提升服務品質之人力資源管理系統 發表人：蔡協哲、蔡岱伶，指導教授：趙必孝 提升服務品質之人力資源管理系統 第一章 緒論 第一節 研究背景 ㄧ、金融服務性產業的競爭 在我國加入世界貿易組織(world trade organization WTO)後，外國金融機構挾其龐大規模、資金與先進之服務產品，進入我國金融市場，未來金融產業競爭將更加劇烈，因此金融業業務經營壓力倍增。現存之信用合作社似乎更應在現有法令規範下，加強金融商品研發與關係行銷，再進而求強化其資訊管理及人力資源管理功能，以尋找最佳之經營定位(positioning)。（引自吳孟芳2003） 二、信用合作社的危機與發展 就信用合作社來說，依照現行信用合作社法之規定，信合社之授信對象僅限中小企業規模之營利法人(準社員)及自然人(社員)。一般中小企業之經營與財務資訊透明度不佳、自有資金比率偏低，加以其他各型行庫常挾政府配合之專案補助貸款，如補助購置廠房、提高競爭力、提高自動化及自創品牌等專案優惠貸款，以爭取一些經營績效與體質較佳者。因此信合社所能承作之中小企業戶，常爲經營體質較弱之邊際客戶。而在現行制度下除承作政府補助之7200億優惠房屋貸款外，信合社不能加入以政府所編列預算為主要資金來源之「中小企業信用保證基金」。故信合社承作企業戶貸款之風險極高，幾乎所有信合社皆將其授信業務重心放在自然人之不動產抵押貸款。近10年來房地產價格持續滑落，目前各金融機構承作此不動產抵押貸款時，大多以中長期貸款分期攤還方式來承貸，且借款期限大多在20年以內，以期降低授信風險。一般信合社因受營業項目之限制，在利息收入佔總收入之比率顯然高於其他金融機構。 信合社在外面對其他金融機構之激烈競爭、整體經濟環境低迷不振、與不動產價格未見止跌回升等各種不良外在因素影響。在內部方面又因營運之經濟規模小、人力資源欠缺、經驗累積及專業金融知識不足等之限制，使其營運日益困難。在信用合作社法之規範與上述內部因素限制下，其對新的金融業務開發更是不易。 三、個案金融機構化危機為轉機之後的發展 政府在金融政策自由化下，開放新銀行的設立，壓縮了信合社生存空間之情況下，信合社如何在夾縫中尋求發展便非常重要。個案金融機構在民國86年以前金融業報表財務不透明，當時現任理事主席則體認到，財務狀況與報表需要透明，因此賺的錢都用來打銷呆帳以改善財務結構。此外，3-1
中山人管所93年暑期專案研究（一般生） 將房地產與土地的業務(利率6-7%)轉型到消費性貸款(利率12%)，鎖定國營企業與上市公司的員工消費貸款，南部公家市場全包，達到20億金額。利潤雖高，但一直為退休金的支付與準備金以及打銷之前房地產的呆帳所用。直到民國92年退休金共支付了3億，與打消20億呆帳，這些支出皆由經營利潤支付。 個案金融機構可以在無金融局的補助，由惡劣環境中自力更生，主要是當時改革的決心，每一賺錢就拿去打消壞帳，以及社內員工同心一力，如同生命共同體一起努力的成果，也因此受到金融局的讚揚。個案金融機構如此轉虧為盈的歷程，因此成為同業學習的主要對象，以及學界論文題材。 第二節 研究動機 由個案金融機構的現況來看，在化危機為轉機之後，為求未來更加平穩發展，個案金融機構除了必須不斷增加與改善提供消費者的金融商品之外，對於員工對顧客服務品質的要求與提升成為當務之急。英國劍橋大學三位學者Paeasuraman, Zeithaml & Berry於1985年提出服務品質概念化模型(簡稱PZB模型)，利用缺口理論去分析評估服務品質，成為日後研究服務品質的主要理論架構參考。本研究則同時對PZB模型的五個缺口加以研究希望能從實証中找出攸關服務品質的關鍵變數和改善對策，以提供個案銀行主管當局作為改善管理上之參考。此為本研究的動機之一。 Green,Walls ＆＆Schrest（1994）認為,在與顧客高度接觸的服務企業中，服務的品質與服務的提供者的品質密不可分（引自韓建玲1998）。 張緯良(1996)提到，人事管理在服務業中扮演著關鍵的角色，不管是在服務與工作生活品質、服務與甄選、服務與訓練、服務與績效之評量和回饋，皆有重大影響。基於此種研究背景，希望能瞭解人力資源管理如何能讓個案銀行吸引並保有良好的人才，藉以提升顧客滿意，並找出人力資源管理制度，與個案銀行整體、個人服務品質間的關係？此為本研究的動機之二 第三節 研究目的 根據上述研究動機，本研究以個案金融機構為個案公司，主要以PZB服務品質模型為觀念性架構，期望達到以下之目的： 1. 瞭解個案金融機構目前服務品質管理與實際表現現況 2. 了解目前人力資源管理制度的實施，與提升服務品質的人力資源管理制度之間有無缺口 3. 探討影響個案金融機構服務品質提升的服務缺口 4. 探討人力資源管理對於個案金融機構整體服務品質的影響 5. 探討個案金融機構整體服務品質與櫃員服務品質傳遞的相關性 6. 調查個案金融機構服務品質的顧客滿意程度 7. 調查員工對人力資源制度的改善意見 8. 針對上述結果提出個案金融機構人力資源管理制度的改善建議 3-2
提升服務品質之人力資源管理系統 發表人：蔡協哲、蔡岱伶，指導教授：趙必孝 第四節 研究步驟 本研究之研究步驟，簡述如下： (一) 根據研究動機與目的，蒐集並整理相關文獻。 (二) 選取個案金融機構管理部與四營業單位中各不同位階的員工為對 象進行深度訪談，配合文獻的整理，建立研究之理論架構及完成問卷設計。 (三) 進行問卷調查、分析問卷以驗證假設，而後將結果整理，並對個案 公司提出建議。 第二章 文獻探討 第一節 服務品質 ㄧ、服務的定義 國內外學者及機構對服務的定義，多有不同，茲將其整理如下表： Enderwick 1992 服務在經濟上具有不可分割性、異質性、變動性、不可見性及規範性五種特質。 Kotler 1996 服務係指一方提供給另一方的任何活動或利益，基本上是無形的，也不會牽涉任何實體所有權，而且不必要附屬於實體的產品 吳武忠 1999 服務是一種整體的感受，亦即服務是顧客購買東西所認知到廠商的所有行動及反應，公司及其員工的整體表現 美國行銷1984 服務係指經由直接銷售或附帶於一般商品之銷協會 售，所提供的活動、利益或滿足。 資料來源：摘自1.陳智德（2002）2.林燈燦（2003） 二、服務品質的定義與構面 （一）服務品質的定義 在探討服務品質的定義時，雖有許多不同定義，但綜合各學者所言，一般多以來自事前期望的服務品質水準與接受服務後實際感受認知的服務品質水準兩者之間的比較，作為服務品質的定義。茲整理如下表 Parasuraman, 1985 將服務品質定義為顧客對服務的期望與顧客接觸服Zetithaml＆ 務後實際知覺到服務間之差距，即服務品質=期望的服務-認知的服務。如果期望的服務水準和認知服務3-3
中山人管所93年暑期專案研究（一般生） 水準相等，表示服務品質普通；如果認知的服務水Berry 準大於期望的服務水準，表示服務品質高；如果認知的服務水準小於期望的服務水準，表示服務品質低。而後再1988年在進行補充，認為服務品質是在服務傳遞過程，服務提供者和顧客互動重中所產生的服務優劣程度；並強調服務品質是由「顧客方」定義，而非由「管理方」定義。 Mill 1986定義服務品質為保證顧客滿意。 從構成要素的觀點來看服務品質，應有所謂的服務Haywood-Farmer 1988 3P（Physical process、People＇s behavior、Professional judgement）著手，所有服務品質的有關問題，都是3P交互作用的結果。 認為服務品質的本質亦可以由以下三種基本品質型Bolton Drew 1991 態模擬：(1)搜尋品質：指消費者購買前可以決定產品好壞的程度。(2)經驗品質：指消費者在消費中獲消費後才能決定品質好壞的特性。(3)信用品質：指消費者於消費後仍無法評估服務好壞的情況。 資料來源：摘自1.王正瑩、黃詩萍（2003）2.陳俊雄（2002） （二） 服務品質構面 A. Parasuaman，Zeithaml與Berry（1985）以探索性研究，對銀行、信用卡公司、證券經紀商及維修業等服務業進行深度訪談，整理出服務品質的十大構面，包括： 1.接近性(Acess) 2.溝通(Communication)3.勝任力(Competenc) 4.安全(Security)5.友善(Courtesy)6.信用性(Credibility) 7.有形性(Tangibles)8.可靠性(Reliability) 9.反應性(Responsiveness) 10.瞭解/熟知顧客(Understanding/Knowing Customer) 修正後PZB服務品質因素，除1.有形性、2.可靠性外，將3.反應性與4.溝通併為反應性，以＂快速幫助與幫助顧客的意願＂為定義，將5.信用性、6.安全性7.勝任力8.友善，併為保證性，綜合以＂服務人員能使顧客信任與安心，並具備服務所需的禮儀與技能＂，將9.瞭解/熟知顧客與10.接近性，併為同理性，以＂提供給顧客的關心與個別照料的程度＂為定義，共濃縮為五大構面。 （三）服務品質的衡量 對於服務品質的衡量，Parasuraman et al.（1985）除了發展出上述提到十大構面並於1988年濃減為五個構面外，亦挑選銀行、信用卡、產品維修及證券經紀商產業為研究對象，開發出服務品質衡量尺度量表（SERVQUAL），五個構面及22個問項的SERVQUAL方法，是以消費者的主觀意識為衡量重點，藉由先衡量消費者對服務的期望，在衡量消費者對服務結果的知覺，二者間的差異構成判斷服務品質高低的依據。 3-4
提升服務品質之人力資源管理系統 發表人：蔡協哲、蔡岱伶，指導教授：趙必孝 三、服務品質模式 （一）PZB服務缺口之概念化模型 Parasuraman，Zeithaml ＆Berry 於1985年提出的一個服務品質的概念化模型，如下圖2-1(以三位學者名字字首)，一般簡稱PZB模型)，以服務為何不能完整滿足消費者要求的角度，為企業找出服務傳遞到消費者間流程中可能會有的缺口，並於1988年進一步，提出擴大的模型，找出缺口間的關係與每個缺口的衡量構面與項目。 根據此一模型，無論何種形式的服務，要能完全正確的滿足顧客的需求， 必須突破五道品質的缺口，而其中前四道缺口是來自服務業者，與其本之 組織與管理有密切關係，只有最後一道缺口是來自消費者。 對於PZB模型五道缺口，簡述如下： 1. 缺口一：消費者期望與管理者對顧客期望知覺間的缺口 (Consumer expect ion－Management perception Gap) 消費者所期望的服務，其應具備的屬性和管理者所認知的＂消費者的期望＂彼此之間有差距。 2. 缺口二：管理者知覺與服務品質規格之間的缺口 (Management perception－Service quality specification Gap) 服務業者的管理當局即使知道某些顧客所需要的服務屬性，但由於資源或是市場條件的限制，以及管理的歧異，使他們缺乏提供這些服務屬性所要的支持，以致於無法對消費者提供理想中標準化的服務，因而產生的品質缺口。 3. 缺口三：服務品質規格與服務傳遞間的缺口 (Service quality specification－Service delivery Gap) 服務品質在服務遞送的過程中，因人員參與使服務異質化，而無法保持管理者所制定的服務品質水準，而有或高或低的情況出現。亦即由於服務品質在服務遞送的過程中的變異性與無法標準化，因而影響了顧客對服務品質水準的認知。 4. 缺口四：服務傳遞與外部溝通之間的缺口 (Service delivery－External communication Gap) 消費者對服務的期望及認知會受大眾傳播媒體影響，因此服務提供者不宜在傳播媒體上作過多的承諾，以免造成消費者的期望過高，使真正提供的服務無法滿足消費者，而造成消費者的認知服務與期望服務差距過大，會使服務的認知品質降低。 5. 缺口五：顧客期望服務與知覺服務之間的缺口 (External service－Perceived service Gap) 此道缺口乃顧客對服務的期望與實際接收服務後的知覺間的差異。 3-5
中山人管所93年暑期專案研究（一般生） （二）PZB服務品質之擴大模型 認為缺口五乃是缺口一、二、三、四的函數，即缺口五可從缺口一至四的衡量獲得，因此可得到下列關係式： 缺口五＝f（缺口一、缺口二、缺口三、缺口四） 即消費者對服務品質的認知（缺口五）係受到缺口一到四的因素所影響。 在擴大模式中，Parasuraman，Zeithaml ＆Berry除了繼續強調服務品質的評量方法外，另外也分別為第一至四缺口開發出衡量構面及項目，他們企圖由五個缺口的共同認定作為服務品質優劣判斷的依據。簡述如下： 1. 缺口一：顧客期望與管理者對顧客期望知覺之差異 (1) 行銷研究(marketing research) (2) 向上溝通(upward communication) (3) 管理層級(management levels) 2. 缺口二：管理者知覺與服務品質規格間之差異 (1) 管理承諾(management commitment) (2) 目標設定(goal setting) (3) 工作標準化(task standardization) (4) 可行性知覺(perception of feasibility) 3. 缺口三：服務品質規格與服務傳遞間之差異 (1) 團隊合作(Teamwork)的程度 (2) 員工與工作適配(Employee-job fit)的程度 (3) 技術與工作適配(Technology-job fit)的程度 (4) 控制能力認知(Perceived control)的程度 (5) 監督控制系統(Supervisory control systems)與服務品質相關程度 (6) 角色衝突(Role conflict)程度 (7) 角色模糊(Role ambiguity)程度 4. 缺口四：服務傳遞與外部溝通之差異 (1) 水平的溝通(Horizontal communication) (2) 過度承諾傾向(Propensity to over promise ) 四、國內銀行服務品質相關研究 陳俊雄（2002）此實証研究論文依據PZB服務品質缺口模型為主要架構參考，以高屏地區公營銀行為對象，利用問卷抽樣，展開實證研究。經研究分析結果，發現公營銀行主管與櫃員在顧客服務期望的認知上並無顯著差異，但主管對於顧客服務期望的認知與櫃員服務的傳遞之間卻有缺口存在。而組織行為因素中，「監督控制系統」與「團隊合作」是影響櫃員服務品質的認知與傳遞，造成服務績效缺口的主要因素，但角色壓力的因素則對服務績效缺口的影響不大。 3-6
提升服務品質之人力資源管理系統 發表人：蔡協哲、蔡岱伶，指導教授：趙必孝 第二節 人力資源管理 一、人力資源管理的定義 有關於人力資源管理的意義，中外學者由不同角度切入，有不同的定義，茲整理如下表： 黃英忠 1989 所謂人事管理是組織內之所有人的資源（Human Resource）、開發（Utilization），為此所計畫、執行與統制之過程稱之。 Milkovich & 1999 人力資源管理是形成雇傭關係的一連串整合性決策，其品Boudreau 質直接促成組織和員工達成其目標的能力 林欽榮 2000 人力資源管理就是組織內所有與員工有關的任何資源的發掘和運用。包括組織內所有人力資源的開發、發掘、培育、甄選、取得、運用、維護、調配、考核與管核的一切過程和活動。 引自1.顏榮男（1999）2.本研究整理 二、人力資源管理的體系 由以上學者對人力資源管理的定義可知，在組織內如何將人善加利用，以能達到最有效人力運用，相關之一連串活動與功能。為有效達到目的，人力資源管理需建立一套有系統的人力資源管理體系加以運作，而此體系的型態，中外學者提出不同的看法，整理如下表： 黃英忠 1997 1.人力的確保管理：人力規劃、工作分析、工作設計、任用管理(招募、甄選、配置) 2.人力的開發管理：教育訓練、績效考核、人力異動(升遷、輪調)、前程發展 3.人力的報償管理：工作評價、薪資管理(底薪、津貼、獎金)、福利措施、勞動條件 4.人力的維持管理：人際關係、勞資關係、紀律管理、離職管理 1999 1.人力資源規劃、徵募與甄選 2.人力資源發展 3.報償與福利 4.安全與健康 5.勞資關係 6.人力資源調查 2001 1.環境：法律、全球化 & . Griffin 2.人力資源規劃3.招募4.甄選與任用 3-7
中山人管所93年暑期專案研究（一般生） 5.績效管理6.績效與福利7.訓練與發展 8.前程規劃與發展9.勞工關係 引自1.黃英忠（1997）2.本研究整理 三、人力資源管理的角色與活動 人力資源管理者的角色隨著環境與時代的演進，越來越多元與重要，Milkovich &Boudreau（1999）指出人力資源將繼續變得更為策略性、商業導向、以顧客為焦點、以價值為動力。人力資源執行者將扮演多種角色：顧客中心服務、倡導者、事業夥伴及改變代理人。 第三節 服務品質與人力資源管理的關係 Bowen and Schneider（1988）指出，不論組織提供客戶的實體產品或經驗，都需要經由組織的員工來傳遞，所以概念上組織的人力資源管理與顧客服務間有強烈的關聯性。（引自Schneider 1988） 蕭富峰（1996）經由各學者對服務品質相關文獻中，整理出與服務品質相關之16個因素，其中包含： 1. 高階主管因素，2.管理人員因素，3.員工因素，4.顧客因素，5.競爭因素， 6.內部行銷，7.賦予員工權力，8.服務標準，9.服務文化，10.服務系統， 11.部門間協調配合，12.外部溝通，13.解決問題能力，14.團隊合作，15.內部服務，16.實體環境。 其中之『員工因素』、『賦予員工權力』、『內部行銷』、『解決問題能力』、『內部服務品質』，皆與人力資源管理制度有關，進而會影響到服務品質。 第三章 研究方法 第一節 研究設計與架構 ㄧ、研究設計 本研究的目的首先在於了解個案銀行之人力資源管理的現況以及員工對於人力資源管理的感受；其次則以文獻理論之PZB模型為基礎，檢定PZB模型中之缺口在個案銀行的服務品質上是否存在，並且從員工所自評的個人服務傳遞表現了解員工服務顧客時的狀況。同時，本研究藉由問卷調查分析探討個案銀行人力資源管理制度與整體以及個人服務品質管理的現況，並且進一步探究現行人力資源管理與目前銀行整體服務品質、員工所自評之個人服務傳遞表現之相互影響關係。此外，亦根據員工自評之服務品質表現的結果與針對顧客所進行之滿意度調查的結果相互對照。最後，再依研究成果對個案銀行管理當局提出建議。 3-8
提升服務品質之人力資源管理系統 發表人：蔡協哲、蔡岱伶，指導教授：趙必孝 二、研究架構 依循上述之研究設計並搭配文獻理論與訪談結果，關於本研究之觀念性架構及欲得知的假設關係展現如圖3-1-1所示。 人力資源管理 z 績效導向人力資源管理 z 發展導向人力資源管理 個人特徵： 顧客滿意度整體服務品質 性別、年齡、學歷 z 有形性 z 顧客需求認知 年資、職階、月薪 z 可靠性 z 服務準則 組織特徵： z 反應性 z 內部顧客服務營業單位 z 保證性 z 情緒勞務負荷 非營業單位 z 關懷性 z 對外溝通 個人服務品質傳遞 z 服務態度 z 關懷與溝通 圖 3-1-1 研究架構圖 第二節 研究假設 ㄧ、差異性假設： （一）個人特徵對各變項的差異性假設 假設1-1：行員個人特徵對銀行現行人力資源管理之感受與認同無顯著差異 假設1-2：行員個人特徵對於影響整體服務品質作為之認知無顯著差異 假設1-3：行員個人特徵對於個人服務傳遞作為之表現無顯著差異 （二）組織特徵對各變項的差異性假設 假設1-4：營業單位與非營業單位行員對現行人力資源管理之感受與認同無顯著差異 假設1-5：營業單位與非營業單位行員對影響整體服務品質作為之認知無顯著差異 假設1-6：營業單位與非營業單位行員對個人服務傳遞作為之表現無顯著差異 3-9
中山人管所93年暑期專案研究（一般生） 二、影響性假設 （一）人力資源管理對整體服務品質的影響性假設 假設2- 1~2-10：對績效導向與發展導向人力資源管理的認同對顧客需求、服務準則、內部顧客服務、情緒勞務負荷與對外溝通認知的感受均無顯著影響 （二）整體服務品質對個人服務傳遞的影響性假設 假設2-11~2-15：銀行顧客需求認知、服務準則、內部顧客服務、情緒勞務負荷與對外溝通認知對服務態度及關懷與溝通無顯著影響 第三節 研究變項操作型定義與問卷設計 一、問卷Ⅰ-全體員工調查 本研究問卷Ⅰ之建構共分為五個部分： （一）個人服務傳遞 第一部分係調查銀行行員對於自己目前工作服務現況的認知，即指服務傳遞情形的自我描述。問卷的設計係依據服務品質的特性劃分成「服務態度」、「服務效率」、「關懷與溝通」等三個構面，總共包括20個問題。此部份題目的設計，係以PZB十大服務品質因素及修正後五大服務品質因素為藍本，並且參考陳俊雄發表之論文「銀行服務品質之研究—以高雄縣市公營銀行為實證」之問卷題項，其後再依據訪談後對於個案銀行實際情況加以修改設計而成。 問卷題目採李克特(Likert)五點量表作為衡量尺度，每題從「非常同意」、「同意」、「普通」、「較不同意」到「很不重視」，分別給5、4、3、2、1分。 （二）整體服務品質 第二部分係調查銀行行員在工作上的感受，主要針對整體工作服務的現況作評估。此部分的問卷設計，係以PZB擴大服務品質模型中，依照影響消費者對服務品質認知（缺口五）的四個構面（缺口一 ~ 四）之各主要影響因素為藍本，並且參考陳俊雄發表之論文「銀行服務品質之研究—以高雄縣市公營銀行為實證」之問卷題項，其後再依據訪談後對於個案銀行實際情況加以修改設計而成。 此部分的問卷依性質劃分成「顧客需求認知」（包括行銷研究、向上溝通）（缺口一）；服務準則（包括管理承諾、目標設定、可行性知覺、工作標準化）（缺口二）；內部顧客服務（包括團隊合作、監督控制系統、角色衝突、角色模糊）、情緒勞務負荷（包括員工與工作適配程度、技術與工作適配程度、控制能力的認知）（缺口三），對外溝通（員工對顧客溝通、銀行對外過度承諾傾向）（缺口四）等構面，總共有30個題目，其中第14、18、23、24、27、28等六題為反向題，其餘24題為正向題。 此部分亦採李克特五點量表作為衡量尺度，每題從「非常同意」、「同意」、「普通」、「較不同意」到「非常不同意」，正向題分別依序給5、4、3、2、1分，反向題則給1、2、3、4、5分。 3-10
提升服務品質之人力資源管理系統 發表人：蔡協哲、蔡岱伶，指導教授：趙必孝 （三）人力資源管理 第三部分係調查個案銀行員工對於現行人力資源管理的感受，主要針對個案銀行現行各項人力資源管理制度的現況評估。此部分的問卷設計，係依照人力資源管理理論中，確保、開發、報償與維持等四項人力資源管理功能（黃英忠，2003）為各題項構面之基礎，其後依據個案銀行現況設計出各題項。 此部分的問卷依性質劃分成「績效導向人力資源管理」（包括員工之甄選、晉升、薪酬福利）與「發展導向人力資源管理」（員工教育訓練、調任）等兩構面，總共有28題。問卷亦採李克特五點量表作為衡量尺度，每題從「非常同意」、「同意」、「普通」、「較不同意」到「非常不同意」，依序給5、4、3、2、1分。 （四）服務品質、人力資源管理現況 第四部份則為調查銀行行員對於服務品質管理狀況以及人力資源管理的意見。此部份問卷主要係參考陳俊雄發表之論文「銀行服務品質之研究—以高雄縣市公營銀行為實證」之問卷，問卷調查的構面包括有，「良好服務品質是否和銀行形象及業績拓展有關」、「對自己服務銀行的服務品質評價」、「服務品質良好構面」、「應加強改善的服務品質構面」、「哪些從業人員之服務品質需要改善」、「服務品質有待改善的原因」、「銀行提高服務品質的宣導和訓練效果」、「提高服務品質的意見」、「滿意的人力資源管理制度」、「對服務品質有影響之滿意的人力資源管理制度」、「不滿意的人力資源管理制度」、「對服務品質有影響之不滿意的人力資源管理制度」。另外，問卷選項設計力求周延，其中第3、4、5、6、8、9、10、11、12等九個題項係採複選方式填答。 （五）受測者之基本資料 人口統計變數與組織變數，均採名目尺度來衡量。人口統計變數所歸納的個人特徵變項計有：性別、年齡、教育程度、工作年資、職位與月薪等六項。性別指受訪者之性別為男性或女性；年齡則指受訪者的實際年齡；教育程度指受訪者所受的教育之最高學歷，分為高中（職）、專科、大學（學院）及研究所等；工作年資指受訪者在個案銀行的工作年資；職位指受訪者在公司擔任的職務為一般職員或主管、幹部；月薪指受測者目前每月的薪資。組織變數則區分員工係任職於營業單位或非營業單位（管理單位）。 二、問卷Ⅱ -顧客滿意度調查 此部分的問卷為針對個案銀行顧客所做的滿意度調查。問卷設計以Parasuraman, Zeithaml, & Berry在1988年所提出的SERVOUAL量表之衡量構面及其組成項目的為依據，劃分成有形性、可靠性、反應性、保證性、關懷性等五個構面總共有22題，其中第10、11、12、13等四題為反向題，其餘18題為正向題，採李克特五點量表作為衡量尺度，每題從「非常同意」、「同意」、「普通」、「較不同意」到「非常不同意」，正向題分別依序給5、4、3、2、1分，反向題則給1、2、3、4、5分。 3-11
中山人管所93年暑期專案研究（一般生） 第四節 資料蒐集方法與研究樣本 一、研究對象與資料蒐集 由於影響服務品質的不僅止於第一線服務人員之觀點，本研究為求獲得更完整、多方面的意見，以個案銀行各不同階層、任職單位的全體員工為研究對象。此外，為求研究之嚴謹，並與內部員工調查相互對照，本研究亦以與個案銀行有往來之顧客為研究對象，調查其對個案銀行之服務品質滿意度。 在問卷發放方面，內部員工問卷發放於總社與十六個營業單位，共計發放413份問卷，回收385份，有效問卷為385份，有效回收率為%。而顧客調查問卷發放於十六家營業單位，每ㄧ家分社40份，共計發放640份問卷，回收635份，有效問卷為630份，有效回收率為%。研究樣本特性如表3-4-1。 表 3-4-1 研究樣本特性 個人特徵 人數 百分比（%） 總樣本數 性別 男 107 378 女 遺失值=7 271 年齡 30歲或以下 80 374 遺失值=11 31~40歲 189 41~50歲 78 51~60歲 19 61歲以上 8 教育程度 高中（職） 160 378 專科 遺失值=7 144 大學(學院) 71 研究所 3 工作年資 5年(含)以下 108 361 遺失值=24 6~10(含)年 43 11~15(含)年 94 15年以上 116 職階 職員 294 375 幹部或主管 遺失值=10 81 月薪 50,000（含）以下 328 371 遺失值=14 50,001~75,000元 37 75,001~100,000元6 任職單位 營業單位 277 381 非營業單位 遺失值=4 104 3-12
提升服務品質之人力資源管理系統 發表人：蔡協哲、蔡岱伶，指導教授：趙必孝 第五節 資料分析方法 本研究所使用之分析方法包括： 一、因素分析﹝Factor Analysis﹞、信度分析與效度分析 先使用主成份分析，再以最大變異數轉軸法萃取服務品質構面因素，並加以命名，以縮減量表之構面，以因素分析來建構效度。 而後，以Cronbach's Apha 係數測定各個部分的問卷中個變數的內部一致性，並針對效度作說明。 二、描述性統計分析 本研究以描述性統計方法﹝平均數、標準差、變異係數﹞，期望了解受測者在各構面上的一般反應，以及其反映的集中或離散量勢。 三、次數分配 針對個案銀行行員對於服務品質管理活動的實際現況之認知，以及銀行行員對於人力資源管理與服務品質管理活動的意見作次數分配與百分比分析。 四、差異性分析 本研究將先以單因子變異數（one-way ANOVA）分析，分別探討不同性別、年齡、教育程度、年資、職階、月薪以及任職於營業單位或非營業單位等個人特徵與組織變數，在「人力資源管理」、「整體服務品質」以及「個人服務傳遞」等變數上，是否有顯著差異存在。若差異性達顯著水準，再以Scheffe多重比較法來觀察差異的情形。 五、典型相關分析（Canonical Correlation） 以典型相關分析（Canonical Correlation）分析，來探究各變項間的相關性以及正負相關程度高低。 第六節 各量表之因素分析、信度分析與效度分析 一、 因素分析 本研究首先對問卷進行因素分析。將量表之20個題項，用主軸法（principal axis factor, PAF）中主成份分析法進行因素分析，並以最大變異數法（Varimax）進行直交轉軸，以萃取因素。取其中特徵值大於1的構面，並根據各構面因素所包含題項之共通性意義予以命名。 3-13
中山人管所93年暑期專案研究（一般生） （一）問卷Ⅰ「個人服務傳遞」 根據因素分析結果，所擬定的「個人服務傳遞」量表包含有兩構面因素，如表 3-6-1 所示。各因素之特徵值分別為、，其解釋變異量共為%。有關因素之內容，其結果說明如下： 1. 因素一 因素負荷量大於的題項，綜括其共通性的涵意，大致上可以解釋為代表服務品質中的「服務態度」。由於每題之因素負荷量均為正值，因此負荷量愈大，代表此因素受到重視的程度亦愈高。 2. 因素二 因素負荷量大於的題項，縱括其共通性的涵意，並以因素負荷量較大者為優先考慮，它們大致上可解釋為代表服務品質特性中的「關懷與溝通」。由於每題之因素負荷量均為正值，因此負荷量愈大者，代表此因素受到重視的程度也愈高。 （二）問卷Ⅰ「整體服務品質」 根據因素分析結果，所擬定的「整體服務品質」量表包含有五個構面。各因素之特徵值分別為 、、、、，其解釋變異量共為%。有關因素之內容，其結果說明如下： 1. 因素一 因素負荷量大於並且與構面題意符合的題項，綜括其共通性的涵意，大致上可以解釋為影響整體服務品質中的「內部顧客服務」。由於每題之因素負荷量均為正值，因此負荷量愈大，代表此因素受到重視的程度亦愈高。 2. 因素二 因素負荷量大於並且與構面題意符合的題項，縱括其共通性的涵意，並以因素負荷量較大者為優先考慮，它們大致上可解釋為影響整體服務品質中的「服務準則」。由於每題之因素負荷量均為正值，因此負荷量愈大者，代表此因素受到重視的程度也愈高。 3. 因素三 因素負荷量大於並且與構面題意相符合的題項，縱括其共通性的涵意，並以因素負荷量較大者為優先考慮，它們大致上可解釋為影響整體服務品質中的「顧客需求認知」。由於每題之因素負荷量均為正值，因此負荷量愈大者，代表此因素受到重視的程度也愈高。 4. 因素四 因素負荷量大於並且與構面題意符合的題項，並以因素負荷量較大者為優先考慮，它們大致上可解釋為影響整體服務品質中的「對外溝通」。由於每題之因素負荷量均為正值，因此負荷量愈大者，代表此因素受到重視的程度也愈高。 5. 因素五 因素負荷量大於並且與構面題意符合的題項，縱括其共通性的涵意，並以因素負荷量較大者為優先考慮，它們大致上可解釋為影響整體服務品質中的「情緒勞務負荷」。由於每題之因素負荷量均為正值，因此負荷量愈大者，代表此因素受到重視的程度也愈高。 3-14
提升服務品質之人力資源管理系統 發表人：蔡協哲、蔡岱伶，指導教授：趙必孝 （三）問卷Ⅰ「人力資源管理」 根據因素分析結果，所擬定的「人力資源管理」量表包含有兩構面因素，如表 3-6-3所示。各因素之特徵值分別為、，其解釋變異量共為%。有關因素之內容，其結果說明如下： 1. 因素一 因素負荷量大於並與構面題意符合的題項，綜括其共通性的涵意，大致上可以解釋為代表人力資源管理中的「績效導向人力資源管理」。由於每題之因素負荷量均為正值，因此負荷量愈大，代表此因素受到重視的程度亦愈高。 2. 因素二 因素負荷量大於的題項，縱括其共通性的涵意，並以因素負荷量較大者為優先考慮，它們大致上可解釋為代表人力資源管理中的「發展導向人力資源管理」。由於每題之因素負荷量均為正值，因此負荷量愈大者，代表此因素受到重視的程度也愈高。 （四）問卷Ⅱ「顧客滿意度」 本研究問卷Ⅱ「顧客滿意度」的部份，有關顧客對於個案銀行各方面的滿意程度測量量表各題項變數，在問卷內容的設計及建構上，係依據Parasuraman，Zeithaml，& Berry在1988年所提出的SERVQUAL量表而發展設計，因此不再額外作因素分析以確定問卷的建構效度。 二、信度分析 在信度方面，本研究以Cronbach's α值，來檢驗個變項的內部一致性情形，使用SPSS統計軟體所得的各相關變數基本統計值及α值整理如表3-6-4所示。就本研究各變項之α值來說皆具有良好信度。 三、效度分析 在本研究之「個人服務傳遞」、「整體服務品質」與「人力資源管理」等量表之效度的建立，主要是把握理論的概念及意義，配合相關文獻集相關量表整理經由因素分析而出，故能確保各變項之建構效度（Construct Validity） 表 3-6-4各變項之基本統計量與α值 架構 構面 平均 標準 α值 變項 名稱 值 差 人 力 績效導向人力資源管理 資 源 發展導向人力資源管理 管 理 3-15
中山人管所93年暑期專案研究（一般生） 整 體 顧客需求認知 服 服務準則 務 內部顧客導向 品 情緒勞務負荷 質 對外溝通 評 估 個 人 服 服務態度 務 傳 遞 關懷與溝通 評 估 顧 客 有形性 滿 可靠性 意 反應性 度 保證性 評 關懷性 估 第七節 研究限制 一、研究方法 此研究針對「整體服務品質」與「個人服務傳遞」的感受程度，為避免員工因自我評量而有自我報導（Self-report）偏誤，而以銀行的顧客滿意度加以對照。然而，顧客滿意度的問卷設計上未讓顧客針對某一員工的服務做評量，如此則難以進行差異性與相關性統計分析。 二、研究樣本 研究樣本侷限於某一家金融機構全體員工，所得的實證結果可能無法廣泛的 推論至其他不同性質的金融機構。 三、研究設計 本研究資料的蒐集採橫斷面（Cross-sectional Approach）為基礎，然公司人力資源管理與服務品質管理的作法是持續不斷的，因此如以縱斷面（Longitudinal Approach）為基礎，將使研究更臻於完美。 3-16
提升服務品質之人力資源管理系統 發表人：蔡協哲、蔡岱伶，指導教授：趙必孝 第四章 個案公司訪談分析 第一節 個案公司介紹 ㄧ、信用合作社的起源與基本精神 「信用合作社」在台灣起源於日據時代，至今仍與百姓生活息息相關，起源於十九世紀50年代的雷發巽(Raiffesen)及許爾志(Schulze)分別在德國農村及城市創立，制度是根植於連鎖（Soclidarity）哲學基礎上的金融改革運動，目標在追求金融組織民主化及業務收益社會化，設立的基本精神是鼓勵經濟弱勢者結合，藉著結社力量，以互助方式及觀念融通平民資金，改善社員經濟生活，是一種平民化、民主化的金融組織。（引自郭旭峰，2000） 二、個案金融機構簡介 個案金融機構為一於民國3年創立之信用合作社，經營包括存款、放款與代理三大類業務，至今已有90年歷史，現於其經營地區內已有16家分社，社員人數達近九仟人。 近百年的經營歷程中，除了民國78年即經歷業務電腦化與自動化服務的推動外，近20年來，能積極針對地方市場與族群需求，創先開辦消費金融業務，以地區性之小花旗為發展目標，深耕地區金融市場，在信合社相繼被合併或強制接管的惡劣競爭環境下，仍能於2003年列居於前五名信合社排名之列，並在高層注重員工的照顧與教育訓練下，堅持全員以＂專業、親切、信心＂的信念來服務客戶。 第二節 個案公司現況 ㄧ、服務品質重視程度 高層 ────────────── 一線員工 相當重視 落實程度不同 無制式化的制度以相配合 經過訪談之後，在服務品質重視程度方面，整理出大致如上圖所示的結論。個案金融機構目前的狀況是，越高層越是表現出對於服務品質的重視，以及服務品質應當提升的急迫性；然而，如此的高重視程度在比較低階的員工或是第一線員工實際服務上，卻是服務品質參差不齊。之所以有如此的現象產生主要是因為很多制度沒有建立起來、或是不同分社的要求，而導致空有重視服務品質的概念在，但是實際表現上卻有落差。 3-17
中山人管所93年暑期專案研究（一般生） 二、目前為增加服務品質的做法 （一）管理上的做法： (1) 電話禮儀抽查 (2) 080申訴專線的設置 (3) 提供多樣商品(如魚得水、尊容專案、保險手續費) (4) 對外行銷、媒體廣告 (5) 提案制度 (6) 提昇服務品質教育訓練課程（職前與在職訓練） (7) 不適任員工的規定 (8) 優秀員工選拔 （二）對分社的要求： (1) 客戶奉茶 (2) 無抽號碼牌 (3) 櫃員座位上置放姓名牌與隨身名牌 （三）人事制度： 1. 現況： (1) 選才－ 目前員工多由理監事推薦才任用。人事室在選用人才上無決定權。員工進入後輔以5天之新生教育訓練，有考試去確認其了解。所以，目前個案金融機構在人事上，人員的來源問題最大，也對各種制度的推行造成很大的影響。 (2) 任用－ 新進員工除了總社資訊部門以外，首先分發至各分社，由櫃檯臨時雇員開始做起，負責存款業務。之後由各分社主管去觀察其學習狀況，再去調整其職務與工作內容，分社主管全權決定員工在分社內的職務分派或輪調。但關於晉升職等，分社主管考評後，一定要回到總社理事會與人評會決定。理監事與人評會主觀的分數占了30％，所以，員工的關係背景會影響升遷，最讓員工覺得不公平。而且也因為其有背景關係(理監事撐腰)，在管理上不易管理。現正計畫不適任人員的輔導與處理制度，以適量平衡員工適才適任。 (3) 訓練－ 人事室舉辦所有訓練課程後，公告給各分社，幹部(股長級以上)必要參加，基層員工則沒有硬性規定參加。除了新生訓練為固定制度化，其他的訓練較無整套規劃。目前直接跟服務品質有關的課程，只有產品專業知識課程與接待禮儀。 (4) 留才－ 目前尚無正式的留才激勵制度。薪資水準上而言，基本薪較同業三信為低，但年初就給整年銷售業績獎金的發放制度，以供激勵。金錢激勵上沒有一套完整的留才制度，但是個案金融機構的人事制度相當人性化，對3-18
提升服務品質之人力資源管理系統 發表人：蔡協哲、蔡岱伶，指導教授：趙必孝 於員工相當照顧、提供員工穩定的工作。類似終身雇用與照顧、發展員工的制度，對於大部分員工而言，已經構成相當主要的激勵方式。 2. 滿意的制度： 根據訪談整理，個案金融機構在人事制度上的人性化(工作穩定、薪水固定、照顧員工)、終生僱用、少罰多獎的理念是最讓員工滿意與感激的部分外，列舉如下。 (1) 教育訓練：多種教育訓練課程 (2) 鼓勵進修：證照獎金、在職進修 (3) 輪調制度：避免職位待太久，倚老賣老 (4) 業績獎金：制度本身顯示公平 (5) 員工福利：旅遊、照顧 3. 不滿意的制度： 針對員工不滿意的人事制度，和先前所提之所以滿意的人性化制度其實是一體兩面。員工大多不滿人事制度太多人事關係上的干預，導致不夠透明公開。以下則為在訪談後歸納出的一些較為不滿的制度。 (1) 員工招募：依關係而定 (2) 教育訓練：課程過於紊亂、沒有系統 (3) 輪調：調動無法協調、準備時間不足 (4) 升遷制度：不暢通、不固定、機會少、不公平、考績制度不公平，主導權不在主管 (5) 薪資：全依職等、不同工同酬、多年未調整失去對外競爭 （四）內部顧客服務與資源： 此部分主要針對總社內部協調以及其對分社的服務而言，以下則方此兩部分說明目前個案金融機構內部顧客服務品質的情況，以及直接面對顧客的員工尚需要的資源有哪些。 1. 總社內部協調、對分社的服務： (1) 人事室近年有當好溝通橋樑的角色 (2) 總社與分社經理的關係多為下達命令、少討論 (3) 總社內部協調不佳（重複要資料） (4) 總社提供資訊於分社時較少站在分社立場 (5) 與總社協調不良，無法給顧客立即並明確的回答 2. 期望額外提供的資源： (1) 觀摩其他銀行的機會 (2) 電腦硬體更新 (3) 營業廳的擺設可以各分社統一 (4) 提供公關費用 3-19
中山人管所93年暑期專案研究（一般生） （五）目前需加強的服務： 在與分社員工訪談之後，雖然還未對顧客作調查，但是有詢問到員工服務顧客時面臨到最多的顧客抱怨種類，也可以是員工在服務上仍需加強的部分。仍需加強的服務整理歸納如以下幾點： 1. 手續簡便(放款作業表單過多) 2. 金融卡發卡速度(現2—3天) 3. 退社股金歸還速度 4. 良好的硬體設備(提款機、金融卡發卡、金融卡品質) 5. 放款速度、額度與利率 6. 電話禮儀(解說耐心) 7. 專業知識諮詢與問題解決(回答的立即性與正確性) 8. 櫃檯服務速度 9. 主動售後服務(定期單到期，主動提醒) 第三節 訪談結果與理論比較分析 一、以PZB服務品質之擴大模型，去對應整理出個案銀行各項做法對服務品質的影響，並試圖找出主要之影響因素與服務缺口，以個案金融機構現有做法對應服務品質缺口來源，評析其對服務品質的影響，列表如下： 表4-2-1 服務品質缺口影響表 缺口因素 現有對應做法 對服務品質影響 有利 不利1-1行銷研究導a.提供顧客多樣商品(如魚得水、尊容專案) ◎ 向 b.增加對外廣告、行銷 1-2向上溝通 高層、主管的缺少正面回應，員工向上溝通的意 ◎ 願仍不高 1-3管理層級 個案金融機構組織層級，分社共有８級；總社１ ◎ ３級 2-1管理承諾 高層親自電話禮儀抽查、０８０申訴專線處理 ◎ 2-2目標設定 a.業績目標過於間接 ◎ b.０８０申訴專線設置、電話禮儀易流於形式 2-3工作標準化 工作標準化、服務品質規格化程度均不高 ◎ 2-4可行性知覺 在設備與作業系統上仍需更新 ◎ 3-1團隊合作 a.就整個個案金融機構總、分社而言，總社、分-- -- 社員工互動不良有內部服務問題。 b.分社內，經理以身作則、關心員工與否對團體影響大。 c.分社內，以團隊合作業績達成促進團隊精神，但依分社經理而不同。 3-20
提升服務品質之人力資源管理系統 發表人：蔡協哲、蔡岱伶，指導教授：趙必孝 d.業績優良分社，員工願意下班後留下共同討論、意見分享 3-2員工與工作a.分社內輪調，加強員工多工能力 ◎ 適配 b.分社間輪調，選擇員工的效率性低，招募時，選擇員工過程的效率亦低 c.不適任員工的規定 3-3技術與工作a.提供與工作相關的職前與在職教育訓練，惟未 ◎ 適配程度 有系統地規劃教育訓練 b.輔助工作的硬體設備上，則急需更新。 3-4控制能力認a.顧客問題的彈性及主管協助上，則會依分社主 -- -- 知 管而有不同，缺口大小則各分社會不同 b.顧客服務需求預測的能力則依員工資歷與性格而有所不同 3-5監督控制系員工考績上，考核服務品質的部分，評量標準項 ◎ 統 目均合適，惟僅佔１．２５％；又考評上人為因素干預成分大，易造成不公平的現象 3-6角色衝突 a.組織本身的限制（放款核准條件限制、嚴謹） ◎ 與顧客需求衝突 b.分社與總社間，工作上聯繫與協調不足的衝突 3-7角色模糊 a.高層定期到各分社激勵員工、傳達目標與願景 -- -- b.分社主管不同的溝通與領導方式，對於缺口的大小有不同的影響 c.員工對於產品的知識與認知則依賴社內做中學或者總社提供的訓練課程 4-1水平的溝通 a.分社間水平溝通無太大問題 ◎ b.總社與分社員工間的溝通不佳 4-2過度承諾傾a.過度承諾的傾向低，但在與其他銀行比較之 ◎ 向 後，會讓顧客對於所接受的商品產生與原本的預期有落差 註：標示—代表此影響因素，會依各分社不同狀況，產生有利/不利影響。 資料來源：本研究整理 二、人力資源管理制度影響服務品質的因素： 針對影響服務品質的有形性、可靠性、反應性、保證性、關懷性等五項構面的各個缺口以及個案金融機構現況對照如上之整理。然而，除有形性外，特別針對個案金融機構人力資源管理上，影響服務品質構面者，則另外整理如下： 3-21
中山人管所93年暑期專案研究（一般生） 表4-2-2服務品質構面與人力資源管理相關表 招募任教育訓工作輪考核升獎酬制員工福優秀員用 練 調 遷 度 利 工選拔 可靠性 ◎ ◎ ◎ 反應性 ◎ ◎ ◎ ◎ 保證性 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ 關懷性 ◎ ◎ ◎ ◎ 資料來源：本研究訪談整理 三、人力資源管理制度影響服務缺口的改善與建議 在人力資源管理的各項功能中，對於服務品質缺口的縮小與擴大、或者對於服務品質表現的各構面、以及對照訪談中得知尚須加強的顧客服務部份，均有相當的影響，其整理與建議如下： （一）員工招募任用 在員工的任用上受關係的限制，甚至需任用非相關科系員工，員工素質難以控制因而影響其工作表現；因此，在任用上應該設定條件以盡量減少人事關係上的主導因素，除服務能力跟服務意願外，加入工作價值、個人特質、人際技巧與問題解決能力為徵選標準。 （二）員工教育訓練 加強教育訓練可以補強先天上員工的素質；然而員工教育訓練無論是所需課程或訓練的人員的需求均應系統化。教育訓練若未能妥善規劃，切中員工所需要的工作技能或需提升的專業知識、加強顧客服務需求預測能力或服務上所需其他能力，如此員工服務品質則難以有所提升，而訓練也容易流於形式，或是成為員工的一種負擔。且主管職或儲備主管職應配合領導、溝通、授權、團隊之管理才能課程，才能有效引領員工，增進服務品質。 （三）員工升遷考評 若要提升員工服務品質的重視程度與其實際表現，應該加重考評服務品質所佔的比率，增加打考績的主管人數與考績頻率，並且減低考評不公平的現象。此外升遷管道應順暢、配合公平的考績，如此才能真正提高員工加強其服務品質的意願。 （四）分社主管領導 根據分社主管不同的溝通與領導方式、授權程度，造成員工解決客戶問題能力與團隊合作程度不同，導致服務品質會有很大落差；另外，員工對於產品的知識與認知則依賴社內做中學、社內與分社間輪調或者由總社提供的訓練課程來加強產品專業能力，提升對顧客的服務品質。 3-22
提升服務品質之人力資源管理系統 發表人：蔡協哲、蔡岱伶，指導教授：趙必孝 （五）員工激勵方案 分社與個人業績獎金的制度與分配，是否公平以及能否激勵員工；此外，加強員工福利以提升其對於組織的向心力以及工作士氣……等激勵員工的一些作法與制度，對於員工提供服務的意願及敏捷程度，例如服務者作業處理迅速、快速回答顧客業務上的問題等均會有影響。 第五章 分析結果與討論 第一節 人力資源管理、整體服務品質、個人服務傳遞、顧客滿意程度之平均數描述性統計分析 一、人力資源管理 全體銀行員工對於個案銀行在人力資源管理上的認同大致在平均水準以的認同程度；惟在發展導向上的人力資源管理之認同度高於包括有任用、薪資等績效導向的人力資源管理。由此可見，銀行在發展員工的能力與專業知識上的努力，多過於激勵員工服務意願以及留住優秀員工上的努力。 二、整體服務品質 行員對於銀行的「顧客需求認知」有最高的感受程度。這樣的感受反應出銀行當局在金融商品的開發以及對於員工服務上的要求有切合顧客需求。 然而，在影響整體服務品質的變項中，員工對於組織「服務準則」的感受程度則為最低。之所以有如此的感受，探究其原因主要在於：雖然高曾經常表達對於服務品質的重視，但是服務品質規格化的程度卻是不夠高，也就是服務品質要求未能制度化、工作未能標準化。 三、個人服務傳遞 整體員工對於自己的服務傳遞認知相當高，特別在於對員工的關懷與溝通上有比較好的表現。不過，在標準差與變異係數都不高的情況之下，有可能在此部分上有高估的現象，此為自我報導可能造成的現象。所以，若要有全面的探討，可以再與以下的顧客滿意程度平均數與排名作對照討論。 四、顧客滿意度 顧客對銀行服務滿意度平均達到，高於平均水準之上。其中又以「保證性」此一變項的滿意度平均數為最高，也就是顧客一般認為銀行員工在服務時能讓其安心。而顧客滿意度評分最低者則為「反應性」此一變項，也就是對於顧客的抱怨或質疑能否耐心解釋、或是服務人員能否對服務內容有詳細說明，以及能否快速回答顧客業務上的問題等方面，有較低的評比。 第二節 個人特徵與組織特徵在各變數上之差異分析 本節將進一步分別以單因子變異數分析（one-way ANOVA）、T檢定（T-Test）與Scheffe多重比較法來針對不同個人特徵的員工，對個案銀行現行的人力資源管理、整體服務品質、個人服務傳遞等變數進行差異分析。其果如下表: 3-23
中山人管所93年暑期專案研究（一般生） 表6-1-1 差異性假設驗證表 假設 結果 個人、組織特徵 驗證內容 假設1-1-1 部分 性別 男性＞女性 不同個人與組織特徵對績效導 否定 年齡 無差異 向人力資源管理認同上無顯著 教育程度 無差異 差異 工作年資 無差異 月薪 無差異 職階 無差異 任職單位 無差異 假設1-1-2 部分 性別 女性＞男性 不同個人與組織特徵對發展導否定 年齡 30歲或以下＞41~50歲 向人力資源管理認同上無顯著31~40歲＞41~50歲 差異 教育程度 高中（職）＞大學（學院） 工作年資 無差異 月薪 無差異 職階 無差異 任職單位 無差異 假設1-2-1 部分 性別 無差異 不同個人與組織特徵對顧客需否定 年齡 無差異 求認知感受上無顯著差異 教育程度 高中（職）＞研究所 專科＞研究所 工作年資 無差異 月薪 無差異 職階 無差異 任職單位 無差異 假設1-2-2 部分 性別 男性＞女性 不同個人與組織特徵對服務準否定 年齡 41~50歲＞31~40歲 則感受上無顯著差異 教育程度 高中（職）＞大學（學院） 工作年資 無差異 月薪 無差異 職階 無差異 任職單位 無差異 假設1-2-3 部分 性別 男性＞女性 不同個人與組織特徵對內部顧否定 年齡 無差異 客服務感受上無顯著差異 教育程度 無差異 工作年資 無差異 月薪 無差異 職階 無差異 任職單位 無差異 3-24
提升服務品質之人力資源管理系統 發表人：蔡協哲、蔡岱伶，指導教授：趙必孝 假設1-2-4 部分 性別 無差異 不同個人與組織特徵對情緒勞否定 年齡 無差異 務負荷感受上無顯著差異 教育程度 無差異 工作年資 無差異 月薪 無差異 職階 無差異 任職單位 無差異 假設1-2-5 部分 性別 男性＞女性 不同個人與組織特徵對外溝通否定 年齡 ------ 感受上無顯著差異 教育程度 高中(職)＞專科 工作年資 15年以上＞11~15年 月薪 無差異 職階 無差異 任職單位 無差異 假設1-3-1 部分 性別 無差異 不同個人與組織特徵對服務態否定 年齡 41~50歲＞30歲以下 度認知上無顯著差異 41~50歲＞31~40歲 教育程度 無差異 工作年資 15年以上＞6~10年 月薪 ------ 職階 幹部或主管＞職員 任職單位 非營業單位＞營業單位 假設1-3-2 部分 性別 無差異 不同個人與組織特徵對關懷與否定 年齡 41~50歲＞30歲以下 溝通認知上無顯著差異 41~50歲＞31~40歲 教育程度 ------ 工作年資 ------ 月薪 50,000~75,000＞50,000以下 職階 幹部或主管＞職員 任職單位 無差異 第三節 變項結構關係之典型相關分析 一、員工對人力資源管理認同與整體服務品質感受典型相關分析 由第一組典型變量以及圖5-3-1得知，員工在現行人力資源管理中的「績效導向人力資源管理」與「發展導向人力資源管理」兩變項之認同對於影響整體服務品質的五個變項有高度負向關聯，其中又以對「內部顧客服務」、「服務準則」與「外部溝通」等三個變項的影響最大。而第二組型典型負荷量中，人力資源管理各變項僅對整體服務品質中的「服務準則」有相關。 3-25
中山人管所93年暑期專案研究（一般生） 顧客需求認知 績效導向 服務準則 人力資源管理 CX1CY1 內部顧客服務 發展導向 情緒勞務負荷人力資源管理 對外溝通 圖 5-3-1員工對人力資源管理與整體服務品質構面之典型相關路徑圖 二、整體服務品質與個人服務傳遞典型相關分析 顧客需求認知 服務準則 服務態度 內部顧客服務 CX1CY1 關懷與溝通 情緒勞務負荷 對外溝通 圖5-3-2 整體服務品質與個人服務傳遞構面之典型相關路徑圖 3-26
提升服務品質之人力資源管理系統 發表人：蔡協哲、蔡岱伶，指導教授：趙必孝 依照第一組典型變量，組織整體服務品質中的五個變項對於員工個人服務傳遞的認知有相當高度的正向相關影響。另外，由圖5-3-2典型相關路徑圖顯示出，特別是在整體服務品質中的「顧客需求認知」與「對外溝通」兩變項中，對於員工個人服務傳遞的「服務態度」及「關懷與溝通」具有最高度的正相關。由此可知，銀行在建立對外形象以及開發切合顧客需求金融商品與服務，對於員工個人服務的傳遞上最有幫助。例如，近年來銀行推出的「如魚得水」、「尊容專案」等商品與服務，切中顧客需求並且廣為對外宣傳，吸引一般市井小民或經營小本生意的民眾，員工因此在服務顧客上較能得心應手，銀行也是在這樣的情況下得以化危機為轉機、向上成長。 第六章 結論與建議 第一節 結論 ㄧ、人力資源管理、整體服務品質、個人服務傳遞與顧客滿意之狀況 （一）人力資源管理 在人力資源管理方面，目前全體員工對於現行人力資源管理之認同大多達到平均水準以上。然而，員工對於目前「教育訓練」與「工作輪調」兩個項目上有最高的認同；認同度偏低的部分則是在「薪資」與「升遷發展」上。 從整個變項上來看，員工對於個案銀行在發展導向上的人力資源管理，亦即對員工的教育訓練之認同度，高於包含在績效導向人力資源管理中的任用、薪資等相關制度與措施。 （二）整體服務品質 在整體服務品質方面，根據全體行員自己的感受上，銀行的整體服務品質大致是在水準以上的，特別是在於主管預知顧客需要、行銷研究以及其主管的領導上，有較高的水準；而感受程度較低者則為銀行對於服務品質的考評以及銀行的服務硬體設備上。從整體樣本變項看來，行員對於銀行的「顧客需求認知」有最高的感受程度；而對於組織的「服務準則」的感受程度最低。 然而，行員本身對於整個銀行服務品質的感受程度，是否能真正反應到滿足顧客的需求或期望，則必須在以下顧客滿意程度排行與整體分析中加以對照、探討。 （三）個人服務傳遞 在個人服務傳地方面，從樣本的觀察我們得以知道銀行行員對於自己在服務傳遞表現的認知有很高的水準。然而，在標準差與變異係數均不高的情況之下，有可能在此部分上有高估的現象，此為自我報導可能造成的現象。 （四）顧客滿意度 個案銀行顧客在服務品質滿意度的評估上，根據各題項與綜合各變項的平均數來看，達平均水準之上。然而，特別針對個案銀行服務人員的禮貌與信賴性兩項，有最高的滿意度平均數；最不滿意的則是在服務人員能否提供立即的服務。 3-27
中山人管所93年暑期專案研究（一般生） 從各變項來看，以「保證性」此一變項的滿意度最高，也就是顧客對於服務人員提供服務時是否具有專業素養、禮貌以及能否為顧客所信任等等最為滿意。其次，顧客滿意的變項依序為「可靠性」、「有形性」與「關懷性」；然而，滿意度最低者則為「反應性」此一變項，亦即顧客對於服務的行員提供服務時的速度、反應以及意願，給予較低的滿意度評比，而此部分也是在提升服務品質上主要必須改進的地方。 二、差異性假設部份 此部分針對不同的個人特徵、組織特徵，探討樣本在各研究變數上是否有差異存在，其驗證的結果如表5-1-1所示。對差異性假設的部份，本研究有以上幾點發現： 1. 性別分別在「績效導向人力資源管理」認同、「服務準則」認知、「內部顧客導向」以及「對外溝通」的感受等變項上的回應有差異產生，且均顯示出男性員工在這幾個方面的認同或感受程度較高。 2. 不同年齡層的員工對於其服務的銀行在「服務準則」認知、「對外溝通」感受，以及員工在其本身「服務態度」與「關懷與溝通」認知等變項上之回應有差異，且均顯示41歲到50歲的員工相較於40歲以下的員工，感受到銀行有較高的「服務準則」與「對外溝通」程度；而在自己服務傳遞的表現上，也自認有較好的表現。 3. 在教育程度方面，具高中（職）學歷的員工，於「發展導向人力資源管理」、 銀行「顧客需求認知」、「服務準則」、「對外溝通」的感受等有較高的知覺 表現。 4. 至於在工作年資方面，在對於銀行「對外溝通」的感受上以及員工其本身「服務態度」認知上的知覺，年資在十五年以上的員工反應出較高的感受程度。 5. 不同月薪的員工在其本身「關懷與溝通」的認知，以月薪在50,000元到75,000元之間的員工之認知高於月薪在50,000元以下的員工。 6. 不同職階的員工在其本身「服務態度」、「關懷與溝通」認知上的回應有差異，且以幹部或主管相較於一般的職員有比較高的認知表現。 7. 在不同任職單位方面，任職於非營業單位﹝總社﹞的員工，於其服務的銀行在「服務準則」認知以及其本身「服務態度」的認知等有較高的知覺表現。 三、影響性假設部份 （一）人力資源管理方式對整體服務品質有顯著影響效果 個案銀行人力資源管理中的「績效導向人力資源管理」與「發展導向人力資源管理」兩變項對於影響整體服務品質的五個變項有高度負向關聯，其中又以對「內部顧客服務」、「服務準則」與「外部溝通」等三個變項的影響最大；其次依序為「顧客需求認知」、「情緒勞務負荷」。 3-28
提升服務品質之人力資源管理系統 發表人：蔡協哲、蔡岱伶，指導教授：趙必孝 （二）整體服務品質對行員個人服務傳遞有顯著影響效果 個案銀行整體服務品質（包含顧客需求認知、服務準則、內部顧客服務、情緒勞務負荷、對外溝通）對行員個人服務傳遞（包括服務態度以及關懷與溝通）有顯著的正向相關影響效果。另外，值得注意的是，整體服務品質中的「顧客需求認知」與「對外溝通」對於員工個人服務傳遞的「服務態度」及「關懷與溝通」具有最高度的正相關；其次，影響員工個人服務傳遞的變項依照程度大小依序為「內部顧客服務」、「服務準則」、「情緒勞務負荷」。 第二節 建議 ㄧ、對個案銀行的建議 （一）人力資源管理制度 1. 改善現行考評、升遷制度 目前銀行在考評與升遷上仍然有人事上的包袱以及較注重年資，這種現象雖然心照不宣而且很難避免，但是對於員工工作士氣、「內部顧客服務」中的團隊合作以及良好工作氣氛的維持有相當負面的影響。 本研究針對個案銀行在考評與升遷上的改進，建議如下： （1）增加考核服務品質的權數比重。 （2）需要同時注重年資、能力以及工作表現，並且和業績做更大的連結。 （3）增加打考評的主管人數、分散權重，以避免人事上的干預並且讓基層員工參與考評。 （4）制定更公平、易行、易懂的考核評量辦法，讓所有銀行同仁皆能認同。 2.薪資設計與業績目標 在薪資上，相較於其他商業銀行或性質相類似的銀行而言是偏低的。改善建議如下： (1) 調整固定薪與變動薪的比例，有一定水準的薪資才能長期留住人才或是激勵員工 (2) 訂立明確、達成度高的業績目標 (3) 探究業績無法達成之因。本研究亦發現如下幾個原因，員工個人特質與性格、專業知識上的不足，或是其直線主管領導方式、員工工作氣氛均有關係。 3.加強提升服務品質的宣導與專業知識教育訓練 針對提升服務品質的教育訓練應該加強之處的建議如下： （1） 紀錄員工正確、完整的教育訓練。 （2） 依照個別員工工作表現或需要，決定所需要的教育訓練。 （3） 除一般專業技能訓練外，主管職需要搭配管理才能訓練。 （4） 提供年度（長期）教育訓練計劃、課程介紹等詳盡的教育訓練相關資訊。 3-29
中山人管所93年暑期專案研究（一般生） 4.工作輪調需要依據員工表現與需求 金融業為防止舞弊，員工在同一職位上工作不可超過五年，因此員工工作輪調成為一種必要與常態。根據輪調，在此提出如下建議： (1) 輪調上應盡量避免人事關係上的干預 (2) 在輪調之前通知其直線主管以給予緩衝的因應準備，並要確實實行 (3) 人員配置應依照員工工作表現、業務相關係性或是個人需求、興趣 (4) 分社內輪調，人資部門需提供社員輪調意願申訴機制。 以上針對制度上的建議，在做法上，有些是必須由人事室主導，但絕大部分仍須由員工的直線主管去留意、推動。 （二）增進服務品質的相關活動 1. 提高對銀行人力資源管理的認同促進員工服務表現 對於如何改善員工對人力資源管理的認同，建議如下： （1） 讓員工對所執行的工作或任務有明確的認識，可以清楚辨認及定義各項服務內容。 （2） 明定各項服務顧客的準則及工作規範、流程，並且確實執行。 （3） 適時關心並瞭解員工滿意狀況，並針對不滿意的部分確實了解、改善。 （4） 適度的授權，使員工可依顧客的需求作彈性處理，增進其工作成就感。 （5） 加強員工協助方案，提供一些福利彈性計畫並對員工家庭成員提供援助、照顧，並且讓員工家庭成員共享一部分員工福利（例如，員工親子旅遊、贈品），使員工感受到銀行對其個人與家人的重視。 （6） 建立員工充分表達意見及建議的管道。 2.更新硬體上的設備 大部分員工均認為銀行在操作設備與作業系統上仍有改進與更新的需要，此部分若是無法立即改進，員工工作上的負荷會因而增加，對於其工作效率與工作情緒都會有影響。 另外，值得一提的是，由於有形硬體設備上相較於商業銀行較為不足，多數的服務都是由行員來做而不是機器代勞，顧客對於銀行服務的要求以及服務品質好壞的評斷就會更是取決於員工的表現。因此，服務人員的素質以及表現對於銀行而言就更為重要。 3-30
提升服務品質之人力資源管理系統 發表人：蔡協哲、蔡岱伶，指導教授：趙必孝 3.藉由制度化增強改革決心 銀行目前在服務品質要求尚未能徹底制度化、工作與目標設定未能標準化，此對於一般員工而言，容易造成員工對於服務品質的態度較為鬆懈；而沒有一套通行的制度，對於直線主管則更加重其工作量。雖然員工都知道有好的服務品質可以帶來好業績，但是實際上該做什麼、如何做卻不清楚。 因此，員工需要的是一套規格化服務品質要求以及標準化的工作項目及流程，而不只是一些口號、觀念或是不停地傳達服務品質的重要。 4.內部行銷觀念的倡導 除了上述制度或做法上的建議之外，最後要特別強調的是「內部行銷」觀念傳達也是相當重要的，特別是針對服務業而言。也就是要灌輸員工，對顧客服務品質的好與壞不單單只是取決於與顧客有直接接觸的人員，更有關係的是內部員工間資訊或服務互相支援、傳達情況的好壞。 總之，在各種制度與做法上真正落實與改善之外，員工之間視彼此為顧客，互相服務、迅速提供資源或援助是更為重要的。如果員工間都存有這樣的觀念，員工工作上的氣氛會更和諧，工作士氣一定能大大提升，最終則表現在服務品質的提升、顧客滿意的增進。 二、對後續研究者的建議 （一）問卷的發放與回收方面 本研究的樣本蒐集資料，係委請個案銀行各單位代為進行問卷發放與回收，是否因而造成受測者隱晦真實感受而產生偏誤，便不得而知，為避免此類偏誤產生，建議後續研究者親自或委請第三者發放與回收問卷，應能免除這部份的疑慮或偏誤。 （二）研究樣本方面 本研究係以問卷方式蒐集資料以進行量化研究，在顧客滿意度調查方面，由於每ㄧ位填答者，未針對某ㄧ特定員工的服務回答問題。因此在統計分析上，內部員工意見的問卷與外部顧客問卷便無法結合一起進行統計相關分析，而僅能以描述性統計分析之。建議後續研究者在問卷設計時，在此方面多加考量，便能增加統計分析的運用。 （三）加入探討情境變數 加入一些情境變數（Situational Variable）來探討人力資源管理對於服務品質的影響，例如以不同績效考核方式為情境因素。故後續研究者可探討公司不同的考核方式，對服務品質表現之影響為何，並可提出更為詳細的建議。 3-31
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提升服務品質之人力資源管理系統 發表人：蔡協哲、蔡岱伶，指導教授：趙必孝 二、 英文部分 Parasuraman, A., Valarie A. Zeithaml and Leonard L. Berry, “A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research,＂Journal of Marketing, Vol:49, Fall, 1985b, pp41-50. Parasuraman, A., Valarie A. Zeithaml and Leonard L. Berry, “Communication and Control Processes in the Delivery of Service Quality,＂ Journal of Marketing, Vol. 52, Apirl 1988, -48. Parasuraman, A., Valarie A. Zeithaml and Leonard L. Berry, “SERVQUAL：A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality,“，Journal of Retailing(JRL), Vol. 64, Spring, 1988a, -40. Redman,Tom.,＆ Mathews,BrianP.,“ Service quality and human resource management A review and research agenda“ ，Personnel Review , 1998;,1ss. 1； Mondy,Sphr ＆Robert M. Noe,Sphr ＆ Shane R. Premeaux,「Human Resource Management」，Prentice Hall International,,P5-9 Schneider, Benjamin,“HRM－A servicr perpective： Towards a customer-focused HRM,“，International Journal of Service Industry Management, 1994;5,1, -75. 3-33
