结果导向的工作考核技巧
——有效的绩效考评
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第一单元 绩效考评概述
一、绩效考评的定义；
二、人们为什么不喜欢绩效考评；
三、绩效考评的目标；
四、绩效考评的原则。
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一、绩效考评的定义
针对企业中每个职工
所承担的工作，应用各
种科学的定性和定量的
方法，对职工行为的实
际效果及其对企业的贡
献或价值进行考核和评
价。
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二、人们为什么不喜欢绩效考评
？
被评估者的焦虑；
主管人员的焦虑与回避。
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被评估者的焦虑
由于被蒙在鼓里而带来的担心。
对批评或惩罚的焦虑。
害怕自己的弱点暴露出来。
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主管人员的焦虑与回避
认为这件事没有意义。
担心由于这件事情会与
员工发生冲突。
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三、绩效考评的目标
从公司角度：
解决涨工资和发奖金的问题：
谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等。
解决员工的人事调整问题。
谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等。
了解员工培训和教育的需要。
谁需要什么样的培训？等等。
从员工角度：
了解公司对他工作的评价。
知道自己改进工作的方向。
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1、公开的原则；
2、客观性原则；
3、重视反馈的原则；
4、可行性和实用性原则；
5、避免“鞭打快牛”的原则；
6、以工作为重点的考评原则；
7、重视时效性原则。
四、绩效考评的原则
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第二单元 公司规模与绩效考评程度
一、1 -- 20 人：
没有必要进行正式的绩效考评
二、20 -- 80 人：
需要进行简单的绩效考评
三、80人以上：
有必要进行系统的绩效考评
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原 因：
1、管理者与员工、员工之间工作状况比较了解；
2、员工的工作职责和任务经常变化；
3、口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易
形成较为准确的评价；
4、没有专门的人员负责人事工作。
一、1 -- 20 人：
没有必要进行正式的绩效考评
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二、20 -- 80 人：
需要进行简单的绩效考评
原 因 ：
1、管理者与员工、员工之间工作状况不太了解。
2、员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有
大量的“救火队员”
3、形成了组织结构，但变动频繁。
4、员工之间形成较多的小团体，不同团体之间
员工很难有非正式交流，所以很难形成客观
的评价。
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三、80人以上：
有必要进行系统的绩效考评
原 因：
1、管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；
2、员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在减少；
3、形成了较稳定的组织结构；
4、员工之间有些根本不认识；
5、人事部独立。
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第三单元 绩效考评的一般程序
1、制定绩效评估计划；
2、 确定评估的标准和方法；
3、收集数据；
4、分析评估；
5、结果运用
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收集数据的方法
生产记录法；
定期抽查法；
考勤记录法；
项目记录法；
减分搜查法；
限度事例法；
指导记录法。
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分析评估的过程
划分等级；
对单一评估项目的量化；
对同一项目不同评估结果的综合；
对不同项目的评估结果的综合；
结果运用
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第四单元 绩效考评的技巧
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1、业绩评定法；
2、工作标准法；
3、强迫选择法；
4、排序法；
5、硬性分布；
6、关键事件法；
7、叙述法；
8、目标管理法；
9、全视角绩效考评法。
一、考评的方法
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全视角绩效考核法
据最新调查，在《财富》排出的全球
1000家大公司中，超过90%的公司在职业
开发和 绩效考核过程中应用了全视角绩效
考核系统。
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全视角绩效考核法的优点
1． 综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息；
2． 信息质量可靠；
3． 通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理；
4． 从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见
对考核结果的影响；
5． 从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自
我发展意识。
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采用全视角绩效考核法
应采取的措施
1、匿名考核；
2、加强考核者的责任意识 ；
3、采用统计程序；
4、识别和量化偏见。
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二、绩效考评的操作过程
制定绩效考评计划以及相
应的考评办法和考评标准；
考评者训练；
员工自我评价；
直接主管考评；
综合考评；
考评面谈；
考评结果的归档。
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三、绩效评估的要点
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四、如何对评估者进行评估
通常的情况是，上级对其
下属的表现给予虚夸不实的评
价。 把表现不佳的雇员说成表
现尚可，把表现尚可的说成表
现令人满意，把表现令人满意
的说成高于标准，把表现高于
标准的说成数一数二的┅┅
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绩效评估的常见缺陷
没有评语；
评语和评分不一致；
间接批评的评语；
为对方提供借口的评语。
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五、如何确定绩效考评的内容
绩效考评的内容一般分三种类型：
1、 品质基础型；
2、 行为基础型；
3、 效果基础型。
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六、 利用绩效考核实现“双赢
”
实现“双赢”，使用好绩效考核这
把“钥匙”，需要校正下列误差：
考核标准理解的误差；
考核光环效应误差；
考核趋中误差；
考核近期误差；
考核个人偏见误差；
考核自我比较误差。
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七、绩效评估应注意哪些事项
应该做的：
* 事先做好准备；
* 聚焦于工作表现和今后发展；
* 对评定结果给予具体的解释；
* 确定今后发展所需采取的具体措施；
* 思考负责人在下属今后发展方面的角色；
* 对理想的表现予以强化；
* 重点强调未来的工作表现。
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绩效评估应注意哪些事项
不应做什么：
* 教训员工；
* 将工作考核和薪资与晋升一并谈论；
* 只强调表现不好的一面；
* 只讲不听；
* 过分严肃或对某些失误喋喋不休；
* 认为双方有必要在所有方面达成一致；
* 将该员工与其他员工进行比较。
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八、做好鉴定工作的三个要点
1 . 评定工作应在每年的固定时日来进行，而
不应按照职工就业周年来进行；
2 . 建立一个管理委员会来审查一切评定材料；
3 . 要举行定期的督察会议讨论各种问题。
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九、绩效考评之误区
误区之一：对考核定位的模糊与偏差；
误区之二：绩效指标的确定缺乏科学性；
误区之三：考核周期的设置不尽合理；
误区之四：考核关系不够合理；
误区之五：绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好。
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误区之一：
对考核定位的模糊与偏差
考核的定位，是绩效考核的核心问题。所谓考
核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解
决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。
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误区之二：
绩效指标的确定缺乏科学性
选择和确定什么样的绩
效指标是考核中一个重
要的、同时也是比较难
于解决的问题。
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误区之三：
考核周期的设置不尽合理
所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核，多
数企业都一年进行一次考核，这与考核的目的有关系。
如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得
考核的周期与奖金分配的周期保持一致 。
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误区之四：
考核关系不够合理
要想使考核有效进行，必须确定好由谁来实施考
核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。
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误区之五：
绩效考核与其前后
的其它工作环节衔接不好。
要想做好绩效考核，还必须做好考核期开
始时的工作目标和绩效指标确诊工作，以
及考核期后的结果反馈工作。
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案例分析
摩托罗拉的绩效考评
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多谢各位
积极参与
!
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