以某区域医院为研究对象。研究主要目的有两项：1.建立医疗机构导入平衡计分卡之完整模式；2. 探讨医疗机构导入平衡计分卡过程中所可能面临的种种议题。借着积极参与个案医院实际导入平衡计分卡的过程，深入研究过程中完整的步骤与导入过程所面临的种种困难，以探讨医疗机构导入平衡计分卡制度的可行性，并且探讨医疗机构导入平衡计分卡之后，与营运绩效之间的因果关系。
本研究采用「个案研究法」，利用文件、档案纪录、访谈、直接观察、参与观察、实体观察及问卷调查法等七种方法来收集数据，并包含陈万淇（1992）所提个案研究法中的五大步骤（探索性研究→诊断性研究→可行性研究→比较性研究→确定性研究），来深入研究个案医院导入平衡计分卡过程中所面临的各种议题。
研究结果发现，经过纵向的策略理论与历史背景探索，结合横向的医疗产业分析，确实能为个案医院定位出较为明确的存在价值与核心的优势能力，不仅发展出个案医院珍贵的使命、价值观与愿景，也为医院规划出七个构面的策略方向，分别是设施与设备、领导与管理、专科别管理、财务面、顾客面、内部流程面、学习成长面，而且整合出个案医院可行的策略地图。并逐步规划出整体的策略、策略目标、关键成功因素、衡量指标与具体行动方案。
另外本研究依据文献上平衡计分卡推行的建议步骤，按图索骥地将平衡计分卡的流程逐一地导入个案医院，这整个导入过程，对原本经营策略不明、管理结构松散的教会医院而言，不仅诊断出医院种种层面的问题，更能让医院领导团队可以有系统地看出医院彻底改革的架构与方向，虽然才导入与试行一年，整个制度未臻成熟，而且初步成果也尚未出现戏剧性的正向转变，但是这些宝贵的经验对个案医院而言，却是大有帮助的。
关键词：医院、策略、平衡计分卡、个案研究
The Implementation of Balanced Scorecard In Hospitals
－A Case Report
Abstract
In Taiwan, Bureau of National Health Insurance (BNHI) shrank the financial policy and implemented global budget in 2002, which gradually restrict the growth rate of health expense and result in the devaluation of hospital revenues. In addition, BNHI also cut the price of pharmacy within the hospitals. All these policies significantly reduce profit margin of the hospitals. Furthermore, the Department of Health, Taiwan, . constantly uses the hospital assessment system to force the improvement of medical care quality (internal process perspective). Under the assessment, the hospitals shall comply with doctor-patient relationship（customer perspective）, teaching and research (learning and growth perspective). This will also add the cost to hospitals. Balanced Scorecard (BSC), which emphasizes the cause-and-effect and balanced relationship of these four perspectives, will become apparent the suitable management tool for hospitals under the current medical care environment.
This dissertation conducts a case study for a Catholic Hospital. The objectives of this study are twofold: (1) provide a BSC implementation model for a hospital, (2) discuss the lessons learned from this implementation. Under active participation into the process of implementation of BSC in the study hospital, we could deeply understand the full process and all difficulties of implementation, then we could find the applicability of implementation of BSC in hospitals. Thereafter, we could find the relationship between performance results and the implementation of BSC.
We used the method of case study research and used documentation, archival data, interviews, directive observation, participant observation and physical artifacts to collect the data. Then we used the five steps of case study research, suggested by Professor Chen(1992), as explorative study, diagnostic research, applicable study, comparative study and confirmative study to deeply explore the many issues of implementation of BSC in the study hospital.
The benefits from implementing BSC by this case hospital are many. For example, after longitudinal analysis of the strategy theory and the historical background, combined with the transactional analysis of Medicine Industry, we could find out the exact value of the existing facility to hospital. We also help to develop the mission, value and vision of the study hospital. The strategies of seven perspectives, such as setting and apparatus, leading and management, management of departments, financial perspective, customer perspective, internal process perspective, learning and growth perspective are evaluated. Besides, we also suggest the possible strategy map, then step-by-step to plan the strategies, strategic objectives, performance measurement and initiatives.
We follow the suggested steps of BSC implementation by literatures. However, under the process of implementation, we could find the many problems of the hospital and give advice to the top management about the structure and direction of possible changes. This is a contrary to the vague strategies and loose management structure in the past. After the implementation of BSC for one year, although the case hospital has not observed positive results, but all of the people involved in the implementation process feel that the precious experiences will be helpful to the case hospital in the future.
Key words: hospital, strategy, balanced scorecard, case study
目 录
第一章 绪论……………………………………………………………………… 1
第一节 研究背景与动机…………………………………………………… 1
第二节 研究目的…………………………………………………………… 2
第三节 论文架构…………………………………………………………… 3
第二章 文献探讨………………………………………………………………… 4
第一节 策略理论…………………………………………………………… 4
第二节 平衡计分卡理论…………………………………………………… 9
第三节 平衡计分卡导入步骤与关键成功因素…………………………… 19
第四节 平衡计分卡在医疗机构运用之实例……………………………… 23
第三章 产业分析………………………………………………………………… 26
第一节 台湾医疗产业环境描述…………………………………………… 26
第二节 台湾天主教教会医院经营状况分析……………………………… 34
第三节 宜兰县医疗市场状况描述………………………………………… 36
第四章 研究方法………………………………………………………………… 38
第一节 个案研究法之探讨………………………………………………… 38
第二节 本论文之研究设计………………………………………………… 40
第五章 个案研究………………………………………………………………… 42
第一节 个案医院导入平衡计分卡的过程 ……………………………… 42
第二节 个案医院历史背景探讨与发展使命、价值观及愿景 ………… 44
第三节 个案医院经营策略分析 ………………………………………… 47
第四节 个案医院经营策略、策略目标、关键成功因素、
衡量指标及具体行动方案 ………………………………………53
第五节 个案医院全院性平衡计分卡指标 ……………………………… 57
第六节 个案医院四个构面衡量指针及参考指针系统 ………………… 59
第七节 个案医院部门平衡计分卡与个人平衡计分卡之制定 ………… 66
第八节 个案医院将绩效衡量指标与奖酬制度连结的设计 …………… 82
第六章 个案医院导入平衡计分卡过程之议题探讨
第一节 个案医院开始导入平衡计分卡后之初步成果 ………………… 84
第二节 个案医院导入平衡计分卡过程之问题与讨论 ………………… 88
第三节 个案医院将预算与策略连结之实例 …………………………… 91
第四节 个案医院因应急遽变化的医疗产业环境之变革方向 ………… 94
第七章 研究结论与建议………………………………………………………… 98
第一节 研究限制 ………………………………………………………… 98
第二节 结论与建议 ……………………………………………………… 99
参考文献（中文部份）……………………………………………………………101
参考文献（英文部分）……………………………………………………………102
附录…………………………………………………………………………………103
表目录
表2-1 传统与策略衡量指针系统之比较………………………………………11
表2-2 常用的财务面衡量指标…………………………………………………12
表2-3 常用的顾客面衡量指标…………………………………………………13
表2-4 供应链流程衡量指针……………………………………………………14
表2-5 其它的内部流程面衡量指针……………………………………………14
表2-6 常用的学习成长面衡量指标……………………………………………15
表2-7 推行平衡计分卡失败常见的原因………………………………………22
表2-6 杜克儿童医院之平衡计分卡施行成果…………………………………25
表5-1 罗东圣母医院之SWOT分析结果 ………………………………………47
表5-2 罗东圣母医院诊断性衡量指标…………………………………………59
表5-3 THIS指标…………………………………………………………………61
表5-4 TQIP指标…………………………………………………………………63
表5-5 医院总额支付制度医疗服务质量指针…………………………………64
表5-6 其它参考衡量指针数据库………………………………………………65
表5-7 部门平衡计分卡绩效衡量指标考核表…………………………………67
表5-8 部门平衡计分卡绩效衡量指标表：护理部门某单位…………………68
表5-9 部门平衡计分卡绩效衡量指标表：医务部某科别……………………69
表5-10 部门平衡计分卡绩效衡量指标表：医技部门某科别…………………71
表5-11 部门平衡计分卡绩效衡量指标表：行政部门某科别…………………72
表5-12 个人平衡计分卡绩效指标之设计与考核原则（医师除外）…………74
表5-13 主治医师个人平衡计分卡绩效指标之设计与考核原则………………75
表5-14 个人平衡计分卡绩效衡量指标表：护理部门某单位…………………76
表5-15 个人平衡计分卡绩效衡量指标表：医务部某科别……………………77
表5-16 个人平衡计分卡绩效衡量指标表：医技部某科别……………………79
表5-17 个人平衡计分卡绩效衡量指标表：行政部门某科别…………………81
表5-18 部门考绩评比与员工分级对照表………………………………………83
图目录
图2-1
Andrew的策略架构……………………………………………………
7
图2-2
策略管理程序…………………………………………………………
9
图2-3
策略执行的障碍………………………………………………………
10
图2-4
BCG的成长率－市场占有率矩阵分析图……………………………
10
图2-5
产业分析的五力分析架构……………………………………………
12
图2-6
价值网（Value Net） …………………………………………………
12
图2-7
转化愿景与策略：四个构面…………………………………………
14
图2-8
平衡计分卡四个构面之因果关系……………………………………
15
图2-9
描述策略：平衡计分卡策略地图……………………………………
23
图2-10
杜克儿童医院之平衡计分卡…………………………………………
37
图3-1
个案研究法之观念性模型……………………………………………
41
图3-2
研究步骤………………………………………………………………
44
图4-1
92年度医院总额分配架构……………………………………………
48
图5-1
个案医院组织图………………………………………………………
73
图5-2
BCG商品组合管理 ……………………………………………………
77
图5-3
五力分析架构…………………………………………………………
78
图5-4
宜兰县医疗价值网……………………………………………………
80
图5-5
个案医院平衡计分卡策略地图………………………………………
82
图5-6
个案医院平衡计分卡指针图示………………………………………
92
第一章 绪论
第一节 研究背景与动机
由于政府主导的全民健保财务紧缩，于民国九十一年七月开始实施总额预算制度，严格限制医疗费用支出的成长率，造成医院医疗收入相对持续性贬值。加上所谓「药价黑洞」的填补措施，大幅降低药价申报费用，将医疗成本推给医院概括承受，严重缩减医院的利润空间，使占有医院利润度相当高比例的药价利润差相对缩减，更进一步严重威胁各级医院的财务。
另一方面卫生署对医院医疗质量（内部流程面）、医病关系（顾客面）及教学研究质量（学习成长面），则以医院评鉴的方式来督促医院对这三方面的重视，相对地也不断增加医院经营的成本。
过去在劳保局或初期健保局的时代，医院一直是利润率相当高的行业，因此相对不重视管理或效率的教会医院，也能在财务上屹立不摇，支撑医院进行各式各样照顾弱势团体的慈善业务。然而健保财务政策一旦紧缩，对原本利润度相对微薄（低于10%），重视奉献精神、竞争力相对较为弱势的非营利教会医院来说，不仅威胁到教会医院执行慈善事业的基础，甚至会危及医院的生存。
由于个案医院在健保局实施总额预算之前，就曾出现过一次财务危机，因此导致旧领导团队的下台、员工福利的裁减，造成员工信心的危机。于是在新领导团队上台之际，为了巩固领导信誉、重振全院员工的信心，选择「平衡计分卡」成为积极推动医院改革的方案。
Kaplan 及 Norton（1990,1992,1996,2000）在相继的论文及著作中，提出划时代的平衡计分卡（Balanced Scorecard）观念，认为企业营运绩效评估传统上在「财务面」的衡量指标是属于落后指标，应该同时重视「顾客面」、「内部营运流程面」、「学习成长面」等三个构面的非财务性指标，因为它们才是真正的领先指标。
平衡计分卡可以提供一个将策略转换成行动方案的完整架构。此外，平衡计分卡观念经企业实际运用之后，也发展成为一个策略性的管理制度，让组织有机会转型成为以策略为核心的组织，并且藉由策略与绩效的结合，协助管理者实现企业的愿景与使命。
近年来，平衡计分卡在台湾企业的运用如雨后春笋般地蓬勃发展，医疗机构刚好也赶上这股管理变革的热潮。但是在医疗机构真正导入平衡计分卡的深入研究，则还在萌芽阶段。因此，本研究试图以积极参与平衡计分卡在个案医院导入过程的方式，以探讨在非营利教会医院推行平衡计分卡的可行性及初步成果。
第二节 研究目的
本研究藉由「个案研究」的方式，以某区域医院为研究对象，希望达成下列的研究目的：
一、建立医疗机构导入平衡计分卡之完整模式。
二、探讨医疗机构导入平衡计分卡过程中所可能面临的种种议题：借着积极参与个案医院实际导入平衡计分卡的过程，深入研究过程中完整的步骤与导入过程所面临的种种困难，以探讨医疗机构导入平衡计分卡制度的可行性，并且探讨医疗机构导入平衡计分卡之后，与营运绩效之间的因果关系。
第三节 论文架构
本论文的架构，共分为六章，各章之内容概要如下：
第一章 绪论，包括研究背景与动机、研究目的、论文架构等三部份。
第二章 文献探讨，包括策略理论、平衡计分卡理论、平衡计分卡导入步骤与关键成功因素、平衡计分卡在医疗机构运用的实例等四部份。
第三章 产业分析，分别探讨台湾的医疗产业环境，台湾天主教医院经营状况分析，以及宜兰县医疗市场状况描述等三部份。
第四章 研究方法，包括选用个案研究法之理由，以及本论文之研究流程等两部份。
第五章 个案研究，包括个案医院导入平衡计分卡的过程，历史背景探讨与发展使命、价值观、愿景，经营策略分析，经营策略、策略目标、衡量指针及具体行动方案，全院性平衡计分卡指标，全院诊断性指针及其它指针数据库，部门平衡计分卡与个人平衡计分卡之制定，将绩效衡量指标与奖酬制度连结的设计，开始导入平衡计分卡后之初步成果，最后是导入平衡计分卡过程的问题与讨论等十部份。
第六章 结论与建议，包括研究结论、研究限制及对个案医院的建议等三部份。
第二章 文献探讨
第一节 策略理论
一、策略的基本概念：
虽然各家学者因着眼重点之不同，对于策略之定义众多，但是将各家学者的看法综合后，可以得到下列的基本概念（司徒达贤，1995）：
策略代表重点之选择。
策略界定了企业在环境内的生存空间。
策略指导功能性政策之取向。
策略建立在相对的竞争优势上，目的亦建立在长期的竞争优势。
策略运作的重要目的之一，是在维持与外界资源的平衡与不平衡关系。
策略是对资源与行动的长期承诺。
策略雄心与落实执行是必要条件。
策略制定是企业主持人责无旁贷的工作。
二、策略之形成要素：
策略的形成包含三要素：（一）组织的使命；（二）组织的核心价值；（三）组织的愿景。根据策略形成的三要素，建构出组织的主要经营范围与内容，进而订出策略目标。
1. 何谓使命陈述（Mission Statement）？
惠普总裁Packard(1960)认为使命就是：「一群人聚集在一起，形成所谓的公司组织，这群人因而能共同完成某件单一个人所无法完成的事情－为社会作出贡献，……，从事有价值的事情。」（摘自Collins，1997）
2. 何谓价值（Value）？
娇生公司执行长Larsen对价值的看法：「存在于我们信条之中的核心价值，也许是一项竞争上的优势，但这并不是我们拥护价值的原因。我们拥护价值是因为价值定义我们所应坚持的事情，即使我们所拥护的价值在某些情况下成为竞争上的劣势，我们也应继续坚持这些价值。」（摘自Collins，1997）
3. 何谓愿景（Vision）？
Niven(2002)认为愿景意谓着如何从坚定的使命与核心价值引导出活泼多变的策略领域的过程。愿景陈述提供一份蓝图，指出组织在未来五年、十年或十五年，最终想要成为的样子。愿景陈述的典型要素包括：企业预期的经营领域、企业本身如何被所有利益关系人（顾客、员工、供货商、企业主管等）看待、领导能力或特殊的竞争力与坚持的价值体系等。
三、策略之架构：
从1960年代开始，SWOT的策略架构就一直被广泛地使用，也就是在市场上，一个公司如何将其公司的特殊能力，即公司的优势（Strengths）及劣势（Weaknesses），与市场上的机会（Opportunities）与威胁（Threats）配合，形成对公司有利的竞争策略。Andrew（1980）则将这些成分结合起来，提出一个策略架构（如图2-1），并强调核心能力与资源运用，必须与环境需求配合，以获取价值。
图2-1、Andrew的策略架构
资料来源：Andrews ., The Concept of Corporate Strategy revised ed., Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1980, p69.
四、策略之管理流程（如图2-2）
Hill及Jones提出关于策略管理流程可分为六个主要部份：1. 企业使命与主要目标的选择；2. 分析外部竞争环境以找出机会与威胁；3. 分析内部环境以找出优势与劣势；4. 策略选择：此选择必须建立在组织的优势上，并能改进劣势，能利用外部环境中的机会，克服外部的威胁；5. 策略执行；6. 组织变革管理。
由于对企业而言，要发展出致胜的策略本来就不是一件容易的事，但是要成功执行这些策略才是最困难的步骤，因此良好的执行力（execution）才是真正成功的关键。研究指出相当多的策略执行障碍，Kaplan及Norton认为这些障碍主要分成四类，如图2-3的说明。
图2-2、策略管理程序
回
馈
资料来源：Hill . and Jones ., Strategic Management Theory, 4th eds. (Houghton Mifflin College, 1998), p7.
图2-3 策略执行的障碍
资料来源：Niven ., Balanced Scorecard Step-by-Step：Maximizing performance and maintaining results(New York:John Wiley & Sons, 2002.), .
五、BCG的商品组合管理：
在策略理论中有Boston Consulting Group（BCG）所发展出来的商品组合管理（PPM）模式，用来显示事业组合策略的结构。以市场成长率作纵轴，以相对市场占有率为横轴而构成矩阵（如图2-4）。
图2-4、BCG的成长率－市场占有率矩阵分析图
高市场占有率 低市场占有率
☆
明星
（Stars）
？
问题儿童
（Question Mark）
金牛
（Cash Cows）
落水狗
（Dogs）
1.明星事业（Stars）：市场占有率高且成长率高的事业。对于明星事业之投资以维持目前占有率之持续成长为原则，培植未来之金牛事业。
2.金牛事业（Cash Cows）：市场占有率高而成长性低的事业。其可被期待为整个公司资金的来源，其所采取的投资策略以维持占有率为原则。
3.问题儿童（Question Mark）：具成长性且市场占有率低者，又称为有潜力的明星事业。所采取的策略为「选择与集中」，增加资源的供给，以扩大占有率，否则应下定决心退出市场。
4.落水狗事业（Dogs）：成长性与市场占有率均低者。显然是指目前经营前途不乐观，应立即采取撤退策略。
六、产业分析架构：
1. 五力分析架构（如图2-5）：
Porter针对产业分析所建构的五力分析架构，拓展了个别市场供需面的分析范围，让公司除了考虑原本价值链的思考向度（供货商→公司→顾客）之外，也必须重视产业竞争者、新进入者与产业替代者的角色。
图2-5、产业分析的五力分析架构
资料来源： Porter ., Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985), .
2. 价值网（Value Net）架构（如图2-6）：
Brandenburger及Nalebuff（1996） 提出价值网的分析架构，特别强调互补者（complementors）的关键角色。互补者扮演的角色也可以类似竞争者、新进入者或取代者。在需求面，它们可以增加顾客购买产品的意愿，在供给面，它们也可以降低供货商需求的价格。
图2-6 价值网（Value Net）
顾客
竞争者 公司 互补者（complementors）
供货商
资料来源：Brandenburger A. and Nalebuff B., Co-opetition
(New York, Currency Doubleday, 1996), .
第二节 平衡计分卡理论
一、平衡计分卡的缘起：信息时代的策略管理工具
平衡计分卡的定义：
Niven(2002)认为平衡计分卡是一套来自企业细心挑选的策略衡量工具，平衡计分卡的衡量代表一种工具，让领导人可以用来对员工与其它利益关系人（shareholders）传达投资成果，并藉以驱动绩效，以达成任务与策略目标。他也认为平衡计分卡兼具衡量系统、策略管理工具及沟通工具三种功能。
（二） 平衡计分卡把组织的愿景和策略化为一套全方位的绩效量度,做为策略衡量与管理体系的架构（Kaplan, Norton 1996）：
发展平衡计分卡，是为了沟通公司必须植基于获得优势能力(capabilities)及创新能力（innovations）来竞争，以达成多重且互相连结的目标，而非只仰赖有形的资产。平衡计分卡将公司的愿景与策略转化成目标与衡量指针，并组织成四个构面：财务面、顾客面、内部流程面、员工学习成长面（如图2-7），以统整个人、部门、跨部门及全公司的方案与资源，来达成共同的目标。
图2-7 转化愿景与策略：四个构面
资料来源：Kaplan . and Norton ., The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action (Boston: Harvard Business School Press, 1996), .
四个构面彼此之间有着明显的因果关系（如图2-8），也可看出代表有形资产（tangible assets）的财务指标，是企业绩效表现的落后指标，是短期的绩效表现；代表无形资产（intangible assets）的顾客指针、内部流程指针、员工学习成长指标，则是企业表现领先指标，是长期绩效表现的动力来源。对一个重视永续经营的企业而言，除了对财务指标表现的重视之外，也必须能兼顾领先指标的平衡发展，才能奠定企业发展的长远基础。
平衡计分卡也提供四种平衡的思考：（1）短期目标与长期目标之间的平衡；（2）外在衡量指标（财务与顾客）与内在衡量指针（关键营运流程、创新、学习成长）之间的平衡；（3）欲求成果与达到成果之绩效驱动因子之间的平衡；（4）硬性的客观指标与软性的主观指标之间的平衡。
图2-8、平衡计分卡四个构面之因果关系
财务面
顾客面
内部营运流程面
员工学习成长面
资料来源： Kaplan . and Norton ., The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action (Boston: Harvard Business School Press, 1996), .
此外，平衡计分卡衡量指标是属于策略性衡量的绩效指针系统，根据李书行（1995）的研究指出，明显优于传统的指针系统（如表2-1）。策略指针系统将过去单纯的财务导向，转变为具前瞻性的策略导向，较能因应多变的产业环境。同时也将狭隘的部门/ 个人最大化的指标方向、资源的片面使用，转变为以公司整体的最大化，整合部门资源与运作方向，集中力量、建立综效。同时也将个人学习的面向，扩大为组织学习，建立学习型组织，让知识能更加整合与散播，以利创新方案的出现。最后也将内部时间序列的比较，向外拓展，进行标竿学习与标竿比较，更能激发流程再造的创新方案，使绩效表现有跳跃成长的可能。
表2-1传统与策略衡量指针系统之比较
传统指针系统
策略指针系统
财务导向
过去财务性纪录结果
有限度的制程弹性
独立于作业策略外
用来作为财务调整
部门/个人最大化
降低成本
垂直沟通
资源片面化
成本、产出及质量均被独立评估
无相互取舍问题
个人学习
提供个人诱因
内部时间序列比较
＊ 内部过去和现在表现比较
策略导向
未来顾客需求的满足
尽量保持制程弹性
结合策略考虑
用来作为制程调整
公司整体的最大化
改善绩效
平行沟通
资源整合
成本、时间及质量均被同时评估
公开讨论相互取舍的问题
组织学习
提供群体诱因
标竿比较
＊ 内部、外部标竿同时考虑
资料来源：李书行，务实创新的策略性绩效评估，会计研究月刊，民国84年，113期，页15-23.
（三）企业四个构面常用的衡量指标：
经由平衡计分卡的概念，可以引导企业藉由四个构面与因果关系的思考，因而架构出企业策略发展方向。
财务面：
大多数的公司会选择三大类的财务型衡量指标：成长、获利和价值创造。虽然成长和获利率是有价值的，但企业不能完全仰赖它们去判断公司的财务状况。因为当业务扩张时，表面上虽有利可图，但只有当所获得的报酬高于资金成本时，价值才会增加，因此计算经济附加价值（EVA, Economic Value Added），才能确定财务性投资能真正地创造价值。
有些组织则可能会选择一些风险管理指标，以补足其财务性衡量的不足，如某些银行或保险公司会选择以风险调整后之资本报酬为衡量指标。表2-2是常用的财务性衡量指针的清单。
表2-2、常用的财务面衡量指标
˙总资产
˙每位员工平均总资产
˙总资产获利比率
˙净资产报酬率
˙总资产报酬率
˙收入/总资产
˙毛利
˙净收入
˙销售获利比率
˙员工平均利润
˙收益
˙新产品的收益
˙平均每位员工的收益
˙股票报酬率
˙资本报酬率
˙投资报酬率
˙经济附加价值
˙市场附加价值
˙平均每位员工的附加价值
˙复合成长率
˙红利
˙市场价值
˙共同成本
˙股东组合
˙股东忠诚度
˙现金流量
˙总成本
˙信用评等
˙借款
˙股票借款
˙定存利息
˙可回收的日销售额
˙应收帐款流动率
˙应付帐款帐龄天数
˙存货天数
˙存货周转率
资料来源：Niven P R.: Balanced Scorecard Step-by-Step：Maximizing performance and maintaining results(New York:John Wiley & Sons, 2002.), .
2. 顾客面：
顾客价值主张描述了组织本身如何与其它组织做区分，将着重在什么样的市场，因此在发展顾客价值主张时，Treacy & Wiersema(1995)特别提到三个法则：
（1）营运第一：当组织追求「营运第一」法则时，将着重低成本、便利性、和「不做装饰」。任何到过「好事多」（Costco）购物的人，都认为它是一个以「营运第一」为目标的公司，其低廉的成本和充裕的选择，让我们想一再去购物。
（2）产品领导：产品领导者通常是自家产品的终结者，不断的创新，提供最好的产品到市场是这种公司所追求的，新力公司（Sony）被视为产品领导者。
（3）顾客关系：针对顾客关系任何独特的需求，都会尽最大的努力，提供顾客解决之道，这种公司被定义为「顾客关系」组织，其所在乎的是长期的关系建立，而非只做一次交易，Home Depot就是「顾客关系」组织的最佳例子。
因此对「营运第一」的公司而言，会特别重视低价格、高选择性、便利性、零缺点、高成长性方面的衡量指标。产品领导者会考虑进行衡量的要素，包括营销是必须的、产品的功能等。而追求顾客关系的组织则会考虑顾客知识、提供解决之道、渗透力、顾客数据、驱动顾客成功的文化、建立长期的关系等要素。表2-3提供顾客面衡量指针的清单。
表2-3常用的顾客面衡量指标
˙顾客满意度
˙顾客忠诚度
˙市场占有率
˙顾客抱怨
˙第一次接触中得到解决的抱怨
˙退货率
˙每位顾客要求的回复时间
˙直接价格
˙竞争价格
˙顾客总价格
˙顾客平均停留时间
˙顾客的流失
˙顾客留置率
˙顾客获得率
˙新顾客收入百分比
˙顾客数
˙顾客每年销售额
˙获胜率（销售结束/销售接触）
˙参观公司顾客数
˙花费在顾客的时间
˙营销成本占销售额百分比
˙广告数
˙提案数
˙品牌认同
˙回应比率
˙参展的次数
˙销售量
˙花费在目标顾客的比率
˙每个通路的销售额
˙平均顾客规模
˙每位员工平均顾客数
˙每位顾客平均的客服成本
˙顾客获利率
˙频率（销售交易数）
资料来源：Niven .: Balanced Scorecard Step-by-Step：Maximizing performance and maintaining results(New York:John Wiley & Sons, 2002.), .
3. 内部流程面:
为了达成顾客目标和最终的财务性目标，必定需要发展内部关键流程与活动的绩效衡量指标。重视「顾客关系」的公司，必须重视取得关键顾客信息的能力，由于是以顾客信息为基础的工作，可让追求顾客关系的公司对于关键支持活动进行衡量，如发展完全解决方案（Total Solution）和提供咨询服务等。追求「产品领导」的公司，则必须着眼于衡量创新流程的技巧，如追求成功、追踪失败、向领先使用者学习、工作项目团队、发展创新的构思等。
不管处于何种企业类型，特别是追求「营运第一」的公司，对供应链效率的衡量都是相当重要的，因此许多的领导者会使用最新的技术，以取得成本、质量和服务优势。表2-4提供供应链流程衡量指针，表2-5则提供其它内部流程面衡量指针的清单。
表2-4 供应链流程衡量指针
时间
成本
˙准时送达收据
˙订单周期
˙订单周期变化
˙回复时间
˙预测/计划周期
˙计划周期变化性
˙成本存货周转
˙未完成的销售天数
˙服务成本
˙现金支付周期
˙总运送成本
˙销货成本
˙运送成本
˙存货运送成本
˙人工运送成本
˙其它所有成本
˙信息系统
˙行政管理
˙过剩产能的成本
˙不足产能的成本
品质
˙整体顾客满意度
˙流程精确度
˙完善的订单履行
˙准时送达
˙完整订单
˙正确的产品选择
˙无损失
˙正确的发票
˙预测准确性
˙计划准确性
˙排成遵守
其它/支持
˙核准的例外
˙最低订单数量
˙改变订单时间
˙信息可及性
资料来源： Keebler J. et al., Keeping Score: Measuring th Business Value of Logistics in the Supply Chain(Oakbrook,Il:Council of Logistics Management, 1999).
表2-5、其它的内部流程面衡量指针
˙平均交易成本
˙准时送达
˙平均前置时间
˙存货周转率
˙环境的排放
˙研发费用
˙小区涉入
˙专利期间
˙专利的平均年限
˙新产品占所有产品的比例
˙库存量
˙劳动利用率
˙对顾客要求的回复时间
˙瑕疵比例
˙重做
˙顾客数据库的可及性
˙损益两平所需的时间
˙周期时间的改善
˙持续的改善
˙保证声明
˙领先使用者的认定
˙在途中的产品与服务
˙新项目的内部周转率
˙废料降低
˙空间利用率
˙回购的频率
˙停工期
˙计划准确性
˙新产品/服务进入市场的时间
˙新产品的引进
˙媒体正向报导的数量
资料来源：Niven .: Balanced Scorecard Step-by-Step：Maximizing performance and maintaining results(New York:John Wiley & Sons, 2002.), p 134..
4. 员工学习成长面：
学习成长面的衡量指标实际上是其它构面的「驱动者」，在持续改善的组织风气中，受激励的员工，配合先进技术和设备的正确组合，是驱动流程改善、达成顾客预期和造就最终财务报酬的关键构成要素。
如何订定员工培训与发展计划，以培养员工的核心竞争力是企业成功相当重要的关键，因此衡量技术发展、衡量员工受训练的质与量，以及员工的生产力，是学习成长面重要的衡量方向。
由于员工的身心健康也会影响员工的工作表现，进而影响企业的竞争力，因此人性化的管理显得相当重要，有些企业甚至会推动「健康提升计划」，而也有许多公司会将职业健康与安全列入衡量指标。另外旷职率、员工士气、人均产值常被视为学习与成长面的领先指标。表2-6是平衡计分卡学习与成长面常见的衡量指针清单。
表2-6常用的学习成长面衡量指标
˙参与职业或贸易社团的员工数
˙每位员工的平均训练花费
˙平均服务年资
˙员工拥有高等学历的比例
˙交叉训练的员工数
˙旷职率
˙员工流动率
˙员工建议
˙员工满意度
˙分红入股计划
˙意外损失时间
˙每位员工的附加价值
˙动机指数
˙杰出的应征人数
˙多样率
˙授权指数（管理者的人数）
˙工作环境质量
˙内部的沟通评等
˙员工生产力
˙计分卡产生数
˙健康提升
˙训练时数
˙职能覆盖率
˙个人目标达成
˙绩效评估的及时完成
˙领导发展
˙销售量
˙沟通计划
˙可报告的意外数
˙员工拥有计算机的比例
˙策略性信息比例
˙跨功能的任务指派
˙知识管理
˙违反道德行为
资料来源：Niven .: Balanced Scorecard Step-by-Step：Maximizing performance and maintaining results(New York:John Wiley & Sons, 2002.), p 140.
二、平衡计分卡的延伸应用：以策略为核心的组织（Kaplan & Norton, 2001）
将策略转化为营运名词：
策略地图（strategy map）是描述策略的逻辑性与完整性架构，也是平衡计分卡的建构基础（图2-9描述策略：平衡计分卡策略地图）。
图2-9描述策略：平衡计分卡策略地图
财务面
开发新营收来源 顾客获利率 每单位成本 资产利用率
顾客面 顾客取得 顾客留置
产品领导（Product Leadership）
顾客亲密度（Customer Intimacy）
顾客价值结构 营运程序优势（Operational Excellence）
产品 / 服务属性
关 系
形象
价格
品质
时间
功能性
服务
关系
品牌
顾客满意
内部流程面
学习与成长面
一位具有高度动机和准备良好的员工
策略性优势能力
策略性科技
行动的气氛
资料来源： Kaplan . and Norton .: The Strategy-Focused Organization. How Balanced Scorecard companies Thrive in the New Business Environment(Boston: Harvard Business School Press, 2001),.
平衡计分卡则提供描述与沟通策略的一致性与易于理解的架构。策略地图和平衡计分卡特别点出工业时代有型资产衡量系统的缺点，策略地图中因果关系的衡量连结，也显示出无形的资产（学习、质量、顾客关系）如何转换成有型的（财务）成果。策略地图和平衡计分卡也是提供如何将无形资产创造出股东价值的描述工具。因此可以说这两者是信息经济时代，管理体系的衡量科技（measurement technology）。
调准组织以创造综效（Synergies）：
发挥综效是组织设计最重要的目标，组织内各部门可能原本都有着自己的策略，为了让组织绩效能大于整体的加总，个别部门的策略必须进行连结与整合。公司应该清楚定义出这样创造综效的连结，并且确保这样的连结能实现，不过知易行难。
组织传统上被设计成不同功能性的专业化领域，如财务、制造、营销、销售、工程、和采购，每个部门各有其专属的知识、语言和文化，因而形成彼此间的功能性隔阂，造成策略推动上的障碍，而且跨部门的整合与沟通显得相当困难。以策略为核心的组织能打破这样的障碍，管理者能以策略性优先权来取代传统的报表，能在多元化的组织当中，提供一致性的讯息与优先权。事业部门能和相关的服务部门，藉由平衡计分卡所传递的共同信念和目标，在共同的策略下做连结，进而共同创造综效。
让策略成为每位员工每天的工作：
以策略为核心的组织需要所有的员工了解策略，而且在每天的工作中都能对策略的成功做出贡献。这是由上而下的沟通，高阶管理者藉由平衡计分卡来向整个组织沟通和教育新的策略。有些时候，「个人平衡计分卡」被用来设定个人的目标，因此平衡计分卡可以全面性地开展，甚至个人和部门能因着共同的策略，设计出自己的目标，而出现令人惊喜的收获。
成功施行平衡计分卡的机构会将诱因报酬系统与平衡计分卡连结，大多数的机构选择以团队为基础，而非以个人为基础的奖酬绩效制度，强调策略执行过程，团队合作的重要性。
让策略成为持续的流程：
成功施行平衡计分卡的公司会引进策略管理的流程，将营运管理（财务预算与月报会议）与策略管理持续性地整合在一起。
首先，将策略与预算过程连结，用策略来筛选出相关的投资案，甚至形成所谓的策略性方案及预算，有别于一般的营运性预算。
然后，定期召开评估策略的管理会议，每月或每季召开，共同讨论平衡计分卡，并提供相关的报表，有的公司甚至制作公开报表，让全公司员工都能收到，真正落实「让策略成为每位员工每天的工作」。
最后，是学习与调整策略的流程，真正去测试原本平衡计分卡指标间因果关系的推测，做为策略调整的依据。另外因应产业的变动，也可能规划出原本平衡计分卡中并未出现的指标，而需要进一步的讨论与调整。
藉企业领导推动改革：
前四项原则都将平衡计分卡视为工具、架构与支持流程，然而要创造以策略为核心的组织，需要的不只是工具和流程。经验显示成功最重要的因素是高阶经理人的承诺和积极参与，策略需要组织完全的变革，也需要团队运作来整合变革，策略的推动也需要持续的注意，特别锁定变革方案及违背所设定目标的行为。高层管理者如果不是变革过程的积极参与者（energetic leaders），变革不会成功、策略也无法推动、要有突破性的成就是不可能的。
要成功施行平衡计分卡，必须了解这不是计量项目（metrics project），而是变革专案（change project）。一开始的焦点是变动（mobilization）、创造动能，让改造流程发动。一旦组织动起来，焦点就改为治理（governance），强调以团队为基础的运作方式，来处理转接到新绩效模式过程中所产生的种种非结构性问题。最后再逐渐形成新的管理体系，即「策略管理体系」，将新的文化价值与新的架构注入全新的管理体系。这样的过程通常需要2-3年。
第三节 平衡计分卡导入步骤与导入成功的关键因素
一、施行平衡计分卡：十一大步骤（Olve . et. al., 1999）
1. 定义产业、描述公司的发展与角色：
此步骤主要目的是要针对产业特性与要求，发展出建立共识的基础，并对公司目前的定位与角色做出清楚的定义。
常用到的策略思考工具为Andrew之「SWOT分析（SWOT analysis）」、Porter之「五力分析（five-forces analysis）」、Grant之「资源分析（resource analysis）」、Ghemawat之「动态理论－做出承诺、发展优势能力(Dynamic Theory－Making Commitments and Developing Capabilities)」，四项策略分析工具共同的目的，是要找出企业发展持久竞争力（sustainable competitive advantage）的策略。发展此步骤的建议时间为一至二个月。
建立/确认公司的愿景：
由于全公司成员必须对公司的内部与外部处境有着共通的看法，才能凝聚全公司的资源与力量，为共同的目标努力。因此，必须就公司所处企业环境、财务状况、核心优势、拥有者的要求及科技发展的现况，建立并确认全公司未来的愿景。愿景的确认，有助于带起全公司成员的信心、面对挑战的勇气及满意地建立与全公司目标相契合的个人目标。发展此步骤的建议时间为一至二次、持续一天半的会议。
3. 建立各项构面：
大多数企业都是根据Kaplan及Norton所建构的财务、顾客、内部流程及学习成长四个构面，至于各构面之内容则可根据产业与企业属性的不同，做出些微的修订。发展此步骤的建议时间为一至二天。
4. 将愿景根据各项构面分解，并形成整体的策略目标：
由于平衡计分卡是建立与施行公司策略的工具，也是将公司抽象的愿景与策略化成具体衡量指针与目标的工具。因此完整的公司平衡计分卡，也就是代表公司策略的具体呈现。由于策略扮演着公司愿景与具体操作计划之间的连结桥梁，因此也是公司要达成愿景过程的根本原则与决策依据。
5. 确认关键成功因素：
经过平衡计分卡四个构面来思考公司的策略之后，必定会拟出为数众多的策略方向，但由于资源有限，因此必须找出最能带来成功的关键因素，并列为优先发展的方向，将资源集中，做最有效率的运用。经过广泛的参与和讨论之后，也必须考虑所拟订出来的关键成功因素之间的相关性。包括第4步骤建议的共同发展时间为二至三天。
6. 发展衡量指标、确认因果关系与建立平衡关系：
由于上述发展步骤必须是群体脑力激荡的成果，所有的想法都必须受到重视。但是到此发展阶段，则必须确认所有相关指标的优先性，因为此步骤最具挑战性的议题就是要找出各构面、各衡量指标之间的清楚因果关系与平衡关系。发展此步骤的建议时间为一至二天。
7. 建立公司层次的完整平衡计分卡：
经过上述步骤之后，全公司层次的平衡计分卡衡量指标，就能清楚呈现给相关的人员，为了顺利推动平衡计分卡，全公司的人员都应有得到有关平衡计分卡信息的权利。发展此步骤的建议时间为一至二天。
8. 将公司计分卡与衡量指标化约成部门指标：
视公司层级的多寡，尽量能将公司目标逐步化成各部门、团队、甚至个人的指标，而且指标必须是相当确切、可以清楚理解的。发展此步骤的建议时间为二个月或以上，每次会议至少半天至一天。
9. 形成部门目标：
每个衡量指针都必须设定清楚的目标，包括短期和长期目标，而且必须不断地追踪目标发展过程，以及时采取必要的补救措施。此步骤建议时间视情况而定。
10.发展行动计划：
为了完成平衡计分卡的策略目标，必须拟定重大与具雄心的行动计划，而且也要有清楚的计划时间表。此步骤建议时间视情况而定。
11.导入计分卡：此步骤是所有高层领导者的责任，藉由信息科技的导引，持续监测所有指标的变化，以控管整个平衡计分卡制度的推动流程。此步骤建议时间视情况而定。
二、平衡计分卡成功导入的十四个关键因素（Olve . et. al., 1999）：
支持与参与：
没有高阶管理者的全力支持，要推动平衡卡是相当困难的，而要全公司人员都能了解平衡计分卡的概念和对个人每天工作的影响，所需的时间也相当漫长。因此高阶管理者必须在各种场合，不断地宣扬平衡计分卡所包含的价值、理念与管理哲学。高阶管理者也必须提供足够的资源，包括时间与训练，来推动平衡计分卡。
导入平衡计分卡的主要目的在于针对公司的愿景与策略性目标，提供参与和沟通的媒介，因此也是整合和凝聚共识的媒介。
设定优先级：
对许多公司而言，可能原本就有许多的变革方案在推动中，如何整合与调整方案之间的优先级，有赖高阶管理者耐心的沟通与协调。
项目团队的组成：
项目团队通常会由4-15人组成，尽量包含各种专长、不同部门的成员。
项目的涵盖层面：
最好是先由某个部门先进行先驱计划，再从错误中记取经验，并修订计划，待计划顺利推动之后再推行到全公司。
计分卡必须以公司策略为基准：
平衡计分卡必须依据公司的愿景与整体策略性目标来设定，才不会偏离公司发展的方向。
清楚且一致性定义的衡量指标：
平衡计分卡指标必须全公司一致，而且定义清楚，才能做跨部门比较。
衡量指标之间的平衡与因果关系：
平衡计分卡不只要让全公司对企业能有广泛的了解，而且必须了解各种不同指标之间的密切关系。除了财务性指标之外，必须不能忽略非财务性指标的衡量。建立指标之间的因果关系，才能达到密切结合的连动效果。
设定目标：
必须对每项衡量指针设定清楚的目标，而且目标必须和愿景与策略保持一致性。由于目标的设定必须相当具有雄心，才能鞭策公司的发展。必须设定短期和长期目标，一般长期目标的设定通常为2-5年，然后再分成短期目标，时间约为3-18个月，衡量频率可能是每个月、每季、每半年、或每年。
与既存控管系统之间的关系：
最好能将平衡计分卡与既存的管理控制系统作紧密的整合，因为会牵涉到预算、诱因、与报表的复杂问题。
确保指标与衡量方法的可行性：
如果平衡计分卡要有效率，所使用的数据，通常是现有且相关的，因此才能很自然地成为策略讨论与学习的数据。否则研拟出太多现有系统无法衡量的指针，会使衡量过程变得更加困难。
信息科技与支持系统的配合：
数据收集与报表的准备，通常需要信息科技的协助，还有其它相关支持系统的帮忙，才能提升效率，完成有意义的数据呈现。
训练与信息传递：
平衡计分卡概念必须透过各种媒介来传递，包括手册、Intranet、研讨会等。
发展成为学习型组织：
在平衡计分卡施行过程，策略会被化约成衡量指针和特定的目标，因此过程中，必须有参与、理解、去核心化的决策过程，而且必须规划达成目标的责任归属。这些过程都需要组织的充分参与，了解问题、分析问题、拟定改善与提升计划，因此必须发展成为学习型组织，才能顺利达成目标。
14. 追踪概念：
要维持竞争优势，公司必须持续回顾其策略，如果发现衡量指针与策略目标之间失去关联性，就有必要重新检视原本策略或衡量指标的适用性。
三、推行平衡计分卡失败常见的原因：
Kaplan及Norton（2001）认为策略之执行力与行动力远比策略本身的质量来的重要，历经多年的企业实务经验之后，他们发现企业在实行平衡计分卡的过程中仍面临三大类的问题，分别为管理轮替、设计失败及流程失败等（详细如表2-7）。
表2-7 推行平衡计分卡失败常见的原因
问题层面
细 项
管理轮替
被购并、领导风格改变
设计失败
指标太少
缺乏优先级
衡量绩效指标与结果指标间未取得平衡
包含太多指标，且没有定义重要的几个指标
没有包含正确的绩效动因及因果关系
事业单位和服务单位并未有整体的策略连结
流程失败
缺乏高阶主管的承诺
太少人参与
参与成员只包括高阶管理团队
发展过程太久
平衡计分卡被单纯视为信息系统项目
雇用没有经验的顾问
没有将奖酬制度一起导入平衡计分卡当中
第四节 平衡计分卡在医疗机构运用之实例－以美国杜克儿童医院（Duke Children’s Hospital）为例
由于要在医疗照护机构发展及推行策略的复杂度甚高，因此到目前为止，运用平衡计分卡策略最成功的医院，就属北卡罗来纳州杜兰城的杜克儿童医院（Meliones J.,1999）。
一、 导入平衡计分卡背景：
1994-1995年之个案平均成本增加35%，超过8天平均住院日的比率为15%，连年亏损、员工满意度低、陆续推行的流程改革方案均告失败，却仍要求医学中心总院额外增加四千万的扩张计划预算。
此外，该院儿童加护病房主任Dr. Meliones在提出以下五项重大问题之后，开始推动此项目：
整个机构对提供何种服务是最重要的感到迷惑。
行政人员、医护人员之间并无共同的目标。
与转介病患之开业小儿科医师之间的沟通与合作相当贫乏。
机构的市场定位有众多的竞争威胁者。
整个机构在质量照护、病患满意、员工满意、教育研究与财务目标之间的平衡有重大困难。
二、 平衡计分卡导入过程：
1. 领导团队发展出使命与愿景：
将机构目标与整个杜克医学中心结合、针对全国资料做出标竿、根据既存机构优点与未来需求定义出核心优势，如此结合之后，找出机构的愿景「透过卓越的沟通能力，尽其所能提供病患、家属及开业医师最好、最动人的关怀与照护。」这样的策略认为藉由较好的沟通与照护，转介与营收应该会增加，此外也希望能降低成本和住院日数，以改善财务状况。
多元化团队完成初步的平衡计分卡（如图2-10）：
在一次主管业务工作坊之中，由多元化团队根据使命、愿景及策略提出平衡计分卡草案，经过反复互动与沟通之后，整个团队凝聚共识达成初步平衡计分卡的设计。
团队将学习成长构面更改为「研究、教育与教学」，因为这对身为学术医学中心的医疗机构是相当重要的使命，而且也希望在变革过程能让员工充分地参与，让儿童医疗照护领域能精进发展。
三、 平衡计分卡施行过程：
首先，员工在顾客满意方面提供相当多的建议，不过考虑时间与成本，只有使用较低成本，且对顾客满意会有重大影响的提案，才会被采用。
另外也采用许多的创新流程，如每天都要举行每位出院病患的讨论会、出院前家属也会接受治疗的教育、开业医师也会被告知住院治疗内容及出院后建议治疗计划。医师每个月会收到成本与服务个案报表、转介医师满意度、全院所有医师的标竿数据，据此他们就可以和同事与同侪比较，并研究改善方案。
图2-10 杜克儿童医院之平衡计分卡
使 命
透过卓越的沟通能力，尽其所能提供病患、家属及开业医师最好、最动人的关怀与照护。
顾 客
财 务
＊病患 ＊开业医师
－满意度（﹪） －沟通满意度（﹪）
－会推荐他人（﹪） －父母可以确认杜克儿
－父母可完整 童医院医师（﹪）
陈述照护计划（﹪）
－出院准时度
营业利润（﹪）
平均每个案成本
＊ 新生儿照护营收
内 部 流 程
＊等候时间 ＊质量 ＊生产量
－入院 －感染率 －住院日数
－出院 －血液培养感染率 －再住院率
－使用临床路径（前十名） －白班工作人员vs占床率
研究、教育与教学
诱因计划 ＊策略性数据库
－倡导 －可收集性
－推行 －使用
四、 平衡计分卡制度施行成果（如表2-8）：
经过三年的努力，由Dr. Meliones领导的平衡计分卡计划，成功地扭转并改善杜克儿童医院的整体财务、顾客满意、医疗质量，也大大地改善临床成果及提高员工满意度。
表2-8杜克儿童医院之平衡计分卡施行成果
衡量指标 施行之前 施行之后 改善率
财务面
营业利润 -$50 million +$10 million
个案平均成本 $14,889 $11,146 -25%
顾客面
家属满意度 + 11%
愿意推荐比率 + 11%
出院及时性 50% 60% + 20%
医疗计划了解度 47% 94% +100%
内部流程面
平均住院日数 8天 6天 -25%
再住院率
加护病房 11% 4% -63%
一般病房 11% 7% -36%
第三章 研究方法
第一节 个案研究法之探讨
一、 个案研究的意义与特性：
本论文采取个案研究法进行研究，Yin（1987）将个案研究法的定义如下：
「个案研究是一种实证性的调查，且具有三项特性：1. 在事件的实际生命周期内，对目前之现象进行研究；2. 对所研究的现象与与内容，并无明确的范围；3. 研究时使用多种来源的证据。」
其次Yin（1987）也认为个案研究法是社会科学研究法之一种，其它研究方法尚有实证法、调查法、历史法及文件信息分析法。他将这种分类称为策略性分类，每一种策略皆有其优点与缺点。
二、个案研究方法之优缺点
Babbie(1989)认为个案研究法有三项优点：
1. 可以深入了解：与其它之研究方法比较，个案研究法对于研究对象的了解程度最深入，较能发现问题之焦点。
2. 较具弹性：研究过程中，研究者可随时因新的发现而修改研究的过程，不会受限于最初之研究设计。
3. 成本较低：相较于其它之研究法，个案研究法所耗费之成本较低。
但相对地，Scapens（1990）则指出个案研究法也有三项不易克服的缺点：
1. 研究范围之界定不易：研究之现象系存在于整体环境中，如何在整体环境中明确界定范围，实属不易。
2. 研究结果之客观性：个案研究常涉及人为之判断与解释，故其客观性常令人质疑。
3. 研究对象之隐私权：由于必须深入了解研究之对象，可能会接触到个人或公司的机密资料，如何取得与取得后之保密，均是必须面对的难题。
三、个案研究之观念性模型
陈万淇（1992）在其「个案研究法」一书中将个案研究分为五种类型：探索性研究、诊断性研究、可行性研究、比较性研究及确定性研究。但事实上，在每个个案研究的过程中，都可能包含这五种类型，只是所占的比例不同而已。
他也同时提出个案研究法之观念性模型（如图3-1），对于个案研究的过程深具启发性。
四、数据的收集方法：
在数据的收集方法上，Yin（1987）认为有下列六种方法，分别为文件、档案纪录、访谈、直接观察、参与观察及实体观察。
图3-1个案研究法之观念性模型
个案
（要素）
表明研究主题
陈述事实资料
说明问题状况
4. 要求做成决策
研 究
（方法）
探索性研究
诊断性研究
可行性研究
比较性研究
确定性研究
目的
（结论）
建议
资料来源：陈万淇，个案研究法，华泰出版社，民国81年
第二节 本论文之研究设计
一、本论文采用个案研究之原因：
本论文采个案研究法，并包含陈万淇（1992）所提个案研究法中的五大步骤（探索性研究→诊断性研究→可行性研究→比较性研究→确定性研究），以某区域医院为实证之对象。至于实行个案研究法之理由如下：
1. 目前国内导入平衡计分卡的医疗机构并不多，而且多在摸索与尝试阶段，故无法以广泛的样本作为比较性研究的对象。
2. 个案研究可以深入了解医院之经营理念与营运流程，较能详尽地纪录研究过程中所观察到的现象，使最终结果的呈现，较为具体而实际。
3. 由于导入平衡计分卡，也会同时触及机构的文化与经营策略层面，因此个案研究法能提供研究者以个案方式，深入了解个案医院之历史、组织文化、领导与管理风格及沟通的概况。
至于本研究资料的收集方法，由于研究者直接参与整个平衡计分卡导入过程，因此资料的收集上相对较易取得，所使用的方法包括历史文件、档案纪录、访谈、直接观察、参与观察、实体观察及问卷调查法等。
二、本论文之研究设计：
本论文之研究设计，乃根据第二章文献探讨所整理出来的平衡计分卡导入理论与实务，来检视个案医院实际导入平衡计分卡的过程，指出导入过程中所面临的困难与问题，并配合个案医院所处的环境，提出未来修正及再造的机会与建议。
本研究设计的步骤如图3-2。因此，此论文内容涵盖了个案研究的观念性架构中的探索性研究、诊断性研究、可行性研究、比较性研究与确定性研究。
图3-2研究步骤
第四章 产业分析
第一节 台湾医疗产业环境描述
一、台湾医疗市场概况：
医疗机构数统计：
医疗院所分布：
根据健保局90年12月数据显示，目前全国与健保局有特约的医疗院所共16,911家，西医医院有565家，中医医院有44家，西医诊所有8,256所，中医诊所2,225所，牙医诊所有5,468所。
医疗院所分级：（90年资料）
全台湾共有医院637家，其中有接受评鉴者共526家；无接受评鉴者共111家。而接受评鉴的医院中，医学中心 23家，准医学中心1家， 区域医院66家，地区医院401家，而精神科专科医院35家。
医院床数统计：（90年资料）
全国共有病床数127,676床，其中有健保特约者共117,056床，而健保特约床中，一般病床占88,236床，特殊病床占26,404床，至于诊所则附设有13,036床。
医师人数：（90年资料）
全国共有30,562位医师，平均每万人有位医师。
医疗费用统计：
民国89年全民健保支出2,917亿，而国民医疗保健支出约5,254亿（占GDP约%，相较美国%、日本%、英国%、南韩%）。90年全民健保支出为3,259亿(成长%)，其中门诊支出约2,170亿（%），住院支出约1,089（%）亿。其中医学中心占%，区域医院占%，地区医院占%，基层院所占%。
总额预算支付制度：
由于台湾全民健保制度已自民国九十一年七月开始实施总额预算制度，而且实施的方式属于「支出总额上限制」。
（1）支出上限制(Expenditure Cap)：
预先依据医疗服务成本及医疗服务量的成长，设定健康保险支出的年度总额，医疗服务是以相对点数反映各项服务成本，惟每点支付金额是采回溯性计算方式，由总额预算除以实际服务量(点数)而得，当实际总服务量，大于原先协议的预算总额时，每点支付金额将降低，反之将增加；由于固定年度总额，而不固定每点支付金额，故可精确控制年度医疗费用总额。
（2）全国结算：
根据健保局结算，民国91年7-9月所计算出来的平均点值为，意即医院向健保局申报1元，只能领到元，因此对医院而言，营收总额及利润率在这三个月，会因总额预算制度的关系直接降低将近4%。然而，随着医疗实际使用成长率如果持续高于总额预算制度所设定的成长率上限，这样的点值还会继续往下降，如果缺乏进一步的同侪医院互相有效制衡的机制，恶性竞争冲量的结果，点值往下降的情况还会更严重。对所有医院来说，都会造成严重的冲击。
（3）92年度总额分配架构：（如图4-1）
92年度全民健保总额成长率，医院总额上限设定为%，而且分成门诊洗肾（占%）、其它门诊服务（占%）、住院服务（占%）、新增支付项目预留款（%）四大部份。
图4-1 92年度医院总额分配架构
二、 医疗产业的特色：
1. 非营利属性：
由于长期以来，医疗服务与医疗机构的定位，均被设定为公益事业，也就是非营利事业。因此除了极少数医疗机构将自己定位为「营利、以扩张及利润成长为目标」之外，表面上大多数的台湾医疗机构均会标榜为非营利事业，然而真正彻底的非营利医疗机构，可能只有宗教属性的医院才办得到。
2. 地域限制性：
由于台湾地狭人稠，医学中心与区域医院均集中在大都会区或各县市的大城镇。由于就医距离并不算远，因此民众以追求名医的方式，会往大医院集中（医学中心医疗费用比率%；区域医院占%），因此也会造成医院考虑经济规模、「大者恒大」的扩张现象，反而造成就医质量与医病关系的严重恶化。相对地，由于地区医院就医人口则有逐渐缩减，于是恶性循环，反而无法聘请名医或提升设施与设备，更进一步遭就医民众的忽视。因此卫生署才有「落实转诊体系」、「提高民众前往医学中心及区域医院就医之部分负担」等措施来抑制，希望导正此一不合理现象。因此台湾医疗市场的地域限制性并不高。
3. 政府的强力管制：
医疗产业是进入障碍相对较高的产业之一，也是政府法令管制最多的产业之一，例如医院与诊所的负责人必须具有医师身分、不得进行公开的医疗广告行为、全国只有单一的医疗保险机构（健保局全民强制健保）、不得任意提高医疗服务的价格、医院设立要经过卫生署及卫生局核准、医院要经过评鉴以设定评等而有不同等级的给付标准、限制全国医学生的名额、医师跨县市或跨机构服务均需经报备同意、医疗药品及仪器设备的输入与使用都要申请许可等。
4. 医疗专业的独裁性：
由于医疗的过程缺乏对等的民主程序，因为医疗过程所需要的知识与个别处方的调整所必备的经验与智慧，皆非一般民众可以积极参与的范围，因此医病之间的「信息不对称」的现象比起其它产业是较为严重的，且已达到专业独裁的程度。然而随着医疗知识逐渐普及、网络媒体信息不断的教导、民众消费意识抬头、医病关系的持续高张，加上卫生署的干预，专业独裁的现象已有逐渐松动的迹象。甚至大部分的医疗机构为了生存竞争，已经开始大大地重视所谓的「以病人为中心」、「以客为尊」，并且重视「顾客满意度调查」，并隐约出现许多其它产业所盛行的的营销手段等。
三、医疗环境的分析：
（一）社会变迁：
1. 人口结构老化：
由于台湾人民平均寿命的延长及生育率逐渐降低，台湾于民国91年的统计，年龄超过65岁的老人比率已超过7%，达到「老人国」的标准。甚至有些年轻人口外移的县市，还有超过10%的超级老人县。
2. 疾病型态的改变：
由早期以传染病与急性病为主的年代，转变为以慢性病或称文明病为主，如癌症、心血管疾病、慢性肝炎、精神疾病等，不过肺结核似乎有卷土重来的架势。
3. 医病关系持续高张：
医疗纠纷常成为报纸及新闻媒体报导的头条，如打错针、配错药等造成大量的医疗疏失，还有民众动不动就用大排场的抗议行动，甚至「消费者保护法」都强力要将医疗纳入消费行为的规范，更进一步牵动极为紧张的医病关系。
4. 环保意识提升：
由于全球生态环境保护意识的兴起，因此政府也相对加强对医疗废弃物处理的管制。
（二）医疗环境变迁：
1. 对医疗服务质量及需求量大幅升高：
由于人口数量的成长、年龄层的老化、生活型态的改变（饮食、生活习惯、工作压力、家庭感情疏离等）、民众医疗知识的提高、医疗院所分布逐渐地普遍、国民所得的提高，都使得民众的医疗需求增加，加上消费意识抬头，对于医疗质量与服务质量之要求也与日俱增。
2.医疗机构医疗型态的改变：
预防保健：政府逐渐推行健康观念由「治疗疾病」转变成「促进健康」，使得预防保健服务之供给与需求增加。特别是大多数医院将自费的「体检」「美容中心（含整形外科及皮肤科）」「减重课程」「戒烟门诊」等项目列入发展重点。
慢性病及长期照护：由于人口老化和疾病型态的改变，慢性病患照护与照护机构应运而生，如居家照护、老人在宅服务、赡养中心、护理之家、精神疗养院等。
3. 医院的管理模式朝企业管理模式演进：
从早期由医师或医疗专业人员主导的模式，逐渐转变成以企业管理为基础的模式，如大量的医务管理人员主导医院的管理，大量从企业管理领域界引进许多相关的管理理论或变革模式等。藉由企业的财务或投资管理模式，期望以有限的资源，来服务更多的民众，以提高成本效益，并兼顾医疗质量和医病关系的改善。
4. 医疗人员专业分工化：
随着全世界医学的进步及医疗技术的提升，专科化、次专科化、各医事人员专业证照制度及专业协会的成立，医疗分工的程度越来越精细，医疗照护之提供从单一专业主导，逐步转变成以团队合作的方式呈现，因此各专业间的沟通、协调与合作显得更为重要。
四、以平衡计分卡四个构面来探讨目前台湾医疗机构所面临的挑战：
（一）财务面：
全民健保给付制度的改革（特别是总额预算及论人头计酬制度）对医院财务面的冲击，特别是成本的控管影响最大。
1. 全民健保自1995年3月开办，医疗费用每年上涨约8-10%，但保费收入一年仅增加4-5%，自1998年3月起全民健保开始出现亏损。若政策不变，2002年5月将濒临破产，幸好政府于2002年9月调高健保费率，健保才得以顺利延续。
2. 全民健保主要问题：财政遭遇困难、民众的选择性不够、缺乏与医疗提供者良性互动的机制、公营机构效率不彰、医疗质量无法掌握。
3. 全民健保的支付制度改革：论量计酬制、论病例计酬制、论人头计酬制、总额预算制。论量计酬会造成过度使用医疗资源的不当诱因，而论病例计酬制、论人头计酬制、总额预算制的共同特色，是保险人已将部分的财务风险转价到医疗提供者身上，藉由医疗提供者承担部份的财务风险来影响其诊疗行为，抑制不必要的医疗浪费。但让医疗提供者共同负担财务风险的支付制度亦有影响医疗质量之虞，而且医疗提供者所扮演代理人角色，会因利益冲突而无法以病患的最大利益为主要考虑。
4. 国内相关的研究报告指出全民健保制度上在兼顾社会福利及效率的原则下，应有以下做法（卢瑞芬、汤明哲，民国81年）：
（1）全民皆保
（2）强制收费
此两点为达健保的社会目的而设定。
以下原则则为增加健保的经济效益。
（3）强制投保：为求避免逆选择（adverse selection），若不强制投保，健康民众不愿加入保险，失去风险分担的意义，将使健保成本增加。
（4）单一付费者（single player）：单一付费者制度可以增强医疗服务购买者的议价能力，不仅在价格上，而且在医疗质量上均可多做要求。
（5）总额预算（global budget）：为求避免医疗成本高涨，全民健保可采用总额预算制，替全民医疗费用制定上限，以纠正诱发性需求（induced demand）的现象。
（6）民众自负额提高：民众加入保险后，若医疗服务价格低廉，消费者会浪费医疗资源，因此可以提高自负额及部份负担，遏阻民众浪费。
（7）人头制(capitation)：论量计酬会创造诱发性需求，因此以固定保费付给民间保险公司，可以透过民间保险公司，降低医疗资源不当使用的情形。
（8）民营保险公司：将全民健保的所有权与经营权分开，民营保险公司可以提供消费者更多的选择，由消费者的选择创造市场机能。但为创造有效率的竞争，对民营保险公司的进入及营运宜有所限制。同时为了避免保险公司只保健康人士，再付费给保险公司时，宜采风险定价（risk-adjusted premium），对高风险民众，收取保费亦高。风险评估考虑的因素一般如下：年龄、性别、职业、职等、收入、休闲喜好、居住地区及健康习惯等。
（二） 顾客面：
九十一年度医院评鉴修订内容之中，特别标明将「由原来以医疗专业为评鉴之标的，转变为以病人为焦点来做评鉴。」
目前卫生署医院评鉴项目中，将「医病关系之促进」之评鉴归在「医疗质量促进」类别当中，所评估项目包括：应有服务台、志工及服务台工作人员应定期接受在职训练、应定期实施病患满意度调查及资料之收集、应建立病人申诉管道、应印制医院服务指引等书面资料、主动引导协助身心障碍者就诊就医。
总额预算制度的实施，势必增加医院之间彼此竞争的激烈程度，论人头计酬制，对吸引顾客的登录必须提供足够的诱因，因此如何提升顾客服务满意度及增加顾客忠诚度，对医院的营运同样在未来扮演重要的角色。
（三）内部流程面：
医院评鉴方向自民国九十一年起除了结构面指针（行政、组织及硬件设施）之外，将同时重视过程指标（基于诊疗及管理目的，为病人所作行为或活动之评估，如病历质量审查）和结果面指标（评估病人接受医疗照护之后，所发生预期或非预期之结果，包括病人满意度及健康改善情形），对医院内部营运流程面的冲击相当大。
目前卫生署对医院有关医疗质量方面的评鉴项目，共分十一大类别，包括外科系医疗质量、内科系医疗质量、院内感染控制质量、急诊医疗质量、精神科医疗质量、护理作业质量、放射线诊疗质量、病理与检验医疗质量、药事作业质量、医院管理质量及绩效、教学组及十一个分组全体。医疗质量保证项目包括：
1.医疗质量审查；2.感染控制；3.人体试验；4.药事作业质量；5.护理服务质量；6.检验作业质量管理；7.输血作业质量管理；8.病理作业质量管理； 9. 放射线诊疗质量管理；10.核子医学质量管理；11.病历管理；12.医院管理业务；13.医病关系之促进。
其中医疗质量审查项目包括：
应有医疗质量审议委员会运作，定期开会并纪录。
每三百床应设一名专任人员负责协调全院品管计划之推动执行，搜集各部门有关品管之资料，定期制作报告。
订定医院医疗品管计划，定期审查检验、住院、用药、手术及病历等项目。
应有检讨不必要住院及手术之纪录及改进措施。
剖腹产百分比不高于百分之二十。
手术切片的标本均应有病理检验报告。
应举办手术后并发症及死亡病人检讨会。
应订定各疾病标准住院日，并定期检讨。
占床率合理（80-90%：优良；70-80%, 90-95%：适当）。
（10）平均住院日合理（9-14天：合乎标准。）
（四）员工学习成长面：
卫生署教学医院评鉴对医院教育、教学、学术制度与成果的监测，即医院员工学习成长面的落实影响深远。
目前卫生署教学医院评鉴所评估的项目，包括：
医院教学师资、配备（质、量）：
分成教学师资、教学研究设备、图书室、医学教育委员会、教学进修研究经费（占年度医疗收入总额之3%）。
其中医学教育委员会具有下列功能：
（1）各项教学、训练计划之规划及推动。
（2）训练成果之评估（含实习学生实习绩效之评估及纪录）。
教学训练活动（质、量与成果）：
分成临床教学活动、研讨会之质与量、教学训练活动（针对本院医师及地区内医院之医师）、交流合作关系、住院医师及实习医师训练、教学训练及研究成果（区域医院要求为每年于医药卫生期刊发表之论文篇数15篇以上）、人体试验等八大类。
教学医院评鉴项目包括：
教学设备及活动
实习医学生及住院医师训练
放射线部门教学及临床训练
临床检验教学及临床训练
护理教学及临床训练
药事教学及临床训练
精神科教学及临床训练
五、目前台湾医疗机构导入平衡计分卡的概况：
目前在台湾计划导入平衡计分卡的大型医疗机构，包括桃园敏盛医院、台北马偕医院、台中澄清医院 、署立新竹医院、台北荣总、台南奇美医院等，但到目前为止，都还处于规划、讨论或推动阶段，尚无任何具体成果发表。
目前专门研究台湾医疗机构推行平衡计分卡之论文，主要有六篇（朱文洋，2001；锺志荣，2002；吴基豪，2002；黄永吉，2002；周慧娟，2002；詹天民，2003），仅将其中一篇重点摘要如下：
朱文洋（2001）：中小型医院经营策略与营运绩效之探讨－
以平衡计分卡观念分析－ 建议（）
本研究发现经营策略之不同会对营运绩效造成显著的影响，医院经营策略之选择可视为医院活动的方向和根据，选择及运用是否得当将直接影响到经营绩效及院所未来发展。
1. 本研究显示，在全民健保之变动环境下，采前瞻者策略较防御者、分析者及反应者策略要好，也更能获取更好的绩效；因此中小型医院之经营者应化被动为主动，转消极为积极，主动开发保险不给付项目，改变经营观念及型态（如联合门诊、专科化、慢性疗养机构），并与小区结合加强营销策略，全面信息化及提升医疗服务质量，对外加强与其它医疗照护机构之联系，并进行垂直或水平整合以达经济规模，期能发挥营运效能提升竞争力。
2. 建议医院的经营决策阶层应渐进式的调整经营策略，以便在日趋变动的医疗市场竞争，求得永续的经营。根据Ginn(1990)之研究亦显示医院很少能成功的由原有的策略导向，跳过一级更高阶的策略导向。因为过剧的改变往往会导致内部的反抗，故策略导入理想之模式应循序渐进如下图标，反应者→防御者→分析者→前瞻者。
3. 因应买方市场来临，医院应着重于「顾客导向」而非以「生产导向」，并对各阶层的管理者提供适当的管理再教育，以强化其管理能力，同时对医事人员及行政人员做教育训练，以提升其医疗技术及培养未来管理人才，意即平衡计分卡强调的学习成长面及顾客面。
4. 医院应考虑引进平衡计分卡的绩效评估方法，因为平衡计分卡除了注重财务性指标之外，并重视顾客面、企业内部营运面、及学习成长面三类非财务性的长期指标，能符合医院长期的利益和目标；如有合理的奖酬制度加以配合，当会有更好的效果。
第二节 台湾天主教教会医院特质与经营状况分析
根据陈鉴江(民国91年)的研究指出，天主教医院具有以下的特色，并且与其它医院间有明显的差异，主要的特色如下：
尊重生命。
弱势团体的医疗照护
医疗缺乏地区的服务
山地巡回医疗服务
安宁照护的推动者
长期及慢性疾病照护
特殊团体的照护
强调身、心、灵全人的照顾，以及「全人、全程、全家、全队」四全的整体照顾理念。
牺牲奉献的精神。
效法耶稣医疗传道。
天主教医院有高度的服从特质。
天主教医院的组织架构相似。
天主教医院的服务宗旨及特色：基本上，所有天主教医院都是为显扬耶稣基督「爱人如己」、「博爱济世」的精神为宗旨，并以耶稣为门徒洗脚的谦卑服务胸怀为榜样。透过医疗行为来为自己的信仰作见证，以利于福音的传播，因此「医疗传道」也是所有天主教医院的共同使命。
除此之外，陈鉴江(民国91年)的研究也指出天主教医院依照体制现况，可分为三个群组，就策略方面分析如下：
第一群组是医院本身体制较强的医院，例如新店耕莘医院暨永和耕莘分院、嘉义圣马尔定医院。这个群组的医院目前所实行的策略属于扩张型（expansion），医院不断的在扩建，积极地扩展服务范围及项目，并朝向医学中心在发展。例如耕莘医院与辅大医学院合作，朝向医学中心发展，与新光医院进行医师人员的交流合作，加强医院的医疗服务阵容；圣马尔定医院则积极在建构云、嘉、南地区的高质量医疗联盟。
第二群组是医院本身的发展方向还处于摸索阶段，经营策略是属于稳定型（stabilization），例如桃园圣保禄医院、湖口仁慈医院、云林若瑟医院、高雄圣功医院、罗东圣母医院、台东圣母医院等。这个群组的医院目前所实行的策略为稳扎稳打，先将医院所遇到的问题解决、稳定内部的管理，再思考医院未来的发展方向。
策略联盟、特色发展、扩建以达到经济规模，为此类医院最常用之策略。例如圣保禄医院与林口长庚医院联盟，若瑟医院与邻近之大林慈济医院合作，增加不足科别的门诊。若瑟医院与圣功医院积极扩建，增加病床及门诊服务。圣功医院加强赡养中心及安宁照护，发展其医院特色。
第三组为经营上已产生困难，难以维持营运的，如澎湖惠民医院、云林福安医院。但是，因为教会医院的使命使然，仍要维持医院的永续经营。因此，这个群组的医院采用转型或委托管理的策略，以继续维持医院的营运。例如澎湖惠民医院先转型为慢性照护中心，之后再委托中山医学院附设医院经营管理，福安医院委托圣马尔定医院经营管理。
第三节 宜兰县医疗市场状况描述
一、医疗院所统计：
共有10家医院，区域医院有2家，分别为罗东圣母医院、罗东博爱医院；地区医院有7家，分别为署立宜兰医院、兰阳仁爱医院、兰阳民生医院、仁众医院、苏澳荣民医院、员山荣民医院、杏和医院；精神科专科医院1家，为佛教普门医院。其它还有建生医院，3家中医医院等。另外还有187家西医诊所。宜兰县总人口数46万5千人，总共有466位医师，平均每万人有10位医师。
二、病床数：
根据卫生署90年度统计，宜兰县健保特约总病床数共3,297床，其中一般病床2,675床，特殊病床591床。而罗东圣母医院总病床数共有537床（占%），一般病床415床（占%），特殊病床122床（占%）；罗东博爱医院总病床数共有1,054床（占%），一般病床813床（占%），特殊病床241床（占%）；署立宜兰医院总病床数共有143床，预定民国93年增加208床，达351床（占%）。
三、宜兰县内与个案医院具有同等竞争力之其它两家医院策略概况：
（一）罗东博爱医院未来展望：（摘自罗东博爱医院网站）
未来在预防医学方面，本院将更积极走入小区，结合社团、学校等单位，提供预防保健医疗咨询与服务外；在对病患照护方面，全院同仁发挥敬业精神，秉持视病犹亲胸怀，建构以「病患为尊」的医疗服务团队，让宜兰人把本院当成是大家日常生活上的好邻居，让我们的医护人员成为关心乡亲、照顾乡亲的好朋友，让本院成为真正的「宜兰人的医院」，并善尽我们医疗团体的一份社会责任，让本院能成为本区的医疗中心与教学医院，为本地区的医疗作重大的奉献。 在未来医疗发展方面，今后将朝下列几个方向努力：
1. 将聘请更多各医学中心优秀的医师加入本院团队，并更新医疗设备，使本院朝医学中心发展。
2. 医护人员有计划送往国内外医学中心进修，将最新的医学知识及技术引进本院，使本院的医疗水平得以不断的提升。
3. 加强急诊照护，增聘专任急诊主治医师，使本院所有急诊病患皆由专科主治医师诊治。同时加强现有急诊创伤中心规模，使兰阳地区外伤患者能在第一时间获得最好的医疗照顾。
4. 设立重症照护中心，因台湾已迈进高龄社会，重症患者将日益增多，为使兰阳地区的重症病人获得最好的照顾，本院将扩充加护病房，以满足病患的需求。
5. 与各医学中心合作，加强现有器官移植手术及医学研究。
6. 筹建第二院区，成立兰阳地区第一间复健中心，以造福乡亲。
7. 整合小区医疗资源，积极与本地各医疗院所合作，使本院成为各急重症之转诊医院。
（二）署立宜兰医院「院长的话」：（摘自署立宜兰医院网站）
在可预见的将来，宜兰医院会向卓越中心的理念前进，在特定的医疗领域有医学中心级之水平。本院有充沛的师资，亦可成为小区医院之典范经验，并做为医学生的实习单位及参与宜兰地区护理学生之教学工作。若有余力，更可进行小区医学研究，并结合荣总团队之基因研究，发展为研究宜兰地区特有疾病的流行病学及遗传学之重要角色，使宜兰医院不单是提供高质量，以人为本的医疗服务，更能成为宜兰地区医学教育与研究的中心。
第五章 个案研究
第一节 个案医院历史背景探讨与发展使命、价值观及愿景
一、 个案医院历史回顾：探索个案医院的服务灵魂与价值
1. 在云之南 古朴优远却又满天烽火的民国三十五年, 罗马天主教灵医会选择了中国大陆云南省做为实现医疗服务和宣扬福音的起点。
台湾宝岛之兰阳平原
民国四十一年夏, 清香素雅的洁白野姜在水光艳潋的兰阳平原恣意开放的季节, 会士们踏上了战后伤痕累累, 混沌一片的台湾宝岛, 从此展开五十余年对天主有信, 对人有爱, 对土地有情的感人岁月
阿督啊医院 兰阳人的希望
阿督啊医院，是过去兰阳地区民众对圣母医院的称呼，已经和乡亲走过无数生老病死，历经荜路蓝缕的圣母医院，回首过往天主教灵医会带来了宜兰人的希望 。
过去
罗东杂草丛生的南门港旁出现一署天赐的光芒，不同的肤色、不同的语言，却系上了兰阳人的希望。犹记当时，只要一有大病痛，无论多远，就要向圣母医院求援。这些点滴是兰阳民众永远的记忆。
现在
远从国外来台的神父、修士、修女、会士和老一辈的职员，如今有了斑斑白发，却未见他们从岗位上卸下重责。服持弱者、照顾病患，是他们穷毕生之力的志愿，如此胸襟，该是我们效法的对象。
未来
个案医院所肩负的重责大任，将集众人之力来完成，因为我们都有梦想，也希望梦想有成真的一天，期待这一天来临的您我，且让我们学习和圣母的胸怀一样，心中有爱，共创前程。
5. 救济贫困、视病如亲，各地患者慕名而来
外籍神职人员, 不收穷人家的钱, 连花莲、台东、高雄、澎湖都有病人慕名而来. 为了实现照顾所有贫病弱势者的诺言, 这群外籍神职医疗人员在医院之外, 还陆续设立了照顾结核病、慢性病人的「圣母疗养院」, 提供智障者托育、训练的「圣嘉民启智中心」, 照顾肢体残障者的「惠民残障中心」, 以及照护原住民健康的「山地巡回医疗队」、其它如「儿童早期疗育」、「身心健康中心」等等, 而安宁照护病房更是目前正积极在推动的工作。
6. 别人不想做的事，都揽为自己的责任
成本高、风险大、利润低的医疗工作, 如重症医疗、长期照护、儿童早期疗育、山地医疗、安宁病房等, 一般医院为经营考虑, 提供服务的意愿多半不高, 罗东圣母医院则把这些别人不想做的事, 都揽为自己的责任。
7. 因着上述优良的历史传统，个案医院共有六位神父或修士荣获中华民国医疗奉献奖，并且灵医会还于民国九十一年度获得医疗奉献团体奖。
二、发展使命、价值观与愿景：
研究过整个台湾医疗产业，详细分析天主教教会医院特有的经营功能，并且顾及个案医院建院五十年来的历史背景与特色之后，再经过全院高层主管共同构思及讨论结果，订出全院性的使命、价值观、愿景与策略，并且在中阶主管的会议当中进一步讨论，达成共识，结果如下。
1. 使命
建立一个爱好和平以及健康的团体，借着主耶稣基督的福音、医治及社会服务精神，视病如亲、服侍病患如服侍主基督，使病患获得身心灵健康。
2. 价值观
慈爱、真诚、合群、卓越
【注】：
慈爱－我们要感谢天主的慈爱，并且爱人如己。
真诚－真实诚恳、表里如一、值得信赖。
合群－团队精神、无私无我、共同合作完成使命。
卓越－追求卓越、以「卓越」的技术能力提供完整
的医疗与社会服务。
3. 愿景
我们要成为医疗产业界高医疗水平及高服务质量的模范，
也要成为弱势群体的最佳健康守护者。
【注】弱势群体包括70岁以上老人、6岁以下儿童、领残障手册者、低收入户及县内所有原住民
二、个案医院组织（如图5-1）：
个案医院乃财团法人天主教灵医会所附属的相关机构之一，灵医会在台湾附属的机构除了个案医院之外，还有圣母护校（预备升格为圣母护专）、丸山疗养院、兰阳青年会（设有全球知名的兰阳舞蹈团，并筹设兰阳艺术大学）、澎湖惠民医院、圣嘉民启智中心、圣母幼儿园等，是相当多元化的组织。灵医会的主要宗旨是「医疗传道」，因此基本上是以个案医院为主体。
灵医会为宗教财团法人，董事会中共有5位董事，皆为神父或修士。灵医会在台湾目前共有15位神父或修士，其中11位为意大利籍、3位为菲律宾籍、1位为台湾籍。目前这位台湾籍的神父本身并非医师，所学的背景属心理学领域，但他同时担任台湾灵医会会长和个案医院院长，主要掌控医院的行政业务及统筹协调各部门的运作，其下也设有一位行政副院长，主要负责采购、工务、社会服务室、顾客服务部等部门；财务部分则由另一位意大利籍的神父担任，他也是灵医会的董事长，掌握医院所有财务的最终决策权；至于医疗部分则交由两位医疗副院长（分别为内科及骨科医师）主导；另有一位神父则主要负责小区、募款、新闻室、体检、院讯及山地巡回医疗等部门。因此目前个案医院的组织架构基本上分成行政、财务、医疗、小区等四大领域。
全院员工共有857位，包括医师、医技人员、护理人员、行政人员及其它人员。
图5-1 个案医院组织图
第二节 个案医院经营策略分析
一、SWOT分析结果（如表5-1）：
经过对个案医院历史背景的回顾，以及医疗产业环境的分析，整理出如表5-1所示，可以清楚地了解个案医院目前内部条件的优势、劣势，以及外部环境的机会与威胁，对个案医院的策略分析会有很大的帮助。
表5-1个案医院之SWOT分析结果
优 势
劣 势
历史1. 天主教灵医会附属教会医院: 医疗传道、优良的领导人传统、外籍神父及修士的奉献牺牲。
2. 历史传统上对于宜兰医疗市场的贡献卓著。
荣誉1. 医疗奉献奖得奖率最高的机构。
2. 优良的社会形象: 对弱势群体的照护、彻底的非营利机构。
3. 良好的媒体关系，与政府机关互动良好。
4. 多元化的机构特色：医院、赡养院、护理之家、圣母护校(专)、启智中心、圣母幼儿园、兰阳青年会。
特殊能力
财务 1. 健全的财务结构，无贷款或负债。
2. 募款形象与能力佳。
功能 1, 与圣母护校（专）建教合作，护理人力来源充足，也可提升护理质量。
2. 丸山疗养院、护理之家、安宁病房的规划，构成完整的老人照护网。
3. 发展迟缓儿童联合评估中心、儿童发展中心、自闭症早疗中心、圣嘉民启智中心构成完整的儿童疗育网。
4. 大同乡IDS，为原住民架构完整的健康守护网。
5. 提供牧灵服务，全人身心灵的照护。
6. 设立「顾客服务部」，统整医疗服务流程，并全面提升顾客满意度。
组织 1. 众多对医院有丰富情感的资深员工，神职人员对员工也是非常疼爱、包容与尊重 。
2. 文化活动众多，提升员工文化水平与工作情绪。
财务
财务决策偏向保守，设备与设施更新速度相对缓慢,不利竞争。
住院病患不足，占床率偏低，造成住院收入比率偏低。
管理
较为松散的组织结构与管理文化。
员工平均年龄偏高，工作效率与对新管理项目的认知较为不足。
功能：
内科大楼设施老旧，仍有待整建。
部分高贵医疗技术仪器缺乏（如心导管、血管摄影等）。
外科系医师阵容不足，缺乏名医。
急诊之发展受到不合理竞争的影响
地处偏远且缺乏医师眷舍等可以吸引人才的设施。
机 会
威 胁
1. 重症大楼的规划兴建，会大幅提升医疗设施与设备质量，进一步吸引优良医疗人才的进驻，全面提升对宜兰乡亲的健康照护质量。
2. 从医学中心遴聘教授级院长人选，可以提升医院形象，并引进先进的医务管理观念与人才，让医院的领导与管理能力全面升级。
3. 与医学中心建立紧密的结盟关系，提升医疗与教学研究水平，并使医师来源管道畅通，另外对重症病患的转介也会更加顺利。
4. 与地区医院及诊所紧密联盟，增加转诊及转检之来源。
5. 积极与县内各赡养中心结盟，提供完整的医疗照护与服务流程，拓展病患来源
6. 积极参与教会医院联盟，进行药物及卫材联合议价与采购，以有效降低营运成本。
7. 建立一个有特色的区域级教学医院。
1. 产业威胁：全民健保总额预算制度实施，营收成长性受限、药价利润缩减。
2. 强大竞争者：罗东博爱医院:
• 传统家族企业转型为专业经营管理团队
• 医学中心定位，医师阵容坚强齐全
• 专科业务规模经济、团队科经营制度
• 财务相对透明化
• 功利主义营销模式(如救护车…..)
3. 署立宜兰医院的兴起和竞争 (荣总经营团队)。
4. 北宜高速公路通车后，重症病患可能会被台北的医院吸收。
5. 全台湾目前都缺乏外科系医师。
6. 台湾全面性不景气，募款相对不易。
7. 重症大楼动工兴建过程，可能会造成就医环境不良，而造成门、住诊病患的流失。
二、BCG的商品组合管理（PPM）：
BCG的商品组合管理，原本用在企业集团多角化经营的策略分析，因此如果将医院当成一个总公司，由各个专科别当成子公司（SBU），就可以进行类似的事业组合策略分析。对个案医院而言，业绩良好、但发展已相对接近饱和状态（即主治医师平均门诊量及住院率）的科别，称为「金牛」；业绩良好且仍有广大成长空间的科别称为「明星」；应有很大成长空间，但目前可能是主治医师人数不足、平均生产力不佳或医疗仪器缺乏的科别，称为问题儿童，如果能加以栽培（增加主治医师、提升医师素质或添购新设备等），有可能成为明日之星；至于成长率低、相对占有率低或获利能力低的部门或科别，称为「落水狗」，在一般营利机构，会成为结束营业的单位，但在个案医院的使命监督之下，又可称为「爱心的狗」，是必须被保护的单位。
因此从BCG商品组合理论分析，可以清楚看出个案医院应该将资源投注的焦点，主要放在「明星」、「问题儿童」的科别，至于「金牛」科别，则应以成本会计制度，来严格控管成本，并适度进行流程再造或进行作业成本制度分析，尽量降低整体的营运成本，增加医院整体的获利能力。
图5-2 BCG商品组合管理
高市场占有率 低市场占有率
☆明星（Stars）
健检中心（含家医科与小区体检）
复健科
？问题儿童（Question Mark）
（潜在的明星）
美容中心（含整形外科及皮肤科）
急诊医学科
心脏内科
神经内科
眼科
儿童发展中心
高压氧及伤口照护中心
金牛（Cash Cows）
1. 肾脏内科 2. 胸腔照护中心
3. 新陈代谢科 4. 骨科
5. 胃肠肝胆科 6. 小儿科
7. 耳鼻喉科 8. 妇产科
9. IDS（山地巡回医疗） 10. 加护病房
11. 放肿科、牙 科及其它
落水狗（Dogs）
精神科日间病房及自闭症疗育中心
护理之家
丸山疗养院
做月子中心
安宁病房
三、五力分析架构：
由于医疗产业的特殊性，短期内尚无「替代者」的威胁，较有可能的是中医，虽然研究上有逐渐进步的趋势，但尚无替代西医的可能性。至于新进入者，由于健保局总额预算的财政「紧箍咒」，加上医院设置的投资成本相当高，所以医疗产业，特别是设立医院的「进入障碍」相当高，加上诊所与医院的总额是有区隔的，所以基本上新进入者短期内也不会构成任何威胁。所以Porter的五力分析，只能用来分析与竞争者、供货商及顾客的关系。但是Brandenberg的价值网（Value Net）架构，对分析医疗产业的现况会较为适合。
图5-3 五力分析架构
四、价值网（Value Net）
基本上医院的属性应为「非营利机构」，最终目的是要将「价值」（健康）加给生病的民众，因此由医院、竞争者、互补者、供货商及顾客所构成的价值网络，正是为顾客（病患及家属）提供价值的来源，因此不能单以竞争或获利的角度来当思考的单一主轴，所以价值网的架构对医疗机构而言，确实明显优于五力分析架构。
从价值网的观点，与竞争者的关系也不能纯然就「竞争」、「胜败」的角度来思考，由于实力相当的三家医院地理位置并不会离的太远，而且提供的医疗服务基本上大同小异，因此实际上就整体小区而言，许多的医疗设备事实上有「重复浪费」之嫌，未来如果三家医院能研究出共同合作的方案，分别发展出互补性或不同的特色，对宜兰民众来说可能是不错的福气。
供货商方面 ，主要是药物及卫材两大类，由于健保局政策是要缩小药价差，对医院而言，则希望健保局缩小药价差造成的利润缺口，完全转嫁给药商，自然之间的利益冲突会加剧，如果没有协调好的话，医院确实有可能以生存和成本考虑，转而引进药价差相对较高的国产药来替代，有可能间接影响到民众的医疗质量。因此较好的方法是医院能集合起来共同议价，对药商而言，薄利多销，或许也能降低损失，而能达到「医院」、「药商」平衡的状态。
对医院来说，互补者的角色也相当重要，医学中心可以提供重病个案的转介，也是医疗人才的来源、进修的管道；地区医院及诊所的合作，可以有许多转诊及转检的业务来源，既然是「互补者」，医院也必须提供对方较好的福利，如转检价格的优惠、出院个案转回原医院等，以避免成为「掠夺者」。
至于对医院来说，「顾客」的定义范围其实可扩大为包含病患、家属、政府及民间机关，这样的思考广度，才能将服务的范围扩大，一方面增加潜在的病患来源，另一方面也较能得到「补助款」、「募款」及「义工」等资源，「顾客关系管理」的经营层面扩大之后，对未来的价值创造是相当可观的。
图5-4 宜兰县医疗价值网
五、个案医院平衡计分卡策略地图（如图5-5）：
由于财务面是要以稳定医院财务结构为目标（利润率设定为7%以上），因此营收的成长常扮演关键的角色（如增加优良专科医师、扩增明星科别的经济规模等），但全民健保总额预算制度明显限制营收的成长量（全台湾医疗费用成长上限约%），因此改善成本结构（人事、药品、卫材成本）及改善资产利用率（占床率及平均住院日）成了决定性的关键。
要在财务面有稳定的表现，必须确保顾客的取得与延续，因此要提供顾客完整的服务功能（功能性）、优异的服务流程效率（时间），还需要提供优良的医疗技术，以痊愈疾病为目标，并尽全力降低医疗过程的不良后遗症，如死亡率、并发症、感染率及意外伤害等。并且在医疗或社会服务过程均能维持良好的服务质量，给顾客留下良好的印象，并建立稳固的长期关系，整体而言，累积众多良好的顾客关系，自然美好机构的形象与荣誉得以确立。
只有在内部流程面提供优势的营运技术与流程，才能保持稳固的顾客关系、提升顾客价值，因此必须有不断的创新质量、流程再造及严格的质量控管，达到差异化，才能有过人的竞争力。
要在内部流程面有精良的表现（质量创新、流程再造、质量控管），必定要员工接受策略性的优势能力培养计划 、提供员工策略性的尖端科技（信息系统及医疗仪器），再加上被奖励的工作气氛、被授权的主动性，才有完成的可能。因此员工学习成长面可以说是整棵企业大树营养与水分来源的根，藉由内部流程面的输送、顾客面的接触，最后在财务面开花结果。
图5-5个案医院平衡计分卡策略地图
财务面
开发新营收来源 顾客获利率 每单位成本 资产利用率
顾客面 顾客取得 顾客留置
顾客价值结构 顾客亲密度（Customer Intimacy）
产品 / 服务属性
关 系
形象
功能性
时间
品质
服务
关系
品牌
顾客满意
内部流程面
学习与成长面
具有高度动机和准备良好的员工
策略性优势能力
员工授权
行动的气氛
策略性科技
第三节 个案医院经营策略、策略目标、关键成功因素、衡量指标与具体行动方案
经过上述各节策略理论及平衡计分卡策略地图的详细分析之后，为个案医院于民国92年度共规划出七大项的全院性策略描述：一、设施与设备；二、领导与管理；三、科别管理；四、财务面；五、顾客面；六、内部流程面；七、学习成长面。
一、设施与设备：
1. 在三年内完成重症大楼的兴建与顺利运作，动工期间我们会尽最大的努力，降低可能因施工造成的噪音与其它环境的污染。
2. 在半年内完成心导管室的兴建与顺利运作。
3. 继续编列预算逐步整建及更新内科大楼各项设施。
4. 建设圣母护校旧校址，成为个案医院与升格后的圣母护专共同的医疗研究单位。
二、领导与管理：
1. 从医学中心遴聘教授级院长人选，可以提升医院形象，并引进先进的医务管理观念与人才，让医院的领导与管理能力全面升级。
2. 与医学中心建立紧密的结盟关系，提升医疗与教学研究水平，并使医师来源管道畅通，另外对重症病患的转介也会更加顺利。
3. 在院长室下成立企划室（功能类似管理中心），其下又依平衡计分卡四个构面，分别设立成本会计及绩效组、顾客服务部、医疗质量管理及项目推动组、员工教育训练组等四个组，以有效统合全院性的资源及流程管理。
三、科别管理：
1. 我们要持续投入资源发展健检中心（含家庭医学科及小区体检）。
2. 我们要加强投入资源，发展美容中心（含整形外科、皮肤科）、急诊医学科、心脏内科、神经内科、眼科、高压氧及伤口照护中心，并积极筹划成立「儿童发展中心」（含小儿复健科、小儿神经科及儿童心智科）。
3. 依本院愿景的陈述，我们会信守承诺，成为弱势群体的最佳健康守护者，因此仍将继续维持精神科日间病房及自闭症疗育中心、护理之家、丸山疗养院、坐月子中心的经营，并积极筹划安宁病房的设置。
4. 加强急重症医学设施、设备及人才罗致，以与重症大楼兴建完成接轨。
四、财务面：
（一）策略：
我们要维持每年至少7%以上的利润率。
（二）策略目标：
1. 持续增加营收。
2. 严格控管医疗营运成本的支出。
3. 严格控管重症大楼的工程与设备成本。
（三）关键成功因素：
1. 成立管理中心或企划室，统合全院资源，做最有效率运用。
2. 建立精准的成本会计制度，确实有效管控成本。
3. 成长率高科别聘请优秀主治医师进驻。
4. 开发新病人来源的管道。
5. 高额投资案的专业规划与审查。
（四）衡量指标：
1. 每年营收至少12亿新台币。
2. 每年利润率维持在7%以上。
3. 人事成本占营收总额的50%以下。
4. 药品成本占营收总额的%以下。
5. 卫材成本占营收总额的%以下。
6. 地区医院及诊所之转诊人次及转检总金额，每年成长10%。
（五）具体行动方案：
1. 建立完整的成本会计制度，确实检讨人事成本的改善空间，必要时采取以下措施：（1）资深员工的优退制度；（2）组织重整，精简人事；（3）引进卓越的年轻专才。
2. 提升与供货商议价的能力，藉由教会医院联盟，在适当的质量控管机制下，积极参与药品及卫材联合议价与采购的组织，以有效降低采购成本。
3. 持续引进专科良医及名医，以增加高成长性科别的营收。
4. 研拟提升结盟地区医院及诊所之服务流程效率项目，以有效增加转诊及转检的量。
五、顾客面：
（一）策略：
我们要发展成为「以顾客满意为核心」（以病人为中心）的医疗机构。
（二）策略目标：
1. 全面提升医疗服务流程的效率。
2. 快速而有效地解决顾客就医过程所遭遇的问题与困境。
3. 加强弱势群体就医过程的协助与主动提供必要的社会资源。
（三）关键成功因素：
1. 提升顾客服务部功能，整合及创新医疗服务流程。
2. 药剂科服务流程效率提升。
3. 积极鼓励员工主动培养及维持亲切的医病关系。
4. 提升医院医疗质量及服务水平形象。
（四）衡量指标：
顾客满意度维持80%以上。
抱怨处理满意度85%以上。
弱势群体就医比率40%以上。
顾客留置率：出院病患14日回诊率80%以上。
医疗纠纷：每年5件以下。
（五）具体行动方案：
针对顾客满意度调查结果，找出具体问题，并研拟具体改善措施，并请相关单位配合，全面提升顾客满意度。
研拟具体弱势团体就医协助流程方案，并编列成册，提供民众使用。
针对抱怨事件，分级分段管理与处理，确实提出改善办法，并定期整理成书面报告，送交相关单位检讨改善。
提升出院病患服务准备功能，定期电话追踪，并找出病患流失可能的原因，确实加以检讨改善。
六、内部流程面：
（一）策略：
我们要实施全面性医疗质量管理，确实维持高医疗水平。
（二）策略目标：
1.将全院住院病床做合理且有效率的运用。
2.持续监测医疗质量指针（包括全院诊断性指标及THIS指标）。
3.针对异常医疗质量指针，推动医疗质量改善项目（TQM及QCC），确实改善相关医疗质量。
（三）关键成功因素
1. 员工积极主动提出医疗质量改善建议案，并受奖励。
2. 医疗过程及服务流程全面标准化。
3. 提升医疗技术及照护质量，确实降低死亡率。
4. 合理提升占床率及平均住院日。
（四）衡量指标：
1. 提高全院占床率达75%以上。
2. 控制平均住院日：一般病房天；ICU：5-6天。
3. 降低全院粗死亡率在%以下。
4. 控制全院院内感染率在3%以下。
5. 降低加护病房死亡率在8%以下。
6. 重大意外事件每年20件以下。
7. 质量创新提案获改善件数，每年50件以上。
（五）具体行动方案：
1. 针对住院病房、急诊室及加护病房死亡案件进行深入分析，确实提出为何死亡率相对居高不下的真正原因，并进一步提出具体的改善计划。
2. 落实院内感染控制计划。
3. 请护理部确实检讨与分析意外事件发生原因，并提出具体的改善及训练方案。
4. 定期举办全院QCC竞赛,并将质量创新提案改善件数列入部门及个人绩效考核标准。
七、学习与成长面：
（一）策略：
我们要全面提升员工医疗技术与社会服务能力，让员工以身为罗东圣母医院员工为荣。
（二）策略目标：
全面提升员工医疗技术与社会服务能力。
加强员工维持良好医病关系之训练。
改善员工福利，提升员工满意度。
（三）关键成功因素：
1. 改善员工福利与薪资架构，并加强全院性的沟通管道。
2. 采取积极改革性措施，以确实有效提升护理人员满意度及降低离职率。
3. 持续增加员工继续教育质与量。
4. 信息系统功能提升且运作顺畅。
（四）衡量指标：
员工满意度80%以上。
员工留置率80%以上。
加护病房医护人员ACLS受训率80%以上。
每年平均每位员工接受在职教育训练15小时以上，花费金额1,500元以上。
全院每年的论文篇数30篇以上。
（五）具体行动方案：
1. 继续整建医师及员工宿舍。
2. 增加ACLS训练举办的场次到每年三场以上。
3. 奖励各单位于每年至少提出论文一篇。
4. 积极鼓励员工参与院内及院外的在职继续教育课程。
5. 请护理部分析检讨护理人员满意度低且离职率高居不下的原因，并提出确切可行的改善方案。
分析员工针对医院所提问题与建议，提出具体改善措施。
第四节 个案医院全院性平衡计分卡指标
由于个案医院为彻底的非营利机构，因此所订出的愿景明显偏向提供顾客价值，包括对病患及家属承诺、对政府机构及民间机构的承诺，特别是针对弱势团体健康维护的责无旁贷，甚至许多营利医院不屑投入的高成本（人力及时间）工作，如山地巡回医疗与小区健检等，都是个案医院愿意承担的责任，当然这也是个案医院存在的目的，以及荣誉的来源（医疗奉献奖）。
然而要能永续进行这样的工作，财务面的平衡考虑就显得特别重要，因此平衡计分卡的精华正是个案医院必须极为重视的议题（如图5-6）。所以顾客面及财务面成为个案医院愿景支撑的两大柱石，财务面需要顾客面及内部流程面优势的表现才能有稳定的表现。受良好培训与满意的员工，在提供精良的工具（信息系统及医疗仪器）之下，才有发挥优势能力的空间，确保优质的医疗质量与服务质量。
个案医院全院平衡计分卡衡量指标，共选定25个指标，其中在财务面有8个指标，顾客面有6个指针，内部流程面6个指针，员工学习成长面。可以成为全院近期内发展与监测的重点，也是各部门及所有员工共同瞩目的焦点，当然也会成为部门及个人绩效考核的最高指导原则。
图5-6 个案医院平衡计分卡指针图示
愿 景
我们要成为医疗产业界高医疗水平及高服务质量的模范，也要成为弱势群体的最佳健康守护者。
顾 客 面（6）
财 务 面（8）
＊顾客满意度（门诊、急诊、住院）
＊顾客抱怨处理满意度
＊弱势群体就医比率
＊持重大伤病卡病患就医比率
＊顾客延续率：出院病患14日回诊率
＊医疗纠纷件数
＊全院营收总额
＊全院营业利润率
＊成本监控（人事、药品、卫材）
＊地区医院及诊所转诊总人次
＊地区医院及诊所转检总金额
＊各类员工人数与病床之比例
内 部 流 程 面（6）
＊质量 ＊生产量
－粗死亡率 －病房占床率
－院内感染率 －平均住院日（一般病房及加护病房）
－重大意外事件发生件数
－质量创新提案改善件数
员工学习成长面（5）
＊员工满意度
＊员工留置率
＊员工继续教育每年每人平均时数及花费平均金额
＊论文及学术发表篇数
第五节 个案医院四个构面衡量指针及参考指针系统
一、全院诊断性衡量指标（Diagnostic measures）：（如表5-2）
表5-2、个案医院诊断性衡量指标：
财务成果指标
全院营收总额 全院营业利润率
成本比率（人事、药品、卫材） 健保总额预算点值变动率
每位个案平均服务成本（门诊、急诊、住院） DRG事件差额比率分析
每位个案平均申报费用（门诊、急诊、住院） 健保核减率
全院总服务量分析（门诊、急诊、住院） 高科技仪器使用次数
地区医院及诊所转诊人次与转检总金额
顾客服务成果指标
顾客服务满意度调查
顾客满意度调查(门诊、急诊及住院)
顾客抱怨次数（内部及外部顾客） 顾客抱怨处理满意度
弱势群体就医比率（门诊、急诊、住院）
原住民、残障者、中低收入户、大于70岁老人、小于6岁儿童
持重大伤病卡比率
医疗纠纷件数 顾客延续率/ 新顾客争取率（初诊人次）
内部营运流程指针
服务效率指标
病床利用率 平均住院日（一般案件及DRG）
超期住院率 近期再住院率
住院转出率分析 住院转入趋势分析
内外科系相互会诊率 急诊三日内再回诊率
加护病房质量指针分析： AAD（自愿要求出院）分析
1. 监测单位：内科、外科、新生儿科 主动要求AAD比率 2. 监测指标：总转出人数、48小时再 AAD主要诊断分析
回病房率 AAD床位分析
治疗成果指标
全院性粗死亡率、净死亡率 全院性感染率
住院病患死亡率 1. 依科别（含透析室）
1. 依疾病别（TQIP 11类、可预防疾病19类） 2. 加护病房感染率（CVP、
2. 依主治医师别 呼吸器及尿管）
3. 依单位别，如急诊、各加护病房 3. 手术使用抗生素比率
及其它各科病房（含新生儿、洗肾室） 4. 健保使用抗生素被核减率
4. 手术后48小时死亡率
癌症病人5年存活率
剖腹产管理: 重大意外事件报告：件数
1. 总剖腹产率 2. 初次剖腹产率 1. 用药错误比率
3. 再次剖腹产率 4. VABC率 2. 针扎事件比率
5. 剖腹产后尝试自然生产成功率 3. 跌倒事件比率
6. 孕产妇死亡率 4. 输血错误比率
标准成果指标
检验科质量指针 放射科质量指针：废片率、重照率
一般生化当天达标率 CT/MRI检查阳性率、检查人次
急诊生化30分钟达标率 药剂科质量监测
生化电泳一星期达标率 给药出错率
VDRL 当天达标率 住院处方处置异常
血液培养8天达标率 库存药品周转率
一般培养5天达标率 符合病历纪录规范比率（医师及护理）
一般血液1小时达标率 质量创新或提案有效改善件数
急诊血液30分钟达标率 手术病理检查阳性率
血库30分钟达标率 精神病人出院7日及30日内追踪治疗率
员工学习成长面（继续教育、教学、学术研究）
参加院内及院外进修、研讨会及继续教育：
每位员工每年平均时数与平均花费金额
院内员工学术研究成果（论文与学术报告）
员工满意度
员工留置率（全院、主治医师、护士）
加护病房人员ACLS受训率
二、台湾医疗质量指针系统（THIS，Taiwan Health Index System ）：
台湾医疗质量指针系统是由国人自行开发、符合国情的指针系统，共有139个指标，其中急诊指标40个、住院指标56个、加护病房指标26个、门诊指标17个。除了3个指标（门诊满意度、急诊满意度、住院满意度）是属于顾客面指标之外，其它136个指针均属于内部流程面指针。民国九十一年加入此指针系统的医院共有106家，其中医学中心有10家、区域医院有40家、地区医院有56家。指针的平均值分成全体医院、医学中心、区域医院及地区医院等，供各加入医院申报及参考。详细的指针项目如表5-3。
表5-3 台湾医疗质量指针系统（THIS）
一、急诊质量指针
第一至四级急诊病人率 急诊转院率
急诊留观小于24小时率 急诊留观24-48小时率
急诊留观48-72小时率 急诊留观大于72小时率
急诊会诊率 急诊会诊逾时率
急诊停留时间率（< 2小时；2-4小时；4-6小时；> 6小时）
急诊转住一般病房率 急诊转住加护病房率
急诊病患平均候诊时间 急诊检查平均等候时间
急诊检验报告平均等候时间 急诊等候手术时间超过30分钟率
急诊专科主治医师率 急诊住院医师率
急诊专任主治医师平均每班工作时数 急诊住院病患占全院住院病患率
急诊病患实施CPR率 DOA病患急救后心跳回复率
重返急诊率（0-24；0-48；0-72小时） 重返急诊入院率（0-24；0-48；0-72小时）
急诊就诊后死亡率 急诊病患意外及事故伤害发生率
急诊病患跌倒事件发生率 急诊病患输血错误事件发生率
急诊医师处方笺错误率 急诊处方笺调剂错误率
急诊病患满意度
二、加护病房质量指针
加护病房中心静脉导管使用率 加护病房留置导尿管使用率
加护病房呼吸器使用率 加护病房中心静脉导管相关血流感染率
加护病房留置导尿管相关泌尿道感染率 加护病房呼吸器相关呼吸道感染率
加护病房中心静脉导管滑脱率 加护病房留置导尿管滑脱率
加护病房气管内管滑脱率 加护病房专任主治医师病床比 加护病房专任住院医师病床比 加护病房专任护理人员病床比 加护病房专任呼吸治疗师病床比 加护病房病床配备呼吸器比
加护病房医护人员ACLS受训率 小儿加护病房医护人员PALS受训率
加护病房占床率 加护病房粗死亡率
24小时内重返加护病房率 48小时内重返加护病房率
同一病程重返加护病房率 住加护病房超过14天率
加护病房急救存活率 加护病房自动出院率
加护病房平均住院日 加护病房病患褥疮发生率
三、住院质量指针
院内感染率 住院病人转入加护病房比例
住院手术取消率 剖腹产手术伤口感染率
子宫肌瘤切除手术伤口感染率 阑尾切除手术伤口感染率
股及腹股沟疝气(单侧)手术伤口感染率 前列腺切除手术术后相关感染率
心导管检查伤口感染率 手术前2小时抗生素使用率
手术后3天内抗生素使用率 手术后3-7日连续使用抗生素率
手术后>7日连续使用抗生素率 住院会诊率
住院会诊逾时率 第一级临床诊断与病理报告诊断结果相符率 第二级临床诊断与病理报告诊断结果类似率 第三级临床诊断与病理报告诊断结果不符率
解剖率 医师病床比
住院医师病床比 主治医师病床比
护理人员病床比 其它医事人员病床比
行政人员病床比 总占床率
病床周转率 平均住院日
14天内再住院率 15-29天内再住院率
30天内再住院率 住院超过30天比率
粗死亡率 病患年龄小于44岁之住院死亡率
病患年龄于45-64岁之住院死亡率 病患年龄大于65岁之住院死亡率
自动出院率(违背医嘱) 住院药物错误率
住院期间内再手术率 手术后24小时内死亡率
手术后48小时内死亡率 麻醉恢复室再度插管之比率
产妇死亡率 剖腹产率
再次剖腹产率 VBAC生产率
新生儿死亡率 新生儿转入率
周产期新生儿死亡率 新生儿14天内再入院率
住院病患褥疮发生率 住院期间护理人员给药错误率
住院期间跌倒事件发生率 住院期间输血错误事件发生率
全院员工针扎事件发生率 住院病患满意度
四、门诊质量指针
门诊病人住院率 门诊手术取消率-病人取消
门诊手术取消率-医院取消 门诊检查取消率-病人取消
门诊检查取消率-医院取消 看诊专任主治医师率
看诊兼任主治医师率 看诊主治医师平均门诊诊数
主治医师平均西医门诊看诊人次 专任主治医师平均西医门诊看诊人次
兼任主治医师平均西医门诊看诊人次 门诊超过60人次率
门诊初诊率 专科医师率 门诊医师处方笺错误率 门诊处方笺调剂错误率 门诊病患满意度
三、台湾医疗质量指针项目（TQIP，Taiwan Quality Index Project）
这是一个与世界接轨的医疗质量指针监测系统，在2002年已有世界共136个不含美国的其它国家、1064家医疗机构共同参与，建构出医疗质量指针标准值。在2002年，台湾共有74家医院加入此体系，其中医学中心15家、区域医院44家、地区医院7家、精神科专科医院8家。基本上TQIP指针均属内部流程面指针，如此便有世界性的医疗质量指针值可供各医院参考。TQIP指针项目，详列如表5-4。
表5-4 台湾医疗质量指针项目（TQIP）
Ia.感染率：（监测单位：内科加护病房、外科加护病房、心脏科加护病房）
中心导管感染率；2. 呼吸器感染率；3. 尿管感染率
Ib.特殊器材使用率： （监测单位：内科加护病房、外科加护病房、心脏科加护病房）
1. 中心导管使用率；2. 呼吸器使用率；3. 尿管使用率
IIa 手术部位感染率：
CABG；2. 髋关节成型术；3.膝关节成型术；4.自腹部子宫切除术
IIb 外科手术预防性抗生素使用率
监测指数：
使用总比率；2. 划刀前二小时使用比率；3.使用少于24小时比率
监测手术：
髋关节成型术；2.膝关节成型术；3.阑尾切除术；
4. 自腹部子宫切除术；5.自阴道子宫切除术
III. 住院病患死亡率：
监测疾病：
1. 脑血管障碍；2. 呼吸道感染；3.慢性阻塞性肺疾病；4.单纯性肺炎 （大于17岁）；5. 心脏衰竭；6. 胃肠道出血；7. 肾衰竭；8.败血症（大于17岁）；9. HIV；10. 其它DRGs；11. 全部
IV. 新生儿死亡率：
分类一、直接住院；2.他院转入
分类二：1. 0-750公克；-1000公克；-1800公克； 4. 大于1800公克
V. 手术死亡率：ASA I-V
VI. 剖腹产管理：
1. 总剖腹产率；2. 初次腹产率；3. 再次剖腹产率4. VBAC率； 5. 剖腹产后尝试自然生产成功率
VII. 出院15天内非计划性在入院率
IX. 非计划性重返加护病房率
X. 非计划性重返手术率
XI. CABG手术死亡率
四、医院总额支付制度医疗服务质量指针：（如表5-5）
根据行政院卫生署于民国九十二年二月二十八日所公告的「全民健康保险医院总额支付制度质量确保方案」，其中共列出5项顾客面指针、27项内部流程面指针，作为实施总额预算制度之后，针对各医疗院所是否因给付点值降低，因成本考虑，而以降低医疗质量及服务质量为因应对策，所做出的监测指标。而指针监测单位分成三类，32项指标当中，卫生署监测2项指标，即孕妇死亡率、可预防死亡率；委托其它单位监测5项指针，包括意外事件发生率、院内感染率、符合病历纪录规范比率、医疗纠纷比率、符合各专科治疗指引比率等，其它由健保局自行以数据分析来监测的指标共25项，如表5-5所列。
表5-5医院总额支付制度医疗服务质量指针
顾客面指标
医疗服务质量满意度 门诊病人质量满意度调查 急诊病人质量满意度调查
住院病人质量满意度调查 保险对象申诉及反应成案件数
内部流程指针
门诊
住院
手术/检查
预防健检
指标疾病
中长程指标
注射剂使用率 抗生素使用率 重复就诊率 不当用药案件数
用药日数重复率 开立慢性病连续处方百分比
超长期住院率 再住院率 意外事件发生率 院内感染率
剖腹产率 符合论病例计酬基本诊疗项目执行率
手术病理检验阳性率 CT/MRI检查阳性率 使用ESWL者每人平均利用次数
子宫颈抹片利用率 成人预防保健利用率 儿童预防保健利用率
糖尿病人照护完整性 气喘病人照护完整性
精神病人出院7日及30日内追踪治疗率
孕产妇死亡率 可预防死亡率 癌症病人5年存活率
符合病历纪录规范比率 医疗纠纷比率 符合各专科治疗指引比率
五、其它参考衡量指针数据库（如表5-6）：
由于机构内部条件及外在产业环境不断在改变，因此机构的策略及衡量指标随时会有修正的可能，事先储备四个构面的衡量指针数据库，让机构有充裕的调整空间。
表5-6 其它参考衡量指针数据库
财务面
服务类别收入所百分比 机械设备周转率 门诊平均每月每人处方费用 应收帐款周转率 卫材存货周转率 门诊平均每月每人全年处方数 健保不必要住院核减率 每门诊人次收支余绌 每住院人次收支余绌 每住院人日收支余绌 政府补助收入 募款收入
趋势分析（收入、成本、利润） 获利率
每检查人次收入 投资报酬率 每单位服务的收入/成本
顾客面
顾客满意度 市场占有率 申诉件数/处理满意度
新顾客争取率（门诊、急诊病患初诊率） 顾客延续率
顾客获利率 顾客赞美数
内部流程面（时间、成本、生产力、质量）
受检者置诊间受检非预期等待时间 错误次数（用药、检验、检查、处置） 初诊前的等待时间 挂号至领要时间 急诊签床至到达病房时间
平均等候报告时间 客诉事件处理时间 每位主治医师平均每诊看诊人次
人均产值 新治疗模式之收入百分比 医师门诊调班次数
前台批价错误次数 单位平均每人加班时数 预约率/爽约率
单位成本降低比率 主治医师生产力 超过60人诊次比率
每病床服务人力 每病人日接受服务时数 不同类别人力之服务人次 门诊手术次数 住院48小时以内死亡率 手术后48小时内死亡率
平均手术人次 特殊处置利用次数
员工学习成长面
教学满意度 SCI论文篇数 研究经费占医疗收入百分比
训练指导专业人员数 主治医师流动率 训练指导实习学生人时数 护理人员流动率 员工被授权程度 护理人员院内异动率
领导能力指数 组织活力指数 新技术/新服务开发件数
第六节 部门平衡计分卡与个人平衡计分卡之制定
一、部门平衡计分卡指标设定原则：
个案医院乃是拥有572床之区域级教学医院、全院分65个单位、员工共857人。部门及员工分类有两种方式：
1. 功能性单位：主要包括医师、医务、护理、医技、行政人员五类。
（1）医师：含主治医师、住院医师
（2）医务：专科护理师、呼吸治疗师、精神治疗师等
（3）护理：急诊、一般内外科病房、加护病房护士。
（4）医技：检验师、放射线检查技师、病理检查技师、药师、复健治疗师（语言、职能、物理）。
（5）行政：医管、社工、人事、总务、会计、健保、住院、院牧、灵医会、秘书、研究开发部（公关）、丸山赡养院等。
2 责任中心单位：
（1）成本中心：行政单位、护理部、药剂科、营养室。 （2）一级利润中心：各医学专科（内科、外科、妇产科、
家医科、小儿科、精神科、复健科、急诊医学科…）。
（3）二级利润中心：检验科、放射线科、病理科。
（4）外包单位：牙科、放射肿瘤科、新陈代谢科等。
3. 部门平衡计分卡绩效衡量指标之设计与考核原则：
针对医务、医技、护理、行政四大部门，订定的部门平衡计分卡绩效指标原则如下（如表5-7）：
（1）四个构面指标所占权重分别为，学习成长面20%，内部营运流程面40%，顾客面20%，财务面20%。
（2） 四个构面指标之设定必须以医院策略目标及全院平衡计分卡指标为依归。
（3） 学习成长面必须兼顾教学与继续教育两部分，内部营运程序面则必须具备质量指针、效率指针及提案改善件数，顾客面必须呈现顾客满意度及顾客抱怨次数两项，财务面必须兼顾营收贡献度及成本节省能力两项。
（4） 各构面指标的收集，尽量以跨部门的单位来执行，较能顾及客观性，因此医学教育部负责学习成长面的制度设定与指针监测，医疗质量审议委员会则负责内部营运程序面的制度设定与指标监测，顾客服务部则负责顾客面的制度设定与指标监测，财务部及信息室则负责财务面的制度设定与指标监测。
（5） 表5-6至表5-9分别为护理部门、医务部门、医技部门及行政部门各取一个科室平衡计分卡，作为部门平衡计分卡初步设定的展示。表格中主要内容包括评核构面（平衡计分卡四个构面）、衡量指标及权重比例、指针目标值、达标率配分说明等四个大项。
表5-7 部门平衡计分卡绩效衡量指标考核表
科室别： ；所属部门别：□医务部 □护理部 □医技部 □行政部门
评 估 构 面
评 估 项 目
客观指标
表现评核单位
(70%)
跨科主管
(10%)
部主任
(10%)
所属副院长
(10%)
学习成长面
（20%）
教育、教学与学术（10%）
医教部
继续教育课程安程(10%)
内 部 营 运
流 程 面
（40%）
主要质量指针（20%）
医品会
(60%)
主要效率指标（10%）
医品会
有效质量及效率提案改善件数（10%）
医品会
顾客面（20%）
顾客服务满意度(10%）
顾客服务部
(40%)
顾客抱怨次数(10%）
顾客服务部
财务面（20%）
营收贡献度（10%）
信息室
成本节省能力10%）
信息室
此为人事室核算作业栏,请勿填列
小
计
加权平均分数
签
名
评分说明:
1. 跨科主管可斟酌参考客观指针评核单位所提具之报表于(内部营运
流程面)和(顾客面)直接评分。
2. 部主任及副院长评分时,须参照客观指针评核单位所提具之报表就
四个构面直接评分。
3. 最后再由人事室依加权比重[客观指针表现评核单位为70%;跨科主
管为10%;部主任为10%;副院长为10%;共计100分]来核算总分。
表5-8 部门平衡计分卡绩效衡量指标表：护理部门某单位
评 核 构 面
衡 量 指 标
指 标 值
达 成 率
员工学习
成长面
继续教育总时数
每人5小时／季(15%)
达90%
达90%：15分、达80%：10分
达70%：5分、70%以下：0分
(研讨会出席)
(教学与学术)
【20%】
标竿学习专案
及成效(3%)
每年一次（院外观摩学习或邀请专家来院指导）
0次＝0分、1次＝3分
员工留置率(2%)
去年同期
≦去年同期：2分、＞：0分
内部营运流程面
质量改善提案量
(10%)
每半年1件
0件：0分、1件且有成效：8分；提2件：10分
(工作质量)
(工作效率)
(工作创新)
(工作计划推展)
【40%】
流程窗体标准化
(5%)
半年内规整的窗体、流程单
已执行且提具窗体流程标准制册者可得5分，未执行者0分
顾客留置率(5%)
达80%
达80%：5分、75%：4分、70%：3分、
65%：2分、60%：1分、60%以下：0分
护理技术假日稽核正确性(5%)
出院病历完整性(5%)
护理记录完整性(5%)
批休政策配合度(5%)
顾 客 面
内部人员满意度(5%)
达80%
达80%：5分、75%：4分、70%：3分、65%：2分、60%：1分、60%以下：0分
(顾客服务态度)
(同事互动态度)【20%】
病患满意度(5%)
团卫听众满意度(5%)
病患投书(5%)
0件
达0件：5分、1件：3分、2件：0分
财 务 面
周转率
(5%)
达70%
达70%：5分、60%：3分、50%以下：0分
(营收贡献度)
(成本节省能力)【20%】
盘点盈亏(5%)
盘盈
盘盈：5分、亏小于1000元:3分、
小于2000元：1分、大于3000元：0分
仪器定期保养
(5%)
达90%
达90%：5分、80%：3分、 80%以下：0分
公药、退药管理
(5%)
表5-9 部门平衡计分卡绩效衡量指标表：医务部某科别
评核构面
衡量指标
指标值
达标率
员工学习成长面
(研讨会出席)
(教学与学术)
【20%】
标竿学习项目及成效（参与院外研习会或举办院内工作坊）(5%)
每半年5次
5次以上=5分；3次=4分；2次=3分；0-1次=0-2分
院内继续教育总时数(7%)
72小时/半年
（12×6人）
≧72时=7分；71-60时=5-6分；
59-50时=4分；49-30时=3分；
＞30时=0-2分
教学与学术发表的质与数量（8﹪）
全科室成员每半年担任之教学主讲者总时数
20小时以上=8分；19-15小时=7分；14-10小时=6分；9-7小时=5分；6小时以下=1-4分
*学术相关作品进行中，总分加2分
*学术相关作品发表，总分加4分
内部营运流程面
(工作质量)
(工作效率)
(工作创新)
(工作计划推展)
【40%】
质量或流程改善提案数与贡献度(10%)
每半年规拟一案
提出1案且执行=10分
提出1案=8分；未提案=0分
出勤概况(5%)
全科室成员半年总计之迟到次数
每月迟到标准依人事室规定
0次=5分；1-2次=4分；
3-5次=3分；6次以上=2分
**科室成员半年内加班之总时数(120小时，加1分
流程窗体标准化(5%)
半年内规整相关窗体、流程单
已执行且提具窗体流程标准制册或制单=5分；未执行者=0分
部门特殊指标【1】
心理与职能衡鉴工具之规划与整理（5﹪）
半年内规整所有心理评估工具
已执行且提具测验清单=5分
执行中但尚未完成测验清单=3-4分
未执行=0分
部门特殊指标【2】
心理与职能衡鉴接案量与质量（5﹪）
不合格报告数
0件=5分；1-2件=4分
3-4件=2-3分；5件以上=0分
部门特殊指标【3】
心理治疗接案量与质量（5﹪）
不合格纪录数
0件=5分；1件=4分；
2-3件=2-3分；3件以上=0-1分
部门特殊指标【4】
转介处理效率
（5﹪）
抽查个案之门诊单转介日至联络日天数/抽查个案份数
平均天数为：
1-14天 =5分
15-19天 =3-4分
≧20天 =1-2分
顾客面
(顾客服务态度)
(同事互动态度)
【30%】
科室的满意度调查(5%)
内部、跨部满意度平均值-80%
<80%=5分,≧80-85%=10分, ≧86-90%=12分, ≧91-95%=14分, ≧96%以上=15分【由尤惠英专员统一提供】
与医教部、医品会配合表现(5%)
由医教部、医品会评分
90-100分=5分,80-89分=4分,70-79分=3分,60-69分=2分,<60分=1分
顾客抱怨意见的搜集和分析(5%)
采半年统计
0件=5分,1件=4分, ≧3件=3分, ≧5件=0分【由顾客服务部统一提供】
顾客服务质量提升项目(5%)
每半年一次
0案=0分,规拟1案且有成效=4分,题具2案以上者可得5分
团体满意度调查
（5﹪）
团体满意度问卷（附件一）
执行满意度调查=4分
未执行满意度调查=0分
**问卷平均分数(15分，加1分
**问卷平均分数＜15分，减1分
门诊个案满意度调查（5﹪）
顾客服务满意度问卷（附件二）
执行满意度调查=4分
未执行满意度调查=0分
**问卷平均分数(15分，加1分
**问卷平均分数＜15分，减1分
财务面
(营收贡献度)
(成本节省能力)
【10%】
可控制成本改善贡献度及项目预算执行效率(10%)
目前尚无适合客观指标，暂以主观印象评分
无营收单位皆一体套用，医院年度可控制成本改善率为财物构面的基准【由信息室统一提供】
表5-10 部门平衡计分卡绩效衡量指标表：医技部门某科别
评 核 构 面
衡 量 指 标
指 标 值
达 成 率
员工学习成长面
院内举办继续教育总时数(5%)
600小时/半年
(平均每人20小时/半年)
0-120h=0分,121-240h=1分,241-360h=2分,361-480h=3分,481-600h=4分,≧601h=5分
(研讨会出席)
(教学与学术)
【 20 %】
院外继续教育总数(5%)
48次/半年
(平均每人次/季)
0次=0分,1-12次=1分,13-24次=2分,25-36次=3分,37-48次=4分, ≧48次=5分
院刊或书报杂志文章登录,含『圣母药讯』(5%)
4次/半年
0次=0分;1次=1分; 2次=2分;
3次=3分; 4次=4分; ≧5次=5分
小区(科外)演讲或病人卫教(5%)
4次/半年
0次=0分;1次=1分; 2次=2分;
3次=3分; 4次=4分; ≧5次=5分
内部营运流程面
出错率(异常单)(10%)
(药库:缺药率)
≦3次/季+(<3次/季)
0次=10分,1-3次=9分,4-6次=8分,6-7次=7分,8-9次=6分,
≧10次=5分
(工作质量)
(工作效率)
(工作创新)
【 20 %】
门诊:病人平均候药时间(5%)
≦15分钟
≦14分钟=5分;14-15分钟=4分;余每增加一分钟少1分,至0分
病人最长候药时间
(5%)
≦30分钟
≦28分钟=5分;29-30分钟=4分;余每增加2分钟少1分,至0分
(工作计划推展)
【 25 %】
药物不良反应案例(5%)
4件/半年
每件1分,最多5分
院外投稿(10%)
1篇/半年
≧2篇=10分;1篇=8分;0篇=6分
全科出勤表现(10%)
(打卡迟到次数)
≦60次/半年
0-6次=10分,7-12次=9分,13-18次=8分,19-24次=7分,25-30次=6分,31-36次=5分,37-42次=4分, 43-48次=3分,49-54次=2分, 55-60次=1分,≧61次=0分
顾 客 面
药物咨询答询率(7%)
90%
98-100=7分;90-97=6分;80-89=5分;70-79=4分;<70=3分
(顾客服务态度)
(同事互动态度)
【15 %】
科外投诉率(3%)
<10次
0-5=3分;6-10=分;11-15=2分;>16=分
病患就医满意度(5%)
病人抱怨率<5%
财 务 面
药剂科医疗收入/医疗成本支出(10%)
＞=10;=9;
=8;=7;＜1=6
(营收贡献度)
(成本节省能力)
【 20 %】
药品周转率(药库出库金额/全院库存金额)(10%)
PS.全院库存金额：(药局+药库+门诊注射室)*
＞=10;=9;
=8;=7;＜1=6
副院长: 部主任: 科主任: 填表人:
表5-11 部门平衡计分卡绩效衡量指标表：行政部门某科别
评 核 构 面
衡 量 指 标
指 标 值
达 成 率
员工学习成长面
（研讨会出席）
（教学与学术）
【20%】
院内在职教育课程
（10%）
每年须达90H
0小时=0分;10小时=1分………..
达50小时=5分；60小时=6分…..
达≧90小时=10分,以此类推。
跨单位健保相关信息及规定说明会举办场次（10%）
1次 / 半年
0次=0分；1次=10分
内部营运流程面
（工作质量）
（工作效益）
（工作创新）
（工作计划推展）
【40%】
质量流程改善提案
（10%）
每半年规拟一案
0案=0分;规拟1案且有成效=8分;
提具2案以上者可得10分
流程窗体标准化（5%）
91年7月前完成
已执行且提具窗体流程标准制册者可得5分;未执行者0分。
全科室出勤迟到统计（5%）
半年<18次
1~4次=5分;5~8次=4分;
9~13次=3分;14~17次=2分
18次=1分;18次以上=0分
部门特殊指标：（20%）
1、降低核减风险，每 日执行异常报表稽 核（10%）
2、14天再入院审查报 告表（10%）
每日执行
月统计
未执行次数 0次=10分 ; 1次=9分 ; 2次 =5分；3次以上 = 0分
12次=10分；11次=9分；……； ＜＝2次 = 0分
顾 客 面
（顾客服务态度）
（同事互动态度）
【30%】
科室顾客满意度调查表设计 （5%）
半年统计分析一次
有设计者：4分；未设计者：0分
设计评比：± 1分
科室满意度调查
（15%）
内部、跨部满意度平均值--80%
＜80%=5分;≧80-85%=10分
≧86-90%=12分;≧90-95%=14分
≧95%以上=15分
与全院管理项目推动的配合执行评比 (5%)
上半年以5S专案作评比
以5S评比分数为依据;例如科室5S
评分为80分,则该项得分即为4分
顾客抱怨意见搜集和分析 （5%）
采半年统计
0件=5分;1件=4分; ≧3件=3分
≧5件=0分
财 务 面
（营收贡献度）
（成本节省能力）
【10%】
如期完成费用送核（8%）
每月12日前
超过1次=7分；超过2次=5分；
超过3次=2分超过4次=0分
影印纸双面使用
（2分）
以90年度为基准
减少10%以上=2分；减少5-10%=1分
二、个人平衡计分卡绩效指标之设计与考核原则：
个人平衡计分卡指标选定必须以部门平衡计分卡指标为依归，才能凝聚全体部门的成员，朝共同的目标努力，除医师部门之外的四个群组，其个人平衡计分卡指标设定及考核原则，参照表5-10。
医师之个人平衡计分卡设定较为特别，其四个构面绩效指标权重比例与其它四个部门有所不同，其中财务面占40%为最高，内部流程面及学习成长面分别占25%次之，顾客面占10%，医师之个人平衡计分卡指标设定如表5-11。
表5-12至表5-15分别为护理部门、医务部门、医技部门及行政部门各取一个科室之「个人平衡计分卡」，作为个人平衡计分卡初步设定的展示。表格中主要内容同样包括评核构面（平衡计分卡四个构面）、衡量指标及权重比例、指针目标值、达标率配分说明等四个大项。
表5-12 个人平衡计分卡绩效指标之设计与考核原则（医师除外）
姓名： 单位： 职级： 到职日:
评估构面
评 估 项 目
~
~
~
~9112
跨科主管
（年终考核）
科室考绩评比
(年终考核)
组长
护理长
督导
科室
主任
组长
护理长
督导
科室
主任
组长
护理长
督导
科室
主任
组长
护理长
督导
科室
主任
学习成长面 （20%）
研讨会出席(10%）
教学与学术（10%）
内部营运
流程面
(40%）
工作质量（10%）
工作效率（10%）
工作创新（10%）
工作计划推展（10%）
顾客面
（20%）
顾客服务态度(10%)
同事互动态度（10%）
财务面
（20%）
营收贡献度（10%）
成本节省能力（10%）
各 季 小 计
各 级 主 管 签 名
年度在职教育卡登录绩分统计
第一季 分
第二季 分
第三季 分
第四季 分
91
年度
奖惩
大功: 次(+6分) 大过: 次(-6分)
小功: 次(+3分) 小过: 次(-3分)
嘉奖: 次(+1分) 申诫: 次(-1分)
出
勤
状
况
旷
班
日
事
假
天
时
病
假
天
时
迟
到
次
加权平均分数
±考勤、奖惩、
在职教育总评
评分说明：
科室主管得根据部门分派指针及单位属性，依四个构面订定单位所属的平衡计分卡评估项目，尽量可以将绩效表现量化成客观指标，如果该科室无法量化此指标，则可采用较为主观的相对评比指标。
最后由人事室依加权比重[科室主管为70%;跨科主管为20%;科室评比为10%;共计100分]核算出总分后，做出各部门决选排行,送交人事评议委员会圈选，再呈请院长核决公告。
表5-13 主治医师个人平衡计分卡绩效指标之设计与考核原则
评 核 构 面
衡 量 指 标
指 标 值
达 成 率
员工学习
成长面
学术论文发表（10%）
每年发表一篇
期刊或硕士论文、专书著作：10分； 全国医学会口头或墙报论文：7分； 地方医学会口头论文：5分； 无发表论文：1分
(研讨会出席)
(教学与学术)
【25%】
院内研讨会出席（8%）
每年15小时
≧15小时=8分；10-15小时=6分
5-10小时=4分；5小时以下=1分
教学时数（7%）
每年15小时
≧15小时=7分；10-15小时=5分
5-10小时=3分；5小时以下=1分
内部营运流程面
相关单位粗死亡率（10%）
＜%或降低20%
≦%或降低20% =10分；-2%或降低15-20%=8分；
%或降低10-15%=6分；-3%或降低5-10%=4分； ＞3%或降低5%以下=2分
(工作质量)
(工作效率)
(工作创新)
(工作计划推展)【25%】
科别占床率表现（10%）
＞80%
≧80%=10分；75-80%=8分；
70-75%=6分；65-70%=4分；小于65%=2分
相关部门内部流程面表现平均值（5%）
＞85%
≧85%=5分；75-85%=3分；
65-75%=2分；65%以下=1分
顾 客 面
相关部门顾客满意度平均值（7%）
＞85%
≧85%=7分；75-85%=5分；
65-75%=3分；65%以下=1分
(顾客服务态度)
(同事互动态度)【10%】
顾客抱怨次数（3%）
每年小于5次
≧10次=1分；5-10次=2分；＜5次=3分
财 务 面
月营收额平均值（20%）
每个月300万以上
≧300万=20分；250-300万=16分
200-250万=14分；150-200万=12分；100-150万=10分；50-100万=8分；＜50万=6分
(营收贡献度)
(成本节省能力)
【40%】
利润率（20%）
利润率10%以上
≧10%=20分；8-10%=16分；
6-8%=14分；4-6%=12分；2-4%：10分；0-2%=8分；＜%=6
表5-14 个人平衡计分卡绩效衡量指标表：护理部门某单位
评 核 构 面
衡 量 指 标
指 标 值
达 成 率
员工学习
成长面
全院性在职教育出席每人3小时/季(8%)
达90%
达90%：8分、达80%：6分
达70%：4分、达60%：2分
60%以下：0分
(研讨会出席)
(教学与学术)
【20%】
单位性在职教育出席每人3小时/季(8%)
院外、院内研习会出席2小时/季/人(4%)
达70%
达70%：4分、达60%：2分
60%以下：0分
内部营运流程面
意外事件发生率(5%)
小于3件/季
0件：5分、1件：3分、2件：1分、3件：0分
(工作质量)
(工作效率)
(工作创新)
(工作计划推展)
【40%】
出勤状况(5%)
小于3件/季
0件：5分、1件：3分、2件：1分、3件：0分
护理技术稽核
正确性(6%)
达80%
达80%：6分、75%：4分、70%：3分、
65%：2分、60%：1分、60%以下：0分
护理活动稽核
正确性(6%)
出院病历完整性(6%)
护理记录完整性(6%)
批休政策配合度(6%)
顾 客 面
内部人员满意度(5%)
达80%
达80%：5分、75%：4分、70%：3分、65%：2分、60%：1分、60%以下：0分
(顾客服务态度)
(同事互动态度)【20%】
病患满意度(5%)
礼貌护士得票率(5%)
达25%
达25%：5分、20%：4分、15%：3分；10%：2分、5%：1分、5%以下：0分
病患投书(5%)
达0%
达0%：5分、1件：3分、2件：0分
财 务 面
盘点盈亏(10%)
盘盈
盘盈：10分、亏小于500元：7分、小于1000元：5分、小于2000元：1分、大于3000元：0分
(营收贡献度)
(成本节省能力)
【20%】
仪器定期保养(5%)
达90%
达90%：5分、80%：3分、80%以下：0分
公药、退药管理
(5%)
达90%
达90%：5分、80%：3分、80%以下：0分
表5-15 个人平衡计分卡绩效衡量指标表：医务部某科别
评核构面
衡量指标
指标值
达标率
员工学习成长面
(研讨会出席)
(教学与学术)
【20%】
参与院外研习会或院内工作坊举行(5%)
次数/半年
2次以上=5分；1次=3-4分
0次=0-2分（视原因而定）
院内继续教育总时数(7%)
20小时/半年
≧20时=7分；16-19时=5-6分
10-15时=2-4分；0-10时=0-2分
教学与学术发表的质与数量（8﹪）
每半年担任之教学主讲者总时数
6小时以上=8分；5小时=7分
4小时=6分；3小时=5分
3小时以下=1-4分
**学术作品进行中，总分加2分
**学术作品发表，总分加4分
内部营运流程面
(工作质量)
(工作效率)
(工作创新)
(工作计划推展)
【40%】
质量或流程改善提案数与贡献度(5%)
每半年提出一案
提出1案且规划执行=5分
提出1案或部分提案=4分
0案，但配合他人提案执行=3分
0案且未配合执行=0分
出勤概况(5%)
半年总计之迟到次数
每月迟到标准依人事室规定
0次=5分；1次=4分
2次=3分；3次以上=2分
**半年总加班时数(70时，且未补休完全者，加1分
流程窗体标准化(8%)
完整工作手册的制作与或窗体的标准化【附件：工作手册或规整的窗体】
主责工作手册与窗体制作者=8分
部分协助完成者=4 -7分
未参与制作规划者=0 -3分
部门特殊指标【1】
心理衡鉴报告质量
（10﹪）
心理衡件报告质量评鉴满意度【附件：心理衡件报告质量评估表】
91-100﹪=10分
81-90﹪=8-9分
51-80﹪=5-7分
31-50﹪=3-4分
30﹪以下=0-2分
部门特殊指标【2】
心理治疗接案量与治疗次数（7﹪）
心理治疗接案量【附件：心理治疗个案记录一览表；心理治疗批价登记表】
总治疗次数第一高者：7分
总治疗次数第二高者：5-6分
总治疗次数第三高者：4-5分
**接案人数第一高者总分加2分
**接案人数第二高者总分加1分
部门特殊指标【3】
心理治疗报告质量
（5﹪）
心理衡件报告质量评鉴满意度【附件：心理治疗报告质量评估表】
91-100﹪=5分
81-90﹪=4分
51-80﹪=3分
31-50﹪=2分
30﹪以下=0-1分
顾客面
(顾客服务态度)
(同事互动态度)
【30%】
团体满意度调查
（10﹪）
团体满意度【附件：团体满意度问卷】
执行满意度调查=8分
未执行满意度调查=0分
**问卷满意度＞80﹪，加2分
**问卷满意度＞70﹪，加1分
**问卷满意度＜50﹪，减1分
门诊个案满意度调查（10﹪）
门诊顾客服务满意度问【附件：顾客服务满意度问卷】
执行满意度调查=8分
未执行满意度调查=0分
**问卷满意度＞85﹪，加2分
**问卷满意度＞75﹪，加1分
**问卷满意度＜50﹪，减1分
小区心理卫生相关活动参与（5﹪）
每半年担任演讲或心理相关工作之总时数【附件：小区心理卫生工作记录表】
≧6时=5分
4时-5时=4分
1时-3时=1-3分
0时=0分
同事互动态度(5%)
同事互动满意度【附件：同事互动问卷】
执行满意度调查=3分
未执行满意度调查=0分
**问卷满意度＞90﹪，加2分
**问卷满意度＞80﹪，加1分
**问卷满意度＜50﹪，减1分
财务面
(营收贡献度)
(成本节省能力)
【10%】
可控制成本改善贡献度及项目预算执行效率(10%)
目前尚无适合客观指标，暂以主观印象评分
无营收单位皆一体套用，医院年度可控制成本改善率为财物构面的基准【由信息室统一提供】
表5-16 个人平衡计分卡绩效衡量指标表：医技部某科别
评 核 构 面
衡 量 指 标
指 标 值
达 成 率
员工学习成长面
药师在职教育学分(6%)
12小时/半年
≧12h=10分,10-12h=9分, 9h=8分,8h=7分,7h=6分,<7h=5分
(研讨会出席)
(教学与学术)b
【 30 %】
处方集测验(4%)
≧60分
,>80分=4, >70分=, >60分=3, <50分=2,未考=0分
参加院内举办继续教育时数(10%)
20小时/半年
>20h=10分;18h=9分;16h=8分;14h=7分;12h=6分;10h=5分;8h=4分;6h=3分;4h=2分;2h=1分
参加院外举办继续教育次数(4%)
1次/半年
(次/季)
≧2次=4分; ≧1次=3分;
0次=2分;
主讲科外、院内外之研讨会;院刊、书报杂志、文章登录、小区演讲或病人卫教宣传(6%)
1次/半年
6优(踊跃出席与发言、主讲次数或院刊、书报杂志、文章登录、小区演讲或病人卫教倡导，每季2次以上)
5-4好(积极出席与发言、主讲、文章登录每季一次)
3-2可(没有无故缺席)
1得改善(偶而无故缺席一次以内)
0无故缺席2次
内部营运流程面
出错率(10%)
2次/半年
(1次/季)
0次=10分, 0（发给病人前发现出错1次）次＝9分, 0（发给病人前发现出错2次）次＝8分, 0（发给病人前发现出错3-4次）次＝7分, 1（发给病人前发现出错≦2次）次＝6分, 1（发给病人前发现出错＞2次）次＝5分,2次=3分, 3次＝1分,≧4次=0分
(工作质量)c
(工作效率)
(工作创新)
(工作计划推展)d
【 35 %】
门诊:病人平均候药时间（5）
≦15分钟
≦14分钟＝5分;14-15分钟＝4分;余每增加1分钟少1 分，至0分
病人最长候药时间（5）
≦30分钟
≦28分钟＝5分;29-30分钟＝4分;每增加2分钟少1 分，至0分
准时就工作岗位 (5)
延误次数
０次=5分；1-5＝4分；6-10＝3分；11-15=2分；16-20=1分；≧21=0分
未依规定出勤次数(打卡迟到)(5%)
2次/季
0次=5分,1次=4分,2次=3分,
3次=2分,4次=1分,≧5次=0分
临时请假次数
(5%)
≦1次/季
0次=5分,1次=4分,2次=3分,
3次=2分,4次=1分,≧5次=0分
顾 客 面
药物咨询答询率(5%)
90%
98-100=5;90-97=4;80-89=3;70-79=2;60-69=1;<60=0
(顾客服务态度)
(同事互动态度)
【20 %】
服从主管人力调度(5%)
不服从次数
0=5分;1=4分.2=3分;3=2分;
>3=0分
有记录顾客反应次数(5%)
褒扬+1/季
抱怨-1次/季
≧+1=5分;0次=4分,-1次=3分,-2次=2分;≧-3次=0分
同事间工作合作度(5%)
同事互评
计分同团体排行计分(印出来)
财 务 面
药剂周转率:出库金额/(期初金额+入库金额)(5%)
药局&药库
60%
≧=5分;≧60=4分;≧=3分; ≧55=2分;≧50=1分;<50=0分
(营收贡献度)
(成本节省能力)
【 15 %】
病房常备药管理(5%)
≧2次/季
＞3次=5分; >2次=4分;
2次=3分;1次=1分
非直接营业相关耗材支出(5%)
下降率[（本期金额-上期金额/上期金额）*100%]
≦0=5分;＜5=4分;＜10=3分;
＜15=2分;＜20=1分;≧20=0分
副院长: 部主任: 科主任: 填表人:
表5-17个人平衡计分卡绩效衡量指标表：行政部门某科别
评 核 构 面
衡 量 指 标
指 标 值
达 成 率
员工学习成长面
（研讨会出席）
（教学与学术）
【20%】
院内在职教育课程
每季时数（10%）
每年须达10H
0小时=0分;1小时=1分………..
达5小时=5分;6小时=6分…..
达≧10小时=10分,以此类推。
院外进修课程
每季时数（5%）
每年须达10H
0小时=0分;1小时=分；
达5小时=分;6小时=3分；.
达≧10小时=5分,以此类推。
经验分享（会后心得或读书心得）（5%）
每年一次
0次=0分;1次=3～5分;
内部营运流程面
（工作质量）
（工作效益）
（工作计划推展）
【40%】
质量流程改善提案
（10%）
每半年规拟一案
0案=0分;规拟1案且有成效=8分;提具2案以上者可得10分
流程窗体标准化（5%）
91年7月前完成
已执行且提具窗体流程标准制册者可得5分;未执行者0分。
出勤迟到统计（5%）
依人事室每月稽核表
0次=5分;1次=3分;2次以上=0分
降低核减风险，每日执行异常报表稽核（10%）
每日执行
未执行次数 0次=10分 ; 1次=9分;2次 =5分；3次以上 = 0分
14天再入院审查报告表（10%）
月统计
12次=10分；11次=9分；……； ＜＝2次 = 0分
顾 客 面
（顾客服务态度）
（同事互动态度）
【30%】
讯息传递（20%）
每月至少1张沟通连系单
沟通连系单，内容完整=20分
沟通连系单，内容不完整=10-15分；未填写沟通连系单=0分
内、外部顾客抱怨次数
（10%）
≦2次/月
0次=10分；1次=8分；2次=2分；＞＝3次=0分
财 务 面
（营收贡献度）
（成本节省能力）
【10%】
论病例计酬案件必要执行项目完整性（10%）
执行率100%/件
100%=10分；99%=9分；98%=8分；…..；＜＝90%=0分
稽核严谨，降低错报、漏报发生率（10%）
发生率每年＜2次
未发生=10分；1次=8分；2次=2分；3次=0分
第七节 个案医院将绩效衡量指标与奖酬制度连结的设计
一、平衡计分卡绩效考核作业施行要点:
（一）自92年度起启用【个人平衡计分卡季考核表】以3个月为一季作季考核;再于年底将4季考核分数加总除以四的平均考绩±考勤、奖惩的总评分数，即为员工年度考绩。
（二）四季考核每季办理一次,考核期间如下述:
第一季考核:1月1日起至3月31日止,于4月上旬办理。
第二季考核:4月1日起至6月30日止,于7月上旬办理。
第三季考核:7月1日起至9月30日止,于10月上旬办理。
第四季考核:10月1日起12月31日止,于次年元月并年度考核办理。
注1:凡于考核期间内任职满三个月且在职之人员,皆为四季考核的对象。
注2.试用期间、复职未满1个月及尚在留职停薪者,均不予参加当季考核。
（三）年度考核于每年一月一日起至一月三十一日为办理进行跨科互评及年度考绩的汇整期间并将考评结果交付人事评议委员会审议后呈送院长核决公告叙奖。
（四）科室主管年终暨考绩奖金乃根据『科室绩效评比表』分五个等级核发,其标准为:
优 越(100～90):个月月薪
好 (89～85) :个月月薪
合标准(84～75) :1个月月薪 ×医院年度盈余基数
待改进(74～60) :个月月薪
不合格(60以下):个月月薪
（五）员工级年终考绩奖金并不以主管所给成绩之分数为最后结果,系对照(如表5-16)的全体中常态分配等级来核发,其标准为:
特甲:个月月薪
甲 :个月月薪
特乙:1个月月薪 ×医院年度盈余基数
乙 :个月月薪
丙 :个月月薪
（六）员工年度缺勤考核减分规定如下:
( 旷工每累计满一日扣3分;满半日扣2分。
( 迟到每次扣分。
备注:『四』和『五』将以第一季的季考核评分作试算并比对往年的年终考绩预算来推制91年度的奖金核发基准。
二、考核制度演进概况：
个案医院平衡计分卡制度于民国91年度试行，考虑各部门及员工对平衡计分卡的熟悉度并不足够，加上部门指标及个人指标的选定仍有改善空间，因此初步是以「年度绩效奖金制度」为绩效考核的奖励制度；第二阶段则以「年终奖金制度」为绩效考核的奖励制度，此时全体员工对医院整体目标及平衡计分卡制度应有完整的了解；因此，最终希望将平衡计分卡指标绩效表现落实到「季考核奖金制度」为绩效考核的奖励制度，以「季」为单位来确实考核部门员工表现，共同为达成医院策略目标及平衡计分卡指标而努力。
表5-18 部门考绩评比与员工分级对照表:
分级百分比
员工级
科室考绩评比等级
优越
(100-90)
好
(89-85)
合标准
(84-75)
待改进
(74-60)
不合格
(59以下)
特甲(不得高于%)
20%
15%
10%
5%
0%
甲(不得高于%)
25%
20%
15%
10%
5%
特乙(不得低于%)
50%
50%
50%
50%%
50%
乙(不得低于%)
5%
10%
15%
20%
25%
丙(不得低于%)
0%
5%
10%
15%
20%
第六章 个案医院导入平衡计分卡过程之议题探讨
第一节 个案医院导入平衡计分卡的过程
一、导入平衡计分卡背景：
民国八十九年个案医院的财务绩效面临空前的危机，全年的利润度降到接近损益两平，全院员工的福利也因此成为缩减的对象，严重打击员工的信心。加上民国九十年九月第一次由台湾神父出任院长，并组成新的领导团队，因此亟需推出新的、有效率的管理方案来带领全院，走过财务危机、恢复全院员工的信心，并有效全面性改善医院的管理制度。经过市场调查后，平衡计分卡成为领导团队瞩目的变革方案，并且自民国九十一年开始导入与试行平衡计分卡制度。
二、第一次向领导团队简报平衡计分卡：
由熟悉平衡计分卡制度之本院医学教育部主任准备完整的平衡计分卡理论数据与在医院可能推行的实务，于民国九十一年九月为神父们与新领导团队做初步的简报，简报后进行深入的讨论，达成共识，确立平衡计分卡成为本院将推行的变革方案。
三、成立平衡计分卡推动委员会：
为扩大平衡计分卡制度设计的参与层面，并且汇集全院精英的创意，挑选全院的中阶主管共十六位，组成平衡计分卡推行委员会，由院长担任主委，由医学教育部主任担任执行长。委员会中依委员专长，依四个构面分成四组，每组四人，共同研拟各构面相关资料的收集与讨论，并于每月举行的平衡计分卡委员会提出汇整报告。
四、发展使命、价值观与愿景：
藉由历史回顾，访问各神父修士、整理研究历史资料、访问领导团队成员，研拟出「使命、价值观、愿景」的初稿，并于领导团队会议（主管会报）热烈讨论，凝聚共识。之后在于平衡计分卡委员会中提出，进一步确认。之后在全院各级主管大会中提出讨论，再一步确认。
五、发展策略：
藉由策略理论分析（SWOT分析、BCG商品组合分析、五力分析、价值网分析）、产业策略分析、台湾医疗产业分析，加上平衡计分卡四个构面的策略分析，发展出全院性的策略、策略性目标、关键成功因素、平衡计分卡衡量指标、具体行动方案。并于主管会报及平衡计分卡委员会做多次充分讨论，并做成初步提案。之后于全院各级主管大会中进行广泛的讨论，做成决议。
六、编写平衡计分卡推行手册：
由平衡计分卡委员会将前述步骤中所汇集的数据，包括平衡计分卡理论、使命、价值观、愿景、策略、策略性目标、关键成功因素与具体行动方案，编写成册，连同Kaplan及Norton的两本有关平衡计分卡的中文著作发给全院各级主管，由各级主管带回到各部门，向所属员工做进一步的说明。
六、召开全院员工大会说明平衡计分卡：
由院长召开全院员工大会，向全院员工公开说明平衡计分卡制度，并宣誓「组织再造宣言」（如附录一）。之后针对全院员工又举办多次的全院性「平衡计分卡教育演讲会」。
七、部门平衡计分卡及个人平衡计分卡制定：
由平衡计分卡推动委员会研拟「部门平衡计分卡」及「个人平衡计分卡」设计与制定原则，于全院各级主管大会中说明，之后分别于医师、医务、医技、护理、行政五个群组，召开会议讨论平衡计分卡指标制定原则与相关问题。
八、推行全院性管理项目：
于推行平衡计分卡过程，同时推行全院性管理项目，包括5S项目、QCC项目、内部顾客满意度调查、全院员工满意度调查、员工提问与建议、标竿学习项目等。
九、设计平衡计分卡与奖酬制度的连结：
由人事室及平衡计分卡委员会共同研拟与平衡计分卡相配合的奖酬制度，并于领导团队会议中谨慎的讨论，订出逐步实施办法。
十、初步实施成果整理：
平衡计分卡试行一年之后，收集全院平衡计分卡、部门平衡计分卡、及个人平衡计分卡指标结果，并于领导团队会议、平衡计分卡委员会、全院各级主管大会中，进行广泛的讨论。并订出新年度的策略、策略性目标、平衡计分卡衡量指标，也请各群组重新修订部门平衡计分卡指标、个人平衡计分卡，并依相连结的奖酬办法预计于下一年度正式实施。
第二节 个案医院开始导入平衡计分卡后之初步成果
一、学习成长面：
员工学习成长面具体措施：
持续积极鼓励员工参与院外继续教育活动。
将员工院内继续教育分成五大类：
a.高阶医学类：由主治医师、住院医师及专科护理师参与，由院内主治医师或外聘讲师主讲，由医教部规划与推动。
b.一般医学类：由护士、一般医务、医技或行政人员参与，由院内主治医师、住院医师或专科护理师主讲，由医教部规划与推动。
c. 各部门别自行举办之院内继续教育类。
d.医院管理类：由全院各级主管及行政人员参与，由外聘讲师担任主讲，由人事室规划与推动。
e.文化活动类：全院参与，由研发副院长室规划，人事室负责推动。
规定医师每年至少10小时参与院内继续教育（a类）；医务、医技、护理部门员工，每年至少20小时院内（a,b,c类）或院外继续教育点数，另外加上5小时的医管与文化活动（c,d）参与时数；行政部门员工每年至少15小时院内（b,c,d类）或院外继续教育点数，加上5小时文化活动参与时数。
各次专科主治医师及所属相关部门，每年至少发表一篇论文，并设有优渥的奖励办法。
2. 监督单位: 医学教育委员会，其下设医学教育部，并有部主任及专任秘书各一位，并制定有相关的月报表、季报表及共同的纪录规格，来监测各部门的运作质量。
3. 衡量指标监测成果：
（1）员工满意度问卷调查（问卷调查表内容如附录二）：
九十年度及九十一年度之员工满意度调查结果，所有员工总满意度平均值，几乎完全没变（介于60-70之间，满分100分），可见新领导团队上任、导入与试行平衡计分卡一年来，员工对医院整体表现的印象基本上并没有明显改变，其中员工对医院整体医疗技术与质量、硬件设施与设备、员工薪资与福利制度之满意度甚至有下降的趋势，因此如何采取更多具体的改革措施，并加强全院性沟通，以提升全体员工的满意度，是医院领导团队刻不容缓的思考重点。
（2）员工留置率：
九十一年度员工留置率甚至还比九十年度降低7%，最重要的成因是护理人员的离职率明显升高，因此大幅度调查护理人员离职率高居不下的原因，并提出全面性的改善措施，也是当务之急。
（3）继续教育总时数与总金额：
院外继续教育部分，九十一年度比九十年度提高69%，院内继续教育部分，九十一年度比九十年度提高100%，可见医院对员工学习成长投入的承诺是相当肯定的。
（4）论文篇数部分：
两个年度相同，基本上符合卫生署教学医院评鉴标准。
二、内部流程面：
具体措施：
（1）医疗质量衡量指针监测：
主要包括全院性平衡计分卡指针、医疗质量监测指针（四个构面）、THIS指标、部门平衡指标、个人平衡计分卡指标等。
（2）医疗质量改善项目推动：
在全院各部门共设有23个改善医疗质量的医品圈（QCC），针对各部门相关的质量指针进行改善作业，并每年举办一次全院性的QCC竞赛；同时也推动5S项目，以改善医院整体内外部的工作及就医环境；另外也积极鼓励员工进行标竿学习项目。
2. 医疗质量监督单位：
医疗质量审议委员会，下设一位执行长、两位医品师，负责整合所有衡量指标，并督促各相关部门进行质量改善项目。
3. 衡量指标监测成果：
（1）病床占床率：九十一年度比九十年度些微地提升，但仍低于全国区域医院平均7-8%，这对个案医院应是相当值得警惕的事，也必须进一步探究原因与研讨因应对策。
（2）平均住院日：九十一年度比九十年度增加%，但离全国区域医院平均还有些距离，因此对个案医院而言，平均住院日仍有提升的空间。
（3）粗死亡率：九十一年度比九十年度降低%，但住院、加护病房和急诊，分别与全国区域医院之平均值相比，则仍明显有再进一步降低之必要性。
（4）全院性感染率：两个年度相差不多，与全国区域医院平均值些微偏高，有待进一步改善。
（5）重大意外事件数：两个年度相差不多，但仍有相当大的改善空间，有必要针对相关业务进行更密集的医护训练。
三、顾客面:
以病人为中心（以客为尊）的具体措施：
（1）积极参与宜兰县卫生局「好厝边」全体成人健检三年计划：基本上这是高成本、耗时间、劳力密集、利润率低的业务，但守护兰阳乡亲的健康是个案医院的天职，因此不论上山下海均不推辞。
（2）弱势群体的特别照顾措施:
银发族亲善窗口：为体贴65岁以上的银发族的就医方便，个案医院有一系列的亲善措施，如在相关业务的窗口均贴有老人亲善窗口的标示，如挂号批价、量血压、领药、用药咨询、提供老花眼镜、协助就诊、协助叫出租车、检验、X光检查、注射、提供 轮椅等。此外针对银发族也提供出院准备服务、居家护理、护理之家、居家安宁照护、早安门诊、院牧部住院老人心灵照护、老人医疗仪器租赁中心及门诊呼吸治疗室等。
山地巡回医疗：目前个案医院在大同乡设有全天候的医疗巡回服务，甚至在最偏远但人口密集的南山村设有夜间急救站，全面守护原住民的健康。每次出巡都有一位主治医师、两位护士及一位司机共同活动，活动车「千禧一号」兼活动药车及救护车。目前个案医院也在南澳乡设有医疗站，并且整合当地的开业医师轮流值夜间急诊班，共同守护南澳乡原住民的健康。
个案医院也特别设有全县唯一的「发展迟缓儿童联合评估中心」、「自闭症早期疗育中心」，并与圣嘉民早期疗育中心联机，共同守护发展迟缓儿童医疗和教育的需求。
低收入户社会资源救助办法：个案医院也提供低收入户缴不起健保费时的就医权利，守护贫民的健康。
顾客服务监测机制:
顾客满意度调查结果（调查内容格式如附录三）
顾客申诉流程：个案医院有完整的顾客申诉流程，并且特别设有顾客服务部整合一切的申诉案件，除了安抚不平的就医民众之外，并督促相关单位确实提出改善方案。
医疗纠纷处理流程：个案医院也又完整的医疗纠纷案件处理流程，妥善处理病患家属各方面的需求。
顾客服务部组织与功能规划：
个案医院特别设有「顾客服务部」来连结全院的医疗服务流程，在一位部主任之下还设有四个组，分别为一般服务组、转诊服务组、入出院服务组及健康咨询组。并且固定每三个月举行一次顾客满意度调查，包含门诊、急诊和住院病患，并针对满意度调查结果提出具体问题及具体改善措施。
顾客面衡量指标成果：
顾客满意度：两个年度的顾客满意度调查结果，除了急诊满意度有提升7%之外，急诊及住院满意度相差不多，且与全国区域医院平均值相近，但离医院策略目标所设定的顾客满意度80%以上，则还有相当程度的努力空间。
顾客抱怨件数：随着民众对顾客服务部的「顾客申诉」服务功能的认识增加之后，顾客抱怨件数也明显增加，平均每个月有10-20件，至于顾客抱怨处理满意度离设定目标85%以上，则还有努力空间。
医疗纠纷件数：九十一年度较九十年度减少20%，是可喜的现象。
弱势群体就医比率：九十一年度才开始监测，目前个案医院弱势群体就医比例，约在40-45%之间，仍需持需监测或找到其它标竿值，才能发现比例是否恰当。
四、财务面：
具体措施：建立成本会计制度，增加财务透明度，让高阶主管更能参与相关的财务信息，以利预算决策的讨论，以及研拟因应健保局财务紧缩政策的相关方案。
监测单位：财务部、信息室、成本会计组。
营运绩效：九十一年度与九十年度相比，门诊量增加%
营收增加%；住院量增加%，营收增加%；急诊量降低%，营收降低%。总体而言，九十一年度利润率较九十年度增加%，但较八十九年度则增加将近8%。
其它财务面衡量指标成果：每位住院病患平均住院成本，九十一年较九十年降低%，可见员工对医疗过程成本的控管有改善；门、住诊健保核减率，九十一年度比起均有6-15%的降低，实际核减率是远远低于全国核减率的平均值，可见个案医院医师处方相对保守，确实遵照健保规范执行医疗业务。
第三节 个案医院导入平衡计分卡过程所面临之 问题与讨论
一、顾问：
对教会医院来说，除了单一的医疗顾问或工程顾问之外，听到顾问或顾问公司，就是意味着要花大笔钱，但却未必能有好成效。因此个案医院领导团队初步排除由顾问公司的介入，因此本研究者正好借着「专家」的身分，结合管理学院熟悉「平衡计分卡制度」的教授，成为最低成本的「顾问」。
由于平衡计分卡的发展历史还算短，特别是应用在医疗机构方面，因此对平衡计分卡在医疗机构导入有实战经验的专家并不多，加上医疗机构组织与业务远比一般企业来得复杂，属性又是非营利机构，与平衡计分卡初始设计用意的营利企业有明显的不同，因此导入过程的困难度相对较高。
顾问除了意味着以时薪计算的高额顾问费之外，常必须引进更加昂贵的「平衡计分卡软件」，据台北马偕医院的经验，可能必须耗资千万以上，因此考虑成本效益，个案医院倾向由医院信息室自行开发类似功能的软件系统，虽然相对耗时，但成本控管对医院的存亡占有相当重要的角色，因此个案医院决定省下相关的费用。
二、数据的收集与信息系统：
由于四个构面的衡量指标数量相当得多，信息系统的功能越强大完整，可省下的人力及时间成本就越高，个案医院信息室可以提供财务面所有的指标数值、50%的内部流程面指针数值，其它50%的内部流程指针数值则由医务部敦促相关单位负责。顾客面指标数值则主要由顾客服务部提供，学习成长面指标数值则由医学教育部提供。衡量指标订定的同时，除了指标定义清楚之外，也会确定「指标收集负责人」，如此分工合作，以确保能及时提供最正确快速的信息。
三、领导管理与执行力：
1. 由于导入平衡计分卡过程，也同时可以发现个案医院领导与管理的种种问题。个案医院院长在组织变革过程，所展现的积极性与企图心并不够，并无法主动引领大家往确定的目标迈进，反而是有过多的「授权」，虽然新领导团队上任之后，医院管理上已大幅改善，但面对健保制度未来新的严苛挑战，则又显得脆弱与不足。另外在院长之下，又缺乏功能完备的「企划室」或「管理中心」，因此信息与资源整合、项目企划能力也显得捉襟见肘。
2. 于是在导入平衡计分卡的过程中，更确立了从医学中心遴聘有威望的教授来当院长，成为当务之急，也成为坚定的策略，希望一举打破个案医院五十年来未曾由非神职人员担任院长的惯例。希望藉由新院长的到任，重整医疗形象，引进现代化的医疗管理制度与模式，开拓医师及高阶护理人才的来源，并与医学中心保持密切的结盟关系。
四、成本会计制度：
由于在导入平衡计分卡的过程中，个案医院并未建立完整的成本会计制度，然而财务面的成本衡量指标又必须借重成本会计制度，才能做最有效率的控管，加上健保总额预算制度财务的紧缩，更显得成本控管的重要性，因此也促成个案医院积极设立成本会计制度的动机，目前个案医院的成本会计制度，已接近完成阶段。
五、部门平衡计分卡与全院平衡计分卡连结的困难：
1. 指标的收集过程，指标衡量指标的表现如与奖酬制度紧密连结，有可能各单位为了不愿暴露自己单位的问题，而虚报信息。这是相当值得重视的问题。如放射线科废片率与重照率的问题，由于指标收集来源为被衡量绩效的单位，因此主管会有收集信息准确性的两难处境。因此绩效指标的选择必须考虑客观性，所以如果是由其它单位（如信息室、财务部、感控小组、医品师、人事室、医教部等）可以提供监测的指标，就具备较客观条件。但有些指针必须由受考核单位提供者，则必须以相对指标（如改善率）取代绝对指标（标竿值），并且有相对稽核制度，如相对的成本指数等。
2. 全院单位依成本会计属性，可分成利润中心及成本中心；依功能属性又可分成医师、护士、医技人员、医务人员、行政人员等。对医师来说，四个构面指标的设定与收集相对较为容易；对于护士而言，顾客面、内部流程面及学习成长面指标收集相对容易，但对于财务面，特别是成本相关的指标收集相对不易。至于医技及医务人员，仅顾客面及学习成长面指标较易收集，但与全院平衡计分卡财务面及内部流程面相连结的指针选择困难度较高。至于完全属于成本中心的行政人员，除前台批价及挂号人员之外，顾客面是以服务内部顾客为主，学习成长面指标收集容易，但与全院平衡计分卡连结的财务面及内部流程面指针收集，则相对困难。因此不同功能别的部门，必须因不同属性，而属于不同的群组，部门平衡计分卡的绩效表现必须在同群组之间互相评比，而不能跨群组做评比。
六、指针目标值或标竿值的选定：
1. 由于平衡计分卡制度运用在医疗机构的历史还算短，因此四个构面针对医疗机构可以参考的的衡量指标来源并不丰富，即使衡量指标存在，但可以参考的目标值或标竿值也未必存在。目前在台湾有标竿值可供参考的衡量指标，如THIS指标及TQIP指标，不过多偏重在内部程序面的医疗质量指针，及少部分的顾客，学习成长面的指标或可从卫生署的评鉴标准取得，但财务面的衡量指标通常是各医疗机构的最高机密，因此指标的标竿值取得相当困难。不过THIS指针系统发展组织正努力整合各医疗机构，希望不久的将来，可以出现四个构面较完整的指标的参考值或标竿值，供各医疗机构参考使用。
2. 由于每家医疗机构策略与发展方向并不相同，因此各机构本身会有不同的衡量指标考虑，当参考衡量指标不易获得时，可以先收集机构本身的基准值，再设定改善率提供改善的方向。另一方面也尽可能在未来收集到可参考的相关数值。
七、平衡计分卡四个构面足够吗？
领导与管理对平衡计分卡四个构面的表现均有高度相关，对财务面表现更有显著的影响，然而平衡计分卡仅有的四个构面指标，能否恰当地描绘领导与管理的重要性，则有待进一步探讨，也许必须在学习成长面之下再加上「领导管理面」及其相关指标之第五构面，让平衡计分卡更加完整。
八、外在经济环境变化对平衡计分卡指标的影响：
由于财务面指标表现，不只受内部平衡计分卡四个构面指标的影响，对外界经济环境的变化也相当敏感，如全民健保总额预算制度的实施、健保药价利润的缩减、SARS疫情的冲击等，都会直接造成营收的短少，而使得计算四个构面表现的因果关系时，因而造成误差。因此在判断平衡计分卡指标间之因果关系时，必须将外在环境因素的影响列入考虑，甚至应校正其可能造成的干扰效果。
第四节 个案医院将预算与策略连结之实例
由于天主教会附属机构在财务管理与决策上相对保守，因此个案医院目前尚未实施年度预算制，但对重大投资案的决策，已经能从平衡计分卡的架构来作策略性思考，包括机会与风险的考虑，并在高层团队会议中进行详细讨论，最后才做出谨慎的决策。以下将近期内个案医院发生的三项预算决策实例，描述如下：
一、设置「心导管室」：
由于经过策略分析之后，个案医院确定「设置心导管室」的目标，然而设置心导管室的经费高达二千五百万至四千万，对成本严格控管的医院来说，是相当高额、有风险的投资。但是心导管的设置不仅在财务面的营收成长有益，平衡计分卡其它三个构面的表现，如顾客争取及延续率、医疗质量的提升、留置或招募相关优秀员工（如心脏科医师），也是相当重要的考虑。至于风险方面，宜兰县市场饱和度与台北医学中心竞争的顾虑（财务面）、高医疗纠纷的风险（顾客面）、院内死亡率与并发症等医疗质量控管能力尚待提升（内部流程面）、现有医疗人员之医疗技术与敬业态度（学习与成长面）。经过详细讨论，最后决定以「外包」的方式（由厂商提供设施及设备，并包下心导管之经营权，个案医院则提供场地，并收取一定比率之租金与利润），不花任何仪器或设施建造成本，与心导管设备厂商合作经营。如此可以不仅可以规避投资风险，对财务面之外的其它三个构面可能带来的附加效益，却是相当可观的。从此案例中，平衡计分卡的策略运用，在个案医院的预算决策上，扮演相当重要的角色。
二、「妇产科病房」整建或搬迁问题：
个案医院第二个运用案例，就是妇产科病房的整建或搬迁问题，同样是考虑预算紧缩，如何将预算成本做最恰当的运用，成为讨论的核心。但讨论的重点则是将四个构面同时考虑，财务面，如果更新妇产科硬件设施，预期对妇产科营收及医院的营运有相当大的帮助，但是能否回收投资成本则是争议的重点之一，因为全国生育率降低，妇产科业务的成长相对受限。顾客面的考虑，硬件设施更新对产妇来说是一种享受的当然期待，整建或搬迁，产妇满意度势必提高。内部流程面的考虑，将妇产科手术与开刀房结合，可提升医疗质量、降低并发症比率。将外科系病房集中，有利病房的效率使用与管理，至于搬迁后，所留下之病房，只需些微的整建，即可为需床量较大的内科系所使用，也可增加内科系病房使用效率及医疗质量控制流程。学习成长面，硬件设施更新，明显提高员工满意度（特别是医师）、增加外院优秀医师到本院任职的动机，护理人员也因病房集中管理，而有更好的工作质量。同样经过平衡计分卡四个构面的思考与讨论之后，确立将妇产科病房搬迁到新大楼的楼层，省去大笔的旧大楼楼层的整修经费，而将新大楼的内科楼层搬迁回原本就为在旧大楼的内科群。
三、设置「中型SARS病患照护中心」：
1. 财务面：
（1）风险：
＊ 收治SARS病患最大的财务威胁，就是万一无法有效控制院内感染，造成「封院」的严重后果。虽然有健保局信誓旦旦的保证「封院期间仍有去年同期六至八成的给付 」，不过封院的时间是14天，或不断重新计算的14天，之后重新开院之后，会有多久的萧条期，则不在健保局之保证范围内。
＊ 即使没有造成「封院」的严重后果，一旦设立「SARS病患照护中心」，与该中心邻近病房所收治之非SARS病患，会不会愿意接受「与SARS为邻」，至于其它的门诊或住院病患会不会同样「闻SARS色变」（根据WHO最新公布，SARS可能病例之死亡率高达15%），不再到医院就诊，更别说住院了。
（2）机会：
＊ 如果县内三家大型医院均同时设有「中型SARS病患照护中心」，就没有明显排挤效应，必须到医院就诊之病患，迟早会回流。而医院果真能完全控制住院内感染，对「SARS病患照护中心」的名声即可确立，对医院原本就表现不错的胸腔内科之长期发展，会有更显著的帮助。
＊ 值此瘟疫横行之际，卫生署需求「SARS病患照护病床」甚急，因此开出医院只要设置一床负压隔离病房，即给付100万元之补助案，确实可以用来整建内科病房相对老旧的设施与设备，省去原本编列的整建预算。
2. 顾客面：
（1）风险：
＊ 逆选择：非SARS病患会选择逃避本院就诊，反而大量的SARS疑似案例比例会明显增多，进一步升高院内感染风险。
＊ 新病患会因恐惧而逃避就诊、长久就医之慢性病患则可能会抱怨医院的政策而转院。
＊ 万一院内感染失控，信誉破产，病患尽失。
（2）机会：
＊ 成立「中型SARS病患照护中心」，宣誓本院成为弱势群体健康守护者的愿景不变，秉持「悲天悯人」胸怀，并以本院「高医疗质量」信心宣告本院优良的感染控制能力，长期而言，更可以赢得民众的赞赏与肯定。
＊ 一旦成功，可以为医院奠定「呼吸重症照护」的领导地位。
3. 内部流程面：
（1）风险：
＊ 一旦支领政府预算，就有可能出现台北地区SARS可能病例转至本院就诊，感染风险因而大增。
＊ 成立SARS病患照护中心，将严格考验本院感染控制相关设施与设备、医护人员素质及领导团队管理能力，任一环节若有疏失，必然带来惨痛的代价。
＊ 本院整体设施相对老旧、护理人力过于年轻与缺乏经验、管理较为松散都是隐忧。
（2）机会：
＊ 过去本院连续两年配合政府进行「痢疾病患隔离治疗」，感染控制与治疗成效卓著，加上原本院内感染控制表现不错，抗生素使用情形也完全合乎标准，因此是不错的既有基础。
＊ 藉由SARS病患照护中心的成立，可以带动全院感染控制设施与设备、相关医疗质量、医护人员素质及管理能力的全面升级，并藉由升高的戒备状态，提升全院员工的凝聚力与团结合作的气氛。
4. 学习成长面：
（1）风险：
＊ 过去两年来员工满意度偏低，严格的感染控制过程又需凝聚共识、加强向心力，因此全体员工能否共体时艰、通力合作，是相当重要的关键。
＊ SARS院内防疫过程，必须相当透明化，才能避免和平医院与仁济医院之悲剧，因此院内重大消息传递管道畅通与否，甚为攸关。
＊ 设置SARS病患照护中心，是否会造成员工离职潮，更进一步恶化原本就高居不下的离职率。
（2）机会：
＊ 设置SARS病患照护中心，对提升整体员工素质训练的加强有正面的效果，更能提升专业的形象与权威。
＊ 藉由这样的危机事件，更能检测员工的忠诚度与道德感，对后续人事的升迁与更动，是很好的参考指标。
＊ 藉此危机总动员，让全体员工同舟共济，增加彼此沟通互动的机会，形成较强力的连结关系，未来对医院的团结气氛有正面意义。
经过平衡计分卡四个构面详细的风险与机会之考虑，加上领导团队热烈的讨论之后，确定设置SARS病患照护中心，并对进一步的感染控制、员工配合措施、对病患的安抚及财务面的因应，有更周全的设计与具体的执行方案。
第五节 个案医院因应急遽变化的医疗产业环境之变革方向
由于平衡计分卡制度的导入，是变革的项目（change project），而非单纯的计量项目（绩效衡量工具），而且变革的成功与否，与机构的「执行力」与「活力」大有关系。因此机构文化、领导人与员工的心态上，都必须做某种程度的调整与转变，才能面对多变、高风险产业环境的挑战，分述如下：（部份架构参考包熙迪与夏蓝，执行力，民国92年）
一、机构文化：
面对变局、塑造变革文化：
负责任的领导人不会只向员工传达机构的危机，造成恐慌，而应该同时推出因应的变革项目、方向与对策，让全机构上下一心，共体时艰、全力以赴。
从信念与行为改变组织文化：
使命与价值观是机构不能改变的长期本质，如果机构的发展方向不能符合既定的使命与价值观，就必须积极扭转，即使牺牲利益、在所不惜。但符合时代脉动的机构愿景与策略，则是机构必须努力建构的中长期目标，藉以塑造员工共同的努力方向，形成积极的组织文化、深入员工的信念，藉以引导员工改变行为模式的依据。
多元的双向沟通管道：
透过各种多元的沟通管道，如正式与非正式的会议、简报、便笺与电子邮件、一对一的沟通，能创造新的信息流动以及新的工作关系，使平常没有太多接触机会的人得以交换彼此的观点，分享信息与想法，并且学习以整体的角度来了解机构，从而达到透明化以及齐一的行动。
要展开积极强力的对话：
没有积极强力的对话，就不可能出现执行的文化。领导人必须以身作则，秉持开放的胸襟、坦率的态度，让「真理高于和谐」，因为强力的对话才能让事实现身，透过双向的热烈沟通，才能将双方的问题与建议摊在阳光下，有助于认清事实与形成强而有力的共识或结论。
上行下效：
EDS公司执行长布朗这么说：「公司的文化就是其领导人的作为，员工所表现出来的行为，就是领导人所示范或容忍的行为。要改变公司文化，就要从改变领导人的行为着手；而要衡量公司文化的变革是否成功，则要看领导人的个人行为以及公司绩效改变的程度。」因此「上行下效」是机构领导人必须谨记的原则。
报酬与绩效要有强力的连结：
改变行为的根本之道，在于将报酬与绩效连结起来，并且让两者之间的关联变得清晰透明。透过机构文化，可以界定那些事项会受到肯定与尊敬，以至于获得报偿；如果员工希望自己的工作生涯更成功，就应该在这些方向特别下工夫。如果员工的奖惩升迁都是根据他的执行力与成果，公司的「执行力」文化自然随之成型。
有形的奖酬固然重要，无形的成就肯定也同等重要：
当领导人与组织文化进行变革的过程，了解员工真正需要什么，是当务之急。除了奖酬与绩效能密切连结，员工事实上还需要更多成就感的满足来源，如清楚了解机构的问题与发展方向、机构的财务稳定、机构形象优越、沟通管道的流畅、领导人的鼓励、学习与成长的机会、团结合作的气氛等等。
二、领导人：
1. 领导人不能只是授权：
由于「神职人员」的角色本质属性上，与「管理者」有某种冲突的关系。在承平时代（财务无风险或危机时），或许「授权」领导风格（只做重大决策、不进行积极领导与管理）还能顺利走过，并且也塑造出与神职人员本质相合的「慈爱温和」形象。然而一旦面临动荡时代（高财务风险），亟需变革组织架构、改变领导与管理风格，领导人必须变得积极、具前瞻性、以身作则，不能再单纯以「授权者」的角色出现（会有「有权无责」之讥），否则员工有样学样，也会变得「懒得提出改革意见」。至于如何惩处失职或无效率人员？如何因应财务危机（财务透明化、建立成本会计制度、组织再造、减薪、裁员）？面对这些重大的组织调整事务属性，就与神职人员角色会有某种冲突关系。至于较强烈的变革手段，如组织精简、减薪、裁员等，恐怕又与神职人员「慈爱」的形象相去甚远。
2. 善用沟通能力，了解自己的机构和员工：
要面临变革与挑战的时代，领导人要能清楚了解自己的机构与员工，必须亲自深入机构中，去了解各部门实际的运作，以清楚认明各部门的优势与劣势，以及与员工有第一线的接触，不再只是根据第二手信息或被筛选过的信息来做决策，能充分得到第一线员工对机构或部门所提的问题与建议；此外，这样的接触过程也能向部门员工传达医院的愿景与策略、赞赏员工的优良表现、为士气低落的员工加油打气等。
3. 实事求是：
领导人必须抱持实事求是的态度，积极善意地去接受从员工所传达而来的问题，也应该清楚地向员工传达机构本身所面临的危机、以及机构有哪些因应的措施与改革方向，如此才能塑造出「实事求是」的组织气氛，能更有效率地推动政策与解决问题。
4. 要有清楚的愿景与策略：
领导人必须积极向员工传达机构未来的愿景与策略，才能让各部门及所属员工都能有共同的工作与合作目标，集中所有的力量，「做对的事」，而不再只是「将事情做对」，这是领导人责无旁贷的大事。
5. 持续追踪：
愿景与策略绝对不可沦为口号，必须是积极可行的方向，领导人必须以更多的时间与精神投入机构策略执行进度的追踪，发现问题、解决问题，确实将策略目标、关键成功因素、衡量指标、行动方案都能具体落实。领导人在这样的过程如果不积极，没有实质权力的员工，也不可能积极以对。
6. 赏罚分明：
神职人员在这样的角色扮演上，最是矛盾，面对该惩罚的时刻，「宽恕」、「赦罪」的情怀油然而生，员工享受这样的滋味，对下一次的犯错就不会有太高的戒心，反而有「放纵」的嫌疑；对于奖赏，又不希望挑起员工太多的「欲望」，因此奖赏也相对微薄，员工自然也无法激发出太多的积极与主动性。宗教的价值观与企业的价值观， 在某种程度上是有所冲突的。然而基于公平及激励的原则，合理程度的赏罚分明仍是领导人必须坚持的原则。
7. 传授经验以提升员工能力：
面对挑战与变革，领导人必须比员工有更多的经验、变革知识、更长远的眼光，能适时地导正员工的观念、给员工更清楚的方向，以有效提升员工面对困难的处理能力。因此领导人必须积极地能正确地掌握时代的脉动、了解产业的发展方向、有效能地管理机构将面临的风险，并能具备充足的组织领导与变革知能。
领导人必须具备情绪韧性：
面对遽变的局势，挫折难免，但切忌骄傲、逃避的态度，「真诚」、「自我了解」、「自我掌控」、「谦虚」，都是必备的珍贵情操，「积极」、「勇于承担责任」更为重要。
避免多头马车式的领导：
多头马车式的领导，是给员工最坏的示范，塑造出「目标分散」、「不团结」的模样，必须要有清楚的领导形象，对于不服从领导的人事物，都应有明确的惩处，否则员工要如何依循？
善用管理工具：
随着机构组织的复杂化、时代的诡谲多变，善用企业所发展出来的管理工具，能更有系统来诊断机构的问题、清楚规划出机构未来的发展方向，对领导人来说，才不至于被接踵而来的庞大问题信息所淹没。
三、员工：
1.变革时代，保持机警灵敏的态度：
密切注意并积极配合机构针对变革所设定的机构愿景与策略，一致地调整工作目标与方向。
2.勇于陈述问题与建设性的建议：
一旦领导人的态度行为与组织文化出现明显的变革，对员工来说，也应该尽责任，从自己或部门的角度提出与机构策略相应的问题，并且抱持正向的态度，尽可能提出建设性的建议、甚至创新的改革方案，帮助机构达成目标。
3.积极参与各种沟通的管道：
事实上机构要变革成功，没有员工的积极参与，是不可能的事。因为要完成变革、得到良好的绩效，最终必须第一线员工的配合与执行，因此领导人所设定的目标，会在各样的沟通管道中表达与呈现，员工必须能积极参与相关的沟通管导，才能接收充足的讯息，并积极回馈相关的问题与困难，如此双向的沟通模式，才能确保变革的成功。
4.培养忠诚、祸福与共的态度：
面对变革，机构常采取减薪或裁员的模式，如果没有审慎规划，常对员工的信心与忠诚度带来莫大的打击，而跳槽（更换工作）也常是员工面对组织变革的个人应变的方法之一。因此处在变革时代，如何建立起机构与员工之间双向稳固的信任关系，显得格外重要。领导人必须有清楚的方向与计划，对员工也不可逃避或隐瞒，并且应该有坚若盘石的信心与态度，陈述机构面对变局的积极因应计划，并且邀请员工加入讨论与咨询的行列。对员工而言，变革的时代，危机处处，忠诚与稳定也是保障自己的重要态度，保持开放的心胸，与机构建立稳固、祸福与共的态度，是人类相当重要的良好德行与价值。
第七章 结论与建议
第一节 研究结论与建议
一、 本研究确实为医疗机构导入平衡计分卡建立完整的模式：
从历史上知名策略理论的研究，特别是SWOT分析、BCG商品组合管理、五力分析、价值网架构，结合平衡计分卡四个构面的策略分析架构，以及对个案医院五十年来历史的探索，加上对台湾医疗产业的分析、台湾天主教教会医院的特质分析及宜兰县医疗产业的现况分析，不仅协助个案医院发展出珍贵的使命、价值观与愿景，也为医院规划出七个构面的策略方向，分别是设施与设备、领导与管理、专科别管理、财务面、顾客面、内部流程面、学习成长面，并且整合出个案医院可行的策略地图。并逐步规划出整体的策略、策略目标、关键成功因素、衡量指标与具体行动方案。因此，纵向的策略理论与历史背景探索，结合横向的医疗产业分析，确实能为个案医院定位出明确的存在价值与核心的优势能力，进而能找出清楚的发展方向。
二、 在医疗机构导入平衡计分卡的可行性：
本研究依据文献上平衡计分卡推行的建议步骤，按图索骥地将平衡计分卡的流程逐一地导入个案医院，这整个导入过程，对原本经营策略不明、管理结构松散的教会医院而言，不仅诊断出医院种种层面的问题，更能让医院领导团队可以有系统地看出医院彻底改革的架构与方向，虽然才导入与试行一年，整个制度未臻成熟，而且初步成果也尚未出现戏剧性的正向转变，但是这些宝贵的经验对个案医院而言，却是大有帮助的。由于个案医院从医学中心遴聘教授院长的决策已臻成熟，期望这一年来导入平衡计分卡过程的种种经验与信息，对未来另一个新的领导团队，能有深刻的影响。因此，从本研究在医疗机构导入平衡计分卡的过程与经验，可以肯定平衡计分卡不仅适用于医疗机构，甚至面对未来健保环境严苛的考验，很可能是每个医院势在必行的良好制度。
三、 导入平衡计分卡与个案医院营运绩效的因果关系：
由于九十一年度是个案医院导入与试行平衡计分卡的第一年，因此完全遵照着平衡计分卡的推展步骤逐一进行，各层面制度的建立过程中，也同时浮现出许多值得重视的问题。因此第一年的重点在于开展整个平衡计分卡的过程，以及建立与修订指标监测制度，诊断性的目的居多，九十二年度才是真正彻底检讨各项缺失，并研拟具体解决方案的重要关键年度。因此九十一年度指标成果上无法推断平衡计分卡实施的成败，但从整个平衡计分卡制度的开展过程，事实上是相当有系统地为医院进行问题收集、确立诊断、寻找适当处置等相当有结构性的整治流程。
员工学习成长面两大指标，员工满意度及员工留置率表现的不理想，都在在地向个案医院的领导团队提出警告，如果没有大幅度的组织再造，彻底改善员工所关注的焦点，是很难翻转员工对医院整体形象的不满，这样的领先绩效指标表现确实应该被大大地重视。
内部流程面，个案医院在住院占床率及平均住院日方面还有相当大的改善空间，如何开拓住院病患来源，主治医师的素质与医疗技术、医院的设施与设备、护理人员的素质与服务态度、与相关机构的关系建立等等，都是值得思考的方向。死亡率、感染率，攸关医疗质量，个案医院已有明显改善，但要进一步降低这两项重要的指标，才能更加提升竞争力。
顾客面，顾客满意度虽有部分提升，但是要全面性达到80%以上，甚至85%以上，也只有创新的服务理念及大幅度改善流程效率才有可能办到。顾客抱怨与医疗纠纷的妥善处理，都攸关个案医院的整体形象，也是个案医院努力的重点。
财务面，虽然近两年个案医院财务的表现相较于八十九年已有明显改善，但随着总额预算带来巨大的威胁，加上药价差利润率的逐渐缩减，如果个案医院在成本的控管与缩减上没有加紧脚步，要逃掉这一波医疗机构的浩劫，恐怕不是一件容易的事。组织再造、精简人事、人才优质化汰换，都是相当重要的决策，因此速速建立完善的成本会计制度，确实严格控管成本，才是上策。
第二节 研究限制
一、 资料取得之限制：
由于医疗机构对本身数据的机密程度设定相当高，特别是数据，财务数据、医疗质量、顾客满意度，甚至员工满意度等，因此虽然本研究者积极参与整个平衡计分卡导入过程，也详阅相关信息，但为保护个案医院的机密，仅能呈现部分信息，但已尽可能保持本论文的连续性与完整性，不至于让本论文失去价值。
二、时间之限制：
由于本论文中个案医院导入平衡计分卡的过程才第一年，因此所呈现两个年度衡量指针的比较数据，尚无法据以判断导入平衡计分卡制度的成败，文献上所出现具体成效的导入时间至少3-5年，因此受到时间的限制，本研究虽然尽量呈现导入前后的比较数据，但诊断性的目的居多，对个案医院而言，已经具有清楚明确的方向可循。
三、执行之限制：
虽然本研究者积极参与个案医院平衡计分卡的导入过程，但毕竟不是主要的核心决策者，因此虽然从推导过程可以提出许多需要迫切改善的问题与宝贵的改善方案，但个案医院主要决策者未必能及时实行，确实是本研究执行过程中相当明显的限制。
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Yin R. K., Case Study Research: Design and Method(Sage Publication, 1987).
附录一、
医院组织再造宣言
各位亲爱的同仁，大家好！
医院改革的号角已经吹响。我们在此郑重宣誓
我们的使命
建立一个爱好和平以及健康的团体，借着主耶稣基督的福音、医治及 社会服务精神，视病如亲、服侍病患如服侍主基督，使得病患获得身心灵健康。
我们的价值观
慈爱、真诚、合群、卓越
我们的愿景
我们要
成为医疗产业高医疗水平及高服务质量的模范(Best Services)、
也要成为弱势群体的最佳健康守护者(Be Safeguard)
我们的策略
在三年内完成医院全面性改革
全面提升员工素质与服务热忱
实施全面性医疗及服务质量管理
发展成为「以顾客满意为核心」的医疗机构
确保医院的财务平衡
永续守护宜兰乡亲的健康
我们要以平衡计分卡(Balanced Scorecard)的四个构面，员工学习与成长面(Be Smart)、内部营运程序面(Be Skilled and Sooner)、顾客面(Be Smiling and Satisfactory)、财务面(Be Surplus)，来架构我们改革的方向与具体内容。
各位亲爱的同仁，我们必须全力以赴，我们必须努力不懈，
我们必须成为最好的，圣母医院(Best, St. Mary’s Hospital)
我们必须提供最好的服务(Best Services)
我们必须成功(Be Successful)
附录二、员工满意度调查表
附录三、住院病患满度调查表
亲爱的先生女士：
您好！本院为提高住院服务质量,营造更好的的服务环境,恳请您利用几分钟的时间填写这份问卷,以提供我们改善方向。请就您本次住院的经验作答,在合适的答案□内打(,为保护您的权益,本问卷将由专人处理,回答内容均予保密,敬请安心作答。完成问卷后请送交护理站或服务台(顾客服务部),谢谢您的合作与支持。
敬祝 平安喜乐 医院 敬上
壹、就医背景,请在适当的□内打ˇ。
请问您是初次来本院住院？
□1.是□2否
请门您就诊的科别是？
□1.内科□2.外科 □3..妇产科 □4.小儿科 □5.其它科
您为什么选择来本院看病？
□1.亲友推荐□2.交通便利.□3.地点适中□4.医疗设备佳□5.医院名气
□6.医术高名□7.服务态度好□8.习惯□9.其它,请说明
您住进本院途径为？
□1由本院门诊后住院..□2.由本院急诊后住院□3院外转入□4.其它
贰、下述为您对医院医疗服务各项目的满意程度,请在适当的□打ˇ。
满意程度
很
很 可不不
满满接满满
意意受意意
一、医院环境设施
1. 病房空间宽敞,没有拥挤情形 □□□□□
2. 病房空气调节(冷、暖气)适中、光线明亮 □□□□□
3. 医院床单、被单、病人服清洁且充足 □□□□□
4. 病房中可维持个人隐私 □□□□□
5. 各楼层有清楚明确的指标或看版 □□□□□
6. 医疗设备干净齐全 □□□□□
7. 病房常保持安静 □□□□□
8. 病房地板、走道、洗手间干净清洁 □□□□□
9.其它(请说明)：
二、工作人员的服务态度
1.办理住院手续人员的服务态度 □□□□□
2.医师态度亲切善 □□□□□
3.护理人员度亲切和善 □□□□□
4.对检查部门工作人员的服务态度(X光，超音波，胃镜等) □□□□□
5.对病房打扫清洁人员的服务态度 □□□□□
6.对护送人员的带领方式或服务态 □□□□□
7其它(请说明)：
三、医疗过程
1.医师耐心听我的病情 □□□□□
2.医师仔细诊察及详细说明病情 □□□□□
3.医师的专业能力(医术)好,且主动提供日常应注意的保健知识 □□□□□
满意程度
很
很 可不不
满满接满满
意意受意意
4.医师决定治疗方式时会详细说明并询问病患(家属)的意见□□□□□
5.住院期间主治医师常来巡视 □□□□□
6.医护人员尊重我的稳私 □□□□□
7.护理人员在检查或治疗前会详细说明整个过程及事前准备的的情形 □□□□□
8.当病患有需要呼叫时医护人员立即前来 □□□□□
9医护人员打针、抽血的技术很好 □□□□□
10.医护人员打针或给药时会详细说明药剂服用方式及作用 □□□□□
11.住院的伙食清洁卫生 □□□□□
12.其它(请说明)：
四、行政效率
1.等待检验(查)、治疗、手术的时间 □□□□□
2等待检验(查)、治疗、手术报告的时间 □□□□□
3.等待护送人员接送的时间 □□□□□
4.清楚完整告知住、出院前准备事项 □□□□□
5.办理住、出手续、速度、及等候时间 □□□□□
6.出院前已帮病患预约出院后门诊时间 □□□□□
7.其它(请说明)：
五、服务结果
1.当我抱怨时立即得到适当处理 □□□□□
2.出院前病症已改善 □□□□□
3.您对本院住院服务的整体感觉 □□□□□
4.其它(请说明)：
六、其它
如果您再次需要医疗服务的话,您会选择？
□1.再来本院□2.到其它医院□3.不一定□4.其它(请说明)：
2.当您的亲友需要医疗服务时,您愿意介绍他们来本院就医
□1.愿意□2.不愿意□3.不一定□4.其它(请说明)：
3.您认为本院住院最需要加强的部份是什么？
参、个人基本资料
一、填表人：□1.病患本人□2亲友□3.其它(请说明)；
二、性别：□1.男□2.女；三、年龄： ；
四、教育程度：□1.大专以上□2.高中□3/国(初)中□4.小学□5.不识字；五、居住地：□1.外县市□2.宜兰县-乡镇
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Sheet1
員工滿意度調查
一、您是 醫師 護理人員 醫療技術人員 行政人員 其他
二、以下1-16題問卷內容請針對醫院一年來的感受填寫。
很
不
滿
意 不
滿
意 尚
可 滿
意 很滿意
1 您認為外界對聖母醫院的整體形象? 1 2 3 4 5
2 您對高層領導者(部主任以上)的整體表現 1 2 3 4 5
3 您對醫院第一線員工(與病患接觸者)的服務熱忱 1 2 3 4 5
4 您對醫院整體醫療技術與品質 1 2 3 4 5
5 您對醫院的硬體設施及設備 1 2 3 4 5
6 您對醫院整體的財務盈虧狀況 1 2 3 4 5
7 您對醫院的財務透明程度 1 2 3 4 5
8 您對醫院員工薪資制度 1 2 3 4 5
9 您對醫院員工福利制度 1 2 3 4 5
10 您對醫院行政部門給予員工工作過程支持的程度 1 2 3 4 5
11 您對醫院院內資訊流通的程度 1 2 3 4 5
12 您對醫院所提供勝任工作所需的教育與訓練 1 2 3 4 5
13 您對醫院積極鼓勵員工的創造力和主動性 1 2 3 4 5
14 您對醫院讓員工參與工作決策過程的程度 1 2 3 4 5
15 您對工作表現優良時所獲得獎勵的程度 1 2 3 4 5
16 總體而言，您對聖母醫院的滿意程度為 分(滿分為100)
60分以下：哪些部門讓您覺得不滿意
80分以上：哪些部門讓您覺得非常滿意
讚美欄 具體事實
抱怨欄 具體事實 建議
