市场营销学案例集锦
前 言
市场营销是一门实践操作性很强的学科，教学的目的不仅是要让学生掌握必要的市场营销基本理论、技术和方法，还要使他们切实提高分析问题、解决问题和准确科学地进行营销决策的能力，为此，我们在教学中采用了案例教学法(Case Study Method)。
教学中，我们感觉到现有的关于案例的书，普遍缺乏适用性和针对性，范例总结式案例较多，这些案例只能起到理解基本理论的作用，对培养学生的综合决策能力用处不大，同时，营销决策中所用案例也应多和其他学科，例如财务、战略、人力资源管理等知识相互衔接，让学生充分了解各种信息，身临其境地进行决策，才能切实提高他们的决策能力。为此，我们应用多年教学的案例积累和自编案例集成出这本配套教学案例，供学校教学和企事业单位培训之用。
同时，随着我国加入WTO，世界市场的进一步开放，我国企业尤其是我们的学生必须加速提高自有决策和管理能力，这对我们的教学工作也提出了更高的要求，市场环境的不断变化，教学案例也要不断更新，但无论如何，案例教学是工商管理类学科教学中必不可少的一个环节，案例的选用也是要讲究科学、系统和综合。
本书第一部分及第二部分案例1至案例35由周梅华编写，第二部分案例36至案例45由郑聪玲编写，全书由周梅华统稿审定。
编 者
2001年11月
目 录
1第一部分 案例研究方法
8第二部分 案 例
市场分析和市场战略
9案例1 银河汽车配件公司：营销环境分析
13案例2 毕尔格兄弟公司
13案例3 密勒眼镜公司
15案例4 咨询人大卫·赫路渥斯
16案例5 爱索尔制造公司
16案例6 高值食品公司
17案例7 学校用品公司
17案例8 广州蚊帐厂：市场调查寻出路
20案例9 ACT I：摸清电器控制装置市场行情
23案例10 ACTⅡ：控制工业市场
26案例11 天客隆双榆树分店的营销定位
30案例12 摩托罗拉寻呼机的目标选择与定位
产品策略
33案例13 克拉夫特有限公司
49案例14 联邦捷运公司：产品不断创新
53案例15 家用清洁剂公司：新产品开发与决策
57案例16 “春都”产品开发与创新
59案例17 吉列公司新产品生命周期决策
价格策略
62案例18 丰盛餐馆
62案例19 朱妮达礼品商店
63案例20 库克莱斯学院
63案例21 凯莱汽车公司
63案例22 罗马冷冻馅饼：如何决定调价
68案例23 爱多VCD的价格战
渠道策略和物流管理
72案例24 联合百货商店
72案例25 阿斯曼公司
72案例26 斯泰普斯公司：怎样销售家具
77案例27 美国零售业第一 ——沃尔玛折价百货连锁公司
80案例28 海尔的营销网络
84案例29 徐州工程集团西藏市场开发营销渠道设立
90案例31 普兰可公司
90案例32 大鲁伯公司实体分配
促销策略
94案例33 魁克股份有限公司
95案例34 木工车间
96案例35 新西兰奇异果：广告主题的确定
98案例36 汉堡包王：寻觅准确的广告语
100案例37 Alma奶酪：广告效果预测
105案例38 雅芳：促销战略大转折
销售人员管理
108案例39 西方有限公司
108案例40 塔斯特利德公司
109案例41 IBM：重组销售队伍
现代营销新思维
110案例42 麦当劳的服务质量控制
111案例43 英国航空公司的成功
112案例44 绿色营销的鼻祖C&D公司
113案例45 鼓励员工关心顾客
113参考文献
第一部分 案例研究方法
一、概述
案例研究就是围绕着案例发现问题和研究对策。
案例研究的结构包括与关键人物有关的各种事实、人物和情绪。
案例研究不是作为抽象原理、原则的单纯的具体实例提出来的，而是要现实地研究问题应当如何解决。因此，案例研究需要批判性地思考、分析、交流、沟通、判断等技巧，同时也培养和发展这些技巧。
案例法的一个重要特征，主要是在课堂上培养学生的广泛范围的管理技能，而大部分获得知识的过程和分析工作需在课外去做。
案例教学的主要目的在于发展学生的分析和做决定的技能，学习过程的中心是课堂讨论和辩论，着眼于让学生在干中学、从经验中学，培养学生学会去听、去分析、去沟通、去决策。
调动学生的积极性是案例教学的重要因素。在设计和实施以案例为基础的课程中，必须强调维持学生长期的积极性，不要无意地打击了学生的积极性。因此，必须在挑选案例材料上下功夫，引导学生充分准备并做有说服力的发言，教师积极起到“教练”作用，同时还可加进一些其他因素，例如小组发言、角色扮演、写案例分析、看录相、用电脑、现场调研、模拟竞赛等。
二、优点
成功的案例研究的优点有：
1．填补理论与实践之间的空白，可以进行实务性的研究。
2．激发创造力，寻求多种解决方式，增强判断能力、应用能力。
3．可以自主地、积极地进行，通过思考、讨论和反馈加深理解。
4．强调复杂问题通常需要较多的行动。
5．学生通过表达其观点，锻炼表达及交流能力。
6．有助于打破成见和僵化的态度。
7．提供从学习到改变行为的过渡。
8．可以使每个学生通过互相讨论去反省自己的思考方法，可使“态度”发生变化。
9．可汇集全班同学的智慧和经验，因而能大大扩展对分析与决策的认识和理解。
三、缺点
案例研究存在的缺点主要有：
1．通过案例研究只能学到一些片断的知识。应把该方法同讲课有机地融合起来使用。
2．案例研究不能真正做到“实务性”的研究。从问题的发生到确定对策，虽然能够在一定程度上以实务性的形式进行，然而到确定的对策付诸实施的阶段，却不能够进行实务性的学习。
3．案例研究只是每个人提出自己的意见，所以不能从中学到更多的知识。
四、形式
1．例证案例
实验、公司做法。
2．提供读物
公司成长的秘密，就读物中的内容进行研究和探讨，历史、发展过程、存在问题及启发。
3．小案例、出题式
特定的事实，包括必须确定某种对策的问题，可在不脱离本题的情况下集中进行研究、讨论。
4．短缩案例
比前项的小案例长，以客观事实为中心叙述案例的做法。包括必要的客观事实，从中捕捉问题。
5．哈佛方式
使用的案例非常长，并穿插着复杂的信息。
6．偶发事件方式
7．未决文件处理
在规定时间内完成未决文件处理。
8．录相
企业、企业家、文件、专题报道的录相，问题分析和讨论。
五、选用案例时的注意事项
1．案例的内容不能单调乏味、不利于思考方法的训练，最好要适当地选择包括各种问题在内的案例。
2．要同提出问题的目的相一致。
3．必须是大家共同关心的案例。
4．必须是能解释得特别彻底的案例，有确切的事实(人员的年龄、知识、经验、部门)，有案例的背景等。
5．必须记载有关人员的意见和感情。
6．必须是通过案例研究，能够从理论上、实践上吸取教训的案例。
六、案例教学流程
(一)三大环节
1．个人研究
请2～3个学生提出归纳事实，选出与主要问题有关的重要事实，加以类型化。
2．小组讨论
在这里并不是提出小组的结论，而是大家就案例问题进行讨论。
3．全体讨论
问题是什么，应当如何表达。互相交换各自的立场或思考方法，并重新构思自己的想法。有足够的信心来讲出自己的主张，为自己的分析进行辩护并与其他人进行争论。
教师主要是主持课堂讨论并让尽可能多的学生参加讨论，而不让讨论集中在少数人身上。
(二)具体过程
A．案例的提示、围绕问题在哪里进行讨论。
这是提出案例，明确内容，抓住问题，进而从案例中把同问题有关的事实收集在一起进行分析的阶段。
1．说明案例
学生谈
对于有疑问的内容进行说明。
学生明确掌握事实。
2．使用解决问题的程序依次进行
3．学生慎重地确定问题顺序
B．围绕原因在哪里进行讨论：原因是什么。
C．对策的讨论：按解决问题程序进行，确定对策。必须是具体。
D．同一般原则的对证：从理论上得出推论。
1．研究同一般原则之间的关系
2．从解决方案中找出认为是属于“原则性”的问题进行研究
①从该案例中学到了什么。
②从小组讨论中学到了什么。
③对于今后也许要出现的事实如何处理。
④一般来说，能够考虑到一些什么问题。
(三)对教师的要求
1．熟悉案例研究。
2．掌握相关的理论知识。
3．拥有指导自由讨论的能力、技巧。
4．是指导、参谋，而不是讲授。
5．不把个人见解强加给学生。
6．主持课堂讨论并让尽可能多的学生参加讨论，而不让讨论集中在少数人身上。
7．教师仅提供说明，不提供所谓的“正确”答案，强调没有固定的答案，所有的选择都是可能的。
8．鼓励进行尝试，鼓励探索各种可能方案，鼓励对常规方法进行质疑。
9．允许有错误(只要从中吸取教训)。
10．既需要信任、温暖和合作，也需要有对抗和挑战的意愿。
11．反馈以准确的数据、具体的资料作为根据，让人知道发生了什么情况而不是为了发生的情况而接受批评。
12．为个人和团队活动确定时间表。
13．提示被忽略的质疑点。
14．讨论偏离主题时，截断对主题无意义的谈论。
15．了解通过对所选案例的学习和讨论中，学生们能得到什么样的收获。
16．最后，感谢大家的努力和参与。
(四)对学生的要求
1．充分预习
认真阅读分析案例，归纳整理自己的想法，并准备一个10分钟的说明和建议，为自己的决定提出理由，准备回答同学的质疑。
2．判断要由本人提出
也许结论只有一个；听一听别人的意见；建设性地思考下去。
3．原则
要尊重已被记载下来的信息；不要被不必要的琐事所干扰，互相商量符合情况的具体意见，开放、坦诚、质疑、尝试。
4．规则
主动发言，讲话要具体，不用抽象的语言，尊重别人的发言，听取他人意见，边讨论、边记录。
5．重视复习
整理讨论的结果，归纳自己的想法，自己作出判断。
6．以探索的精神共同讨论问题
七、建议
围绕解决问题的程序展开案例研究，这对掌握原理、培养能力有重要作用。解决问题的一般程序如下：
1．问题的发现
2．问题的分析、形成
3．给问题确定顺序：紧迫性、重要性、恶化的危险
4．原因的掌握
5．目标的设定
6．解决方案的制定
7．解决方案的评价
8．负效果的研讨
9．解决方案的确定
10．制定实施计划
八、案例分析框架
1．认真阅读案例
首先掌握概要，弄清发生的时间、地点、人物、数据、部门、关系、背景、文件、规章、制定者、士气、管理队伍、组织结构等。情况要形成印象(直至可以再现)。
2．掌握课题的意义
研究课题有三种基本类型：问题确认型、批评研究型、对策设计型。
3．确认问题的事实
把事实、推断、期望和意见区别开来，按时间序列考虑问题，注意听取其他人所提的问题，事实的相互关联性和优先性，发现根本性问题，问题是什么，应当如何表述。研究其他一些非关键性问题。引出最终结论，或拟出一个行动方案。
4．判断处理是否适当
是根据什么样的事实进行处理的，产生了什么样的结果，研究过其他做法没有。
5．起草对策
综合事实，不要一跃而进入结论；可行性，不要偏于理想化；抓机会，站在什么样的立场上思考。
6．归纳结论：重新阅读案例，再次确认课题，别人的想法如何，自己的想法如何，撰写报告，自己的表述如何
△关于案例的一组思考题：作为案例中的主决策人
(1)你对这一情景作何分析?
(2)你能考虑哪些可选方案？
(3)你最倾向于哪一方案，为什么?
(4)你的实施计划是什么?
(5)为了回答问题(1)～(4)，你都作了哪些假设，这些假设对问题的答案有什么影响?
△当事人置身的环境，分析问题的主导思路，处理问题的基本出发点或拟达到的目标，采取的主要思路和描述。特别是分析、思考、处理问题的独到之处。
△当事人对案例中问题处理的利弊得失。设身处地，如果自己当时遇到该问题应该怎样处理。
△如果自己遇到看似相似的问题，当时的问题、客观的环境、问题的实质和关键等与案例中有哪些雷同或差异。
△“它山之石，可以攻玉”，借鉴前人的经验，解决当时的问题应该注意哪些问题。
△前人的经验仅供参考，切忌简单模仿。
九、案例分析常见要点
*你是否同意当事人、其他人的看法(例如“采用市场营销原理就可以增加公司的利润”)?
*你是否认为当事人所做的一切能证明他已经有了足够的市场营销原理的知识?
*当事人还需要做些什么，才能在公司内有效地实施市场营销原理?
*公司采用市场营销决策的七个步骤能否获得益处?
*对案例中公司的主要决策行为、事件，你是怎么看的?
*你是否同意顾问、专家的展望?
*你认为是否有另外一些组织、人员也可以列入潜在顾客一览表?
*建议设立保健食品库，老年人市场是否是一个有吸引力的市场?
*你建议的是哪一种对市场进行细分的方法?
*你认为公司必须用什么特定的方法去调整其市场营销工作，以适应新的市场要求。
*对工业品市场的营销方式和对消费品市场的营销方式，在购买要求上有什么区别?为什么?
*调查结果对配方设计、产品设计和市场营销策略有什么意义，企业应怎样做，为什么要这样做?
*假定你的任务就是写份报告，你将在报告中写些什么?
*案例中，零售(眼镜)店要想获得成功的话，商店的印象是否很重要?商店能否成功地吸引现有顾客的兴趣，并积极参与市场竞争?
*生活方式的研究，看起来能否在推销(眼镜和服务)上讲得通?
*按人口统计因素来区分(眼镜)市场可行吗?
*公司是否应设立一个正式的机构以监视竞争企业?
*有哪些现成的方案可以使公司用来监视竞争企业?
*这些方案中的哪一种方案有可能发现由竞争企业带来的竞争变化?
*当事人是否有理由关心(研究与开发)部门的工作?
*可以用来说明(研究与开发)部门情况的因素是什么?
*市场营销部门能否在这个问题上起作用?
*如果你是当事人，你会怎么做?
*你认为该公司应进一步调查市场，还是立即向市场投放新产品?
*如决定进一步调查市场，需要收集哪些信息资料?
*在新产品开发的两年期间，该公司是否应不断监视市场情况?
*你认为当事人所提出的目标能完成吗?
*根据公司的优势和劣势，哪一种产品一市场组合对完成公司的目标最适合?
*一旦产品一市场组合确定以后，应如何促其实现?
*是否还应考虑其他企业经营方面的情况，以便决定如何完成这些基本目标?
*你是否认为当事人所列出的影响因素(对预计旅馆未来的房间占用率)很有用？
*(在预计旅馆房间占用率时)是否还有其他重要因素要考虑?
*当事人确定了影响(预计房间占用率的)因素表以后，他的下一步应做什么?
*开发(这条产品线)将给公司带来哪些好处?
*(这条产品线的)产品投放于哪个细分市场最有利?
*在开发(这条产品线)前，公司还需要做哪些工作?
*假如公司决定开发(这条产品线)，应采取哪些市场营销策略？
*这种产品是否采用公司商标，或不用公司商标就向零售商推销商品?如果不用公司商标，可否采用零售商的商标?零售商会同意用他们的商标吗?
*为这种产品选择商标的最重要的标准是什么?
*你是否认为公司有必要在儿童电视节目和主妇电视节目中都播放广告?
*你是否认为电视节目是播放(奶油饼)广告的最好媒体?
*除了业务专长和收费标准以外，(职业性)广告是否还有其他方面的主题?
*刊登(职业性)广告的效益是什么?
*刊登(职业性)广告是否会给自己带来不利后果?
*你是否认为销售人员的要求是合理的?
*当事人确定的报酬方案的问题中还未包括哪些因素?
*在当事人作出决策前，还应考虑哪些因素?
*假如增加这种新产品，公司的销售分配渠道将会发生什么样的问题?
*你认为应该使用哪些销售分配渠道销售这种产品?
*你是否认为应该使用哪些销售力量可以用来销售这种产品?为什么?
*假如不使用现有销售力量，又为什么?
*这种价格策略有何优点?
*这种价格策略有何缺点?
*该公司除去补偿经销成本(成本中不包括产品成本)后，取得多少销售收益?
*目标管理的主要步骤是什么?
*你认为该公司制定目标管理方案需要多长时间?
*目标管理方案的主要目标应是什么?
*可能会碰到的主要问题是什么?
*当事人的打算的主要优点是什么?
*可能存在的缺点是什么?
*你认为当事人在作出这项计划前，应获得哪些信息资料?
*你认为用投资收益指标作标准应考虑哪些有关条件?
*你是否同意当事人提出的应用公司综合的投资收益指标作为评价产品绩效的标准?
*是否还有其他衡量获利性的指标可以考虑使用?
*当事人所建立的绩效标准是否公正?
*当事人在建立控制制度时忽略了哪些规则?
*当事人应如何改变这种现状?
*利用已给出的信息，你认为下一个10年内影响企业的趋势是什么?
*什么是组织面临的主要机会?
*随着经济、政治或技术力量的演变，公司将会遇到的主要风险是什么?
*当前的战略是什么?长期发展的目标是什么?
*这一战略如何适应目前的资源?
*管理班子有把握机会和处理风险的能力吗?
注意：提问的基本目的是引起学生的创造性思维。
十、对学生的评价
获得做决策的技能的程度，获得和记住知识的情况，对特别方法和概念方面的完成情况，书面分析案例的评分，课堂讨论中的评分。
第二部分 案 例
案例1 银河汽车配件公司：营销环境分析
一、公司背景
海通市银河汽车配件公司是一家仅有职工421人的小企业，拥有固定资产200万元，100多台设备，企业占地面积5100平方米。就是这样一家小企业却以生产机动车灯具闻名于国内汽车行业，目前已成为全国汽车灯具行业中品种最多、式样最新的厂家。公司的产品分两个产品大类，共108个品种：一类是汽车离合器，一类是机动车灯具，包括汽车、摩托车、拖拉机用的各种灯具。在全国客车灯具配套产品市场上，银河牌灯具的市场占有率达70％。该公司这几年的销售额、利润连年上升，1991年的销售额为548万元，利润万元，到1994年销售额便翻了三番，利润是1991年的倍；跃居全国同行之首。
银河汽车配件公司缘何能在几年之内成为市场的“佼佼者”?关键是公司非常注重市场环境的分析，并依此作出经营决策。1990年，公司建立了一套包括市场各种环境因素的经营信息档案及信息管理的基本程序系统，以此储备市场信息。同时还借用“外脑”，从全国14个有关单位聘请40余名中高级工程技术人员和管理人员，集思广益，广泛收集信息。这样在获取内外大量信息的基础上，进行每一年度的市场经营环境分析。以下是该公司某一年度对机动车灯具这一产品大类的市场进行的详细调查分析。
二、相关行业状况
首先，公司对市场环境中有关经济结构进行了调查分析。具体地说，就是对需要机动车灯具的相关行业状况作了调查分析，得出以下结果。
1．汽车行业状况
(1)从世界趋势看，近30年来，汽车运输已成为交通运输的主导方式。
这一结论是公司在以下大量数据基础上得出的：
①英国。从20世纪60年代中期到70年代中期，全国铁路运输线缩短了3225公里。到70年代末，英伦三岛货运周转量中，公路运输占各种运输方式总周转量的％，铁路占％}在客运周转量中，公路占％，铁路占％。
②美国。1950年，全国货运周转总量中，铁路运输占％，到20世纪70年代末，铁路运输下降到36％，而汽车运输则由％上升到％；在客运周转量中，公路占％，而铁路仅占％。
④日本。在全国货运周转总量中，公路运输在20世纪50年代中期占％，到70年代末期提高到％，而铁路运输从％下降到％；与此同时，在客运周转总量中，公路运输则从％上升到％，铁路运输则由％下降到％。
④前苏联。20世纪70年代末，在货运周转总量中，铁路运输占％，公路运输占％；在客运周转总量中，30年来，公路.运输由％上升到％，铁路运输则由％下降到％。
⑤中国。1949年和1980年相比较，在全国货运周转总量中，铁路运输由%下降到％，公路运输则由％上升到.32％。从它们的实际绝对数字看，1949年铁路客运周转总量为130万人公里，到1980年为1 383万人公里，增长倍；同期公路运输则从8万人公里上升到729万人公里，增长倍；在货运周转总量中，铁路运输增长31倍，公路运输增长倍。但是，目前公路货运仅占全部运输量的%，远远没有起到它应有的作用。据汽车业权威人士称，中国交通运输结构已在发生变化，汽车运输将逐步变成交通运输的主导方式。
(2)我国汽车工业从无到有，发展迅速。但是从绝对数字看，我国的汽车工业以及公路运输业，不但落后于世界工业发达国家，而且落后于某些发展中国家(见表1-1)。从实际情况看，交通运输业已成为我国国民经济发展中的薄弱环节。
表l-1 我国公路运输与其他国家的比较
国 别
项 目
中国
美国
前苏联
日本
印度
按国土面积平均的公路运输线路拥有量（公里/万平方公里）
930
6760
630
29700
4460
按人口平均的公路运输线路拥有
量(公里／万人)
公路运输营业线路长度（万公里）
汽车总数(万辆)
其中：载重汽车
货物周转量（亿吨/公里）
764
8181
4323
1789
810
旅客周转量(亿人／公里)
713
21571
3893
4217
2700
(3)据我国30年来汽车保有量与时间相互关系建立的数据模型推算，到2000年，我国汽车的保有量约为1 380万辆，也就是说，工农业生产总值翻两番，要求汽车拥有数增长5倍，这里还不包括汽车更新的数量。这给汽车工业及汽车配件行业的发展提供了有利的机会。
(4)在2000余家企业组成的汽车配件行业中，将会有三类突出变化。一是计划的变化，即产品销售按照谁出材料谁支配的原则，分别由国家物资局、各省市汽配公司和中国汽车工业公司三个渠道进行；二是价格将起变化，在调整原价格的基础上，实行按质分等定价；三是产品构成上的变化，将要改变“缺重短轻”和“汽多柴少”的现象。“缺重短轻”是指汽车中载重汽车过分中型化，全国生产2～5吨中型车的生产能力占总生产能力的80％，轻型汽车还较少。“汽多柴少”是指汽车动力结构上，用汽油的多，用柴油的少，从而引起耗能高。
2．摩托车、农机行业状况
(1)摩托车业。从1867年世界上发明了第一辆用蒸汽作动力的木轮摩托车以来，摩托车工业迅速发展起来。现在以日本为最，1939年日本的摩托车社会拥有量不到15万辆，1985年光本田、铃木、三叶、川崎四家大企业就生产摩托车500多万辆，几乎占全世界总产量的80％。我国在80年代，有生产摩托车的企业89家，产品品种7种，尤其以轻骑型车畅销国内市场，年生产能力超过20万辆，接近英、美、法等国的产量，1984年末社会保有量达48万辆。1983年4月，我国摩托车工业开始与世界摩托车制造业建立往来。
(2)农机业。银河汽车配件公司生产的机动车灯具部分为拖拉机配套，所以了解农机业的情况对企业决策也具有重要意义。农机业的发展受国家宏观政策的制约。实行农村联产承包责任制前，农村大中型农机设备的比重较大，如拖拉机以大马力机型为主；实行联产承包责任制后，农村更欢迎小马力机型的拖拉机。产品的需求变化，相应地对灯具也有新的要求。目前拖拉机市场仍处于供不应求的状况，尤其是中央的政策使农民坚定了信心，使得拖拉机市场需求更大。
三、市场需求
银河汽车配件公司还进一步分析了市场需求及用户的意见。
1．市场需求品种。全国机动车灯具需求的品种以下列几类为最多：超长型牌照灯、仿日雅马哈90型全套灯具、矩形角灯、大型客车方前灯、防眩目灯、高逆雾灯、大中客车和旅游车立式转向灯、新颖灯泡式厢灯。
2．市场需求量。本年度全国机动车市场灯具需求量为685万只，销售额为1．4亿元，银河公司的产品市场占有率为6．4％。
3．公司用户意见。上年度公司处理用户来信、来电共2 637件，其中催货占5l％，要求订货占38％，注销合同占4％，技术、新产品咨询占3．4％，要求降低产品价格及处理财务问题占2％，质量问题占1．6％。而对产品质量、销售服务的意见，主要有以下几点：
(1)技术问题。如某种灯镀铬层易腐蚀，某型摩托车灯接线处有脱焊现象，某两种灯罩并接处易断裂等。
(2)使用安装问题。如某种灯灯壳弧度不统一，安装有困难，有的灯包装不牢固。
(3)价格问题。要求对服役期超过2年以上的老产品降价。
(4)服务问题。交货要及时，同时供应零配件，要求及时提供新灯具的信息。
四、公司营销现状
1．产品分析。在对公司生产的76种主要产品经过5年的连续观察，结合有关因素分析，得出以下结果：
有8种产品已经进入引入期，占10．5％。
有5种产品已经进入发展期，占6．7％。
有35种产品已经进入成熟期，占46%。
有28种产品已经进入衰退期，占36．8％。
可见，公司的产品结构呈后倾状。
2．销售渠道(见表1-2)。
表1-2 企业销售渠道
系统
销售对象
产品结构
占企业销售总额
农
机
口
北京、江西、合肥、杭州、宁波等拖拉机厂，省内各农机公司
吉普大灯、工农12型大灯
%
摩
托
车
口
合肥摩托车厂、袁陵机器厂、长春汽油机厂、陕西114厂
南京511厂、株洲摩托车厂、株洲331部队、及各省邮电器材公司、汽配公司
250A前灯、CJ50前灯、长江70全套等灯具
15%
汽
配
口
总后勤部、交通部、环保局所属80%以上客车厂、机械部、公安部、国家仪表总局等所属厂家
58-1大灯、小双联灯、彩角灯73型、280型、3310型、421型等灯具
%
3．促销手段。公司通过统销和自销两种方式出售产品。在自销中又注重依靠人员推销和广告宣传。广告宣传一般通过电影、电视、报纸、刊物、路牌、灯箱、展销、橱窗、样本、产品目录、照片、年历、会议、赞助等媒介形式。如1993年，公司投资5万元，拍摄了一部彩色广告电影《道路之光》，在当时订货会议期间放映，使产品的销售成交额达1100多万元。
五、竞争者分析
90年代初期，国内汽车业已有国家计划生产厂家37家，装配厂200多家，配件厂2000多家，职工72万人，设备21万台，具备了年生产40万辆汽车的生产能力，1984年汽车保有量达210万左右。
为了解竞争对手状况，公司设计了一个同行业动向分析表(如表1-3所示)，同时还对竞争对手的动向进行了调查，包括企业经营的方向和目标、战略与决策、企业产品开发能力、企业技术开发能力、企业市场影响能力、产品的市场占有率、营销组合策略、生产力、资金筹集、管理等方面的情况，经过仔细的调查分析，发现H省汽车灯厂、s市星月汽车灯厂、S市绿宝汽车配件厂、B市汽车灯具厂是同行业中的主要竞争对手。
表1-3 同行业动向分析
1.市场特点
①使用者
②使用目的、原因、反应
③对未来的预测
前提或制约条件
实际成绩
预测
5年以前
上一年
5年以后
2.同行业销售总额
其中：内销
出口
3.使用者比例
A产品
B产品
出口或内销
4.销售价格
A产品
B产品
5.销售渠道比例
统（推）销：
A产品
B产品
6.主要原材料比例
甲产品
乙产品
7.技术动向
改进
新建
引进
项目
性能水准
时间
效果及影响
六、公司决策
银河汽车配件公司在对市场环境作了认真、深入的分析后，结合企业自身的能力：作出了公司的经营决策。
简言之即“提高产品质量求得生存，增加产品品种求得市场，提高服务质量求得信誉，降低成本求得盈利”。在保持优势、占领市场的同时，以优质价廉争取市场，产品低价销售，薄利多销，并加速新产品开发，拓展新市场。开拓和巩固市场的方针是要巩固老用户，扩大新用户，满足零星用户，争取大用户。
思考题
1.银河汽车配件公司是如何对机动车灯具的市场环境进行分析的?你认为有无必要?
2.你认为公司的市场分析是否充分?还应补充些什么?
3.根据公司所作的市场分析，请你为公司作一份详细的营销战略策划。
案例2 毕尔格兄弟公司
毕尔格兄弟公司是加利福尼亚的一家小型啤酒酿造厂，计划在佐餐或低卡啤酒上进行投资。他们生产了12盎司和7盎司(1盎司。28．3495克)的瓶装和罐装啤酒，用自己的乐口牌商标与在其市场范围内销售的另外两种商标的佐餐啤酒相竞争。
乐口牌啤酒是精细酿造的，在味道和色泽上都符合这两种主要的低卡啤酒的配方。广告图案和商标以及商店橱窗、柜台的广告装潢都是按照令人感兴趣一尤其是令在超级市场选购物品的妇女感兴趣的要求设计的。然后，乐口牌啤酒在其市场范围内的两个中等城市进行了几个月的市场试销。企业的管理部门热切地等待着市场试销的结果。
市场试销的结果是很失望的，销售额大大低于市场试销期的预计水平。超级市场的总结指出，男女顾客购买乐口牌啤酒的都不很多。据超级市场进货员的观察，大部分男女顾客一致认为这种乐口牌啤酒比市场上销售的所有其他商标的低卡啤酒味道差，掺水多，不大满意。进货员还指出，啤酒嗜好者特别批评了乐口牌啤酒。
毕尔格兄弟公司管理部门在最后决定是否销售乐口牌啤酒以前，决定聘请一家市场营销咨询公司给予帮助。咨询公司组织了两次消费者品尝试验：先随机选择成年的啤酒饮用者进行品尝，并请他们回答他们喜爱的啤酒的牌子。在第一次品尝试验中，他们尝了所有未标明商标的低卡啤酒，绝大多数饮用者单靠品尝和色泽不能分清任何低卡啤酒的牌子。他们喜欢的啤酒得分并不比乐口牌啤酒多。当品尝试验用有商标的啤酒重复进行时，乐口牌啤酒的得分下降，而其他商标的啤酒得分却增加了。
市场营销咨询公司注意到了这个鉴定结果，并准备了一份报告，要说明：(1)这个鉴定结果对于乐口牌啤酒的配方设计和市场营销策略有什么意义；(2)现在乐口牌啤酒应怎样做，为什么要这样做。假定你的任务就是写这份报告，你将在报告中写些什么?
案例3 密勒眼镜公司
密勒眼镜公司通过某一中等城市的5家零售商店经营眼镜和隐形眼镜。赛·密勒担心他的销售额没有跟上当地市场需求增长的步伐。密勒认为，密勒眼镜公司在该地区已有30多年历史，是一家传统的眼镜公司。它提供所有的服务项目，包括验光、配镜和修理以及各种高质量的镜片和镜架，并经常采纳镜片供应商的建议以完全边际价格出售。赛·密勒并不积极地推销他的存货，认为会通过满意他的产品和服务质量的顾客“自行销售”的。推广工作仅限于登在电话簿上的广告和登在该市报纸上的小而不变的广告，“让人们知道我们仍在营业而已”。
赛·密勒知道市场在发生变化，竞争也很激烈。眼镜不是时髦商品，太阳眼镜销售更佳。各种不同的金属架和塑料架已开始供应。眼镜式样的变化比以往更为频繁。在密勒所在当地的市场范围内，市场零售额的增长是很显著的。近几年来，一家大的地区性联营商店已进入了新的商业中心。市区的折扣商店看来十分兴旺，就在上一年，白亮眼镜商店——一家新的折扣商店在当地大学区开张，而且营业很兴旺。
赛·密勒知道，他没有时间或能力去经管更加积极的市场营销工作，所以他聘请了一位年轻的有3年银行营销经验的妇女爱米·可丽来开发和管理该公司的市场营销工作。
爱米决定，她首先要搜集传统眼镜市场的广泛的基础资料、消费者的购买方式以及全国和本地的竞争者的情况。经过几个星期，她非正式地观察了密勒眼镜公司的职工，和眼镜批发供应商座谈，并访问了当地的竞争者，观察他们的市场营销实务，并与购买和戴眼镜的顾客谈了话。她还尽可能地阅读了近来有关贸易的文章。经过几个星期的调查之后，她开始总结所得到的资料，并拟出了许多问题和建议，以便进一步作更详细的调查，然后作出对企业市场营销工作的评价。她所总结的一些情况如下：
(一)市场趋势
眼镜市场的需求增长很快。眼镜正在摆脱许多不好的形象而成为一种时髦的宝贝，尤其是样式时兴的太阳镜和浅色的隐形眼镜。年轻人使眼镜成为时髦装饰品。还有些人购买几种不同的眼镜，有各种不同的用处或打扮。眼镜工业利用这种上升的富裕生活和增加着的各式各样的生活方式，提供各种各样的眼镜，并积极地作为时髦商品来推销眼镜。 面对着豪华的新式眼镜，人们的传统观念必须改变。但是由于通货膨胀、眼镜的时髦周期较短以及希望拥有几副眼镜，用于眼镜的花费对于更多的消费者来说是逐步上升的。其结果，更多的眼镜商提供较便宜的进口眼镜架，并采用大幅度折扣的销售办法和价格策略。
(二)消费者形象
1．少年儿童戴眼镜主要是为了矫正视力。父母关心完美的验光。有几个孩子的家庭尤其要主动考虑并寻找经济的眼镜，但是不得降低眼镜质量。父母喜欢通过验光师或当地眼镜商来购买眼镜。有的从市区的折扣商店中购买，但并不是白亮眼镜折扣商店。
2．十几岁的和年轻的成年男女都主动追求时髦风气，紧赶时髦，差不多都有一副以上眼镜。各种价格和各种式样的太阳镜，传统的和非传统的，到处都可以买到，到处都有人戴。在本地，他们是白亮眼镜折扣商店的最好顾客，尽管他们也可从其他零售商那里去买太阳镜。
3．中年人和老年人很需要好的验光服务。许多人戴眼镜已多年，选购眼镜是很有经验的，关心与工作绩效有关的特点和服务。妇女看来比男人更讲时髦，但是她们关心的是令人愉快的外观而不是最新式样。大多数中年人和老年人有可能照顾一位当地的验光师或一家简便的眼镜商店，但是低收入的成年人却是市区折扣商店的好主顾。少数人听说过白亮眼镜商店，但没有人在那里买过眼镜。
(三)本地竞争者
1．验光师。是领有验光证书和开方配镜的医生，与眼镜商是相等的，以相同或稍低的价格收费。
2．大的眼镜联营商店。以提供各种各样的优质眼镜、服务周到和完全边际价格为其经营特色。他们积极推销，商店位置适宜，其市场销售增长率明显地比总的市场销售增长率快一些。
3．当地联营商店(如密勒眼镜商店)。与大的联营商店很相似，除了不那么积极推销以外，更多地依靠声望、消费者的了解和服务方便。
4．简便的折扣商店。设在市区或租金较低的地段，实行低价策略，并且有相当多的各种各样便宜的进口眼镜架。验光是标准的，收费是低廉的。
5．白亮眼镜商店。也是一家折扣商店。其特色为低价的进口商品，主要向成年人提供时髦眼镜。设在大学附近，商店多少有点破旧、嘈杂。验光是标准的，收费是低廉的。销售员是业余工作的大学生。白亮眼镜商店的广告大量地登在大学的报纸上、当地的摇摆舞音乐所和另一些报纸的广告栏中。
从非正式访问中选择出来的意见：
1．老年妇女选购者：“我花不起那么多时间从验光师那里买眼镜。所以，问我‘为什么要到这里(市区折扣商店)来买眼镜?’我想这里的眼镜和任何其他眼镜一样好，不是瞎说。”
2．大学二年级学生：“我可以从白亮眼镜商店买到经得起大约37次摔撞试验的新眼镜——谁花得起80美元?此外，我可以买到一副太阳镜，且仍有余钱。除非你的眼睛真有问题，没有必要去花仔细验光的费用。”
3．父母：“这是我的孩子第一次验光，我希望确信她的眼镜校对得很仔细和配镜能正确。是我的邻居介绍的。”
4．密勒眼镜店的售货员：“并没有让我们去告诉顾客：你在白亮眼镜店买的进口眼镜架戴不到一年。这些眼镜架看起来和我们的眼镜架很相似，但是质量却不如我们的好。什么价钱什么货。如果有一位顾客要问我的话，我会告诉他的。”
另一个售货员：“我怀疑大多数人购买眼镜以前就跑了好几家。商店位置和声望有着突出的意义。但是年轻人却很注意式样，他们喜欢有许多式样可供选择的地方。”
思考题
1．在这里，零售眼镜要想获得成功的话，商店的印象是否很重要?密勒眼镜商店能否成功地吸引现在顾客的兴趣，并仍能与折扣商店竞争?
2．生活方式的研究，看起来能否在推销眼镜和服务上讲得通?按人口统计因素来区分眼镜市场可行吗?
3．根据效益原则或生活方式，应如何细分这个市场?
4．还有什么你应向爱米建议，在其完成市场分析以前应进行调查的消费者的行为?
案例4 咨询人大卫·赫路渥斯
大卫．赫路渥斯是美国某大学的市场学教授。他研究了大型企业的情况，认为大多数企业缺乏淘汰效益低的产品的计划。他决定参加一个专题研究产品淘汰问题的小组，担任咨询顾问工作。这样的小组是在愿意聘请他进行咨询的大型企业总部指导下研究大事的，最多可以容纳20位该公司的高层领导人在一起进行研究。
大卫．赫路渥斯教授认为对这种研究小组感兴趣的企业，大多数是：
(1)生产与销售大量消费品和工业品的公司；
(2)每年销售收入超过5000万美元的公司；
(3)多数位于密西西比河东边的大城市的公司。
根据上述范围，他向500家公司发送了一种宣传小册子，主要内容是宣传执行产品淘汰计划所带来的收益和大卫·赫路渥斯教授愿意担任咨询工作以及他研究和指导研究这个问题的成果和经验。他直接将小册子邮送给各公司的市场营销副经理，说明如果他们有兴趣，可以来函索取更详细的书面材料。根据来函，教授将寄去一份完整的说明提纲和指导书，其费用为1500美元，邮费另加。
原先发出的500封信件，仅有5位副经理来函索取更详细的书面材料。没有一家公司委托教授担任这种研究小组的咨询工作。
思考题
1．赫路渥斯教授是否需要加强市场调查，以改进回函效果?
2．是否还需其他方面的市场营销调查资料?
3．除市场以外，哪些市场营销调查工作将有助于教授取得更好的效果?
案例5 爱索尔制造公司
爱索尔公司制造一种新型防晒溶液，其质量特点是在强烈日晒情况下，可以减少晒伤。该公司的研究与开发部门用了2年时间解决了制造该产品的技术问题。
该产品准备在4月份开始向全国市场投放。有些董事们认为，过去虽然做过市场调查，由于经过了2年研究与开发时间，市场条件会发生新的变化，因此有必要重新调查分析。
市场营销经理们却认为应立即向市场投放。理由是新产品是一种优质产品，市场将热烈欢迎；如果延期投放，将错过今年夏季最好的推销时机。
思考题
1．你认为该公司应进一步调查市场?还是立即向市场投放?
2．如果决定进一步调查市场，需要搜集哪些信息资料?
3．在新产品开发的2年期间，该公司是否应不断监视市场情况?
案例6 高值食品公司
高值食品公司是一个有40个超级市场的地区性联营商店，正在考虑扩大销售额和增加利润的方法。有一位高级领导认为，更加专业化的食品分店，如面包店、精美食品店和酒吧间，不仅能吸引新顾客，而且也会增加对现有顾客的销售额。他曾经注意到保健食品销售额的增长，并认为在超级市场内设立保健食品部一定会成功。他说：“各种不同品种的有特色的保健食品销售量增长很快，保健食品可以高于平均价格的标价出售。保健食品将吸引老年顾客，他们有特别的饮食疗法需要的倾向。看一下统计数字——65岁及65岁以上的老年人增加很快，1 990年2000万，到1 995年大约会有2600万，增加30％!我们应向老年顾客介绍保健食品分店。”
另一位领导人不同意这种看法。他认为，保健食品购买者和年轻人十分相似。他们关心的是生态学，寻求的是一种较简单的生活方式。他说：“这些年轻人不喜欢超级市场，所以不会到那里去购买足够的其他食品，而这正是我们花费时间去经营的。老年顾客买不起保健食品，他们购买的食品数量也很少，所以，他们也不是有利的细分市场。”
高值食品公司的董事长需要解决这个问题。他说：“我们必须找出谁是保健食品的购买者和食用者，他们是否代表了新的市场，这个新市场将使我们增加营业额。在我们考虑计划、储存和推销保健食品给老年人或任何人之前，必须知道这些。”
思考题
1．建议设立保健食品分店，老年人市场是否是一个有吸引力
的市场?
2．你认为老年人市场的重要程度是否到了足以为之进行市场细分的调查?
3．你建议的是哪一种对市场进行细分的方法?
案例7 学校用品公司
学校用品公司制造和销售笔记本、钢笔、铅笔、蜡笔、成药和类似的学校用品，向学龄儿童及其家长推销。公司被允许在其产品包装上和推销产品时可以用普通的漫画方式来表达其特许权力。这幅漫画是所有广告的中心内容，它在儿童杂志中滑稽地出现，并且作为插图印在若干礼品单中。到现在为止，所有销售都是通过邮寄直接送到最终顾客手里。
公司的领导者认为，现在有希望的市场正在丧失。相似的产品用其他漫画形式推销，竞争很激烈，而获得特许权的费用也愈来愈昂贵。过去几年里，企业曾探索过其他的市场机会，一个有希望的机会是政府机关市场。领导者认为，他们不要那个漫画特色，基本上就可以向学校系统、医院、政府机关销售同样的产品，并通过供应处销售给其他工业品顾客。在生产线上增加某些品种是必需的(例如蜡笔)，显然，不是所有的品种都要调整。这样，销售会是很好的。而管理部门也认为，就整体来说，生产的调整是不多的。
市场营销经理注意到市场营销工作是十分不同的。广告和人员销售，在这两种市场里分别担负着不同的角色。市场营销经理认为，目前着重于颜色包装和大量做广告的方式将不得不加以改变。还有，价格要求也不一样。事实上，对工业品市场的营销方式和目前在消费品市场上的营销方式，几乎都要重新调整。
思考题
1．你是否同意市场营销经理的评定?
2．这两种市场在购买要求上有什么区别?为什么?
3．你认为学校用品公司必须用什么特定的方法去调整其市场营销工作，以适应新的市场要求。
案例8 广州蚊帐厂：市场调查寻出路
一、公司背景及问题的出现
广州蚊帐厂是一家老字号企业，其前身可追溯到清朝乾隆年间。解放后由400个手工业户组成9个蚊帐生产合作社和一家公私合营的工厂。1968年又由10家小厂合并成广州蚊帐厂。厂房破旧分散，插落在广州西城闹市之中，固定资产底子薄，产品单一，是几十年一贯制的方形蚊帐，只是20世纪80年代后期才将蚊帐布由纯棉改进到涤棉。
1988年冬，广东出现了历史上罕见的几番寒潮。蚊子少了，蚊帐厂也就遇到了麻烦。到1 989年，经济大环境也进入冰封时期，经济过热后的紧急刹车，使市场陷入持续的疲软。连环套式的“三角债”使企业流动资金的运转近乎停滞。更为严峻的是，棉纱大幅度涨价，计划供应渠道中断。广东蚊帐市场竞争非常激烈，仅广东地区就有347家生产蚊帐的国营工厂，村办小企业更是不计其数。各种剧烈的冲击使广州蚊帐厂的经营很快陷入困境，形势日趋严峻，以至到了如此地步：生产开工严重不足；销售呈负增长；仓库里积压了3个月的存货；货款收不回来；职工工资靠贷款发放。工厂整个陷于瘫痪状态。
如何进入市场?怎样占领市场?怎样巩固市场?尤其是公司处于商品滞销、市场疲软时期，生路从何而来?为此，公司对市场进行了详细的调查。
二、市场调查
公司认为走出困境的惟一出路就是启动市场。那么首先要了解市场环境。于是1989年底，广州蚊帐厂组织了调查人员队伍，兵分两路展开市场调研：一路是产品设计调查组，主要在广州本地征求顾客对产品改进方面的意见；另一路是销售调查组，主要任务是到粤东、广西、海南等地探寻蚊帐的市场销路。
经过广泛的市场调查，公司发现：
1．旧式涤棉蚊帐有三大弊端：其一，占据空间大，方顶蚊帐已不适应现代卧室小巧雅致的要求；其二，式样单调，无论方帐还是圆帐都缺乏式样变换，不适合现代家庭追求多样化、美观的需求；其三，传统蚊帐容易招染灰尘，不符合人们讲究卫生的要求。
2．在广西、海南的黎寨，许多农家挂的仍是棉纱蚊帐，市场上摆满了家庭作坊加工的质次价高的纯棉产品，而涤棉蚊帐的生产还是空白。
3．广西、海南等地蚊害严重，蚊帐需求量仍然很大。
三、公司决策
根据以上市场信息，公司作出了两项决策，即开发新产品和开发新市场。
1．开发新产品。公司成立了新产品研制组，经过几十个日日夜夜，几十次的构思、修改、试验，终于研制出了新颖的方形和圆形两大系列涤棉蚊帐。
方形产品定名为荷花牌“壁画”蚊帐。其特点是晚上拉开是一方蚊帐，白天收拢罩上帐套，则变成挂在床头墙上的一幅瑰丽的壁画刺绣工艺品，即使细心者，也难以觉察到墙头的刺绣工艺挂画里竟然藏着一方蚊帐。
圆形产品起名为荷花牌“宫灯”蚊帐，特色是晚上放下是一顶圆帐，白天收拢挂起，则变成一盏雍容华贵的宫灯。
2．开发新市场。由于广西、海南的蚊害造成对蚊帐的大量需求，公司敏锐地发现并抓住了这一市场机会，派销售队伍急赴广西、海南两地开辟新市场。不久，便传来喜讯：公司的老式涤棉蚊帐在两地的农村市场十分走俏。这样，公司积压的老产品有了着落，不到半年，在城市被视为“老掉牙”的涤棉方形蚊帐销售一空，工厂满负荷生产老式产品，依然满足不了两地市场的需求。
四、新问题的出现
尽管老产品开发新市场的成功，给奄奄一息的广州蚊帐厂注射了一针强心剂。然而，仅仅依靠过时产品的一时畅销过日子，毕竟不是长久之策。更为重要的是如何使新产品打开销路。
新产品定位于广州、肇庆市场，公司选择了广州新大新百货公司、肇庆商业大厦等20多家大型商场作为销售点，并设立了许多“荷花”专柜。新产品的售价较高，但它们是依据成本定价的，光是新产品的铝合金支架的成本就几乎接近于一床普通旧式蚊帐的威本。为了使消费者知晓，公司贷款5万元用于广告宣传。从市场营销的四大组合策略来看，公司可谓“尽心尽力”，产品新且对路，定价合格，销售渠道畅通，促销积极，新产品理应畅销。然而，生意却出乎意料地萧条。
每年春夏之交，是蚊帐销售旺季。可1990年，已经到了7、8月份了，新型蚊帐的销售却十分平淡。各大商场还积压有“宫灯”、“壁画”蚊帐数万床，公司又一次陷入困境，症结何在?
五、再次市场调查
经过深层次的市场调查，公司发现“壁画”、“宫灯”蚊帐滞销的关键原因是：
1．广告媒体选择不当，信息传递不佳，很多消费者并未真正
了解新产品的特点，不少人甚至根本不知道还有什么“宫灯”、“壁画”蚊帐。
2．新产品价格偏高，而价格偏高又是由于成本造价过高造成的。
六、营销策略
基于以上新产品滞销原因，公司作出了果断决策。
1．促销策略。1 990年9月18日，广州蚊帐厂“放假”一天。广州市各大商场、商店门前，公园里，旅游点，到处都是荷花牌“宫灯”、“壁画”蚊帐的“销售”点，800多名职工充当顾客，各销售点人头攒动，盛况空前，“一买一卖”煞有其事。更可观的是，在广州市的大街小巷，车站码头，一个个“新郎”、“新娘”，一对对“情侣”和“夫妇”，手里提着清一色的荷花牌“宫灯”、“壁画”蚊帐，200多个职工转了一整天，引来无数行人的视线，并以顾客的身份，向行人做了一天的义务宣传。
与此同时，电视、报刊、路牌、电(汽)车车身，几天之内到处都 突出宣传着荷花牌“宫灯”、“壁画”蚊帐。
1990年9月21日，广州南方大厦、东山百货大楼等12家大型商场隆重举行90年代荷花牌系列蚊帐展销。广州蚊帐厂又全员“放假”一天，全部职工到展销会场上去当义务宣传员、服务员。职工们向顾客讲解新型蚊帐的造型、使用和优点，并做了现场示范。他们抓住了消费者求新求美的心理，激发了人们的购买欲望。仅展销期间，就售出新型蚊帐4万多床。荷花牌“宫灯”、“壁画”蚊帐很快进入了广州的千家万户。
世界上善于经营的企业，都十分重视利用各种的大型社会活动宣传自己，促进产品的销售。公司此时已不满足已有的市场，正在考虑借助大型体育活动来提高企业的社会知名度。事很凑巧，原来承办广东省女子足球队的一家公司有出让之意。于是在1991年10月，公司抓住这一机会，与广东省体委签订协议，每年承担广东女足10多万元的经费和部分奖励，广东女足被命名为“广东荷花女子足球队”。公司之所以如此慷慨大方，是因为他们算过；在较大的电视台做30秒的广告需要上万元，即使在省、市电视台，10多万元也做不了10分钟的广告，而承办足球队则会“名利双收”。
果然，协议签订后不久，全国女子足球甲级联赛就在广东梅县进行，“广东荷花女子足球队”一路披靡，问鼎华夏巾帼，成为全国女子甲级队联赛冠军。整整5个晚上，中央、广东等数家电视台现场直播了“荷花”队比赛实况，《北京日报》、《羊城晚报》等10多家报纸对“荷花”女足做了专题报道。“荷花”女足誉满神州，荷花牌产品也随之名扬中华大地。
2．降低价格。为了降低售价，公司努力降低成本，他们与许多厂家进行了专业化协作，先后在花县、阳江、南海和广州郊区兴办了5家分厂，并与4家工厂进行了合资经营。到1 990年底，他们在协作中节约加工成本一~00多万元。其中仅涤棉蚊帐布的热定型工艺费用就节约1 60多万元，蚊帐的铝合金支架的成本降低65万元。
3．继续开发新产品。为了增强产品竞争能力，广州蚊帐厂马不停蹄地开发新产品。如宫廷式蚊帐、儿童印花蚊帐、空调蚊帐等，不同系列的蚊帐又有不同规格和型号，很好地适应了不同消费者的需求。例如空调蚊帐，风扇放在床头上方45。倾角处，风先吹到两侧和脚头，然后返回人体，风力柔和、适中，这样就避免了风从帐顶直吹下来，可使人免于受凉，此外，这种蚊帐只设扇架，用户可利用家庭已有的鸿运扇，从而减轻了消费者的费用负担。
4．品牌延伸。1991年7月，公司兼并了广州棉纺厂，组成了荷花纺织装饰实业公司，大大增强了实力。因原来公司虽有名优产品，经营有起色，但厂房、设备陈旧，挤在闹市角落，难以发展，兼并后利用棉纺厂先进的进口织造设备和宽敞的厂房，在产品系列上再造优势，以“荷花”名牌商标，生产寝饰系列产品，从蚊帐系列发展到床上成套用品，如高级多用套被、春秋被、床罩被套等。
经过几番沉浮，公司经住了市场的考验，换来了累累硕果。
思考题
1．公司最初为什么会陷入困境?又是如何走出困境的?
2．公司在新产品推出时期，采用了哪些传统的市场营销组合策略，为何没能取得成功?
3．公司成功的经验有哪些?
4．你认为公司在哪些方面的市场营销工作还需要进一步改进、充实?
案例9 ACT I：摸清电器控制装置市场行情
家电控制技术公司(ACT)是设计、生产并销售触摸式数字控制板专门行业中的一家企业。这些控制板主要是同像微波炉、电灶和洗衣机这样的家用电器配套的。ACT是由华莱士．C．莱肖恩创立的，他目前仍是ACT的董事长兼总裁。ACT是努力寻求明确界定市场规模的公司。
一方面，公司是与这样成熟的家电行业紧密联系在一起的企业，该行业从1986年到1 990年期间每年的增长率只有5％。此外，美国家用电器制造商协会估算出，每个美国家庭所拥有家电数目从1960年的件上升到1970年的件，又升到1985年件，1987年的件。行业分析家不清楚这样的扩展水平是否还会进一步增长。
另一方面，根据莱肖恩的调查预测，到20世纪90年代初期，电器数字控制板的销售量将以22％的惊人速度逐年增加。而美国制造的电器中只有20％配备了数字式控制器。然而，一位行业分析家发现，随着微波炉和录像机的成功发展，消费者越来越觉得使用触摸数字式控制器十分舒服。莱肖恩相信，随着消费者对产品熟悉程度的提高，制造商一定会将触摸式数字控制板用到其他仍由调节控制器和按钮控制的电器上。例如，用数字控制器后，一台普通的电灶能够提供同微波炉一样有较大选择范围的特种烹调程序。
创立ACT后，莱肖恩同一家大型的微波炉生产商签订了二项重要合同。这笔业务提供了ACT继续经营下去的资金基础。尽管这样，莱肖恩仍然清醒地意识到他需要制定一套营销战略以占领电器控制装置市场。尽管目前只有为数不多的几家数字式控制器供应商和五家大型的生产商，莱肖恩还是很难找到关于电器控制器行业、特别是数字控制器的便捷可得的营销调查。
他找到的是一张发表在《家电制造商》杂志上的图表。这种图表是由家电制造商协会编制的，目的是为了显示作为周期经济模式的一部分，电器的装运量已经开始出现下滑趋势。继1982年直落24 000 000组(微波炉除外)之后，该行业又经历了1988年重大的逆转，直升到超过38 000 000组的水平，接着是又一次的下滑。
莱肖恩同ACT的营销主管格列高利·珀尔讨论这个问题时，两人都认为进一步做深入的营销调研十分必要。珀尔列出了备销调研各个过程的提纲(参看表9-1)，并阐明他关于关键性研究问题的想法，这其中包括调研的目标、电话问询的具体问题和采访主题(见表9-2)。最后，他还草拟了一份初步构思出来的调查表问卷(见表9-3)。
莱肖恩对这位营销主管的工作十分满意。“很好”，他对珀尔说，“让我们看看你的成果。然后，我们就能决定从这儿该向哪儿走了。”
表9-1 ACT营销调研程序的步骤
确定并说明问题。
明确调研的目标。
确定能用来达成调研目标所需的信息。
确定调研的计划方案。
选定调研的取样（如采访谁）。
明确个人问题的内容。
设计一份问卷。
对问卷进行测试。
根据测试结果对问卷进行调整。
实施问询采访。
记录每次问询采访的结果。
写出一份报告。
思考题
1．根据案例中所给出的信息和表9-2及表9-3，你认为莱肖恩想从营销调研中得到什么?作为他进行中的营销信息系的一部分，他想要掌握哪些额外的趋势和信息?
2．A CT能够使用哪些营销情报来源，来收集关于本行业和竞争对手的信息?
3．根据课文中讨论的营销调研程序，你认为ACT的营销调研目标是什么？该公司正在处理什么问题?试评价ACT的营销调研过程(表9-1)。
4．ACT可能会运用哪些二手信息来源?
5．关于公司的调查方法、接触方式和取样计划，ACT作出了
什么决策?
6．评价一下ACT公司提出的问卷(见表9-3)。它能够对付在9-2中出现的问题吗?你会建议做哪些改动?
表9—2 ACT的营销调研
Ⅰ．调查目标
A．对进人电子控制装置市场的最佳战略能取得深入了解。
1．电器种类 2．特征 3．成本问题 4．具体销售技巧
B．明确ACT如何才能为原装生产商提供最佳服务。
1．研究和开发 2．合作 3．产品开发周期
Ⅱ．要处理的具体问题
A．设备生产商和零售商在制造和销售家电时会面临哪些问题?ACT如何帮助他们解决这些问题?
B．在购买电器过程中谁是决策者?谁的权力／力量介于零售商和设备生产商之间?
C．从ACT公司、制造商及零售商的角度来看，还有哪些不明确的问题?
D．根据电器的不同种类，制造商会以怎样的速度采用电子控制器以配合自己的产品?
E．相对于电动机械的控制器来说，对于电子控制器的价格制造商是否很敏感?
F．制造商对于供应商的实力和弱点有何感想?
G．推动电子控制器使用的因素中除了价格之外还有什么特点和问题?
H．制造商如何利用电子控制器来增加中档电器的价值?
Ⅰ．供应商如何才能更好地成为制造商的合作伙伴?
Ⅱ．供应商怎样做才能有助于加快制造商的产品开发进程?
Ⅲ．应该采访哪些人?
A．制造商
1．起作用的领域
a．采购 b．营销 c．工程技术
2．具体公司
a．惠而浦 b． Frigidaire c．通用电器 d． Maytag e．Reytheon
B．零售商
1．起作用的领域
a．购买者 b．商店层次的管理阶层 c．低层销售人员
2．具体公司
a．西尔斯 b． Montgomery Ward c．Highland d．沃马特
C．其他
1．家电制造商协会
2．《机械杂志》编辑
3．《机械制造商杂志》编辑
表9—3 1——ACT的营销调研问卷
简介：
ACT正在实施一项针对决策者和电子机械控制器领域行业专家的调查活动。我们十分感谢您能够填写这份问卷。如果向上报告时，您的答复会以不记名的形式上交。您的答复将用于帮助ACT确定方案以更好地为机械工业提供服务。
问题：
1．A．在以下1991年和1996年的机械类别中，请用百分比来表示你在电字控制器的使用水平方面的意见。
B．关于1991～1996年间机械类电子控制器的平均成本，你有何意见？
使用电子控制器的百分比 控制器平均单位成本
类别 1991 1996 1991 1996
洗碗机 —— —— —— ——
干燥机，电 —— —— —— ——
干燥机，煤 —— —— —— ——
微波炉 —— —— —— ——
灶，电气 —— —— —— ——
灶，煤气 —— —— —— ——
电冰箱 —— —— —— ——
室内空调 —— —— —— ——
洗衣机 —— —— —— ——
2．下列各类电器中，供应商为电子控制器定何种价格才能让制造商觉得使用电子控制器和使用电动机械控制器并无区别？请将功能和特点方面的差别考虑在内。
类别 每件产品的价格
洗碗机 ————
干燥机，电动 ————
干燥机，煤气 ————
微波炉 ————
电气灶 ————
煤气灶 ————
电冰箱 ————
室内空调 ————
洗衣机 ————
3．如果电子控制器更多地用于机械方面，它需要具备哪些特点、功能和性
4．能源部即将出台的条例对家电业将有什么影响?
5．为了更好地供货，电子控制器公司能做些什么?
案例10 ACTⅡ：控制工业市场
如果你还记得案例9的话，就会知道家电控制技术公司(ACT)是一家为微波炉和洗衣机等家电设计、生产并推销触摸式数字控制器的公司。这种控制器能使用户不用原来传统的按钮和调节控制器就能控制机器的运转。
格列高利是这家公司的营销部主管。关于这项技术是如何转变消费者控制许多家电产品的问题，他是这样解释的：“我的想法是，不久之后的某一天拥有中档价位洗衣机的消费者，也能够只需轻触一下数字式袖珍键盘就能告诉机器，机内装的是哪种衣服。然后，所有的事情就归洗衣机了。例如，用户一旦告知洗衣机，机桶内装的是精细织品，洗衣机就会自动地确定机桶的大小，加入适当温度的水并在合适的时候加入适量的洗涤剂。这么一来，既节省消费者的时间，消除了他们的忧虑，又降低了能耗成本。”
一、界定市场
尽管家电市场被认为已经饱和，但对触摸灵敏式电子控制器的生产商来说仍有商机。这是因为只有20％的家电配有这种控制器，而其中的大多数是high—end机械装置。ACT的目标就是生产出足够便宜的数字式控制器，以使制造商能把中档电器交给他们去配控制器。
该产品目前只有5家用户：通用电气、惠而浦、Frigidaire，Maytag和Raytheon。ACT十分了解这几家用户。另外，公司还坚信由于最终消费者对于微波炉上的数字式控制器十分熟悉，他们会很乐意将这种触摸灵敏型的控制器用到其他家用电器上。
ACT有两大类竞争对手：电动机械控制器制造商和电机器械制造商。电动机械控制器制造商正准备转而引进新技术生产新型产品。但是这个过程对他们来说将会十分艰难，因为这么做就意味着他们所生产的产品已经被淘汰出局。ACT估算美国和欧洲的控制器市场一年将会有20亿美元的市场容量，美国和欧洲这两个地区的市场容量几乎相等。电子控制器占有市场份额的将近50％。
二、逐步具备竞争力
ACT目前正通过各种方式来说服制造商在他们的产品上配备电子控制器。首先，该公司通过在美国国内生产产品来控制成本。尽管在国外制造能够节约劳动力成本，直接劳动力只是产品成本中的一小部分。出国生产还需要加上航运成本和费用以及额外的管理人员成本，这使产品的成本会有更大幅度的提高。而且，在美国国内生产产品，可以使研究开发部门、工程技术部门和生产部门的人员在一起工作。这样一来，问题会更容易解决。
第二，ACT的战略核心是，开发出标准化的控制器以便制造商能够将其用在产品流水线上。尽管触摸式键盘会有些不同，产品也有不同的特点。但是，其控制部分、微处理元件和电路板基本相同。这样就使ACT公司能生产更多同种型号的控制器，从而降低了成本。ACT的做法让顾客省了钱，也使得公司在价格上比标准电动机械控制器制造商更有优势和竞争力。
第三，ACT希望能在产品开发过程的一开始，就与电器生产商共同协作以缩短产品开发前期时间，免得跟不上趟。这一提议可避免不必要的延误，得到了日本和韩国厂商的采纳。格列高利·珀尔解释说：“如果西尔斯决定推出一款新型干燥机，它会将这种新产品的开发示意交给最初的设备生产商所属的营销人员。这些营销人员会设计出关于产品特点的构思，再将这些构思交给工程技术人员以便他们进行初步设计。再由他们将新型干燥机的工程设计交到采购部门。采购部门再将产品的工程设计交给供应商，这其中也包括控制器供应商。这些供应商叉会向最初的设备生产商提出供货价格。接下来，供货商和设备生产商会围绕价格与产品特性进行一番谈判。这些都发生了的时候，离西尔斯决定开发新型干燥机已经有很长的时间了。ACT认为这个过程太复杂，也太慢。有个好办法，这就是当西尔斯把构思传达到整个组织的每个环节时，沟通方面可能会一团糟。然而，要是连带着按价格和功能目标来进行工程设计，整个过程会更快并且不会有太多的变故。
三、进一步了解市场
珀尔通过同制造商、零售商以及家电行业的其他人士进行谈话交流，从而形成对行业现状的深入了解。他用一张含有主观题的问卷作为采访的草稿，并认真记下了每次采访中得到的信息。他准备了一套图表来归纳这些结论。他解释说：“首先，我们对来自制造商一方的67个人进行了采访。他们其中有工程师、营销人员和采购代理商。我们还同来自零售业的20名调查对象，比如购买者，以及有专业知识的另外15个人进行了交谈。我们最想明确的，就是调查对象对1991年使用电子控制器的电器种类最理想的估算，这一估算是用百分比的形式表现出来的。我们对他们就1996年所作的预测十分感兴趣。这张表总结了他们的评估(见表10-1)，我还总结了调查对象的关键性陈述(见表10-2)。最后，我还作出了可能有帮助的两张关于市场份额和价格总的表格(表10-3和表10-4)。”
这些表包含能够帮助ACT形成其营销战略的许多十分有价值的信息。
思考题
1．总结归纳出ACT现行的营销战略。ACT需要作出什么样的决策?
2．家电行业需求的真实情况怎样?哪些因素促成了这种需求?
3．在家电行业，购买决策程序的真实情况怎样?
4．在生产商作出关于电器控制器的决策时，谁处于购买中心的位置?
5．ACT在考虑发展其关于购买中心的战略时应该考虑哪些环境和组织机构因素?
6．为了帮助ACT形成它自己的营销战略，你有何建议?
表10-1 对1991年和1996年电子控制器市场渗透比率的估测
1991（%）
1996（%）
5年的变化倍数
洗碗机
电动干燥机
煤气干燥机
微波炉
电器灶
煤气灶
电冰箱
室内空调
洗衣机
5
5
5
90
20
15
2
10
5
10
15
15
90
50
40
5～50
25
15
2倍
3倍
3倍
1倍
倍
倍
～25倍
倍
3倍
注：资料来源：电器控制技术公司。
表10 -3 主要电器的市场份额1990年﹡ (％)
依莱克斯
通用电气
Maytag
Raytheon
惠而浦
其他
洗碗机
19 95 11 N／A 34 1
电动干燥机
8 19 15 4 52 2
煤气干燥机
9 13 15 3 55 4
冷藏箱
32 N／A 29 6 36 4
电气灶
20 34 21 20 N／A 5
电冰箱
19 36 7 9 27 2
洗衣机
9 15 17 4 52 3
资料来源：《家电》杂志。
注：N／A表示no account，即没有记录。
表10-2 ACT市场调查结果——调查对象的精选评语，按职能领域分类
Ⅰ．制造商：工程师
◆供应商应该更好地介绍其电子系统。
◆我认为电子控制器的成本与电动机械控制器的成本相近。如果从整个控制系 统的角度来考虑，电子控制器的成本会更低一些。
◆供应商发展过程有一个重要的趋势，那就是同制造商走得更近一些。
◆电子控制器的问题不在于技术，而在于供应商，因为技术是可靠的。
Ⅱ．制造商：营销部门
◆对任何电子产品项目来说，2～3年的研制开发期太长了。
◆为什么电子控制器用在白色商品(加热器、洗衣机、干燥机等)上就不如用在 微波炉上那么可靠呢?
◆制造商认为电子控制器的成本与所得利润不在同一档次，因此在成本与利润 之间应该是对等关系。
◆如果电子控制的成本与电动机械控箭器相同，前者会迅速将后者淘汰。
Ⅲ．制造商：采购部门
◆电子产品必须提供某种特性促使顾客愿意付更高的价钱。
◆消费者需要用产品的可靠度来说服。
◆供应商应该具有主动性和创新性。
Ⅳ．商业团体，包括出版商和编辑
◆电子控制器是未来的趋势。
◆现在阻碍电子控箭器的主要问题是成本。
◆现在的一个大问题是能源使用的功效。
Ⅴ．零售商
◆价格是关健问题。
◆消费者被电子产品的复杂性吓坏了。电子产品要想获得更多认可，就必须更 简洁些。
◆如果可能的话，电子控制器只有一个按钮就够了。只要放好机器，按下按钮， 让它于吧。
资料来源：电器控制技术公司。
表10-4 家电行业；主要品牌的价位
生产商
价位水平
依莱克斯
通用电气
Maytag
Raytheon
惠而浦
高档价位
Frigidaire
Monarch
Jenn-Air
Maytag
Amana
Kitcheraid
Bauknecht
中档价位
Frigidacie
西屋电器
通用电气
Maytag
Magic Chef
Caloric Speed Queen
肯莫尔
惠而浦
低档价位
西屋电器
Kelvirator
Gibson
RCA
Hotpoirt
AdmiralNorge
Sigrature
Caloric
Roper
Estate
资料来源：美林公司。
案例11 天客隆双榆树分店的营销定位
一、公司背景
近年来，我国出现了一种新型的零售商店——仓储式商场，它以货仓式的店面格局，自选式的售货方式，低廉的价格吸引了众多的消费者。据估计，目前各地开业的同类商店已不少于1000家，仓储式商场成为我国零售业的新生力军。由于1994年、1995年我国连续两年保持两位数的通货膨胀度，这使得以价格低廉为特色的仓储商场从一出现就受到消费者的普遍欢迎。天客隆仓储连锁商城正是这样的一家商店。它隶属于北京天客隆商业有限责任公司。
商城自1995年6月8日第一家连锁店正式营业以来，到1996年底已有12家连锁店，并设有一个大型配送中心。总营业面积达万平方米，月销售额上千万元。其销售业绩在北京市连锁商店中一直保持着前三名的位置。
但是天客隆在经营中也存在问题和困难。由于天客隆发展之初的资金基础较弱，这12家分店的总投资只有750万元，所以不得不选择租金成本较低的店址，地理位置相对不够优越。从各连锁分店的销售统计资料来看，可以得出以下结论：场地租金高的地段，地理位置较好，销售额相应较高，就能取得较好的经济效益。反之，地理位置不好的分店难以取得很好的效益。由于先期投入较小，店址的位置较偏僻，天客隆的销售业绩与同行业一些先进企业相比还有一定的差距。以各分店的每平米营业面积的日销售额为例，天客隆平均为97元，而同类商店中利客隆为213元，顺天府为197元，存在很大的差距。鉴于以上事实，天客隆的经营者们认为：为使企业得到进一步的发展，必须在地理位置优越的地段开设新的分店。
二、店址选择
根据北京市的销售情况统计，海淀区无论从销售额总量还是从销售额的增长率来看都在各区中名列第一。天客隆的经营者们认为海淀区极具商业发展潜力。双榆树地区位于北京市海淀区北三环路侧，毗邻中关村、学院路，是一个居民分布较密集的地区。其周围的居民小区有双榆树小区、魏公村小区、知春里小区等，中国人民大学、北京理工大学等高校也位于该地区，再加上便利的交通条件，使得这一地区有很强的购买力。
根据调查，以位于双榆树地区的双安商场为中心，其周围两公里半径的商圈内，共有21万的常住人口。对海淀区消费者家庭的抽样调查表明，该地区月人均收入在300～1 000元的占总人数的％，收入在1 000～3 000元的占1 ％；，收入在3 000元以上的占％。有％的居民家庭日常生活消费支出占总收入的40％，有％的居民家庭这一比例在50％～80％之间，有17％的居民家庭这一比例在90%以上。所有的居民户中有一半以上是三口、四口之家。家庭规模变小的趋势逐渐促成了购物时间集中和批量购物的习惯。调查表明，有％的居民有批量购物的意向。这使得以低价和批量销售为特色的仓储商场的存在成为可能。
三、竞争分析
双榆树地区商店问的竞争是比较激烈的。双榆树路口周围不到500米半径的商圈内，就有当代商城、中友商场、友谊商店、双安商场、利客隆平价超市、顺天府仓储商场等六家商店。
其中，中友、友谊是以经营服装为主的中型商场，对于天客隆来说不是主要的竞争对手；当代、双安是中高档的百货商店，经营范围和天客隆有区别，但是当代商城设有地下超市，并推出了折优惠卡，对消费者有很大的吸引力，因此它成为天客隆较直接的竞争对手，双安也设有平价超市，成为天客隆间接的竞争者。
顺天府是北京市第一家仓储商店，由于新闻媒介的推广宣传，在北京市已有一定的知名度，同时由于开业时间较早，目前已拥有一定数量的老顾客。顺天府坚持的经营原则是：尽量降低经营成本，由此降低商品的价格，以低价来吸引消费者。其营销策略主要有：将商场设在居民楼的地下室，这样可以降低场地的租金；店内的装修很简单，降低装修中的费用；经营商品方面，选择在市场中已有较高知名度的商品，每一类商品也选择销售状况较好的品种，在品种数目上加以限制，这样来保证经营的商品有较高的周转率；在进货渠道方面，直接从厂家进货，由此获得较优惠的进价，并减少流通中的费用。顺天府自开业以来，经营情况一直良好。但是由于顺天府的卖场设在地下，营业面积较小(仅300平方米)，硬件设施十分简陋，经营品种有限，消费者可挑选的余地不大，这使其不可能满足消费者一次性购物的需要，同时也不可能提供一个较好的购物环境。
利客隆平价超市自1 995年6月开业以来，经营状况一直良好。它设有食品和日用品两部分，有1000平方米的营业厅。每平米营业面积的日销售额一直保持在200元以上。它在经营方向上基本与天客隆相似，是天客隆最直接的竞争对手。在经营品种上，利客隆比顺天府更多，也有较好的购物环境，但它的价格也比顺天府要高一些。由于每天的客流量较大，造成了营业厅内很拥挤，顾客结算时等待的时间比较长。
四、营销定位
了解上述情况之后，天客隆经营者们面临的首要问题是企业的营销定位。在确定营销定位的过程中，他们需要考虑的问题有：企业的目标顾客是谁?这些顾客的特征以及与之相应的顾客需求是什么?企业应如何通过营销要素的合理组合来满足这种需求?同时在经营中如何形成自己的特色，以在激烈的竞争中立于不败之地。
1．目标顾客。在目标市场选择的问题上，天客隆主要瞄准中低档收入的消费者。这部分消费者月人均收入在300～1000元。同时家庭规模较小，一般为三口或四口之家。这种目标顾客的选择主要基于以下认识：
首先，为了在激烈的商业竞争中求得生存和发展，大型的百货商场不得不改善设施，同时为顾客提供更多的服务。这导致经营费用的不断上涨，迫使商品价格提高。有人估算过，像当代商城这样的高档百货商店毛利率低于25％将无法维持，但许多收入中低档的消费者实际无法承担如此高的价格。另一方面，街头摊贩售卖的商品价格虽然较低，但是商品质量无法得到保证，消费者尝尽了上当受骗的苦头。他们需要一个既能保证质量又相对价格低廉的市场。这实际构成了一种未被满足的需求，而天客隆有能力满足这种需求。
其次，这一目标顾客群的个人平均收入虽然较低，但是他们在全部消费者中占有相当大的比重(调查数据为％)，所以这一顾客群的整体购买力仍然是很大的。此目标市场对于商家来说具有相当的吸引力。
2．经营特色。在经营特色方面，企业首先要考虑目标市场的需求。顾客要求提供保证质量的低价格的商品。商店要做到这一点，必须经营购买频率高、周转速度快的商品。所以天客隆选择经营食品和日用品两大类商品。
其次要分析竞争对手的情况。竞争对手主要有两类：一是利客隆、顺天府这样的经营范围相同、经营手段相似的直接竞争对手；二是当代、双安这样的经营范围有重叠的间接竞争对手。对于百货店的竞争，考虑到它们的经营成本较高，主要通过精选商品和降低价格来吸引顾客。对于直接竞争对手，考虑到本行业的平均毛利率已不足15％，一味地打价格战只能导致恶性竞争，所以要利用自己其他方面的优势来竞争。天客隆相对竞争者的优势主要表现在：经营面积较大，有可能满足消费者一次性购物的需要；商店的硬件设施条件较好，有可能为消费者提供舒适的购物环境；企业的规模较大，有可能在进货等方面形成规模效益。
3．商品构成。天客隆经营的商品主要是食品和日用品两大类，共有25个柜组。
(1)从销售额角度分析商品构成。表11-1反映的是1997年4月第3周的平均日销售额(按销售额由大到小排序)。
从表11-1中可以看出，天客隆经营商品的品种以及各种商品的销售能力。食品是天客隆销售中的主力军。销售额排在前五名的柜组依次是：小食品、饮料类、针织品、化妆品、冷冻食品。其中食品类占了3个，这3种商品的日销售总额为94 051元，占分店总销售额的%。小食品的日销售额非常高，为48 300元，占总销售额的％。商场的经营者们认为，儿童虽然不是直接的购买者，但他们对购买行为的影响非常大。商场专门辟出一个营业厅出售小食品，并且在结算台附近放置一些热销的小食品，供顾客在等待结算时就近选购。
天客隆希望在满足顾客的一次性购物需要方面形成自己的特色。经营者们认为，其他同类商店或者因为营业面积的限制，或者因为经营观念上的问题，很少考虑顾客这方面的需求。主要问题在冷冻食品的品种不全和缺少经过精加工的食品。天客隆设有一个200平方米的营业厅专门出售冷冻食品和生鲜食品。冷冻食品主要是经过精加工的净菜以及肉类，日销售额为9176元，排在第十一位；而蔬菜的销售额很低。
天客隆还开设了自己的面包房和蛋糕加工点。经营者们希望通过这种方式来扩大商店的知名度，同时也能更好地满足消费者对食品新鲜的需求。但是许多顾客反映，天客隆自制的面包和蛋糕的味道并不好。这两个柜组的日均销售额为7065元，仅占销售额的%。
表11-1 平均日销售额
柜组名
销售额(元)
柜组名
销售额(元)
小食品
48300
自制面包
5800
饮料类
23460
促销商品
5583
针织类
17682
酒类
3585
化妆品
14530
铁制品
2621
冷冻食品
12291
冷饮
1893
日杂用品
12166
罐头类
1330
副食类
12151
蛋糕
1215
卫生用品
10341
土特产
715
洗涤用品
9582
进口商品
306
生鲜类
9176
塑料制品
276
家电类
9157
百万庄园面包
193
粮油类
8314
蔬菜
23
糖果类
6048
家电类商品主要经营电饭煲、微波炉、电话机和彩色电视机。日均销售额为9157元，占总销售额的％。其中电饭煲和电话 机的销售情况较好，而彩电的销路不太好，平均三四天才能售出一台。
(2)从销售毛利率角度分析商品构成。仍以1997年4月第3 周为例，表11-2反映了各类商品的盈利水平(按盈利水平由高及低排序)。
表11-2 各类商品的盈利水平
柜组名
销售毛利率(%)
柜组名
销售毛利率(%)
针织类
化妆品
百万庄园面包
铁制品
塑料制品
洗涤用品
冷冻食品
家电类
小食品
粮油类
糖果类
日杂用品
卫生用品
罐头类
饮料类
土特产
副食类
促销商品
天客隆经营商品的平均毛利率为11％左右，其中最低的是促销商品类，约为7％；最高的是针织类商品，为％。食品和日用品相比，日用品的毛利率较高，平均为％。而同类商品，大型百货店的毛利率一般在20％以上。与同类商家比较，天客隆的毛利率处中等水平，略低于利客隆，高于顺天府。
天客隆各类商品的毛利率比较平均，基本在9％～12％之间波动。目前虽然也有特价商品，但主要是生产厂家采取的促销措施，商店并没有主动参与。同时这部分商品在全部商品中的比重也很小。
(3)天客隆商品的可选度和档次。把天客隆、当代商城、顺天府三家商店的同类商品的品种和价格进行比较(见表11-3、11-4、11-5)。
表11-3 三采商店酒类不同价格品种数比较表
价格
当代商城
天客隆
顺天府
10元以下
1种
20种
10种
10 ~ 20元
4种
38种
15种
20 ~ 40元
11种
25种
3种
40 ~ 100元
10种
3种
0
100~200元
7种
4种
0
200元以上
4种
l 4种
3种
表11—4 三家商店果酱不同价格品种数比较表
价格
当代商城
天客隆
顺天府
3元以下
0
3种
3种
3 ~ 5元
0
14种
3种
5 ~ 10元
2种
4种
3种
10 ~ 30元
16种
0
0
30元以上
18种
0
0
表11—5 三家商店玻璃不同价格品种数比较表
价格
当代商城
天客隆
顺天府
20 ~ 30元
0
5种
0
30 ~ 100元
3种
2种
0
100 ~ 200元
17种
1种
0
200 ~ 300元
9种
1种
0
300元以上
3种
0
0
由此可以看出，天客隆的商品基本集中在中低档。从食品类来看，品种较多，可选度较大。而日用品品种比较少，主要集中在已得到市场认可的知名品牌上。
4．店内环境。天客隆给顾客提供了一个较舒适的购物环境。首先，在店面设计上，白色底上蓝色的招牌既醒目又显得朴素大方。一层出口处设12个结算台，保证结算的快捷，减少顾客的等待时间。一层的售货大厅布局采用直线型，货架为三层货架，货架间宽1．5米，主要出售日用品，分为家居、针织、家电三个购物区。地下为四个200平方米的售货厅，出售面包、饮料、日杂用品、食品、副食品以及冷冻食品。布局采用货架全部贴墙设置，货物采用自然堆放法，货架有四层，每层50厘米高，货架间有3米宽的通道。商场内部装修简单，主要以张贴广告、彩页的方法吸引和引导顾客。一层主要是自然采光，地下采用柔和的白色光，冷冻食品的售货厅光线较暗。
5．服务。商场在售货现场主要采取顾客自我服务的方式。每个柜组设有2～3名理货员，在顾客需要时他们可以介绍商品，以帮助顾客挑选。商场对大量购买的顾客提供送货上门的服务。 天客隆的经营者们正是依据“发现需求并去满足需求”的营销原则去制定企业的营销定位。自1997年初开业半年来，双榆树分店在天客隆各家分店中业绩是最好的，也拥有了自己的稳定顾客。但是考虑到先期投入很大，现在评价它的盈利能力还为时尚早。经营者们目前还有许多问题有待解决。例如，如何在竞争中充分体现自己的特色?如何更有效地调整商品的构成?如何提供更好的服务等等。
仓储式商场由于其极低的利润率决定了企业在经营中必须处处小心，而一个正确的营销定位是企业盈利的基本条件，也是企业制定营销计划的出发点和重要步骤。这部分工作值得每一个营销战略制定者给予足够的重视。
思考题
1．考虑到双榆树地区的状况，你认为在这里开设新的分店是否有价值?
2．如果你是天客隆的经营者，你将如何确定和识别目标顾客?
3．你认为天客隆现有的营销定位存在哪些优缺点?
4．如果你是经营者，你将如何考虑天客隆的营销定位?为贯彻你的定位原则，还应有哪些具体的措施?
案例12 摩托罗拉寻呼机的目标选择与定位
一、引言
在医药中心大学的听众席上，尼克莱特·威廉姆逊大夫靠在她的座位里，正注视着上面的投影屏幕。威廉姆逊大夫是一位白内障方面的眼科专家，她对利用激光清除病人眼中晶体混浊的最新发展很感兴趣。就在这时，威廉姆逊大夫感到摩托罗拉Bravo寻呼机在她的腰带上振动。她瞧了一眼显示器，认出是她办公室的电话号码，这意味着一定有急事。因为她曾告诉助手除非紧急情况，否则在讲座中不要打扰她。威廉姆逊凑近她的一个朋友请他帮助记笔记，说她得给办公室打个电话以便查看一位病人的病情。当她站起来穿过走廊时，她独自暗想：“要是没有寻呼机我们可怎么办，我们又怎样才能用寻呼机把所有的事都安排好呢!”
几分钟以后，杰菲逊高级戏剧俱乐部正在排练约翰·斯坦伯格的《愤怒的葡萄》，威廉姆逊大夫的女儿玛丽正准备朗诵她那段对白，就在她准备开口时，突然听到BP机响了起来。戏剧导演烦躁地从剧本里抬起头，看到有四个演员在查看是不是自己的BP机响了。玛丽瞥了一眼她的寻呼机，显示器显示着“942—7574007"。她不知道这个号码，但“007”是她母亲的代码。
玛丽不好意思地向导演道歉说她忘了把BP机设置成振动方式，她请求给她母亲回个电话，说恐怕有很要紧的事情。“好的好的，趁玛丽打电话时我们可休息一下，可你们这些人不许再把这些BP机带到排练场，如果我们的排练总是被寻呼声打断那就永远也排不完了。假如莎士比亚遇到这种事，我们可能就要少好几部名著了。”
玛丽给她母亲回了电话，她母亲告诉她有个紧急手术，可能要很晚才能回家。“你弟弟参加橄榄球训练后，你把他接回去，告诉你爸爸我会很晚回家，你还得自己准备晚饭，很抱歉让你受累了，向米勒先生道歉我打断了他。不过像这样能随时找到你可太好了。”
二、背景材料
1928年，当摩托罗拉董事长罗伯特·W·盖尔文的父亲在依 丽诺斯的斯坎伯格创立公司时，他和他的同事们都没能预见到通讯技术发展得如此迅猛。最初，公司制造和销售车用收音机，用motor和victrola(收音机的一个早期商标)复合起来给公司命名摩托罗拉(MOTOROLA)。
在随后几年中，摩托罗拉进入了电视、自动化电子技术、半导体、寻呼机和蜂窝电话业务领域。但是，日本电子企业的激烈竞争夺取了摩托罗拉的电视甚至车用收音机市场。然后在80年代中期，日本企业以优质寻呼机和蜂窝电视向美国市场倾销，打破了摩托罗拉在这两个产品市场上的实际垄断。尽管如此，摩托罗拉却没有后退和倒下，它向在市场上击败它的日本公司学习，在盖尔文的领导下，公司奇迹般地提高了产品的质量，通过改进工艺降低了成本，争取了市场份额。这些成果是通过对员工培训、优化资本及投资数十亿美元进行研究开发而取得的，并且公司在日本竞争对手还不很强的市场营销和软件开发领域建立了自己的优势。
摩托罗拉的努力已获成功，它重新夺回了在美国和国际半导体市场上的主导地位。公司已经在新兴蜂窝电话市场上形成了特别强大的优势，公司把蜂窝电话业务从制造双向电话和寻呼机的通讯部独立出来，并把新型电话的开发时间缩短了一半。1989年，摩托罗拉推出了Micro Tac蜂窝电话，电话小到可装进衣袋，打开就能使用。工人和机器人装配一部Micro Tac的400个部件只需2小时，而在1985年装配一部类似的电话要用40个小时。摩托罗拉 希望通过Micro Tac和其他蜂窝电话在这一市场上获取新的优势和巨大的市场份额，并新建一个年产1 050万蜂窝电话的工厂。与此同时，修订蜂窝电话的服务协议，使其更方便使用者。
1 989年，摩托罗拉推出和Tlmex合作开发的Dick-tracy-lide device——第一只手表式寻呼机，由于仅卖300美元，激起了新的竞争。这是美国仅存的寻呼机制造商的1985年的一个重大成功。摩托罗拉认识到它在树立寻呼机产品形象上花费了太多的时间，而它们的产品质量却不稳定。于是就像做蜂窝电话那样，对寻呼机业务进行了全面改进，从订单到交货，公司确定了交付按客户要求改制的高质量寻呼机的目标。同时它也获益于规模经济。现在销 售人员在接到一个订单20分钟之后，拥有27台机器人的自动装配线就开始生产这些订货，手表式寻呼机、Bravo和Bravo Express寻呼机是摩托罗拉奋斗的成果。
三、寻呼机是怎样工作的
摩托罗拉不直接向它的最终用户销售寻呼机。它销售给经联邦政府认证从事寻呼业务的RCCS服务的公司，这些企业拥有为特定地区服务的发射台。RCCS公司用以下三种方式销售寻呼机。第一，他们可以在他们服务的地区设立一个或几个门市部，把寻呼机直接卖给公务或非公务最终用户。客户到这些门市部买或租机器。客户支付了服务费，公司就提供一个他们使用的寻呼机的电话号码。客户需要为寻呼机支付月使用费，通常还有一小笔月维修费。第二，RCCS通过零售商销售。公司把寻呼机和说明书包装好提供给零售商，如：Best Stores，Kmart或其他电器商店，然后客户在零售店购买寻呼机。包装中有使用说明书和一个客户通知，其中附有如何开始使用和付款的800电话号码。第三，一些RCCS授权批发商销售并为客户启动服务。在这种情况下，顾客也许根本就不知道是哪个RCCS在为他们提供服务。
客户拥有他们的寻呼机后，他们就可以告诉希望能够寻呼到他们的人。当有人用音频电话拨叫这个BP机号时，电话网将信号传递给Rccs的发射台，呼叫人听到一声蜂鸣后把需要回话的电话号码输进去。呼叫人也可以输入其他数码、提示密码或其他信息。发射台的设备将这些都转换成只有特定号码的寻呼机才能接受的无线电信号，如果BP机开着机并在Rccs的服务地区内，就将收到这些信息。
携带寻呼机的人会听到蜂鸣，提示有寻呼信息，同时在寻呼机的液晶显示器上可以看到电话号码和其他代码。有些寻呼机提供用振动代替蜂鸣的选择。还有一些寻呼机可接受和显示文字信息。这个系统要求一个特别的接口。还有一些寻呼机能真正接受声音信号并广播给寻呼机携带人。寻呼机能保留最近的信息并标记接受的时间和日期。
四、Bravo开创了一种潮流
摩托罗拉在1987年推出Bravo寻呼机型。这种寻呼机和一个火柴盒差不多大小，每个寻呼机都有自己特定的通讯代码和无线电频率。小型的Bravo对用户更具吸引力。摩托罗拉推出Bravo时希望能像其他寻呼机一样，它的目标市场应当是建筑工人、医生和其他医务工作人员。这些公务用户通常处于远离电话的偏僻地区或需要应付紧急情况。摩托罗拉也意识到还有一个不适当的用户——毒品贩子。迈迪亚的报告表明众多的毒品贩子用寻呼机同供应者及吸毒者保持联系。因此，一些学校严禁使用寻呼机。一些人士估计，尽管大众文化将寻呼机同贩卖毒品相联系，但用于此方式的用户仅有1％。
但是摩托罗拉却没有预料到非公务用户会对寻呼机发生浓厚兴趣。新型寻呼机由于以下几个原因吸引了非公务客户。首先，摩托罗拉和其他制造商不断缩小寻呼机的体积。事实上，寻呼机只有4盎司重，用户可方便地携带这种掌中之物。它不再是挎在腰带上的大笨盒子，而且寻呼机还可以用振动来提醒用户有信息而不是发生吵人的叫声。其次，随着产量的上升，制造商降低了价格。寻呼机的价格从10年前的400美元降至60～120美元左右。第三，售价下降的同时，月服务费也降到9～15美元(每月可呼叫300次)。
随着低价、小型和质量的不断提高，消费者不断给称为BP机的寻呼机开发新用途。人们认识到不一定非得建筑工人或医生才需要和购买BP机，成年人可以用BP机和老人保持联系，或者如果需要的话使家人、朋友、保姆、幼儿园或学校能找到自己。
可是，青少年成为迅速成长的细分市场却使摩托罗拉和其他寻呼机制造商感到非常意外。长期逃学在外的青少年发现私人BP机能使他们同朋友保持联系。富有的青少年学会用BP机显示可能的呼叫而节省蜂窝电话的月使用费。一般的青少年认识到BP机可以让他们的朋友找到他们。另外一些青少年发现他们的朋友可以用BP机直接呼他们，而不需经他们的家长同意才可以用家里的电话。虽然青少年他们自己也购买BP机，也通常是父母给他们的孩子买BP机以便在吃饭时能找到他们。这使孩子不必老是报告父母他们去哪了。因为父母可以呼他们。大多数青少年无法抗拒这种自由和权力的诱惑。没有人知道青少年市场的容量。但是一个主要的销售商估计在他的销售额中青少年占20％。来源于工业的估计认为1992年美国寻呼机市场总量增长了11％，达到410万只。另一个来源估计1992年非公务客户的零售市场增长了50~，达到60万只。到1996年零售量将达到320万只。
寻呼工业贸易协会(Telo Cator Networkof American)估计摩托罗拉控制了每年5亿美元寻呼机市场的85％，考虑到租赁费和月服务费，估计寻呼机市场1200万用户的年销售额为20亿美元。2000年，随着作为主要来源的私人用寻呼机的增长，一些观察家估计全国有5千万只寻呼机。
寻呼机制造商和其他一些企业对这种趋势迅速作出了反应。1991年摩托罗拉推出Bravo Express第一只彩色寻呼机。青少年如此喜爱绿色寻呼机，所以摩托罗拉在1992年又推出粉、黄和蓝色。Swatch生产了一种价值250美元带有部分寻呼机特点的手表，叫Piepser(德国叫法)。牛仔装制造商推出带BP机13袋的牛仔裤，另一个企业将寻呼机同卫星技术相接，使呼叫范围遍及美国、加拿大和墨西哥的所有城市。这对某些家长和他们在外地上学的孩子保持联系很有用。
不管寻呼机的用途如何，没有人不承认产品的良好形象，在许多高中生眼中，特别是东北地区的高中生，在腰间挎个BP机突然成为一种“入时”的事。一些观察家指出：许多青少年虽然因为没有付费而被停机，但仍挎着他们的BP机。另一些观察家则称盗窃车库门遥控器的案件有所上升，因为那东西带起来很像BP机。彩色寻呼机更能让青少年变得时髦。
五、回到排练场
玛丽·威廉姆逊回到排练场并向米勒先生再次道歉。排练中，她想起和她的朋友苏姗原定傍晚一起准备生理学考试。玛丽想她应该给苏姗打个电话通知苏姗，因为她的安排有变化，需要晚一会儿。但是玛丽不知道苏妯在哪。“哎，我应该劝她买个BP机。”·她想。
六、教学目标
(1)给学生提供一个应用所学到的理论的机会。
(2)帮助学生分析影响青少年行为的重要因素是如何影响寻呼机的需求和接受程度的。
(3)讨论消费者市场同组织市场的差异。
思考题
1．摩托罗拉和其他企业对想用寻呼机的青少年市场供货很感兴趣。应当怎样组织市场调研以进一步了解这个市场?
2．青少年的文化、社会、性格和心理因素是怎样影响他们对寻呼机消费的行为的?
3．寻呼机的产品特征是如何影响市场接受程度的，你预测在青少年市场上寻呼机的接受速度是快还是慢?
4．寻呼机表明一个原本定位在消费者市场上的产品转换到了组织市场和公务市场。引起这种变换的因素是什么?寻呼机在组织市场和消费者市场上的市场组合有什么不同?
5．如果RCCS销售人员知道学校禁止使用寻呼机或怀疑潜在的消费者可能卷入毒品交易，销售人员是否应把寻呼机卖或租给他们?
6．你对摩托罗拉在青少年市场上的定位有什么建议?
案例13 克拉夫特有限公司
以拥有众多知名品牌著称的克拉夫特食品有限公司是美国食品行业中的佼佼者。在经历了80余年的艰苦创业后，克拉夫特公司创出的许多产品，诸如卡夫、维尔维塞尔、布瑞尔斯、帕肯、魔幻、菲勒德菲尔、克瑞克·西尔泰斯、活力、布瑞斯等品牌，多年来深入 人心，畅销不衰。公司所取得的成绩是与由500多名员工所组成的庞大销售队伍的努力分不开的。他们将公司的产品远销至世界130个国家和地区的商店及餐馆。目前，克拉夫特公司是世界上四大著名食品公司之一，在美国食品加工行业中排名第二，仅次于通用食品公司，可称得上是实实在在的白手起家的行业巨头。
在克拉夫特公司不断发展的同时，食品加工行业也发生了巨大的变化。在20世纪80年代，克拉夫特与其竞争者们都强烈地意识到，美国目前及预期未来人口的低速增长，意味着食品市场将趋于饱和。任何一家公司要想获得突飞猛进的发展都将十分困难。同时任何一家公司在市场份额上的所得将主要来自于竞争对手的所失。因此，行业内的大公司为巩固其竞争地位，纷纷实施通过兼并和收购以进行产业重组的策略。本实例所提供的资料说明正是在这一发展时间，面对日益激烈的市场竞争，克拉夫特公司作为正处于高度成熟期的食品加工业中的一员，是如何保持行业中的领先地位的。针对行业的发展趋势，公司的高层管理者已着手于公司战略计划的制定及实施。而对于公司所作出的有关产品组合和组织构建的战略决策能否有效地实现企业的发展目标和能否在激烈动荡的环境中保持竞争力，将是我们对本案例探讨的关键所在。
一、克拉夫特公司发展概况
1903年，加拿大的詹姆士勒·克拉夫特先生来到芝加哥，用一辆租来的马车批发奶酪。他的4个兄弟一福莱德、查尔斯、诺曼和约翰后来也加入到这桩红火的生意中来。到1914年时，他们经营着31种奶酪，并分别冠以克拉夫特和艾克豪恩的品牌名称。
1 928年，克拉夫特与费尼克斯奶酪公司合并。合并后克拉夫特·费尼克斯的产品占据美国奶酪市场的40％，并且在加拿大、澳大利亚、英国和德国均有业务。1930年该公司又被美国奶制品公司收购。新公司成为美国最大的食品公司之一，年销售额达亿美元。在随后的40年间，克拉夫特一直作为独立实体在芝加哥开展业务，而总部则设在纽约的美国奶制品公司——克拉夫特的控股公司。
1969年，美国奶制品公司易名为克拉夫特克公司，并于1972年将总部从纽约迁至芝加哥郊区的格莱威尔。1976年公司再度更名，成为克拉夫特有限公司。
1980年克拉夫特与达特公司合并组成达特＆克拉夫特有限公司。而当时达特公司在与克拉夫特合并之前的几年里已完成了重大的业务重组工作，合并后的新公司经营范围不断扩大。到1985年，达特＆克拉夫特经营着四项主要业务(见表13-1)，并且在克拉夫特食品、伊特巴商用设备和威尔森特装饰板等项业务中取得了巨大成就。与此同时，还弥补了特波威尔食品储存器及餐饮服务设备、德瑞尔电池、万斯特本健身器材及厨房用具几项业务利润下滑的状况。达特＆克拉夫特在1985年《幸福》杂志500家最大公司排名中列第34位，年销售额99亿美元，净利润亿美元。
表13-1 达特＆克拉夫特1985年主要业务
业务分类
战略业务单位
食品
克拉夫特
直销商品
特波威尔(塑料的食物存储器皿及餐饮服务设施)
消费品
德瑞尔(电池)
厨房助手(家用电器)
万斯特本保健业务
商业产品
伊特巴（炊具，餐具清洗器，冷冻产品，超市计算及包装设备）
威尔林特（装饰薄板及可回收的塑料、橡胶制品）
为了继续扩大公司的规模，达特＆克拉夫特公司在1985年间斥资3亿美元收购了9家企业，其中包括福如森·格莱第优质 激凌公司、一家名为因乌尼兹S．P．A的意大利奶酪公司及一家怀特曼全套餐饮服务经销商代理公司等。高层管理者们希望收购的这9家企业能与他们所制定的保持高质量，尤其是以顾客为中心的产品组合战略协调一致。公司主席兼首席执行官约翰·理查曼也表达了上述的愿望，并且在1995年年度报告中声称类似的收购活动将持续到1986年。1986年初，公司果然又签订合约收购了一家处于行业领先地位的天然气烹调设备企业——瓦尔坎·哈特公司，希望借此进一步加强达特&克拉夫特公司在食品设备业务中的竞争实力。
达特＆克拉夫特公司在收购的同时还采取了一系列措施，其中包括放弃了大部分小型卫生保健业务。到1986年1月31日，公司将厨房用具业务也出售给旋流公司。首席执行官理查曼先生在致股东的年函中指出，这一举措与其说是战略性调整的结果，不如说是出于投机思想，因为它导致1986年第一季度税后利润平添了4100万美元。
面对公司所进行的一系列收购行动及取得的成绩，主席理查曼和总裁沃瑞·L·伯特作出了以下解释：
“从长期利益考虑，我们的战略将不会发生显著的变化，与现行行业发展趋势相反，我们仍然相信能够从公司独特的严格控制并相互关联的多样化经营中获得收益。例如，我们能够利用从食品零售业赚来的钱去扶植迅速增长的需要现金支持的业务，如德瑞尔电池业务，这种能力是我们的一项重要优势。”
二、对美国奶制品市场的评价
对于处在高度成熟期的美国奶制品业来说，90年代中期确实是一个充满机遇与挑战的时期：消费者对产品需求的不断变化，几家主要的大型公司对市场份额的争夺，销售额的此起彼伏，都意味着这一市场竞争的白热化，让我们浏览一下这一市场的现状。
1985年，三项重大事件影响着奶制品行业：
奶酪在连续三年低速增长后出现了较大起色；
牛奶生产业主们首次发动广告和促销功势；
由于国会对1985年农业法案中有关牛奶制品供应问题有所争议，使得奶制品行业内部更加关注事态的变化。在奶制品行业的几个细分市场上，最大的4家公司占1985年总销售额的％，比1994年下落了一个百分点。其中：达特&克拉夫特公司占％；毕翠斯公司占％；博登公司占％；雀巢公司占％。现将主要几个细分市场的状况描述如下。
·液体牛奶
两种主要的液体牛奶品种——全脂牛奶和酸奶的人均消费量近年来持续下降。1980年至1984年，全脂牛奶的消费量平均下降了3．4％，1985年又下降了4％。这一现象出现的主要原因在于牛奶的消费模式发生了转变。许多消费者认为低脂和脱脂牛奶比全脂牛奶更有益于健康。因此在1985年间，脱脂牛奶消费量增长了％，低脂牛奶增长了％。对于其他品种，如酸奶，估计1 985年的人均消费量减少％，而酸乳酪的人均消费量增长％。综合而言从1980年到1984年，所有牛奶品种的人均消费量减少了％，1985年则维持不变。
排列前4位最大的液体牛奶加工商占总销售额的％。其中：南方大陆占％，毕翠斯占%，博登占％，牛奶人(一家合作社)占％。
·奶酪
1 985年奶酪产品的人均消费量估计下降了％，但在一些产品消费量下降的同时，另一些产品却有所增加(见表13-2)。例如，美国奶酪的人均消费量下降了％，而意大利品种却增长了％。据了解，全部奶酪产品的一半为美国奶酪，意大利奶酪占四分之一。可见外来的竞争已不容忽视。
近年来，在外来竞争日益加剧的同时，市面上又出现了像添加牛奶酪蛋白的奶酪替代产品。例如，各种品牌的冻比萨饼就是相对低廉的替代产品．
表13-2 美国1983～1988年人均奶酪消费量(磅)
奶酪种类
1983
1984
1985
美国类
其他美国品种
意大利类
其他意大利品种
所有其他奶酪
所有奶酪
在上述两个因素的共同影响下，1 985年天然奶酪的价格下降％，而所有加工奶酪的价格则下跌了％。4家天然奶酪和加工奶酪的生产商占市场总销售额的33％，其中达特&克拉夫特占21％，博斯食品占5％，兰德雷克占4％，毕翠斯占3％。
·冰点
冰激凌和其他冰点的消耗量近年来相对稳定。1985年，冰激凌的人均消费量大约下降％，冰糕下降％。但与此同时，冰奶的人均消费量却增长2％，梅尔瑞牌冰奶的增长高达％之多。造成冰激凌人均消费量下降的原因或许就在于消费者对冰点的需求更趋于多样化。最新的消费倾向认为冰豆腐之类的豆制品比冰激凌更益于健康。
另外，冰条和冻水果条等系列产品在成人和孩子中颇受青睐。由城堡公司和库克公司生产的冻水果条、通用食品公司生产的吉乐亭牌冰条的销售量均获得较快的增长。
值得一提的是，一些小公司也开始在优质冰激凌市场上获得成功。由于优质冰激凌比一般冰激凌的黄油脂肪含量高，通常仅含牛奶、糖等天然成分，并且具有真正的水果口味，因此十分畅销。但可惜的是，一些大型的食品生产商当时尚未认识到这一细分市扬的潜力，直至近期，才开始采取行动收购优质冰激凌生产厂商。这其中包括：1983年费斯伯瑞公司收购一家颇有名气的优质冰激凌地区生产商——哈根·达斯公司；1 985年4月，达特＆克拉夫特也收购了一家私营的优质冰激凌生产商——福如森·格莱第公司。
1985年，随着收购活动的逐渐展开，生产商普遍提价大约2％左右，半加仑(1加仑一3．79升)冰激凌的平均零售价达到美元。4家最大的冰激凌生产商占据了冰激凌及冰点市场销售量的31％，其中南方大陆占11％，达特＆克拉夫特占8％，博登占8％，毕翠斯占4％。
三、克拉夫特公司的经营战略
1985年，作为克拉夫特总经理兼经营主管的米切尔·麦尔斯先生根据公司所处的市场地位，公开指明了克拉夫特所面临的五项优势及三项劣势并提出了任务(克拉夫特1985年的公司任务见表13-3)。
·优势
··雄厚的物质资源。
克拉夫特是世界四大食品公司之一，也是仅次于通用食品公司的美国第二大食品公司。
··增长的市场及品种。
从1979年至1983年期间，美国人均奶酪消费量增长了23％，调味酱增长14％，优质冰激凌增长18％。
··极为强大的品牌系列及市场份额。
克拉夫特总是作为市场领先者或者作为同类产品强有力的竞争者参与到各种主要品种的竞争之中。
表13-3 克拉夫特1985年公司任务
使命概述
克拉夫特的使命是要成为世界食品行业的领先者。实现这一使命要基于取得下列竞争优势：
·高质量的人才、产品、业务计划；
·管理投资回报率；
·销售量和经营利润的增长率；
·创新
顾 客
克拉夫特的业务组合将建立在获取下列竞争优势的基础上：
·识别顾客的需要和要求，包括最终消费者和商业用户；
·以惟一的或出色的方式提供高质量的产品或服务以满足顾客需求；
·促销产品以加强吸引力及顾客认可程度
行业／市场——渠道
克拉夫特将竞争于满足下列条件的任何食品细分市场、任何地区市场、任何分销渠道：
·能够带来超出公司目标的收益，能够长期显著地增加销售额；
·产品质量、管理质量和创新的结合能产生竞争优势，或在适当时间内有产生竞争优势的可能
竞 争
克拉夫特拥有可与世界任一公司抗衡的资源，且将在法律、伦理、道德允许条件下尽可能充分地利用这些资源；
克拉夫特将在通过有效的社会产品质量、管理质量和创新能力而产生竞争优势的市场上，尽可能地参与每一地区产品市场的竞争，尽可能地采用每一种分销渠道，克拉夫特将强有力地保护现有业务
人员／组织
克拉夫特意识到人的素质是实现其使命的关键因素；
克拉夫特的人力资源政策与实践将建立在机会均等、待遇公平等原则之上；
克拉夫特将从任何可能的地方基于品德晋升人员
业务风格
·充分的质量保证 ·竞争
·开放，真诚 ·效率
·创新 ·风险承受力
·首创 ·高水平的分析和计划
·积极进取 ·人员评优标准
·行动导向 我们将做所说要做的一切
Jams．L．克拉夫特
··出色的顾客关系。
调查表明克拉夫特在食品业享有极佳的声誉，而且在人员推销的技能和成效方面，仅有宝洁公司可与之媲美。
··世界范围的基础设施。
人力及财力资源足以支持在世界任一地区开展新业务。
·劣势
··新产品开发迟缓。
近期内没有开发重大新产品的成功记录。
··过于保守。
缺乏创新，需要接受更多的挑战。
··面临日趋激烈的竞争。
竞争对手日益强大，随时都会感到压力。
另外，麦尔斯先生还勾画出克拉夫特目前正在采取的五大战略：
第一，保护和发展现有业务。对具有品牌效应的产品增加广告及竞争性定价方面的开支，加强对产品广告效应的改进，对于无品牌的大宗产品力求成本最小化。
第二，逐渐将业务组合的重心从低附加值无品牌产品转向有品牌且附加价值较高的产品。
第三，积极努力地发展新业务，改善并促进现有品牌地位。
第四，继续在所有领域追求成本的最小化。
第五，提高组织活力。
总经理麦尔斯先生认为这些战略能最充分地发挥克拉夫特的主要优势一一在生产及销售品牌食品过程中获得的质量声誉。而且随着这些具有品牌效应产品的拓展。公司计划逐步从液体牛奶及某些私人标签的产品市场和欧洲的大块奶酪、食用油市场中撤出。
第五项战略——提高组织活力，这其中涉及到许多举措：包括8r增进雇员间交流、裁减冗余的中层管理者、在人员推销方面进行大规模的培训以及大幅度地增加在美国的零售队伍人数等等。这些举措旨在增强决策的紧迫感和及时性。克拉夫特食品零售部门的一些雇员称其为M／B／F计划，意思是更多／更好／更快。
1985~1986年公司关键的业务部门是零售食品部、餐饮服务部及奶制品部。这些部门靠保持高质量、以顾客为中心的产品组合战略为公司创造了良好业绩，赢得了市场。各主要业务部门及产品情况见表13-4。
表13-4 1985～1986年公司主要业务部门及产品
部 门
主要产品
零售食品部
冷冻食品部
食品百货组
风险投资组
加工天然、奶油奶酪
沙拉酱、蛋黄酱、干制罐装午餐、烤肉调料贝格和薄荷茶
国际部
（主要经营于加拿大、西德、意大利、澳大利亚、菲律宾、拉美及墨西哥）
代表克拉夫特产品的各种类别
奶制品
冰激凌、冰牛奶、低脂酸乳酪、酸奶及酸脂
餐饮服务部
经销产品范围自零售食品点到餐馆
工业食品部
供应食品商食用油系列产品奶酪原料、快餐调料、人造奶酪、调味品、糖果、牛奶及非奶蛋白和其他调料
·冷冻食品部
克拉夫特在全国范围内分销的“阳光费城”牌奶油奶酪，是一种以关心食物所含热量的消费者为目标市场的新产品。1986年，该产品继续保持增长势头。
·食品百货部
克拉夫特成功地降低了魔幻沙拉酱和卡夫纯正蛋黄酱中的热含量，使两者在其同类产品中均处于市场领先地位。1984年引入的维尔维塞尔牌套餐和带包装的奶酪套餐销售量有显著增长。一种由1985年引入国内市场的新型意大利沙拉酱也开始引起顾客的关注。帕肯牌人造黄油虽然销量下降，但由于食用油成本的同时降低而增加了利润。
·风险投资部
这一部门于1984年完成了两次收购，对象分别是兰德斯·贝格公司的面包业和天空牌茶业。1 985年这两种产业的运营均不错。当年贝格公司业务区域已拓展至美国东北部以外的地区，这意味着于1986年竣工的新建厂房更为重要。而所收购的天空牌茶业，由于在执行新的营销计划及加强销售渠道过程中所带来的成本问题，其利润稍有下降。不过，在1985年又增加了四种口味的茶品：柠檬姜汁、草莓汁、橙汁和蔓越插汁，利润的下降有望进一步得到补偿。
为了进一步拓展市场，风险投资部门与植物DNA研究所签订合同，以开发和经营一种能够改善口味和口感的植物。该部门还于1986年和圣·弗朗西斯科法式面包公司签订合约，销售系列发面用酵母产品。
·餐饮服务部
这一业务部的销售额占克拉夫特总销售额的13％，1995年间销售量(吨)增长12％。许多食品，像人们所熟悉的自助卡夫果酱果冻餐等都是由餐饮服务部经营的。由于美国人在外就餐的花销几乎占食品总支出的一半，该部门计划在餐饮业上加大投资力度。同时该部门还将广泛地开展研究开发活动，因为其出售的产品中有50％是由自己制造的，在生产和分销阶段均可获得利润。值得一提的是，他们还拓宽了诸如兰德斯·贝格公司和天空牌茶叶等产品的销售渠道，使零售食品部的收购行为显得更有价值。
1985年，餐饮服务部锐意革新以提高效率。一种供销售代表使用的便携式计算机终端设备缩短了订单处理的时间，并且保证了第二天交货的服务承诺。一种名为“克拉夫特纽带”的餐饮计算机化管理系统可同时将顾客与最近的克拉夫特食品服务网点联系起来，提供给顾客最新的价格，并有订单核对产品和其他服务。该系统同时还帮助各网点进行菜单、食品成本和销售分析以及订货和库存控制。
同年餐饮服务部还收购了两家公司：其一是怀特曼代销公司，这是一家为地处山区的7个州服务的批发公司；另一个是海岸食品公司，一家位于北卡罗莱纳的批发公司。1 986年该部又签订了购买康萨斯城、芝加哥、弗尼克斯和纽约地区批发业务的意向书。
·奶制品部
这一部门销售额占公司总销售额的9％。1985年，该部几乎在每一条产品线上都有市场份额的提高和利润的增长，从而使得综合销售额增长10％。
由于购进福如森·格莱等公司并获得其优质冰激凌生产线，奶制品部的冰激凌产品在这一年里的业绩非常突出，销售额增加了3倍。这一切应归功于销售地域的迅速拓展以及新的电视和印刷广告的推出。奶制品部所取得的具体业绩列举如下。
克拉夫特纯天然优质冰激凌产品——布瑞尔斯品牌，打入了西部9个州的市场。在庆祝西尔泰斯冰激凌诞生5周年之际，新的“库比克·斯库”口味系列带来了16％的销售增长，此外，保罗巴牌冰激凌和活力牌冰奶也实现了两位数的销售增长。其他诸如活力牌低脂酸乳酪，布瑞斯图恩斯、西尔泰斯、活力牌低脂软奶酪和布瑞斯图恩斯牌、西尔泰斯牌酸奶等产品的销量也有所增加。1995年中惟一出现销量下降的奶制品是布瑞尔斯牌酸乳酪。但通过添加较大的水果块并采用更富吸引力的包装，这一产品的销量在夏季结束时也得到了改善。
·国际业务部
该部门的销售额占公司总销售额的24％。由于在国际市场的经营状况不一，所以国际业务主要是在经营与收购两方面进行。1 985年该部门的利润有所下降，主要原因是克拉夫特公司在欧洲最大的市场——前西德的经营不佳。而欧洲其他的市场则运营良好，尤其是在意大利的克拉夫特S．P．A分公司，由于经营业绩良好，有意扩大规模。它对一家以米兰为基地的天然奶酪生产和批发商…因乌尼兹S．P．A公司很感兴趣，并有意收购。
克拉夫特在澳大利亚的分公司收购了埃维瑞斯特公司，一家地区性的小型面食、冰激凌和冷冻餐生产厂。这一收购计划使公司以往对澳大利亚奶酪市场的过分依赖转向多元化经营。
由于预测到委内瑞拉的经济形势将进一步恶化，克拉夫特正在向该国引进新的低成本产品生产线。同时公司还出售了它在巴西的小型业务。
·工业食品部
这一部门占公司总销售额的7％。1985年，尽管销量有所增加，但由于食用油市场价格下跌而造成该部门利润的下降。然而，工业添加剂业务却获得了较高的销售额和利润，这在一定程度上弥补了该部门的利润指标。
同年工业食品部又作出了两项重要决定：由于未能获得满意的回报，不得不出售工业凝乳业务；在1986年9月前关闭加利福尼亚的精炼油厂。后项决定是试图使克拉夫特从低回报率的食用油市场上退出。公司还计划依靠位于田纳西州和伊利诺斯州的两家精炼厂继续为西海岸市场提供高利润的特制油产品。
上述5个部门的所有行动，都有助于克拉夫特向着公司使命中的主要目标——即“使公司成为世界食品行业中的领先者”迈进。正当公司向目标努力时，美国的食品行业也发生了巨大的变化。这其中包括，近年来在克拉夫特参与竞争的奶制品行业中，消费者偏好及消费模式发生了显著的改变，以及规模更大的食品加工行业内部正进行着重组。所以作为该行业成员之一的克拉夫特公司正面临着行业变化带来的巨大挑战。如何把握未来的发展趋势，同时在战略上作相应的调整已是克拉夫特公司面临的重大问题。
五、市场发展前景分析
·美国奶制品行业的前景
表13-5概括了从1982年到1986年期间，各种牛奶制品的预计发货量。1986年总发货量期望能增长％，尽管总的人均消费量将增加0．8％，但仍低于预测的人口增长率。具体而言，在各种类型的产品中，扣除通货膨胀等因素的影响，实际的波动范围最高是奶酪增长％，最低是冰激凌和冰点下跌％。
表13-5 1982～1986年奶制品预计发货量（×106）
变化率
年份
发货值
黄油
奶酪
浓缩乳及炼乳
冰激凌
液体奶
1982
$
1983
$
1984
$
1985
$
1986
$
1982～1983
－
1983～1984
－
1984～1985
－
1985～1986
注：由于该案例完成于1987年，因此针对1984～1986年的某些数据算出当时的预计值奶酪的人均消费量将保持稳定，其中意大利品种预期增长3％，其他大多数品种的消费量将保持稳定或有所下降。
优质冰激凌的发货量预期有所上升，这将有效地阻止冰点实际增长率的进一步下跌。新品种——冻豆腐将继续填补市场缝隙，而低脂牛奶、脱脂牛奶和酸乳酪的需求也将持续上升。但全脂牛奶的需求将进一步下落。据了解，1 985年至1990年，牛奶的发货量预计年均增长％，与此同时人口平均增长率却为％。这一与人口增长不协调的增长将不均匀地分布在行业的各个产品细分市场中。
另外，虽然冰激凌和冰点消费群体——15岁以下孩子的人数预期以每年％的幅度增加，但对冰激凌和冰点的需求量却略有下降。而液体牛奶的发货量将大致维持不变。同时由于成年人对黄油的需求逐渐减少，对未来黄油市场的拓展将非常困难。
·食品加工业的发展趋势
美国食品市场的增长基本与人口的增长同步。美国现在人口以每年低于1％的速度增加，而人均食品消费量也表现出相对稳定的特征。因此，近年来美国食品市场整体增长缓慢。与1984年相比，1985年美国食品支出实际增加 %(1984年实际增加为％)。
近年来，由于美国双职工家庭数目的增加，导致可支配收入增加，同时人们对方便食品的需求更加强烈。尽管美国人希望吃到更有助于健康的食品，但他们却很少亲自动手去做，而更愿意花钱购买。因此，在外就餐的开支比在家做饭的开支增长要迅速得多。据资料统计，尽管1985年在家做饭的实际开支比餐饮服务业销售额的实际增长要高(前者为％，后者为％)，但1983～1985年期间却显示出相反趋势(在外就餐增长％，在家做饭增长％)。
上述两大趋势——食品业的低速增长和在外就餐消费的增长，显示出食品加工业中的竞争者们若想简单地通过现有产品的内容增长来获取大量收益将非常困难。而且一个企业若想扩大市场份额就必须夺取竞争对手所占有的市场，这无疑加剧了竞争的激烈性。因此，一些大的食品制造商开始在畅销产品和地区市场上重新定位，并且投资于与在外就餐趋势有关的业务。1984年，食品制造商在广告上的开支仅次于百货商店，达到42亿美元（见表13-6）
表13-6 1983～1984年广告开支最大的前20家公司（单位：百万）
公 司
1983
1984
宝洁
希尔斯
通用汽车
菲利浦·莫里斯
福特
雷诺
毕翠斯
华纳——莱姆伯特
百事可乐
可口可乐
萨拉里
安修索·布希
美国快递
J．C彭尼
通用食品
柯达
罗斯顿·帕瑞纳
达特&克拉夫特
美国家庭用品
通用电气
$
$
在重新定位的同时，食品加工业还进行了大规模的资产重组。1985年上半年，共发生了315起合并或收购事件，涉及到食品行 业中的260家公司。这一数字比1984年同期略有增加。
1985年，交易成本达140亿美元的三次兼并活动最为引人注目：R．J雷诺公司以50亿美元收购奈比斯克布兰德公司；菲利浦·莫里斯斥资56亿美元购进通用食品公司；雀巢S．A公司花费30亿美元买下了康乃馨公司。此外，毕翠斯食品公司也开始了一定程度的转变，它同意进行产权的借贷买断，以便实现公司私有化。有数据表明，上述4家公司在食品和软饮料方面的发货量占4家公司年总销售的60％，而这4家公司食品及软饮料的销量占整个行业的15％。需求的低速增长及顾客口味的迅速变化预示着食品行业的兼并活动将持续下去。为了适应这一系列变化，加之为避免成为被收购的目标，各食品公司以史无前例的速度回购股票，最大的食品制造商未公开发行的股份占公开发行股份的比例从1981年的大约2％上升到1985年末的15％。回购行为使这些股票的市场价格保持坚挺。而且，金融家们也发现食品行业中已有强大的品牌效应。尽管1985年行业利润下降2％，但由于知名品牌及股票回购的原因，食品行业的平均股票价格上涨了60％。
与此同时，其他一些因素也显示出1986年对食品加工商们来说是前景乐观的一年：
低廉的油价带来成本的节约；
预期大宗食品价格将保持稳定；
如果国会通过新税法，各公司的每年盈利将上升10%；
尽管近期内兼并活动时有发生，但立法部并未表现出对食品业的集中化趋势表示关注的迹象；
近期的兼并和收购带来了运营效率和规模经济的提高。
上面提到的廉价的大宗食品原料带来的成本节约和可能通过的新税法，将使各公司有更多的财力支付在激烈竞争的市场中所必须保持的广告开支。由此看来，在未来几年低速增长的市场中，只有那些能成功地识别顾客迅速变化的需求，并且能最有效地利用具有品牌效应的高附加值产品来满足这些需求的公司，才是最终胜利者。
1986年1月《商业周刊》中的一篇文章对食品加工业作出如下评述：“就在5年以前，当技术成为主宰时，包装食品行业除了打哈欠以外，只能无可奈何。食品公司本身都倦怠了低利润和低增长。但如今一旦拥有了新的观念，整个产业开始复苏和繁荣，原本令人厌烦的事物变得美好起来。”
六、克拉夫特公司的惊人之举
面对市场日益激烈的竞争，力求革新、锐意进取的克拉夫特公司希望能取得突破性的飞跃。为此，1986年7月，达特&克拉夫特主席约翰·M．理查曼宣布了一条令投资界震惊的消息：公司将分解成两部分，一部分称为新的克拉夫特公司，包含克拉夫特食品业务及德瑞尔电池业务，由理查曼任总裁：另一部分(后来称为国际玻瑞马克公司)由特波威尔、万斯特本、伊特巴商用设备及威尔森特装饰板等附属业务(相对股东而言)组成，并由达特＆克拉夫特原总裁瓦瑞·L伯特领导。当宣布分解时，人们对1980年的合并是否明智产生了怀疑。
理查曼则认为数字可以说明一切。他指出1980年合并时，达特＆克拉夫特公司每一美元的投资，到1986年6月中旬已升值为美元。而且理查曼觉得克拉夫特食品与德瑞尔电池的组合将在华尔街显示出更大的魅力。他在谈及前达特&克拉夫特公司时曾说：“我们曾一度感觉克拉夫特公司在食品行业的实力得不到认可。”
从1980年开始合并至1985年，达特&克拉夫特公司总的经营利润以每年4％的速度增长，其中克拉夫特食品的年增长率为％，德瑞尔电池则为15％，但并不是所有的业务都得到增长，如特波威尔对达特＆克拉夫特的利润贡献从1980年的30%下降至1985年的10％，另外其他业务单位的缓慢增长以及失去食品业务现金支持的损失等。因此当公司再次宣布分解时，分离出来的玻瑞马克公司(包括一些经营相对不理想的业务)就面临着许多问 题，新的玻瑞马克公司的管理层必须设法解决这些问题。
表13—7至表13—12总结性地列出了近年来公司的财务状况。库存按市场价格与成本中较低值的计算。而且1985年，几乎所有国内库存的成本计价法由FIFO(先进先出)方式改为LIFO（后进先出）方式。但FIFO方式还被用于其他约占总库存43%的库存项目。库存成本包括原料成本、人工成本和制造费用。考虑到食品业务的特点，管理者认为将库存划分为原材料、在制品和产成品是不实际的。
思考题
1．评价克拉夫特针对液体牛奶、奶酪、冰点等市场的变化所采用的战略。
2．对于麦克思先生所指出的内部优势，克拉夫特公司是如何发挥的?公司又是如何改善劣势的?
3．根据提供的财务表，讨论1982~1 986年间克拉夫特在财务方面的优势和劣势。
4．评价1986年达特和克拉夫特公司的分解，讨论分解是促进还是阻碍了公司实现其要成为行业领头者的目标?
表13-7 部分财务数据见表（除“每股”数据外，单位：百万）
类别
1982
1983
1984
1985
1986
经营概况
净销售收入
成本与费用
产品销售成本
交货销售、管理费用
利息费用
利息收入
其他收入净额
总成本与费用
营业利润
营业外利润
税前连续性经营利润
所得税
连续性经营净利润
非连续性经营净利润
净利润
＄7618
5754
1399
87
（58）
（33）
7149
469
（91）
378
168
210
140
350
5395
1475
68
（63）
（19）
6856
569
569
252
317
118
＄435
5442
1550
91
（70）
（37）
6979
649
649
295
354
102
＄456
5478
1727
79
（50）
（34）
7200
720
720
312
408
58
$466
5970
2055
71
（39）
（28）
8032
710
710
320
390
23
$413
每股净利润
连续性经营
非连续性经营
总每股净利润
红利
每股
财务状况
流动资产
流动负债
运营资本
财产、厂房、设备净值
$
$
$197
$2286
1134
1152
901
$
$
$210
$2476
1256
1220
900
$
$
$209
138
$2339
1479
860
948
$
$
$219
$2326
1415
911
1075
$
$
$234
$2478
2283
192
1350
总资产
长期负债
股东权益
每股权益
统计信息
权益回报率
总资本回报率
长期负债权益比
总资产负债率
资本支出
折旧
职工工资及福利
平均工人数
年末股东人数
年末普通股交易量（103）
平均的普通股及等同普通股数目（103）
4709
574
2774
$
%
%
%
%
$257
$116
$1104
50500
78808
164237
164265
4998
549
2923
$
%
%
%
%
$137
$96
$1118
49500
74443
164483
164887
4882
508
2598
$
%
%
%
%
$164
$104
$1114
47400
70807
143627
151589
5091
439
2880
$
%
%
%
%
$181
$99
81208
50100
72249
144334
144898
4749
232
1798
$
%
%
%
%
$209
$113
$1386
51300
70190
135279
140970
表13-8 按产品分类的业务部五年概况
1982
1983
1984
1985
1986
销售收入
食品
消费品
零售食品部
奶制品部
餐饮服务部
工业食品部
国际部
总计
净销售收入
＄
＄
＄
＄
＄
＄
＄
＄
＄
＄
经营利润
可确认资产
食品
消费品
食品
消费品公司
国内
国际
总计
总经营利润
国内
国际
总计
连续经营可确认资产总值
＄
＄
＄
＄
＄
＄
＄
＄
＄
＄
＄
＄
＄
＄
＄
＄
＄
＄
＄
＄
表13-9 普通股价格及红利
1985
1986
最高 最低 红利
最高 最低 红利
第一季度
$31-1/2 $27-7/8 $-1/3
$53-1/2 $38-7/8 $
第二季度
36-5/8 29-3/4
65-7/8 47-1/2
第三季度
38-3/8 33-5/8
65 51-3/4
第四季度
44-7/8 36
58-1/2 47-1/8
＊在1986年10月31日，克拉夫特公司正式将经营业务分离，并组成国际波瑞马公司。
表13-10 合并的现金流报告（单位：百万）
年末
年末
年末
运营现金流
持续经营的净利润
不导致现金流动的项目
折旧和摊销
递延所得税
运营成本增（减）量
运营现金流
投资
购置资本账
所售资产账面价值
业务购入及撤出（净）
投资及长期应收账款增（减）
其他净值
投资现金流
集资现金流
红利支付
购买债券
长期债务削减
短期借贷增（减）
集资现金流
非持续运营的现金收入
总现金流
＄
（）
＄
＄（）
（）
＄（）
＄（）
（）
（）
＄
＄（）
＄（）
＄
（）
＄
＄（）
（）
（）
＄（）
＄（）
0
（）
＄（）
＄（）
＄（）
＄
（）
＄
＄（）
（）
＄（）
＄（）
（）
（）
＄
＄（）
＄（）
表13-11 合并资产负债表（除每股数据外，单位：百万）
资产
现金、银行存款
短期投资（以市场成本估计）
总现金及短期投资
应收账款及票据
库存
总流动资产
投资及长期应收账款
预提费用与递延资产
财产、工厂设备
机械建筑及维修设备
在建工程
总成本
减：累计折旧
财产、工厂设备（净值）
无形资产累计分摊
非持续经营净资产
总资产
负债及股东权益
应付账款
短期贷款
应计补偿
其他应计负债
应计所得税
长期债务到期
总流动负债
长期负债
递延所得税
其他负债
股东权益
优先股（票面价值）
（额定15000股，发行0）
普通股（票面价值）
（额定600000000股，发行164 735 955股）
资本盈余
保留盈余
企业债务（1986：29 457 022；20 042 106）
待发行股
累计外汇调整
总股东权益
总负债及权益
＄
（）
（）
（）
（）
＄
＄
（）
（）
（）
（）
＄
表13-12 各地区销售收入、利润和资产三年概况（单位：百万）
1984
1985
1986
净销售收入
美国
加拿大
拉丁美洲
欧洲、非洲
太平洋地区
总销售收入
经营利润
美国
加拿大
拉丁美洲
欧洲、非洲
太平洋地区
总经营利润
可识别资产
美国
加拿大
拉丁美洲
欧洲、非洲
太平洋地区
公司
总持续运营的可识别资产
＄
＄
＄
＄
＄
＄
＄
＄
＄
＄
＄
＄
＄
＄
＄
＄
＄
＄
表13-13 公司历年各种财务比率分析
比率
1986
1985
1984
1983
1982
流动比率
速动比率
资产负债率
总资产/权益
长期负债/权益
赢利/利息
存货周转率
净资产回报率
销售回报率
总资产回报率
08
55
53
349
64（）
（）
（）
（-）
（-）
（）
（）
（）
（）
（）
58（）
-
41（）
（-）
（-）
（）
-
（）
（）
（）
97（）
-
36（）
（-）
（-）
（）
-
142（）
（）
（）
（）
-
（）
（-）
（-）
（）
-
（）
（）
（）
案例14 联邦捷运公司：产品不断创新
联邦捷运公司(Federal Express)专门从事在全美和许多国家范围内包裹和文件的专递业务。该公司利用“辐凑一辐射”方式改革了包裹投递系统，并应用于信函、电报、数据及其他各种信息的传递。1984年，联邦捷运公司利用自成一体的电视网络，为顾客提供快速卫星传真服务，并命名为“快邮”(Zap Mail)。可是，价格低廉的私人传真机剧增，使“快邮”服务失去了市场支持。1986年，该公司放弃了“快邮”业务，集中力量开发普通信函、包裹邮寄和库存管理市场。
不断创新永远都是联邦捷运公司最为显著的经营特点。当商界人士为库存过量而大伤脑筋时，联邦捷运公司便利用其“零星物资储备库”(PARTSBANK)销售管理系统，为顾客储存、管理多余的物资和商品，成为名副其实的“美国大仓库”。
联邦捷运购入欧洲的捷运公司，筹建其国际联运网络。预计到1992年，欧共体十二国将取消边境限制，这将是有利于航空快投业务发展的大好市场。1 988年，联邦捷运又决定支付8．8亿美元买下世界上最大的重型货运航空公司——泰格国际航空公司（Tiger International），泰格公司又从美国通往欧洲、南美洲和亚洲的航线。这一兼并标志着联邦捷运开始谋求成为世界上最大最佳的运输公司。
一、公司背景
联邦捷运公司于1971年6月在特拉华州筹建成立，它的创造人是当时年仅26岁的弗雷德里克·史密斯。从1973年4月开始经营空运投递业务，第一项业务是当晚运送的15件包裹。至1974年，每晚投运的包裹已达4000件。开业后的头26个月里，公司承担了2900万美元的亏损（见表14-1）。
表14-1 联邦捷运公司经营数据和每股股票
资料摘要（1974~1988年）
年份
年收入
（百万美元）
净收入
（百万美元）
每股收益 （美元）
每股红利
普通股卖价+
（四舍五入）
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
–
赤字
赤字
–
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
无成交
无成交
无成交
无成交
9~3
13~5
25~9
36~20
40~20
49~32
47~27
61~31
74~51
76~35
50~35
注：年度结算日为该年5月31日，+按当年价格计算。
最初几年的经营饱尝艰辛，财政极为困难。1973年上半年，公司极不景气，甚至请求所属的150名雇员拿到工资支票后，不要马上兑现；下半年是靠风险投资和银行贷款，公司才有起死回生。
1975年7月是公司开始赢利的第一个月，当时每晚运送包裹14000个。
1977年取消了对空运业务的限制，正好为公司的迅速发展创造了条件。1 978年12月28日，联邦捷运公司的普通股在纽约证券交易所正式上市。1 978年、1980年和1983年股票一拆二，到1988年12月，股票升值到每股美元，投资者在股票上获利极为丰厚。
二、产品
联邦捷运公司在1989年对公司的产品服务项目及产品保证做了如下的介绍：
联邦捷运公司专门从事在全美和许多国家范围内的包裹和文件专递业务。本公司拥有庞大的飞机机组和运输车队，在美国和欧洲设有分拣处，总部设在田纳西州的孟菲斯。本公司通过所属分公司或独立的承包商提供国际服务，服务范围可达110个国家。
每周一至周六，遍布全国的邮递员装运邮件送达美国40 200个邮区的收件人手中。约30％的邮件由地区分拣中心分拣，连夜送往附近的城市。大部分邮件由联邦捷运的飞机空运至田纳西州孟菲斯的分拣总部，到达时间在零点至1：00之间，这也就是有名的“辐凑”集运方式。邮袋从飞机上卸下后，按照目的地分拣后重新装机。然后由飞机带回各个地区，这就是所谓的“辐射”方式。邮递员在上午10：30以前将需优先发送的邮件送往各地区，完成快邮投递的一个周期。
下面分类评述该公司产品／服务项目。
1．通宵快邮(清晨递送)：递送时间为次一个营业日上午10： 30，邮寄品可装盒或装箱，体积形状不限，重量不超过150磅。
2．普通航空：为隔1～2日递送的包裹和文件邮递业务。一般用于5磅以上的包裹和远距离邮寄。
3．普通快邮(1 989年新增设)：为包裹文件专递业务，递送时为次日下午，价格低于通宵快邮。
4．国际快邮：最优先递送的美国与110个国家之间远程快投业务。两天内可将邮件送达大多数欧洲大城市或其他目的地。
5．零星物资储备库：是一个销售管理系统，允许顾客将物资储存在地区分拣中心待售。联邦捷运还提供加价周末邮递业务和“留局待取”业务——收件人可于上午9：00在联邦捷运各邮区的事务所领取邮包。公司为客户免费提供各种“通宵”专用信封、箱盒、卷筒。
上述产品／服务项目享有最优的快邮保证，分60秒保证和30分钟保证两种。
60秒保证：包裹投递迟到60秒钟，公司即退还邮寄费用。
30分钟保证：客户电询后30分钟即告知邮件递送情况，否则将退还寄费。
三、产品不断创新
随着公司业务量的增加，涉及到咨询、跟踪、提货等的电话服务次数也急剧增加。1979年，联邦捷运开始建立一种被称为COSMOS (客户导向服务管理系统)的先进电子计算机处理系统，用以处理日益增多的咨询电话。这套系统，按三个阶段投入运行：
1979年COSMOS I缩短邮件收取时间，处理用户电话。
1980年COSMOSⅡ包裹进入公司后，检索和记录处理过程中的每一步骤——建立包裹自动跟踪系统。
1981年COSMOSⅢ提高COSMOS I和COSMOSⅡ的功能，
在中枢部分进行包裹自动分拣，为开设业务中心创造条件，建立起系统中心与邮车终端之间的直接联系。
1981年完成了DADS (数码式调度系统)这个辅助系统的调试，该系统利用邮车上的小型终端接收器，将调度信息显示在邮车上。联邦捷运靠这个系统发送了大量指令，帮助邮递员更有效地安排取送邮件的时间。
1984年给每个邮递员装备了手提式DADS处理机，这样邮递员远离邮车时也可接收到总部的信息。
1985年，邮递员可以通过DADS系统向公司发出递送包裹邮件的数据，以便公司随时掌握包裹投递情况。
联邦捷运尽力为每个客户提供每笔交易的详尽情况，特别是使用“POWERSHIP”这个客户计算机系统之后，任何客户都可通过联网终端查到自己邮件的运行情况和计费标准。
伴随着电子处理能力的日益完善，联邦捷运利用现有的计算机系统，开办了“零星物资储备库(PARTSBANK)”，这实际上是一个营销管理系统。客户可以与联邦捷运签订合同，将物资储存在该公司的地区分拣中心，这相当于为客户提供一个运送速度为每小时50～500英里的流动仓库。客户可以随时发出送货清单，并且指定发送地点，联邦捷运保证按时把货物送到。国际商用机器公司(IBM)同联邦捷运签订合同储存其工作站所需的零配件，结果大大地降低了成本，并关闭了120个零配件供应站。
1984年，不甘平庸的联邦捷运又开办了“快邮”业务。快邮的工作方式是这样的：联邦捷运派出邮递员收取客户待邮的文件，送到最近的公司业务点。整个快邮投递过程不超过两小时，费用35美元。如果客户自己送取文件到业务点，收费25美元。联邦捷运深信这是一个有前途的产品，并为此投资几百万美元，但后来发展迅猛的私人传真机抢走了“快邮”的市场，1987年公司被追放弃这一心爱之物。
联邦捷运不仅敢为天下先，勇敢尝试一些别人从来没有经营过的业务，而且还善于在已有产品项目上花样翻新，吸引消费者。比如，1 983年，公司的邮件重量限制在70磅以下，但到1983年就调整到。125磅，1984年又再次提高至150磅。
四、面临挑战
20世纪80年代前期，联邦捷运每年的发展速度曾达到40％。但到1985年5月31日为止，当年的增长速度仅为22％。这一速度虽然不算慢，但经营利润已从1 981年的1 ％跌到1986年的％，而1988年只有％。公司分析，利润下降受三种因素影响：1987年秋由于降价造成的收益下降；为拓展国外经营网络投入了大量资金；股票市场不景气使金融客户服务量减少。
联邦捷运公司面临的主要挑战如下：
1．传真机——由于设备价格便宜，传真机迅速走向办公室。1986年美国为50万台，到1988年已达150万台，估计1991年底可达480万台。根据目前的估计，传真和电子通邮量相当于联邦捷运公司通宵邮件传递业务量的30％。
2．价格战——成本较低的竞争对手占去了一部分急件托运市场。联合包裹运输服务公司(UPS)对大宗托运件采取降价措施。空运公司(Airborne)则抓住重大合同，终于使IBM公司的通宵邮件快邮业务同联邦捷运脱了钩。
3．竞争——竞争对手大力拓展业务，力图攫取一些原来属于联邦捷运的市场份额。联邦捷运公司的主要竞争对手是联合包裹运输服务公司(UPS)、空运公司(Airborne)、埃莫里／普罗莱托公司(Emery／Purolator)、美国邮政服务公司(U．S．Postal Service)和DHL。环球捷运公司。图4-1是1988年通宵投递业务市场的各公司份额分布情况图。
图14-1 1988年通宵投递市场份额（重70磅以下邮件）
（资料来源：联邦捷运及行业资料）
1989年初，加州门洛帕克市的联合航运公司买下了刚刚合并两年的埃莫里／普罗莱托公司(由埃莫里公司买下普罗莱托公司而组成)。新组建的公司以埃莫里环球公司的名义经营业务。分析家们预言，买下埃莫里公司之后，联合航运公司将成为美国重型运输业的巨头之一。
另一家竞争对手是美国邮政服务公司(USPS)。目前，它每年投递的普通邮件、挂号邮件、特种邮件和加快邮件超过2亿件，是联邦捷运的主要劲敌是联合包裹运输服务公司(UPS)，该公司采取与联邦捷运类似的“辐凑一辐射”方式运作，具有很强的竞争实力。最近，该公司又宣布增设12 000个邮件交投邮箱，而且还尝试上门取邮取代隔日送邮。在重型运输市场上，该公司更是具有明显优势。在欧洲市场上，UPS已经在德国建立了全国地面投递网络。
在国际航空快邮市场上，DHL环球捷运公司是老大，它拥有遍布全球的业务网点和运输网络，联邦捷运和UPS只有争取第二的资格。
空运公司非常善于抓重大合同，有时为赢得大客户，该公司不惜牺牲短期利益。最近，空运公司又增设了货物存储交换系统，硬件进一步加强。
思考题
1．每一项产品或服务都有其各自的特点。联邦捷运公司的产品特点是什么?你认为中国市场上是否也需要类似的产品?
2．联邦捷运停办“快邮”是不是明智之举?
3．联邦捷运是否应当充当“全美仓库”?
4．若作为联邦捷运的决策人，你面对众多竞争对手的挑战，将采取何种策略?
案例15 家用清洁剂公司：新产品开发与决策
一、公司背景
家庭通用清洁剂公司(Home Products Universal)位于美国中 部的印地安那州，是个创建于1911年的中型企业，生产17种家用清洁剂，市场占有率为5％～25％。公司董事长雷德·克努森是公司创始人的外孙，倾向于按部就班地维持公司现有市场，无意于大力开拓。该公司与本行业大企业竞争市场份额的策略主要有三：放手推销；保证质量；尽量压低仓储、运输和生产等项的费用。
公司成立至今，始终要求其产品必须做到“等于或超过同行”的水平，标准之一是实验室测试读数，二是随意抽查的顾客喜爱程度达到50％以上。为此，公司设有产品研究与开发部，主要职能是严密监测与检验每项产品的使用参数，并与同行企业的同类产品不断比较，每半年进行一次大范围的竞争性评估工作。
二、问题的提出
公司的产品研究开发工作是防卫性的，只是追随竞争对手，跟在市场变化后面固守已有的阵地。这一点，阿伦·斯卡拉升任产品研究与开发部主任之初便发现了。一方面他肯定了本部门对公司维持现有市场的巨大作用，但另一方面也深知本部门的职能不应只局限于“了解别人、监督自己”。公司成立70余年来，从未独立开发过一种产品，始终是等待别人有所发明创新并且获得消费者认可后，才在自己实验室里试制同等效力的产品或改进别人的产品。斯卡拉明白，产品研究与开发部并不是在仿冒或简单复制，他们也有所创新，但未能推出全新的产品原因在于部门负责人的经营方，针缺乏开拓精神。他认为这样继续下去势必产生三种不利情况。
首先，现行的传统经营方针指导下绝无可能产生全新产品，公司发展前途面临潜在威胁。尽管开发全新产品风险大，但潜在销售额度的增长和利润生成的机会也相当可观。只要公司决策人员善于审时度势，充分调动产品开发力量，推出新产品，打开新局面便是势在必行。
其次，现行方针指导下的产品销售，只能局限于公司所在地区。在吞并之风日盛、竞争日趋激烈的市场环境中，必须走向全国乃至国际市场才能保证立于不败之地，而达到这一目标最简单也最有效的手段即为开发全新产品。新产品推出后可通过公司原有销售渠道扩展业务，也可通过代理商打开市场，走向全国。也就是说，只需花费少量的额外努力，便可获得大量市场份额，同时还可以达到继续发展的广阔机会。
再次，在现行方针指导下，公司很难吸引到具有开创意识的人才。公司总部设在印发安那州一个小城里，声誉本来就大不，市场又多限于当地，而产品研制工作带来的刺激、个人获取名誉的以及巨大经济利益的机会，又无一不是与新产品开发联系在一起。如果公司不在这方面为极具潜力的雇员提供施展才能的机会，不但吸引不到有为之士，现有科技人员也有流失的危险。
三、新产品开发前的协调工作
斯卡拉作为产品研究与开发部主任，必须通过身兼副总经理的销售经理彭萨才能调动销售研究方面的力量，对自己部门研制的新产品进行市场调查和评估，而新产品能否投入批量生产，还得经身兼副总经理的生产经理卡拉韦勒。才能着手试制、改进、定型和生产。因此，在新产品开发工作开始之前，斯卡拉必须把自己的想法推销给自己的上司，只有推销成功才能谈得上新产品开发，即斯卡拉的最终目标。
他首先找到彭萨，得不到任何支持。彭萨的主要观点是：他即将退休，对新产品不感兴趣，只关心现金收入；公司现状尚且说得过去，因而无需大动脑筋或冒太大风险；公司经营大计应当直接找总经理，但他不愿为此浪费时间。斯卡拉又找到卡拉韦勒，他的回答亦不容乐观。他提醒斯卡拉注意两个问题：一是科研人员能否研制出“足够新颖”的产品，二是彭萨的销售人员能否“卖得动”这种新产品。
于是，斯卡拉只有首先找到切实可行的新产品开发方案，才能寻求进一步的支持。
四、新产品设想与试制
斯卡拉召开了本部会议，要求大家出谋划策。他发现，人们的创造力表现有三种情况：一种人天赋聪明，新颖主意多，或者经历丰富，长于比较之中找差异，从而提出新的设想；另一种人专业知识技术功底深厚，在产品方面能够提出合理又可行的方案；还有一种人对市场机会感性灵敏，熟悉顾客的购买心理和消费观念，就产品优缺点方面也能提出独到见解。斯卡拉要求大家在不影响手头工作的前提下各显神通，提供可供开发的产品构思，同时把这一切向自己当秘书的妻子作了全面介绍。三个星期之后共提出了6种
新产品的设想，其中有3种是他的妻子提出的。
1．某种分解垃圾并可将污物变为无害液体的液态酶。
2．某种电动便携式切菜机。
3．一种漂白洗衣机。
4．一种狗用软饮料。
5．某种专供洗碗机使用的液态清洁剂。
6．一种家用地板清洗剂。
权衡利弊并考虑公司现有开发能力之后，斯卡拉把3、6两项提交给了彭萨，彭萨允许其研制漂白洗衣粉。一是因为公司已有一种洗衣液，但它相似于其他同类产品，销售量只占整个市场的5％，二是因为公司开发力量在这方面经验较多，可以与已有的洗衣液对比研制，三是这一方案风险较小，更易为保守的总经理所接受。卡拉韦勒了解这一设想后不置可否，不过斯卡拉可以先行试制了。
技术人员花了两个半月试制各种原料配制的新型漂白洗衣粉，终于确定了代号为DB—14的配方，既对人体皮肤无任何刺激，对各种衣料也无褪色副作用，而且具备以下6个特点：
1．3／10盎司DB一14漂白粉足够一般自动洗衣机一整缸的衣物漂白；
2．试验表明，整缸漂白时漂白度超过名牌液体漂白剂20％；
3．任何情况下都不会造成衣物褪色；
4．具有一种松香天然气味，不像一般液体漂白剂那样有刺鼻的酸味；
5．手感柔和，不伤衣物。在洗衣机型、水质水温以及衣料颜色等条件不变的情况下，衣物损伤程度降低38％；
6．虽然产品成本比液体漂白剂较高，但因装运方便，运输储存成本可以降低，因此可以高出液体漂白剂1／3的价格推向市场。
五、新产品试用与调查
斯卡拉将此科研成果向董事长克努森作了汇报，董事长要求其征求客户试用意见。后将这一工作交给了销售方式与技巧研究主任伊修斯·拉格兰奇。这一新产品进行市场调查远比对某种别人已经打开市场的产品进行调查要复杂得多，这一步对斯卡拉的新产品开发计划是个更加严峻的考验。
拉格兰奇将工作分为两个方面，第一方面的工作是随意抽查并了解顾客试用产品的意见。把新型漂白粉样品赠送给200位家庭主妇，同时附上了详细的产品使用说明书，并且要求她们用后与公司电话联系。调查表有6个项目(见表15-1)，填表回报的家庭主妇为206人次，项目所列数字为所持意见人次的百分比。
表15-1 DB—14新型漂白粉调查表
对DB-14漂白粉的总体看法
优：12；良4；中38；差46。
DB-14漂白粉的优点
手感柔和21；气味宜人7；不伤衣物6；不褪色7；使用方便4；具有优势37；
缺点
没有漂白作用51；效力强度不够47；
用户从未漂白衣物8；缺乏优势74。
4.与常用液体漂白剂相比：
液体漂白剂更好72；DB-14更好18。
5．对DB-14的购买意向：
肯定和可能要买13；不能肯定21；可能不买12；肯定不买54。
6．准备付出的价格水平：
愿意付出高于液体漂白剂的价格13；
愿意付出相当于液体漂白剂的价格12；
愿意付出低于液体漂白剂的价格75。
第二方面的工作属基础研究工作，研究结果对估价新型漂白粉的市场潜力大有帮助。这一调查得到了7项发现(见表15-2)。
六、决策
上述全部材料呈交董事长克努森，他对推出新产品没有经验，希望听到斯卡拉和两位副总经理对DB一14的判断意见和理由。
下面是他们三位自己起草的报告摘要。
1．斯卡拉致克努森。根据调查结果，DB—14漂白粉不能上市推销。液体漂白剂给人以效力大的印象，而DB一14显得过于柔和、效力低，顾客不会喜欢，所以应对这种产品进行改进。重新配方后的DB一14漂白粉应该侧重于去污能力和增白能力，说明文中应该省去有关手感柔和、人畜无害的字样。
表15-2 关于使用漂白剂的综合调查七项发现
使用漂白剂情况(回报人数1479人)：
每月使用1夸脱(约合升)以上者20%,每月使用1夸脱以下者58%;从不使用者22%。
使用漂白粉的人口统计学资料分析：
调查从人均收入、户主文化水平、户主年龄和家庭居住地四个方面进行。结果发现收入和文化程度与漂白粉使用数量成反比，与户主年龄成正比，与家庭居住地关系不甚明显。例如年收入在5 000~10 000美元的家庭82%使用漂白剂，每月消费1夸脱以上的占19%，而年收入在25 000美元以上者只有50%的家庭使用，每月消费1夸脱以上的只有4%。文化程度在初中毕业和以下者，85%使用漂白粉，每月消费1夸脱以上者占33%；大学毕业的人中间使用漂白剂的有49%，每月消费1夸脱以上的只有2%。24岁以下的使用者为56%，50岁以上者则占到97%，每月消费1夸脱的更达到42%。
3．家中常需漂白的衣物及漂白频率（回答者总数为1 151人）：
经常漂白的衣物 漂白户数% 漂白频率
床单、枕套 97
毛巾、浴巾 94
内衣裤 42
外衣、裤裙 77
衬衣、汗衫 82
有色织物 12
合成纤维 2
顾客认为漂白剂效果如何（回答总数为1154人，有些人给了两个以上答案。下面三项同此）；
使衣物更白更亮 98%
使衣物更干净 96%
使义务色彩更鲜 14%
使洗涤更省力 10%
液体漂白剂的主要优点：
使衣物更干净 100%
效力强大 85%
经济实惠 76%
成分起了作用 40%
漂白剂的气味使人以为干净 25%
液体漂白剂的主要特点：
对纤维损害较大 32%
对人手刺激强烈 26%
使衣物掉色 26%
不能用于合成纤维 24%
包装粗不方便携带 22%
没有缺点 41%
理想的漂白粉应具备的特点：
与液体漂白剂价格相等 82%
使白色衣物完全变白、有色衣物更鲜艳 98%
使衣物完全干净 94%
对有色衣物没有损害 22%
对合成纤维没有损害 16%
对皮肤没有刺激 8%
包装轻便、携带方便 6%
为了了解使用说明书对顾客的影响，应对现有DB—14漂白粉配方以新的说明文再次进行家庭试用调查。说明文可写成：
新型漂白粉 效力奇无比
本品用法与液体漂白剂用法相同。满满一缸脏衣服，一包便可洗干净!
如果衣物尘土太厚，或者污点难去，不妨再用一包。
对衣物增白本品尤其有效。漂白分子合力围攻每根纤维，脏土油腻统统逃之天天。两相对照，大不相同。不妨一试，保君吃惊!
另外，建议公司董事会立即授权予本人，着手研制一种新型漂白剂，以完全满足表15-2第7项中列出的顾客对漂白剂的所有希望。新型漂白剂可能是液体的——若能够找到方法稳定溶剂中的漂白成分，也可能是粉状的——若本人上述第一项建议得以进行，并且其调查结果证明可望打消顾客对粉状漂白剂的抵制心理。
2．彭萨致克努森。表15-1说明顾客并不喜欢DB一14漂白粉，但实验室测试说明这一产品名副其实，效果不错。原因可能在于产品说明文过分强调了使用安全这一方面。表15—2中第4、6、7三项说明顾客并不特别关心漂白剂的使用安全问题。
假如某位竞争者研制出了这一产品并且申报了专利，我们需要很长时间才能超过他，但是顾客的意见又不能等闲视之。建议挑选两个试验性市场，将现有新产品原封不动地推销出去；同时起草一个比较令人满意的广告，用以说服试用过的顾客，并且争取更大的市场份额。
3．卡拉韦勒致克努森。就拟议中的价格来看，我们可以大批推出DB一14漂白粉，而且可以大获其利。我们公司终于在技术方面取得了突破性进展，可以与变幻无常的市场较量，结果却难以预料。应该坐视别人耗资研制新产品，然后从其失误中间获得利润。
为此建议不要再对漂白粉进行投资，因为顾客拒绝接受漂白粉。
现在请你依次站在斯卡拉、彭萨和卡拉韦勒的角度，分别向总经理推出各自的看法，你该谈些什么呢?
思考题
1．如果你是公司决策人，看完上述三份报告后，你将作出怎样的决定?
2．你认为该公司决策层中存在什么问题，如何改进?
3．在新产品开发前，需要做哪些协调和准备工作?
4．扩大传统产品销售与推出新产品之间的矛盾，应该从哪些方面着手解决?
案例16 “春都”产品开发与创新
一、公司背景
河南洛阳春都集团的前身是洛阳肉联厂，十几年前通过引进国外的设备和包装材料，研制开发了春都火腿肠系列产品，迅速打响和畅销全国，并在河南形成了一个产业。之后，又利用国外资金和设备迅速扩大规模，使火腿肠生产能力由几百吨发展到20万吨，成为世界上最大的火腿肠生产基地，年销售额高达24亿元，利税亿元，产品覆盖了国内主要市场。
我国的食品市场，从饮料市场到啤酒，从方便面到快餐，从食用油到大米，从口香糖到饼干，无处不闪出着外国品牌的影子。但以春都为代表的中国火腿肠却抵御住了这种冲击，创造了中国火腿肠市场无洋货的奇迹。
二、产品开发
春都的前身几十年来一直以猪冻肉为主，1985年国家开放生猪市场后，他们在市场沉浮中悟出：肉类加工与肉食加工，一个是我杀你做，一个是我做你吃，虽然仅一字之差，却代表了肉类产品的两个市场。一个是已被人占领的初级市场，一个是还没有开拓的深加工市场。特别是随着人们生活节奏的加快，后一类市场正在加大，谁占领这个市场，谁就可能在中国肉食品行业中独领风骚。
发现了这一市场机会后，他们又通过市场调查了解到，随着生活水平的提高，人们不仅要吃瘦肉，而且要求口味鲜美；随着生活节奏的加快，人们不仅要即开即食，而且要求能保质储存。当时电冰箱在中国尚未普及，多家竞争对手从日本引进火腿肠罐装设备，主要用于处理出口分割肉剩下的大量肥膘，以40%肥肉加20%淀粉罐装成粉肠、玫瑰肠等产品，不久就倒了牌子。春都意识到这时候是个极好的空当，于是借国际食品机械博览会在郑州举办的机遇，斥资100万元，将参展的两台火腿肠罐装样机中的一台买下，经过技术工艺上的刻苦攻关和选料配方上的反复试验筛选之后，充分利用进口包装材料保质期长的优势，创造出“85%的精瘦肉加常温条件下三个月以上的保质期”这一富有开创性的中国式火腿肠产品质量标准，研制开发成功色香味浓的春都牌火腿肠。
三、创造消费群
食品行业消费群的形成，是靠常年累月口味的培养而壮大起来的，正如川味的麻和湘味的辣一样，都有不同的消费群。中国啤酒业被国外品牌水淹七军，顺利进入并占领中国市场，正是因为提前造就了世界相同的消费群。春都正是认识到这一点，没有照搬照抄国外同类产品的质量标准，创造了中国的火腿肠标准，适应和逐步培养了中国消费者独特的口味，相当程度地抵御了国外同类产品进入中国市场。围绕春都火腿肠这一品牌，春都还进行了深入的市场调查，划分了不同的细分市场，针对各类目标市场先后开发研制了适合不同类型人口味的系列产品：有专为儿童补钙、锌、铁的儿童营养肠，有适合川贵市场需求的麻辣肠，有以各类蔬菜为主的素宝肠，有花样翻新的鸡蛋夹心肠。他们还投资1000多万元，专门引进国际先进设备，单独生产春都清真灌肠，供应大西北和海外中东等伊斯兰国家。
四、包装
光有了好的产品还不行，还要靠好的包装。春都火腿肠的包装材料PVDC (隔氧高效无毒薄膜)是个高科技产品，能使火腿肠保质期由常温下的3天延长到3～6个月。它曾是美国的专利，被日本买去后，一直垄断着世界市场，目前世界上只有少数几个国家能够制造。火腿肠产品在中国问世后，春都先后从日本进口了价值6亿多元人民币的这种包装材料，不仅耗费了大量外汇，而且始终受制于人。春都为了摆脱这种被动局面，千方百计疏通渠道，获得转让这项技术的可能。
1992年，他们利用国家技术改造结存外汇进行引进，投资8 000多万元人民币，从加拿大和日本引进了4条．PVDC：薄膜生产线、2台彩印机、2台薄膜分切设备和全套质量检测设备，形成了年产2 000吨彩色印刷：PVDC薄膜的生产能力。1995年4月工程正式投产，结束了中国火腿肠穿外国包装的历史，为中国品牌的发展增添了更大的自主能力。
春都集团推出的精品火腿肠“春都王”，除了内在质量增加了颗粒状瘦肉外，外包装一改过去火腿肠都是单一红色的老面孔，首次推出彩印包装，给人耳目一新之感，颇受消费者的欢迎，成为1997年春都火腿肠系列产品中最抢手的一个品种。
五、树立品牌
当前，西方一些经济技术实力雄厚的大集团纷纷抢占、瓜分、甚至垄断中国市场，国内品牌纷纷落马。这些国外大牌公司采取的战略无非三步：第一步输入设备技术，第二步输入资本，第三步输 入牌子。春都在市场日益红火，产品供不应求，急欲发展规模时清醒地认识到了这一点，他们没有盲目联营扩大产量，以免技术牌子转让后名声可能受损的风险，坚持自身扩大规模，保证了产品质量 和品牌的信誉，同时坚持采用代表世界同行业最先进水平的技术和设备，创自己的“世界级品牌”。
为此，他们专门组织专家小组遍访肉食品加工和肉食机械制造的先进国家，收集信息，交流技术，把握世界肉食加工和肉食机械的发展走向。他们先后与日本、德国、美国、荷兰、澳大利亚等世界上最先进的食品研究机构建立了热线联系，随时掌握这一领域的发展动向。据统计，近年来，春都不惜巨资先后从这几个国家引入食品加工设备200余套，确保了春都火腿肠加工和技术始终处于世界领先水平，发展了民族品牌。
春都商标信誉1993年评估价值就达1．8亿元，不仅在国内家喻户晓，在国际上也具有相当的实力。1994年，春都在遇到资金困难时，还利用“品牌”这张牌，与五家国际性跨国投资机构达成合作协议，在不出让牌子的前提下，利用外资发展自己。之后，又购并控股了许多企业。目前，春都充分利用品牌效应，多产业、系列化、全方位地发展壮大企业集团实力，着力开发的火腿肠、熟肉制品、生物制药、特种包装、快餐食品、天然饮料等六大支柱产业都已初具规模。
六、产品创新
随着中国人生活水平的提高，消费者对肉制品的需求也在发生变化，正由方便型向鲜活型转变，这是一个新的市场机会。春都了解到欧洲有家著名的肉制品公司，发明了一种利用生物工程理论保存肉制品的新技术，这项技术可以不用任何包装，使鲜肉放在自然状态下20天内不变质，使熟肉制品在常温没有特殊包装情况下保存3个月。这项技术如果引进国内，将会在中国肉食品行业引起第二次革命。
1995年，春都与这家公司合作，兴建熟肉制品工程，工程总投资达1．7亿元，年生产能力可达3万吨，可生产50个至几万个熟肉新制品，每年可创销售收入5．9亿元，利税1．1亿元，创汇3 000万美元，新产品投放市场后将会给中国肉制品行业带来第二次大的冲击。
思考题
春都如何一步一步地开发新产品，创造自己的消费群?
案例17 吉列公司新产品生命周期决策
美国吉列公司生产的蓝吉利刮胡刀已享誉世界几十年之久，它的成功离不开吉列公司出色的新产品决策。
一、新产品构思的产生与新产品研制
1881年，有人向吉列公司创始人吉列先生提出建议：集中精力开发顾客必须反复购买的产品是一条成功的捷径。
这一观点虽然激起了吉列的兴趣和好奇心，但却一直缺少具体设想。1895年一个夏日之晨，他要刮胡子时发现其刮胡刀钝得不能使用，只有等磨刀师磨快后才能再用，为此他很生气。突然，开发一种新刮胡刀的设想浮现在眼前。他想到一系列的零件和若干组装方式，总之，要有一个很薄的非常锋利的刀片……他觉得非常兴奋，因为这种产品可以实现顾客反复购买的设想，这正是他几年来梦寐以求的新产品。
在吉列先生把设想变成设计，并付诸行动的试验中，他信心十足，努力工作，期望其新产品能更加完美，但结果却经常成为朋友们的笑柄。最使他不安和气馁的是，当他去请教那些机械工具专家和学者时，他们都认为他的新产品设想是不切实际的幻想，应当立即放弃。
1901年他的好友将吉列刮胡刀的设想告诉了麻省理工学院毕业的机械工程师尼克逊，尼克逊同意研究吉列的设想。数周后，尼克逊成为吉列的合伙人，他们将公司命名为美国安全刮胡刀公司。
公司在芝加哥物色了一家代销机构，并规定其安全刮胡刀套件(一支刀架和20片刀片)的售价为5美元。刀片每20片为一包，每包1美元。当年10月，公司在《系统》杂志上刊登首次广告，并提供30天退款保证，至1 903年底的两年期间共售出51万套安全刀架和168万包刀片。
公司在1906年首次发行股票，并在以后的十年中继续以每年30至40万套的销量出售安全刮胡刀，刀片的销售从45万包增加至7亿包。至1911年，公司南波士顿厂已雇用了1500位员工。
安全刮胡刀的专利权于1921年10月满期，吉列公司管理当局早就为此做了准备。在当年5月，使其竞争对手吃惊的是，吉列推出了两种新产品：一种是按原价出售的经改进了的吉列安全刮胡刀，另一种是售价1美元的Sliver Browhe安全刮胡刀片。1923年公司再推出镀金刮胡刀，售价仍为1美元。当妇女盛行短发的时候，吉列又推出名为Debtante的女用安全刀，而售价仅为79美分。
20世纪30年代初期，安全刀片的竞争变得非常激烈。数百家公司生产的低价刀片充斥整个市场并广泛受到公众的欢迎，但却严重的侵蚀了质量和价格都较高的吉列刀片的市场占有率。因此，从1931年初起公司采用了多种市场营销策略。在其所谓“社会意识型”广告中，吉列强调“刮干净与成功的关系”。其他的广告则直接针对竞争产品，提醒消费者要当心劣质刀片的经常刺激将导致严重的皮肤病。公司还实行降价策略以争取更多消费者，比如那时推出的Probe。k和Valet两种刀片分别减价为5片25美分与10片49美分。尽管如此，1 933年的利润仍比1932年减少了2亿美元。
1934年，公司又推出第一种单面安全刮胡刀和Pobak Junior刀片，售价为4片10美分或10片25美分。1936年公司推出安全刀系列以外的产品：吉列无刷刮胡膏，售价为98美分。
1938年秋，公司又推出吉列薄刀片，吉列电动刮胡刀也于当年圣诞节问世。电动刮胡刀是在数年前发明的，但直至20世纪30年代后期才被接受。
1939年至1 945年间，公司没有推出新产品，这是由于战争的影响。尽管如此，公司的研究开发人员仍研制成了第一台双刃刀片分配机，从而改进了过去的包装工作。1946年公司的经营状况很好，年销售额约为52 000万美元，这时，吉列的名字已享誉全球。
二、扩展产品组合
第二次世界大战后，吉列公司开始实行对外兼并和内部创新策略，以便成为世界性的多样化经营企业。经过认真分析后，公司于1948年决定扩大市场。同年购进托尼家用烫发器制造公司，1955年兼并在加利福尼亚生产圆珠笔和刮胡膏的梅特公司。
1960年，公司又推出超级兰吉利刀片，即全世界第一种涂层刀片。1964年公司重新调整了产品组合，形成两大类产品并由两个事业部分管：吉列产品组合——负责刮胡刀产品和男士用品；多样化产品组合——负责其他所有产品。
自吉列产品组负责人吉格勒(Vincent Ziegler)升任公司总经理后的十年，是公司销售和产品发展最迅速的年代。在他领导下的头几年，公司连续推出盒式刮胡刀组、多笔尖圆铢笔、Hot—One刮胡膏、可调盒式刮胡刀、超级不锈钢刀片、增塑刀片、微孔笔和几种止汗剂，这些产品投放市场后均取得了成功。
公司的多样化经营主要是靠内部开发来实现，但也有一次例外，在1967年公司购进了一家制造电动刮胡刀、家用电器和照相器材的公司—西德公司。1971年，公司重新调整了产品组合和管理机构。
这样，公司在20世纪70年代初期开发了许多新产品。1 974年以前公司一半以上的销售额来自近五年内开发的新产品。安全刮胡刀部推出的Trac Ⅱ型刮胡刀系列，在进入市场之后迅速成为市场上的最畅销品，继而公司又推出女用Daisy削发刀及男用Good News刮胡刀。保健用品部也开发了多种新产品，如柠檬洗发精、无碱洗发精。公司于1972年进入个人用具市场，开发了Max手提式烘发机。
自1971年吉列公司购进一家服务行业公司后，便正式开始了服务营销。公司的兼并虽然涉及了范围广泛的行业，但强调高质量和具有好的消费形象却是其共同的特点。至此吉列已成为名副其实的多样化跨国公司。
三、产品生命周期的管理
如前所述，原型的吉列安全刮胡刀和刀片是在1903年上市的，至1932年由新开发的兰吉列刀片和单件刮胡刀所超越，其间经历了30年之久。由于矽化涂层技术的开发成功才使刀片的质量产生迅速的变化，以致超级兰吉利刀片得以成功开发。可以长时间使用的不锈钢刀片在1963年问世，仅两年后超级不锈钢刀片又被开发出来。
1969年吉列又推出一种刮胡时更平滑、使用期也更长的增塑刀片。1971年向市场投放了TracⅡ型刮胡系列；1977年7月又推出新的湿刮系统——ATRA系统。
TracⅡ型从厂内试验、市场调查的结果看都很好。比如在数个城市进行的针对TracⅡ型的购买意向调查，消费者以9：1的比率表示了对该产品的赞赏。而且妇女界的反应同男人们一样热诚。但是，当公司决定将Trac向全国市场投放时，吉列仍然聘用了专门的广告代理商为其新产品拟定周密的广告计划和进行广告收看效果调查。产品投放后的三个月内产品广告频繁之极，到10月中旬，70％的家庭每周至少有一次收看到了吉列的广告。为了刺激需求，公司在预算中安排了广泛的赠品和退款金。TracⅡ型的市场占有率迅速达到安全刀片市场的40％和整个刀片市场的25％。
对于ATRA安全刀的上市，吉列以从未用过的最强大的广告和推销运动推出。第一年约花费800万美元用于电视黄金时间广告宣传、印刷宣传品和各种体育比赛的场地广告宣传。公司还设立了每套2美元退款制以吸引消费者试用该新产品，ATRA也获得了极大的竞争优势。现将吉列的主要新产品推出的时间列于表17-1中。
表17- l 吉列刀片主要新产品推出的时间表
刀片名称
推出时间（年）
刀片品名
推出时间（年）
原型吉利刀片
1903
超级不锈钢刀片
蓝刀片
1932
增塑刀片
1965
薄刀片
1938
Trac Ⅱ
1969
超级蓝刀片
1960
ATRA
1971
不绣钢蓝刀片
1963
1977
思考题
1．简述吉列公司新产品推出时的营销策略。
2．简述吉列公司的多角化策略以及吉列公司在产品的不同生命周期采取的营销策略。
案例18 丰盛餐馆
丰盛餐馆坐落在某个有50万人口的城市的居民区。它承包了附近商业公会俱乐部每月举行一次午餐会的午餐。餐馆经理必须作出供应会员午餐价格的决策。他估计每次参加午餐会的会员人数为30人。上一年的各次午餐会是在一家与之竞争的餐馆举行的。
丰盛餐馆的午餐，每日供应两种份饭，并轮流更换。有时是各种肉类菜和两道素菜；有时供应各类鱼品和两道素菜；还有时供应一道色拉子代表一道素菜。每份价格2美元，不包括开胃酒、饮料和点心。这种份饭，大部分老顾客认为价格公道。
午餐菜谱上供应各类汤菜、三明治、鸡肉三明治、什锦大拼盘。最高价格是什锦大拼盘，每份美元。老顾客的就餐规律是：50%用份饭，50％点菜谱。
商业公会会员们每次午餐会可选用四种主餐。它们是烤火鸡、牛肉排、油炸鸡和烤火腿。同时，还都供应一道烤猪排、土豆、素菜、色拉子或开胃酒、面包卷和奶油、饮料(咖啡或冰红茶)和各式点心。
思考题
1．丰盛餐馆经理在决定供应商业公会会员午餐价格以前，应考虑哪些因素?
2．餐馆经理应考虑达到何种定价决策目标?
3．经理应索取什么价格?是否应按主餐不同索取不同价格?
案例19 朱妮达礼品商店
朱妮达·罗都贵兹最近从墨西哥来到美国。她在墨西哥城开设了一家自营礼品商店。她计划用营业所得再在得克萨斯州东尼市开设一家同样规模的礼品商店。所经营的商品种类包括陶器制品、皮带、皮包、银制首饰、衬衣、帽子和各种亚麻制品。这些商品都从墨西哥进货，并已签订供应合同和商洽好了信贷条件与结算手续。
她的主要决策问题之一是制定价格策略。在墨西哥，她的顾客习惯于讨价还价。墨西哥人和美国游客是她的两类主要顾客，他们都喜欢讨价还价、最后妥协的选购方式。根据她的经验，成交价格常为最初要价的75％左右。这种商品的成交价格一般能获得进货成本30％～40％的毛利。这个价格不仅可以补偿各种费用支出，而且，还可以取得合理的利润。
思考题
1．你是否认为罗都贵兹女士应该按讨价还价方式制订价格?
2．这种类型的订价策略会带来什么样的风险?
3．她所拟订的同样的毛利百分比是否能够补偿各项费用?
案例20 库克莱斯学院
库克莱斯是一所具有较高声誉的小型文学院，在反复考虑提高学费的问题。学生大部分来自以大学入学考试成绩优秀而著名的中学。他们的家长年平均收入在35 000美元以上。学院的大部分毕业生应聘去著名的法律、医药和牙医学校任教或进入著名大学研究班学习。
学费占学院收入的80％，其余的20％来自捐赠和联邦政府的拨款。1970年学院财务状况尚能维持，未发生亏损。
1977年的学费是4000美元。学院董事会认为如把学费提高到4800美元，就能保证学院的财务状况处于良好状态。
思考题
1．学院董事会作出上项建议时应考虑哪些影响因素?
2．在制定上项建议中，价格弹性、非弹性需求起着哪些重要
3．你是否认为，学费应增加到4 800美元，为什么?或者不应增加到4 800美元，为什么？
案例21 凯莱汽车公司
凯莱汽车公司是销售美国三大汽车制造厂产品的销售量较高暨汽车经销商之一。该公司经销高档大型轿车、中档中型轿车、低档小型汽车。大型轿车占销售额的20％，中型轿车占30％，小型汽车占50％。
罗纳德·弗朗克是该公司的销售经理。他过去一直执行一项稳健的价格策略。大型轿车定价是公司经销成本加300美元，中型轿车是经销成本加200美元，小型汽车是经销成本加lOO美元。上一年公司的销售量分别为：大型轿车200辆，中型轿车250辆，小型汽车325辆。业主凯莱先生支持过去的价格策略，今后亦无意修改这种策略。
思考题
1．这种价格策略有何优点?
2．这种价格策略有何缺点?
3．该公司除去补偿经销成本(成本中不包括汽车成本)后，取得多少销售收益?
4．这个实例，可用教材中哪一项原则加以说明?
案例22 罗马冷冻馅饼：如何决定调价
1987年5月，加拿大罗马冷冻馅饼有限公司的营销经理w．R·布鲁斯正在回顾公司业务情况，准备向公司董事长A·L·斯科特提交一份有关调整馅饼价格水平的建议书。
一、公司背景
在20世纪70年代中期冷冻馅饼生产技术可行性得到验证时，加拿大罗马公司在全国率先研制该产品，在卡尔格雷和汉密尔顿的两个加工工厂生产，并成立了罗马冷冻馅饼有限公司。经过十年左右的发展，其获得了加拿大所有食品销售渠道的80％～90％，在全国冷冻馅饼市场上的占有率达64％～75％。
整个20世纪70年代冷冻馅饼的销售量增长很快，但到了80年代初逐渐下降。近两年，在西部地区数省，由于强大的地区生产者的竞争，使冷冻馅饼的经营在1985年和1986年已经贴本，可能在1987年还需继续贴本(见表22—1)。
面对罗马冷冻馅饼的利润不断降低甚至亏损的状况，布鲁斯决定在西部地区调高某些规格品种的价格。布鲁斯将要决定价格调整的时间和幅度，以及是否要把调价扩大到其他地区或全国。目前，加拿大百货店有限公司推出了一种新牌子的价格偏低的冷冻馅饼，给布鲁斯作出决定增加了难度。另一方面，他还考虑到任何价格的变动将会危及罗马冷冻馅饼的市场占有率。
表22-1 1985年、1996年冷冻馅饼业务在加拿大西部的盈亏状况
1985年（千加元） 1985年（千加元）
西部地区
净销售额
可变成本
固定费用
毛利
广告和促销费用
其他费用
税前盈利
2102
1551
344
207
201
106
-100
1833
1315
298
220
314
50
-144
东部地区
净销售额
可变成本
固定费用
毛利
广告和促销费用
其他费用
税前盈利
3915
2556
376
983
386
198
399
3872
2422
441
1008
647
314
47
二、市场分析
罗马公司于1 985年对全国消费者习惯与态度进行了一项研究，结果显示：几乎所有的家庭主妇都能接受冷冻馅饼，顾客购买冷冻馅饼作为烤焰饼或家庭自制馅饼的替代品。大约有2／3的家庭主妇先后购买过冷冻馅饼，每年冷冻馅饼的市场渗透率约为58％(即购买冷冻馅饼的家庭主妇比例)，各地区情况见表22-2。
表22-2 冷冻馅饼的市场渗透率
地区
百分比（%）
全加拿大合计
西部地区各省
安大略省
魁北克省
东部沿海各省
58
62
64
49
40
关于冷冻馅饼市场的一个重要信息是大约35％的顾客购买了78％的馅饼(见表22-3)。大量的顾客是来自大家庭，常常购买量大价廉的馅饼品种；少量的顾客有较高的年收入，购买价格较高的馅饼品种，但购买量小。
表 22-3 大户、中户和小户购买者的消费情况
占用户总数百分比%
占消馅饼重量百分比%
小户
中户
大户
其中A
其中B
其中C
大户累计
40
25
18
11
6
35
9
13
11
19
48
78
购买馅饼原因（百分比%）
大户
中户
小户
累计
偶然购买
作为请客用
准备作快餐
固定家庭购买作为经济用餐
26
11
7
70
48
29
17
35
42
37
23
10
42
35
22
16
*由于多重影响，累计比例超过100％。
研究还表明，人们食用冷冻馅饼的主要原因依次为：家庭喜欢、增添风味、方便、简单、价格合理。人们不购买冷冻馅饼的主要理由是“味道不好”，尤其是与自家制作或从烤饼店买来的馅饼相比更是如此；“不方便”是不太充足的第二个理由，只有4％的被调查者认为“价格过高”是他们不购买冷冻馅饼的主要原因。
三、品牌竞争
自从罗马冷冻馅饼公司创立以来，多种品牌的冷冻馅饼纷纷推出并加入了竞争行列，但只有罗马、麦考尔、皇家和伊达几个牌号的馅饼是全国销售的，表22—4反映了顾客心目中对各种品牌的评价。
表22-4 各品牌馅饼概况简介(百分比%)
品牌
“最易食用”
“最好味道”
“最低价格”
“最好质量”
“最值得购买”
罗马
麦考尔
卡皮切
妈妈
皇家
阿隆索
无牌号产品
9
2
6
4
6
表22-5显示了罗马公司买主们的品牌忠诚度。在魁北克省和东部沿海各省，顾客忠诚度较高，而从安大略省和大草原向西移，忠诚度逐渐降低。此外，在购买私人牌号冷冻馅饼的顾客中，近乎50％的顾客购买他们当地的产品。
四、价格比较
经营冷冻馅饼的边际毛利在省与省之间不同，其中以大不列颠一哥伦比亚的20％为较低，以沿海各省的30％为较高。而且，在沿海省区还有一种独特的情况，由极少数批发商供货给大多数零售商店时给予回扣，回扣的增加使批发商的成本增加了12％，边际毛利也随之减少。以罗马公司的冷冻馅饼价格为例，每箱有12个21盎司的乳酪馅饼，订购量小于250箱的，每箱21加元，在250～499箱之间的给予2％的回扣，在500～1 499箱之间的增加1％的回扣，l 500箱以上再增加1％的回扣。麦考尔公司也执行同样的回扣方法。
表 22-5 1986年罗马公司的买主们对各种牌号的冷冻馅饼购买情况（千磅）
加拿大
沿海
魁北克
安大略
马尼托
巴/萨斯咯彻温
艾伯塔
大不列颠-哥伦比亚
罗马公司
累计销售
买主们购买的牌号
罗马
麦考尔
卡皮切
阿隆索
皮佐
奔萨
妈妈
加拿大人
玛利亚·埃琳娜
其他厂商
私人牌号
皇家
4365
8
250
5
1
492
6
1768
424
1124
0
多迷你
阿伊达
罗萨
汉迪烤饼
好味道
其他私人牌号
1
7
尽管许多竞争者的馅饼价格低于罗马公司，但消费者认为他们在经营中得到的边际毛利是相等的。表22-6比较了同一城市烤馅饼和冷冻馅饼的价格，而表22-7则比较了罗马公司与其竞争对手们在全国各大城市才馅饼价格。
表22-6 1987年5月在安大略的伦敦市关于馅饼价格、规格的调查
冷冻馅饼
牌号
每盒总量（盎司）
每盒馅饼个数
类型
价格（加元）
每盎司价格
皇家
卡皮切
阿隆索
麦考尔
21
15
21
23
20
21
14
14
15
20
30
1
1
4
1
1
1
2
6
4
4
4
1
1
精装的*
辣味香肠
奶酪
奶酪
辣味香肠
精装的*
辣味香肠
奶酪
奶酪
培根
精装的*
奶酪
高级的
小馅饼（约15盎司）
中馅饼（约21盎司）
大馅饼（约30盎司）
类型
保存1天
保存2天
保存1天
保存2天
保存1天
保存2天
奶酪
奶酪、辣味香肠
95
75
50
无往来账
无往来账
75
精装的*
无往来账
五、调价决策
罗马冷冻馅饼调价的选择方案之一是价格调高3％～5％。营销经理布鲁斯认为，竞争者们会很快效仿。来自经纪人和其他贸易商的报告指出：冷冻馅饼的竞争对手也同样面临着边际毛利递减的趋势。有些公司，例如阿隆索和卡皮切，已经不得不调高产品的价格。但是，1 985年9月加拿大百货公司推出了一种私人品牌，每盒2l盎司仅售1．99加元的奶酪馅饼，这给罗马公司调高价格增加了决策的难度。
罗马公司在定价上的一个重要选择是在竞争对手调价之后再推出自己的调价方案。布鲁斯说要尽量避免因罗马公司率先调价而引起冷冻馅饼价格混乱的局面。
过去，包括罗马公司在内，很少有馅饼公司使用广告来宣传自己的产品，只是偶尔使用一些协作性的广告，费用也仅占销售额的1％～2％。罗马公司定价决策的另一选择方案是投人大量的广告费用以支持价格的上升，估计要在77万加元的广告预算，才能更好地盈利。如果公司的最高层管理者选择在全国性价格推出之前先行试验的方案，布鲁斯认为卡尔格雷和埃德蒙顿这两个城市是理想的试验地区。
定价决策还要考虑政策性因素。按照加拿大联邦政府的反通货膨胀方针，每盒冷冻馅饼的价格只能从2．10加元增至3．45加元。在此方针指导下，罗马公司的一种选择是：在可能的范围内尽量将价格调足，并且设法防止成本和费用的进一步增加。
另外，根据加拿大的价格立法，国内各地之间的价格差异，必须有正当的成本构成为理由。因此，布鲁斯必须呈交一份有关价格调高幅度和具体时间的详细报告。同时，由于董事长对任何价格变动引起的利润变化最为敏感，因此，布鲁斯还须进一步调查顾客对调价的反应以预测盈利变化情况。
思考题
1．公司在准备调价时要考虑哪些因素?
2．罗马公司对冷冻馅饼应作出怎样的调价决策?
3．顾客会对冷冻馅饼调价作出怎样的反应?
案例23 爱多VCD的价格战
在中国的电子产业中，没有任何一个行业像VCD这样，能够成为世界第一生产大国，并在技术上保持与国际水平同步；也没有任何一个行业像VCD这样，如此闪电般地进入过度竞争阶段。这一行业的特殊发展历程，为营销者们留下了许多深刻的启示。
一、行业的诞生和发展
VCD行业起步于中国一家民营企业——安徽万燕公司。1992年4月，安燕现代电视技术研究所所长姜万勐，在美国的一次电视技术展览会上发现MPEG解压缩技术。当时在利用MPEG技术制造家用电器方面，国外众多的家用电器制造商一方面把持着录像机市场，另一方面又看好DVD的市场前景，因此为介于录像机和DVD之间的VCD留下了市场空白。姜万勐看准这种市场机会，立即决定与发明MPEG技术的美籍华商孙燕生合作，于当年12月投资7万美元，在实验室内开发出世界上第一台家用VCD机。随后，姜万勐与孙燕生共同投资700万美元成立了“万燕公司”。万燕的第一代产品在1993年底面世，1 000台试销VCD被抢购一空，主要被世界和国内各家电公司买去做了样机，成为解剖的对象。1993年底，万燕公司在对VCD机的市场前景预测报告中说：未来3年之内，必须形成年销量200万台的市场。
与姜万勐同时了解到MPEG解压缩技术的，还有胡志标。但胡志标并没有像姜万勐那样急于投资开发新产品，他一直在冷静地等待时机。
开创一个行业谈何容易，姜万勐难就难在软硬件一齐开发。姜万燕的前期开发投入高达1 600万美元，为使人们认识和了解VCD，又投入广告费1 000万元人民币。此外，还向八家音像出版社购买版权，推出97种卡拉OK碟片。万燕倾其所有财力，开发出一套成型技术，创造了一个市场，确立了一个独一无二的品牌。1994年底，万燕销出VCD机2万台，独霸天下。但由于前期投入过多，导致万燕早期产品成本高达每台4 000多元，为以后的市场份额竞争留下了一个致命的隐患。两年内其份额即由lOO％降到2％，直至被美菱集团兼并。
万燕打下的江山，却难统一天下，就在万燕逐步走向衰退之际，深诸市场秘诀的广东人瞄准了这一市场时机。由于VCD机整机组装技术简单，不需要多少投资，因此在万燕开创这一新兴市场后，VCD组装厂便如雨后春笋般在珠江三角洲蓬勃兴起，家庭作坊遍地开花。在这一时期，营销最成功并迅速崛起的是爱多公司。开创VCD的是姜万勐，普及VCD的是广东人。
时至1996年，由于VCD行业的发展一直处于完全自由放任状态，政府基本上没有干预，连生产许可证制度也未实施，因此，各地一哄而上。据估计到1996年，VCD生产厂家有600家左右，其中有名有姓的大致380家，经常出现在各地销售排行榜上的大致有50多家，剩下的是家庭作坊，总生产能力突破1 200万台。据市场调查数据，1995年的市场总销量为60万台，1996年达600刀台，1997年估计将达到1 000万台左右。在家庭拥有率方面，广州市从1995年的6％狂升到目前的60％。
二、爱多公司的成立和发展壮大
在万燕公司的大力开拓下，VCD技术和市场都开始走向成熟，市场状况由导人期逐渐过渡到高速发展的成长期。1995年4月，胡志标筹资80万元在广东省中山市东升镇成立爱多公司，专门生产VCD整机。起步之初，爱多公司也只有几十个人，月产量一二千台，但胡志标深诺市场营销之道，在这千载难逢的时机中懂得耗费巨资树立名牌形象。推出产品之前，爱多即在广东的大报上连续一个月刊出只有“爱多”两个字的整版广告，在消费者心目中造成强烈的悬念，爱多VCD产品一经面世，便迅速打人市场，“爱多”品牌也深人人心。此后，胡志标又以420万元的价格请香港著名国际巨星成龙拍广告，推出自己响亮的广告词——“爱多VCD，好功夫”。为了进攻全国市场，胡志标又以8 200万元巨资夺取了中央电视台电子类广告的标王，把“爱多VCD”推向全国各地消费者面前。
爱多的发展历程，是成功的广告促销过程。如果把爱多与万燕作比，两家公司同样投资1亿左右，但效果却有天壤之别：万燕创造了VCD，但资金沉淀于技术开发；爱多畅销了VCD，销售的丰厚回报滚滚而来。时至今日，万燕已像一个疲惫不堪的老农一样，倒在自己开垦的处女地上了；而爱多却因成功的营销策略而赚取了近12亿人民币的利润！“爱多”与“万利达”、“新科”等少数几个品牌一起，已经成功地主导了国内VCD市场。
三、爱多VCD发起价格战
从世界上第一台VCD机诞生于万燕公司，中国VCD行业仅仅走过短短4年的历程。但自1997年一开年，VCD的降价大战便成为家电市场最壮观的景象，战斗的激烈与残酷以致血流成河。在几个月内，VCD价格狂跌45％，降低幅度大大超过上一年的彩电价格战，中小企业面临坐以待毙的局面。北京天利公司总裁程振国说：“这是一场生死之战，它来得如此迅猛如此冷酷，超过所有人的预料，这与中国VCD行业独特的发展历程密切相关。从起步开始，这个行业就处于完全自由竞争状态，市场规律主宰着所有企业的一切兴衰。一个行业的生死完全由市场操纵的局面，在中国前所未有。”
这场市场降价大战是由爱多公司首先发起的。在当时的情况下，成立还不到两年的爱多公司，在诸侯割据的VCD行业已经是鹤立鸡群，大有强秦统一天下之势。此时，爱多已经在国内市场投入了巨额的广告费，为了进一步扩大销量，提高市场占有率，爱多公司至少有以下几种方案可以选择：
第一，进一步提高产品质量，以质取胜；同时扩展产品项目，生产多功能多机型的VCD机，并拉开产品档次。但在VCD核心芯片由美国C-Cube、荷兰菲利浦等外国公司控制的情况下，国内企业元器件供应受制于人，决定了其产品开发上并无多大文章可做。
第二，在稳定国内市场的基础上，大力开拓国外市场，提高公司在国外市场的销量和比例。但新兴的爱多公司实力毕竟有限，无法在国外市场上与世界电器巨人三星和松下等大企业竞争，无法承受开拓国外市场的巨大风险。而且，由于国内流行的VCD盘片质量低下，国内VCD机厂商都极其强调机器的纠错能力，但国外市场状况与此并不相同，这也加大了爱多开拓国外市场的难度。
第三，爱多还可以通过进一步加大广告投入、扩充销售渠道等方法提高市场占有率。但爱多的广告在诸多VCD厂商之中已登峰造极，广告促销进入市场平缓期，追加投入促销效果并不明显。渠道方面，全国各地的分销商抢购爱多VCD，甚至由此引发许多不正当的市场行为，因此也没有必要进一步扩充渠道，爱多倒是应该设法规范控制自己的渠道成员。
最后，降价已经成了爱多公司的必然选择。总经理胡志标举起“攘外必先安内”的大旗，于1996年下半年率先在全国范围内发起了价格战。他解释道：降价的目标，一是针对上一年年在中国无功而返的国外品牌，防止其再度进入中国市场；另一目标是针对国内VCD行业的混乱状况，打击那些小作坊式的企业，使其没有生存的空间。
1997年初，国内VCD市场的背景是：国外品牌三星、松下、索尼等的市场份额已由1995年的近50％下降到不足20％；国产品牌中，新科、万利达、爱多三家就占领了近50％的份额，市场份额前十名的还有蚬华、先科、德加拉、长虹等国产品牌。与长虹彩电降价时彩电生产严重供过于求、库存积压大、生产能力过剩，不同的是，爱多降价是在VCD行业飞速发展，爱多产品供不应求的时候进行的。降价完全是企业自身的一种主动行为，降价的原动力来自于市场总供求关系的变化、材料成本的降低以及规模生产的效益。
1997年初，爱多VCD各种机型就连续多次大幅度降价；1997年6月1日，爱多开始在全国范围内发起以降价为主要内容的“阳光行动”，爱多VCD五种型号的产品全部降价400～600元，平均降幅为25％。爱多公司这一行动迅速引发其他公司的连锁反应：新科单碟机由1 800元降至1 300元，三碟机降至I 500元；万利达N28和N30型分别由1 900和2 100元降至1 580元和1 780元；东鹏VCD机打出“成本价大赠送”的口号；而厦华破天荒地将其VCD价格降至1000元以下……至此为止，VCD从1996年初的1．1版本平均售价2 700元降至目前2．0版本平均售价1 550元，平均下跌了几近一半。
对于这次降价行动，不同的厂家反映不一。事实上，在爱多降价前，万利达等厂家已适度调低了产品售价，因此，新科、万利达、先科一批知名企业声称爱多降价并未对其产生太大影响。而面临生死关头的中小企业迅速作出强烈的反应，群起围攻爱多，指责其是不正当竞争行为，是以牺牲产品质量和售后服务水平为代价的。
VCD业界人士认为：“降价势在必行，爱多只是带了个头”。市场确实存在降价的要求，而相当一批企业也具有调整价格的能力，所以，即使爱多不降，别的企业也可能降。但一部分专业人士认为：爱多这次降价，基本上采取一步到位的做法，其结果必然使市场产生连锁反应。从积极意义上说，可能使一部分小作坊企业难以生存，有利于遏制vcD企业数量盲目发展的势头；但是相当多的同行表示，企业短期内连续多次大幅度降价，这对企业、国家、消费者都未必是好事。VCD行业的发展，根本上说应不断提高质量，增加技术投入，加快品种开发，如果价格一再下降，企业利润不断减少，势必使这一切难以保证；同时，消费者对售价一路下跌也感到迷茫，产生持币待购的心理。
对于爱多的这次降价，反对派的呼声也相当高。他们声称，目前的价格已经降到合理价位之下，如果哪家公司仍能获得巨大的好处，要么生产造价低廉的劣质产品，要么走私元器件或偷税漏税。事实上，VCD行业也确实存在三大隐患：一是走私元器件猖獗；二是偷税漏税现象普遍；三是产品质量并不可靠，售后服务网络单薄而脆弱。据电子部向民处长透露：北京不久前对VCD进行了一次检测，畅销产品的质量不尽人意。而中国消费者协会的统计资料也表明：有关部门VCD机的质量与服务的投诉渐有上升的趋势。爱多的这次降价在给消费者带来实惠的同时，也在深层次上给VCD行业的发展带来了隐患。
四、爱多VCD：路在何方
对于爱多VCD发动的这场价格战，舆论褒贬不一。为了引导VCD行业的健康发展，1 997年7月13日，中国电子商会，《世界电子快讯》和22家VCD重点生产企业在广东番禺联合举行了“加快VCD产业发展研讨会”，与会者在加强企业自律、保证产品质量和售后服务、避免低层次价格战、开展协作攻关、加强科技开发投入等重要议题上达成共识。不少与会者认为，中国目前还只是VCD生产大国，而不是强国，关键在于中国还缺乏技术实力。VCD技术可分为三层：核心的解码集成电路芯片；中间层的解码板和软件设计；整机的组合工艺。目前中国大多数VCD生产企业还仅停留在第三层上，只有少数大企业掌握了第二层技术；而且VCD产品目前还不完善，版的开发都还未提上日程。勇于发起价格战的爱多公司，是否有勇气承担起技术开发的重任呢？
从技术的发展趋势看，VCD是DVD的过渡产品，图像更清晰、音色更逼真的DVD取代VCD只是时间问题。从目前的市场上亦看出，松下、三星、索尼、东芝等公司并无意在VCD市场上与中国品牌一争高下，相反，他们都有在中国市场上大规模推出DVD的计划。松下和三星已经向市场投放了价位在6000元左右的DVD机，如果实现了规模生产，价格还会下降。另据称，上海广电股份有限公司也将会在1997年秋天推出国产DVD。面对这一产业发展的大趋势，爱多DVD又将何去何从……
思考题
1．比较万燕和爱多的发展经历，你认为爱多的成功主要取决于哪些因素?
2．你对爱多公司的降价策略有何评价?
3．面对DVD的市场发展势头，爱多公司应如何调整战略以迎接挑战?
案例24 联合百货商店
计划在美国西南地区某城市南部有20万人口的郊区兴建一座购物中心。它是十年前在北河岸区兴建购物中心以来，规模最大联合百货商店坐落在该城市居民区。这个公司的上层管理部门并未选择在河岸购货中心设置分店，而打算在南郊中部开设分店。这是由于企业主泰勒认为南郊人口将迅速增长。但他同时注意到，谣传美国一家大型百货商店也打算在南郊这一购物中心设立分店。
思考题
1.泰勒是否应当注意到在同一购物中心与其他百货商店竞争的可能性？
2.泰勒还需要取得哪些信息资料？
3.联合百货公司是否应在新购物中心设置分店？
案例25 阿斯曼公司
你的一位朋友准备出售阿斯曼公司的普通股票。这家公司计划新建一条制造精美烟碟的生产线，准备在开始阶段接受5万美元的投资。管理部门拟在全国范围内的杂品商店、百货商店、药房出售这种烟碟。
公司计划和各联营公司的进货委员会洽谈，直接销售给他们所属的零售商店。市场营销部门的经理并不打算通过批发商销售给零售商，因为他认为各批发商可能同时经营同样的竞争产品，因而会不积极组织推销。他还认为，不通过批发商可能以更高的价格销售。
你认为市场营销经理并未充分考虑使用批发商销售烟碟的优点。你答应你的朋友，在几天之内将提出一份使用批发商推销产品给企业能带来收益的报告。
思考题
1．你的报告应包括哪些内容?
2．你应建议市场营销经理使用哪一类批发商?其理由是什么?
案例26 斯泰普斯公司：怎样销售家具
斯泰普斯公司(Staples)自1985年秋创立至今，一直发展迅速。1992年8月，它的第155家分店在纽约曼哈顿开业后，证券分析家们宣称：购买斯泰普斯的股票可望得到30倍的回报。
公司总裁纳斯勒(Nassela)先生说：我们以“一次购齐(onestop shopping)”的宗旨销售办公用品获得了成功。我们首先将注意力l集中在扩大商品数量上，这不仅为获得先进入某一地区的优势，也是为使我们统一配送的战略发挥最大作用。然后，当开设新店的网点趋于饱和时，我们又致力于增加现有商店的销售量，以求继续成长。过去一两年，我们增加了销售的品牌数量，为顾客提供更多可供选择的商品和服务。我们现在面l临的困难是如何发展我们的家具部门。销售家具可得到丰厚的毛利，但问题也相当多。顾客期望得到低价位同时又是高品质的家具，这当然是不可能的。我们一般提供300美元以下的家具，由顾客自己取货和组装。最近，我们在做一个实验，将波士顿地区3家分店内家具部门的价位提到由100-1000美元不等，并且把家具陈列得像正规家具店那样一个个小办公室的模样，但这样做是否有效还有待观察。另一方面，我们还在一家营业面积为18 000平方英尺的分店里，将4 000平方英尺分给家具部门。我们不知这是否为最佳方案，抑或在每一地区开设一两家专门的家具店更有效。“问题在于，谁也不知道该怎样更好地销售办公用家具，”纳斯勒说。
一、公司背景
1985年春，汤姆．斯载姆伯格(Tom Stemberg，美国哈佛商学院1973年的MBA硕士)被全国第一超市(First National Supermarket。)解除了总裁职务。次日，一位名为里欧·凯恩(IeoKahn)的零售业风险投资者即承诺支持汤姆再开一家新的零售生意。汤姆感到办公用品的经营方式过于分散，自己可以开一家办公用品零售店，去满足小企业(1～100人)的需要。这些企业的规模不足以吸引大的办公用品批发商，困难在于改变这些小企业向批发商订货的习惯，使之到零售店来购物，解决的办法只有从作价着手。
1985年秋，位于马萨诸塞州的第一家Staples店开业。汤姆发现，说服供应商供货并不困难，只有佳能的销售经理最初拒绝合作。汤姆便安排了一天与他共进午餐，并带他到商店参观，结果，商店在一周内便收到了佳能复印机的供货。第二年，在筹集了1200万美元的资金后，Staples在美国东北部地区迅速而且成功地开设了许多分店。
Staples的成功很快就吸引来了众多的效仿者和竞争者。在其第一家分店开业后的几个月里，类似的销售办公用品为主的Office Depot、Office Max和Bizmart即在全国各地迅速出现。而且Office Depot一直占据了办公用品连锁店领先企业的位置，其销售收入差不多是位居其后的Staples的两倍。不过，按Staples的说法，Office Depot一开始就采取了与Staples不同的发展战略。Staples的商店面积较小，多位于租金较高的大都会地区，各店由配送中心统一送货。而Office Depot的商店面积较大，大多位于郊区，各店直接由工厂送货。因此，两家公司并没有在很多地区发生直接竞争。
截止1992年8月，Staples的分店包括在洛杉矶和纽约各约30家，在波士顿、费城和华盛顿各约20家。上一年的总销售收入5．47亿美元，净收入800万美元。
二、Staples的商店
一家典型的Staples分店通常营业面积1．7万平方英尺，年销售收入600万美元，位于市区繁忙的公路边，有充足的停车位，店内简单的设施和水泥地板给人一种仓库感觉。商店内有若干条通道，沿通道走到离入口最远的地方即为销售办公设备的地方。这里有大约1 500平方英尺的面积用于陈列办公家具，家具被松散地分成三组：计算机用、秘书用和行政用。在家具陈列处四周的架子上还有椅子、文件档案柜之类的家具和未拆装的包装盒。
商店是以自助形式设计的，但顾客经常要询问一些问题，例如他们会描述一些所需用品的样子，或询问是否有可用作某种特殊用途的收据簿等。人们对办公用品的熟悉程度不如对食品百货，因此，Staple店顾客的购买行为似乎介于五金店和超市之间，不是简单的自助即可解决问题。
Staple的每家分店都有一位总经理，一位采购经理，一位助理采购经理，一位服务经理和一位商用机器经理，及25~40位店员，其中6位为兼职职员。兼职员工大多为大学的在校生，全职店员有的从其他零售店招聘而来，有的直接从大学招聘，其中包括MBA学生，年龄一般20多岁。实习生的淘汰率第一年为30％，以后就明显减少。
传统上，店员并不被指定负责商店某特定部分的商品，只是由于销售商用机器需要专门知识，才会有3～4个店员被指定负责该部分商品的销售。在商店管理中，培训员工是一项不间断的工作，尤其因为兼职员工的流动率每年高达150％。公司会租用饭店的会议室，为采购经理及助理举行培训集会，每次一天，内容包括产品示范和供应商演讲。每年的约10次集会中通常会有一次安排给家具部门。
一家典型的Staples分店通常有5 000种固定供销售的商品，另外还有许多暂时性的供重点促销、季节性销售和频繁更新的商品品种(如商用机器)。每种商品都有足够的库存量(至少可以维持3周销售)，以给消费者商店供货充足的感觉。
三、促销
Staple促销战略的核心是在销售网点收集顾客信息，做法是免费分发会员卡。顾客每次购物均被要求出示会员卡，并可因此得到一小笔折扣优惠。这样，任何停止购物的顾客均能很快被发现。然后，公司会给他们寄去价值5美元的购物券，并通知他们商店特别的销售推广活动。
Staple还运用多种促销方式与潜在顾客沟通，如报纸插页、直接邮寄广告、广播和电视。公司职员还亲自到邻近的商业楼里逐户派发用于购买300美元以上家具的50美元优惠券，此种做法收效不错，但不附优惠券的直接邮寄广告却效果不佳。
四、购买者行为
一家典型的Staples商店通常有l万左右的顾客，其中不少是非经常性光顾的顾客，常客一般每季度光顾两次，每次平均消费37美元。
购买者行为因其所在公司规模大小而不同。Staple的生意的绝大部分来自于非常小规模的公司，特别是只有一个雇员或无雇员的“家庭办公室，，占相当大的比重。所谓“无雇员”，指的是很多家庭虽不在家里处理业务，但同样在家拥有计算机、传真机和办公桌。他们的需求使staples的生意相当稳定。一家公司通常每年为每个雇员支付400美元(按staples的价格计算)的办公费用(不包括商用机器和办公家具的支出)，因此，当一家公司拥有10名以上职员时，其所需购买的办公用品量就已大到不愿自己到商店去搬运的程度了。这时，Staple就成了他们紧急情况下做一些补充性购买的地方了。而在平时，他们宁愿以较高价格从供应商处批量订购。
Staples的策略之一是对次日送货上门收取约1 5美元的费用，重量轻但体积庞大的物品一般利用专业递送公司UPS的服务，因为他们以重量为收费标准；其他则用公司自己的货车运送。
公司力图向客户解释，即使是付费送货，他们在Staples购物仍比从供应商处购物要便宜，但这一解释的作用不大。最近，公司开始尝试对150美元以上的订单实行免费送货服务(家具除外)，据统计平均每笔订单约为175美元。目前，订购送货部分只占公司总销售的7％，但预计该比重有上升趋势。
每年公司做10次顾客访问，每次访问4∞名顾客，询问他们在哪里购买办公用品，通常得到的回答是：在Staples。通常查询公司记录，可了解他们究竟在Staples购买了什么商品以及购买量大小。一个典型的例子是，一家有5名雇员的公司，在Staples店里总共花费了1 000美元，于是公司了解到，这家客户至少有一半办公用品是在其他商品购买的。Staples的市场部经理Forbush认为原因之一是，一些客户以为在Staples这样的办公用品商店只能买到与文具店里类似的商品。
五、家具
一家典型的Staples分店通常用1 500平方英尺的面积陈列家具，固定供货品种约200种，年销售收入约650万美元。
客户购买家具的时间多发生在以下三种情况：
1．一家小公司刚开业时需要布置2～3个办公室的办公桌椅的文件柜。解决办法一是购买或租赁二手货；二是光顾家庭经营的小型专门家具店，或Staples这样的综合商店。
2．公司要扩张时，通常是通过增添公司原有款式来解决。但公司老板通常会把握这个时机为自己添置新的高档家具，而把自己原先的家具用于补充扩大的办公室所需。
3．公司需要增加某些单项家具，如增添文件柜、计算机用桌或更换一把旧椅子。无论买家具是为家用或公司用，价钱一般都会比顾客期望的高。如果预算有限，就得降低要求，通常的办法是接受顾客自己组装家具。除非顾客对组装家具相当熟悉，否则自己组装家具一般相当费时，而且不一定能组装得很好。
如果顾客要求送货上门，公司也可代为组装，但每件要加收15～25美元的费用。送货时，常常会发生各种各样的损坏，即使极力防范，仍难以避免，因此，一般约有5％的订货因送货时损坏而不得不退货。
Staples在办公用品方面，已成功地排除了经多层批发进货，但在家具供应方面还存在一些问题。例如，制造商在收到订单和发货之间所需时间过长且不确定，也没有给予广告宣传方面的有力支持。
另外，顾客在购买办公室家具时很少考虑时尚的因素，但很看重个人品味。
六、办公室家具行业
1992年，全美办公室家具制造业总产值约80亿美元，其中Steelcase和Herman Miller分别以2亿美元和8 500万美元的销售 额居于领先地位。直到最近，家庭办公室家具大多通过批发商和代理商分销。批发商有分销和存货能力，而代理商一般设有商品陈列室，并提供销售、安装、送货和维修等服务。
制造商的毛利率大约为33％，通常在下订单时即要求付款。批发商一般在制造商出厂价基础上加价25％～30％，其中15％～20％为运费。代理商的加价与批发商加价率大体相同。大公司用户大多与一家代理商或一家室内设计公司合作，购置整座新建筑所需的家具，然后，代理商向制造商下生产订单。这种销售方式与零售相去甚远，但却占到了整个办公室家具市场销售的70％。代理商在家具安装妥贴后继续提供维修和更换服务。不过，一家自己具备设计和维修能力的客户，可以低至代理商40%的价格直接向制造商订货。
20世纪80年代初，办公室家具业出现一重大变化：制造商开发出一种“即可组装式家具(ready—to一assemble)”以满足消费者对低价家具需求的增长。人们最初买这类家具多为安放微波炉、影碟机和计算机。代理商被迫也要经营这类家具，但明显积极性不高。
由于传统分销渠道销售不力，即可组装式家具的制造商(他们通常不是传统的办公家具制造商)不得不转向零售商店，如Lechmere、Sears和Wal—Mart，以及后来的办公用品超级商品。即可组装式家具需自我服务，以低价位提供高价值商品，这点与超级商店大批量销售的宗旨相吻合。Staple一类办公用品超级商店直接从生产厂家进货，在出厂价基础上加价30％。这样，一张在超级商店出售的价格为125美元的办公桌，若是预先组装好并由代理商出售，价格将高达350美元。直到1992年，传统的批发商／代理商分销方式仍占整个办公用家具市场销售的60％，办公用品超级商店占7％，折扣商店销售占14％，邮购占5％，直销占7％。
家庭办公室市场刺激了对即可组装式家具的需求。特别是个人计算机的普及，一方面增加了家庭对计算机桌的需求，另一方面也使办公用的计算机桌椅更适合特定员工的身材和工作特点。那些价格导向并熟知有哪些即可组装式家具可供购买的顾客，可以找到物美价廉的家具。1991年，一张即可组装的办公桌售价199美元，而一张组装好的办公桌经代理商出售要1 000美元。许多销售家庭用家具的专业零售商，都只销售300～700美元的优质办公桌。
面对营销环境的上述变化，即可组装式家具制造商在零售市场上扮演了更活跃的角色。Steelcase提供48小时送货服务，Herman Miller开设了50个零售连锁店。但传统家具的制造商仍不愿通过超级商店出售自己的产品或改为生产即可组装式家具。他们认为，折扣商店或超级商店没有能担当充分介绍其产品特色的销售人员，因此对其产品的价值是一种浪费。有人甚至说：超级商店的商品是劣质货，他们以牺牲商品质量档次来降低价位。
另一方面，虽然一些公司行政人员对即可组装式家具满意，但仍有许多人希望他们的办公室显得更有品位。而且，即可组装家具在商业性使用中有时容易折断，制造商正加紧开发更耐用且更易于组装的家具。
对看重价格的顾客来说，旧家具亦是一种选择。许多代理商同时也收购旧家具，但总起来看，旧家具市场规模很小，年交易额只有3亿美元。
七、竞争对手
Office Max办公用品超级商店，一般位于公路附近，营业面积2．5万平方英尺，较Staples店稍大，用于陈列家具的面积也较大，约2 000平方英尺。他们也同样将家具陈列在店场的后部，不同的 是，他们通常将家具陈列成一个个小办公室的样子，并经常更换。商品价位比staples高。
Office Depot商店比Staples店要大得多，更给人一种仓库的感觉，约3 000平方英尺的面积用于陈列办公家具，并分散地陈列。不过，在近期Office Depot似乎不太强调它的家具销售。
除办公用品超级商店以外，差不多所有的折扣百货店和批发俱乐部也都经营一些办公家具，甚至一些杂货店和药店也加入了竞争。
在即可组装式家具市场上，最具竞争力的国外厂商是瑞士的IKEA。他们的商店大约20～30万平方英尺，完全像仓库一样，经营约15 000种固定的品种，包括即可组装式家具、家居用品和装饰品。全自助的开价售货方式、品种多、价位低、现货充足等使之成为一个越来越不可忽视的竞争对手。
八、三家商店的实验
1 992年5月，Staples将三家分店改为专营高价位(高至1000美元)已组装好的家具，陈列成小办公室样式，安排有经验的销售助理帮助顾客选购商品，并负责送货上门。初期几个月的实验证明这三家分店的家具销售收入高于其他店。
九、决策
现公司面临以下几种选择：
1．除了周转快的家具如文件柜、椅子和餐桌外，放弃其他家具经营项目。
2．开设陈列室，充分展示各种家具，直接向制造商下订单且直接由制造商处将商品送到顾客手中。
3．三家实验商店的成功似乎说明可转向经营一些较高档的家具。
4．完全放弃经营家具。
思考题
1．如果你是公司决策人，针对以上选择应作出何种决策?陈述理由。
2．对于公司家具的销售，你还有什么更好的建议吗?
案例27 美国零售业第一 ——沃尔玛折价百货连锁公司
1992年4月，74岁的山姆·沃顿因骨癌去世。去世前不久，他获得了美国总统亲自颁发的“总统自由奖章”——美国平民的最高荣誉。缘因于他从无到有，在小镇上建起了当今美国最大、也是世界最成功的零售帝国。他本人也数次被评为全美最大富豪和最成功的企业家
不过，山姆原本只是出身于中西部地区的农家子弟。他1918年生于俄克拉荷马州，美国经济最萧条时期在密苏里长大，从小崇尚努力工作和勤俭节约。他的学业和体育均相当出色，靠发送报纸、做救生员和廉价商店打工读完了大学经济系。1940年大学毕业后，他进入J．C潘民公司做一名销售人员，18个月后参军。
第二世界大战胜利后，1945年8月，山姆从军队复员。因战前他已有了在零售店工作的经验，此时他决定经营零售店，以开创己的事业。他在阿肯色州的新港(Newport)小镇租下一个店面，加盟Ben Franklin小杂货连锁成为一个特许分店，开始经营自己的第一家零售店。1950年，由于房东要收回店面，山姆不得不将小店搬到班顿威尔，即后来沃尔玛公司的总部所在地。在整个20世纪50～60年代初，山姆将自己名下的Ben Franklin连锁分店拓展到了15家，年销售收入达140万美元，是该公司中业绩最为突出的分店。
1962年，山姆听到人们都在谈论折价百货商店（Discount Store)，他亲自外出作了考察，然后到Ben Franklin公司的总部建议其投资折价百货店，但总部的董事们否决了他的这个富有创新性的建议。回到阿肯色，山姆决定自己动手开创新的事业。
1962年7月，第一家折价百货店在阿肯色州的罗杰开业。由于得不到任何投资者的支持，山姆不得不以自己的全部财产作抵押，在银行借下最高的贷款额，支付开业资金。
商店获得了巨大成功，第一年营业额就达到70万美元，这在人口只有几千人的小镇上当时已称得上是奇迹。积累了两年的经验后，从1 964年起，山姆开始在周围地区的小镇上开设沃尔玛分店。这样，截至20世纪60年代末，沃尔玛已有18家分店，加上原有的14家’Ben Franklin小杂货连锁店，总销售收入增至3 000万美元，其中折价百货店的销售收入占了74％。
为了更迅速地发展，1972年，沃尔玛的股票在纽约证券市场公开上市，并获得极大成功。由于有充足的资金支持，沃尔玛在20世纪70年代以更快的速度发展。到20世纪70年代末，其分店数达276家，总营业面积1 250万平方英尺，销售收入增至12．48亿美元，净利润410万美元，两者的年增长速度均超过40%。此时的沃尔玛已是全美最大的地区性折价连锁公司，并成为全美最年轻的(成立仅10余年)年销售收入超10亿美元的零售公司。
进入20世纪80年代，沃尔玛的目标是进一步发展全国性的零售公司。这时，它遇到了强有力的竞争对手——由于它要向全国发展，必然要打人别的企业占优势的地区，如一贯竞争极为激烈的东北部和西海岸人口稠密、大都会密布的地区f还因为它要成为全美第一，这也必然遇到更强大的竞争对手。
1981年，与折价百货业第一的凯马特(K Mart)相比，沃尔玛的分店数330个，销售收入16．4亿美元；凯马特分店数1 772个，销售收入142亿美元，相差8倍之多。与零售业第一的百年老店西尔斯相比，后者1981年的总营业收入273亿美元，而活尔玛仅24亿美元，只有西尔斯的9％。
20世纪80年代，沃尔玛开始通过兼并迅速向其他地区扩展，以每年新增100~150家分店的速度，从9个州发展到35个州，特别是进入了西海岸和东北地区各州。另一方面，山姆开始尝试新的零售形式，进人大都会人口较为密集的郊区。
他主要尝试了三种新形式：
1．超级中心(Supercenter)。经营范围包括一个沃尔玛式的折价百货店加上一个城区超市，面积较典型的沃尔玛折价店大。山姆的出发点是通过增加食品部分吸引顾客更频繁地光顾商店。这种形式的沃尔玛店在20世纪90年代获得较大发展，1 996年达239个。
2．赛姆斯俱乐部(Sam's Club)，即会员制批发俱乐部。第一家在1984年开办，到1991年已发展到148家，20世纪90年代获得更大发展，且在沃尔玛集团的总销售额中所占比重上升到20％以上。其经营的商品主要是周转快的家庭用品，品种只有一般折价百货店的5％，营业面积却比普通折价百货店还要大。其商品加价率几乎只有l0％，这样的高效率使之得以成功地进入大都会的郊区。
3．特级市场。1987年，沃尔玛在得克萨斯州达拉斯市郊开设了一家Hypermart USA，又称特级市场。这种零售形式更为巨大，营业面积超过20万平方英尺，不仅有百货、食品，通常还设有餐厅、美容院、修鞋店和干洗店等，类似一个购物中心。其构想是让消费者一次购齐所需的一切商品。但这种形式并不成功，后被放弃，问题似乎出在过大上。
20世纪80年代的继续高速发展，使沃尔玛的1990财政年度（截至年初1月31日)以326亿美元的销售收入超过凯马特和西尔斯而成为全美第一大折价百货连锁公司和第一大零售业公司。公司创始人和总裁山姆·沃顿被1 985年10月的福布斯(Forbes)杂志评为全美第一富豪，被金融杂志等评为全美最佳主管。
现在，沃尔玛的创始人、主管和精神领袖山姆·沃顿去世，新一代的领导人能使这样一个大公司继续保持其领先地位吗?这样一个大型零售公司要继续保持其成长，该怎么样选择发展战略呢?过去30年，公司一直仅从事零售业，今后是否仍应如此?如曾稳坐全美零售业第一多年的西尔斯公司，现其年营业收入的近一半已来自非零售行业。
二、沃尔玛成功的经验
专家们认为，沃尔玛的成功可归功于以下方面：
1．将顾客和公司员工视作上帝。这一点是山姆一直强调的。在沃尔玛，员工被称作“合伙人”(associates或partners)，而不是简单的雇员。山姆重视公司内部由上而下的思想沟通，创造一种让员工感到自己是公司一员的氛围。为此，还在公司内设立了一项利润分享计划，使每位员工都能因公司盈利而获利。此外，公司员工还享有购买公司股票的优先权。
2．在小城镇发展战略。沃尔玛不仅是一家从偏远地区小城镇发展起来的巨型零售企业，而且在其发展过程中一直遵循避开大城市的战略。在其高速发展的20世纪70年代和80年代，几乎所有的沃尔玛分店都开在人口几千到2．5万以内的小镇。一般折价百货业公司认为，这么少人口的小镇难以支持折价店低价竞争所需的销售规模。但山姆认为，只要价格确实低，品种确实多，就能吸引来周围几十英里范围内的居民。事实也确是如此。山姆还认为，在小城镇开店的最大好处是，由于一般大型连锁公司忽视这些小镇，因此难得遇上竞争对手，从而可得以一路顺利发展。
3．利用新技术。沃尔玛所以能扩展到全国，相当程度上得益于在技术上的不断投资，特别是在建立计算机通讯和配送系统上投资，使之成为领先于竞争对手的最大优势。
公司在全美有20个配送中心，所供应的分店都在一天车程或350英里范围内，各店85％的商品由配送中心直接供应，而一般竞争对手大约只有50％～60％。在计算机和通讯系统方面，公司20世纪80年代初就与休斯公司合作发射了一颗人造通讯卫星，先后投资近7亿美元建起了据说是世界上最大的民用电脑与卫星通讯系统。
4．成本控制。沃尔玛的低价策略建立在严格的成本控制基础上。其主要做法包括：
(1)严格控制进货成本。一是靠大量订购不断要求供应商尽可能压低价格；二是越过中间商直接向制造商订货。
(2)严格控制配销成本。沃尔玛有自己的配送中心，自己的送货车队，而K．Mart和Target等著名连锁公司均委托运输公司承担。由于有自己的配送中心、车队和先进的计算机通讯网，沃尔玛的分店提出订货要求后，两天内货即可送到，而一般公司要5天时间，这大大加快了公司的资金周转。由于装备先进的设施和良好的管理，沃尔玛的配销成本只有总销售额的3％，费用率仅为大多数连锁公司的一半。
(3)较低的广告促销费。一般折价百货公司将销售额的2％～3％用于广告促销，而沃尔玛在这方面的开支却低于销售额的l％。这一方面是由于多数沃尔玛分店开在小镇上，另一方面，即便在大城市郊，沃尔玛也不像多数连锁店那样每周做广告，而是每月一次。
(4)人员精简的组织结构和山姆本人崇尚节俭作风的影响。
5．“购买美国货”和保护环境。1985年，山姆在沃尔玛发起一次。购买美国货，的运动，尽可能采购美国制产品，扶植国内企业，保护美国工人的就业机会。这一运动得到许多制造企业和普通消费者的响应。另外，沃尔玛还督促生产企业改进产品和包装以保护环境，也收到良好效果。
思考题
1．如果你是一家小五金店或小服装店的店主，你将怎样在小城镇中与沃尔玛竞争?
2．你认为是什么原因使Hypermart未能如所期望的那样获得成功?
3．你认为沃尔玛在今后的发展中会遇到什么问题?作为世界第一大零售公司，它今后应如何发展?
4．一些人认为沃尔玛在小城镇的发展破坏了当地及周边地区原有小商业的生存环境，另一些则争辩说沃尔玛使消费者得到了实惠。你赞成哪种意见?两者有可能统一吗?
案例28 海尔的营销网络
在海尔集团总部的营销中心会议室中，年度末的工作总结会议正在热烈而有序地进行。集团营销中心经理李超平的发言引起了大家的关注。他指出：“目前，各事业部在全国各大中城市的渠道上的发展及控制工作的成绩非常突出，尤其是海尔的专卖店和店中店，在许多同类产品的营销渠道中是极具特色和卓有成效的。但与此同时，考虑到家电市场的竞争日趋激烈，公司总部又提出了新的要求：一方面要在现有的基础上更好地巩固和扩展大中城市的销售量，另一方面要将部分市场力量投向逐步扩大的农村市场。总部的一份市场发展战略报告指出：在中国，广大农村市场具有很大潜力。中国的13亿人口中有9亿在农村，而目前农村的家电占有率很低。即使是在收入相对较高的胶东半岛，农村的冰箱占有率也只有25％，空调、洗衣机的占有率更低。虽然在农村开发家电销售的前景十分广阔，但要真正开拓这一市场，一方面固然依赖于能提供更适合于农民需求和收入水平的优质产品，另一方面也对销售渠道提出了更高的要求。但目前海尔在中小城市特别是农村地区所建立的销售渠道有限。显然，农村市场是海尔一定要努力争取的大市场，而如何建立一套合理的分销渠道则是这一市场能否取得成功的关键。”
主管营销的王副经理接着说：“如果开拓新市场只是为了把更多的海尔产品卖出去而不能确保这部分用户得到海尔优质服务的承诺，那么这种新市场的拓展反而可能会损坏海尔多年来努力创造的品牌效应。对所有的消费者都提供百分之百满意的优质服务，这是海尔的承诺和经营理念之一。对某些市场(如农村地区)，如果客观条件不允许，那我们宁可不做。要做的话，就必须寻找一种可行的有效办法，这也是我们这次开会的主要目的之一。”
李经理也正是出于这个目的，才特地将全国各地主管营销工作的人员都召回总部参加这次会议的。他要求大家就此问题提出一些切实可行的方案，以配合公司开拓新市场的战略要求。
以下是海尔集团现有的营销渠道现状报告：
经过十几年的拓展，到目前为止，海尔集团已在国内建立营销网点近10 000个，海外营销网点近10 000个。
在对海外市场的拓展方面，海尔集团没有简单地把自己的人派到国外去开拓市场，而是采取了直接利用国外经销商现有网络的方法。利用国外经销商网络的最大好处是可以拥有整套的销售网络，特别是国外代理商们完善的服务网络。现在海尔在31个国家建立了经销网，一共拥有近10 000个营销点，这就使海尔的产品可以随时进入世界上任何一个国家。1998年2月，海尔参加了在德国科隆举办的博览会，这是全世界举办的最大的家电博览会。在会上，海尔给12个外国经销商颁发了海尔专营证书(注：所有出口的海尔产品全都打海尔自己的品牌)。
在国内市场，海尔将全国的城市按规格分为五个等级：
一级：省会城市
二级：一般城市
三级：县级市、地区
四、五级：乡镇、农村地区
其中在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不建立专卖店；在三级市场和部分二级市场建专卖店。目前海尔已在全国建有近1000个专卖店，并计划在全国的乡、县城都要建立 海尔专卖店。四、五级网络主要面对农村，是一种二、三级销售渠道的延伸。海尔鼓励各零售商主动开拓网点。
同时，完善的营销网络是保证星级售后服务承诺的基础。为更好地向消费者兑现海尔的一级售后服务，也必须建立一套统一的营销网络。
海尔与经销商、代理商的合作方式主要有店中店和专卖店，而
这也是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。
一、海尔店中店
随着家电市场竞争的日趋激烈，许多家电企业都在大商厦建起了专卖柜台，而且其规模还有不断扩大之势。面对这种竞争态势，海尔集团审时度势，迅速把专卖柜台扩展为店中店；随后又在店中店的基础上发展海尔电器园，将海尔集团的所有家电产品全部直观地展示在消费者面前。 ’
1995年，上海一些经营海尔电器的商家主动建立海尔店中店。试行后发现效果很好，于是海尔集团于1996年元月，通过多方努力，先后在上海华联、市百九店、环龙商厦、新世界商厦开设了第一批海尔店中店，成为国内同行中首家在大型百货商场设立店中店的生产厂家。
首批店中店在沪取得轰动效应，海尔产品的销售额成倍增长，其单位面积营业利润已远远高于其他家电商品，而其精美的展示布置又美化了商场购物环境，吸引了大批顾客。精明的上海商看到了“海尔店中店”为商场可带来巨大的有形、无形效益，便一改昔日苛刻挑剔、居高临下的姿态，纷纷上门，找海尔上海营销中心洽谈，抢设“海尔店中店”。该营销中心的主任李超平解释说：“今年联系海尔建店中店的上海商家已有30余家了。海尔此举收益甚丰，但同时也得付出相当的人力、物力，所以我们也得择优而设。”
值得一提的是，一向精明的上海商家对自己商场内的海尔专卖店竞不收一分钱租金，而且均将商场中迎门、迎电梯口等最黄金的地角拱手送给了海尔家电。问上海商家缘何如此慷慨?上海华联商厦总经理回答：“原因很简单，海尔作为紧俏商品，供不应求，经营海尔电器能够给我们商家带来利润，带来信誉，何不为之?”
李超平高兴地说：“‘海尔店中店’这一营销举措通过集中展示海尔整体实力，彻底树立起了海尔在上海的‘中国家电第一名牌’的企业形象，改变了过去上海市场上海尔产品惟冰箱一枝独秀的销售形势，使空调、洗衣机、冷柜等产品也成了热销货。”
海尔集团在全国有影响力的大店、名店内开辟“海尔店中店”，主要是致力于拓展全国市场销售主渠道。在上海试办获得成功后，海尔集团迅速地将其扩展到北京、广州、济南、武汉等中心城市。目前，在全国40个大中城市的大商厦中建起的海尔店中店、海尔电器园已达100余个，而有些商家白发建起的海尔店中店、电器园也数目可观。
在海尔店中店里，集中展示、销售海尔系列产品，其售后服务更加完善。过去那种顾客问、售货员答的销售形式，已被海尔直销员现场讲解示范、顾客亲自动手试机的形式所取代；并且建立相应的销售台账，给顾客发给“星级服务投诉卡”，安排专人负责送货上门，安装调试。顾客普遍反映，这种做法拉近了顾客与海尔的距离，许多消费者甚至会“买一套海尔电器”。
在营业面积有限的商场内，能腾出足够大的地方来专营海尔系列家电，对商家来说，无疑是一个挑战。单位面积的营业额能否与其他各类产品密集的柜台持平甚至超出，这令那些家电经理们捏了一把汗。一年下来，家电经理们不但松了一大口气，而且喜上眉梢：海尔电器园和海尔店中店的单位营业额平均超出其他店面的80％以上，其中，海尔冰箱更是以超出50％的营业额成为海尔电器园和海尔店中店中的龙头老大：北京燕京前门商厦家电部经理侯桂霞在谈及此事时说：“现在，海尔电器园的年营业额是我们家电部的70％。当时为了给消费者提供最好的购物环境，我们开辟了这么一大片地方作为海尔电器园，其中作为消费者的行走通道是其他店面的3至4倍，在这种环境下，消费者能够停留更长的时间来选择海尔产品，心情也特别舒畅，海尔产品的销量上升也是必然。”
店中店的经理一般是由商场的经理或班组长兼任(个别情况下也可以外聘)，其主要职责是负责日常的销售工作，同时必须按海尔的规定定期向地区营销中心提交发货明细等统计数据及汇总报表，并定期到地区营销中心接受经理培训及新的产品培训。
在各店中店、电器园派驻直销员，是海尔对营销体系加强控制的一个典型做法。直销员是海尔在当地招聘的员工，直销员的主要职责是现场解答各种咨询和疑问，向顾客提供面对面的导购服务。由于海尔的产品更新非常频繁，派驻直销员可以向顾客及时讲解海尔最新产品信息。
每一个直销员每天必须按规定做好当日的日清报告，每周必须回当地营销中心参加例会、接受新产品知识培训及销售技能培训等。
海尔集团对营销员实行严格的考评制度，每月进行一次综合考评，连续三次被评为最后三名则取消其上岗资格。
二、海尔专卖店
农村一向是家电市场拓展的一个薄弱环节，原因则有多种。海尔集团通过对中国目前的市场情况的调研和分析，从1997年起开始将市场发展重心转向中小城市特别是农村市场。
海尔的家电产品一向都是在大商场销售的，但许多二、三级城市的大部分大商场的经营状况却并不理想，达不到海尔要求的零售商的标准。因此海尔集团决定在农村市场及许多二、三级市场以开设专卖店的形式销售海尔产品。
从1997年1月到1998年6月底，海尔集团已在全国30个省市自治区设立了700多家专卖店，尤其是在人称家电销售禁区的西藏自治区，海尔建立了第一家专卖店“拉萨海尔专卖店”。海尔专卖店可以说是遍地开花。
海尔在发展二、三级农村市场初见成效的同时，也大胆地尝试了在大城市的新兴居民小区内开设专卖店。在一些大城市的郊区兴建的一些规模较大的居民小区里，由于配套设施不完善，离大商场又较远，人们购买家电不是十分方便，经常要跑到很远的市内大商场购买，购买后的售后服务也不方便。为此海尔集团首先进行了小区专卖店的试点，上海彭浦海尔专卖店就是如此应运而生的。
为了扩大海尔专卖店在当地的影响力，海尔集团营销中心通过一系列的工作对专卖店进行指导，从而为专卖店在当地扩大网络和销量发挥了极大的作用。为了提高专卖店经销海尔产品的积极性，集团营销中心还特意制定了海尔专卖店激励政策。从1998年7月初的试行情况来看，绝大多数专卖店都投入了极大的热情，积极性很高。专卖店在市场整体下滑的形势下，销售额仍保持了增长的势头，总销售额比6月份增长了20%。
集团营销中心每月编制《海尔专卖店月刊》，内容涉及对专卖店的奖评，前期专卖店工作的总结，最重要的一点是介绍专卖店先进的经验，在全国推广。
海尔集团还采取各种措施鼓励所有的专卖店利用本身的便利条件向下属的乡镇和农村开拓新的营销网点。莱州专卖店在这方面做得比较突出。
莱州专卖店的前身是隶属于商业综合批发公司下属的家电商场。1997年3月建立了海尔专卖店。刚开始时，专卖店的销售对象仅停留在上门的用户，加之专卖店地理位置不佳，销量出现了一个徘徊不前的局面。1997年底，正值农村家电旺销的季节，在集团胶东中心的指导下，专卖店开始尝试向莱州下属的乡镇和农村发展网络。专卖店首先选择了较为富裕的几个村子搞了几次大篷车活动，继而叉发展了几名专卖店的兼职推销员，在村委会设立信息点，并定期提供海报、宣传品等。专卖店接着又与几个富裕乡镇的家电商场进行了洽谈，经过宣传专卖店优质的服务，特别是售后体系和海尔文化，使他们加盟专卖店。经过一个月的试行，专卖店的销售额有了很大的提高。初战告捷，莱州海尔专卖店信心大增，接着又在一些乡镇和村子建立了经销点和信息点，同样取得了很好的效果，销售额稳步上升。
而今，莱州海尔专卖店的销售额已经达到100万元以上。专卖店知名度的提高，也带动了当地经济的发展。专卖店现在所处的位置原本不好，但是由于专卖店的名声大了，许多人也在此街上开设家电商场，松下、夏普均开了专卖店，结果使得这条街成了莱州的家电一条街。
从全国的专卖店运转情况来看，绝大多数专卖店都能以积极的态度面对激烈竞争的市场，销售额也是呈上升的趋势，知名度影响力也是逐步上升。但各地专卖店的发展很不均衡，主要存在以下一些问题： ．
首先，部分专卖店的保守意识比较强烈，不能主动走出去开拓市场网络，一味固守城镇，只等用户上门。
其次，部分专卖店的依赖；思想比较严重，在专卖店的促销活动、市场开拓方面一味依赖海尔各事业部去搞，而不能主动根据当地的情况，针对具体市场的具体情况有的放矢。
第三，部分专卖店缺乏对海尔文化的了解，不能按照海尔的标准要求进行管理，在售前和售中、售后均有未按要求执行的情况，甚至有的专卖店内摆入了非海尔的产品，以致给海尔的形象造成了极大的损害。因此，为加强对专卖店的监督和管理，海尔集团每年将对专卖店进行一次动态调整，不符合要求的将被取消专卖店资格。
海尔的市场实践表明，专卖店、店中店的形式为海尔产品的成
功销售及品牌创立提供了极有利的支持。这种建立营销渠道的方式已被许多同类竞争产品所效仿。在会上，各地营销中心的许多人也建立将这种渠道方式继续推广应用到新的市场中去。但令李经理担忧的是：这种方式是否真的适合于继续维持下去并推广到农村地区?它的营销成本如何?是否能保证足够高的服务水平?如果可以沿袭这种运作方式，又应该如何去操作呢?
李经理认为，真正好的营销渠道必须充分考虑到各种分销方式的成本、方便性、渠道的控制程度、市场拓展的效果和海尔品牌的效应。为此，他请与会者就这一原则和新的营销渠道策略的制定展开讨论。
思考题
1．选择分销渠道主要应考虑哪些基本要素?
2．你认为应如何加强营销渠道的控制?
3．如果你是李经理，你将选择何种方式来扩展大城市郊区的新兴居民小区市场，并进一步向富有巨大潜力的农村市场进军?如果请你来经营彭浦专卖店，你会怎样做?
案例29 徐州工程集团西藏市场开发营销渠道设立
“工程机械产品不同生活产品，它要在市场上扩散，必须建立适合于自己的营销渠道”。这是正值1998年8月夏天的一天，徐州工程机械集团市场部会议室里，市场部部长正在主持一个由公司市场部和营销部办事处主任参加的会议，会议着重讨论徐州工程集团公司为了企业的发展需要，在外部环境变化的基础上，公司产品营销渠道的改变和管理问题。随着国家西部大开发战略的贯彻和逐步实施，西部的10个省份，地域辽阔，资源丰富，它的市场无论是对国内企业还是对国外企业都具有极大的吸引力，国内和国际跨国公司正在调整营销战略向西部转移。徐州工程集团也不例外，对于徐州工程集团，西部市场营销渠道特别是西藏市场——世界上最后一片净土的营销渠道设立问题已经摆到了企业决策者的面前。会议气氛热烈，大家发言踊跃，各办事处主任各自都谈了自己的意见。最后市场部部长说：“我们公司作为中国最大的工程机械制造企业，必须抓住机遇，勇敢开拓，但又必须正视西藏市场的复杂性和国外相同产品企业的强大正面竞争”。
一、徐州工程机械集团公司
徐州工程机械集团公司成立于1 989年3月，位于江苏省徐州市，是以徐州重型机械厂、徐州工程机械制造厂、徐州装载机厂和徐州工程研究所为核心，以8个工程机械基础零件厂为紧密层企业、联合若干个半紧密层企业及松散层企业组建和发展起来的大型实体化企业集团公司。1 996年8月实现了股票公开发行上市，1997年12月被列为国家120家企业集团试点单位之一，目前，徐州工程集团已经从地方性的企业发展为全国工程机械行业中规模最大、在国内外具有较强竞争力的大型企业集团。 i
产品类型和特点： {
徐州工程集团生产的产品为工程机械，产品涉及工程机械16 大类中的12大类共250个品种，其中17．5％的产品达到国际20世纪90年代先进水平，60％0的产品具有20世纪80年代水平，主要产品有系列汽车起重机、静碾和振动压路机、装载机、混凝土机械成套设备、消防设备、摊铺机械、路面机械、拌和机械、塔机以及工程机械专用底盘、驱动桥、回转支承、变速箱、工程机械驾驶室等工程机械主机和基础零部件。产品广泛应用于各种工程建设项目中，特别是公路、铁路、机场、水利等基础建设项目。主要用户为各工程公司、建设开发公司，它是国民经济建设中必不可少的建设设备，各建设单位根据其实力和规模购买不同类型和吨位的工程机械及配件产品，在大型建设项目中，我国生产的各种小型工程机械产品是不能满足要求的，但开发和生产大型的工程机械产品必须具有很强的技术实力和资金实力。目前，我国在大型工程机械设备生产和制造方面还没有成型。
表29-1 徐州工程机械集团的经济效益概况表(单位：万元)
年份
1996年
1997
1998年
资产总计
373944
408589
433473
固定资产净值
78640
80789
86626
研究开发费用
4250
6910
7820
主营业务收入
200000
240000
280000
徐州工程集团是国家、省市重点扶持发展的企业。集团公司建立了完整的科技开发体系、营销体系，以及科学管理体系，特别是实行了预算计划管理，并已经取得了效果。1998年公司确立了发展成为“中国工程机械之最、国际工程机械知名企业”的战略发展目标，确立了“以改革为动力，以开放、科技为支撑点，实现国际化”的经营方针。
表29-2徐州工程集团1998年主导产品销售收入和市场占有率
产品名称
销售收入（万元）
市场占有率（%）
一、主机
压路机
5600
装载机
3400
12
汽车起重机
21500
混凝土机械
19000
55
拌和机
6000
二、基础零部件
回转支承
10000
驱动桥
10000
50
徐州工程集团已经建立了较完备的技术开发体系。徐州工程集团技术开发中心是经国家经贸委、国家科委、海关总署批准的40个国家级技术中心之一。现有高级工程技术人员221人，中级工程技术人员2 457人，大专以上人员2 159人，形成了具有国内先进工程技术水平的开发和国际工程机械高技术水平的消化能力。徐州工程集团在引进、消化、吸收国外名牌公司先进技术的同时，不断进行自主创新开发。各类主要加工、检测设备4’758台套，形成大型、高精尖设备的385台套，达到国际水平的20台套，达到国内先进水平的125台套。
二、我国西部开发大战略的实施
20世纪90年代以来，党中央根据邓小平同志“两个大局”的发展构想，郑重向全党提出西部大开发战略。1999年开始全面启动，2000年开始实施，从基础建设开始。西部地区包括西北的陕西、甘肃、宁夏、青海、新疆、重庆、四川、云南、贵州和西藏。
西部开发重中之重首先是搞好基础设施建设，提出要以公路建设为重点，加强铁路、机场、天然气管道建设，加强电网、通讯、广播电视等基础设施建设；加强水利基础设施建设，特别是坚持把水资源的合理开发和节约放在突出的位置。1999年全国公路总投资元，用于西部地区的投资比上年增加亿元，在未来10年内，交通部规划筹资7000亿元，用于西部的公路建设。公路建设的重点是：公路网建设要基本建成8条国道主干线，其中一条为丹东--拉萨线；实施西部开发公路大通道工程，即加快打通西部地区与中部和东部地区、西部地区和西北地区、通达江海、连接周边地区的运输通道；基本建成乡村公路通达工程；抓好路网改造、国边防公路以及公路枢纽场站建设。
铁路建设在“十五”期间，西部铁路大中型项目基本建设投资将达到1000亿元，其中包括抓紧西藏铁路的前期工作和完成青藏线西宁至格尔木段。“西气东移”工程；2000年将投资50亿元，在西部地区新建、扩建20个民航机场，初步形成一个以主要枢纽机场为中心的轮辐式支线航空运输网络，西部大开发对工程机械的大量需求，也为工程机械企业提供了广阔的前景。
财政、金融机构对西部开发的支持：
我国运用财政政策支持西部开发，即运用扩张性的财政政策，主要通过发放公债加大对西部地区的投资力度。中央财政通过支持西部地区的自我开发能力，通过实施BOT投资方式、贷款担保、财政贴息等，鼓励和引导民间资本和外国资本向西部开发流动。具体为：中国人民银行提出支持西部开发的六大金融政策，包括可以设立创业投资基金、产业基金和中外合资企业投资基金；进出口银行将采取三项措施优先进一步支持中西部地区的发展；国家开发银行将从四个方面支持西部经济建设；国家在税收方面对西部的政策为：从2000年1月1日起，对设在中西部地区的国家鼓励类外商投资企业，按现行30%的税率征收企业所得税执行期满后的3年内，可以按15％税率征收企业所得税。
三、西藏市场环境
(一)西藏的气候特点
西藏位于我国西南部青藏高原上，面积120万平方公里，占有了我国国土1／8的广阔区域，人口228万，包括藏、汉、门巴、珞巴、回、纳西、怒等民族，其中藏族占有90％以上。全境平均海拔4000米，全自治区下辖6个地区，地形分为藏北高原、藏南谷地、藏东高原峡谷和喜马拉雅山地区。本区河流众多，它是我国大江大河的发源地，也是我国湖泊最多的地区，大小湖泊共1500多个，纵横交错。西藏以高原气候为主，气候特点为气温偏低，降水较少，空气稀薄，日照充足，年平均气温9～19℃，年平均降水量60～1000毫米。其独特的气候特点为：空气密度小，含氧量低；平均气温低，昼夜温差大，年低温期长；长年冻土地带面积大，冰雪冻层厚；气候干燥，降水量少，蒸发量高；日照辐射高，风沙尘大等。
(二)西藏的现有交通状态
目前，西藏有川藏、青藏、新藏、滇藏、中尼等国道公路线，300多条区内干支线和数条国际公路线，全区公路总长万公里，拉萨、日喀则、昌都、那曲等城镇为公路的交通中心。全区已基本上实现了县县通公路。青藏公路为西藏与内地交流的最主要干线，青藏铁路首期工程已经竣工，目前已修建了青海境内的西宁——格尔木部分。格尔木是进出西藏物资的最主要中转站，每年有80％物资、6096客流是通过青海省格尔木进出西藏的。目前西藏是惟一不通铁路的省份，目前国家已经准备青藏铁路的二期工程，它可以实现铁路直接进入西藏。
航空已经开通拉萨—成都、拉萨—北京、拉萨—重庆、拉萨—西安、拉萨—西宁、拉萨—广州等国内航线及拉萨—昌都、拉萨—格尔木等支线。
雅鲁藏布江、拉萨河、年楚河、尼洋曲河等河流可通皮筏和木船，可实现水路运输。
(三)西藏的企业状态及社会文化环境
西藏是从农奴社会一跃进入社会主义社会的，农牧业、手工业有一定的基础，近代工商业几乎为空白。解放后，通过各省、市及中央政府的援助，制造业、建筑业、商业、服务业从无到有，但基础相当薄弱。到1999年6月，全区注册50万元以上的企业不足200家，且一半以上有内地的背景，这些企业分布于矿业、运输业、建筑业及其他行业。主要建筑企业有10家，每年更新设备在1500～2000万元左右，多为政府拨款。
西藏具有10多个民族，属于多民族地区，宗教派别多，社会环境复杂，语言文化的沟通难度较大，加上西藏长期以来文化教育非常落后，有文化的人员大多集中在拉萨地区，且大多在政府机关和事业单位工作，从事商品流通的人员中，文化较高的人员较少。
(四)西藏市场对工程产品的要求
由于西藏的地理位置偏远，自然环境非常恶劣，所以对于工程机械产品的使用条件和环境与原来设计条件相比发生了较大的变化，因此高原的气候条件对各类工程建设装备的性能和可靠性提出了新的要求，即高原工程机械使用的性能和可靠性要求要大大高于内地地区。
产品分销后勤管理难度较大，运输方式都为联运，徐州产品到西藏市场的运输方式是：火车铁路+汽车运输，即火车从徐州发运到达青藏铁路的终点格尔木车站，然后用汽车由格尔木运输到拉萨，产品运输周期长，费用高，每台车运输费用2～3万元，将占所销售产品价格的l0％左右，因此产品的保险储备要求也较高，销售商一般要有4台库存在格尔木，用户一般要有1台库存，零配件的库存也相应较高。
四、国内工程机械市场竞争状态分析
近几年来，国外工程机械产品大量进入中国市场，已经逐步占领国内市场的50％，而且，国际跨国公司纷纷在国内设立合作和合资企业或独资企业，1998年我国又放开了大型工程机械的进口关税，10吨以上的振动压路机、最大铺宽8米以上的沥青混凝土摊铺机、8立方米混凝土搅拌机、25吨以上轮式起重机、5立方米以上装载机等，对我国相应产品已经形成了强大的冲击。目前我国同行企业，无论在规模、实力、水平、质量，尤其在高原使用中产品的性能和可靠性方面，都无法与国外同类企业相抗衡，加上我国长期积累的国有企业的深层次矛盾，影响了企业效率的发挥。
国内同行业产品方面，市场也存在着激烈的竞争，主要表现见表29-3：
表29-3 1999年国内工程机械行业的竞争状态表
品牌
排行
产地
价格水平
技术水平
渠道方式
占有率
装载机
柳工
1
广西柳州
最高
较高
间接销售
30%
厦工
2
福建厦门
次高
较高
间接销售
25%
徐工
3
江苏徐州
稍高
较高
直接销售
18%
山工
4
山东青州
中等
中等
间接销售
15%
临工
5
山东临沂
低
低
间接销售
4%
龙工
6
福建龙岩
低
低
间接销售
3%
压路机
徐工
1
江苏徐州
较高
较高
直接销售
55%
洛阳
2
河南洛阳
中等
中等
间接销售
30%
起重机
徐工
1
江苏徐州
最高
最高
直接销售
25%
浦沅
2
湖南长沙
较高
较高
间接销售
20%
长江
3
四川泸州
中等
中等
间接销售
15%
挖机：全进口及合资产品占有率为80%，以代理商销售
西藏市场工程机械产品竞争状态：
1．装载机
装载机是目前西藏市场该系列工程机械中销量最大的一种，主要品种有柳工、厦工以及成工。
柳工：价格最高，质量稳定，市场占有率达30％，销售以中间商销售为主，自己销售人员配合中间商销售。
厦工：价格低于柳工，由于盲目扩张，质量下降，市场占有率为15％，销售主要为中间商代理，销售人员只起监督中间环节的作用。
成工：价格低，质量不稳定，20世纪80年代，西藏主要为成工的市场，近年来其市场份额即将消失。
2．压路机
压路机主要为：
洛阳：其价格中等，质量中等，市场占有率为30％。
三明：以低廉价格，获得10％的市场份额。
徐工：占有市场的60％，通过公司西部办事处销售。
3．挖掘机
挖掘机有：
贵州詹阳：稳定的产品，中等的价格，占领了65％的市场，销售以中间商销售为主。
中日合资企业——小松山推、美国CAT等企业，产品优良，稳定性好，价格高，是徐工的主要竞争对手，但目前多为相临地区以中间商销售，没有对西藏市场作关注。
4．起重机
鉴于起重机独有的产品机构和行业特点，西藏大吨位的起重机以徐工产品为主，它主要是通过徐工的西部办事处销售过去的，市场占有率为80％。小吨位为锦州、长江为主，锦州小吨位市场占有率为60％以上，销售以代理方式，自己销售人员配合销售。
五、目前我国国内生产工程机械在高原使用中的问题
与国外的工程机械产品比较，我国高原工程机械在使用中的主要差距为以下几方面：
①技术标准及其贯彻执行方面的问题。我国工程机械的技术标准大多是20世纪80年代到90年代初制定的，在借鉴国外同类标准时，考虑到我国的实际情况，大多是等效采用，少量是等同采用。目前这些标准已经不能满足产品发展的需要，同时一部分企业
还达不到规定的要求。
②产品环境技术基础研究方面的差距。产品环境技术基础研究成果不足，在动力性、舒适性、排放性、耐久性、可靠性等方面达不到国际同类水平，特别是在高海拔专用特种工程建设机械的发展方面，存在着较大差距。
③产品材料、零配件在高原上的可靠性较差。
④通用型工程建设主机在基础质量及可靠性方面的差距。
⑤与工程建设机械工业振兴目标的要求相比，本行业产品存在以下问题：产品质量不稳定，部分达不到标准和合同要求，抽样合格率低，产品损失大；可靠性差，早期故障率高；设计水平低，性能差，不能满足用户需要；质量意识弱，质量管理水平不高，质量体
系不健全。这些问题的存在，造成通用工程进行质量和可靠性不能满足高原特殊环境的要求。
⑥服务问题。产品销售前、售后服务，对产品的零配件供应速
度，完善的售后服务体系建设和信息反馈网络还比较落后。
以上问题的存在，影响到我国工程机械产品的使用效率，也大大缩短了国内工程机械的使用寿命，同时对我国国内工程机械产品的设计标准、生产提出了更高的要求。如果国内企业要在西藏市场上保持长足的发展，就必须正视其产品的性能、可靠性问题及售后服务体系建设问题，因此，西藏市场的发展实际上是工程机械综合实力的较量，并且，随着西部开发大战略的实施，国外工程机械的跨国公司正积极地准备进入该地区，一旦成为事实，我国国内工程机械产品无论在性能、可靠性、服务体系上都将面临极大的挑
战。
六、徐工现有营销渠道状态
徐工集团是我国工程机械的制造和出口基地，生产和销售规模在全国工程机械行业中位居第一，在国内外市场上形成了以办事处为主体的营销网络。国内有25个营销办事处，为国内工程机械企业营销网络最全的企业，它形成了覆盖全国的销售网络，为广大用户提供产品销售、维护、配件供应一条龙服务；在国外设立了4个办事处和3个境外公司，开发海外产业，建立了国外销售区域中心，形成了东南亚、中东、北美、南美、非洲等市场，年出口创汇6500万美元。
目前徐工西北地区营销渠道状态为：设立了西北分公司，总部设在西安市，下辖4个办事处，具体为：
西安办事处：分辖陕西省，以地区中间销售为主，直接销售为辅。
兰州办事处：分辖甘肃、青海省。甘肃、青海以地区中间销售为主，直接销售为辅。
银川办事处：分辖宁夏自治区。以地区中间销售为主，直接销售为辅。
乌鲁木齐办事处：分辖新疆自治区。以地区中间销售为主，直接销售为辅。
七、徐工西藏市场营销渠道的设立决策
根据市场营销环境的变化和企业发展的需要，徐工集团营销部门形成了下列针对西藏市场的营销渠道设立方案：
①考虑徐工集团在国内的知名度和企业发展战略的要求，在西藏设立办事处，负责西藏地区的产品销售工作，销售以地区中间销售为主，直接销售为辅。
②从企业经济效益出发，考虑西藏市场还属于起步阶段，不单独设立办事处，而是由西北分公司根据其下辖的几个办事处的地理范围、业务量大小、其与西藏市场的相关性，考虑其业务的直接延伸。
③在西藏市场寻找代理商，依靠其自身的营销网络，帮助企业开拓西藏市场。
④维持原来的企业营销渠道网络不动。
⑤考虑在西藏地区，特别是拉萨地区合作和合资一个流通型企业，或者是和工程机械相关的企业，进行连接，以此作为徐州工程集团在西藏的产品销售中心和中转中心。
各办事处的负责人都根据企业内外环境变化及企业发展的需要，发表了看法，他们在全面分析了西藏市场的利与弊后，对以上各方案进行了比较，而在本次会议上，徐工集团市场部和营销公司的决策者必须将上述决策方案马上决策下来，以准备实施。
案例30黑斯比尔钢铁公司
黑斯比尔钢铁公司每年的销售额为5亿美元，向全美国两万家客户销售产品。该公司设有10个地区性仓库为两万家用户服务。
在过去五年间，平均有5％的发货延期。上一年年延期发货已
达到全部订货量的15％。
公司负责实体分配的董事为此召开紧急会议研究解决办法。负责东部地区实体分配的经理提出，造成这种现象的原因是地区仓库不敷使用，无法应付两万家客户。他并建议在最短时间内兴建6座仓厍。
思考题
1．公司是否应该关心交货延期事故的增加?
2．你是否同意延期交货问题主要由于仓库不敷使用?
3．公司实体分配制度还有哪些方面亦应进行检查?
案例31 普兰可公司
普兰可公司是一家大型玩具制造厂。他们深入检查了一次实体分配的经营情况，发现由于圣诞节期间要大量销售玩具，公司全部库存的80％是在7月l日至10月1日发出，并发现其中30％的发货金额低于50美元。
思考题
1．这些资料对于制定企业的仓储决策有什么意义?
2．这些资料对于制定运输决策又有什么启发?
3．企业应如何处理小批量发货问题?
案例32 大鲁伯公司实体分配
大鲁伯公司生产和销售各种木制品、木板、硬纸板和其他木材产品，其工厂设在美国的东南部与西北部，而公司的分销处则在波士顿、纽约、亚特兰大、克利弗兰、达拉斯、芝加哥和洛杉矶。公司销售的货物有的直接从工厂起运，有的分别由公司的7个分销处运送。前者供应大建筑商与木材公司，后者供应地方上的家具商和木近年来，由于运货与实体分配成本日益上涨，而客户服务水平下降，公司经营陷入困境。经理决定改进实体分配方案，希望能改善客户服务水平，同时不增加甚至减少成本。
一、调查客户服务情况
(1)调查范围。为取得第一手资料，公司决定自派人员下去收集好客户的服务情况和建议。调查产品包括胶合板、木板和硬纸板3种，这3种产品占公司总销售额的36％o。调查先在中西部地区展开，调查结果交由各区经理、各产品经理审核，看看调查方法是否可行，若可行则在其他6个区推广。
(2)调查方法。调查采取问卷方式，问卷内容包括大鲁伯公司与其他竞争对手的差别、客户希望得到的服务和改善服务后销售量能增加多少等所有可能从客户那里得到回答的问题。
各分销处派人参与此次调查活动，调查员经过专门训练，甚至有一些调查由分销处经理负责。
(3)调查结果。顾客服务调查得到下列结果：
①大鲁伯公司尚未设立任何服务政策。
②大鲁伯公司的服务给客户印象极差。
③当某一分销处产品种类不多时，顾客服务水平极佳；一旦经销产品种类变多，其服务水平就下降。 ．
④服务水平低和内部销售人员的工作效率有关。
⑤某一分销处的客户越多，服务水平越差。
⑥增加服务，最后也会增加公司的净盈利。也许有些是无形的，但带来的效果可能比广告好。
(4)调查结论。在访问中，大鲁伯公司的调查员询问客户下面一个问题：假设价格与品质的竞争相当激烈，若我们改进对客户的服务，你的进货量可以增加多少?
调查小组通过对调查表的统计分析发现，改善公司的服务水平，每年可为公司增加％的销售额。公司目前有2亿的销售额，增加％就是1 650万，而税前净利可达300万，其详细资料见表32—1。
表32—1 大鲁伯公司的调查结论：改善服务的数量化效果
产品线
总销售（千元）
服务改善后增加的销售额比率（%）
增加的销售量（千元）
增加的利润贡献额（千元）
胶合板
木板
硬纸板
135 000
32 000
33 000
11 500
2 600
2 400
2 200
280
425
合计
200 000
—
16 500
2 905
除了上述可以数量化的结论之外，还有以下无法数量化的结论：
若公司不改善服务水平，每年将有许多无法估计的金钱损失，包括审核账目、考核分销漏洞，以及许多不必要的诉讼等花费。有一些产品是由于服务不佳而销不出去，许多潜在顾客裹足不前，不敢向大鲁伯公司订货。若服务改善，这些潜在顾客会转向公司订货。
二、确定努力方向
调查资料表明，客户最关注的是准时接到货物，其次才是货物运输时间的长短。表32—2显示出了改善服务后的效果，可以看出，减少运送时间是公司实体分配改革的方向。
三、实体分配过程剖析
实体分配过程起始于客户订货，终止于客户收到货物。从顾客发出订单到分配中心收到订单这段期间称为订单记录和处理，其长短取决于订单的传递方式和传递人员素质的高低；第二步是订货处理，包括校核订单、查看仓库存货、检查货款是否到位、交通运输研究等发货前的案头准备工作及实物装配；最后是将货物运送到客户手中，如用火车或汽车运送，这段时间还包括货物在火车站和汽车站的待运时间。
表32—2 大鲁伯公司的服务目标
产品线：胶合板
市场范围；中南部
服务类别
送货能够准时到达的信赖度
运送时间（天数）
销售额（千元）
利润贡献（千元）
现行服务的水准
改进的信赖度
缩短天的运送时间
缩短天的运送时间
缩短天的运送时间
60
90
90
90
6
5
4
1 650
2 700
3 000
300
500
550
四、实体分配中存在的问题及改进措施
了解实体分配系统的结构之后，再结合调查资料深入分析，发现大鲁伯公司在各个方面都有漏洞。表32—3是公司的成本与时间分析表。
表32—3 大鲁伯公司的成本与时间分析表
产品线：胶合板
市场范围：中西部
服务类别
能够准时发货的信赖度（%）
运送时间（天数）
订货记录
订货处理
实物配送
转运
时间（天）
成本（千元）
时间（天）
成本（千元）
时间（天）
成本（千元）
时间（天）
成本（千元）
现行服务水平改进的信赖度
60
200
100
400
2
400
缩短天的运送时间
90
6
1
200
2
100
1
300
2
400
缩短天的运送时间
90
5
1
200
1
150
1
300
2
400
缩短天的运送时间
90
4
1
200
250
1
300
500
(1)订货记录处理。在调查中西部地区后，大鲁伯公司发现订单在传递过程中存在失控现象，有的订单在推销员或文书人员的手中耽阁二三天。现在订货记录处理时问平均是1天半，公司只需加强这方面的监督工作，把它和传递订单人员的业绩评估挂钩，就可做到不多花一分钱而将时间缩短为1天。
(2)订货处理和实物装配。大鲁伯公司分析中西部分配中心的存货、顾客需要、安全存货后发现由于不当存货与较高的缺货浪费了半天的交货时间，而且存货方面投资过多，有些产品存货过多，有些产品又存货不足。于是公司修正其存货控制系统，制定了机动灵活的存货制度。要求相邻分配中心之间加强信息沟通，共同降低库存。结果是实物装配时间减少半天，而存货成本也下降。
(3)运送货物。运送问题可说是最有文章可作。公司的运送成本每年45万元，其中5 000是多余开支。由于公司答应在规定时间内送货上门，而且对单个客户单独发车，经常造成汽车运力浪费。针对这种情况公司采取了两项改进措施：
①集中配送。分配中心对某一地区的客户实行订单集中、统
一运送的配送方式。
例如，某地区3位客户(A、B、C)，每个客户的订货方式和数量都不同。A每周7 000磅；B每两周13 000磅，C每月26 000磅。公司必须准时如数交货，每月的订货总共是80 000磅(7 000×4+3 000×2+26 000)，正好是一辆卡车标准载量20 000磅的4倍。公司抛弃以前单个客户单发车的运输方式，改为集中配送式，每周发一辆卡车，运载20 000磅货物到该地区，分配给A、B、C三位客户。结果是每位客户都称心如意，B和C还减少了库存，而大鲁伯公司也因此减少了运费。
②共同配送。不仅在一个分配中心内采用集中配送，还在不同分配中心之间搞共同配送。
例如，某地区A、B客户向大鲁伯公司的两个不同的分配处订货。A要求Ⅰ分配中心给他送11 000磅甲产品；B要求Ⅱ分配中心给他送9 000磅乙产品。实际上这两种产品在这两个分配中心都有库存，于是两个分配中心联合起来配送，让Ⅰ分配中心同时承担给A、B两客户发货的任务。结果是公司只需派一辆卡车往返一趟即可完成以前两辆卡车往返两趟的运输任务。
五、达到目标
通过以上种种改进措施，大鲁伯公司减少了一天半的实体分配时间，对其准时发货的信赖度反而上升至90％，每年可减少15万元的实体分配成本。尤其可喜的是，其利润贡献为30万元，两项相加每年净利增加45万元。
思考题
1．分析大鲁伯公司的实体分销的成本构成?
2．实体分销方案的制定中还有其他方案吗?
案例33 魁克股份有限公司
魁克公司是一个在业务上取得极大成就的特许经营的联营企业。该公司拥有1 200家零售商店，遍及30个州。在过去10年内，该公司在销售和利润的增长方面取得了显著的成就。它的零售商店主要设置在繁华的商业中心，设置在迅速发展的新居民区附近的公路两旁。该公司所属各商店具有方便顾客的地址，方便顾客的营业时间，采用自助式选购方式，顾客不需要排队交款，每笔交易的时间不超过三分钟。该公司在公众中颇有信誉，并有其独特的经营特点。例如，它把符合国家标准的优质食品或非食品都事先包装好；它备有几乎所有周转快，不需努力就可大量销售的日用商品和冲动性商品。魁克公司销售量最大的商品有：面包、牛奶、啤酒、香烟、软饮料和快餐食品。
该公司经常增加新的商品品种，特别是快餐食品如冷冻饮料、冰激凌、咖啡和热三明治等。几年以前，公司有机会买下一家高级巧克力制造厂即万康糖果公司。万康公司曾生产万康牌盒装巧克力多年，行销全国，一些有声誉的商店和百货公司都经营、代销。魁克公司了解到它有l 200个零售商店，并拥有广泛的糖果市场，认为信誉较高的万康牌盒装巧克力将会给公司带来更多的收益。
特殊设计精心装潢的万康巧克力摆设在魁克零售商店中最显眼的货架上。该公司董事们希望这样的展出将会使万康巧克力的销售额很快达到高峰，并必然会给企业带来巨大的成就。但是，销售成绩令人失望。在头一年，未完成最低的预计销售额。这样展出的巧克力不仅占据了较好的销售货位，而且由于销售周转缓慢，很难经常保持巧克力的新鲜味道。
魁克公司为这个问题专门召集了一次会议。一位董事指出，新的万康巧克力的推销工作做得不够，没有在橱窗展出，也没有在商店的广告中刊登有关巧克力的内容。因此，他认为问题很简单，只需要更多时间来等待人们的注意而已。市场调查部负责人指出，不应在没有对顾客和销售进行调查以前，作出任何决策。他认为调查的内容应包括：(1)顾客是否已注意到魁克零售商店在销售万康牌巧克力；(2)顾客是否经常购买精美的巧克力和在什么情况下购买；(3)还应调查价格、厂牌、外观及其他因素在顾客购买决策中的重要性。他还提出要调查经销商的态度和看法。市场调查负责人最后指出，在未进行深入的市场调查以前，不应在零售商店再投放万康巧克力，因为对于人们是否愿意在简便食品商店购买高价万康巧克力这个问题并不了解。魁克公司的最高管理部门认定过去韵决策是错误的，通过投票表决，决定停止在魁克零售商店销售万康巧克力，并进一步研究如何开展巧克力的销售业务。
思考题
1．是否向魁克公司提出消费品的分类方法有助于解决这个问题?
2．你能否提出更具体的方案并加以评述。
案例34 木工车间
阿尔法拉第和阿尔乐是要好的朋友。他们共同的兴趣是木雕和制做家具。最近他们决定结合他们的技术经验，为训练木雕业余爱好者开设一个木工车间。阿尔法拉第目前在地方团体设立的专科学校教授工业生产技术，而阿尔乐是一家五金建筑材料批发商店的销售经理。
他们都是认真的业余爱好者，在一个装备良好的地下室从事木工工作。这个地下室备有昂贵的工作台、电动工具和各种木材。阿尔法拉第了解到木工是一项欣欣向荣的业余活动。在过去三年中，他曾在专科学校中教授过木材精加工技术、木雕和家具表面整修等课程，并发现这类课程吸引着不同年龄和不同职业的学员。他们一致的看法是，较精密的电动木工设备和手工工具价格太高，尤其是家具制作需要占用相当大的工作面积，这就使许多人不可能真正进入业余木材加工的行列里。还有，在当地的木材场很难找到更多合适的进口优质木材，这种木材能促使业余爱好者喜欢使用。最重要的是需要一套木工技术教材，以使业余爱好者提高他们的技术水平。所以，他们认为这种木工车间的前景是光明的，因为它可以满足业余爱好者的需要。
木工车间将为热心于木工技术的人提供全套的服务项目。一个大型木工车间，配备有最新式的木工工作台和各种木工工具，以备租用。沿着木工设备有一排出售各种木材、胶合剂、油漆涂料及其他材料的柜台。最后将开出所有木工技术课程，教授业余爱好者正确使用各种木工设备，提高他们的木工技术。因此，不仅需要提出一项木工车间设备购置和选定作业地的计划方案，而且还需要提供一个良好的环境，便于木工业余爱好者集会、交流经验和互相学习。
阿尔法拉第和阿尔乐认为，他们的想法基本上是完善的，但是他们的广告预算很小。他们还认为如果这种创造性投机成功的话，就可以在短期内吸引一批稳定的基本顾客。他们希望在开创阶段吸收一批恰当的爱好者，向他们提供良好的服务项目，加强他们对车间的印象。这样，这些人们的美好的口头赞语，就可以解决宣传推广的问题。然而他们没有把握找到一批合适的首先参加者，也不知道如何促使他们做好良好的口头宣传。事实上，他们犹豫不决的问题是如何招来第一批业余爱好者，使其接受这样一种木工车间的概念和提高其试用该车间服务项目的兴趣。
思考题
1．木工车间应如何促使业余木工爱好者作出美好的口头宣传?
2．木工车间所提供的各项服务是否有助于促成口头宣传?木工车间是否有可能迅速发展?
案例35 新西兰奇异果：广告主题的确定
近年来，新西兰奇异果出品局(New Zealand Kiwifruit Authority，简称NZKA)面临了一系列有趣且富于挑战性的行销问题。奇异果曾一度是新西兰的主要出口产品，同时由于新西兰是世界上惟一生产商用奇异果的产地，所以市场需求量不断增长。NZKA利用这一优势，使产品价格稳定上扬，赢得了世界惟一供应“健康、美味、多姿多彩的奇异果”的美誉。然而，最近市场状况发生了变化，NZKA不得不重新考虑其行销策略，以推出新的策略来对付极具侵略性的竞争者。
一、背景材料
奇异果是新西兰的一种奇异矫小且多毛的莓果，由于外形奇异，味道鲜美，广受世界各地的喜爱。1952年之前，它还只是新西兰的特产，仅限于当地消费。直到1952年，新西兰联合果农中心为了试探奇异果在英国的市场，决定在输送柠檬出口的同时附送20箱奇异果，不料立即在英国市场上引起了回响，在第二季度就有1 500箱20磅装的奇异果订单。同时，在澳洲市场的试销中也反应良好，很快就销出1 000箱。此举成功，为新西兰奇异果的出口开了先河。自此以后的几十年间，其出口量每年都巨幅增长，及至1 987年，出口量4 600万箱，为新西兰赚取了大量外汇。奇异果(Kiwifruit)之称，始自1 959年，Kiwi一语指新西兰人，因此一提到奇异果，人们自然联想到新西兰。
二、品牌策略
大部分的新鲜水果及蔬菜都不标品牌，然而有些水果品牌非常成功，如：Sunkist、Dole、Del Monte以及Chiquita等都是常做广告的产品，一般大众，对它们也都耳熟能详。新西兰的奇异果，采取其生产地新西兰(Kiwi)为奇异果的品牌名称。
三、广告促销
为了开发奇异果的市场，“促销”所扮演的角色十分重要。多年来NZKA曾运用多种促销手段来推广奇异果，例如：他们密切地与各大杂志食品编辑合作，经常提供有关奇异果的食用资料在杂志上发表；也与国外广告公司市场调查单位保持密切联系；利用贸易周刊、PoP、赠品活动以及广告，在刺激大众对奇异果的兴趣。其中最重要的一项，就是店面的广告活动例如塔基州路易市所作的调查显示，在商店内播放POP录像带一周，可使奇异果的购买率显著增加，其他的促销方式也很有效(见表35一1)，尤其店内现场示范，介绍两天可使销售量比平时增加680％。
表35-1 不同促销方式的销售增长率
促销手段
销售增长%（比平时增加的比率）
小范围陈列
25
大范围陈列
60
紧挨草莓陈列
135
降价
230
降价加广告
280
大范围陈列、降价加广告
470
店内现场示范两天
680
资料来源：“新西兰奇异果”，NZKAl987年报告。
NZKA最大的促销活动就是不惜投资广告，1970~1980年十年间，广告费用增加了86倍，到1988年，共增加2000多倍(见表35-2)。NZKA经由内销业者、批发商以及零售商的经费支持，在世界各地以印刷媒体、电波媒体和户外媒体等各种传播渠道，大力宣传其产品。
表35-2 新西兰奇异果的促销费用(1970--1988年)
年度
新西兰元（NZ＄）
年度
新西兰元（NZ＄）
1970
1971
1972
1973
1975
1976
1977
1978
1979
10 411
13 885
19 531
26 283
82 680
115 966
177 498
320 806
386 453
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
856 504
1 085 862
1 721 686
1 856 670
3 274 766
4 035 447
11 956 662
15 770 398
22 736 359
资料来源：NZKAl988年年度报告。
四、广告主题确立
目前，新西兰奇异果所面临的市场环境发生了变化。其他国家的制造商也开始生产奇异果，并开始开拓其国外市场，新西兰已不是奇异果的惟一供应国。同时，其他国家的产品品质也十分卓越，NZKA面临着极大的压力。尽管新西兰奇异果的市场开拓颇有成就，但NZKA为迎接新的竞争者的挑战，必须调整其促销战略，尤其是作为促销主要手段的广告策略。
首先便是广告主题的确立。NZKA在一次市场会议中曾讨论过以下几项颇有创意的广告主题：
A主题：请购买新西兰奇异果，因为它健康、营养且美味!
“Buy NZ Kiwifruit because it is healthy，nutritious and tasty．”
赞成此主题者认为：这是NZKA历年来一直强调的主题，着重水果的主要成分。经研究结果显示，大部分享用奇异果的消费者，主要目的是用其取代一些较不营养或较不健康的食品。
反对此主题者认为：鉴于市场竞争日益激烈，NZKA不应仍然以一般性的介绍做广告，这样既难以与竞争者的产品有所区别，甚至竞争对手也会因NZKA广泛性的教育广告而获利。他们主张专为新西兰奇异果设计有针对性的广告。
B主题：请购买新西兰奇异果，因为它是原产地的奇异果，它来自那个美丽迷人的国家。
“Buy NZ kiwifruit because it is the original kiwifruit and it comes from a beautiful,charming country．”
赞成此主题者认为；该主题能让消费者联想起奇异果的故乡——一般大众都拥有美好印象的新西兰，那原始的乐园，那健康、热情的新西兰人。这是一个促销新西兰奇异果最简单又特殊的方法。根据调查显示，新西兰一直是许多国外消费者向往观光的地方，而更重要的是一般人们见到奇异果就会自然而然地联想到新西兰，尽管现在奇异果并非新西兰所专有。
反对此主题者认为：奇异果的产地不仅有新西兰，而且有意大利、智利以及美国等。其他国家的奇异果也可运用同样的手法来介绍各地不同的风光并引起联想，因此不能达到新西兰奇异果异军突起的目的。
C主题：请购买新西兰奇异果，因为它具有独特的个性!
“Buy NZ kiwifruit because it is a distinctive personality．”
分析：有些NZKA会员认为此广告成功的关键在于利用著名的有个性的人物作象征，利用某家喻户晓的运动明星或卡通人物代表产品。例如卖豆子罐头的绿巨人、代表鲔鱼的查理以及面粉及其产品的面团人等，主要是用产品发言人及其代表人物来代表产品的特殊性质。在会议过程中，C主题引起了极大的争议，主要有以下两点：
1．利用名人做广告极具冒险性。运动明星或演艺名人常因某突发性因素极易失去吸引力，这对产品形象损害极大。
2．利用人物树立产品形象，并非一蹴可及，不但费时，而且花费不低，甚至需要10年或更长时间及大笔的广告费用才能小有成就。持此种观点者怀疑在市场竞争如此激烈的情况下，新西兰奇异果没有足够的时间和金钱耗费在树立产品形象上。
思考题
1．你对新西兰奇异果的促销活动有何看法?你有什么新的见解?
2．你认为三个广告创意主题哪个最佳，理由何在?你有更好的创意主题吗?
3．试说明利用人物树立产品形象的得失。
4．试比较利用卡通人物和真实人物来树立产品形象之优劣。
案例36 汉堡包王：寻觅准确的广告语
一、广告宣传中的起起落落
汉堡包王的事例充分证明了广告是多么的有力，又是多么的无能。1970年，汉堡包王的市场份额在4％上下徘徊不定，于是公司就推出了一项怎么好吃怎么吃(Have It Your Way)的广告宣传活动。这次宣传的重点放在了汉堡包王制作汉堡的策略上。它的策略是根据顾客的要求制作汉堡，而不是只提供几种固定式样的汉堡。许多人认为这是汉堡包王推出的广告活动中最好吃一次。
接着，汉堡包王接二连三地推出一个又一个广告活动，以保持其销售额的增长势头。1 982年它推出了“汉堡包大战”的宣传活动，以“你现在不想吃汉堡包吗?”为宣传口号。接着1983年推出了火烤对油煎(Broiling )的活动。这次活动主要是让人明白汉堡是火烤而非油煎的。再有，以大转(Big Switch)为主题的活动一直持续到1985年。所有的这些宣传活动都集中宣传汉堡包王优于麦当劳，并将公司的市场份额由1983年的％提升到1985年的％。
然而，灾难从天而降，当汉堡包王的市场份额达到最高的％的时候，该公司推出了现在已臭名昭著的“寻找赫布”的活动。这项活动以赫布(Herb)为中心人物，他被设计成一个古怪而又愚蠢的人。据说，他是世上惟一一个从来没有吃过汉堡包王出品的Whopper的人。顾客可以出去寻找赫布，并有机会赢取一项价值不菲的奖品。这次活动彻底失败了。销售额只上了1％，远远低于10％的预期目标。原因是顾客都将注意力放在了赫布身上，而
不是Whopper。这使汉堡包王公司发现，自身的形象是与愚蠢的人联系在一起的。
赫布活动之后，汉堡包王的市场份额持续下降。为了扭转这一下滑势头，汉堡包王在1986~1987年推出了以“本市是汉堡包王的天下”为主题的活动，并宣传“以最快的时间作出最好的食物”。1988年，该公司推出“你想怎样我们就怎样”的活动，这次活动依然着重宣传火烤汉堡。然而，这次宣传并未提高销售额。1989年，汉堡包王公司创新推出“有时，你得不拘常规”的活动宣传这样的理念，那就是在汉堡包制作业中火烤和个人要求就是不拘常规、推陈出新。
最近的宣传中，“BK Tee Vee”以MTV为手段，快速剪辑，并以一个近乎尖叫的声音喊出“我爱这个地方!”。这一广告攻势主要针对男性青少年顾客，而汉堡包王的大部分消费者——家长和紧张忙碌的人们认为这个广告十分讨厌。
这样一来，从20世纪80年代中期开始，汉堡包王已经很难把顾客从对手那里拉拢过来了。由于公司长期以来一系列没有活力、迅速转变、毫不稳定的宣传活动，使得它无法树立一个牢固的足以同其他公司区别开来的公司形象。
截止1 993年，汉堡包王占有％的市场份额，比哈迪斯的％和温蒂斯的％略有领先，但它却远远落后于麦当劳所拥有的％的市场份额。不仅如此，汉堡包王的销售额增长速度比它的对手要慢得多。于是，五年来汉堡包王公司又在第四次寻找新的广告商，推出全新的宣传活动。
二、问题不止这些
广告宣传活动的失败，是汉堡包王存在的问题中最显而易见的一个。汉堡包王还因为推出比萨和墨西哥煎玉米卷等无关食品丧失了对Whopper的关注。这使顾客摸不着头脑，许多人甚至认为汉堡包王提供质量很差的食品。
面对如今特别关心价格的顾客，麦当劳和温蒂斯供应的是价位更低的套餐。而汉堡包王却以高价位销售，并以它低于平均水平的销售增长速度为由拒绝折价。另外，汉堡包王的套餐服务项目(dinner-basket programme)，即配有餐桌服务的套餐，同样说明它并没有听取顾客的意见。快餐厅的主顾都希望以低价位买到快捷并且高质量的食品，而不是需要坐下来细细品尝昂贵的“大餐”。
三、脚踏实地
管理层最终决定采用集中宣传该公司的核心产品即火烤的巨型汉堡的战略。公司很快就从菜单上删除了30个品种，并推出了以美元、美元和美元为特色的新的价位构成。公司通过这些经济餐与麦当劳进行价格竞争。尔后，公司又推出了一系列店内促销活动。这些同迪斯尼电影中的狮子王Pocahontas和玩具总动员相联系的促销活动，获得了意想不到的成功。孩子们和他们的家长都冲着与特价套餐配合在一起的动画电影人物来吃快餐。
汉堡包王公司又雇用了一家新的广告代理商，Ammirati and puris Lintas，以宣传全新的“脚踏实地”的宣传理念。这次活动始于1995年，是汉堡包王公司十几年来最具竞争力的广告。这个广告主要是讲Whopper在汉堡包对汉堡包的对抗中，在味道尝试同麦当劳的巨无霸和温蒂斯的Single的对抗情况。这些测试都证明顾客更喜欢Whopper。1995年，汉堡包王公司的高级营销主管保罗·克莱顿说：“这些是顾客们说的，广告只不过说出了他们的心声。”
伴随福音般的味道测试而来的是，1994年全年该店销售额全面增长％，利润提升了28％，总销售额达75亿美元。而且，1994年，该公司顾客数量年度增长比上一年提高了13％，创下了最高记录。这对于任何一家大型汉堡快餐厅都是个可观的数目。尽管汉堡包王现在比在赫布活动做得好多了，但是它仍然面临赢得顾客的心和胃口的艰苦斗争。28％的电视观众熟悉汉堡包王最新的广告并十分喜欢，36%的人认为那根本没用。不利的反响对一家要夺回那么多地盘，并要把更多顾客引到它的7 600家餐厅的公司来说，不是一个好消息。
思考题
1．汉堡包王宣传广告的目的何在?
2．为什么汉堡包王公司的战略和过去的广告宣传都没有达到这些目的?
3．你对汉堡包王新的广告宣传活动有什么建议?
4．关于未来的促销活动，你有什么建议?
案例37 Alma奶酪：广告效果预测
Alma奶酪是奥地利西部阿尔卑斯山地区生产的一种高品质奶酪，它采用优质鲜奶，以天然方式制成，不含防腐剂，并经特殊高温处理，达到无菌的标准，曾于1984年和1986年两次荣获世界奶酪产品荣誉奖。但就是这样优质的产品，却一直只占美国奶酪市场
的6％，远远落后于德国和丹麦等外国同类产品。
更令人吃惊的是，通常美国人都认为奥地利是滑雪胜地，而非奶酪产地，他们对奥地利的古典音乐以及维也纳的歌剧有着深刻的印象，却不知其还是一个出产美味奶酪的地方。这点令奥地利人大失所望。Alma以前也在美国各大杂志上刊登过广告，传统的广告表现，都是以阿尔卑斯山作背景，把其高品质作为促销点，但为数不多的广告费并不能为Aima的促销带来任何突破。
为突破困难，让广大美国消费者认识并接受这个来自音乐之乡的Alma奶酪，广告专家设计了3幅杂志广告，并请240位美国消费者作测试。结果发现其中的一幅一般性奶酪广告(Generic)记忆效果远好于另外的国家形象广告(Country Image Transfer)和传统风景广告(Traditional Landscape)。
一、公司背景
奥地利大部分地区被阿尔卑斯山所环绕，这些地区也是重要的奶品生产工业区，正如隔山相临的瑞士一样，该国也以生产奶酪(Cheese)而闻名。在奥地利西部阿尔卑斯山区的瓦洛堡(vorarlberg)是生产Aima奶酪的工厂所在地，以生产高品质奶酪为特色。1987年，奥利地商业杂志对Alma奶酪有如下一段评论文字：
在瓦洛堡的奶酪制造业中，Alma异军突起，争取领先的品牌地位。在瓦洛堡的各种奶酪中，Alma占有78％以上的市场，它是利用高品质的鲜奶，以纯天然方式制造，不含任何防腐剂，并经特殊高温处理，达到无菌的标准，其卓越品质，可由其1984年和1986年连续获世界奶酪产品荣誉奖来充分证明。Alma牌Swiss Cheese在美国主要奶品出产州——威斯康星，得到了1984年奶酪评比冠军奖。
二、Alma的困境
除了以上所得到的商品质量荣誉外，Alma奶酪如同奥地利的其他产品一样，在美国的市场占有率十分有限。例如1983年外销到美国的奶酪价值仅40亿美元，只占美国市场的不到6％。相对德国在美国的9％和丹麦的％来说，这与奶酪大国的地位太不相称。邻国瑞士虽然也只占美国市场的6％，但瑞士的奶酪，尤其是那种有洞的，因其形状独特，在美国几乎无人不晓，而奥地利的奶酪却远没有这样幸运。据1984年的消费研究显示，仅有13％的美国人，把奥地利与奶酪联系在一起，同时却有85％的美国人，把瑞士与奶酪联想在一起，一般的美国人都认为奥地利是滑雪胜地，并非奶酪产地。
Alma奶酪如何能在美国市场占有一席之地，实在有些让人挠头，光靠品质好并不能保证在竞争激烈、产品琳琅满目的美国市场上立足。因为美国除了进口许多别国的奶酪之外，其本国的威斯康星州、纽约州和缅因州，都是奶酪生产地，其中最负盛名的克拉福
特(Kraft)牌奶酪，是本土奶酪的代表。它运用其雄厚的实力，大作广告，地毯式地“轰炸”各类杂志、报纸和电视媒体。Kraft，德文意为“强壮”，可以说是名副其实的强劲品牌，另外美国人也逐渐认识到了使用国货的重要性，这恐怕也是Kraft走俏的原因之一。
一般出口到美国的奶酪，都比美国大牌奶酪广告费用少，而Alma奶酪的广告费又比一般的出口商品少得多。Alma通常都在美国各大杂志上刊登广告，传统的广告表现都以阿尔卑斯山作背景，突出宣传Alma的高品质，但这么少的广告费，并不能对销售有多大影响。更有意思的是，维也纳商业大学曾做过一次调查，结果美国人都把阿尔卑斯山和瑞士联系到了一起，甚至奥地利的名山峻岭图片也不例外。Alma这个来自小地方的中型奶酪公司，如何能在强手如林的美国奶酪市场中争得一席之地，是问题的关键所在。
三、广告设计
为了走出以上困境，．Alma奶酪试图转变形象以及原产地效果(country of origin effects)作为扭转颓势的策略。所谓原产地效果是指顾客心目中对不同国家的成见会反映到对产品的印象上。顾客心目中对不同的国家有不同的成见，这种影响有时来自该国的景象，有时则混合了该国的音乐和习俗，甚至语言文字。这些印象并不一定都很实际，多半是老套子(stereo type)，有些是好印象，有些则不是，顾客的这种成见会影响到他对该国产品的认识和接受。
据维也纳商业大学对广告及市场研究结果显示：纵使没有原产地效果，利用有效的特殊广告，介绍该国的形象，对于情绪型的买者，也会造成原产地效果。所以针对情绪型消费者，可利用广告使其对原产地的良好印象与该产品相关联，此项研究同时还建议，奥地利产品可利用这种手法对外国消费者产生情绪润滑作用。
另外此项研究还指出，外国消费者对奥地利的印象，最深刻的是古典音乐，例如莫扎特及海顿的交响乐，施特劳斯的华尔兹。其次为优美的文化传统及古老建筑，还有滑雪胜地。1986年对美国消费者所做的调查显示，80％的美国人把奥地利和每年一次的歌剧联系到一起。
基于以上的分析，Alma奶酪运用改变其广告形象的策略也许值得尝试，所以广告专家专门设计了三幅杂志广告，试探美国消费者的反应。三幅广告分别命名为“国家形象广告(Country Image Transfer)”、“传统风景广告(Traditional Landscape)”和“一般性广告(Generic)”。
第一幅广告以奥地利的形象建立，对消费者发挥情绪润滑作用。广告中以奥地利莫扎特儿童合唱团，穿着18世纪的服装，头戴假发，并附有Alma奶酪的特写图片作广告表现。鲜红的苹果和晶莹的葡萄，花环式地点缀在Alma奶酪上，倍增其美味可口的联想；飘逸的男童服饰，象征奥地利传统优美丰富的文化。广告文字强调莫扎特音乐和Alma奶酪的关系，标题写道：“我们是冠军(we are the Champions)”，标题下有广告词：“双料冠军——莫扎特儿童的合唱以及Alma奶酪，Alma奶酪赢得1984年在威斯康星举办的世界奶酪冠军，你知道以上两者有何相似吗?——两者均来自奥地利。”
第二幅广告标题为“来自奥地利牧场的黄金”，强调阿尔卑斯山的景色及Alma的品质。广告词为：“Alma奶酪——1 984年世界大赛冠军。Alma奶酪——奥地利的夺标者。”
第三幅广告既不以阿尔卑斯山，亦不以奥地利形象作号召，在一大一小两张图片中，堆砌如山的Alma奶酪令有垂涎。这幅广告也同样点缀一些透明如玉的葡萄和红绿交织的苹果，重叠在左上角的图片，显示一群人正在享用诱人的奶酪、美酒及葡萄，从这群人的装束上看似欧洲人，并非奥地利人，因为未穿Loden green。它是以强调产品品质及享用产品的情景为讯息内容，所以这幅广告亦可视为一般性的奶酪广告，在布局上与前两幅广告相似，惟较特殊之处，在右下角有奥地利品质保证的签署。
四、广告效果预测
下一步骤为测试这三幅广告中哪一个对美国消费者最有效。此项研究，特请肯塔基大学史维尔教授策划进行。1 988年2月，在肯塔基州及俄亥俄州抽样选出240名消费者，他们在此之前都没有接触到Alma的广告。这240名消费者代表的构成情况参见表
37—1。
测试采用Portfolio testing (纸夹式调查)预试法，其方法是将这三幅所测试的广告，与其他产品广告，同置于一本文件夹中，然后令1/3的被测试者，观看以下三幅广告，而令全部的被测试者看其他的各种广告，在被测试者看完广告之后，要求其回答一些问题，其中包括：(1) 回忆刚才看了哪些广告；(2) 经由暗示或提示，又可回忆起哪些广告。以本次测试为例，同置于一本文件夹中的还有劳力士表(Rolex)、瑞士航空(Swiss—air)、万宝路香烟(Marlboro)、Burberry雨衣、Obsession香水、Canon相机等产品广告，这些广告作为参照系使用。
此项测试由肯塔基大学24名训练有素的大学生来执行。表37-2为未经暗示情况下的广告记忆率，以可口可乐比率最高，也就是有％的被测试者对此广告有深刻的印象，其次是劳力士(Rolex)手表等一些著名的品牌。第三幅广告的Aima奶酪一般性
广告“Gendric”有％的记忆率，而第一幅广告和第二幅广告的Alma奶酪广告记忆率都在10％以下。表37—3是经由暗示而引起的广告记忆率，在测试时，被测试者最初都并未能回忆起这些广告，直到给予一些提示，才有所想起。可口可乐、劳力士得分都很低，这是因为大部分消费者不用提示就能会议起这些广告，Alma的记忆率有所增加，但也比一些高知名度的品牌要低（比如Burberry雨衣），这说明在俄亥俄及肯塔基州，知道Alma的消费并不多。
表37-1 被测试者结构A：教育程度
高中程度以下
高中毕业
大学毕业
大学毕业以上学位
广告系列三
Generic
0%
%
%
%
广告系列二
Traditional Landscape
%
%
%
%
广告系列一
Country Image Transfer
%
%
%
%
B:职业（%）
自雇者
白领阶层
工人阶级
政府机构
学生
家庭主妇
退休者
失业者
广告系列三
Generic
广告系列二
Traditional Landscape
0
广告系列一
Country Image Transfer
0
表37-2 广告记忆率（未经暗示）
广告商品品牌
记忆率（%）
Coca-Cola
Rolex
Marlboro
Swiss-Air
Obsession
Canon
Cartier
Alma/”Generic”ad
Burberry
Telefunken
Alma/”Country Image Transfer”ad
Alma/”Traditional Landscape”ad
表37-3 广告记忆率（经暗示）
广告商品品牌
记忆率（%）
Burberry
Telefunken
Cartier
Canon
Alma/”Traditional Landscape”ad
Alma/”Generic”ad
Obsession
Rolex
Alma/”Country Image Transfer”ad
Coca-Cola
下一步，就有关三幅Alma的广告，大学生向被测试者询问一些个人印象及内容细节方面的问题，希望以此对各个广告作出具体评价。另外，也向被测试者询问一些个人的消费取向、价值观、生活习惯等方面的问题，以便作为将来策划新的广告策略的参考。表37-4是将被测试者平分成三组，每组只看这三幅广告中的一个，然后就广告中的内容提问，测试每幅广告的冲击效果。结果发现，被测试者在看了第一系列(Country Image Transfer)及第三系列(Generic)的广告后，对其中画面的记忆比第二系列(Traditional Landscape)要好得多，然而第二系列广告造成的良好印象却给产品增加良好的联想。总的说来，最有效的要算是第三系列的广告，因为有％的人能说出广告产品为奶酪。
表37-4 广告的冲击力
广告系列三
Generic
广告系列二
Traditional Landscape
广告系列一
Country Image Transfer
记得广告中画出
%
%
%
能说出广告来源为奥地利
%
%
%
能说出广告产品为耐劳
%
%
%
能说出广告所显示的奶酪种类
%
%
%
对此广告有好联想
%
%
%
对此广告有坏联想
%
—
—
由于这些被测试者在此之前从来未看过Alma奶酪的广告，所以以上调查结果应该具有一般性，值得信赖。
值得深思的是：什么原因造成了三幅广告有如此不同的反应，尤其是在有暗示与无暗示的情况下评分结果相差悬殊?什么才是Alma奶酪广告今后的主攻目标?
思考题
1．不受文中测试结果的影响，请依据三幅杂志广告的内容，你认为哪一幅最佳?把你的结果与测试结果对比，分析一下原因。
2．若作为决策者，你对最后的广告方案将如何选择?
3．你有没有更佳的广告创意?请给大家讲讲你的创意?
4．思考本案例最后一段提出的两个问题。
案例38 雅芳：促销战略大转折
“叮咚，雅芳来了”，凭借这已有100多年历史的简短的促销广告，雅芳的产品已在世界范围内成就了42亿美元的美容化妆品业务。公司主要通过妇女挨门挨户地进行推销，这些雅芳小姐在她们家里接待朋友和邻居，展示产品，接收订单并发送产品，从而挣得促销的酬劳。通过直销，雅芳避开了在商店货架上为争夺地盘和顾客的注意，而同对手展开的竞争。
雅芳的方案十分奏效。公司多达500 000人的销售队伍中的大多数都是不想离家干全职的家庭主妇。她们在邻居和朋友中间发展客户。吸收销售人员十分容易，而一名好的推销员能吸引一群忠实的顾客。
一、变化无常的商业环境
在20世纪70和80年代，环境发生了变化。更多的女性需要离家工作，这就使雅芳小姐经常会吃“闭门羹”(无人在家)。美国人口的流动性使得推销员很难建立稳定的顾客群。许多雅芳小姐也在寻找全职工作，那些留下来的也被其他直销商网罗走了。最终，
由于大量销售人员的流失，许多顾客想要见推销员时却一个也找不到了。
为了解决这些问题，雅芳新的董事长兼总裁詹姆斯·E·普雷斯顿首先就必须与20世纪90年代初期的经济滑坡作顽强的斗争。这一阶段的经济衰退沉重地打击了这种挨门挨户的销售方式。普雷斯顿决定对雅芳的营销战略实行一次彻底革新。他将雅芳产品的价格下调，有的高达75％，并尝试推行一项新的奖励方案。根据这一方案，销售代理可以以他们吸收的新的销售代理的业绩为依据提取21％的奖金。然而，这种降低和市场扩展手段，不仅降低了毛利，还使成本增加了很多。1990~1991年期间，企业的利润从亿美元滑至亿美元。然而，同期的营销、销售和管理费用从亿美元上升至亿美元。
二、全新的促销战略
接着，普雷斯顿又将目光转向了雅芳的促销战略。从1988年开始，雅芳就在削减广告支出。这其中的部分原因是面临三次威胁性收购活动不得不降低成本。普雷斯顿决定恢复广告预算案，这项费用要通过减少各种促销活动尤其是优惠来挤出资金。
革新促销战略的第二步，就是开始通过直接邮寄目标进行销售。雅芳所进行的调查显示，它的顾客中居中间数的多为45岁并且家庭平均收入在30 000美元以下的女性。普雷斯顿相信，运用邮寄目录的方法能够吸引更年轻并且家庭收入更高的顾客。
根据雅芳公司的计划，推销员向公司上报那些不活跃顾客的名单。公司会向这些顾客发送多达1 000 000份的目录。他们可以直接从公司订货，也可以向推销员要求订货。如果他们向公司要求订货的话，雅芳会付给销售代理20％的佣金，相当于正常佣金的一半。这样一来，订单会直接邮寄给顾客，而不是由销售代理向顾客发送。
雅芳通过印有“雅芳——都市中最流行的时尚品牌”口号的印刷品宣传广告活动来支持目录行动。广告中说，公司为广大顾客提供免费索取目录的电话，索取者就会被分给就近的销售代理，这些销售代理会由于顾客给公司的订单而收取佣金。当目录数量不断增加的时候，目录内容也在不断扩展。截止1994年，雅芳不仅经营化妆品和香水，其业务还扩展到经销休闲服装和家居服装。
在革新促销战略的第三个阶段，雅芳于1993年在电视上播放了系列广告，这些行动是1 988年以来一直都没有采取过的。这些新广告鼓励女性顾客通过免费电话购买雅芳的产品。雅芳运用印刷媒体的活动来支持广告活动。分析家预计雅芳在1993年将3 400万美元花在了广告宣传上，这些资金是通过全公司范围的降低成本以及奖励销售活动中经费的削减挤出来的。雅芳还打算花费7 000万美元，用于美国本土以外的广告宣传。与之相比，1992年只花了3 500万美元。
此外，雅芳还在继续进行一项重要的公关活动—一杰出女事业家奖。从1987年开始，雅芳就设立奖金奖励那些克服重重困难在事业上取得成功的女性。雅芳会在由1 200名企业家、商业界人士和传媒代表参加的庆祝午餐上为5名得奖者颁发奖金。
三、雅芳在促销中面临的挑战
时至1994年，雅芳的营销战略很显然已经站不稳脚跟了。雅芳所面临的一个问题就是它同时在尝试两项举措。雅芳精品活动不断推出以电话为手段联系目录邮寄的直销活动；同时，“理德”(Leadership)活动正在推行多层销售，通过对推销员根据他们吸收的人员的业绩进行奖励来增加销售量。“理德”活动在那些出色的业务员离开之后就逐渐不行了。许多观察家认为，雅芳于1993年大力推行的直销方式，第一次把雅芳从销售中剥离了出来。玫琳·
凯(Mary Kay)曾尝试运用直接邮寄目录的方法，但目录上所提供的产品与销售人员提供的产品有所不同，而且它还要根据目录的销售付给当地推销员佣金。观察家还认为在雅芳公司“单飞”之前，必须树立一个更广泛的形象以便能靠自己的形象，而不是靠推销员来吸引顾客。
到了1996年，雅芳公司的促销战略又回到了以雅芳小姐为特色的老路上。尽管雅芳小姐已经有几十年未在电视上露面了，消费者仍然习惯于听到雅芳小姐来访时悦耳的门铃声。雅芳最近的广告避开了对高科技润肤霜的着重介绍，而是再次转向全力推动雅芳小姐的宣传攻势。现在的雅芳小姐每人都备有目录，她们还将长期代表公司形象。
促销方面的一个重大挑战就是在21世纪来临之际，让雅芳小姐能继续长盛不衰。因此，担任雅芳3 000万美元广告宣传的女主角应该是像是贝基(Becky Dyroen Lancer)这样的现代女性，她是兼职为雅芳工作的一名奥运会游泳选手。
可是，“lady”这个词语现在本身含有几种不同的含义，到底有多少现代女性适合做雅芳小姐呢?
由于越来越多离职的白领管理人员和专业人员加入到直销行列，雅芳也在试图将这一批新生力量纳入它的销售队伍。根据直销委员会的统计，美国参加直销的人员从1990~1994年间上升了34％。
最后，雅芳应该把国际市场的销售究竟放在怎样一个位置还是个问题。雅芳在拉丁美洲、太平洋地区和西欧的业务占整个公司销售额的64％。而且，1994年雅芳将它第一款全球发售的香水
Far Away推出以来，它在国外市场的成绩还在不断提升。
思考题
1．雅芳新的战略是如何改变促销业务组合的?新的促销业务组合中的各要素是如何相互配合的?
2．雅芳发起目录、印刷媒体和电视广告活动的目的是什么?
3．雅芳通过新的销售方式应该传达什么广告信息?你认为它应该采用什么样的方式来表达并实践这种含义?你将如何衡量新方法推行后的效果?
4．你会向雅芳推荐针对顾客或销售队伍的哪些促销方法?
5．参与杰出女企业家奖的公益活动对雅芳来说合适吗?
6．在国外市场上，雅芳公司是应该坚持它原有的个人销售战略，还是采用针对美国国情设计的更新战略?
案例39 西方有限公司
杰姆·维利是西方有限公司的地区销售经理。西方有限公司是一家制造小型电动机的大型企业。维利先生负责管理两个不同地区的30名销售人员。
在年末，他分析了下列资料：
每个销售人员的销售量
平均每周访问用户次数
平均每月增加新用户数
每次访问费用
每英里费用为
地区A
100 000美元
30次
10户
50美元
美元
地区B
80000美元
22次
6户
60美元
美元
思考题
1．维利先生应否关心两个地区绩效的不同?
2．指出并说明造成地区A和地区B绩效差异的因素？
案例40 塔斯特利德公司
塔斯特利德公司是一家中型蔬菜和水果加工工厂。其销售量的75％是通过经纪人经销，其余部分由企业的50名销售人员直接销售给文教卫生团体(医院和学校)。
最近几个月企业的销售人员表示对公正的报酬制度不满意。现行的报酬制度是直接佣金制，销售人员的报酬是按销售额的10%提取佣金。大多数(如果不是全部)销售人员认为他们的报酬制度应为薪金加佣金，以薪金为主，只有小部分是佣金。
毕通·琼斯是该公司的销售经理。他决定通过对销售人员的工作、市场和竞争情况进行分析，再确定较为公正的报酬制度。他认为下列事实是是否改变报酬制度的关键问题：
1．公司每年大约向200家文教卫生团体销售产品。
2．大约200家的文教卫生团体占公司在这方面的销售额的80％。
3．对200家文教卫生团体特别是大户的销售，遇到极强的竞争对手，销售人员经常感到在本年度可能有一批重要的客户将失掉。
4．公司本年度拟用20万美元广告费用向文教卫生团体开展宣传竞争。并认为广告在吸引和保持客户方面是十分重要的手段。
思考题
1．你是否认为销售人员的要求是合理的?
2．琼斯先生确定报酬方案的问题中还未包括哪些因素?
3．在琼斯先生作出决策前，还应考虑哪些因素?
案例41 IBM：重组销售队伍
1993年，IBM董事会决定采取一项重大行动。这个一度曾十分骄傲的公司眼睁睁地看着销售额从1990年的近690亿美元降至1992年的645亿美元。在同一时期，年利润从59亿美元到年亏损亿美元。1993年4月，董事会推选小路易斯·V．格斯特纳为新一任的董事长兼首席执行官，并希望他能给公司带来转机。
刚上任三个月，格斯特纳就公布了他的第一个重大的战略性决策。他指出IBM的销售队伍是问题的根源。观察者预计他将对其销售队伍进行重组，因为该队伍过于庞大，运作不便而且很难以较快的速度满足消费者不断变化的需求。但令他们感到惊诧的是，格斯特纳宣布他将延期实施他的决策。他解释说，过快过激烈的改革会给顾客忠诚带来无法承受的风险。因此，他会尽力让IBM现在的销售和营销系统运作得更顺畅一些。
一、陷入困境
格斯特纳在1993年IBM年度报告的导言里写道，IBM存在的问题之根源在于公司不能及时跟上快速的产业变革。他还声称IBM内部过于官僚化，总是用自己的观点来分析世界。公司没有及时地向市场上推出新品，并错失了获取更高收益的良机，而这一良机是同将电脑引入产品生命周期紧密相连的。
IBM的顾客以及行业观察者均认为，IBM以自我为中心的世界观才是真正的问题。他们说，公司已经不再听取顾客的意见了。公司竟然向需要中型电子计算机系统和个人电脑的顾客兜售计算机主机。在顾客需要解决问题的方法时，公司却一味推销产品。再有，IBM的奖惩体系着重奖励计算机主机的销售额。
销售人员坚持要求顾客买IBM的所有产品。当他们看到消费者使用其他品牌的机器时，就会表现得十分愤慨。他们还制订了一套万能的推销方法，利用千篇一律的无货架营销方案来推销。
二、“只以一面示顾客”
尽管存在这么多的问题，格斯特纳最初不对公司的40 000名销售人员进行战略性改革，就意味着他会继续实施前任首席执行官约翰·爱克斯的改革计划。从1991年开始，爱克斯运用以地理位置为中心的方法对销售人员队伍进行了重组。每个地区的高级主管的工作，是充当最大的几家IBM客户的客户经理。他们管理与客户之间全面的关系往来，这其中包括熟练掌握客户所在公司和行业的情况，并且能够召集一群当地的产品方面的专家和服务代理来满足顾客的需要。他们要向分部经理进行汇报，再由分部经理向“交易区”经理汇报，最终再汇报到地区经理那里。在国外，驻该国总代表全权管理该国的销售人员。
爱克斯的举措延续了IBM注重以一面示顾客的一贯原则。客户主管的架构使客户能从一个界面与IBM联系业务，而不是从IBM每一项产品服务领域与IBM打交道。格斯特纳之所以勉强地实施变革，可能是因为公司最大的200家客户并不希望被200名IBM的销售人员弄得手足无措。然而，想让所有的IBM销售人员都熟知公司内容众多的产品和服务同样很困难。
三、寻求理想的销售队伍
然而，格斯特纳想到要调整IBM的销售手法了。为了迎合日益激烈的竞争、不断下滑的销售额以及变化无常的客户购买习惯，IBM组织了一批富有斗志的好助手。他们是尽力推销被客户忽略的产品的销售能手。不仅如此，爱克斯曾允许个人电脑和打印机等分部独立发展自己的销售队伍。接着，在1994年，IBM公布了新型的销售人员结构。在新方案中，客户管理人员可以在自己的业务上有先决权，从而避开了部门经理。他们直接向新设立的14个业务组织的领导进行汇报。这14个组织包括财务、零售和保险等多方面的业务，他们能够提出全面的方案，解决用户的商业税业务问题。观察家认为，这种新的体系可能会在那些领导人具有强大自治权力的国家里遇到麻烦，而格斯特纳和他的管理人员又在为不能控制该国首脑而一筹莫展。新的体系会动摇推销员对该组织领导人的忠诚。它也会使客户主管由命令接受者转变为商业顾问。
IBM表示，它会雇用在咨询行业中有经验的公司外部人员担任其中一半的职务。这对于IBM传统的从内部提拔人才的原则是一个重大的改变。IBM还将它的奖惩体系改成60％佣金以获利为根据，其余部分由消费者调查显示的顾客满意程度来决定。以前，只有6％的推销员的薪水高于根据其销售额形成的利润数来决定的基本工资，基本工资是职员薪水的绝大部分。
观察家提醒说，完全实施这项变革需要花费几个月甚至几年的时间，这样的变动还可能导致激烈的权力争斗。他们还指出，IBM所作的在计算机行业已不再新颖了。数字仪器公司(Digital Equipment Corporation)早在1993年就尝试以行业为基础的销售改革。这一创意不到一年时间就放弃了。很明显，DEC认为新的组织形式无助于彻底改变销售额下滑状况。然而，IBM的销售队伍改革好像不会放弃，至少不是马上的事。因为改革正赶上了1995年销售业绩方面取得的令人刮目的成就。
思考题
1．你在IBM的目标、战略和销售队伍结构方面发现了什么问题?
2．你会为IBM的销售人员制定怎样的目标?你又会建立什么样的战略、结构和奖惩方案来实现你的目标?请分析当你作出每项决策时，所牵涉到的平衡问题。
3．你将如何招聘、培训、监督、鼓励和评价IBM的销售人员?
案例42 麦当劳的服务质量控制
麦当劳是世界上最大的餐饮连锁店。1955年，雷·克罗克创办了第一家麦当劳餐厅，今天麦当劳共有9 300多家店面，遍布全世界。如何在众多的连锁店中贯彻Q(质量)、S(服务)、C(清洁)、V(价值)精神，是麦当劳成功的关键所在。为此，麦当劳公司实行严
格的服务质量控制。
麦当劳主要通过授予特许权的方式开设连锁店。其目的之一，就是使购买特许权经营的人既是分店的经理人员，又是分店的所有者，使经理人员在直接分享利润的激励中把经营工作做得更为出色。特许经营权使麦当劳公司利用其独特的激励机制，实施对公司业务的强存力控制。麦当劳公司在出售其特许经营权时十分慎重，总是通过各方面调查了解后，挑选那些具有卓越经营管理才能和创新精神的人作为店主，而且事后如发现其能力不符合公司要求则收回特许权。
麦当劳公司通过详细的制度、规则和条例，使分布世界各地的所有麦当劳分店的经营者和工作人员都遵循一种标准化、规范化的作业程序。麦当劳公司对制作汉堡包、炸土豆条、接待顾客和清理餐桌等一系列工作都事先进行详实的动作研究，确定开展各项工作的最好方式，然后再编成详细的书面规定，用以指导各分店管理人员和一般人员的工作。公司在芝加哥开设了专门的培训中心——汉堡包大学，对所有特许经营者在开业前进行为期一个月的强化培训。培训结束后，特许经营者要对其分店中所有工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确的理解和严格的贯彻执行。在连锁店的经营过程中，经营人员还要不定期地在汉堡包大学参加销售技巧、设备维修、财务管理等各方面的培训。
为了确保所有的连锁店都按照统一的要求开展活动，麦当劳公司总部的管理人员还经常走访巡视世界各地的连锁店，进行直接的监督和控制。除了直接控制以外，公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。为此，各分店要及时提供有关营业额、经营成本和利润等方面的信息。这样，总部管理人员就能把握各分店的经营动态和存在的问题，及时处理和采取改进对策。麦当劳在所有的分店中塑造独特的公司组织文化，这就是大家熟知的“质量超群、服务优良、清洁卫生、货真价实”口号所体现的文化价值观。麦当劳不仅将共享的价值观在遍布世界各地的连锁店中推行，而且将公司的顾客也作为推广的对象。麦当劳致力于提高顾客的服务参与程度，要求顾客在一定程度上进行自我服务。同时，公司特别重视满足顾客的要求，例如，为孩子们提供游戏场所，开发快乐套餐和组织生日聚会等。麦当劳努力在餐厅中营造家庭式的氛围，增强顾客对公司的忠诚感。
思考题
讨论并陈述麦当劳公司的服务质量控制系统。
案例43 英国航空公司的成功
英国航空公司在科林·马歇尔接任公司总裁之前，是一个非常糟糕的公司。它的员工大量流失，而且广大顾客觉得英航的飞机比较肮脏，纷纷转向那些规模小却有生气的竞争者，这使公司面临困境。
科林·马歇尔的上任，给英国航空公司带来了神奇的变化。马歇尔进行了改革，重新编组了英国航空公司的机群，并重新调整了公司资金结构以及员工薪金。对于马歇尔来说，最重要的改革，就是要改变员工的观念，振作他们的士气，恢复他们的信心。马歇尔的目标，是要让英航成为世界上最优秀、最成功的航空公司。为此，马歇尔采取了两条措施：一是努力调动员工的积极性和提高工作人员的素质，二是开展“顾客第一”的培训活动。
为挽留住顾客，为他们提供更好的服务，只有提高员工的工作效率和工作热情。马歇尔认为，只有坚持不懈地向顾客提供优质服务，公司才能重新振兴。如何提供优质服务呢?马歇尔进行空间运输改革，他把膳食和饮料引进了区间运输线，让员工把飞机收拾得更干净整洁，让顾客可以在飞机起飞前买票订座，鼓励全体机组人员诚心欢迎每一位顾客，热情周到地为他们服务，他还不断地催促地勤人员提高飞机起飞的准点性。这些旨在通过鼓励员工达到提高服务质量的改革，取得了显著成效，许多离去的顾客又被吸引回来了。
马歇尔还实行了“顾客第一”的培训活动。首先，从顾客联络员开始培训，当时英航的全部(约万名)联络员都投入了这次“如何使顾客感到满意”的活动。然后，培训活动扩展到公司的每个人。这些培训内容包括：大脑的功能、压力的控制、身体语言以及正反两方面的思维等。为了让员工明白这种培训的重要性，马歇尔也亲自参加了这些培训课程的学习。这种培训使得公司员工学会了如何处理他们之间的关系，也学会了如何处理他们与顾客之间的关系，并且也认识到处理好这两种关系是同等重要的。
培训活动也带来了显著成效，英航不断有人想出新招来提高公司的服务质量和改善公司的形象。例如在圣乔治节这一天，给每一位顾客送上一朵红玫瑰花。这些新举措，终于使英航摆脱了困境，在航空业界重新崛起，成为举足轻重的航空公司之一。
马歇尔的信条是：乘客是第一的、最后的、是一切的一切；一个航空公司好比一个汽车出租公司，只有提供比其竞争对手更好的服务质量，才会战胜对手。服务企业面l临着三大市场营销任务，即提高竞争性差异、服务质量和生产率。
思考题
英国航空公司的产品构成内容。
案例44 绿色营销的鼻祖C&D公司
Church ＆ Dwight(简称C＆D)公司在其150年的历史中一直保持着环境意识，可谓绿色营销的鼻祖。公司的Arm＆Hamner牌苏打是招牌产品，是在超市中可发现的最“绿”的产品。
C＆D公司是环保运动的先锋。早在1888年，该公司就开始在其产品包装盒上描绘即将灭绝的各种鸟类，呼吁世人保护自然。早在《寂静的春天》一书出版之前，C&D已经使用回收再利用的纸板来做产品包装盒。
C&D的“现代环保实验”从1970年赞助第一个地球日开始。
同时，公司还推出A&H清洁剂，这种清洁剂完全没有普通清洁剂--
的种种坏处。
意识到应维持自己一贯的环保形象，C＆D最近推出一个内部“绿化”项目一EIP(Environmental Improvement Proofs)。该项目由两部分构成——公司内部，以遵守和防止为主；公司外部，以教育和品牌支持为重点。这个项目，加上C＆D原有的悠久的环保主义者声誉，使公司得到了成本节约、环境压力减少、销量大增等回报。
以下是C＆D公司的一些体会：①最高层的承诺。在C＆D，对环保事项及有关项目总是从“头头”开始，公司制定相应的政策确保项目执行，还努力把这些项目与企业文化的建设相结合。②客观是成功的关键。C＆D除了执行年度“环保审计”以及严格遵守各种管制条例外，还邀请第三方对自己作客观审查和评价。这种客观的信息不仅帮助C＆D发现了自己未能发觉的仍需改进的地方，而且也帮助公司找到了许多节约成本的方法。③利益相关者的联盟对于公司外部努力的成功是关键。C＆D的外部努力迎合了大范围的相关群体的需求，包括立法者、环保主义者、教育界、工业协会、零售商以及媒介，等等。
公司的环境政策规定：“与关键相关群体建立联盟使公司免受环境规管、环境议项、争议、技术及态度等影响。”而且，这样做也有助于扩大自己的影响范围，并使自己发布的消息更可信、更有影响力。
C＆D认为应对各方采用不同的策略，不过指导原则是相同的，那就是“win—win”(双赢)。
案例45 鼓励员工关心顾客
新加坡的蒙特·伊丽莎白医院(Mount Elixabeth)成功地在医院服务中应用了关系市场营销。由于它认为护理、医生的诊断技术和医院职工的态度是顾客高质量评价的关键，蒙特·伊丽莎白医院实施了内部市场营销、培训计划和奖励制度。
为了改进病人对医院服务的印象，蒙特·伊丽莎自医院对病人经常接触的地方进行了检查。由于认识到医院里的大多数病人和来访者经常接触到的是收入较低、文化素质较低的员工，因此医院十分注重雇员的岗位培训。尤其是，一线办公室职员的角色得到了重新设计，并且其工作要求已提高到医院一线办公室的程度。其余的人员要送去培训，以提高他们的技能，能符合所要求技能的人就被雇用，并调整其工资水平。
在蒙特．伊丽莎白医院，顾客关系是每一个人工作的必要组成部分，而不是附带的义务。在辅助服务领域的员工如果没有培训工作中的人际关系，还必须实施顾客关系培训计划。这一计划帮助这类职员识别病人住院期间经常关心的问题，并指导他们如何妥善地回答这些问题，这一计划还指出每个员工的工作职能以及负责的领域。培目ll自上而下进行。越高层的管理人员，就越必须承担更大的职责以及责任，以保证其部门高质量的顾客关系。
顾客关系培训中的一种形式是医疗销售培训，其内容包括发展激发积极精神状态的技巧，使雇员建立自信，关心病人和传播医院的服务项目；在与病人的交往中，做个好听众，克服困难，为合伙者树立榜样。
资料来源：《市场营销案例实例与评价》
[美]约翰·B·克拉克著：《市场营销的成败得失》，上海译文出版社1996年版。
常玉田、康晋编译：《美国营销案例精选》，中国对外经济贸易出版社。
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联邦捷运公司52% 联合包裹运输服务公司18% 埃及默里普罗莱托10% 空运公司10% USPS公司3% DHL环球捷运公司3%
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