人力资源管理研修教材
《薪酬管理》
《薪酬管理》教案
目 录
第1章 薪酬概论
与薪酬相关的几个重要概念的区分
薪酬
薪酬管理的概念及薪酬管理的基本目标
第2章薪酬理论
经济学与管理学关于人性的假设
经济学领域的工资理论研究
管理学视觉下的薪酬理论研究
第3章薪酬战略
3．1战略薪酬－现代薪酬管理的基本视觉
3．2薪酬战略的制定
第4章外部竞争性与薪酬水平
薪酬外部竞争性及薪酬水平决策的主要类型
薪酬水平决策的影响因素
薪酬调查
第5章内部公平与薪酬结构
薪酬结构概述
薪酬结构的设计
宽带薪酬
第6章 职位工资体系
职位工资概述
职位工资体系的设计流程
第7章 技能工资体系
7．1技能工资体系的概念与特点
7．2 技能工资体系设计的基本流程与关注的主要事项
第8章 绩效工资体系
绩效工资支付的依据
绩效评价
业绩工资的设计
激励工资的设计
第9章 员工福利管理
员工福利概述
员工福利的构成
员工福利的设计与管理
第10章 特殊群体的薪酬管理
特殊群体的界定
特殊群体的薪酬管理
第1章 薪酬与薪酬管理
一、教学目的与教学要求
1.教学目的：通过本章的教学，使学生理解和掌握与薪酬管理有关的基本概念与基本知识；明确薪酬管理的重要性，掌握薪酬管理的基本原则，为薪酬管理的学习打下概念基础。
2.教学要求：明确薪酬与报酬的概念与关系，薪酬的基本功能，掌握薪酬管理的基本原则。通过对薪酬管理定义的理解，掌握薪酬管理的实质与过程，以及薪酬管理在人力资源管理中的地位和作用。
二、教学重点与难点
1．教学重点
1)概念：包括对报酬、薪酬、薪酬管理等概念的掌握；
2)理论：对报酬与薪酬之间关系的分析与理解、薪酬的基本构成以及薪酬的基本功能的理解、薪酬管理的三大目标分析；
2．教学难点
对薪酬与报酬概念的理解；
薪酬基本功能的分析；
薪酬管理的三大目标
三、教学方法与手段
课堂教授、案例分析、课堂讨论与学生自学相结合
四、教学内容
报酬
1）关于报酬的概念
关于这个问题，普遍有两种观点，一种观点认为，雇员因完成工作而得到的所有收益，就是薪酬。也就是说，他们认为薪酬就是报酬，另一种观点认为：薪酬仅只是报酬的一个组成部分。
我们认为：一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬（reward）。
2）报酬的构成
报酬有两种基本的划分方法：
（1）按是否是以金钱的形式表现出来或者是能够以金钱来衡量，可以将报酬划分为经济性报酬和非经济性报酬；
（2）以报酬本身对员工所产生的激励源自于外部强化，还是源自于内部的心理强化作为划分依据，则将报酬分为内在报酬和外在报酬。
. 2报酬、工资率、工资与薪酬之间的关系
1)工资率（wage rate）。
工资率是指单位时间的工资报酬，如小时、周、月、年等。
2)工资
工资因对象不同，有两种计算方法，对于蓝领阶层，工资率乘以工作时间就等于工资报酬（earnings）；白领阶层的工资报酬往往还包括短期和长期的激励部分。
3)薪酬（compensation）。工资报酬加上员工福利（employee benefits）就构成了雇员的薪酬。员工福利又可以分为组织福利和法定福利两部分。
4) 报酬、工资率、工资与薪酬之间的关系
工资率×工作时间＝工资报酬
工资报酬十员工福利＝薪酬
薪酬十非经济性报酬＝报酬
薪酬
. 1薪酬的概念
所谓薪酬，就是指雇员由于就业所得到的所有各种货币收入以及实物报酬的总和。（Milkovich & Newman,Compensation,）。
薪酬的基本形式
薪酬包括直接以现金形式支付的工资（如基本工资、绩效工资、激励工资、生活水平调整增资），或者通过福利和服务（如，养老金、医疗保险、带薪休假等）支付的部分。薪酬主要包括四种形式：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、福利和服务。
1）基本工资
基本工资是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬。它有以下几种形式：
（1）岗位工资。大多数情况下，企业是根据员工所承担的工作本身的重要性、难度、对企业的价值、工作环境对员工的伤害程度以及对雇员资格的要求来确定员工基本工资，即岗位工资，又称职位工资。
（2）技能工资或能力工资。当企业根据企业需要的、员工拥有的完成工作的技能或能力的高低作为确定基本工资的基础，这种工资形式称为技能工资或者是能力工资。
（3）资历工资。有些企业也会按照雇员工作时间的长短定期增加其基本工资，这被称之为资历工资。
2）可变工资
可变工资是薪酬系统中直接与绩效挂钩的部分，包括绩效工资和激励工资。可变工资的目的是在绩效和薪酬之间建立起一种直接的联系，而这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。
（1）绩效工资，是对过去工作行为和已取得成就的认可，是基本工资之外的增加。绩效工资主要随雇员业绩的变化而调整。
（2）激励工资，它也是和业绩直接挂钩的工资类型。激励工资既可以是短期的，也可以是长期的；与它挂钩的业绩可以是雇员的个人业绩，也可以是雇员的团队或整个组织的业绩，甚至还可以与个人、团队、公司混合为一体的业绩挂钩。
（3）激励工资和绩效工资的差别。虽然二者对员工的业绩都有影响，但是二者在以下方面存在着差异：
① 侧重点不同：激励工资主要通过支付工资的方式期望影响员工将来的行为；而绩效工资则侧重于对员工过去突出业绩的认可。
② 支付方式不同：绩效工资通常会加到基本工资上去，一旦确定，就会永久性地增加到基本工资之上。激励工资则是一次性付出，对人力成本不会产生永久性影响，原因是它随雇员业绩的上下而调整，当雇员业绩不好时，也就不再获取激励工资。
3）雇员福利
雇员福利是指一位雇员在从业过程中不断获取的间接的货币报酬。在我国主要表现为法定福利与自定福利。法定福利包括了五险一金：即养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金。自定福利部分则由企业自主决定，既包括法定福利以外的其他保障，也包括企业提供给雇员的各种服务。
薪酬的主要功能
1)经济保障功能
薪酬是劳动者的主要收入来源，它对于劳动者及其家庭的生活起到保障的作用。
2)激励功能
在一个组织中，员工能够通过对薪酬状况的感知而影响自己的工作行为、工作态度以及工作绩效，最终对组织发展产生影响，这就是薪酬的激励功能。
3)社会信号功能
薪酬的社会信号功能体现在两个方面：
(1)对于雇员来说，薪酬的高低是其市场价值的重要体现。
（2）企业薪酬水平的高低也是该企业在市场中竞争力强弱的信号。
4）控制经营成本的功能
5）绩效改善功能
薪酬的绩效改善功能体现在以下几个方面：
（1）薪酬能够吸引和保持高绩效雇员。
（2）合理的薪酬能够有效激励雇员，进而对组织绩效产生影响。
6）塑造和强化企业文化的功能
合理的和富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化，或者是对已经存在的企业文化起到积极的强化作用。
7）支持企业变革的功能
薪酬可以通过作用于员工个人、工作团队和企业整体来创造出与变革相适应的内部和外部氛围，从而有效推动企业变革。
薪酬管理的概念及薪酬管理的基本目标
薪酬管理的概念
所谓薪酬管理，是指一个组织为实现组织发展战略，根据组织状况（内部及外部），设计、制定和调整与薪酬相关的一系列项目的过程。这一过程包括对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬做出决策以及制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善的所有工作项目。
. 2薪酬管理的目标
1）公平性
所谓公平性，是指雇员对于企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知，这种公平性涉及到雇员对于自己从工作中获取的薪酬与企业内部不同职位上的人、相似职位上的人以及与企业外部劳动力市场薪酬状况、薪酬水平之间的对比结果。这就意味着薪酬公平必须关注三个方面的公平：
（1）外部公平：又可以称之为外部竞争性。即支付给雇员的薪酬应与本行业内或者劳动力市场上从事同等工作的其他组织支付的薪酬一致。
（2）内部公平：人们往往用内部一致性来表达。即根据组织制定的不同工作的价值等级支付对应的薪酬。
（3）个人公平：由于个体的差异，相同岗位的雇员其绩效水平可能产生较大的差异，组织根据对在既定岗位上工作的个人贡献大小的评估支付薪酬。
2）有效性
这种目标可以分解为以下几种目标：
（1） 成本控制、利润率、销售额、股票价格上涨等方面的财务指标；
（2） 客户服务水平、产品或服务质量目标；
（3） 团队建设以及组织和员工的创新和学习能力等方面指标；
（4） 雇员稳定率、流失率、业绩水平、激励程度等若干指标
3）合法性
所谓合法性是指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定。
薪酬管理的基本框架
薪酬管理的发展趋势
1）传统薪酬制度：强化内部承诺的工具
2）传统薪酬制度面临的挑战
（1）竞争全球化
（2）新技术的利用和技术变革的加快，为薪酬变革提供了更多的选择与可能
（3）生产以及产品或服务提供的周期越来越短，顾客的需求变化越来越快，市场的个性化需求更加强烈，这对企业提出了更大的挑战
（4）市场环境变化对组织创新能力的要求，使得薪酬管理必须采取不同的方式对待风险和错误
3）未来的薪酬制度：为强化外向承诺服务
新的竞争环境要求组织必须关注以下几个方面：
（1）关注消费者认为有价值的东西。
（2）打破阻碍沟通与改革的壁垒。
（3）减少低附加值的活动。
（4）追随客户，在组织与外部客户之间建立良好的合作关系。
4）传统薪酬管理系统与未来薪酬管理系统的特征比较
传统薪酬管理的特征
未来薪酬管理的特征
由管理人员单方面设计
设置关于招聘与保留的目标
强调产出水平
强调激励薪酬系统，系统与个体相连
强调任务与专业：个体技能限制在单一类型的操作
强调个体工作分离，区分工作识别性，具体的工作描述
许多级别：多个企业结构层级
特别强调加薪同每年的协商挂钩
固定的附加福利项目
不同群体有不同的工作条件
在不同的群体中运用不同的工作评估计划
管理人员与员工代表共同设计
同经营战略连接的较宽的目标
强调总体绩效水平
强调群体或作为团队一部分的公司范围的个体
强调胜任力与灵活性奖励、多技能的获得
强调整体的工作系统较宽的工作框架
较少的级别，单个企业范围的结构
更强调薪酬同每年企业的业绩和更多的技能获得挂钩
灵活的附加福利自助福利方式
所有群体有共同的工作条件
整个企业用一个工作评估计划
第2章 薪酬理论
一、教学目的与要求
1．教学目的：通过本章的教学，使学生了解薪酬管理的理论基础，掌握主要的薪酬理论及其对薪酬管理决策的主要影响，为进一步学习薪酬管理奠定理论基础。
2．要求：正确理解经济学与管理学在薪酬理论方面的视觉差异——人性假设的不同。把握经济学视觉下的工资理论和管理学视觉下的各种薪酬理论。
二、教学重点与难点
1．教学重点：
1）准确理解经济学与管理学在研究出发点上的差异——人性假设的不同，从而形成了不同的理论观点。
2）各种理论在薪酬管理中的运用。
2．教学难点：
1）理性经济人与社会人、自我实现人、复杂人的理解。
2）经济学视觉下的工资理论与管理学视觉下的工酬理论的差异
三、教学方法与手段
课堂教授、案例分析、课堂讨论与学生自学相结合
四、教学内容：
经济学与管理学关于人性的假设
经济学的人性假设——经济理性人
1）经济人的基本含义
“经济人”（Rational－Economic Man）又称为“理性经济人”，人们都是为了经济报酬而工作，经济利益是驱动人们行为的唯一诱因。
2）有限理性——对经济人全面理性假设的修正。
西蒙认为认为，有限理性就是一种受到较多限制的理性,即人的理性要受三种限制：每一备选方案导致的后果不确定性、不完全了解备选方案、以及必要计算无法进行的复杂性。
3）“社会—文化人”
“社会—文化人”的观点认为:人是一种社会存在，他(她) 们所做出的选择，并不仅仅以其内在的效用函数为基础，进行纯粹自主性和独立性的选择，还要受到其他诸如生产者诱导、社会文化结构及传统等因素的影响。而且目标也不只是单纯追求经济利益最大化，还可能包括虚荣心、摆阔、附庸风雅、赶时髦及显示地位等需要的满足等多维目标。
4)广义经济人——对“经济人”假设理论的拓展
（1）贝克尔固守“经济人”的信条,坚持用最大化假设解释人类行为,坚信市场机制能够比其他组织更好地解决大多数经济和社会问题。
（2）贝克尔的三个假定。他认为，经济分析应该从以下三个假定的有机构成开始：
① 经济人假定
② 市场均衡
③ 偏好稳定
贝克尔把传统上属于社会学、人口学、教育学、政治学、法学以及社会生物学等其他人文学科研究的课题统统纳入了经济学的领域，极大地拓宽了经济学的视野，丰富了经济学的内容,同时也使“经济人”概念大为扩展,展现出一个“广义经济人”的全新面貌。
管理学对人性的假设
美国的行为科学家埃德加·沙因（Edgar H. Shein）将管理学对人性的假设归为四类：
1）“经济人”假设。其基本要点是：
（1）人都是追求经济利益最大化的趋利人，管理者应利用经济诱因激发人的工作动机，提高工作效率；
（2）假定人仅仅是一个经济动物，不需要关心其交往和其他社会需要，否则会影响工作效率的提高；
（3）员工的经济动因必须在组织的操纵、激发和控制下才能起到积极作用。
2）“社会人”假设。社会人假设的基本要点是：
（1）工资、作业条件与劳动生产率之间没有直接的相关性，生产率的提高主要取决于员工的士气，而士气主要取决于员工在工作内外的人际关系是否协调。
（2）员工的行为不仅受到正式组织职权及其规范的影响，更受到非正式组织人际关系及其规范的影响。
（3）为了激发员工的积极性，应改变领导方式，善于倾听员工意见，满足员工社会心理需求。
（4）要改变传统的以工作为中心的管理，转向以人为中心的管理。
（5）应建立员工参与管理和密切上下级关系的一系列制度。
3）“自我实现人”假设。 “自我实现人”假设认为，人的需要由低级向高级依次发展，工作的目的不仅是为了满足生存的需要，也是满足自我实现的需要。人们力求在工作上有所成就，并能够自我激励和自我控制，个人的自我实现与组织目标的实现并不冲突，适当调节，能够使二者达到一致。
麦克利兰的Y理论认为：
①人们并非天生就对组织的要求采取消极的态度，之所以如此，是由于他们在组织内的遭遇造成的；
②人们并不是天生就厌恶工作，应用体力、脑力来从事工作，对于人来讲，就和娱乐、休息一样自然；
③外来的控制和惩罚的威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一方法，人们对自己所参与的目标能采取自我指挥和控制；
④对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的；
⑤在适当条件下，人们不但能接受、而且能主动承担责任；
⑥大多数人都具有相当高度的用以解决问题的想象力和独创性；
⑦管理当局的任务是安排好工作环境条件和工作方法，使人们的智慧潜能发挥出来。
4）“复杂人”假设。
复杂人假设的基本要点是：
（1）每个人都有不同的需要和不同的能力，工作的动机不但是复杂的而且变动性很大。人的许多动机安排在各种重要的需求层次上，这种动机层级的构建不但因人而异，而且同一个人在不同的时间和地点也是不一样的。
（2）一个人在组织中会产生新的需求和动机，因此一个人在组织中表现出的动机模式是他原来的动机模式与组织经验交互作用的结果。
（3）人在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式，在正式组织中与别人不能合群，可能在非正式组织中能满足其社会需要和自我实现的需要。
（4）一个人是否感到心满意足，肯为组织出力，决定于他本身的动机构建和他同组织之间的相互关系、工作的性质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱以及与同事间相处的状况。
（5）人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式作出不同的反应。
经济学领域的工资理论研究
古典经济学派的工资理论
1）亚当.斯密的工资理论
亚当·斯密主要观点如下：
（1） 关于工资。他认为，工资有自然工资和市场工资之分.
（2） 工资增长的决定因素。在亚当·斯密看来，工资增长取决于对劳动的需求，而对劳动的需求又决定于财富生产的状况。
（3） 形成工资差别的原因：职业原因和政策干预。
（4） 政策干预。
2) 生存工资理论
（1）威廉·配第的最低生活维持费用理论。生存费用理论最初是由古典经济学的创始人威廉·配第提出的，他把工资和生活资料的价值联系起来，提出工资是维持工人生活所必需的生活资料的价值。
（2）魁奈和杜尔阁的最低限度工资理论。
他的工资理论的主要观点是：
明确了劳动者的范畴。
说明了工资水平的决定机制。
（3）马尔萨斯的“人口规律”论
马尔萨斯认为，工资水平的上升或下降会导致劳动力供给量的变化，其结果是工资最终收敛于维持劳动者生存的水平上。
（4）大卫·李嘉图的工资理论。
李嘉图的主要观点是：
① 工资的决定。李嘉图把劳动视为一种商品，具有自然价格和市场价格。劳动的市场价格是根据供求比例的自然作用实际支付的价格。
② 工资变动规律。李嘉图从劳动的供求两方面分析对工资变动的影响并希望从中找出工资变动的规律。
③ 相对工资。李嘉图从劳动价值出发论证了工资和利润的相互关系，说明劳动创造的价值在工人和资本所有者之间进行分配，前者得到工资，后者得到利润。工资的升高或降低，只会引起利润的减少或增加，但不影响商品的价值。
3)工资基金理论
工资基金理论是由约翰·斯图亚特·穆勒（John ，1806-1873）提出的。工资基金理论的主要观点是：
（1）工资不是由生存资料决定的，而是由资本决定的。
（2）在工资基金确定后，工人的工资水平就取决于工人人数的多少。
现代西方经济学工资理论
1）边际生产力工资理论
边际生产力工资理论是由美国经济学家约翰·克拉克(1847 —1938)于19世纪末首次提出来的。在分析中，他把边际生产力论分为劳动生产力递减和资本生产力递减两方面，用劳动生产力递减解释工资的决定（他称之为决定工资的自然标准和工资规律），用资本生产力递减解释利息的决定（他称之为决定利息的自然标准和利息规律）。克拉克认为，工资取决于劳动的边际生产力。
（1）边际生产力（marginal productivity）的概念。克拉克认为，最后追加的生产要素单位的生产率称为边际生产力（或边际生产率）。
（2）边际生产力递减规律。克拉克认为，边际生产力呈现递减规律的趋势。
（3）边际生产率递减规律的四个假设。克拉克把最后增加的那一单位工人的劳动生产力叫做边际生产力。但在分析边际生产力递减的时候，他做了四个假设前提：
① 在整个经济中，不论在产品市场还是要素市场均是完全的自由竞争，价格和工资不是由串通的协议或者政府的规定所操纵。
② 每种生产资料的数量假定都是已知的，而且顾客的爱好或者工艺的状态都没有发生变化。因此，年复一年地用等同的方法生产出同等数量的同样产品。
③ 资本设备的数量被看作是固定的，但这些设备的形式假定可以改变，并与可能得到的任何劳动力数量做最有效的配合。
④ 假定工人可以互相调配并且具有同等效率，这意味着完全没有专业分工，对不同行业只有一个单一的而没有许多标准的工资率。
（4）工资的决定。根据边际生产力理论，克拉克认为，工人的工资取决于劳动的边际生产力即边际收益产量。
2）集体谈判理论
集体谈判工资理论，也称集体谈判理论。该理论认为，由于工会的作用，完全竞争劳动力市场模型让位于非完全竞争劳动力市场模型。工资不再由劳动力市场上供求关系来确定，而是由工会组织代表劳动者和资本家通过集体协议的方式来确定。
3）均衡价格工资理论
马歇尔在其著名的《经济学原理》一书中以供求均衡价格论为基础，建立起均衡价格工资理论。他从劳动力供给、需求两方面来阐明工资的决定，工资水平由劳动要素的均衡价格决定。
（1）分析的基础：供求均衡价格论。马歇尔将各种生产要素（劳动、资本、土地和组织）都视为商品，而要素收人（工资、利息、地租和利润）都表现为这些商品的价格。作为价格，它们也都取决于市场供求这两方面的均衡力量，即取决于要素的边际产出与要素供给者的边际负效用之间的某种均衡关系。
（2）工资的决定。在此基础上，马歇尔认为，工资是劳动这个生产要素的均衡价格，即劳动的需求价格和供给价格相均衡的价格。
4）分享工资理论
（1）分享工资理论产生的理论背景。
（2）分享工资理论的主要内容。
① 魏茨曼将报酬制度分为工资制度和分享制度两种模式。魏茨曼认为，滞胀现象产生的原因是传统的工资制度。
② 魏茨曼认为当时资本主义经济中产生滞胀的原因是传统的劳动报酬形式。
③ 解决滞胀的方法是实施分享制。
（3）推行分享工资制的途径。魏茨曼主张采用以下措施推行分享工资制度：
制定一个强有力的全国性计划，把社会责任感注人集体谈判的协议过程中；
强化宣传。要进行各种宣传工作，使整个社会成员知道由工资制转向分享制的目的是什么，以利于形成一种追求最大多数人的最大利益的氛围。
利用税收手段刺激企业实行分享制。要把劳动报酬分为工资制和分享制两类，在税收上实行区别对待，对实行分享制的劳动报酬采取适当免税或提高起征点、降低税率等政策，从税收上给分享制经济以强有力的刺激。
颁布有关的规章和法令强化分享制的推行。
（5）分享制的基本类别。分享制有完全分享和混合分享两种形式。根据英国经济学家米德的研究，分享制有员工持股计划、利润分享制或收益分享制、劳动管理的合作制和有差别的劳动资本合伙制等形式。其中，最为主要的是员工持股计划和利润分享制。
5）人力资本理论
人力资本理论认为，资本采取两种形式，即体现在物质形式方面的物质资本和体现在劳动者身上的人力资本。劳动者的知识、技能、体能（健康状况）、经验等构成了人力资本。人力资本对经济增长起着十分重要的作用，促进国民收入明显的增加，人力资本投资也必然影响到劳动者的收入。
6）效率工资理论
（1）效率工资理论提出的背景。
（2）效率工资理论的基本内容。从总体上看，效率工资理论认为，组织支付高于市场工资率的工资，可能有助于组织实现更高的效率。这一效应可能通过两种方式实现：一是在目前的员工中激发出更高的努力水平（激励效应），二是在一开始就吸引来更高素质或者更加尽职的员工（分选效应）。
（3）效率工资的启示。效率工资的四个模型分别从不同的方面揭示了效率工资发挥作用的微观机理，对我国当前各类组织制定合理的工资水平，激励员工努力工作，提高劳动生产率都有积极的启示。
2．3管理学视觉下的薪酬理论研究
内容型激励理论
1）马斯洛的需求层次理论
马斯洛认为，人的各种需要可归纳为五大类，按照其重要性和发生的先后次序可排列成一个需要层次，人的行为过程就是需要由低层次到高层次逐步满足的过程，当低层次的需求得到基本满足时，高一层次的需求才会出现。他断定，当某一层次的需求得到满足时，这一层次的需求就不会再成为激励因素。
（1） 生理需要（Physiological needs）。这是人类维护自身生存所必需的、最基本的、非习得性的原始需要。
（2） 安全需要（Safety needs）。这是人类保障自身安全、避免失业和财产丧失的需要。
（3） 社交和爱的需要（Social needs），又称之为归属需要。这是人类对从属于某个群体或组织、与人交往、获得感情的需要。
（4） 尊重的需要（Esteem needs）这是一种受人尊重和自尊的需要。
（5） 自我实现需要（Self-actualization needs）。这是马斯洛需要层次结构中最高层级的需要，它是指人类对于最大限度发挥自己的潜能，达成自己追求的目标，获得成就感的一种需要。
2）双因素理论
（1）双因素理论的提出。赫茨伯格在对调查结果的分析中发现，使员工感到满意的都是与工作性质和内容有关的因素，而使人们感到不满意的因素都是与工作环境有关的因素。赫茨伯格把前者称做激励因素，后者称为保健因素。
（2）双因素理论的基本框架。在激励因素与保健因素的基础上，赫兹伯格提出
了双因素理论——一个与传统观点有所不同的理论框架 。
（3）两种因素：激励因素与保健因素：
①激励因素。激励因素是能促使员工产生满意的一类因素。这些因素主要有：工作中的成就感，工作中得到认可和赞赏，工作本身的挑战性和趣味性、工作职务的责任感以及个体晋升与发展的机会等内在因素，这些因素主要来自于工作本身。
① 保健因素。保健因素主要是指可能促使员工产生不满意的影响因素。这些因素主要有：监督、工作条件、人际关系、薪酬、工作安全感、组织政策等外在因素。这些因素主要来自于工作环境。
赫兹伯格认为，只有充分运用激励因素来调动员工的积极性，才能提高组织的生产效率，而充分应用保健因素后最多只能使员工感到没有不满意。
3）奥尔弗雷德的ERG理论
在研究人类的需求方面，另一个著名的理论是奥尔弗雷德的ERG理论。
（1）奥尔弗雷德认为，人有三种基本需求：
① 生存（Existence）需要。它是指人全部的生理需要和物质需要，如衣、食、住、行等各个方面。
② 关系（Relation）需要。它是指在工作环境中对人与人之间的相互关系和交往的需要。
③ 成长（Growth）需要。它是指人要求得到提高和发展的内在欲望。成长需要的满足要求充分发挥个人的潜能，有所作为和成就，并不断地创新和前进。
（2）ERG理论的几个重要观点：
① 在同一层次上，少量需要满足后，会产生更强烈的需要；
② 较低层次需要满足得越充分，对较高层次的需要越强；
③ 较高层次需要满足得越少，低层次需要则更加强烈。
（3）奥尔弗雷德ERG理论的主要贡献。ERG理论是对马斯洛需要层次理论的有力补充，主要表现在以下方面：
① ERC理论不仅存在“满足——前进”的现象，还包括“受挫——倒退”，也就是说，较高层次需要得不到满足时，人们会转向追求低层次的需要。
② 奥尔弗雷德不认为激发高层次需要一定要先满足低层次的需要。当个体受个性、生活经历以及接受教育的影响，有可能对高层次需要产生特别的欲望。
③ 奥尔弗雷德不认为“剥夺”是激发需要的惟一手段。个人成长需要相对满足后，可能会更增强其需求的强烈程度。
④ 奥尔弗雷德不认同马斯洛关于一个人的需要在某种时期会有一种需要表现出主导优势的观点。他认为个人可同时拥有几个需要，而且不一定表现出强度上的多大差别。
4）麦克利兰的激励需要理论
激励需要理论是由心理学家麦克利兰（David McClelland）提出的。他认为人在较高层次上有3种需要：
(l)成就需要（need for achievement）。成就需要是指人渴望卓有成效地完成任务或达到目标的需要。
（2）权力需要（need for power）。权力是一种影响力。
(3）归属需要（need for affiliation）。归属需要是一种希望与人为伴、归属于某些群体的需要。
2．3．2过程激励型理论
1）公平理论
（1）公平理论的提出。公平理论又称社会比较理论，是美国心理学家J．斯台西．亚当斯（ Adams）于1976年提出的。
（2）公平理论的基本内容。亚当斯认为，员工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。即一个人不仅关心自己所得的绝对值（自己的实际收入）而且也关心自己收入的相对值（自己收入与他人收入的比例）。
（3）比较公式：亚当斯开发了一个比较公式，见下：
其中：Ｏ——个人通过某项工作从组织中得到的报酬或产出，如工资、奖金、提升、表扬、尊重、对工作本身的兴趣等等；
Ｉ——个人对该项工作投入的努力或代价；
Ｐ——进行比较的个体；
Ｏ——比较对象。
（４）比较对象：员工通常既和组织内部的从事同岗位或不同岗位的同事比，同时也会和组织外部从事同岗位的其他人员比；另外，员工也会和自己先前的工作进行历史的比较。
（５）公平知觉对员工行为的影响。员工对公平知觉的反应有两种情况：
① 对公平的反应。
② 对不公平的反应。人们一般有六种方法来改变这种不公平：
改变自己的投入。
改变自己的产出。
改变观念。
试图改变作为参照性的他人的投入和成果。
选择一个新的参照性他人。
逃脱这种局面——离开组织或者跳槽。
（５） 公平理论的启示：公平理论提示，在组织进行薪酬决策时，不仅要考虑内部的一致性和公平性问题，而且还要考虑外部的竞争性，否则就可能导致员工绩效水平不高甚至是关键员工的流失。
２）期望理论
（１）弗罗姆的期望理论
①期望理论的公式。期望理论认为，激励是一个人某一行动的期望价值和那个人认为将会达到其目标的概率的乘积，用公式可以表示为：
P ＝ V·E
其中：P为激励强度；V为效价；E为期望值。
激励强度是指通过效价和期望值的相互作用，某一事物对个体起到的激励作用的大小。
效价是个人对于某一特定结果如何感觉的一种量度。效价可以是正值，也可以是负值，取决于结果所造成的影响，以及个人对其有什么感觉。
期望值是指个体对某项目标所能够实现的概率的估计，也可理解为激励对象对目标能够实现的可能性大小的估计。
（２）波特—劳勒的期望理论
①波特—劳勒的期望模型具有以下几个方面的内容：
在这个模型中，努力与能力，特质和角色概念有关。
在激励循环开始之际，努力成为对员工潜在奖励的评价（效价）和认为努力—奖励的可能性（期望值）的函数，用公式表示为：
努力 = f （效价×期望值）
努力和能力、特质、角色概念一起来决定真正的行为水平。
行为水平可以引起两种奖励：内部奖励和外部奖励。一般来说，内部奖励是无形的，例如成就感、自豪感等等；外部奖励是有形的，例如加工资、晋升等等。
②根据波特—劳勒的期望理论，奖励是通过下列途径起激励作用：
当个体认为内部奖励和外部奖励是公平的，就会得到满足感。这一点已经将期望理论和公平理论结合起来了。
一旦个体得到满足后，就会提高奖励的价值，进入又一个期望——激励循环，起到激励作用。
个体的行为水平是否能得到公平的奖励，将会影响到个体认为努力——奖励的可能性。
３）目标设置理论。这一理论最早是由美国的洛克（）在1967年提出的，以后许多心理学家对此进行了进一步的研究并发展了这种理论。1990年洛克和莱沙姆（美，）在原来的基础上，提出了目标设置模型,见图示：
目标设置模型
根据目标设置理论，指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。这一理论的主要观点包括：
① 具体的、挑战性大的目标比笼统的、简单的目标更具有激励作用；
② 当人们在朝向目标的努力过程中受到有价值的奖励，会促使他再为新的、困难目标而努力，如果一个人达成了一个困难目标后没有受到奖励，以后就可能较少为新的困难目标而努力了；
③ 个体为实现目标所作的努力和行为水平受个体对目标的接受程度和对达成目标的兴趣程度的影响。对目标的接受程度越高，兴趣越大，则努力的程度就越强。
④ 个体的行为水平不仅取决于个体针对目标的努力，而且取决于个体的能力和特质以及组织的支持。
２.３.３ 激励理论在薪酬设计中的应用
组织在设计薪酬系统时，应当根据下列激励理论的一般模式进行思考：
激励的一般理论模式
按照这个模式，在决定薪酬系统时，应从四个方面考虑决定，以求达到激励的目的：
1) 薪酬设计人员应从研究和满足员工的需要方面来调动组织成员的积极性。
2) 组织设计的薪酬系统应当达到内部的一致性和外部的竞争性。
3）从目标设置上研究如何调动积极性。
4）要强化动机。
5）要及时反馈。
第3章 薪酬战略
一、教学目的与要求
1．目的：通过本章的教学，使学生能够清楚地理解薪酬战略与战略薪酬的含义，明确战略薪酬视觉下薪酬战略与组织战略、人力资源战略之间的关系，掌握薪酬战略制定的基本步骤。
2．要求：明确薪酬战略与战略薪酬的含义，理解薪酬战略与组织战略、人力资源战略之间的关系，掌握薪酬战略制定的基本方法与路径。
二、教学重点与难点
1．教学重点
1）概念：战略性薪酬 薪酬战略；
2）理论：理解
什么是战略性薪酬以及战略性薪酬的意义；
薪酬战略的基本含义
企业经营战略、竞争战略与薪酬战略之间关系的分析；
3）应用：薪酬战略制定的基本方法
2．教学难点
1）对战略性薪酬与薪酬战略的理解
2）对薪酬战略与竞争战略之间的对应关系的分析；
3）战略性薪酬管理的理解
三、教学方法与手段
课堂教授、案例分析、课堂讨论与学生自学相结合
四、教学内容：
3．1战略薪酬－现代薪酬管理的基本视觉
3．1．1战略与薪酬战略
1）战略的概念及其基本特点
（1）战略的概念。
在现代，对组织而言，战略是组织对有关全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。
波特认为，战略意味着以下几个方面的含义：
① 战略就是创造一个唯一的、有价值的、涉及不同系列经营活动的地位。
② 战略是在竞争中进行转换。
战略是在组织经营活动中创造适应性。
（2）战略的特点。
① 全局性。
② 风险性。
③ 长期性与相对稳定性。
④ 系统性。
⑤ 适应性。
2）薪酬战略的概念
（1）薪酬战略的概念。薪酬战略是关于组织对于整合组织资源，决定资源的投资方向与投资项目，达到引导组织期望行为与强化组织价值的决策框架。因此，从薪酬战略进行思考，薪酬是一种对人力资源的投资行为，投资于引导员工的行为朝向组织目标的一致性努力。它改变了过去那种仅仅将薪酬看作成本的思维方式，而是转向考虑如何有效利用这种投资，即对组织有限的资源进行有效的利用，使其投放在最有效的领域，发挥最有效的作用。
（2）薪酬战略要解决的问题包括：组织要投资多少（计划薪酬总量），能投资多少（实际薪酬总量）、投资在哪些地方（关键业务领域），怎样组合投资（薪酬项目），对什么进行投资（行为与业绩结果），谁会及怎样获得这些投资（不同员工群体与薪酬的关联），投资的回报如何（激励产生的价值），以及决定薪酬增加的标准和如何对薪酬项目进行传递等。
（3）薪酬战略的基本框架：选择与资源分配与投入
薪酬战略为组织提供了一个固定框架，这个框架决定了怎样以及在哪里投入组织资源。这反映了组织在人力资源方面的投资策略。
在这种框架下，组织的资源应考虑三个方面的投资：
① 基本工资及福利。
② 可变工资。
③ 绩效管理。
战略性薪酬管理——现代薪酬管理战略决策的基本视觉
1）战略性薪酬管理的提出——传统薪酬管理面临的挑战
（1）传统薪酬的基本特点。就传统薪酬模式来说，由于基本工资是以职位工资为主体构建起来的，员工的工资主要取决于三大因素：
员工所从事的工作；
组织内部维持一致性的需要；
市场工资水平——维持竞争的需要。
（2）传统薪酬管理面临的挑战。
① 难以对组织竞争优势形成产生根本性的影响。
② 传统薪酬管理难以使员工行为、业绩与组织发展的目标达成一致。
③ 传统薪酬弱化了组织管理的弹性与适应性。
④ 传统的薪酬管理制度再也不能满足扁平化组织对员工多通道发展的要求。
⑤ 传统薪酬管理灵活性与激励性比较差，这对强调组织效率、改善绩效和生产率，改善员工的工作和生活质量，进而谋取竞争优势的组织来说是很不利的。
2）战略性薪酬管理的概念
根据战略的观点，人力资源管理实践（包括薪酬）在适当设计的基础上，可以帮助组织创造出一种激励员工、顾客满意、组织盈利能力的“良性循环”。要做到这一点，就要求薪酬管理与组织战略、经营战略和人力资源战略与实践实现整合。这种将战略管理的观点引入薪酬管理之中的认识，就形成了战略性薪酬管理的基础。战略性薪酬管理实际上是一种看待薪酬管理这一管理职能的一整套崭新理念。战略性薪酬管理是关于如何帮助组织赢得并保持竞争优势的一系列的薪酬管理决策。
3）战略性薪酬管理的基本视觉
战略性薪酬管理强调了多方面的一致性：既强调内部的一致性（与组织战略的一致性、与组织文化的一致性、与人力资源管理战略、财务战略等的一致性），也强调外部的一致性（如与环境对组织要求的一致性、与利益相关者利益的一致性等），而且也强调薪酬体系内部的一致性（薪酬制度与薪酬实践、薪酬结构、薪酬水平、支付方式等的一致性）等。
4）战略薪酬强调薪酬战略的三个整合（Gerhart ,2000）：薪酬战略与组织战略的纵向整合；薪酬战略与人力资源管理其他职能战略之间的横向整合；薪酬战略各个不同维度间的内部整合。.
（1）薪酬战略与组织战略的整合。组织战略涉及三个层面的战略：公司战略、经营战略与职能战略。因此，在分析薪酬战略与组织战略之间的一致性时，我们的分析也应该是基于上述三个层面的分析。
（2）薪酬战略与其他人力资源职能战略维度之间的横向整合。
●薪酬战略和雇员配置战略。
薪酬战略和培训战略。
薪酬战略与绩效管理战略的整合。
薪酬管理战略与员工关系战略。
（3）薪酬战略的内部整合。制定组织薪酬战略时要充分考虑以下几个方面的整合问题：
非经济性报酬与薪酬之间的整合。
个人激励工资与群体激励工资之间的整合（强调个人绩效还是群体绩效）。
工资政策与福利政策之间的整合。
基本工资与浮动工资之间的整合。
5）战略性薪酬管理应该关注的几个问题：
（1）利益相关者问题。
（2）战略转换对薪酬战略的转变要求。战略薪酬的视觉要求薪酬战略应注重以下几个方面的转变：
①战略基准的转变。
②薪酬管理目标的转变。
③薪酬工作重点的转变。
④管理方式的转变。
薪酬战略的制定
薪酬战略需要解决的基本问题
综合米尔科维奇和其他薪酬专家的观点，薪酬战略需要解决的基本问题包括以下几个方面：
（1） 有关薪酬管理目标的决策。
（2） 有关内部公平性与一致性的实现的决策。
（3） 有关组织外部竞争性实现的决策。
（4） 有关员工贡献的认可决策。
（5） 有关薪酬系统的管理决策。
（6） 有关薪酬管理效率的决策。
薪酬战略制定的基本流程
1）影响薪酬决策的环境因素分析
（1）外部环境分析。影响组织薪酬决策的外部环境因素很多，其中最主要的因素是：
① 社会文化。社会文化主要指一个国家或地区内人们所秉持的行为规范和思想信仰。根据吉尔特.霍夫斯泰德的研究，在分析国家文化对薪酬战略决策的影响时主要从以下几个方面进行：
权利距离（power distance）。权力距离是表达人们对一个组织中等级制度或权力结构的接受程度。
对不确定性的规避（uncertainty avoidance）。不确定性是社会成员对待风险和成员流动性的态度。
个人主义还是集体主义（individualism/collectivism）是指人们对个体独立或集体参与的重视程度。
性别主导特性（男性masculinity还是女性femininity主导）。这是指在社会中占主导地位的是男性还是女性的价值观。
②政治法律环境。在薪酬管理上，政府起着主要作用。政府通过对法律、法规的制定以及各种收入政策的制定影响着薪酬战略。
③ 经济环境。经济环境对薪酬战略选择的影响主要表现在以下几个方面：
宏观经济环境因素。包括通货膨胀水平、劳动力供求关系、宏观经济政策。
行业环境因素：包括竞争状况、性质、行业工会的谈判力量等。
（2）组织内部因素分析。在分析时，主要关注以下方面：
① 价值观。组织价值观可以从两个方面进行分析：经济价值与核心价值。
② 组织特点分析。组织特性对薪酬决策的影响是明显的。我们主要从以下两个方面分析：组织所处的生命周期阶段、组织结构的影响。
③ 员工需求分析。
④ 现有薪酬管理体系及其实施状况分析。
2）薪酬战略目标的选择
（1）决定组织成功的关键因素以及为了成功地完成任务或在市场上取得期望的地位组织必须去做的事情。
（2）成功执行组织战略所必须的行为或行动分析。
（3）确定奖励这些期望行为的方式及项目。
（4）为了成功实现目标每个计划需要满足的基本要求分析。
（5）现行的薪酬管理制度是否适应这些要求——找出差距的分析。
3）薪酬计划：目标的分解与方案设计
在薪酬战略的目标与重点决定以后，薪酬决策人员需要通过具体的薪酬计划去确保薪酬目标的实现：激励与保留的重点员工类型、强化的具体行为与价值体系。
4）薪酬实践：薪酬战略目标的落实
在这一环节中，与直线管理人员的全面沟通是至关重要的，尽管让员工全面了解我们的薪酬计划同样重要。直线管理人员对组织薪酬战略与组织战略目标实现之间的相关性的理解、薪酬战略与人力资源管理战略及其他人力资源职能战略之间的整合关系的理解，以及对各项薪酬计划的目标的全面理解是薪酬计划得以实施的关键。直线管理人员的行为，直接影响到员工对薪酬制度的实际看法与认同，因此应该加以特别的关注。薪酬管理人员应有随时注意和观察薪酬计划实施情况的意识，并在必要的情况下进行适当的监督和指导。
5）反馈与薪酬战略的调整
薪酬战略的制定和实施还有一个重要环节：反馈和调整环节。这意味着两个方面的工作：
（1）薪酬战略计划实施过程中的反馈和调整。
（2）在一个薪酬计划期间结束后，要对前一期间的计划执行情况进行总结、反馈和分析，检查薪酬战略的执行情况，依据进展调整下一期间的薪酬计划，确保薪酬战略得到持续的贯彻与执行。这一工作包括三项基本活动：
① 考察组织薪酬战略的内在基础。
② 将预期结果与实际结果进行比较。
③ 采取措施纠偏。
第4章 薪酬水平及其外部竞争性
一、教学目的与要求
1．目的：通过本章的学习，使学生从整体上理解薪酬水平对企业的影响、薪酬水平与市场薪酬调查的关系明确薪酬调查及的基本内容与程序以及掌握薪酬水平的基本决定方法。
2．要求：明确薪酬水平的概念、薪酬水平与外部竞争性的关系；了解影响薪酬水平的主要因素，掌握薪酬水平的几种基本决策、薪酬调查的基本步骤及基本内容。
二、教学重点与难点
1．教学重点
1）概念：薪酬水平、薪酬调查、外部竞争性等概念的掌握；
2）理论：理解薪酬外部竞争性的必要性、薪酬水平决策的几种常见类型；对影响薪酬水平决策的若干影响因素的分析；薪酬调查与薪酬水平之间关系的理解与分析等；
3）应用：将薪酬调查结果应用于薪酬水平的确定；
2．教学难点
1）市场薪酬与外部公平之间的关系
2）影响企业薪酬水平的主要因素分析
三、教学方法与手段
课堂教授、案例分析、课堂讨论与学生自学相结合
四、教学内容：
薪酬外部竞争性及薪酬水平决策的主要类型
薪酬水平外部竞争性的内涵
1）薪酬水平外部竞争性的概念
所谓薪酬水平的外部竞争性、实际上是指一个组织薪酬水平在劳动力市场中的相对位置高低以及由此产生的组织在劳动力市场上人才竞争能力的强弱。
2）理解薪酬外部竞争性需要注意的问题
在理解薪酬外部竞争性需要注意的有两点：
（1）理解薪酬外部竞争性首先是基于不同组织中类似职位或者类似职位族之间的薪酬水平相比较而得出的来的。
（2）外部竞争性是与外部劳动力市场联系在一起的，因而，外部竞争性这一概念又可以用“市场推动”来替代——即职位价值的市场化。
薪酬水平外部竞争性的重要意义
薪酬水平外部竞争性对组织的影响是深远的，具体而言，薪酬水平外部竞争性的重要性具体体现在以下几个方面。
1）薪酬水平外部竞争性对吸引、保留和激励员工具有重要作用
2）从效率工资理论的角度出发，较高的薪酬水平还有利于防止员工的机会主义行为，能够激励员工努力地工作，也能够减少组织的监督管理成本
3）薪酬水平外部竞争性能有效地控制劳动力成本
4）薪酬水平外部竞争性有利于塑造组织的形象
薪酬水平外部竞争性的决策类型
1）薪酬领先型策略
（1）薪酬领先型策略(lead the market strategy)的概念。薪酬领先型策略又称为领袖型策略，是指组织采用一个它愿意支付高于市场平均水平薪酬战略的组织。
（2）采用薪酬领先型的组织通常具有的特征：规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在组织经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少。
（3）薪酬领先型策略的利弊
① 薪酬领先型策略的优势。较高的薪酬水平给组织带来的收益包括：吸引更多的优秀人才，能够降低员工的离职率，节省组织在员工甄选和薪酬管理方面所支出的费用，能够树立组织的良好形象，形成更高的投入产出比，还可以减少因薪酬问题引起的劳动纠纷，也能够有效地节约薪酬管理成本和监督员工所产生的成本。
②薪酬领先型策略的不足。采取薪酬领先战略的组织往往都有很大的管理压力。
2）薪酬跟随型策略
（1）薪酬跟随型策略的概念。所谓薪酬跟随型(follow the market strategy)，是指根据市场平均水平来确定本组织的薪酬水平。
（2）采取薪酬跟随型策略的原因。采取薪酬跟随型策略的原因，一般而言可归纳为如下三个方面：
① 薪酬水平低于竞争对手会引起员工的反感，从而使员工不满意感和员工离职率增加；
② 薪酬水平低会制约组织的招聘能力，过低的薪酬水平很难在劳动力市场上招聘到合适的员工；
③支付市场薪酬水平是管理者的责任。
3）薪酬滞后型策略
（1）薪酬滞后型策略（lag the market strategy）的概念。薪酬滞后型策略是指将薪酬水平更新到当前的市场薪酬水平，然后按照低于市场的调整速度予以实施。
（2）采用薪酬滞后型策略的组织特征：往往是规模相对较小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱，很多这种类型组织属于中小型组织。
4）薪酬竞争型策略
（1）薪酬竞争型策略(competitive market strategy)的概念。薪酬竞争型策略是组织为了保持薪酬水平的竞争力，将薪酬领先型与薪酬滞后型结合起来选择的一种薪酬水平决策类型。
（2）薪酬竞争型策略的适用范围。薪酬竞争型策略主要适用于处于发展期的企业或者在短期内急需人才的企业。
（3）薪酬竞争策略的利弊
①薪酬竞争策略的优势。薪酬竞争策略能为处于发展期的企业以及急需紧缺人才的企业解决人才短缺的矛盾，在前期实施薪酬领先策略有利于企业吸引优秀人才，同时在业界也有着较好的口碑效应。
②薪酬竞争策略的劣势。当企业解决了人才紧缺矛盾以后开始实施薪酬滞后策略，会导致现有员工产生不满的情绪，甚至会使部分优秀员工因薪酬处于市场的滞后状态而辞职，另外也不利于企业在持续发展过程中招聘到优秀的人才。
5）薪酬混合型策略
（1）薪酬混合型策略的概念。所谓薪酬混合型，是指组织在确定薪酬水平时，根据职位的类型或者员工的类型分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。
（2）实施薪酬混合型策略的优点。实施薪酬混合型策略的最大优点就是其灵活性和针对性。此外，还有利于组织传递自己的价值观以及达成自己的经营目标。
薪酬水平决策的影响因素
劳动力市场对薪酬水平的影响
1）劳动力市场运行的基本原理
劳动力市场具有以下几个方面的特殊性：其一，劳动力无法储存，劳动力如果不被及时地利用就会浪费；其二，劳动力每时每刻都在变化，它会随着劳动者的工作能力而发生变化；其三，劳动力供给者与劳动力是无法分离的，劳动力供给者能够在工作的过程中控制自己劳动力服务的数量和质量。
2）劳动力需求对薪酬水平决策的影响
3）劳动力供给
（1）劳动力参与率。
（2）人们愿意提供的工作时数。
（3）员工受过的教育训练及其技能水平。
（4）员工在工作过程中付出的努力水平。
4）产品或服务市场对薪酬水平的影响
（1）产品或服务需求。
（2）竞争程度。
组织特征要素对组织薪酬水平的影响
1）组织规模因素对组织薪酬水平的影响。
许多研究表明，在其他因素不变的情况下，大组织所支付的薪酬水平往往要比中小组织支付的薪酬水平要高。
2）行业因素
组织所能够支付的薪酬水平显然会受到组织所在的行业类型的影响，而行业特征对薪酬水平的最主要影响因素就是不同的行业所具有的不同的技术经济特点。
3）组织经营战略与价值观
法律法规对组织薪酬水平的影响
1）最低工资标准对组织薪酬水平的影响
2）法定福利对组织薪酬水平的影响
3）工资指导线制度对组织薪酬水平的影响
其它影响薪酬水平的因素
除以上提及的影响薪酬水平的因素以外，还有生活费用与物价水平，地区和行业通行的薪酬水平，组织的担能力等因素影响组织的薪酬水平。
薪酬调查
薪酬调查概述
1）薪酬调查的概念
薪酬调查就是指组织通过搜集信息来判断其他组织所支付的薪酬状况的一个系统过程，这种调查能够向实施调查的组织提供市场上的各种相关组织（包括自己的竞争对手）向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。
2）薪酬调查的类型
从调查的方式上来看，薪酬调查可以分为正式的薪酬调查和非正式的薪酬调查两种类型。
从调查的组织者来看，正式薪酬调查又分为商业性薪酬调查、专业性薪酬调查和政府薪酬调查。商业性薪酬调查一般是由咨询公司完成的，其中有的是应客户需要对某一行业进行调查，有的是咨询公司为获利而主动进行的调查。专业性薪酬调查是由专业协会针对薪酬状况所进行的调查。政府薪酬调查则指由国家劳工、统计等部门进行的薪酬调查。
3）薪酬调查的目的
（1）调整薪酬水平。
（2）调整薪酬结构。
（3）估计竞争对手的劳动力成本。
（4）了解其他组织薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。
薪酬调查的实施步骤
通常可以将薪酬调查的实施过程分为三个阶段，即准备阶段、实施阶段和结果分析阶段。其主要工作可分为以下六个步骤。
组织在薪酬调查的准备阶段是指在具体设计薪酬调查问卷并实施调查之前所要做的工作，这些工作具体包括：
1）根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式
（1）审查已有薪酬调查数据，确定是否需要做薪酬调查。
（2）确定如何进行薪酬调查。
2）选择准备调查的职位及其层次
（1）确定需要调查的职位类别。
（2）进行恰当的职位配比。
（3）职位说明书的应用。
3）界定劳动力市场范围，明确作为调查对象的目标组织及其数量
（1）界定调查所面向的劳动力市场范围。
（2）明确作为调查对象的目标组织及其数量。
4）选择所要搜集的薪酬信息内容
（1）基本薪酬及其结构。
（2）年度奖金和其他年度现金支付。
（3）股票期权或影子股票计划等长期激励方式。
（4）各种补充的福利计划。
（5）薪酬政策等方面的信息。
5）设计调查问题并实施调查
调查问卷是收集调查数据最常用的方法。除了调查问卷法外，还可以采取电话访谈、实地访谈、网络调查等方法来收集调查数据。
6）调查数据的处理和分析
（1）调查数据的核查。
（2）调查数据的统计分析。
①频度分析。所谓频度分析，就是将所得到的与每一职位相对应的所有薪酬调查数据从低到高排列，然后看落入每一薪酬范围之内的组织的数目。
②趋中趋势分析。具体来说，趋中趋势分析又可以进一步细化为简单平均数、加权平均数、中值等几种数据分析方法。
③离散分析。在一般情况下，离散分析的方法有两种：标准差分析和四分位、百分位分析。
④回归分析。
（3）调查报告的撰写
薪酬调查报告分为综合性分析报告和专项分析报告两种。综合性报告涵盖薪酬调查地区不同性质、规模、行业领域的组织，对这些组织的薪酬福利数据进行综合分析与统计处理，全面反映被调查地区组织薪酬与福利现状的全貌。专项调查报告则根据组织需要从参加薪酬调查的组织中选择一定数量具有可比性的组织，经过数据分析处理，获得针对性、指导性更强的专项薪酬信息。
第5章 内部公平与薪酬结构
一、教学目的与要求
1．目的：通过本章的教学，使学生明确薪酬结构与内部公平性的关系、掌握薪酬结构的设计原理，弄清楚薪酬结构设计的基本方法，理解薪酬结构的最新发展趋势—宽带薪酬。
2．要求：在了解薪酬结构基本内涵的基础上，明确薪酬结构与内部公平之间的关系，掌握薪酬变动范围与薪酬变动比例的确定方法；理解薪酬区间中值与薪酬比较比率及薪酬区间渗透度的关系；掌握薪酬中值级差与薪酬区间叠幅的意义以及薪酬结构的设计步骤；了解宽带薪酬出现的背景、特点以及实施宽带薪酬的几个主要决策。
二、教学重点与难点
1．教学重点
1）概念：薪酬结构、薪酬变动比率、薪酬中值级差薪酬区间叠幅、宽带薪酬等概念的理解与掌握；
2）理论：对薪酬结构与内部公平性之间关系的理解、薪酬结构应考虑的基本内容以及对传统薪酬结构与宽带薪酬的比较，实施宽带薪酬的背景分析等；
3）应用：对薪酬结构设计流程的掌握与应用；以及宽带薪酬的设计
2．教学难点
1）薪酬结构涉及的基本内容
2）对宽带薪酬的理解
三、教学方法与手段
课堂教授、实验教学、课堂讨论与学生自学相结合
四、教学内容：
薪酬结构概述
组织薪酬结构及类型
1）薪酬结构的概念
薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者是技能之间的工资率所作的安排。
2）薪酬结构的类型
（1）以岗定酬和以人定酬的薪酬结构。按照确定薪酬结构的决定标准，薪酬结构可以归纳为以岗定酬(job-based)和以人定酬(person-based)两种。
以岗定酬的薪酬结构（即以职位为基础的薪酬结构）依据工作内容，即完成了的工作任务、组织所期望的行为、期望的结果来确定薪酬的高低；以人定酬（即以技能工资制、绩效工资制为基础的薪酬结构）则以员工拥有的知识或技能(不管这些知识或技能是否应用到正在从事的工作当中)，或者那些组织以员工具有的能力作为确定薪酬结构的标准。
①基于工作导向的薪酬结构。工作导向的薪酬结构的确定，指的是以工作为依据设计薪酬结构，这就需要首先进行工作评价，即根据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要求、岗位责任要求和工作环境等因素，来决定各种工作之间的相对价值。
②基于任职者的薪酬结构。基于任职者的薪酬结构，其薪酬等级标准是人们与所开展工作相关的技能或能力方面的差别。基于任职者的薪酬结构的一个基本理念是，如果你希望自己的员工学习更多的技能，并且在他们所从事的工作中变得更加富有灵活性，那么你就应当按照能够促使他们这样去做的方式来支付工资。
●基于任职者技能的薪酬结构：所谓技能导向的薪酬结构是根据员工掌握的技能来确定薪酬，而不是像工作导向的薪酬结构那样，按照员工所承担的工作来确定薪酬。技能导向的薪酬结构有两种表现形式：一种是以知识为基础的方法，另一种是以多种技能为基础的方法。
●基于任职者的能力薪酬结构：基于任职者的薪酬结构还包括能力薪酬结构。以能力为基础的任职者薪酬结构是为了保证组织所有的关键需要得到满足。
（3)工作导向与员工导向的比较。
① 员工导向的薪酬结构方法有以下主要优点：
组织在员工调配方面有很大的灵活性；
组织可以保持一支比较精干的员工队伍，最大限度地避免人浮于事；
员工导向的薪酬结构确定方法在提高生产效率、提高产品质量、提高员工的出勤率、增加员工的满意度和提高组织经营业绩等方面有重要作用。
②员工导向的薪酬结构的不足
组织的劳动力成本势必过高。结果，组织产品的价格水平也将因此而在市场竞争中失去优势。
（2）固定薪酬结构与浮动薪酬结构。根据薪酬的变化幅度，组织薪酬还可以划分为固定薪酬结构与浮动薪酬结构。
固定薪酬是指在一段时期内相对固定的薪酬，包括基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，浮动薪酬是指随着工作业绩的变化而变化的薪酬，包括效益工资、业绩工资、奖金等等。固定薪酬和浮动薪酬的关系可如图如示。
结构
固定薪酬
浮动薪酬
特殊津贴
依据
按岗位评估
按工作表现
按个人的情况
状态
静
动
动
比例
视具体行业具体企业的情况而定
固定薪酬与浮动薪酬结构关系
①固定薪酬结构。固定薪酬是指在法律的保障范围内，依靠劳资双方达成的契约，劳动者明确可知的、固定获得的报酬。它通常包括，固定的工资、固定的工作时间、固定的福利等等。
②浮动薪酬结构。浮动薪酬，指相对固定薪酬来讲具有风险性的报酬，它的获得通常是非固定的和不可预知的。浮动薪酬组织为了激励员工更努力地工作而使薪酬与绩效相挂钩的薪酬形式，它与劳动者的具体工作表现正相关。
③固定薪酬和浮动薪酬结构比例。固定与浮动的比例取决于职位的性质，对绩效控制力强的职位，浮动比例可大一些，否则小一些。
（3）组合薪酬结构
①组合薪酬结构的含义。组合薪酬结构吸收了工作导向型薪酬结构和任职者薪酬结构的双重优点，是一种根据决定薪酬的不同因素及薪酬的不同职能而将薪酬划分为几个部分，每一部分薪酬对应一种付酬因素，并通过对几部分数额的合理确定，汇总后确定员工薪酬总额的薪酬结构。
②组合薪酬结构一般由以下几个部分构成：
●基础工资。
●职务（技术、岗位）工资。
●年功工资。
●技能工资。
●效益工资。
●福利。
多元组合薪酬结构是组合薪酬结构的最常见的形式，是指组合薪酬结构的诸多工作报酬要素，如技能、岗位、年龄和工龄等都要顾及到。实施这种薪酬结构必须要合理安排多个组成部分之间的分配比例关系。
（4）薪酬结构的战略性选择。组织在选择适当的薪酬结构战略时除了考虑组织的工作流程外，必须兼顾组织战略、发展阶段等因素。在做出薪酬结构的战略性选择时还要考虑组织的内部一致性。
①简单的还是复杂的薪酬结构。
②平等的还是等级森严的薪酬结构。
选择最佳薪酬结构时需考虑以下因素：
①工作是如何组织的。
②对员工公平。
③使员工的行为与组织目标相一致。
薪酬结构与内部公平
所谓内部一致性也就是薪酬政策的内部公平，它强调的是一个组织内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的报酬水平应该相互协调。内部一致性强调的重点都是根据各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。因此，内部一致性实现的前提就是明确组织中各种工作的相似性或者说差别性以及这些工作对组织的整体目标实现的相对贡献的大小，这些相似性和差别性就构成了组织中工作关系的内部结构，在组织的薪酬政策设计过程中，我们可以以某一方面的依据为标准设计组织内部的薪酬结构，这些依据可以是工作本身，也可以是工作所需求的技能，随之也就形成了与此对应的两种不同的薪酬结构。即以岗定酬的薪酬结构和以人定酬的薪酬结构。
薪酬结构的主要内容
一个完整的薪酬结构包括如下几项内容：一是薪酬的等级数量；二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围(最高值、中间值以及最低值)；三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。
1）薪酬变动范围(薪酬区间)与薪酬变动比率
（1）薪酬变动范围与变动比率的计算。薪酬变动范围指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的幅度，即最高值与最低值之差。薪酬变动比率通常是指同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低值之间的比率。
（2）根据薪酬变动比率确定薪酬变动范围。
①按以最低值为基础的薪酬变动比率计算薪酬变动范围
②按以中值为基础的薪酬变动比率计算薪酬变动范围
（3）薪酬变动比率的确定。组织在进行薪酬关系结构决策时，可能会根据不同情况来分别确定不同薪酬等级的薪酬变动比率，不同薪酬等级的薪酬变动比率通常可以在10%~150%之间浮动。
在通常情况下，薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素，所需技能水平较低的职位所在的薪酬等级变动比率要小一些，而所需的技能水平高的职位所在的薪酬等级的变动比率要大一些。
2)薪酬比较比率与薪酬区间渗透度
（1）薪酬比较比率。通常用薪酬比较比率来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬区间的中值或者是薪酬区间中间与市场平均薪酬水平之间的关系。
（2）薪酬区间渗透度。薪酬区间渗透度也是考察员工薪酬水平的一个有用指标。它是指员工实际基本薪酬与区间最低值之差与区间的实际跨度(最高值与最低值之差)之比，它反映特定员工的薪酬在其所在薪酬区间中的相对地位。
3)相邻薪酬等级之间的交叉和重叠
在相邻薪酬等级间，薪酬区间的过渡可以表现为间隔型、衔接型、重叠型等几种形态。在实践中，多数组织倾向于将薪酬关系结构设计成重叠型的。
（1）不同等级间的区间中值级差。区间中值级差是指不同等级的区间中值之间的等级差异。在最高等级中值和最低等级中值一定(即薪酬系列变动幅度一定)的情况下，中值级差越大，则薪酬等级数目越少；反之，中值级差越小，薪酬等级数目越多。在已知最高等级区间中值和最低等级区间中值，以及等级数目的情况下，可按以下公式求中值级差。
式中：r——级差公比
——级差
——最高等级值(绝对额或系数)
——最低等级值(绝对额或系数)
n——等级数目
（2）不同薪酬等级之间的区间叠幅。不同等级间薪酬区间的重叠程度取决于薪酬等级内的区间变动比率和薪酬等级间的区间中值级差这两个因素。
薪酬结构的设计
建立薪酬结构可以按以下六个步骤进行：
步骤一：观察被评价工作的点值状况，根据工作评价点数对与该工作相应的职位进行排序。
步骤二：按照工作评价点数对相应职位进行初步分组。
步骤三：根据工作的评价点数确定相应职位等级的数量及其点数变动范围。
步骤四：将工作等级划分、工作评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。
步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。
步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构。
宽带薪酬
传统薪酬制度的缺陷
1）等级多
2）级差小
3）无叠幅
4）级幅小
5）与市场脱节
宽带薪酬的基本含义及其兴起背景
根据美国薪酬管理学会的定义，宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。
宽带这种概念来源于广播术语，而宽带薪酬则始于20世纪80年代末到90年代初，当时美国经济和世界经济的衰退已经十分严重。美国经济从1987年的股市暴跌开始就走下坡路，至1990年正式进入衰退期，组织破产倒闭的数目不断扩大，失业率不断上升，美国的传统组织面临着重大转型的压力，在这种背景下，宽带型薪酬结构作为一种与组织组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。
宽带薪酬的特点及其作用
与组织传统的薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几个方面的特征和作用：
1）宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构。
2）宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。
3）宽带型薪酬结构有利于职位的轮换与培育组织的跨职能成长和开发。
4）宽带型薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。
5）宽带型薪酬结构有利于部门经理更多地参与员工的薪酬决策。
6）宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效。
宽带薪酬的局限性
宽带薪酬虽然具有以上优点，但也有其局限性，具体表现如下：
1）可能造成员工对公司的归属感降低、产生不安全感。
2）宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一件比较困难的事情。
3）宽带薪酬并不适用于所有的组织。
实施宽带薪酬的条件
1）积极参与型的管理风格。
2）以工作表现为重要的报酬决定因素。
3）注重沟通。
4）需要配备积极的员工作为发展工具。
5）拥有一支高素质的薪酬管理人员队伍。
宽带薪酬结构设计中的几个关键决策
1）薪酬宽带数量的确定。
在一个组织的薪酬结构中到底设计几个宽带比较合适，目前还没有一个统一的标准，大多数组织设计4－8个薪酬宽带。
2）宽带的定价。
在薪酬宽带设计过程中所遇到的一个挑战就是，如何向处于同一宽带之中但职能却各不相同的员工支付薪酬。一个可行的做法是，参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪酬要分别定价。
3）将员工放入薪酬宽带中的特定位置。
4）跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整。
第6章 职位工资体系
一、教学目的与要求
1．目的：通过教学，使学生明确职位工资的特点，优势与弊端；掌握工作分析的基本流程、工作评价的基本流程和方法；理解工作评价等级与岗位等级之间的关系。
2．要求：明确岗位工资体系、工作评价的概念、理解实施职位工资体系应具备的基本条件，掌握职位工资体系建立的基本流程以及工作评价的四种基本方法。
二、教学重点与难点
1．教学重点
1）概念：职位工资体系、工作评价、要素计点法、要素比较法、工作排序法等基本概念的掌握；
2）理论：理解职位工资体系实施的基本条件、职位工资体系的优点及不足的分析；建立职位工资体系的基本流程，四种工作评价基本方法的掌握。
3）应用：职位工资体系的构建、工作评价方法的具体应用；
2．教学难点
1）要素比较法与要素记点法
2）报酬要素的确定；
3）要素基点法与要素比较法的操作
三、教学方法与手段
课堂教授、案例分析、课堂讨论与实验教学相结合
四、教学内容：
第6章 职位工资体系
职位工资概述
职位工资的概念与特点
1）职位工资体系的概念
职位工资体系是指在对工作本身的价值做出客观评价的基础上，来确定承担这一工作相应职位的人应该获取的工资水平的一种基本工资决定制度。职位工资体系是一种传统的确定员工基本工资的制度。
2）职位工资体系的特点
职位工资体系的最大特点是对岗不对人，即每个职位的工资高低完全由工作本身的价值决定，雇员工资水平的变动完全由其所担任的职位来决定，不受个人技能与业绩水平的影响。反映的思想是以工作为中心来构建工资体系的。
3）职位工资体系的基本假设
（1）根据工作对组织目标的达成所做出的贡献大小来支付工资的做法是合乎逻辑的；
（2）在基于员工所承担的工作的相对价值来确定员工的报酬的情况下，员工们会感到比较公平；
（3）组织能够通过维持一种基于工作相对价值的职位结构而促成组织目标的实现。
4）职位工资体系的利弊分析
（1）职位工资体系的优点。从职位工资体系的决定依据及特点来看，实施职位工资体系主要有以下优点:
① 实现了岗位一致性，有利于内部公平性的建立。
②有利于组织的成本控制。
③按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。
④可以有效激励员工为获取更高级别的岗位而努力工作。
（2）职位工资体系的弊端。尽管实施职位工资体系有以上优点，但也可能出现以下弊端：
①无法反映个人业绩的差异。
②可能会造成员工消极怠工或离职的现象。
③缺乏弹性。
④不利于组织核心竞争力的提升。
5)实施职位工资体系的基本要求
职位工资体系要求实施的组织必须具备一定的条件。这些条件一般包括以下几个方面：
（1）有明确、规范、标准的职位工作内容。
（2）每个职位工作内容处于基本稳定状态。
（3）建立按照个人能力安排职位的岗位配置机制。
（4）建立相对较多的职级。
（5）较高的工资水平。
职位工资体系的设计流程
职位工资体系设计的基本步骤
职位工资体系的设计的基本步骤是：
1）工作分析
2）选取相应的报酬评价因素
3）衡量各报酬因素的相关价值
4)将评价结果转换为相应的工资等级结构
工作分析
1）工作分析的含义及其对薪酬决策意义
(1)与工作分析相关的几个重要概念
①要素（Element）：无法再细分的动作、行动、精神程序分析的工作活动，是不能再被细分的最小单位。
②任务（Task）：一个或多个包含合乎逻辑的、必要的、能产生最终结果的不同活动要素。
③职位（position）：是由一个人来完成的各种职责和任务的集合，有时又被称为岗位。
④工作 (Job ) ：又称职务，它是由一组主要任务相似的职位所组成。
⑤工作族（Job family，有时也称工作簇）：基于执行的任务的相似性而归为一类的一组工作。
（2）工作分析的含义
工作分析是收集、分析和整理有关工作信息的一切系统性过程。该分析要具体说明为成功地完成该项工作每一个员工的工作内容、必要的工作条件和员工必须具备的资格条件等内容。
（3）工作分析在薪酬决策中的作用
2）工作分析要解决的基本问题
对组织而言，工作分析主要是解决以下问题：
（1） 员工完成什么样的体力和脑力活动？
（2） 工作将在什么时候完成？
（3） 工作将在哪里完成？
（4） 员工如何完成此项工作？
（5） 完成此项工作的原因？
（6） 完成工作需要具备哪些条件？
3）哪些情况下需要进行工作分析
（1） 当新的组织建立时，工作分析首次被正式引进。
（2） 新的工作产生时。
（3） 当工作由于新技术、新方法、新工艺和新系统的产生而发生重要变化时。
（4） 没有进行过工作分析的组织。
（5） 当组织出现以下情况时，也需要考虑进行工作分析或对工作分析进行调整：
① 当缺乏明确、完善、书面的工作说明，员工对岗位的职责和要求不清楚；
② 现有的工作说明书与实际情况差异较大，无法遵照实施；
③ 员工工作之间经常出现扯皮、推诿、职责不清、决策困难的现象；
④ 刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；
⑤ 在招聘新员工时，发现很难确定用人标准；
4）工作分析涉及的主要内容
工作分析的主要内容一般包括以下方面：
⑴ 工作内容
⑵ 工作对员工资格的要求
⑶ 工作环境
5）工作分析步骤与工作信息收集的基本方法
工作分析一般经过以下五个步骤：
（1）准备阶段。准备阶段的主要任务是了解情况，确定分析样本，建立关系，组成工作小组。这一阶段的具体工作包括以下几个方面：
① 明确工作分析的意义、目的、方法和步骤；
② 向有关人员宣传、解释，取得有关人员的支持与配合；
③ 与相关人员建立良好关系，使对方有良好的心理准备；
④ 组成精简、高效的工作小组；
⑤ 确定具有代表性的样本；
⑥ 分解工作，将工作分解为多个工作元素和环节，确定工作的基本难度。
（2）调查阶段。这一阶段的主要任务是对工作分析涉及的各项内容进行全面的调查，有效地收集工作分析的相关信息。主要工作包括：
① 确定需要收集的信息类型。为了对薪酬决策提供全面而有效的信息，工作分析收集的信息应该包括以下九个方面：
工作的主要目的。
工作的报告关系。这指的是当前的工作责任人要向其汇报的邻近的工作级别。
对工作责任人提供的管理（例如，严格的、一般的、有限的）。
工作责任人负责的管理工作。
工作最基本的任务。
每项活动（任务）完成的程序与方法。
完成每项任务需要的工具、设备、材料。
与其他工作相互作用的范围和性质。
这个工作职位需要的特殊工作条件是什么？
② 选择信息的来源。工作分析的两大信息源是工作责任人及其主管。这两类信息源掌握着不同的重要信息：
工作责任人
直接主管。
③ 选择合适的信息收集方法收集信息。
访谈法。
观察法。
问卷调查法。
关键事件法。
工作日誌法。
（3）分析阶段。这一阶段的工作主要包括：
① 仔细审核已有的各种信息；
② 分析，发现有关工作和工作人员的关键成分；
③ 归纳、总结出工作分析的必须材料和要素。
（4）完成阶段。这一阶段主要任务是解决如何用书面文件的形式将分析的结果表达出来。具体工作包括编制“工作描述”和“工作说明”。
（5）工作说明书的应用与反馈。
工作评价
1）工作评价的概念、背景与理论基础
（1）工作评价的概念。所谓工作评价，就是指系统地确定工作之间的相对价值从而为组织建立一个工作等级结构的过程，它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据的。
（2）工作评价的起源和发展。
（3）工作评价的目的。工作评价的主要目的就是通过将工作划分为不同的等级，在组织内部建立工作的内部相关性模型，为工资级别的划分提供依据。即工作评价为工作建立等级，而工作等级为薪酬管理提供了一种简便的工资管理工具。
（4）工作评价的理论基础。这里至少涉及两个理论：公平理论与资源依赖性理论。
① 公平理论。工作评价是内部公平——过程公平与结果公平的需要。从员工个人的角度来看，员工判断自己是否受到公平的待遇不仅看分配的结果是否公平，他们还要分析报酬分配决策制定的过程和步骤是否公平，即程序公平的问题。从组织的角度考虑，组织希望通过工作评价，明确哪些是对组织做出最大贡献的工作，并依据对组织做出贡献的相关因素确定出工作的等级。
工作评价的理论假设是，在其它条件保持不变的情况下，对技术、努力程度、承担责任、工作环境要求较高的工作比在这四个纬度上要求低的工作更有价值。
② 资源依赖性理论。资源依赖性理论认为，形成相同工作在不同组织间价值差异的原因之一被认为是不同组织对资源依赖的差异造成的。在竞争中，不同组织采取的经营战略是不同的。由于经营战略的差异，不同组织获得成功依赖的资源显然不同，这使得那些能够帮助组织获取关键资源的工作在组织内部的价值与市场价值就会产生偏离。
2）工作评价中的几个关键要素
在工作评价中，评价人员必须对以下几个关键要素给予充分的关注与重视：
（1） 报酬因素。
① 报酬因素的概念。所谓报酬因素，是指一个组织认为在多种不同的工作中都包括的一些对组织有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。
② 关于报酬因素的几种观点。在报酬因素的选取中，有以下几种观点：
美国劳工统计局在全国薪酬调查中使用的报酬因素
美国著名的国际咨询公司Hay Group采用的报酬因素包括三项：知识（Know-How）、解决问题（Problem-Solving）以及责任（Accountability）。
通用的报酬因素。一般而言，在报酬因素的决策中，通常从四个维度进行选择：技术、努力程度、责任、工作环境。
③ 选取报酬因素的标准。在选取报酬因素时，可以按照以下标准操作：
以组织战略和价值观为基础。
与工作本身为基础
能够被利益相关者接受。
报酬因素必须能够有效区别各个工作。
报酬因素应该是相互独立的。
报酬因素必须是能够被清晰界定和衡量的，并且不同工作评价人运用报酬因素对工作评价时都能得到类似的一致性的结果。
（2）基准（关键）工作。在工作评价中，要是组织内部的工作与外部劳动力市场中的工资等级联系起来，就要选取那些在劳动力市场中有确定的工资等级的工作，来建立内部劳动力市场工资水平与外部劳动力市场工资水平之间的联系。这样的工作就被称之为基准工作或关键工作。其他工作的工资水平确定则是依据组织将这些工作与基准工作比较以后估计得出的。
一般而言，寻找基准工作时，主要的判断标准是它们是否具有以下特征：
基准工作存在于被评价的工作范围之中。
基准工作包括了大量职位；
不同组织之间的基准工作包含相同的内容，而且工作内容是大家熟知的、相对稳定并被员工认可的；
被劳动力市场广泛用来确定工资水平；
组织间的基准工作是共同的，对雇佣方与被雇佣方而言都适于进行工资比较。
（3）工作评价的人选。在决定承担工作评价的人选时，应注意入选人必须符合以下特征：
① 工作评价人必须熟悉被评价的工作；
② 工作评价人的来源应该包括管理层与普通员工，并对要评价的具体工作有整体的认识；
③ 工作评价人应该得到利益相关者的认可，并具有公正、诚实、细心、称职的品质特征，这是影响工作评价过程与结果可信度的重要原因之一；
④ 工作评价人接受过关于工作评价的相关知识与技能的培训，并熟知组织工作评价的概念与目标；
3）工作评价的主要方法
（1）排序法。
①排序法的概念。排序法根据总体上界定的工作的相对价值或者工作对于组织成功做出的贡献来将工作从高到低进行排列，最后确定工作在工作等级中的位置的一种方法。
②适用类型。实际上，排序法的适用范围并不广泛，它主要适用于三种情况：
小型组织；
工作类型不多，工作内容并不复杂的组织；
组织内部各部门的工作。
排序法的主要工作步骤包括四个环节：
步骤1：确定需要排序的工作。
步骤2：输入工作信息。
步骤3：对工作进行排序。排序方法有很多，但常用的有三种：直接排序法，交替排序法和配对比较法。
直接排序法是将写有所有工作名称的卡片放在一起，然后由评价人员根据工作的整体情况进行比较，将比较结果按工作的重要性程度，将写有工作名称及其相应职位的卡片由高到低，逐一排序，直至最后一张卡片被定位，然后还要进行核查。
交替排序法。交替排序法是在假定人们最容易分辨出最极端的事情（最好的和最坏的、或者最重要的、最不重要的）事情基础上采用的一种方法。其基本操作是由评价人员首先从待评价的工作中找出价值最高的一个工作，接着再找出价值最低的一个职位工作，然后再接着从剩余的工作中找出价值次高的工作和价值次低的工作，……，从两头往中间排序。如此循环，直到将所有的工作都被排列进去为止。
●配对比较法是首先将每一个需要被评价的工作都与其他所有工作分别加以比较，然后根据每项工作在所有工作比较中的最终得分来划分工作等级顺序的方法。
步骤4：达成排序共识。
④排序法的利弊比较。
排序法的主要优点。简单是排序法最大的优点，因此实施起来速度也比较快，而且费用比较低。
排序法的主要弊端。排序法存在很多问题，主要表现在以下几个方面：
主观性强，在排序方面各方可能很难达成共识。
很难界定工作之间的重要差别。
无从判断工作之间价值差异量的大小，尤其是在一些价值差异不是很明显的工作之间。
当工作的数量太多时，将每一种工作都进行一一比较是相当困难的。
（2） 分类法（classification plans）。分类法是一种将各种工作按照事先确定的标准来比较各种工作，建立其工作价值类别（也叫等级），然后再将各种工作放入与之相匹配的工作类别（等级）之中的一种工作评价方法。
① 分类法的基本工作流程。
步骤1：确定需要评价的工作。
步骤2：选择报酬因素。
步骤3：输入基准工作信息。
步骤4：评价基准工作，并编入相应的工作等级中。
步骤5：制定工作等级描述。
步骤6：输入非基准工作的信息，目的是与等级定义进行比较，以确定非基准工作的位置。信息来源仍然是工作说明书。
步骤7：比较定位。将等级内的基准工作描述与非基准工作的描述进行比较，并在比较的基础上定出非基准工作的等级。
步骤8：达成工作评价共识。工作评价小组成员独立完成评价任务后，全部集中讨论工作评价中涉及的相关问题并对工作评价结果取得一致意见。
②分类法的优缺点。
分类法的优点。分类法的优点是简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。如果工作的等级定义明确，管理起来也比较容易。特别对于那些组织中存在大量比较类似的工作时，可以比较容易地将各种工作容纳到一个系统之下。
分类法的缺点。分类法的缺点主要表现在三个方面：
对于工作多样化的复杂组织，要建立起通用的工作等级定义是非常困难的。
建立清晰的工作等级定义耗时长，困难大，对评价人的专业技术要求也比较高。
分类法对工作要求的说明可能会比较复杂，对组织变革的反应也不太敏感。同时也很难说明不同等级的工作之间的价值差距到底有多大。
分类法有可能成为维护官本位思想的有效工具。
(3)因素计点法。
①因素计点法的三个关键点：一是报酬因素；二是因素的等级可以量化；三是运用权重来反映各因素的相对重要性。其基本工作方法是由工作评价人选定报酬因素并划分等级，在确定整个工作评价总点值的基础上，对每一报酬因素赋值并将这些点值分配到每一个报酬要素的等级中去，然后对每一工作中的每一个报酬因素确定其等级并赋予分值，然后将每一个工作包含的所有报酬因素的分值相加，就可以得出该工作的总价值了，这个总价值决定了它的相对价值，即它在报酬结构中的位置。
② 因素计点法的基本操作流程。
在因素计点法中，步骤1、2、3与前述基本相同。我们从第4步开始分析。
步骤4：界定报酬因素。
步骤5：确定因素等级。
步骤6：确定评价方案的总点值以及各报酬因素的权重。
步骤7：给每一种报酬因素或子因素赋值。
步骤8：评价所有需要评价的工作。
步骤9：编写工作评价手册。
③ 因素计点法的优缺点分析
因素计点法的优点。因素计点法的优点主要有以下几点：
方案的高度稳定性。
与其他的非量化的工作评价方法相比，因素计点法的评价相对较为精确，评价结果易于被员工认可和接受，能够提高员工对组织公平性的感受。
由于有比较确定的标准可以比较，评价小组内部很容易达成一致；
因素计点法的缺点是：
方案的设计和实施费时费力，成本也比较高。
评价过程中不可避免地会掺杂评价人员一定的主观性。
（4）因素比较法。
① 因素比较法实际上是一种改良以后的排序法。
②因素比较法的工作评价逻辑。
③ 因素比较法的基本工作流程。
步骤1：确定要评价的工作。
步骤2：选择报酬因素。
步骤3：输入基准工作信息。
步骤4：按每一报酬因素对工作的重要程度不同对工作排序。
步骤5：在工作内部对报酬因素进行比较排序，并将工资率分配到每一个报酬因素上去。
步骤6：建立基准工作报酬因素等级基准表。
步骤7：比照基准工作报酬因素定价，评价非基准工作。
⑤ 因素比较法的利弊分析。
因素比较法的优点。比较法是一种相对比较准确、系统、量化的工作评价方法，它将工作价值评价具体到每一报酬因素，而且每一个步骤的操作都有详细的说明，这样，不仅有助于评价人员做出正确的判断，而且容易向员工解释并得到员工的认可。
因素比较法的缺点。因素比较法的不足主要表现在三个方面：一是评价过程比较复杂；二是报酬因素的选取比较困难。因为上述提到的五个报酬因数不是对所有的行业都有用。因此要注意针对性；三是在确定报酬因素的价值时可能会掺有评价者的主观偏见，因此，我们认为因素比较法只是相对于其他方法比较客观，但也没有完全避免评价中的人为因素。
4）工作评价结果的应用
5）选择工作评价方法应依据的几个基本原则
（1）成本及可操作性。
（2）容易得到认可。
（3）方法的可申辩性。
（4）可靠性和有效性。
第7章 技能工资体系
一、教学目的与要求
1．目的：通过本章的教学，使学生理解技能工资的含义、类型、技能工资实施的优势与弊端；掌握技能工资体系设计的基本流程、设计中要注意的关键事项以及技能工资与职位工资之间的主要差别。
2．要求：明确技能工资体系的基本概念、特点以及实施条件；技能工资体系与职位工资体系的差异；理解技能工资体系的优点与不足、技能工资体系设计的基本流程及注意的关键事项。
二、教学重点与难点
1．教学重点
1）概念：技能工资体系概念的掌握；
2）理论：对技能工资体系特点的分析、实施技能工资体系的意义、应具备的基本条件以及企业实施技能工资体系的基本动因分析；实施技能工资体系面临的不足及难点分析；技能工资体系与职位工资体系之间的比较与分析；
3）应用：技能工资体系的构建流程与技巧
2．教学难点
1）技能工资体系的优缺点分析
2）技能工资体系的构建流程；
3）技能模块的建立
三、教学方法与手段
课堂教授、实验教学、课堂讨论与学生自学相结合
四、教学内容：
7．1技能工资体系的概念与特点
7．1．1技能工资体系的来源与概念
1)关于知识、技能与能力的联系与区分
（1）知识、技能与能力的概念
① 知识的概念
知识就是对客观的人和事物的认识，它是人们在改造主观和客观世界的实践活动中所获得的各种经验和认识。
② 技能的概念。技能就是通过训练而获得的顺利完成某种工作任务的动作方式(包括心智活动方式)和动作系统。
③ 能力的概念：能力是个性心理特征之一，是指人顺利地完成某种心理活动所必需的个性心理条件和心理特征。
（2）知识、技能与能力的区别和联系
①知识、技能和能力的基本共性：
形成和发展的基础是一致的。
作用和影响因素是相同的。
②知识、技能与能力的区别
发展的先后秩序不同。
员工个体在能力发展方面各不相同。
2）技能/能力工资体系的来源
3）关于技能/能力工资定义的争议
4）技能工资的定义
组织以人为中心，根据一个员工所掌握的与工作相关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本工资的一种报酬制度。
5）技能工资的类型：
技能工资方案一般有两种类型：深度技能方案和广度技能方案。
（1）深度技能方案。深度技能方案是指组织根据员工掌握的从事某一类型工作所需的纵向的知识、技能和能力为基础的付酬方案。
（2）广度技能方案。广度技能方案关注的不仅是员工完成某类工作需要的技能，而且关注的是他们能否获得完成其他工作需要的技能。
7．1．2 技能工资体系的特点及使用技能工资体系的目的与原因
1）技能工资体系的特点：
（1）技能工资体系的核心特点是以“人”为中心设计的报酬制度。
（2）支付依据。支付报酬依据的是员工个人掌握的、经过组织认可的鉴定程序认可的知识、技能与能力水平，而不是他们所从事的具体工作。
（3）员工只要掌握了经过组织认可的，并由组织确认的机构鉴定认可的技能，就能取得相应的报酬。
（4）技能工资奖励的是员工做出贡献的潜能。
2）采用技能工资体系的主要原因与目的
（1）实施技能工资制的原因
① 增强技术创新能力。
② 增强组织竞争力。
③ 组织结构的变化及组织价值观的改变。
（2）实施技能工资制的主要目的
①支持组织创新。
②追求更强的灵活性。
③根据组织发展需要在组织内建立更广泛的技能库。
④公平对待员工。
7．1．3技能工资体系的优势与弊端
1）技能工资体系的主要优势
（1） 能有效激励员工掌握组织所需的知识与技能。
（2）有助于岗位配置弹性的提高。
（3）有助于员工对组织更为全面的理解。
（4）有利于关键员工的稳定。
2）技能工资体系的不足之处
（1）培训问题。在这一过程中可能存在的问题是：培训资金不足、培训资源分配的公平性、培训需求的准确界定等问题都成为难点。
（2）成本控制问题。在实施技能工资体系时，成本将是一大控制难题。
（3）加大了管理的难度。
7．1．4 技能工资体系的适用对象与条件
1）技能工资体系的适用对象
一般情况下，具备以下条件的组织最适合采用技能工资制：
（1）所要求的技能水平很高、范围很大，但是当前的技能基准很低，员工的技能水平急需大幅度提高；
（2）技术不断地改变，产品和技能必须不断地更新，对组织的应变能力要求越来越高；
（3）工作弹性比较大，对员工的灵活性要求比较高，员工招募与解聘成本高；
（4）团队工作对组织具有重要意义，员工工作间的协作程度要求越来越高；
（5）组织是资本密集型的而不是劳动密集型的，并要求保证资产利用的最大化；
（6） 组织的生产工序是连续的。换句话说就是，技能工资适用于有连续工序的环境中。
2）采用技能工资制应做好的准备工作
人们认为决定采用技能工资体系的组织应做好以下几个方面的准备：
（1）分析组织是否需要员工掌握深度技能和广度技能。
（2）是否已经建立或者即将建立高参与性的组织文化与系统。
（3）领导者是否做好为了组织的成功必须对员工进行投资的准备。
（4）是否做好要对技能工资制实施的支持系统进行投资的准备。
（5）是否已经建立起一支富有弹性的、适应性强的员工队伍。
（6）管理层对技能工资体系的采用持强力支持的态度和对一开始上升的成本与挑战有足够的认识与容忍。
（7）组织是否具备了在需要对薪酬系统进行监控和调节时的调节能力。
（8）组织是否已经建立了允许员工工资增加的额外成本增长计划。
7．2 技能工资体系设计的基本流程与关注的主要事项
7．2．1 技能工资体系设计的基本流程
1）组建技能工资体系设计小组
（1） 指导协调小组
指导协调委员会主要负责以下工作：
① 确保技能工资计划的设计与组织总体的薪酬管理战略保持一致。
② 审核技能工资设计小组制定的工作计划与技能工资设计方案。
③ 在技能工资设计小组需要资源支持的时候提供必要的帮助。
④ 对技能工资设计小组的工作提供监督和指导。
⑤ 审查最终的技能工资计划方案并报决策部门批准。
（2）技能工资设计小组的组成
技能工资设计小组的成员一般由以下人员组成：
① 人力资源部门的薪酬设计专家：主要负责技能工资体系的技术工作；
② 财务部门的代表：主要负责考察组织支付能力与技能工资计划之间的协调关系；
③ 技能工资计划涉及的部门员工代表。
④ 信息管理部门的代表。
⑤ 工会代表。
2)技能分析
（1）技能分析前需要做的准备工作：对影响技能工资体系的组织相关情况进行分析。
（2）组织核心能力分析。
3) 创建技能模块
①构建技能模块时应该考虑的主要因素：
在建立技能模块时，设计人员应该首先考虑以下两个因素：
项目设计的首要目标
组织工作的特性
② 技能模块的建立
4）技能模块的定价
（1）技能定价的方法。
（2）员工个人技能工资率的确定。
5）将技能模块中的各项技能依据技能水平设计出相应的学习课程
6）建立技能工资体系的模型
技能工资体系模型一般有四种形式：
（1）楼梯-台阶模型（stair-step model）。
（2）技术单元模型（skill blocks model）。
（3）工作积分累计模型（job-point accrual models）
（4）跨部门模型（cross-department models）
7．2．2 技能工资体系设计时应该关注的几个关键问题
1）技能工资体系与组织中的工作设计
2）技能工资体系下的技能工资与绩效工资的结合
（1）利用绩效工资鼓励员工将掌握的知识与技能应用于工作中。
（2）技能工资体系下的绩效评价。
3）培训与认证
（1）培训。一个实施技能工资制的组织需要对培训在以下方面进行控制：
① 对培训机会实施配给制。
② 把培训机会与组织绩效水平需要和生产率水平的维持结合起来。
③制定一个明确的培训计划。
④ 将员工的职业生涯发展过程变成他们的综合能力获得的过程。
⑤选择恰当的培训方式，降低培训成本。
（2）员工技能认证。
(3) 技能的再认证。
4）技能剔除与替换
（1）技能剔除。组织应该将退化了的技能储备考虑进他们的技能模块之中，这样就要求他们在一段确定的时间之后重新回顾组织对技能模块的需求，这段时间平均为三年。对于已经过时的技能，组织应该将其剔除，避免不必要的成本负担。
（2）建立处理已经过时了的技能机制对于技能工资体系也是必需的。
5）沟通
在实施技能工资体系时，不仅要与员工就信息沟通、员工教育等方面的问题进行交流，而且要使员工投入到计划的设计中来。
另外，关于计划的广泛沟通是必要的。组织可以使用技能工资实施指南或者介绍去转达计划的细节。也可以在广告代理公司的帮助下使用多媒体技术的进行全面沟通。
第8章 绩效工资体系
一、教学目的与要求
1．目的：通过本章的教学，在准确理解绩效、业绩工资、激励工资的基础上明确绩效工资的构成；掌握业绩工资与激励工资体系设计的基本方法。
2．要求：明确绩效工资体系的基本概念；绩效工资体系包括的基本类型；掌握业绩工资和激励工资的适用范围、特点与种类；理解股票所有权计划的概念、种类、在我国的实施等问题。
二、教学重点与难点
1．教学重点
1）概念：绩效工资体系、业绩工资、 激励工资、个人激励计划、 群体激励计划、特殊绩效认可计划、股权制等概念的掌握；
2）理论：重新温习第二章的薪酬理论，思考这些理论在设计绩效工资时的应用
3）应用：掌握业绩工资与激励工资的不同类型与设计
2．教学难点
1）业绩工资的设计
2）股权制的理解与把握
三、教学方法与手段
课堂教授、案例教学、课堂讨论与学生自学相结合
四、教学内容：
绩效工资支付的依据
绩效工资的概念与实施条件
1）绩效工资的基本概念
（1）绩效的概念。关于绩效有多种理解，主要可以归结为三种观点：
① 以结果为导向的绩效观。
② 行为导向的绩效观。
③ 综合绩效观。综合绩效观认为，绩效可以从多方面进行衡量，这种标准可以通过产出或成果、利润、内部过程和程序、组织结构、雇员的态度、组织对外界环境的反应等不同方面表现出来。
（2）绩效工资的概念（Performance Related Pay，简称 PRP）
绩效工资, 也称为与评估挂钩的工资（Appraisal Related Pay），它的前身是计件工资，基本特征是将员工的工资收入与个人绩效挂钩。组织支付给员工的绩效工资虽然也包括基本工资、奖金等主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机地结合在一起的。
2）绩效工资的本质。根据格哈特（Gerhate）和米尔科维奇（Milkovich）的观点，绩效工资的本质就是对员工薪酬的控制。
3）绩效工资的基本框架
4）绩效工资的类型
与绩效挂钩的工资形式有两种主要类型：业绩工资与激励工资。
（1）业绩工资（Merit Pay）。业绩工资主要是用来奖励优秀的工作表现或业绩，创造未来工作动力和帮助组织留住有价值的员工。
业绩工资有两种基本类型：业绩加薪和业绩奖金。
（2）激励工资（Incentive Pay）。激励工资又称活动工资（Variable Pay），它是指组织根据员工是否达到组织与员工事先商定好的标准、个人或团队目标、或者组织收入标准而浮动的报酬。
激励工资主要有三种形式：个人激励计划、团队激励计划和全员激励计划。
5）绩效工资制度发挥作用的基本条件
根据期望理论、公平理论及其他激励理论，托马斯·J·伯格曼将绩效工资发挥作用的条件总结为以下8个：
员工能高水平地完成工作。
员工相信，如果他付出努力（期望），就能出色完成工作。
员工能认识到出色业绩（手段）和金钱之间的关系，相信他们将因出色表现而获得回报。
个人视金钱为一种回报。
工作绩效能产生差异。
绩效能够被测量，测量的结果也是可靠的。
员工必须相信过程是公平的，他们必须感觉到程序的公正。
能够识别工作结果是个人贡献还是集体贡献。
绩效工资制度的基本意义
1）绩效工资的作用
绩效工资的作用一般表现在以下几个方面：
（1）绩效工资制度能够把员工的努力集中在组织认为重要的目标上，从而有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成组织的重要目标
（2）有利于控制经营成本。
（3）有利于组织总体绩效水平的改善。
（4）绩效与工资间的实际联系越强，员工的平均工作满意度和激励水平就越高。
2）绩效工资制度的不足
要求有一个严密、精确的绩效评价系统。
对团队合作可能产生不利影响。
努力与绩效相联系的标准往往无法实现。
可能增加管理层和员工之间产生摩擦的机会，因为在许多绩效奖励计划当中都存在着讨价还价的问题。
绩效奖励计划实际上是一种工作加速器，有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样既会破坏组织和员工之间的心理契约，也会造成优秀员工和普通员工之间的摩擦。
绩效评价
绩效评价的含义及基本框架
1）绩效评价的含义
绩效评价就是针对组织中的每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为及其实际效果以及对组织的贡献、价值进行评价的系统过程。
2）绩效评价的基本框架
影响绩效的主要因素
1）坎贝尔的绩效行为理论
2）卡迪（Candy）和多宾斯（Dobbins）模型
3）拉姆勒和布拉奇的工作管理模型（1995）
绩效评价的内容
组织对员工的评价要从多方面、多角度着眼，实行立体的、多维的评价，主要包括5个方面：品德、能力、工作态度、工作绩效以及个性适应性的评价等。
1）品德。主要是指职业道德，主要包括纪律性、责任感和积极性等方面。
2）能力。指专业能力，主要包括专业学识、业务技术、组织管理、开拓创新、人员开发、发展潜力等方面。
3）工作态度。工作态度在组织中主要是指员工的出勤情况以及奉献精神。在对员工进行态度评估时要剔除员工自身以外的影响因素和条件。
4）工作绩效。工作绩效的评估主要是指对员工工作质量和数量的评估，主要包括工作方法、成本、服务意识、部门主要工作以及完成效率等方面。
5）个性适应性。个性的适应性是指对员工就任某一职位是否与他的人品和性格、能力相适应。
绩效评价的流程及模式
1）绩效评价的流程
绩效评价是绩效管理中的一个环节，绩效评价体系的设计程序如图8-6所示。绩效评价体系在设计之初必须首先明确绩效评价体系的设计目标，即为什么设计绩效评价体系，希望设计出什么样的绩效评价体系，在设计的过程中应当遵守什么样的原则等等。在明确了目标以后，就可以对绩效评价体系的实体进行设计，其内容包括评价模式、评价指标、指标权重、评价频率等，这是绩效评价体系设计的关键内容。
2）绩效评价的基本方法
绩效评价的基本方法有很多，本书主要介绍几种组织绩效评价中几种常用的方法：
（1）排序法。排序法又可以分为三种：
① 直接排序法。
② 交替排序法。
③ 配对比较法。
（2）量表法。即利用一系列标准化的量表进行考核评价，将一定的分数配给各项考核因素或指标，然后由评定者根据量表对考评对象在各个考评因素和指标上的表现情况做出评判、打分，最后汇总，作为考评对象的考绩结果。最常见的量表法是员工绩效等级评价表。
（3）关键事件法
关键事件法（Critical Incident Method）是指由主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的对绩效产生好的影响的行为或产生坏的影响的不良行为（或事故）记录下来，然后在一个特定的时期内，主管人员和下属见面一次，根据所记录的特殊事件来讨论员工工作绩效的方法。
（4）行为锚定等级评价法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）。
① 行为锚定等级评价法的定义。行为锚定等级评价法是关键事件法的一个发展，它的目的在于：通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级量化，从而将排序法和量表法的优点结合起来。
② 行为锚定等级评价法的基本步骤。建立行为锚定等级评价法通常要求按照以下5个步骤来进行：
获取关键事件。
建立绩效评价等级。
对关键事件重新加以分配。
对关键事件进行评定。
建立最终的工作绩效评价体系。
③ 行为锚定等级评价法的优点。
工作绩效的计量更为精确。
工作绩效评价标准更为准确。
有良好的反馈功能。
有较好的连贯性。
360°评估培养方案与平衡记分卡
1）将评估与培养结合起来的新方案：360°评估培养方案
（1）评估的基本步骤。360°评估培养方案包括六个步骤：
评估经理从被评估人的3-6名同事那里听取意见。
从被评估人的3-6名下属中听取意见。
员工自我评估。
评估经理仔细阅读评估各方提交的评估结果（表格），并据此对员工的工作表现做出合理的评估。
经理与员工碰面。
这些评估和计划被简要地写在一张单独的表格上，其中包括员工、经理及经理上司的意见，并作为人力资源管理文件存档。
（2）360°评价的优点在于：
① 由于信息是从多方面收集的，因此这种方法比较全面；
② 信息的质量比较好（回答的质量比数量更加重要）；
③ 由于这种方法更重视内部/外部客户和工作小组这些因素，因此它使全面质量管理得以改进；
④ 由于信息反馈来自多人而不是一人，因此减少了存在偏见的可能；
⑤ 来自同事和其它方面的反馈信息以及与员工就个人未来发展的讨论有助于员工自我发展。
（3）建立了360°评价系统后，还需要建立以下保障措施以使信息的质量达到最优，可接受程度达到最大化。
① 确保匿名。
② 使信息反馈者富有责任感。
③ 防止对系统“开玩笑”的行为发生；
④ 使用统计程序。
⑤ 辨别和鉴别偏见
2）平衡记分卡
平衡记分卡（BSC）将公司战略与绩效管理有效结合起来，从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：
① 财务视角：从股东角度来看，组织增长、利润率以及风险战略；
② 顾客视角：从顾客角度来看，组织创造价值和差异化的战略；
③ 内部运作流程视角：使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略；
④ 学习和成长：优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候。
业绩工资的设计
业绩加薪
1）业绩加薪的概念。业绩加薪是在年度绩效评价结束时，组织根据员工的绩效评价结果以及事先确定下来的加薪规则，决定员工在第二年可以得到的基本薪酬。绩效加薪所产生的基本薪酬增加会在员工以后的职业生涯——在同一个组织中连续服务的年限——中得到累积。
2）业绩加薪计划的设计。在设计业绩加薪方案时，要考虑以下几个方面的问题：
（1）采用业绩加薪的两个前提：
工资的增加符合员工的生产力水平；
在员工长期维持其生产力水平后才增加其固定基础工资。
（2）加薪的幅度：即关于使用统一的加薪幅度还是不同的加薪幅度的决策。
（3）加薪总额的控制。
（4）加薪基础。加薪基础不同，可能导致相同业绩贡献的员工获得的加薪绝对值发生较大差异。加薪基础有两种基本形式：一是以员工自己的基本工资为基础；二是以市场工资水平变化为基础。两种加薪基础导致的结果不同，
（5）加薪的时间：从加薪的时间安排来看，一般是每年加薪一次，也有的组织采取半年一次或者是每两年一次的做法。
（6） 业绩矩阵的使用。
3）业绩加薪的弊端。业绩加薪能使员工的收入在整个职业生涯期间不断增加，但是对组织而言，业绩加薪却存在着明显的弊端：
成本不断上升。
激励效果不明显。
对于已经处于工资水平已经处于薪酬范围中的最高值的员工，无法应用业绩加薪对员工进行奖励。
业绩奖金（merit bonuses）
业绩奖金也是一种非常普遍的业绩工资计划，从广义上来讲，它属于业绩加薪的范畴，但却不是在基本工资基础上的累积性增加，而是一种一次性支付的业绩加薪，因为员工年终依据本人或组织绩效得到的奖金并不计入基本工资。
业绩奖金具有明显的优势，主要体现在以下几个方面：
1）可以有效解决工资水平已经处于薪酬范围顶端的那些员工的激励问题。
2）它在保持绩效和工资挂钩的情况下减少了因基本工资的累加效应所引起的固定薪酬成本增加
3）可以使组织每年提供更多的绩效工资。
4）可以保障组织各等级薪酬范围的“神圣性”，不至于出现超过薪酬范围之外的员工，同时还保护了高薪酬员工的工作积极性
激励工资的设计
激励工资的基本类型
根据激励对象和不同的激励目标，一般将激励工资分为以下几种类型：
个人激励计划。个人激励计划是针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。
群体绩效奖励计划。它是基于某个群体（部门、团队或小组）对组织的特殊贡献发放奖金和其他奖励形式，主要采取的方式是收益分享（Gain Sharing）。
特殊绩效奖励计划。是指为那些做出超额贡献和特殊贡献的员工提供额外货币或非货币奖励的薪酬制度。
个人激励计划
1）两个主要变量的确定。在建立个人激励计划时，我们需要考虑两个决定激励计划的主要变量：工资率的确定与产量和工资之间的关系。
工资率的确定。工资率的确定方法有两种：以单位产量为基础的定额方法和以单位产出的时耗为基础的计时方法。
产出水平与工资的特定关系。在确定产出水平与工资的特定关系时，也有两种方法：
在工资和产出之间建立一一对应的关系，此时，工资是产出函数的常量；
工资是产量函数的变量，即在确定既定的产出标准的基础上，那些能够超过既定标准的员工可以获得更高的工资率。
2）绩效标准的确定。个人激励计划应该以标准的绩效水平为基础，而标准的绩效水平应该由绩效管理的专职人员通过某种科学的时间研究或者工作分析来确定。
3）个人激励计划的主要类型。根据选取的确定变量不同，可以将个人激励计划分为以下几种基本类型：
（1）直接计件工资计划。工资直接依据产出水平而发生变化。操作步骤是：先确定在一定时间内应当生产出来的标准产量，然后根据单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应得收入。
（2）标准工时计划。所谓标准工时计划，是指首先确定正常技术水平的工人完成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。
（3） 贝多计划（Bedeaux Plans）。贝多计划首先将工作细分成若干简单的动作，然后按照中等技术熟练程度的员工完成这些动作的时间作为工时定额。
（4）泰勒计划与梅理克计划（Merrick plans）。这两种计划都是在单位时间产量与工资率之间建立函数关系的方法：以标准产量为依据，根据实际产出水平的不同确定不同的工资率，目的是加大对那些能够超额完成工作任务员工的激励水平。这两种方法又被统称为差额计件工资计划。
（5）与标准工时相联系的可变激励工资计划。主要包括三种：
哈尔西(Halsey )50-50方法。其内容是，组织通过时间研究确定完成某项任务的标准时间，如果员工以低于标准工时的时间完成工作，从而因节约时间而产生效益，则这种通过成本节约而产生的收益在组织和员工之间以对半的形式分享。
罗恩计件工资计划。罗恩计划主张员工能够分享的收益随着员工节约的时间增加，所占的比例应不断上升。
甘特计件工资计划。它的主要做法是，在确定标准工时的时候，有意将它定在工人需要付出较大努力才能达到的水平上。不能在标准时间内完成工作的人将会得到一个有保证的工资率。
（6）其他几种个人激励计划。从对员工个人激励的角度来看，还有几种计划属于个人激励计划的范畴：
管理激励计划（Management Incentive Plans）是针对管理人员设计的个人奖励计划。它是指在管理人员达到或者超过其管理的部门有关销售、利润、生产或其他方面的目标时，对该管理者提供的奖励计划。
行为鼓励计划（Behavior Encouragement Plans）是奖励员工的具体行为成就，比如良好的安全纪录或者出勤率。
4）个人激励计划的优缺点。个人激励计划颇受争议。但它有自身的优点与不足。
（1）个人激励计划的优点。
个人激励计划降低了薪酬成本。
① 个人激励计划降低了监督成本。
② 个人激励计划的分选效应是明显的。
③ 个人激励工资制度操作起来以及在对员工进行沟通时就比较容易。
（2）个人激励计划的缺点。
① 个人激励计划不利于团队工作方式的形成
② 不利于组织生产效率的进一步提升。
③ 个人激励计划会阻碍员工技术革新的积极性。
④ 个人激励计划可能阻碍组织内部的知识共享。
⑤ 个人激励计划不利于周边绩效的产生。
⑥ 个人激励计划可能会导致员工对产出数量最大化的关注与组织对产品质量以及客户服务水平的关注形成一种冲突。
⑦ 个人激励计划可能不利于员工掌握多种不同的技能降低员工岗位配置的弹性。
群体激励计划
1) 群体激励计划的基本条件
（1）适合采用群体激励计划的基本条件。
（2）群体激励计划的优点与不足。
群体激励计划的优点是与当前组织界所倡导的团队合作哲学之间具有很强的一致性。
群体激励计划的不足：搭便车行为。
2）群体激励计划设计时应关注的基本问题。在设计时应该注意以下几个主要问题：
为成功创造环境。
确定群体激励计划的目的。
清楚地确定计划所针对的员工。
设立适当的业绩衡量标准。
决定支付员工工资的基本方式。
确立决定资格的基本规则。
确定用以支付报酬的资金来源。激励支出的资金一般来源于成本节余、利润增加、销售增加或来源于其他一些收入的增加，组织可以根据激励项目希望达成的目标选择资金来源。
3）群体激励计划的基本类型。
（1）根据激励对象，可以将群体激励计划分为：
①小群体激励计划。主要针对的是小的工作团队。主要用于员工工作需要高度相互依赖的环境。小群体激励计划又可以分为以下三种：
平行团队的奖励计划。平行团队是为解决某一特殊的问题或承担一项特殊的任务而组建的团队形式。
流程团队的奖励计划。对流程团队的奖励计划有别于平行团队，应该先支付基本工资，但支付的等级不应过细，标准不应差距过大，可以兼顾市场工资率和工作评价结果。同时，适当的增薪、认可的绩效奖励工资等形式都是绝对必要的。
项目团队的奖励计划。在支付项目团队成员的报酬时，可以考虑根据任务、职责和能力区分不同的基本工资等级和增资幅度。
②全员激励计划。这是将组织中的全体员工均纳入奖励对象的计划。其基本理念是：只有当组织中的每个成员都为组织目标贡献力量时，组织才能取得成功。员工被认为是更大的工作团队成员，因此将全体员工均纳入奖励的范围。
（2） 根据奖励的资金来源，可以将群体激励计划分为利润分享型计划、收益分享型计划、目标分享型计划。
利润分享计划。利润分享计划是以达成盈利目标（如资产报酬率或净收入）为基础发放的奖励。
收益分享计划。收益分享计划也称增益分享，它是一项基于结果的计划，它将工资与集体（通常是工厂）层面上的绩效联系在一起。收益分享计划是组织提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高而带来收益的绩效奖励模式。其基本含义是组织与一个生产经营部们，或者员工群体事先设定一个目标，如果一个群体节约了生产成本或者人工成本，就将节约的部分按照事先规定的额度在这个群体中进行分配；如果超过既定的盈利目标，就将部分收益归群体所有。
目标分享计划。目标分享计划又被称为成功分享计划，它的主要内容是运用平衡记分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果来对经营单位提供绩效奖励的方法。这里的经营单位既可以是整个组织，也可以是组织内部的一个事业部、一个部门，还可以是某个员工群体。
4）群体激励计划存在的问题。群体激励计划主要存在以下问题：
（1） 群体工资制度的制定比个人工资制度的制定更为复杂。
（2） 必须关注员工的需求。
（3） 组织文化和管理方式必须与群体激励计划一致。
（4） 群体激励计划会导致来自群体同伴的压力可能变大，这会对群体激励产生反作用。
（5） 基本业绩标准的建立可能会因为行业变化速度太快，很难得到基本资料而变得非常困难。
个人激励计划与群体激励计划的选择
群体激励工资制度是否优于个人激励工资制度，在组织薪酬设计时，选择那一种激励计划，要根据不同的实际情况做出判断。米尔科维奇将选择何种激励计划的因素总结如下。
个人与群体激励工资制度的选择
特征
选择个人激励工资制度
选择群体激励工资制度
绩效指标
存在很好的个人绩效指标。任务完成与否同其他人的绩效无关。
产出是群体协作的结果。个人对于产出的贡献无法评估。
组织适应
能力
个人绩效标准相当稳定，生产方法和员工搭配相对稳定。
个人绩效标准的变化取决于以相对稳定的组织目标为基础的环境压力
生产方法和员工搭配必须同变化着的环境相匹配。
组织承诺
承诺能最有力地激发出个人的专业和特长。
监督者的公平性得到认可，绩效标准事先已经明确。
对组织的高度承诺建立在组织目标和绩效标准充分沟通的基础上。
工会状况
没有工会或者工会提倡平等待遇。个人之间的竞争抵制了“友爱”精神。
有工会或没有工会。工会较少反对有助于培养单位内聚力和主张群体内平均分配回报的计划。
特殊绩效奖励计划
1）特殊绩效奖励计划的作用与功能：
（1）确保激励机制的完整性。
（2）体现以人为本的管理理念。
（3）具有成本控制灵活的特征。
（4）对员工行为鼓励具有针对性。
2）特殊绩效奖励计划的设计和实施
（1）奖励对象。根据员工所完成任务的区分，特殊绩效奖励计划的奖励对象可以概括为两类：超额绩效和周边绩效。
① 超额绩效，指员工超出工作任务要求，和正常岗位范围之外的优秀业绩或特殊的绩效行为，超额绩效往往属于短期的异常绩效表现。
② 周边绩效，多指那些只能在工作过程中体现出来的绩效行为，很难以成果形式进行独立的评价。
（2）奖励形式。特殊绩效奖励计划的主要奖励形式包括货币奖励和非货币奖励两种形式。
（3）奖励的频率。特殊绩效奖励的时机也要体现出及时性和强激励性等特征。
（4）特殊绩效奖励计划的种类。
① 出勤奖。
② 员工建议奖。
③ 伯乐奖。
④ 工作年限奖。
长期绩效奖励计划
1）长期绩效奖励计划的概念及其作用
（1）长期绩效奖励计划的概念。长期绩效奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的达成提供奖励（主要与以股票的形式）的计划。。
（2）长期奖励计划对组织发展的作用
对吸引、保留以及激励关键员工具有显著的作用；
长期绩效计划可以保持长期项目经营的稳定性；
长期激励计划可以作为处于成长阶段的组织或者高科技组织重要的人力资本投资工具之一。
2）长期绩效奖励计划的主要形式
长期绩效奖励计划的主要形式包括长期现金计划与长期股权计划两种。
（1）长期现金计划可以分为项目现金计划、事件相关计划以及绩效重叠期计划。
（2）长期股权计划可以分为现股计划、期股计划以及期权计划（统称为员工持股计划）。
第9章 员工福利管理
一、教学目的与教学要求
1．目的：通过本章的教学，使学生在准确理解员工福利概念的基础上，明确员工福利的构成，掌握员工福利的设计与管理方法，了解员工福利管理方式的创新等方面的理论知识和实践运用。
2．要求：在教学中，要求教师能够清楚讲解福利的基本概念与功能，帮助学生了解目前企业福利管理制度中的主要问题、企业福利管理的发展趋势以及实施弹性福利的基本背景条件等问题。
二、教学的重点与难点
1．教学重点
1）概念：对福利、法定社会保险、养老保险、失业保险、生育保险等概念的理解掌握；
2）理论：福利的特点及其对企业和员工的影响、企业员工福利的发展趋势、弹性福利计划的特点及其实施的背景。员工福利管理的基本原则。
3）应用：企业员工福利方面所存在的问题、福利规划的内容与决策
2．教学难点
弹性福利计划
福利制度的设计
三、教学方法与手段
课堂教授、案例教学、课堂讨论与学生自学相结合
四、教学内容：
员工福利概述
1）员工福利的概念
（1）美国商会（The Chamber of the United States）和美国社会保障署（The Social Security Administration）对员工福利计划（Employee Benefit Plan, EBP）做了这样的定义：
① 美国商会对员工福利计划采用了广义的解释，它认为员工福利计划是相对于直接津贴（Direct Wages）以外的任何形式津贴而言。
② 美国社会保障署则采用狭义的认识定义员工福利计划。它认为员工福利计划是由雇主和员工单方面或共同赞助创立的任何形态的给付措施，必须有雇佣关系，并且不是政府直接承保和给付。
（2）我国学者对于员工福利界定主要有两种：
李建新认为，对雇员而言，福利有狭义和广义之分。广义的福利包括三个层次：
作为一个合法的国家公民，有权享受政府提供的文化、教育、卫生、社会保障等公共福利和服务；
作为组织的成员，可以享受组织兴办的各种集体福利；
还可以享受到工资收入以外的，组织为雇员个人及其家庭所提供的实物和服务等福利形式。
李怀康等人认为，用以改善人民物质、文化生活的公益性事业和所采取的一切措施均可称为福利。
（3）员工福利的特点。
员工福利是组织用以改善雇员家庭及其家庭生活水平的一种辅助性措施和公益事业。
员工福利具有均等性。
员工福利的给付形式多样。
福利，通常都有类似固定成本的特点。
受国家强制力的约束。
福利已经发展为薪酬结构中一种制度化的项目。
2）员工福利的作用
（1）员工福利有利于吸引、保留和激励员工。
（2）福利作为吸引和保留特殊员工的工具具有重要意义。
（3）福利计划有助于营造和谐的组织文化，强化员工的忠诚感。
（4）福利计划可以享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性，提高组织的经济效益。
（5）可以享受集体购买的优惠或规模经济效应。
员工福利的构成
法定福利
1）法定福利的概念
法定福利是指国家通过立法强制实施的对员工的福利保护政策，包括社会保险和各类休假制度。
2）社会保险
（1）社会保险制度的概念。社会保险制度是指国家通过立法手段建立的，旨在保障劳动者在遭遇年老、疾病、伤残、失业、生育及死亡等风险和事故，暂时或永久性的失去劳动能力或劳动机会，从而全面或部分丧失生活来源的情况下，能够享受国家或社会给予的物质帮助，维持其基本生活水平的社会保障制度。
（1）社会保险制度的特点
强制性。
保障性。
公益性。
普遍性。
互济性。
（2）社会保险的类型。根据各国的情况和我国的相关规定，社会保险主要有以下几种类型：
① 养老保险。
② 医疗保险
③ 失业保险
④ 工伤保险
⑤ 生育保险
3）法定休假
法定休假是国家通过法律的形式规定的员工应该享有的休假时间。我国《劳动法》规定员工享有的休假待遇包括六个基本方面：
劳动者每日休息时间；
每个工作日内的劳动者的工间、用膳、休息时间；
每周休息时间；
法定节假日放假时间；
带薪年休假休息；
特殊情况下的休息，如探亲、病假休息等；
（1） 法定节假日。
（2）公休假日。
（3）带薪年休假。
非法定福利（自定福利）
组织自定福利是指组织自主建立的，为满足职工的生活和工作需要，在工资收入之外，向员工本人及其家属提供的一系列福利项目，包括货币津贴、实物和服务等。
1）收入保障计划
收入保障计划，主要是指设计目的在于提高员工的现期收入（利润分享和员工持股计划）或未来收入（企业年金、团体人寿保险）水平的福利计划。
（1） 企业年金。
（2）人寿保险计划。
（3）住房援助计划。
2）健康保健计划（商业健康保险）
3）员工服务计划
（1）员工服务计划的概念。这是一种组织为员工提供的、旨在帮助员工克服生活困难和支持员工事业发展的直接服务的福利形式。
（2）员工服务计划的主要类型。员工服务计划主要包括以下类型：
① 雇员援助计划（Employee Assistance Programs , EAPs）。
② 员工咨询计划。
③ 教育援助计划。
④ 家庭援助计划。。
员工福利的设计与管理
员工福利的设计
1）组织外部环境
（1） 国家的相关法律制度的规定。来
（2）政府的工资调控政策。
（3）市场工资水平和所得税制度。
（4）劳动力市场供求状况和外部竞争压力。
（5）工会的态度和力量。
2）组织的内部环境
（1）组织管理理念。
（2）组织的薪酬策略。
（3）员工的工资水平。
（4）员工结构。
（5）员工的工作压力和紧张程度。
3）员工福利项目的成本－收益分析
（1）员工福利项目的成本
员工福利的支出包括：员工培训费用；发给和用于员工生活福利费用和调剂员工工作生活的文体费用；社会保险和补充保险费用。
员工的福利成本可以分为：组织为福利直接缴纳的费用；组织直接支付给员工的福利开支；组织为员工提供福利设施和举办福利活动的开支；员工享受福利而对组织产生工作有影响的损失，以及员工福利管理的开支。
（2）员工福利项目成本的有效控制
① 享受对象的确定。
② 员工分担福利支出。
③ 实行弹性福利计划，又称之为自助式福利计划。
④ 规定福利支付的上限。
⑤ 管理成本控制。
员工福利的管理
1）员工福利管理的概念
员工福利管理是指为了保证员工福利按照预定的轨道发展、实现预期的效果而采用各种管理措施和手段对员工福利的发展过程和路径进行控制或调整的活动。
员工福利管理可以分为广义和狭义两个部分，广义的员工福利管理是对员工福利从产生到发展整个过程进行全方位的管理，包括：员工福利发展的各个阶段即从低级阶段到高级阶段，从不成熟阶段到成熟阶段；员工福利管理所涉及的各种资源的配备和制度的建设，以及各种管理方式和手段的运用等。狭义的员工福利管理是指为了完成一个既定的中长期的发展目标而采取的各种措施和手段。
2）员工福利管理应遵循的原则
员工福利管理应遵循以下的原则：
平等性。员工福利管理的平等性主要表现在两个方面：一是强调所有员工都有享有员工福利的权利；二是所有员工享受的福利水平应该保持在一定的范围内。
激励性。通过设置符合员工需要的福利项目、改进员工福利管理的方式方法、改善员工福利的效果及增加员工对员工福利的满意度等，可以达到激励员工的效果。
经济性。组织最为一个经济组织，追求利润最大化是其根本目标，组织在强调竞争力和激励性的同时也要重视经济性，而尽量降低员工福利的管理成本，提高管理效率则是经济性原则在员工福利管理中的具体体现。
透明性。
动态性。
3）员工福利管理的内容
员工福利管理的内容有以下几个方面：
（1）方案制定
（2）财务预算
（3）管理机构
（4）人员配备
（5）成本控制
（6）调整变动
（7）效果评估
组织福利管理方式的创新
1）福利管理创新的基本动因
促使组织进行福利管理方式创新的原因主要有：
（1）对福利管理重视程度的提高使得福利开支在组织中的比例不断升高。
（2）组织福利管理中出现了一些令人担忧的问题。
2）福利管理创新的特点
（1）员工福利项目的设计与开发逐渐成为组织福利管理的核心任务。
（2）越来越重视对员工多层次需求的满足。
（3）越来越重视对员工高层次需求的满足。
（4）越来越重视开发性福利项目。
3）管理方式的创新
目前，比较流行的组织福利项目管理方式有：
（1）“一揽子”薪酬福利计划。许多组织不再将薪酬与福利管理分成互不搭界的两项管理工作，而是将其组合成一个有机整体。两种手段互相配合，共同围绕组织目标运转。
（2）自助式福利管理方式。员工可以在多种福利项目中根据自己的需要进行选择。
（3）“低成本、高收益”的福利项目。
（4）组织和员工“双赢”的福利项目。
第10章 特殊群体的薪酬管理
一、教学目的与要求
1．目的：通过本章的教学，使学生了解特殊群体的含义，掌握特殊群体薪酬管理的特点；明确不同特殊群体的薪酬管理办法。
2．要求：理解特殊群体的基本含义，明确特殊群体薪酬管理对组织的意义；掌握不同特殊群体薪酬设计的要点。
二、教学重点与难点
1．教学重点
1）概念：理解特殊群体 资深员工 临时工 专业技术人员等概念；
2）理论：掌握不同特殊群体的特点；
3）应用：将不同特殊群体的特点应用于薪酬设计中。
2．教学难点
1）对特殊群体的界定
2）不同特殊群体需求特点的把握
三、教学方法与手段
课堂教授、案例分析、课堂讨论与学生自学相结合
四、教学内容：
特殊群体的界定
研究特殊群体薪酬管理的意义
任何组织内部都会存在着一些特殊的群体，他们的工作及其对组织的贡献有别于组织内部的其他群体，在这种情况下，如果组织采用统一的工资制度，就有可能无法体现这些群体的价值。因此，要建立一个有针对性的薪酬管理制度，就不可避免地要关注特殊群体的薪酬问题。这就是研究特殊群体薪酬管理的意义所在。
特殊群体的界定
特殊群体都有两个共同特性：
这些群体在组织中处于矛盾冲突的交接位置，而这些矛盾冲突是由于不同派系对群体成员的要求不一致而引起的；
仅仅面对冲突还不够，问题在于，冲突的解决方式对于组织的成功运营具有重要影响。
在米尔科维奇看来，按照以上两个特征来衡量，一线管理人员、高管人员、董事会成员、研发人员和工程师、营销人员与临时工都属于特殊群体的范畴。
特殊群体的薪酬管理
领导者（高层管理者）的薪酬管理
1）组织领导者工作的特殊性
领导者承担的工作在组织中具有系统性、动态性、权威性、超前性与战略性以及综合性的特点。
领导工作的主要职责。领导工作的主要职责包括以下几个方面：决策（包括沟通信息、判断、确定目标）；塑造、确立和维持价值观（包括领导者作为一种象征）；动员（诱导、管理、阐释、教育）；保持稳定性（处理冲突、组织变革）等
（3）领导工作要求组织领导者扮演多重角色。
1) 组织战略制定者（核心角色，制定组织战略，明确组织的发展目标，为组织及员工指明了奋斗的方向）；
2) 沟通者（通过成功的内部与外部沟通，使组织信息资源得到充分利用，确保战略决策的正确性，为组织创造一个有利的内部和外部环境）；
3) 教练（终身学习的模范，下属的良师益友）；
4) 追随者（追随员工的需求、追随组织的目标、追随那些为实现组织目标做出贡献的人）；
5) 组织文化的造就、维持、变革者；
6) 危机处理者；
7) 组织资源的配给者（不仅要保证资源能够满足组织实现短期目标的要求，而且要保证组织有足够的资源用于研发与创新，以确保组织的发展后劲）。
（4）组织领导工作要求任职者——领导者除了具有普通人素质的一般特性外还在政治思想道德素养、知识素养、心理素养和身体素质等方面有着非常高的综合要求。
2）领导者薪酬管理的理论基础
（1）代理理论。代理理论认为：在组织所有权与控制权分离的状况下，所有者与经营者之间依靠委托――代理关系来规范双方的行为。
① 委托——代理关系中的主要问题。
目标不一致。
信息不对称。
目标不一致与信息不对称可能使得代理关系中出现两个风险：
逆向选择风险。
道德风险。
② 代理成本。委托人为降低目标不一致性、信息不对称及其导致的逆向选择以及道德风险问题的努力而发生的成本，被称为代理成本。
③ 促使代理人——组织领导者关注的不仅是组织短期利益问题，而且要关注组织的长期利益问题。
（2）锦标赛理论。锦标赛理论关注的一个主要事实是沿着工作层级的向上移动（晋升）在组织中发挥了重要的奖励作用，即与既定晋升相联系的工资增长幅度，会影响到位于该工作等级以下的员工的积极性；只要晋升的结果尚未明晰，员工就有动力为获得晋升而努力工作。
（3）赢者全得模型。在Frank和Cook（1995）的研究中，他们发现在很多职业中（如娱乐、体育、高管人员中），绩效最优者和次优者之间的绩效差异看似很小，但其工资差异往往很大，并且在近年这一差距甚至变得更大。
（4）社会比较理论。根据社会比较理论的观点，每个人都有评价自己成就的需要，并且这种评价是通过把自己和类似的人相比较来实现的。人口统计特征（如年龄、学历层次）以及职业是常见的比较基础。人们倾向于选择比自己稍好的人来进行比较。
3）组织领导者的薪酬结构
（1）组织领导者薪酬的特点。
① 薪酬差距明显大于其他管理层级。
② 薪酬水平与组织规模、市场薪酬紧密结合。
③ 与组织绩效和风险状况紧密关联。
（2）组织领导者的薪酬结构。现代组织领导者的薪酬结构已经由职位性薪酬为主导转向了以激励性薪酬为主导的薪酬结构。从现在情况看，大部分组织领导者的薪酬都由以下几个部分构成：
基本工资；
短期奖励或奖金；
长期奖励；
福利；
职位特权（工资外所得）。
1. 基本工资。
在确定企业领导者的基本工资时，组织主要考虑的应该是保持薪酬在市场上的竞争力，尽管在不同行业的薪酬水平不同，但是薪酬水平至少应该达到或超过市场薪酬水平的中位数，这样才能确保企业提供的薪酬具有一定的竞争力，这对于获取或留住优秀绩效的组织领导者是最基本的条件。
2.奖金。奖金主要是年度奖。以年度奖出现的短期奖金在企业领导者的薪酬中起着非常重要的作用。
3.长期奖励。针对领导者的长期股权计划包括以下类型：
股票期权
股票增值权
限制性股票
虚拟股票
帐面价值股票
特定目标奖金
业绩股份
股票赠予
影子股票
4.福利。组织领导者的福利主要由两部分构成：
法定福利，此部分主要按照国家的相关规定提取的包括养老保险、医疗保险、伤残保险、失业保险和住房公积金的部分。
企业自定福利。每个企业都会有自设的福利项目。
5. 金色降落伞。
“金色降落伞”指的是雇佣合同中按照公司控制权变动条款，对失去工作的管理人员进行补偿的规定。一般来说，管理人员被迫离职时(不是由于自身的工作原因)可得到一大笔离职金。它能够促使管理层接受可以为股东带来利益的公司控制权的变动，从而减少管理层与股东之间因此产生的利益冲突，以及管理层为抵制这种变动造成的交易成本。
4）组织领导者薪酬设计中的主要问题
（1）受组织领导者的操控。
（2）忽视产品生命周期和企业发展周期与薪酬管理之间的匹配。
（3）过分强调一套有限的经济指标。
（4）股权制不是解决领导层成员激励问题的万能之药。
（5）领导层成员的收益与其实际业绩关系不大。
专业技术人员的薪酬管理
1）专业技术人员的界定
根据美国公平劳动标准法案的界定，专业技术人员是指那些受过科研方面或智力方面的专门训练，而且工作时间分配在管理事务上的部分不超过20%的人。
根据 联合国教科文组织对成员国特别是发展中国家开展科技统计工作的需要，对专业技术人员的界定，专业技术人员是指从事专业技术工作和专业技术管理工作的人员，即企事业单位中已经聘任专业技术职务从事专业技术工作和专业技术管理工作的人员，以及未聘任专业技术职务，现在专业技术岗位上工作的人员。
2）专业技术人员的特殊性
（1）专业技术人员是掌握着组织关键人力资本的群体。
（2）专业技术人员的需求层次相对较高。
（3）专业技术人员的工作过程难于观察，工作产出时间长，工作周期长，短期业绩难于评价。
3）专业技术人员薪酬管理的难点
4）专业技术人员薪酬管理的重点
5）专业技术人员薪酬管理的主要方法
（1）双通道的职业生涯发展路径。实际上许多专业技术人员除了具有专业能力以外，还具有杰出的管理才能。基于此，为了让专业技术人员有更多的发展机会，许多组织针对专业人员设计了双通道的职业生涯发展路径。
（2）利润分享与股权计划。
（3）项目奖励。一些组织也会使用诸如项目奖励的方式，即与专业技术人员约定，如果专业技术人员在一定期限内完成某一特定的项目，则组织支付一笔特定的现金作为奖励。
（4）其他报酬形式。包括弹性工作时间、可选择的办公地点、合作伙伴的选择权、富有特色的工作氛围和健身设施等等。
资深员工的薪酬管理
1）资深员工的特点
（1）职业高原现象出现。
（2）资深员工的价值。
（3）激励成了管理的难点。
2）资深员工薪酬管理的理论依据
（1）职业生涯激励理论的核心思想。职业生涯激励理论的核心思想是以延期报酬（Delayed Payments或Deferred Compensations）作为激励资深员工的手段。职业生涯激励理论旨在说明：有些员工已经无法在组织内继续晋升了，他们自己也明白这一点，于是他们就可能变得消极；但是，倘若组织在开始的时候支付给他们以低于其所值的工资，而在工作的末期支付高于其所值的工资，陡峭的年龄-工资剖面曲线就可能起到积极的激励效果。在国内一些文献中，延期报酬也被称作报酬后置。
（2）适合采取延期报酬制度的组织类型。
直接测算产量的成本昂贵的组织。
竞赛型奖励只能产生有限的激励效果的组织。
（3）职业生涯激励理论的主要不足表现在以下方面：
① 倒闭与赖帐风险。
②员工希望延长工作年限。
3）资深员工薪酬管理的目的
对于资深员工，组织在薪酬设计中需要达到的目的应该有以下几个：
（1）留住资深员工；
（2）激励资深员工，促使他们尽可能将人力资本转化为生产力，为组织发展创造高的业绩水平；
（3）促进知识共享与知识传递。
4)资历工资－资深员工薪酬制度的主要方式
资历工资一般有以下几种模式：
（1）按年龄付酬。
（2）按工龄付酬。
（3）依据复合因素确定资历工资。这种方式是根据技术、教育和经验对工作进行分类并确定级别，然后来确定相应员工的资历工资。
5）我国目前资历工资的弊端
（1） 没有划分社会工龄和企业工龄。
（2）没有考虑员工的边际贡献变化。
（3）在标准不高的情况下，拉不开工龄工资的差距。
（4）资历工资对我国国有企业具有特殊的意义。
营销人员的薪酬管理
1）营销人员工作的基本特点
（1）工作时间自由，单独行动多。
（2）工作绩效可以用具体成果显示出来。
（3）工作具有较大的挑战性与风险性。
（4）营销人员的稳定性比较低。
（5）进入壁垒较低。
2）销售人员的分类
（1）按照所从事的销售工作的内容，可将销售人员分为高级营销人员（如销售经理）、一般营销人员（多为客户管理员）、推销人员（包括商场售货员和挖掘客户的推销人员）和兼职销售人员。
（2）按照销售人员在商品流通链中所处的位置分，营销人员可分为厂家营销人员和商家营销人员。
3）决定销售人员薪酬的主要因素
（1）员工付出的劳动。
（2）销售人员的职位。
（3）销售人员的受教育程度。
（4）销售人员的销售经验。
（5）企业负担能力，即企业的盈利能力。
（6）地区差异。
（7）行业间的薪酬水平差异。
（8）劳动力市场的供求状况。
4）营销人员薪酬设计中必须关注的几个重点问题
（1）将营销人员的薪酬与组织战略紧密结合起来。
（2）薪酬设计有助于营销人员关注角色转变，承担更重要的责任。
（3）激励工资是主要的报酬形式。
（4）业绩衡量标准。业绩衡量是决定营销人员的收入的主要因素，因此备受营销人员的关注，同时也是引导营销人员行为符合组织战略要求的手段。
5）营销人员的薪酬计划类型
(1) 纯佣金制。纯佣金制，是指营销人员的全部薪酬收入都是由佣金构成的，其收入中没有基本薪酬部分。
① 纯佣金计划的种类。在操作中，纯佣金计划主要有以下三类：
直接佣金计划（Straight Commission）：这种方式是指营销人员的收入是按照产品或者服务价格的百分比提取的。
累进佣金计划（Graduated Commission）。这种佣金计划是指营销人员提取佣金的比例随着销售量的增大而提高的佣金计划。
多轨制佣金计划（Multiple－tiered Commission）：这种佣金计划和累进佣金计划类似，不同点在于，企业与营销人员约定，如果营销人员能在指定的时间内使得销售量超过事先设定的标准，销售人员销售的所有产品的佣金都可以增加。
② 纯佣金计划的特点。纯佣金计划主要表现出以下特点：
纯佣金计划把营销人员的薪酬收入与他们的工作业绩直接挂起钩来，因而激励作用非常明显；
佣金的计算也很容易，因而薪酬管理的成本很低；
采用纯佣金计划，所有风险由营销人员承担。
纯佣金计划有可能造成上下级之间、新旧从业人员之间的较大薪酬差距，不利于培养营销人员对于企业的归属感。
③ 纯佣金计划主要适用以下几种情况：
营销人员对销售有很大的帮助；
要求的培训或专业知识很低或中等；
销售周期——从开始寻找客户到成交的时间――短。
（2）纯底薪计划（Salary－only Plans）。这种薪酬支付方式是指营销人员的收入是按固定的基本薪酬支付的，它不随销售的数量、市场份额的增加或其他销售业绩指标的变化而变化的薪酬支付方式。
（3）复合薪酬计划。多数公司对营销人员实施复合形式的薪酬计划。在多数符合薪酬计划中，营销人员的收入中有相当一部分是基本工资形式的收入。最常见的有以下三种复合薪酬计划方式：
底薪加佣金计划(Salary-plus Commission Plans)。这是一种营销人员每月领取一定数额的基本工资，然后再按销售业绩领取佣金的薪酬计划。
底薪加奖金计划（Salary-plus Bonus Plans）。这种计划设计时的基本思想是：其中底薪是为了保证营销人员的基本生活需求，奖金主要是为了激励营销人员的销售绩效和其它组织期望的绩效。
生活费加佣金计划（Commission- plus Draw Plans）： Draw，即提前给销售人员提取一部分生活费。
（3） 针对营销新手的“瓜分制” 的薪酬计划。
对于营销新手，可实行 “ 瓜分制 ” 的薪酬制度，即在保障其一定工资水准的同时，也充分体现竞争体制。所谓 “ 瓜分制 ” ，就是企业将全体新进营销人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算。
计算公式为：个人月薪＝总工资 × （个人月贡献／全体月贡献）。
在这个计算公式中，如要将底薪导入，则可以进一步将 “ 瓜分制 ” 和 “ 混合制 ” 结合，按如下公式进行计算：
个人月薪＝固定工资部分＋（总工资－总固定工资） × （个人月贡献／全体月贡献）
非正式员工的薪酬管理
1）非正式员工的界定
按照米尔科维奇的界定，凡具有以下特点的员工均可以称为非正式员工：通过临时代理机构取得工作，无固定工作单位的雇员，合同工公司的员工或者独立承包人。
在我国，有人将非正式员工定义为“非正式员工是相对于在编的正式员工而言的，他们没有同组织签订正式的劳动合同,享受不到正式员工的待遇。”
从各种规定中的界定来看，我国非正式员工（无论是灵活就业人员、聘用人员还是临时工的称呼）的特征与米尔科维奇描述的几个特征基本相同。
2）非正式员工的类别
按照非正式员工的人员素质、工作特点、工作方式及在薪酬方面的不同，一般可将非正式员工分为四类：临时工、兼职员工、租赁员工、特别聘用人员与顾问人员。
（1）临时工。临时工是指组织的临时性用工。
（2）兼职员工。兼职员工是指在多个企业从事工作的人员，从组织角度来看，他们从事的多是非全日制工作，他们与其他组织有固定的劳动关系或者没有劳动关系。
（3）租赁员工：又称为派遣雇员，这些雇员与其所属单位（或中介）在劳动关系存续期间，根据用人单位的工作需要，由所属单位将他们租赁给承租单位；承租单位对这些员工享有使用权并向中介机构支付使用费。
（4）特别聘用人员与顾问人员：他们通常是社会上学历高、收入高的知识分子，常与用人单位建立经济合同关系、具有一定经济实力并为社会提供合法的服务性劳动，从而获取劳动报酬。
（5）独立签约者和自由职业者。这部分人是自己单独和组织建立工作关系，他们一般不通过职业中介。
3）使用非正式雇员的主要原因
（1）控制成本，降低经营风险。
（2）充当长期雇佣的蓄水池。
4) 非正式员工管理的难点
（1）激励难。
（2）不公平导致的心理失衡问题。
（3）合法性问题。
5) 非正式员工薪酬管理的重点
根据上述分析，非正式员工的薪酬管理重点应放在以下几个方面：
（1）依法建立劳动合同关系，提供最低工资保障与法定福利保障。
（2）利用多种非货币报酬作为薪酬的补充形式，激励员工。
补充阅读材料
补充阅读材料一：
危险的假设
在心理学领域之外，很少有人区分内在激励与外在激励，而那些区分内在激励与外在激励的人们认为可以将这两个概念简单相加，即同时运用两类激励手段，从而达到最好的效果。从逻辑上讲，采取两种方式的激励比单独使用一种效果好，但是研究表明现实中并不是这样的。
一些管理者坚持认为外在激励存在的惟一问题是奖励计划不能正确地对是否奖励做出判断，但是这些管理者没有理解包含在奖励计划中的心理学因素，没有意识到坚持这样做将会产生的风险。
奖励促进了人们对薪酬的关注。但当一个组织运用斯金纳的管理和薪酬体系时，人们可能会对工作丧失兴趣。然后管理者就摇着头说，“你看到了吧？如果不向他们提供奖励，他们将什么都不做。”这是一个典型的自我实现的预言。斯沃索莫（Swarthmore）学院心理学教授巴里·施瓦茨（Barry Schwartz）承认虽然运用行为理论能够有效地描述在美国的工作场所中究竟发生了什么，但这不是因为工作本身就是行为理论原则的天然例证，而是因为工作受到行为理论原则的指导，遵循行为理论的原则行事，因此被转变为这些原则的例证。
有些管理者坚持认为没有奖励手段，员工就不能正确完成工作，但他们没能够提供具有说服力的证据来支持这一观点。向一个动机不明的人承诺给予其奖励，就如同为口渴的人提供盐水一样。给予物质好处这种手段在工作场所难以发挥作用。
资料来源：节选自阿尔菲.科恩，《为什么奖励计划难以发挥作用》，《哈佛商业评论》精粹译丛——薪酬管理，中国人民大学出版社，2004年，P41－42.
薪酬管理的基本原则
《打造500强的薪酬体系》［美］帕特里夏.津海姆著,电子工业出版社，北京，2005年。
P2－10
1.使获得薪酬成为一种具有积极意义而又自然的经历
开始时，领导必须向员工传达改变薪酬体系的原因及其对员I和公司的好处。让员工参与改变薪酬体系过程，以获得他们的理解、认可和承诺
2．将薪酬与企业的经营目标相结合，创造出双赢的合作关系
公司和员工都需要从双赢的合作关系中受益．帮助企业实现目标的员I都可以分享这项成果．要想保证平衡的双赢合作关系，公司必须提出明确的方向，员Π必须不断地创造附加值，而且公司要通过薪酬对员工价值表示认可
3．开拓员工的视野
让员A通过参与不断地认识到自己对团队、商业单位和公司会产生怎样的影响．让员Π了解自己的工作会对客户产生怎样的影响，以及自己如何根据客户的需求来调整自己的△作。要确保企业中的每个干系人对企业的整体成功都了如指掌
4。整合各种形式的薪酬
让每种薪酬措施都发挥最佳效用。在确定员工薪酬时，企业要对总薪酬和总工资进行全面衡量。利用总薪酬来定制更为合理的劳资关系
5．用基本工资来奖励员工个人的现有价值
利用基本工资来奖励个人价值的＝个方面：（1〕公司需要的个人用采取得成果的技能和能力；（2）个人长期以来的稳定绩效——不论是个人贡献还是对团队绩效的贡献；（3）与劳动力市场相关的个人市场价值
6．利用可变工资来奖励工作成绩
最基本的是公司需要用业绩来满足股东的期望并展示公司诱人的前景。可变Π资（现金和股权）通过对成绩卓著的员I的奖励使员t与公司之间建立了干系人关系和双赢合作关系，如此一来，双方可以共享企业成果。可变△资最适合奖励成绩，冈为它灵活可变、适应性强、反应迅速，并且能够重视成功的关键衡量标准
1.使获得薪酬成为一种具有积极意义而又自然的经历
人们通常能够很好地接受他们所理解的东西。要想得到员A的认可、支持和承诺，企业必须让员A参与经营过程和薪酬流程。企业通过与员工的广泛沟通使他们了解支持公司经营目标的新的薪酬方案。新方案有助于员工了解改变薪酬体系的商业逻辑和对他们的影响以及所有干系人（包括员I、公司、股东和客户）取得一种平衡的业绩成果的必要性D公司必须让员I参与决定如何最有效地完成任务和实现薪酬目标，从而使员工和公司都能取得成功。
企业必须利用可以传达的有限信息来尽可能积极自然地改变薪酬体制，这一，R至关重要。沟通、参与和表扬有助于薪酬方案更好地得到认可。中心小组或设计团队就是让员工参与薪酬设计流程的途径。暗箱操作薪酬设计和瞒着员工向领导兜售薪酬设计方案的日子已经一去不复返了。信任的建立取决于薪酬变化的积极程度，也就是坦诚的沟通、员工的参与和有效的变化管理。
惠普、孟山都、通用电气、微软、英特尔、西南航空及其他公司在这方面做得非常好，它们培养员工接受双赢和成功（或失败）共享的理念。员工了解公司，并且知道自己是企业成功的关键因素，那么他们就会充分地发挥自己的能力，来促成公司激发积极性的变革。好公司能够提供激发积极性的A作环境，它们使总薪酬的变化变得积极，并且得到了员工的信任和承诺。其他一些公司也成功地做到了这一点，并且得到了丰厚的回报。还有一些大公司，如可口可乐、吉列、思科系统、朗讯科技、IBM以及＇总部遍及全球的索尼、荷兰皇家航空公司和丰田公司都十分重视积极的工作关系和有效的沟通。
原则2 将薪酬与企业的经营目标相结合，创造出双赢的合作关系
工资和其他形式的薪酬是传达经营方向和价值的有效方法。如果公司确定了薪酬体制并且建立了双赢的合作关系，那么员工就成了干系人。薪酬体制与经营目标一经结合，就可以为企业带来附加价值。要想做到这一点，企业必须理解所有干系人如何从发展和利润中受益，并且通过培训、解决问题以及真实有效地授权和责任划分来拓展员工对主要公司目标的认识。这说明，在客户衡量价值的情况下，薪酬体制要注重让外部客户来优化绩效。鉴于合作需求的不断增加，薪酬需要将个人与团队、商业单位或公司的目标和成果联系起来。
双赢必须是双方都能从合作关系中获利的平衡式赢利。公司必须确信自己正在通过薪酬获得价值，而员工则必须承认公司的期望与所提供的薪酬是相得益彰的。公司的实际绩效与竞争对手的绩效是息息相关的，而且也必须与劳动力市场建立双赢关系。
为什么在薪酬与业务之间建立积极的双蠃关系如此重要？过去，新进公司的员工都会希望自己最初达成的劳资关系会成为自己职业生涯的惟——种模式。但是，这种想法已经行不通了，因此企业必须想尽一切办法帮助员工理解改变薪酬体系的原因。员工只有支持这一变化才能从中获益。更合理的劳资关系是双蠃，每个人都会成为薪酬变化的受益者。旧的劳资关系是家长式管理或高度敌对管理，随后出现的新劳资关系大部分表现为公司合伙人的形式。如果在总薪酬的框架下，公司和个人能够从合理的商业模式中获得较为公平的回报，那么最新的劳资关系，也就是我们所推荐的更合理的劳资关系就会取得成功。这种更合理的劳资关系就是本书的基础。
原则3 开拓员工的视野
我们使用望远镜的目的是为了把远处的物体拉近，并对其进行研究和了解。公司的财务业绩，乃至某些外部客户，看起来可能很遥远。薪酬必须成为连接员工和经营成果衡量标准的望远镜。我们相信，员工都希望公司获得利润，希望有效地发挥作用。员工都想了解公司对自己的期望，以及自己如何为公司的总体计划做出贡献。随着时间的推移，员工虽然辗转于不同的公司，但是这一信念却更加坚定。如果企业只要求员工考虑近在咫尺的目标，那么它就是在建立一种排斥的劳资关系。员工无法从企业为了成功而必须创造的附加值和必须实现的目标方面了解企业。
我们所讨论的“视野”，是指员I作为个体或团队成员对经营成果产生影响的范围。当你问员工陶工作是什么的时候，大部分人都会向你描述他们的具体任务和职责。但是，好公司应该希望员工能够从如何让自己的工作符合公司的目标这一方面来做出回答。这样，员工的视野就拓展了，他们意识到自己的绩效也可以影响衡量经营成果的标准。企业通过拓展员工对衡量标准的认识，使他们更加明确公司经营和客户目标。
举例来说，旭电科技的员工（财富500强企业之一，两次荣获马尔科姆鲍德里奇国家质量奖）考虑的是公司的运营状况，而不仅仅是得到一份A作。当旭电科技的一个潜在客户问该公司的员工为什么要拾起地上的零件时，她指出了废料的六项价值。这样，好的印象促成了交易的达成，旭电科技因此也赢得了一个客户。薪酬将员工与公司联系起来，通过共享企业财富让他们见证了自己的工作成果。
开拓视野是指，解释公司获得成功的必要条件并提供给全体员工。为了指导员工如何为公司的财务业绩创造附加值，某电子企业利用柠檬水货摊的实例来教育文化层次不同的员工c首先，员工熟悉了柠檬水货摊的业务∶生产一批质量不合格的柠檬水意味着什么，竞争者在街对面又摆了一个柠檬水商摊意味着什么，决定是购买还是租用餐桌又意味着什么。然后，员工利用从柠檬水货摊中学到的财务原则来理解本企业的生产设备。
还有一个例子，某航空公司通过向员工提出Ⅲ谁能准确地实现净资产回报（rcturn Onnct asscts，RONA）”这样的问题向员A传授关于RONA和可变工资的长远衡量标准的知识。开拓视野的目标就是告诉员工，他们的工作会对衡量成功的标准，如质量、成本高效率、客户满意度和产品交付，产生怎样的影响。
开拓视野意味着合作。在电影《正午》当中，加里·库珀不得不独自对付一群罪犯。尽管他成功了，但是他的成功离不开受他保护的市民对他的支持。企业的合作性和互相依赖性越来越强。广义的团队和个人对公司的成功都是至关重要的，但是人们已经将工作重心从个体转移到个体如何促使团队、商业单位和公司发挥最大优势。
在美国，这种转变是非常困难的，因为美国长期以来形成了强烈的个人主义思想，而且人们已经在工作中习惯了单干的做法。在西部片中，英雄约翰·韦恩骑马来到小镇，
他在没有任何镇民帮助的情况下打败了坏人，并且带着胜利的荣耀离开了小镇，从此消失在人们的视线之内。但是，西部牛仔的个人英雄主义行为并不完全适用于工作。诚然，企业的认可对于员工保持良好的状态至关重要，但是，公司要想正常运作，工作场所中的人必须成为团队、工厂、商业单位和公司中互助高效的任务执行者，这两方面是相辅相成的。因此，企业必须树立真实可靠的团队合作思想。由于技能和能力通常取决于个人，而每个人又不可能掌握复杂经营所要求的一切技能，因此人们将个人视为团队、商业单位和公司业绩的促成因素。
当然，我们希望有效地奖励那些业绩突出的个人。然而，许多企业正在延伸高价值员工的定义。新一代业绩突出的个人在促成共享目标实现的同时，帮助同事提高效率。如果你能够将公司所有业绩突出的员工的绩效与公司的利益结合起来，那么想想看，你的公司会多么强大。如果你能够让其余的员工也感受到绩效奖励的优越性，那么你的公司将受益匪浅。如果你能够根据实现共享目标来确定员工的最高绩效，那么你应该考虑到由此产生的绩效工资方案所创造的价值。有这样一幅卡通画，大个子们向船的一端划水，小个子们向另一端划。船主们站在船头，看都不看两边划水的人，说：“看样子我们要转着圈前进了。”如果所有的划水者齐心协力地让船直行，结果会怎样呢？
原则4 整合各种形式的薪酬
如果薪酬体制开始赢得员工对主要经营目标的配合和支持，那么它就为企业提供了丰厚的回报。你可以通过让各种薪酬措施发挥最佳效用来充分利用薪酬体制。薪酬体制不是总工资的范畴，而是总薪酬的范畴。如果公司决定对员工为公司做的总体贡献进行奖励，那么公司必须考虑并协调各种形式的薪酬。这意味着，公司要侧重于整个薪酬体制，而不是代表一个薪酬元素的单一薪酬措施3
显然，总薪酬包括建立高效企业所必需的决定性的方方面面。总薪酬的全部要素包括开发并投资员工的未来，提供激励人心且具有挑战性的工作，聘用优秀的同事和领导，共同开创公司有吸引力的未来。很明显，员工不仅仅是为了钱而工作。你必须把与总薪酬相关的一切因素综合起来，如：（1）使员工能够发挥公司希望员工为取得成功所应发挥的作用；（2）明确员工分享公司业绩成果的方式。
企业不仅要整合个体员工的薪酬，而且还要整合工作小组的各种薪酬，这一点至关重要。整合的依据是与业务相结合的商业目标，该目标确保企业各级成员都朝着同一方向前进。第三个原则，即开拓员工的视野，有助于推动这种整合。
原则5 用基本工资来奖励员工个人的现有价值
是什么使迈克尔·乔丹对芝加哥公牛队如此重要？是他在一场接一场球赛中的出色
发挥，他将自己的现有价值带给了公牛队。在每一场球赛中，乔丹不仅仅是要打“比赛”，而是要体现一种锲而不舍的精神。即使乔丹在某一场比赛中状态不佳，他也会在整个赛季中表现得神勇无敌。
是什么成就了员工个人的价值？是什么让员工永远那么重要？换句话说，为什么他们具有现有价值？这也是乔丹为何如此重要的原因。现有价值是以下三个因素的综合：（l）公司需要的个人用来取得成果的技能和能力；（2）个人长期以来的稳定绩效——不论是个人贡献还是对团队绩效的贡献；（3）与劳动力市场相关的个人市场价值。上述因素共同形成了个人对公司的现有价值，我们用基本工资对个人现有价值做出回报。
世上根本不存在万能的薪酬解决方案c公司对于基本工资三个因素的侧重s可能各不相同。与其他公司相比，菲多利食品有限公司、葛兰素威康医药公司、艾特纳人寿和意外事故保险公司、英美联合石油、锦标国际公司和史克必成医药公司更重视能力因素，因为能力是他们人力资源战略的重点。我们的研究表明，绝大多数依靠吸引和维护信息技术专业人才来发展业务的大型信息技术公司都承诺，只要员工学会并应用了自己的技能和能力，公司就会提升他们的基本工资。这些信息技术公司等不到一年就要进行薪酬审查，要不是薪酬的竞争力与公司得到的价值成正比，所有稀缺人才可能都会跳槽到其他公司。
第二个因素——个人长期以来的稳定绩效，有别于一个运行周期内的绩效，通常通过每年调整基本Π资来进行奖励。可变Π资在尺度上是多样的，可以更有效地奖励当前和年度的绩效和成绩，而不是作为全年绩效的年终奖金。现有价值是指，根据符合员工当前基本五资水平的持续绩效趋势来确定员工能否创造高于当前基本工资水平的价值。强调这一因素的企业最注重的是成果，经营策略和工作计划为了加强公司成果与个人现有价值之间的联系而派生出不同级别的目标。
所有公司都顾及了第三个因素，即与劳动力市场相关的个人市场价值，但是侧重，社，有所不同。这一因素有可能起到推动作用，或者可能成为主要的决定性因素，比方说，在整个劳动力市场对工作和角色进行了明确统一的定义的情况下，或者在可变工资已经成为关键支付因素的情况下。奖励个人现有价值的关键是逻辑形式的改变，即从“我就是工作，工作就是我”到“我对公司的价值体现在我如何获得并应用所需技能，以及如何帮助公司获得成功。”
原则6 利用可变工资来奖励工作成绩
所有的薪酬体制一经制定和实施，公司就需要取得一定的成果来满足股东的期望，并且提供有竞争力的将来。由于成绩是由员工创造的，因此公司应该根据他们取得的成绩对员工做出回报。可变工资灵活可变、反应迅速，它既可以对个人或团体业绩成果进
行奖励，又可以将重点集中在从财务到战略的一系列措施和目标上。由于员工需要在每个绩效周期重新赚取可变工资，因此可变工资可以为既得成果提供有意义的奖励。
可变工资是联系员工与客户目标，深化员I＾对公司需求和价值的理解，以及分享企业成果的重要薪资沟通媒介。可变工资包含现金和股权（如股票和股票期权）。它不仅为执行人员、管理人员和销售人员的主要奖励因素发挥作用，而且为全体员工的关键奖励措施服务。通用电气、孟山都、IBM、通用食品公司、赫门米勒家具公司以及其他一些市场主导者已经转变了自己的薪酬战略，即对员工的技能和能力进行投资，然后利用可变工资来奖励员I创造的成果。我们认为，一旦公司在其他薪酬原则的基础上已经设计、实施并传达了自己的可变工资，那么可变工资就成为聚焦公司所需预期成果的主要机会，
务实的商业意识
上述薪酬原则的基础是准确的商业判断力、来自各个企业的丰富经验以及对总薪酬体制的推动因素的研究。薪酬原则的目的是帮助人们配制公司绩效的“秘方”。确定如何从薪酬进程中获取更多的价值这一点至关重要。企业要继续实施薪酗｜体制并保持薪酬体制的灵活性，这也是很关键的。薪酬措施可能会发生改变，但是原则是永恒不变的。
补充阅读材料二
CEO薪酬是怎样算的？
苏德哈卡•V•巴拉康德兰(Sudhakar V Balachandran)
英国《金融时报》撰稿人2006年11月20日 星期一
对任何上市公司而言，协调股东与管理层的利益、使之密切联系并趋于一致，是一项根本性的挑战。处理这一挑战的一个至关重要的手段，是高管薪酬结构。
近年来，众多投资者和监管机构已采取措施或正考虑提议，以改变确定和报告高管薪酬的方式。这部分是因为，投资者将此视为日益重要的问题。根据公司治理咨询公司机构股东服务公司(Institutional Shareholder Services)发布的2006年全球机构投资者调查，在加拿大、欧洲大陆的欧盟国家，以及英美两国，高管薪酬被视为公司治理的三个最重要方面之一。
本文将聚焦股东在协调高管薪酬与企业总体业绩方面的角色。
薪酬合约谈判时保持独立
理论上，高管薪酬的目标之一，是把高管与公司股东的利益密切联系起来，并提供激励条件以优化企业总体业绩。
管理人员做出日常运营决策，而这些决策可能影响股东回报。因此，高管通常会遇到这样的情况，即他们的决策将为自己带来私利，但股东却要付出高昂的代价。例如，管理者可以利用公司资金给企业购买一架喷气机，既用于公务，也用于私事。缓和此类利益冲突成为一个常见理由，解释了为何管理层的薪酬(至少部分)要基于公司业绩。
但近年来，高水平的高管薪酬因几乎与业绩无关而一直备受诟病此外，许多人认为，高管高薪方案不但没能使管理者与股东的利益趋于一致，实际上反而起到相反的作用。
在《不看业绩付薪水》(Pay without Performance)一书中，卢西恩•伯切克(Lucian Bebchuk)和耶西•弗里德(Jesse Fried)通过比较公司高管与体育明星，探讨了薪酬问题。他们称，尽管后者的薪酬反映了个人技术和表现，但同样的基本原理不应适用于高管。
两位作者表示，其根本区别在于，体育明星的薪酬合约是经过“独立”谈判的。这意味着，各方当事人直接代表自身利益进行谈判，并未受到其他有关当事人的不当影响。相比之下，上市公司股东通过董事参与决定高管薪酬的谈判，而董事的任命、薪酬和未来潜在的商业交易又可能受到这位高管的影响。
我与彼得•约斯(Peter Joos)以及约瑟夫•韦伯(Joseph Weber)合作进行的研究已确认了这一观点。2003年前，我们研究了一些美国公司，它们执行基于股权的薪酬方案，这些方案有的经过了股东正式投票，有的则没有。当时，如果公司有意将股票期权作为薪酬方案的一部分，法律上要求实施一项计划来确定诸多问题，如奖励股票的数量、期限、条件，以及可能有资格获得股权的雇员名单。在实施这一计划的过程中，企业可能要么由董事(作为股东代表)批准该计划，要么在委托书中加入该计划，并寻求股东的正式投票。
我们在企业如何做此决定方面发现两个有趣的模式。第一种，业绩不佳时，企业很可能避免正式的股东投票，而只寻求董事会的审批。逻辑上，，如果在业绩恶化时请求股东同意管理层的股票期权薪酬计划，股东更有可能投否决票。
第二种，管理层宁愿寻求董事会的审批，也不愿冒被股东否决的风险。如果董事会严格代表管理层的利益，从而独立行使职责，这就不会成为问题。不幸的是，事与愿违，这并不是公平交易。我们发现，随着“内部人士”(企业高管)在董事会中所占份额增大，管理层避免正式股东投票的可能性越大。我们在一人身兼首席执行官和董事长两职的公司中发现了类似的趋势。
我们也发现，没有大股东的公司比有大股东的公司避免股东表决的机会更大。因为大股东通常在董事会中占有一个席位，此类股东可能密切关注公司动向，积极倡导股东权利。
最后，我们发现，未经正式股东表决便实行股权薪酬计划的公司，在计划实行后3年间，其业绩依然毫无起色。
企业现被要求向股东提交所有基于股权的薪酬计划，以供投票表决。我们的研究表明，只要寻求投票的决策不是其他潜在问题的症状，这项新要求将增加执行基于股票期权之薪酬计划的独立程度。
透明披露制度的作用
如果股东试图对薪酬政策施加影响，他们通常面临一系列法律和结构性障碍。例如，他们通过投票影响薪酬制度的能力相当有限：只能批准或拒绝管理层和董事会提出的薪酬计划；或提起不具约束力的股东建议，其投票结果不具强制力。
但某些行动可能对舆论产生影响，并且有助于股东克服他们面临的结构和法律障碍。法布里齐奥•费里(Fabrizio Ferri)、塔蒂阿娜•桑迪诺(Tatiana Sandino)和加伦•马卡里安(Garen Markarian)最近调查了多家公司2003至2004年间由工会基金股东在委托书中提出的建议。他们希望确定股东能够采取行动的类型，及股东的战略性和有效性程度。这些建议都寻求把员工股票期权自愿作为开支，并将薪酬过高作为动机的一部分。要明白，当时股票期权由于多宗会计丑闻而备受诟病，而且监管机构正在辩论是否要发布指令，要求把员工股票期权作为开支 (这一规定最终于2005年6月开始生效)。
该研究发现，股东能够兼具战略性和有效性。例如，为了使高管薪酬受到关注，股东采取了以下策略：他们挑选了一个大批支持者感兴趣的话题(股票期权的会计处理方法)；选择了一些存在大规模员工股票期权计划并可能实施股份稀释(这意味着股东承担的成本可能很高)的大公司(为了获得媒体的注意)。这些建议获得的支持率(平均为47%)比之前任何与薪酬相关的股东建议(平均支持率为20%)都高得多。此外，该建议还增大了目标公司及其同业者自愿把期权作为开支的比率(溢出效应的一种表现)。
这个例子表明，即使存在法律障碍，股东建议也可通过诉诸舆论发挥作用。此外，尽管不能保证员工股票期权费用化一定能产生更好的薪酬做法，但股东正寻求利用期权费用化作为遏制薪酬过高的一种途径，这一事实表明，他们认为薪酬委员会、对薪酬计划进行投票和法律诉讼等其它机制能够解决问题的可能性更小。
过去10年中，股东维权活动有所增加，但缺乏透明度限制了它的有效性。一只体育队伍的所有者能看到队员合约，上面标明了他/她的体育明星的薪酬，而上市公司的股东却很少能见到标明高管薪酬的合约。因此，通常情况下他们几乎得不到多少信息来判断高管薪酬方面的操作是否合理。
披露高管薪酬
在关于高管薪酬的争论和最近一系列公司丑闻爆发后，监管机构加大了提高透明度的努力。1月份，证券交易委员会(SEC)提出一项提议，建议修改美国上市公司的高管和董事薪酬披露规则。证交会主席克里斯托弗•考克斯(Christopher Cox)在一份书面声明中解释道：“过去10年中，发放给高管和董事的薪酬组合已发生巨大的变化。我们的披露规则未能跟上市场变化的步伐，而且在一些案例中，现行披露规则没有反映真实薪酬状况，反而模糊了人们的视线。”
证交会提议中的具体变化措施包括：扩大薪水、股票期权价值以及“所有其它报酬”的披露范围。其它报酬包括养老金计划的精算价值，以及首席执行官、首席财务官及其后3位最高薪酬高管的额外补贴的精算价值。提议还包括使用“简单易懂的英语” 进行披露的规定，以帮助股东理解，因为许多股东可能不是专业投资人士。
美国的变革走得够远了吗？
当前美国提议的措辞使一个问题不够明了，即披露要求是否达到了英国等其它国家的力度。目前，英国要求披露的两项引人关注的内容，在美国证交会的提议中并无明确规定。
首先，英国公司必须披露参与设置高管薪酬方案的薪酬顾问姓名。在一些规模较大的英美公司，利用薪酬顾问是普遍做法，但此类顾问可能并不具备独立立场。例如，他们通常负责公司全体员工的福利和养老金管理活动。目前，英美两国都未要求披露上述类型相关活动的范围。
其次，如果确定薪酬的过程依赖于同类似公司进行比较，参照的对等团队也必须披露出来。通常，董事会会辩称，公司必须能够“吸引和留住”最优秀、最有才干的高管，以此来证明参照对等团队的做法是正当的。问题是，它们只比较了薪酬，而如果各家公司的对等团队，都参照对方设立基准，都试图以高于平均的水平设定管理者薪酬，以吸引和留住人才，结果将是，不管业绩如何，所有公司支付的薪酬都会不断上升。
经济学家称之为“齿轮效应”(ratchet effect)。如果股东们知道出现了这种设定基准的做法，他们可能既会分析对等团队的薪酬，也会分析它的业绩，并可能把维权行动的目标放在控制这种效应上。换言之，虽然现行与拟议的证交会披露要求聚焦于披露薪酬制定过程的结果，但与英国的对比表明，薪酬制定过程本身也举足轻重。
但披露可能要付出一定代价。一些公司强调，披露其对等团队会泄漏私密信息，并使自身置于战略劣势地位，这种劣势会比不透明性对股东造成更大程度的伤害。在英国，有人提出还有另外一项代价：最优秀的高管可能宁愿离开英国公司加入美国公司，因为美国的报酬不那么透明，并且可能会更高。
结论
在最终决策过程中，监管者必须兼顾监管的预期成本与收益。在决定适当规则以监管高管薪酬的设定与披露、以及确定股东需在多大程度上介入这一过程的事宜上，存在许多艰巨而复杂的问题。
要解决这些问题，理解独立订约以及透明披露的概念至关重要。我们对这些概念的理解越深刻，就越有可能破解高管酬的奥妙，并最终成功使股东与所有者的利益更加趋于一致。
苏德哈卡•V•巴拉康德兰是哥伦比亚商学院(Columbia Business School)会计学副教授，致力于股东价值管理研究。
补充阅读材料之三：
突然好转的公司
杰克逊电力公司（一个真实的事例，但名字是虚构的）正挣扎在死亡线上。过去的几年它面临着不断加剧的市场竞争——主要来自国外市场。竞争对手的产品价格要比杰克逊公司的低15％～20％，而杰克逊公司是美国惟一生存的生产这种产品的公司。它现在所面临的挑战是为生存而战。
总体经营战略就是呼吁多方努力使杰克逊公司获得市场领先地位。重点满足客户的变化需求和对客户降低成本。这可以通过在特定部门围绕生产线生产新的产品，降低现行产品线的价格（和成本），加强与客户面对面的关系来加以实现。此外，通过改善服务，提高产品质量，降低价格，杰克逊努力降低与他们有业务往来的客户的所有成本。执行这一战略将涉及企业的许多成员，而不仅仅是管理人员、营销或是客户服务人员。
这种战略调整对杰克逊公司中的个人来说意义重大：
首先，它在员工中增加了紧迫感和反应速度的要求。等着别人去做是不会导致成功的；
其次，人们需要关注杰克逊公司所面临的核心竞争力问题，并把精力集中在能使公司克服目前困境的那些领域。这就要求把核心竞争战略转换成与每个人相关的衡量指标和指导原则；
第三，员工需要杜绝任何浪费或者低增值的活动，这将减少成本并加快工作进程。不必要的报告和会议将被停止。物资和供应的使用将更加谨慎，从而使得损失最小化。
第四，人们需要把他人——特别是外边的人——看作客户。从现在开始，每个人都将被看作客户或需要提供服务和加以赞赏的人。
最后，由于扭转局面的任务是巨大的，人们需要看到自己的成就和别人的评价。按照这种方式，杰克逊公司打算创造一种变革与胜利的精神以此来激发人们并提高企业的成果。
作为经营战略的一个因素，杰克逊公司已经决定就薪酬制度进行专门的变革。这些变革重点是推动杰克逊公司在经营时所必要的变革上。这个薪酬战略包括以下的目标。
确定并对人们可以产生影响的竞争性战略的关键因素予以关注：生产成本，交货业绩，客户服务质量和引人新产品。
用薪酬战略来强调对企业和小组成果的可变薪酬；使用基本工资的增长来确定并奖励对小组或公司做出突出贡献的个人；采用业绩管理来评估对整体目标有贡献的因素，确定关键领域需要改进的地方，对加强了杰克逊公司与现行或新客户关系的主要成就予以表彰。
尽可能地减少关注外部竞争或者公司工资率的内部公平性，只要工资水平依然保持在市场可接受的范围。
把激励制度的支出频率增加到一年四次，与不断增加的紧迫感相协调。重新构建激励计划，使得每个季度进行单独奖励，并不按照积累业绩进行奖励。使得每个季度出现一场必胜的竞争。
资料来源：［美］，托马斯.B.威尔逊著，张敏等译，《以薪酬战略撬动企业变革》，中国社会科学出版社，P57－58。
补充阅读材料五：
你要指挥一支乐队了！
农场主清晨很早就出去雇人来葡萄园劳动，与工人达成的协议是每天支付他们一个银币。然后，他便派他们去葡萄园劳动。大约3小时后，雇主到葡萄园发现有些雇员正站在那里无所事事；农场主就对他们说：“你们也去干活，我会给你们应得到的报酬。”大约第9小时的时候，农场主再一次到葡萄园里，再一次对一些工人重复上次所说的话。但大约第11小时的时候，农场主在园内巡视时，又发现了另外一些人还是在偷懒，他对那些人说：“你们也去干活。”晚上，雇主对管家说：“把所有的工人都叫来，发给他们工资。” 第一个雇员得到一个银币……其他人都得到了一个银币，有人向雇主抱怨说：“最后那个人只工作了1小时，你给我们的钱却与他的一样多，而我们可是在太阳下劳动了整整一天啊！”农场主却说：“朋友，我对你们是没有偏心的，拿着你该拿的，走吧！”
马休的寓言提出了一个古老的命题，即同一组织内部薪酬的公平性和薪酬结构的问题。很明显，在葡萄园内劳动的工作认为“在太阳下工作一天的人”得到的薪酬应该多一点，也许是因为他们认为自己对雇主的收入贡献更大。根据雇员的观点，“公平的薪酬”应符合下面两个标准：“贡献的大小和工作时间的长短。但也许雇主使用的是第三个标准：仅考虑到员工的个人需求而不考虑工作绩效的差异。
马休没有告诉我们葡萄园内各项工作是怎样组织的。也许雇员们以团队的形式组织劳动：一些人剪枝，一些人拨草，一些人扎葡萄架。也许剪枝比扎架子更需要判断力。在现代薪酬设计中薪酬结构更侧重于通过评价工作的形式和运作方式、工作的相对价值和所从事工作所需的知识和技能来进行设计。这些评价应该是采用各方都接受的形式来进行的。如果管理人员和雇员不接受这个评价过程和所设计的薪酬结构，他们也许就会抱怨：剪枝比扎葡萄架更有价值吗？在今天，抱怨就可能变成辞职和拒绝尝试新技术，甚至对葡萄的质量或者顾客是否满意漠不关心。
补充阅读材料六：
报酬要素定义与分级实例（节选）
报酬要素：知识与技能
定义：
知识是指理解并运用理论、规则或事实的能力。
技能是指将所学知识应用于实际工作的熟练程度。
解释
该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备“技术”（know—how），从而更加有效地完成工作任务。
由于那些合格员工们的背景之间往往存在着显著差异，因而，我们并没有以明确规定的正规教育和工作年限来对知识与技能运用加以限定，而仅作为参考指标。经验、固有技能或通过培训而获得的技能以及正规知识均被视为促成个人工作能力的潜在因素。
知识与技能的“类型”之间并未加以区分，如运用具体设备或者某一特定领域的技术或正规知识。该要素着眼于知识水平或深度，以及实际工作中所必备的各种知识与技能的广度、多样性与复杂程度，以及知识／技能的更新要求。此要素从技能逐渐过渡到知识。
知识：从简单的知识上升到复杂的知识，从单一的知识上升到跨学科的知识。
技能：从基本技能上升到专长技能
参考职位描述
在评估此要素时，可以参照职位描述上的“基本准入条件”和“知识技能要求”部分。
需要注意的方面
应着重评估具体职位所要求的知识与技能水平，而非任职人员自身所具备的条件。
专业领域被公认的知识领域，需要精深的学术和经验积累。以及理解相关的方法与概念。
具体领域：精确确定的领域；
专业领域：宽泛界定的领域，需要全面系统的教育／培训；
专业：宽泛界定的非常技术化的领域，需要全面系统的教育／培训；
要素等级：
等级
因素：知识与技能
举例
A
基本技能：遵照简单的书面或口头指导，了解几种既定的基本工作规程；能够阅读参考材料、 提取所需信息和进行基本运算；或许需要打字或操作标准型号的机器，其中包括检验、记录和汇报信息。
（一般有高中学历，相关工作经验：0－1年，需短期上岗培训（3个月以下））
凭证管理
（一般操作岗）
B
宽泛的行政或技术技能：能够收集、组织、核对、整理及／或分析结果（数据），完成多个既定的、包括多个步骤在内的规程；这一过程要求某个特定专业项内广泛而细致的知识，或许需要操作更加复杂的设备，以便遵照既定标准生产产品，其中包括使用通用的电脑软件。
（教育程度：中专或大专；相关工作经验：1年，通常需要职业培训）
柜员
（一般行政、业务管理岗或较复杂操作岗）
C
一定的知识或专长领域：在某个特定专业或公认的技术／行政职能领域内具有广泛和一定深度的知识，其中包括了解相关政策与规程，遵照这些指导原则制定行动计划；或许需要使用精密的设备并接受全面设备调试与操作的培训；能够分析
和理解复杂的信息，可以修改现有的表格、规程或方法。
（教育程度：大专；相关工作经验：5年；）， 或
（教育程度：本科；相关工作经验：3年；
助理经理
（风险管理）（技术复杂的操作岗）
D
专门理论知识与实践相结合：具备相当程度的专业理论和实践知识，有特定的学历背景要求，一定的经验；可以通过分析技术数据编写报告并进行诠释；熟知所在领域的理论及标准运作方案；可以协助制定新方法与新规程，包括运用相关
知识来解决相关领域的实际问题。
（教育程度：大专；相关工作经验：8年；），或
（教育程度：本科；相关工作经验：5年；），或
（教育程度：硕士；相关工作经验：3年；）
经理
（风险管理）
E
精通专业领域：要求深入了解某个专业领域内的深层理论和现有运作方式；能运用先进的知识与丰富的经验来创建新方法、方案与规程，还包括全面综合理解至少一个主要职能领域中的实际问题
（教育程度：本科；相关工作经验：10年；），或
（教育程度：硕士；相关工作经验：6年；）
法律部总经理
F
先进领域的广博知识：广泛而深入理解若干相关专业领域或学科的理论与方案（包括广度与深度两方面）；表现出一定的理解力并整合相关学科中的关键信息，在若干相关职能领域内进行运用，处理涉及多个职能领域的问题
（相关工作经验：10至15年，要求是跨专业领域的，如：财务和营销等）
风险部总经理
G
多元化的专业知识：全面了解并综合多个专业领域内的关键信息；要求具备有关组织所有主要职能的广博的理论与实践知识，从而制定和实施公司战略。
（相关工作经验：15年以上，如：营销、财务、信息技术和人力资源等）
补充阅读材料七：
“以人为本”的薪酬管理方案
传统的、以等价交易为核心的雇员薪酬管理方案，正在被“以人为本”的人性化的、以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代。这种薪酬管理方案的实质是将薪酬管理作为企业管理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为一种激励的机制和手段，其基本思路是将企业的工资计划建立在四个原则的基础之上：薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩，目的是通过加大工资中的激励成分，换取雇员对企业的认同感和敬业精神。
与传统管理机制相比，基于人本思想的薪酬管理方案鼓励员工参与和积极贡献，强调劳资之间的利润分享。其主要的实现措施包括：
(1)把雇员作为企业经营的合作者，建立雇员与企业同荣俱损的工资管理方案；
(2)改变以工作量测定为基础的付酬机制为技能和业绩付酬机制；
(3)加大雇员薪酬方案中奖励和福利的比例，使之超出正常工资数额；
(4)使雇员的基础薪酬部分处于变动中，稳定收入比重缩小，不稳定收入加大。雇员工资的浮动部分视雇员对企业效益贡献而定；
(5)改变传统的工作时间计量和管理方法，以雇员自报的工作时间和工作量为报酬测量的依据，体现一种信任感等。
阅读材料八：
个人股份－为什么员工控股企业的回报高于利润
安德鲁·比比
编者附言：对于公司来说，企业由员工控股仍然走一种值得考虑的提高生产率、利润和士气的备选方案。一项新的研究表明，像英国的约翰·列维斯这样的公司取得的巨大成功是由于其创新机制，它鼓励员工的参与并培养一种主人翁文化。
牛津街是伦敦主要商业区，吸引着本地人和旅游者，英国本土和国际零售商都在那里设有旗舰店。牛津街上有一家商店独树一帜——它为63000人所拥有。
在英国做了约150年生意的约翰·列维斯公司是英国最大的全员所有的企业，旗下共有27家百货商场和近170家超市。全体63000名长期员工都被称为“合伙人”，他们共同控制着企业。公司并没有外部持股者，公司的全部股票由专门成立的员工津贴信托基金管理。
约翰·列维斯公司自1950年起就以全员所有的方式来运作，当时企业创始人的儿子以大大低于市值的价格将公司的所有权转让给员工信托基金。今天，约翰·列维斯公司的章程规定，公司的最终目的是“实现全体员工的幸福，使他们在一家成功企业中得到有价值的、满意的就业”。合伙人“分担产权责任以及分享企业的利润回报、知识和权利”。
该公司的正式名称为“约翰·列维斯合伙制公司”，它在鼓励员工参与经营方面还有创新机制。与正常管理结构平行的是一个单独的民主伙伴关系机构，每一个主要经背单位都设一个这样的机构。所有合伙人的利益由全集团范围的合伙关系理事代表，理事会任命5名非执行经理参加主要董事会，他们有权解雇董事会主席。在日常工作中，员工可以要求管理层对企业内刊的匿名批评和评论做出反应。
给员工一块馅饼
尽管约翰·列维斯合伙制公司以其创新结构在英国久负盛名，但往往井不被作为一种合适的典型向其他企业推荐，因为它最初之所以创立是出于公司前主人的善心。然而，由英国员工控股企业协会“工作产权／有限公司”（JOL）发表的一项题为“股份制公司”的新报告指出，这种企业结构形式在企业经营方面是成功的，完全可以广泛开展，并不像人们普遍怀疑的那样。该报告引用了英国、美国和日本的学术研究成果，这些文章研究员工控股和员工参与是否可以提高生产率和企业效益。该报告说，达到这一点所需要的是一种“主人翁文化”。
约翰·列维斯的店址特别坚持鼓励员工购买那些较小的私人所有的企业，这些企业的所有人正在要求撤出，特别是当他们即将退休之际。JOL强调指出，不必要采取慈善行为。事实上，将一家企业出售给现行管理者和劳动者也许是抽出资本的最有利的方式，同时又能保证企业继续经营下去。
JOL的执行经理帕特里克·伯恩斯说，大量的企业由于前任所有者撤出时的局面动荡而陷于不利。他批评企业的顾问和会计师们不懂得员工购买与管理层购买或商业出售可以平分秋色。
然而，要使员工产权制的益处得以实现，公司必须真正掌握在其员工手中。JOL明确指出，这里谈的不是国际通行的用公司股份作为一种管理的或人力资源方面的激励措施来奖励职员的做法，特别是高级职员。相反，这种做法强调的是员工控股企业，或换言之，企业全部或大部分由其员工所拥有。这种产权形式可以是个人持股、集体持股（约翰·列维斯采用的方式）或二者某种形式的结合。
英国一家雇员共同控股资本基金会“Baxi合伙制公司”的负责人大卫·厄戴尔认为，这是一个关键问题。他说：“监督是非常重要的。如果控股不足50％，则谈不上监督。”他补充说，根据他的观点，主要或全部由员工控股的公司一般都管理有方。他又说：“普通股份制企业的股东们有时并不了解公司在做什么，而员工们则对企业了如指掌，知道谁好谁坏。经理们必须公正行事。”
员工拥有的企业，如约翰·列维斯，其股份本金为全体员工持有，它不是工人合作社的同义语。工人合作社一般有着更严格的人事结构，必须要遵守国际合作社联盟制定的七条协议原则。然而，即使加上合作社企业，总体由员工控制的企业数量仍然相对较少。这些企业的一个困难是它们不是总能像其他企业那样去筹集运营资金，只能使用贷款资金或利润留存来推动企业发展。
大家为一人，一人为大家
关于是否应当鼓励员工成为自己所在企业的持股人，特别是是否应当鼓励他们提供一部分企业运营所需求的资金的问题，最近已被列人欧盟的议程，特别是与欧盟宣布的里斯本经济竞争力战略相关的议程中。一份欧盟委员会的通讯早在3年前就呼吁要鼓励员工用自有资金参与企业建设，并将此作为各欧盟成员国范围内的一项政治优先目标。
欧盟的呼吁针对性不强，涵盖从JOL式的员工合伙制到股份制这样的主流所有制结构。可能正因为如此，员工资金参与的问题成了一个有争议的问题。观察家们指出，鼓励员工去依赖一个单一的企业，态度可能是不谨慎的，不仅对他们的就业和年金而言如此，而且对于自己投资钱财的唯一地点来说也是如此。
正如罗马大学法学院的安东尼奥·菲奇博士所指出的，工会对鼓励员工将自有资金投人自己企业的计划也往往是谨慎的。他说：“他们粗心员工的直接参与将在不干涉主义方面改变产业关系制度，是与冲突相矛盾的，从而削弱工会发挥的保护作用。”但是，菲奇博士研究过与合作社和社会企业相关的雇员参与问题，他又说，发展社会伙伴能够接受的员工参与形式是很有可能的。他指出，这有助于弄清楚利润分享制和真正形式的员工所有制之间的区别。当然，JOL认为这没有困难。正如它的股份制公司的报告所指出的，“关于雇员所有制并没什么，它并不会削弱工会的强大而积极的作用。”
员工所有制企业：简要特征
如何建立
可能结构
主要优点
通过向员工出售股份
通过允许员工在达到主要目标或者达到固定日期购买或者拥有股份的计划
通过管理条例，如由全体员工有平等表决权来担保有限责任公司
股份有限公司
有限责任公司
合伙制关系
合作社
员工股份产权计划
新建企业可以向员工出售股份募集资金
员工所有制有助于一个成长中的企业招聘和保留重要员工
提高员工积极性往往能带来更大效益
资料来源：《劳工世界》，，P10-12。
赏金猎人的“绩效薪酬”
作者：英国《金融时报》专栏作家提姆•哈福德(Tim Harford)
2006年10月26日 星期四
经济学家和赏金猎人(bounty hunter)之间似乎没有什么共同点。绰号“猎犬”的杜安•查普曼(Duane “Dog” Chapman)有纹身，曾服过刑，拥有自己的电视真人秀节目。他在墨西哥逮住一个美国强奸犯，因而自己现在面临被引渡至墨西哥的威胁。亚历克斯•塔巴罗克(Alex Tabarrok)穿着一条Gap卡其布短裤，他对民事侵权法改革很感兴趣。在他们两人中，只有一个是经济学家。
然而，这里存在一种不可思议的联系。塔巴罗克教授以及他的同事埃里克•赫兰(Eric Helland)在提醒人们关注“猎犬”以及更为传统的赏金猎人。他们通过用甜言蜜语哄骗逃亡者的母亲，或耐心守在逃亡者女友家的街对面，来抓捕这些逃亡者。经济学家之所以感兴趣，是因为赏金猎人提供了不同寻常的“绩效薪酬”案例。
在任何法律体系中，都有一个非常棘手的问题：疑犯在候审期间是否应被关进监狱。放掉他们，他们或许会潜逃，或端着机关枪闯进商场。把他们关起来，就是把一个尚未被定罪的人关进监狱。这个问题没有简单的答案，但经济学家本能地认为，若用经济手段激励法官恰当处理，他们就能做到。
罗彻斯特大学(University of Rochester)经济学家斯蒂文•兰德博格(Steven Landsburg)提出了一种解决方法。法官每释放一名疑犯，都将获得一笔丰厚的奖金，但如果疑犯用机关枪向任何人开火，该法官将被处以高额罚款。奖金越丰厚，法官就越希望冒险释放疑犯，司法系统对个人自由的支持，就越胜过公共安全。然而，无论奖金多少，法官都会拥有强烈的财务动机，去仔细思考哪位疑犯值得他用社会安全以及自己的银行账户去冒险。
但兰德博格教授或许没有意识到，他那听上去很古怪的主意，已在美国大多数州获得应用，只是以另一种形式出现。那些州并没有为法官制定一种激励机制，而是把他们工作中最为困难的部分交由“私人司法系统”代劳。这就是保释金经纪人(bail dealer)，其激励机制与兰德博格所提倡的几乎完全一样。
根据目前的体系，许多嫌疑人被要求交纳保释金，这种做法使嫌疑人在享受自由的同时，又有回来接受审判的强烈动机，从而能在一定程度上解决个人自由与公共安全之间的权衡难题。问题是，许多嫌疑人没有足够现金来支付金额具有激励意义的保释金。
这就是保释金经纪人的存在理由。保释金经纪人为嫌疑人交纳全部保释金，并从嫌疑人或其亲属处收取10%的费用。只要嫌疑人按时在法庭出现，保释金经纪人就可以收回其保释金，并保留其收取的费用，作为她（或他——保释金经纪人多为女性）的报酬。如果嫌疑人没有到庭，那么保释金经纪人会聘请赏金猎人去追捕。保释金经纪人只有在判断很少出错的情况下，才能赚到钱。
因此，该体系是一种天然的测试，可以判断这类不可思议的“绩效薪酬”是否有效。塔巴罗克和赫兰对该问题进行研究（研究方法不仅包括数据分析，还包括在巴尔的摩周围清晨实地调查），就数千对有类似背景、被控相同罪名的嫌疑人进行比对。
那些通过这种保释金体系而得到释放的嫌疑人，出庭的可能性更大，如果他们弃保潜逃的话，也更可能被“猎犬”查普曼这样的赏金猎人抓获。总体而言，他们成为成功逃亡者的可能性会降低三分之二，即便法官总会“先选定”哪些嫌疑人必须关押起来。
接下来会怎样？曾因谋杀罪而入狱的“猎犬”查普曼找到了成功；他自称为“洗心革面重新做人的代表”。下一步，何不为“私人改造专家”引进绩效薪酬？
薪酬满意度与组织公平
自从组织科学产生以来，薪酬就成为组织激励其成员的重要回报手段。越来越多的调查资料显示，组织成员薪酬满意度的提高是组织吸引和留住人才，提高组织成员工作积极性，进而使组织保持良好绩效的主要因素。同时，薪酬也是组织营运成本的重要组成部分，如何协调组织与其成员在薪酬问题上的矛盾，如何通过有针对性地调整组织的薪酬政策与薪酬管理来提高组织成员的薪酬满意度，从而为组织绩效提供关键性的支撑，成为有实践价值的理论课题。
一、薪酬满意度的多维建构
薪酬满意度目前在国内仍然被看作是一个单维建构，认为它是一个组织成员获得组织回报的经济性报酬和非经济性报酬与他的期望值相比较后所形成的感觉程度。它是一个相对的概念：超出期望值— —满意；达到期望值— —基本满意；低于期望值— —不满意。是否只要当组织成员获得高薪就会满意呢？答案是否定的。薪酬水平满意只是薪酬满意度诸多影响因素中的一个，薪酬满意度实际上是一个多维建构。
美国心理行为学家Heneman通过目前已被西方学术界普遍接受的修正差异理论，把薪酬分解为下列四个不同的维度: 薪酬水平、薪酬结构、薪酬体系和薪酬形式。他对薪酬的维度作出如下定义：（1）薪酬水平是组织里的几种薪水或年薪的平均值，该平均值可以是基于单个职位的个体薪酬等级或若干职位的薪酬平均值。（2）薪酬结构是组织纵向薪酬职等与横向薪酬职级组成的薪酬网络。（3）薪酬体系是组织用来决定个体涨薪的方法，这可以用组织成员花在工作上的时间来计算（基于时间的体系）或用表现或效率来衡量（基于表现的体系）。（4）薪酬形式是组织成员得到的各种形式的补偿，包括以福利或服务形式支付的间接补偿等。
本文提出，薪酬满意度可以相应地被划分为对薪酬上述四个维度的满意，即薪酬水平满意、薪酬结构满意、薪酬体系满意、福利水平满意。组织管理者只有认识到薪酬满意度是一个多维建构，才能为进一步量化分析薪酬满意度奠定基础，也只有通过量化分析，才能更好解决困扰已久的薪酬决策问题。
二、薪酬满意度各维度对组织绩效的影响
１．薪酬和福利水平满意对组织绩效的影响
组织做出的薪酬和福利水平决定会显著地影响个体的收益，包括个体的工作绩效、技能发展、相关的工作态度等。如果薪酬水平或福利水平令人不满意，变迁的渴望会增加，一些消极行为，如懈怠、缺席和跳槽等方面的可能性会增大。令人不满意的薪酬和福利水平同样可能减少组织成员的动力，最终对组织绩效产生负面影响。
２．薪酬结构满意对组织绩效的影响
如果在层级水平间有显著的薪酬区别，组织成员会更重视成功而不是高效，即他们将努力从事一些诸如沟通和逢迎之类的活动以便升迁，而不是重视那些对提高工作效率有帮助的活动。如果组织里职位间薪酬差异过大，个体不可能在组织里得到升迁以实现大幅涨薪，就会产生对组织薪酬结构的不满，导致个体行为动力的减少和跳槽意愿的增加，从而影响组织绩效。
３．薪酬体系满意对组织绩效的影响
组织对薪酬和涨薪的评估方法是否合理影响着组织成员的行为。如果对个体的薪酬决定是基于才能和技巧，组织成员会努力地工作以得到这些回报，并且会参加培训以获得优势；如果个体薪酬决定是基于主观评估，逢迎和交往行为会比工作表现占有更多优先权；如果个体薪酬决定是基于任期，那么绩效优秀的组织成员会感到回报不够，并且会跳槽到基于能力付薪的组织里。这些个体收益水平的差异对团体有影响，进而影响组织的绩效。
因此，人力资源管理中提高组织绩效的关键是保证组织成员对薪酬各个维度的满意。
三、公平与薪酬满意度的关系
对薪酬满意度的研究引导人们把注意力从笼统的薪酬转移到对更具体的薪酬的情感反应。公平，作为一个感受原则，对管理者们制定薪酬方案有着巨大的指导作用。公平是薪酬系统的基础，只有在组织成员认为薪酬系统是公平的前提下，才可能认同和满意。
组织成员对公平的感受通常包括5个方面的内容：（１）组织成员把薪酬与外部其他类似组织（或岗位）相比较所产生的感受；（２）将个人薪酬与组织里其他类似职位（或类似工作的人）的薪酬相比较所产生的感受；（３）组织成员对本组织薪酬系统分配机制和人才价值取向的感受；（４）对本组织薪酬制度执行过程的严格性、公正性和透明性所产生的感受；（５）对最终获得薪酬多少的感受。
于是，组织公平研究可以把组织成员关注的问题（也是直接影响组织成员薪酬满意度的问题）分为两个大类：一是组织成员的报偿是什么以及这些报偿是如何被支付的，它被称为分配公平；二是组织成员的报偿决定是如何得出的，这个基于薪酬决定过程方面的公平被称为程序公平。
简单地说，分配公平是关于得到结果的公平感，这个公平感并不是简单地取决于得到的数量，而是取决于与其他人相比较而言他所取得的分配结果。它在这一点上和亚当斯的公平理论有共同点，但是，组织公平研究更深入一步，它认为人们确定是否公平还根据他们得到的报偿相对于他们的期望、需要或与一般社会标准相比是否足够。
组织公平不单单集中在得到的结果上，结果是如何得出的，对组织成员同样重要。这方面的公平，即程序公平，指人们不是简单地由判决形成公平的感觉，而是如何得出结论的过程影响公平的感觉。个体在不同情况下会把他们得到的报酬和他们认为应该得到的报酬作比较，如果他们得到的报酬是在可能的情况下（通过公平程序）发生的最好结果，他们会觉得他们得到了公平的对待，尽管有时他们得到的报酬少于他们的期待，他们仍会感到满意。对分配过程的公平性的察觉和分配结果的公平性的察觉会影响个体对他的薪酬的满意程度；同样，薪酬满意度也影响着公平的感觉。可以说，个体对他的薪酬越满意，他越可能对确定薪酬的程序和薪酬本身感觉到公平。
人们可以相信：公平是薪酬满意度和组织绩效之间关系的调节器。
程序公平更多地与侧重点在过程的维度——薪酬结构和薪酬体系满意相联系，它调节把组织当成整体的情绪上的反应，如对组织的支持感、对主管的信任，组织义务（一种把个体和组织结合到一起的心理状态，组织成员和组织的联系使跳槽的可能性减小），组织成员自主行为（指个体在没有被组织奖赏的情况下所自愿采取的超出角色以外的行为），以及个体的跳槽意愿等。而分配公平则更多地与侧重点在结果的维度——薪酬和福利水平满意、涨薪满意相联系，它调节个体特定的有关工作的反应和行为，如工作满意、工作绩效以及跳槽意愿等。
薪酬满意的各个维度经过公平感觉的调节，分别有差异地影响着组织的绩效。如果组织想要提高组织成员对组织的贡献度，则要首先提高组织成员对程序公平的感觉；如果组织要真正长久地留住雇员的心，提升雇员的工作干劲并使其保持较好的业绩水平，提高组织成员的工作满意度，那么，组织在提高程序公平的同时也必须提高分配公平。
公平，不管是分配公平还是程序公平，是预见个体对薪酬满意与否的关键因素，也是薪酬满意度的核心。
上述剖析，可以为管理者有的放矢，构筑起合理、公平的薪酬体系和薪酬分配制度创造前提条件。只有提高组织成员对薪酬的满意度，才能更好地吸引人才，留住人才，提高组织绩效，使组织在激烈的市场竞争中立于不败之地。 补充阅读材料九：
[美]电子科技工业公司台湾公司的员工福利计划
公司简介
电子科技工业公司（Electro Scientific Industries,ESI）为全球的电子市场供应高价值的高科技制造设备。创立于1944年，1959年更名为Electro Scientific Industries ，意涵ESI的生产线日益扩充宽广。ESI的制造厂房设在奥勒冈州和加州，办事处遍及全球，包括北美洲、日本、欧洲、中国、中国台湾、韩国以及新加坡等地。目前公司有800多名员工。
的福利全方位奖励
ESI素以提供创新的方案与卓越的服务而闻名。公司成功的关键在于公司能够吸引且保留最有才干的员工。“全方位奖励”（Total Rewards）一词就代表着薪资——福利——工作经验的最佳结合。
ESI的“全方位奖励”方案旨在提供以下的福利：与公司的目标一致；市场上的竞争优势；员工持有公司股份；收入保障；工作弹性；工作——生活均衡。
的员工福利项目
公司特别设计了福利方案，为员工提供具有全面性与竞争性优势的保险计划。结合国家与当地的市场情况而定，福利可分为以下几大类：健康保险、储蓄计划、收入保障计划、请假和休假以及工作——生活平衡。每一种方案的设计都具有弹性，以便满足员工及家人的需要。
（1）促进员工的健康。ESI的健康保险计划，提供全面的医疗与牙科诊疗服务保险。医疗计划提供处方、视力以及保健治疗服务保险。牙科计划提供预防、基本以及主要齿科服务的保险。员工可以将税前工资的一部分存入一个弹性的开支账户，支付个人与亲属额外的医疗健康开销。
（2）投资员工的未来。公司的401(K)退休储蓄计划提供员工投资于自己未来的渠道。员工可以按照税务局的限制，选择将本人目前工资（税前）的50%用于延期支付的401(K)退休储蓄计划。对于员工存入退休储蓄计划中的每一元（上限为工资税的6%），ESI则相对雇员存款项目则会配合存入5角。
（3）员工股票认购方案（ESPP）。提供一种通过便利的薪资扣除方式让员工认购ESI的股票。员工可以选择拿出其薪资支票在扣税之后的一定百分数（1%～15%），通过ESPP认购公司股票。购买价格应为发行价有效期第一个工作日或是最后一个工作日两天之中较低的股票价格的85%。
（4）保障员工的收入。公司提供收入保障方案，协调员工及其家人在遇到伤残、死亡或严重事故的时候能够保障生活标准。公司向合格的员工提供免费的伤残保险、基本寿险与意外险。员工也可以选择自行购买额外的寿险及意外险。
（5）请假和休假。公司的请假和休假方案提供员工休假、请事假和家庭病假的弹性。新进的全职职工每年可以累积四周的弹性休假（FTO）。除了FTO外，员工每年还可以获得三天浮动假日。
（6）取得工作——生活平衡。公司致力于协助员工在个人、专业和家庭责任等各方面取得平衡。公司的工作——生活方案可以协助员工学习如何调适并享受人生。工作/生活方案包括：员工辅助方案（EAP）、教育辅助方案以及领养协助方案。公司也在各地的公司办事处提供现场员工托儿与餐厅服务。
资料来源： , 经过整理。
参阅材料十：
业绩预期压力下的管理者
约翰•普伦德(John Plender)、阿维纳什•佩尔绍德(Avinash Persaud)
在英美资本主义模式中，股票市场给上市公司的管理者强加了一条十分苛刻的规则。
首先，股价的变动每分钟都在对企业业绩和前景做出挑剔的评论；股市分析人士、基金经理和新闻记者们仔细研究着公司的季度业绩；敌意收购的威胁无时不在。这个体系中，高管的可信度取决于能否使利润持续上升。他们还不得不学会谨慎引导分析人士预期、并最终“实现目标数字”的艺术。
以这种方式将首席执行官置于财务高压下存在弊端，那种令他们失去道德约束，转而造假账的压力更是有害。人们这么做的潜在假设是，企业能够实现始终不断增长、高于平均水平的利润。然而，并非所有企业都能超出平均水平。
另外一个假设同样荒谬，即认为会计学是一门客观科学，能够提出一个值得实现的确切目标数字。而游戏规则的奇怪之处在于，要由高管设定衡量自己的标尺。
由于现在如此之多的雇员都持有所在公司的股份，实现目标的迫切需要也许整个组织都能感受得到。在这种仪式化的预期游戏中，不可避免地存在着窜改业绩以使股价继续上涨的诱惑。如果奖金和股票激励计划的业绩标准与股票表现挂钩，这种诱惑将尤为强烈。
从安然(Enron)到荷兰皇家壳牌(Royal Dutch Shell)的一系列企业丑闻中，这种压力驱使高管篡改数字，以提高自己的报酬。然而，高管也可以完全合法地修改支出决定，操控会计政策的选择，使季度收益趋势更为平滑。
在通用电气(General Electric)前任董事长兼首席执行官杰克•韦尔奇(Jack Welch)的自传中，上述两难困境的本质以一种令人吃惊的方式呈现出来。通用旗下投资银行子公司基德尔皮博迪(Kidder Peabody)在1994年曾发生过一场灾难，韦尔奇在自传中对此进行了描述。
基德尔的债券交易由约瑟夫•杰特(Joseph Jett)运作，他杜撰了一系列虚假交易来抬高自己的奖金。这些人为捏造的交易推高了基德尔公布的收入，在通用电气第一季度收益只剩下两天就要公布的时候，评估损失的通用电气经理人小组得出结论，需要在账面上冲销亿美元，以弥补这个混蛋交易员留下的财务黑洞。
韦尔奇谈到了自己如何就发生的纰漏向通用电气14位业务领导致歉，而且他的感觉有多么糟糕，因为这件事将影响公司股价，并且伤害到每一位通用电气的雇员。他写道：“我们各位业务领导对这场危机的反应是通用电气文化的典型体现。尽管当季账目已经结清，但许多人立即提出要弥补基德尔留下的缺口。有些人表示还能从自己的业务中找到1000万、2000万、甚至3000万美元，来中和对市场的冲击。尽管已经太迟了，但他们帮忙的意愿与我从基德尔的人那里听到的借口形成了鲜明对比。”
“他们不是出手相助，而是抱怨这场灾难会如何影响其收入。‘这会把一切都毁了，’其中一个人说。‘我们的奖金泡汤了。我们怎么能留住人？’这两种文化及其差异从未如此清晰地呈现在我脑海中。”
在杰克•韦尔奇看来，这里的道德问题归根结底是两种精神的冲突：一种是植根于华尔街文化之中那种率性而贪婪的个人主义，一种是通用电气主流业务经理人身上健康向上的团队精神。他似乎没有意识到，外人可能会对这样的情形感到震惊：根据通用电气的企业文化，随意调整季度业绩数据居然被视为良好的团队协作。
一些人可能认为，从道德败坏的里氏(Richter)震级来看，这样做的震级并不高。韦尔奇可以毫不迟疑地宣称，调整数据是为了矫正股市的短期主义行为，因此符合全体股东的利益。
根据预期游戏中多少有些武断的规则，窜改数据可能是种合理反应，但是，这里也存在一个问题：股东是否应该被告知通用电气这样做的根据？考虑到这种不透明的报告可能会将管理层置于危险境地，这个问题尤其显得重要。创造性会计方法的风险在于，经理人最终会在他们所经营业务的盈利能力和生存能力方面愚弄了自己。
确定股东是否被严重误导，是企业中无数道德灰色地带中的一个。不过，强调一下高管在调整财务数据时应该询问的问题，那还是可能的。
最基本的疑问在于对业绩的操纵不向股东公开。使短期收益趋势平稳是否真的符合股东利益，抑或暗中操作是为了保住高管的工作、奖金及其它与股票相关的奖励？是否存在这样的风险：窜改业绩的长期负面影响将大过对股价产生的短期效益？或者，更直言不讳地说，是否是因为公司表现恶化才无情地窜改业绩，以期事情出现转机？
业务公开通常是一个好的原则，除非它可能造成相关公司的竞争劣势。在操纵业绩的这个问题上，一个非常基本的原则是：经理人应该“实话实说”，除非坦诚相告显然会对股东以及其他利益相关者造成损害。
如上所述，资本市场预期游戏是一种有瑕疵的责任形式。它将经理人和股东之间的关系——以及对公司表现的分析——弱化为一项过于简单的信任度测试。对有关人士而言，更大的问题在于到底是否要参与其中。在美国，可口可乐(Coca-Cola)已率先拒绝提供季度业绩指导。这是减轻道德压力的一个有效方式。
资料来源：英国《金融时报》中文网 2006年8月25日
业绩预期压力下的管理者
作者：约翰•普伦德(John Plender)、阿维纳什•佩尔绍德(Avinash Persaud)
英国《金融时报》中文网 2006年8月25日 星期五
在英美资本主义模式中，股票市场给上市公司的管理者强加了一条十分苛刻的规则。
首先，股价的变动每分钟都在对企业业绩和前景做出挑剔的评论；股市分析人士、基金经理和新闻记者们仔细研究着公司的季度业绩；敌意收购的威胁无时不在。这个体系中，高管的可信度取决于能否使利润持续上升。他们还不得不学会谨慎引导分析人士预期、并最终“实现目标数字”的艺术。
以这种方式将首席执行官置于财务高压下存在弊端，那种令他们失去道德约束，转而造假账的压力更是有害。人们这么做的潜在假设是，企业能够实现始终不断增长、高于平均水平的利润。然而，并非所有企业都能超出平均水平。
另外一个假设同样荒谬，即认为会计学是一门客观科学，能够提出一个值得实现的确切目标数字。而游戏规则的奇怪之处在于，要由高管设定衡量自己的标尺。
由于现在如此之多的雇员都持有所在公司的股份，实现目标的迫切需要也许整个组织都能感受得到。在这种仪式化的预期游戏中，不可避免地存在着窜改业绩以使股价继续上涨的诱惑。如果奖金和股票激励计划的业绩标准与股票表现挂钩，这种诱惑将尤为强烈。
从安然(Enron)到荷兰皇家壳牌(Royal Dutch Shell)的一系列企业丑闻中，这种压力驱使高管篡改数字，以提高自己的报酬。然而，高管也可以完全合法地修改支出决定，操控会计政策的选择，使季度收益趋势更为平滑。
在通用电气(General Electric)前任董事长兼首席执行官杰克•韦尔奇(Jack Welch)的自传中，上述两难困境的本质以一种令人吃惊的方式呈现出来。通用旗下投资银行子公司基德尔皮博迪(Kidder Peabody)在1994年曾发生过一场灾难，韦尔奇在自传中对此进行了描述。
基德尔的债券交易由约瑟夫•杰特(Joseph Jett)运作，他杜撰了一系列虚假交易来抬高自己的奖金。这些人为捏造的交易推高了基德尔公布的收入，在通用电气第一季度收益只剩下两天就要公布的时候，评估损失的通用电气经理人小组得出结论，需要在账面上冲销亿美元，以弥补这个混蛋交易员留下的财务黑洞。
韦尔奇谈到了自己如何就发生的纰漏向通用电气14位业务领导致歉，而且他的感觉有多么糟糕，因为这件事将影响公司股价，并且伤害到每一位通用电气的雇员。他写道：“我们各位业务领导对这场危机的反应是通用电气文化的典型体现。尽管当季账目已经结清，但许多人立即提出要弥补基德尔留下的缺口。有些人表示还能从自己的业务中找到1000万、2000万、甚至3000万美元，来中和对市场的冲击。尽管已经太迟了，但他们帮忙的意愿与我从基德尔的人那里听到的借口形成了鲜明对比。”
“他们不是出手相助，而是抱怨这场灾难会如何影响其收入。‘这会把一切都毁了，’其中一个人说。‘我们的奖金泡汤了。我们怎么能留住人？’这两种文化及其差异从未如此清晰地呈现在我脑海中。”
在杰克•韦尔奇看来，这里的道德问题归根结底是两种精神的冲突：一种是植根于华尔街文化之中那种率性而贪婪的个人主义，一种是通用电气主流业务经理人身上健康向上的团队精神。他似乎没有意识到，外人可能会对这样的情形感到震惊：根据通用电气的企业文化，随意调整季度业绩数据居然被视为良好的团队协作。
一些人可能认为，从道德败坏的里氏(Richter)震级来看，这样做的震级并不高。韦尔奇可以毫不迟疑地宣称，调整数据是为了矫正股市的短期主义行为，因此符合全体股东的利益。
根据预期游戏中多少有些武断的规则，窜改数据可能是种合理反应，但是，这里也存在一个问题：股东是否应该被告知通用电气这样做的根据？考虑到这种不透明的报告可能会将管理层置于危险境地，这个问题尤其显得重要。创造性会计方法的风险在于，经理人最终会在他们所经营业务的盈利能力和生存能力方面愚弄了自己。
确定股东是否被严重误导，是企业中无数道德灰色地带中的一个。不过，强调一下高管在调整财务数据时应该询问的问题，那还是可能的。
最基本的疑问在于对业绩的操纵不向股东公开。使短期收益趋势平稳是否真的符合股东利益，抑或暗中操作是为了保住高管的工作、奖金及其它与股票相关的奖励？是否存在这样的风险：窜改业绩的长期负面影响将大过对股价产生的短期效益？或者，更直言不讳地说，是否是因为公司表现恶化才无情地窜改业绩，以期事情出现转机？
业务公开通常是一个好的原则，除非它可能造成相关公司的竞争劣势。在操纵业绩的这个问题上，一个非常基本的原则是：经理人应该“实话实说”，除非坦诚相告显然会对股东以及其他利益相关者造成损害。
如上所述，资本市场预期游戏是一种有瑕疵的责任形式。它将经理人和股东之间的关系——以及对公司表现的分析——弱化为一项过于简单的信任度测试。对有关人士而言，更大的问题在于到底是否要参与其中。在美国，可口可乐(Coca-Cola)已率先拒绝提供季度业绩指导。这是减轻道德压力的一个有效方式。
