（管理制度）晋升制度制定
方法
晋升制度
国内的企业，对于人员晋升的精神和手法，相当模糊。且普遍仍存有按年资晋升，老来享福的倾向，这于历
史越久的公司更是严重。这于太平盛世，公司没有承受外于激烈的竞争时，好像仍感觉不出来，但壹碰到世
界性不景气，产业环境大幅变迁，则公司的疲态尽出，露出败象，也就不足为奇了。
晋升的意义是什么?和员工所担任的职务有无关系?若有关系，俩者之间的又需要如何互动?和薪资又要如何
搭配?和人才培育的关系又是怎么壹回事?这些问题均是负责人力资源系统的人，应该近壹步认清的，否则对
晋升制度无法产生正确的认识，进而使得得自己无法于企业内发挥应有的角色。
2企业于晋升方面普遍存于的问题和现象
职等的划分，不是依职务的层次高低来订定
有些公司的职等划分，指示非常单纯是为了晋升，让员工能够跳等。不论是从基层到总经理是分 7等、10
等、14等甚至更高，这样的等级划分，只是为了员工能够晋升，至于工作内容的层次，则未受相对的重视。
假设以壹个分成 12等的公司为例，有壹个 4等，职称为高级技术员的员工，和壹个 6等职称为工程的员工，
所从事工作壹样，薪资却不壹样。这个差别是什么是意义，恐怕没几个人说得出来。这种晋升的制度，于员
工晋升时，最重要的考虑重点是「年资」，壹个年资不够，即便能力、绩效多好，如果于他前面仍有更资深
的人，可能仍是无法获得晋升。于日本，这种现象是企业的特色之壹。久而久之，就会变成老来享福的风气，
虽然身居高位，却不壹定有什么作为和绩效。
职等的晋升和所担任的内容无关
晋升的最原始意义，指的是员工有能力，担任较现有职务高壹等之上的职务。可是许多公司的晋升制度却逐
渐脱离此壹原始精神。例如壹职等的事务员，因表现很好，但能力不见得有所提升，就给于晋升至二职等的
高级事务员。或是因为来了壹俩年，所以虽然工作没变可是仍是给于晋升。至于晋升后要干什么，那就以后
再说了，反正也没人闻问。而这种情况，到底是为了升等仍是为了加薪?可能连制定制度的人均仍搞不清楚。
所以职等升了好几等，却仍旧再担任同样工作的情形，比比皆是。这正透露出因晋升制度不健全所产生的乱
象。如果只是将晋升当成调整薪资，那碰到不景气或公司不获利时，干脆停办，也就不足为奇了。如果晋升
市代表能力提升且被认可，那和景不景气，就没有关系了，不是吗?
晋升的标准不具体
所谓不具体，指的是员工事前无法确定，应该具备哪些条件，才能获得晋升。例如有壹位主管想提报壹位部
属晋升，不论是提报给总经理或是人评会，听大家的意见，这种见似公开的程序，其实常常隐含着谁够力，
谁所推荐的人就比较容易过关的现象。如果人评会中，只是让大家发表壹下人事案的见法，也比较容易流于
偏向印象分数，而且很容易有乡愿的心态。毕竟大家均不愿意作坏人，今天要是卡住或是断了别人的路，自
己就变成别人口中的坏人，万壹以后自己的人要晋升，不是换成自己的人要倒霉吗?所以即使有意见干脆闭
嘴，以免惹事生非。
因为没有具体标准，所以往往落入个人主观的议事当中。自己喜欢的部属，我们只会见见他的好处，却容易
忽略能力不足的地方。当然自己不喜欢的人，就绝对见不见别人的长处。如果人事案只是和总经理签过即可，
那么主管只要向总经理强力推荐，大概就能够过关。如果是于人事会议，则冲突就可能产生了。说不定人评
会的壹位主管，曾经和要晋升的人工作上有所摩擦，而留下坏印象。这时该位主管可能会诉说这么员工不适
合晋升的理由，就这样可能就封杀了这个晋升案。这种经过人评会决定的晋升案，见似公平，其实藏着许多
审查上的疏失，因此即便经过这样的人评会获得晋升，公信力较低之外，有时员工仍是不很服气的。
长久以来晋升制度备受批评的是需要拍马屁，或是绩效能力再好，均无法晋升。我们常听到「仍不是会拍马
屁，才升比较快」，如果晋升制度和拍马屁文化变得很密切，这种公司其实已经出现运营危机，因为想做事
的人，会逐渐离开公司。
占缺
国内的企业不喜欢空降部队，怕打击现有员工的士气，所以有任何职缺时，已内部人员调任为优先，这本来
是无可厚非。可是许多企业却时常忽略壹点，企业追求的是运营绩效，职务有空缺时，壹味地等待员工的成
长、占缺，公司到底要忍受多久?占缺不代表员工已具备能力，但许多人均知道，只要不犯错，代理壹段时
间后，即可真除，所以占缺变成大家壹种习惯的想法。
如果占缺变成壹种晋升的方式，那么主管有意无意会增加许多缺，这些缺包括管理职和非管理职，既然有缺，
就需要有人来担任。例如，没有经过评估是否正当，课或部门的任意编制，3个人也是壹个课，5个人边壹
个部门，无形中也给员工画了壹个大饼，等到有壹天发现层级过多，主管也过多时，想改革谈何容易!不容
易下手，且壹拖好几年，是谁的错呢?晋升制度如果能避免占缺的恶习，对组织的效率是有正面的意义。
3晋升的目的和意义
企业应该回归晋升的原始目的，除此之外，对企业均是额外的负担，检视企业现行的晋升制度，对目前运营
管理重新定位，才能摆脱原先晋升制度的巢臼。
应该以职务为中心来设计全公司的职等
举以壹家服务业为例，从基层服务人员到总经理，以其工作层次来订定职等，共有六等，例如服务人员、组
长、经理、协理、总经理，那么职等的设计如果超过六个职等，其晋升的意义就和职务(工作)的关系脱离了。
于完全以所担任的职务为职称的体系中，只要不适任，是有可能往较低的职务调整，例如从管理客户信用的
经理变成出货部的出货员，当然薪资也会壹且降低。这种以追求绩效导向的公司，肯给高薪，当然也会要求。
当企业运营是于成者为王，败者为寇的环境下，晋升壹定会变成代表能力能够做更高壹等的工作，若壹直做
不好，不是转换职务、降调，就是走人。谁有能力谁就有机会担任更高壹等的工作，因此晋升不只是去享受
那些头衔，而实际上却做着同样的工作。台湾的壹些公司，仍然将晋升当作酬庸、奖赏，这种职等高而能力
却不见得和其职等相符，且日常工作内容和晋升之前没有差异的情形，对壹个公司的创新、运营绩效管理，
会逐渐产生负面的效果。
例如，有的公司将员先的人力资源经理，晋升为人力资源协理，如果公司的目的是将人力资源部门的定位提
升壹级，这当然是好事壹件。可是如果调升之后，原先的部门功能、职务内容且没有跟着提升的话，坦白讲，
那可能只是冲着人所做的调整。假设这位协理退休或是离职，说不定公司马上将人力资源部门要调降壹级。
这就是因人而设立职务的做法。
当企业逐渐往中大型的企业发展时，对于各个部门及各项职务的定位，就需要确实去厘清才能确实帮助公司
于人员招募、派任、晋升等等有壹个完整的系统来运作。这样，就不会出现壹个职等是营销专员的人，却于
负责壹个营销经理的工作，这样奇怪的派工现象。身为壹个人力资源从业人员，如果对这些现象没有足够的
敏感度，也不了解职务设计、晋升、薪资、教育训练等等，基本的道理，就无法产生整合性的概念。
储备或留住人才的想法
前面提到，晋升后仍旧担任原来的工作，仍是非常普遍的现象，这又如何解释呢?西方国家企业和台湾的企
业比较起来，台湾企业比较重视人情味，见重企业和员工之间的情面，不是不好，而是应该最好建立起壹个
运作的系统，让这种关系对公司的伤害降到最低，以免损及公司的竞争力。
过去日本企业讲求终身雇用、年功俸，这些于二次大战被奉为运营神话的做法，于这次世界性金融风暴中，
日本企业也被迫调整因应。以年资为考虑晋升的日本丰田汽车，也逐渐改走能力绩效主义，不裁员的日本新
力公司，也被迫大幅裁员，日产汽车更是被法国雷诺汽车公司购且。这些最重人情的日本企业，于面临市场
无情的压力时，最终仍是不得不将这些压力转移给员工来承受。
每个面临严重运营压力的企业，最终壹定会被迫修正人事政策。过去日本式的运营理念被奉为圭臬时，美式
追求绩效、重视能力的做法，被批评为追求短期效益，眼光短浅，会造成人才对组织不忠。今日美国高科技
公司纵横全世界，美式的运营哲学，似乎又变成大家追逐的目标，身为人力资源的专业人员，壹定先深入了
解此壹现象的背后原因，才能理出壹个头绪，毕竟各种管理哲学只有适用和不适用，而没有最好和不好的问
题。
企业任员工晋升后仍然担任原先的工作，可能有以下的原因。第壹，想留住人才。因为该员工能力不错，若
没有获得晋升，可能会离职，好不容易对公司的各项作业熟悉，若让他离职，不是很可惜吗?因此若将他升
等，能够留住该员工，当然把他升等再说。第二，储备以后需要的人才。因为该员工能力不错，虽然晋升后
仍担任原来的工作，可是，未来可能就会把他调到高壹点的职务，或是会针对该员工的能力，设计新的职务。
因此调升他，有事先储备人才的想法。可是，这些想法如果没有壹套具体的概念及实施的办法，最后大多会
流于形式。
而且，虽然说是留住人才的想法很好，可是员工的职等越高时，公司的态度会越保守，亦即不会轻易地给员
工晋升。因此壹般公司再经副理这壹层级时，就时常出现塞车的现象。问题是，壹个企业不会是只有想留住
基层人员啊，理论上，越高层的专业人员应该是公司更想留住的人才啊，可是，偏偏就是会发生眼睁睁见着
许多人才跳到别家公司高就。此时，我们不禁要问，公司的用人政策是什么?或是，虽然有壹些人晋升到经
副理级之上，但却没有让他们好好发挥。很显然地，留住人才的想法，需要有壹套完整的概念及具体的做法，
才能真正落实。
至于储备人的想法，如果员工是能够担任比目前更高壹级的职务，则员工是否能够于适当的时间内调整至新
的工作，就是壹个关键了。因为，于想调往的工作若已经有人担任的情况下，理论上壹个萝卜壹个坑，除非
工作负荷增加，否则是无法再接收新的人员。员工晋升后，通常有代表薪资也增加，如果你是老板，你能够
忍受你的员工领教高的薪资，但却壹直担任原来的工作吗?我想，当然是不希望。不过员工却是很乐意这样
喔。不然怎会有”位高权重，责任轻，钱多事少离家近，睡觉睡到自然醒”这种俏皮话呢。
要解决这薪资上的矛盾，能够考虑采用「资格、职务」分开管理的薪资制度，应该会是壹个不错的办法，详
细请参考薪资系统的设计壹文。而人员轮调和职务开发，则是让员工适才适所的做法。人资单位，对此项工
作，应责无旁贷地去思考整体运作的制度和方法。否则，对好的人才，终究会因为工作上无法发挥而选择离
开公司。毕竟对壹个好的人才来讲，如果没有了战场，那是非常寂寞的。
企业除了壹些例行性的工作之外，面对日益运营复杂的环境，壹定会时常调整对策，这些新的政策，均是需
要人才致执行。如果用人部门和人资单位密切合作，这时企业比较容易调动这些已晋升的人，前往担任新的
职务，让他们发挥所长，这样就能逐渐善用这些人才。例如，公司的营业部门，以前且没有专职的营销人员，
由于公司的发展需要，因此设立壹个新的职务「营销专员」，负责公司的营销企划，这时就能够，就公司现
有高职等却担任较低职务的人，考虑人员重新调配，挑选这些之前晋升的人来担任新职。这些见似简单的人
员调动，如果钮人资单位主动积极协调，往往人员是很难轮调的。
如果整个公司职等较高，却担任层次较低工作的人很多，整个公司可能就会陷入养老的气氛中，以为只要待
于公司越久，总会有获得晋升的机会，而且负责的工作层次也不用提升，到时真是「媳妇熬成婆」了，就是
开始享福了。公司成立的历史越久，这种人可能越多，于目前这种竞争激烈的环境下，企业迟早是要出问题
的。本来员工获得晋升，是为了让员工发挥所长，替公司创造获利，如果最后变成是负面的情形，变成公司
的沈痛负担，那将是公司运营上的痛。
4晋升的程序
何时可办理员工晋升?多久办理壹次?由谁提出?由谁核准?核准后和其它系统(例如薪资、教育训练)的关系又
是如何?
晋升多久办壹次
如果完全以职务内容及职务头衔为主，且没有所谓资格和职务俩种区别的话，那么理论上来讲，那是不定期
的，壹切以组织的需要为主。例如，营销专员的缺壹出现，只要有员工适任，则即可将该员工派任，假设原
先其职务为「营业行政助理」，那么派任「营销专员」的职务，即表示该员工获得晋升。如果反向派任，那
当然就是降调啰。这种即是完全以「职务」为中心的壹种人事制度。所以，和职务中的关联工作职掌说明书，
就非常重要了，因为这关系到晋升的合理性。例如，部门的编制有营销经理及营销专员，若这俩个职务的工
作职掌且未被区别，此时某壹位员工从营销专员晋升至营销经理，可是却担任同样的工作，这种晋升就不合
理了。
如果不是以职务内容来晋升的公司，这是大多数公司的情形，则是属于资格制。这类企业，通常每年定期举
行壹次或二次的晋升作业，比较没有制度的公司，有时碰到经济不景气或是获利不佳，也有可能停办。这是
因为资格晋升，通常也表示薪资也会往上调整，所以停办晋升作业，以减少薪资之支出，听起来好像是言之
有理，其实这是将壹般通货膨胀调薪或员工晋升所产生的薪资调整混为壹谈。因为景气差和获利不佳，跟员
工能力以提升能够担任更高壹点的职务，是俩回事，如果公司走的是资格制，则公司需要壹套独立运作的标
准程序，才能够解决这类的冲突，否则久而就之会把好的人才，挤到其它的公司。
提出的程序
到底是由其单位主管或是员工自行提出晋升要求，也是壹个让企业很伤脑筋的事。有时主管壹时疏忽，员工
即可能以离职来表达他的不满，可是主管因不知道名额有多少，能够提报多少人，所以主管也常常很为难。
如过要员工自己争取，这对大多数人来讲，好像又不太容易开口，可是私底下可能又会有壹堆怨言，如果真
的开口向主管争取，万壹得不到自己满意的答案，于面子挂不住的情况下，说不定会以提出辞呈来结束这种
尴尬的场面。总之，于游戏规则不明确的情况下，员工和主管双方均痛苦，这也是所有当过主管的人，共同
的痛。所以有关人员晋升的办法，从提出、核准中间的所有过程，如果有壹个好的办法，就能够解决这个问
题。
晋升之后，薪资如何变化呢?总不能晋升之后，薪资均不壹点吧，可是要加多少呢?有没有标准?标准合不合
理?曾经有个案例，员工晋升之后，虽规章制度有规定薪资要调高多少，可是因为该员工工作尚未调整，因
此其主管批示薪资暂不调高，这样薪资的规定不是不合理，就是主管破坏制度。所以，晋升制度和薪资的关
系壹定先厘清，否则每个主管壹碰到这个问题，光是处理这个问题，就会降低公司的生产力。
壹个好的教育训练系统，大多会依照各个职务所订定的职务要件，做为教育训练课程规划的依据，这样壹个
员工晋升之后，其所需要接受的教育训练课程，即可自然地融入教育训练系统，有计划地进行。如果壹个员
工的晋升和教育训练系统无相干，则企业对人才的培训，显而易见地，是属于随性而为、放牛吃草型，所以
再规划晋升制度时，切勿漏掉和教育训练系统间的关系。
5理想的晋升制度
想留住人才，又要兼顾薪资支出的控制，且晋升时有所依据，这种理想的晋升制度应包含如下。
将资格和所担任的职务分开管理
全公司职等的设定，系依据全公司所有的工作层次，经过分析之后决定。例如于研发体系，分别设有技术员、
助理工程师、工程师、高级工程师、技术经理。这五个职等于其职务说明书中，例如机械技术员和机械助理
工程师，应该能够分别说明清楚的。如果他们的工作无法于工作职掌说明清楚，这表示机械技术员和机械助
理工程师，这俩个职务的设计有问题。
通常壹个公司均会职等的设计，因此所有的职务应该均能够纳入职等的管理，而「员工的资格和职务分开管
理」，指的是将员工的资格(或是职等、职位)和所担任的职务分开管理，这样对晋升混乱的情形，才能有效
的管理。例如公司规定，专科毕业者，从技术员任用，这里指的是资格为「技术员」，但有时专科学历的人，
常被派去担任助理工程师的工作，如果公司的薪资是以所担任的职务为主，那员工对薪资应该不会有其它意
见。如果不是，那职位「技术员」的员工，却担任着「助理工程师」工作，而另壹位大学毕业，也担任着「助
理工程师」工作，那么这壹位专科毕业的员工，肯定会提出异议，因为同工不同酬。
同样的工作，却有着不同的职位，甚至薪资也不壹样，这些情形，若没有壹套合理解释系统，将使员工不能
接受，最后甚至离开公司，这样环境怎能够吸收到好的人才呢?
将资格和职务分开管理的意思，主要是将资格(晋升)的认定和职务的派任，这俩种不同的需求区别开来，使
得晋升的认定所需考虑的因素，锁定于能力的认定，不受所派任的职务异动的影响。因为壹个人能力的提升，
需要壹段时间的培养，而职务的调整，有可能因为人手短缺的情况下，而随时调整。例如，前面提到的例子，
原来机械设计助理工程师有二人，于执行日常业务，因其中有壹人离职，就将壹位机械设计技术员，调去填
补这壹位助理工程师的工作空缺。
这种调整，到底是要视为平行调整或是晋升呢?如果是平行调整，可是工作内容已明显改变了啊，工作层次
也不壹样，这要怎么解释呢?如果员工要求调高薪资，又要如何处理呢?如果部调整薪资，员工可能因为于工
作压力加重，薪资却没有相对增加之下，而萌生去意。如果要调高薪资，该员工却仍没有晋升，怎么增加呢?
标准于哪里?如果将职等调高为「助理工程师」，且该员工的实力和水平，说不定仍没达到「助理工程师」的
程度，这样不是变成因占缺而晋升吗?对其它人公平吗?这些问题，实于困扰着大多数的企业，规模越大的企
业，此类问题若没有壹个完整的解决架构，主管不断花时间于处理这类的问题，对公司来讲，实于是浪费时
间和降低生产力。
将俩者分开之后，配合薪资制度于这方面的处理，职务加给归到职务异动的情形，晋升归晋升制度处理，此
时晋升制度的环境即可单纯化，不会因为职务的异动而产生判断的干扰。于派任主管职务时，即给予「代理
xx」的称呼，例如代理课长。这样也不会产生职称判断的困扰。例如品管课长为五职等，当壹位四职等的人
派任该职务时，因资格未符合，故应以「代理品管课长」来称呼，当这位员工资格晋升至五职等时，即可真
除，正式派任。
针对各职等晋升的条件订定具体的审查标准
所谓具体的审查标准，主要是让员工非常清楚什么情况可获得晋升，于晋升基准公平公开的情况下，员工才
能具体掌握努力的方向。什么是具体的审查标准呢?因公司的需求情形不同而有所不同，不过大体上有以下
的几同情形。
完全以业绩为主
完全以考绩为晋升的依据，表现好就是最具体的贡献，其它均是能够日后再补足，只要有发展潜力且绩效又
好，员工就能够获得晋升，或是连续几年考绩达到规定，就能够晋升，而要晋升越高的职等，考绩的要求越
严格。
考绩+其它能力
考绩好，不代表往上壹等的能力已经具备。为了克服这个盲点，有的公司再加上其它能力的审查，有的仍规
定要上过哪些课及几个小时的课程，这样做是为了确保取得进壹等的员工，具备壹定水平的能力。透过职等
晋升的人，是公司要掌握的人力资源，如果晋升的过程，未能掌握应具备的能力，将来这些获得晋升的人，
于派任工作上，因无法表现应有的工作水平，就会变成公司的困扰。
例如，某壹位营业助理，因表现优异，而被晋升至营销专员。可是关于营销专员应具备的能力，例如营销理
论、定价策略、成本概念、企划能力等等，有些尚未具备壹定的程度，这时其晋升的意义，就值得探讨。
订定晋升的审查条件，又有笼统和详细的分别。要如何取舍，得视企业的规模、职务种类划分的情形，及审
查时有无人力及适当的委员。如果订得很详细却无人力执行，则制度将沦为空谈，仍会让员工失去信心。若
是公司有人力执行，确订得过于简单，使得对员工能力的判断，变成形式，则晋升制度将无法发挥拔擢人才
的功能。
能力审查分类
不分职种
所谓不分职种，指的是不分技术、事务或是营销、制造、管理等等，只是依公司所规定的职等，订定壹些审
查的基准，称之为「审查基准书」，于员工资料被送至人评会的审查委员会委员时，委员即是根据审查基准
书，对该员工进行审查评分，最后由各评审委员的分数会总后，即可判定是否能够晋升。这些审查基准书，
对委员有壹定的帮助，但毕竟委员也是人，所以于评审面谈时，可能也会碰到自己不喜欢的人，可能给予的
分数会偏低，遇到喜欢的人，则可能会给予偏高的分数。这时评审委员的客观性就很重要了。
如果委员会采用的是公开的讨论方式(通常越晋升越高阶的人，最好是采公开的方式)，则主任审查委员(通
常是总经理担任)，最好能对给予高分或低分的委员，提出质疑，且请其说明原因。因为，运营管理干有壹
项最重要的能力，就是「识人能力」。而此项能力于审查委员会运作时，是最好的训练机会。透过彼此对员
工能力判断的讨论，不但能够增加共识，也提升壹些委员的识人能力。
如果委员会的成员无法彼此坦承，又怕彼此得罪时，那么最好改采无记名投票，这样于决定某壹人员是否能
够晋升时，就不会因为公开的情况，而无法做出公正的决定。可是，其审查分数关联数据，仍然需要缴回人
事单位，如果人事单位认为某壹位委员于审查时有不客观的情形，也能够请主任委员私下向其探寻原委，以
避免该委员影响整个制度运作的客观性，甚至以后不于续聘该委员，担任审查工作。
依不同体系订定晋升审查基准
因为不同体系及职务，有不同能力项目，因此，依照事务体系、制造体系、研发体系，或是制造、生产管理、
销售、人事总务、运营企划、研发、财务会计等几大类，依各个职等订定不同的审查基准。这样分类，是因
为不同领域的工作，需要不同的能力项目，共享同壹张「审查基准书」，实于有些模糊，对于审查委员而言，
用同壹张「审查基准书」，实于不容易去思考员工到底具备了哪些能力。
可是，如果针对不同职种体系订定能力条件，情况就不壹样。以人事总务类为例，订定壹职等晋升二职等，
能力审查项目为提案改善能力、劳基法关联规定，二职等晋升三职等的能力项目为人事规定、教育训练知识、
QCC知识，三职等晋升四职等的能力项目为成本知识、总务管理知识等等，依此类推。
从之上的例子可知，依不同职种体系订出晋升条件，对于该职种体系应具备何种能力，就能够更清楚地表示
出来，不仅委员于判断上更容易找出重点，于教育训练上也可依据这些条件事先加以安排课程。如果壹些能
力项目是能够笔试、口试或是提出论文，则能够将这些能力的审查做得更为客观、公正和深入。
依不同职务订定职务能力表
这是最完整的壹种方式，但前提是，每个职务均有清楚「职务执掌表」，才能于这基础上延伸出「职务能力」
项目。所谓有清楚的职务执掌表，指的是每个部门已有部门执掌表来表示出自已负责的核心业务，且将这些
业务分派给部门中各个不同的职务。
例如专员，就有人事、总务、教育训练、财务、营销、采购等等不同职务别的专员，这些不同职务的工作职
掌是不同的。又例如工程师，也有机械设计、电子设计、电机设计、品管等等不同的工程师，只有将这些不
同职务的工作职掌明确订定出来之后，才能根据这些工作职掌订出这些执掌需要的能力项目。
这种依不同职务订出的晋升条件，员工面对晋升时，就能事先知道要晋升到什么职务需要什么条件，审查委
员会于审查员工是否能晋升时，即可根据这些条件进行。如果能将这些能力项目订定得清楚，则为了落实专
业分工，审查委员会大多会再聘请工内部专业人员，组成能力审查小组，委任这些专业人员进行能力审查或
检定。此时，拔擢人才的方式，由委员会少数人员主导，变成扩及到公司内大多数的专业人员，这对公司内
大多数专业人员的养成，能够产生非常正面的助力，这是因为这些专业能力的审查人员，教育训练时，也需
要他们担任内部讲师。
由员工自行提出晋升申告–即自我申告制
每逢办理员工晋升时，最头痛的莫过于如何取舍员工的晋升案，而当人事案送至人事单位或决策单位时，又
怕升了这个但漏掉那个。这种传统的模式除了不经济之外，对员工也不好。所以，我们能够想壹想，晋升的
发动权应该属谁会比较合理?是员工本人、单位主管或是人事单位?员工职等晋升，代表着壹种企图心，表示
因能力提升而能够担任较高壹等的职务，或是晋升表示壹种奖赏?如果事前者，那么很清楚地，晋升是给绩
效好且有企图心的想担任更高壹等工作的人，所以应该将主动权仍给员工本人，而公司主要是制定完整的游
戏规则，这就是员工自我申告的主要精神。
所谓自我申告，想晋升的员工，除了已经符合初步晋升规定外，例如规定考绩壹定成绩之上的人，另外由员
工自行填写「员工晋升自我申告书」，再规定的时间内，向人力资源单位申报后，由人力资源单位统壹办理
审查。没有提出的员工，则被视为放弃。将主动权仍给员工之后，员工于提出自我申告书之前，比较会去思
考自己到底位什么想晋升。而自我申告书再送给人资单位之前，须经主管会签，重点不于于于主管核准，而
是让主管和员工有壹个事前沟通的机会，让主管了解部属的心态、企图心及前程规划等等。主管也可藉此机
会辅导或是教导部属壹些正确的观念。这和壹般晋升制度于晋升壹个重要的职务之前，会先询问当事人的意
愿及其对未来要接任的职务是否有企图心，想事先了解员工的想法，是壹样的。
要让「自我申告制度」成功，须事先将考绩和晋升制度的关系、职等分类的方式、晋升后薪资的变化等等，
作壹明确的规定且充分教育员工，让员工了解整个游戏规则，之后员工即可发挥主动参和的精神。员工提出
的「自我晋升申告书」经由人资单位初步审查后，最后会送达「晋升审查委员会」，于委员会公平公开的处
理原则下，获得晋升的名单，经总经理核准后，由人资单位公布。
「自我申告制度」的另壹个好处是，主管管考绩，晋升由委员会负责，员工不必担心主管不提名他，只要员
工的绩效符合自我申告的标准，员工即有主动权，这样主管即可将重心放于部属绩效的基准设定和查核。至
于有多少名额能够晋升，谁可不能够晋升通通交给委员会去伤脑筋。
不论景气和公司获利如何，晋升作业决不停办
如果将员工晋升定位为员工能力的提升而能够担任更高壹等的工作，那么公司每年或多或少均会有壹些能力
提升的人员，而这和公司景气或不景气是没关联。另外从人力资源角度来见，这些能力提高的员工，才是公
司想要掌握的人员。
当壹个考绩和能力均符合公司规定的员工，却因为公司顾虑景气不好，而中断晋升作业，员工将因此对公司
产生不信任感，于这种情况下，员工的工作热情将被打击，甚至产生离开公司的念头，有能力的人离开公司，
对公司来讲是壹大损失。因此，如何规划壹个好的晋升制度，而不会因为晋升制度规定不好，而让壹个好的
员工因而离开，是规划晋升制度的人，所要努力的重点。
关于晋升的壹些迷思
有关人员晋升方面，时常会让我们想到「没有缺怎么晋升?」、「如果人壹直晋升，却不见公司公司成长，那
怎么办?」、「如果将资格和职务分开考虑，那么资格晋升的人会不会过多?」、「公司如果业绩逐渐萎缩，仍需
要晋升吗?」「晋升怎么办理，均不会公平的?」等等这些问题，好像壹直困扰着人事单位。
没有缺怎么晋升?
台湾的企业比较讲人情，许多升到高职位的人，即便没有什么绩效，也很少受到降级，其实这也是人之常情。
以人力资源的角度，且不是鼓励动不动就降级，而是要激发这些高阶人员的士气，鼓励他们不要失去工作热
情，继续为公司贡献他们的专长。可是事实却是，公司的运营层眼见这些已经无没有工作热情或是表现不尽
如意的主管，却常常下不了决心，将他转换其它职务，因此变成占了重要的缺，这当然影响其它人员晋升的
机会。如果公司是因为这样而不让优秀的员工晋升，这不是变成劣币驱逐良币吗?所以，将壹些职等比较高，
却没有绩效的人，尽快安排到其它不影响晋升的位置上，对公司才有好处。
几乎没有壹家公司认为自己人才已够多了，于每壹家公司均认为人才多多益善的情况，如何处理那些已没有
工作热情、甚至站着缺却没有贡献的’老人’、’旧人’，就变成公司不得不面对的残忍的事了。可是却是绝
大多数人不敢碰的主题，毕竟这是伤感情的事，坏人的角色总是比较没有人愿意当。所以有没有缺，从这个
角度思考壹下，就知道且不是完全没有空间。
人员能够壹直晋升吗
除非连人才储备的空间均没有了，否则人员晋升壹定仍有空间。而人才储备的空间，是需要依不同职种、职
务、职等，加以详细的统计和分析，如此才能了解人才储备的空间仍有多少。公司能够根据自己的行业特性
和发展前景订定壹个公司能够容忍的比例，例如，每壹职等以公司编制需要人数的 ~倍，为公司人才
储备的空间。这样公司的人员晋升，就不会被编制或是职务缺所限制了，且且可让有能力且有绩效的人，资
格先晋升上来，以备未来公司发展之需。
如果获得晋升的员工，却没有获得公司好好运用，造成人才过多，最终壹定会减少晋升的名额，这是可能发
生的。当下企业的运营环境，犹如逆水行舟，不进则退。如果企业规模长久停滞不进，终有壹天人才储备名
额壹定用完，这时壹样会出现没有晋升管道的现象。试想，如果壹个企业运营 10年，营业额仍停留于 5年
前的规模，或是运营了 20年，规模仍是跟 10几年没有俩样，人员晋升当然越来越没有空间。甚至想于吸收
新人，均会不容易，因为新人于见到公司规模和人员年资情况，就会造成很多员工死心。
如果公司的高阶人员到处充刺，营业规模却是原地踏步，公司高层就应该检讨自己，于提拔人才上，是否眼
光出了问题。对外界而言，是不管公司有多少高阶主管的，只要运营不好，壹定是公司内部出了问题，这时
如何强调公司有多少高阶人才，是没有用的。也就是说，公司所拔擢的人才，最终是透过运营绩效检验的。
从这个角度来见，公司于检验公司人才是否足够、能力是否符合公司所需时，眼光壹定不可壹直局限于公司
内现有的员工。如果发现有壹些职务、职等是公司现有人员无法担任，公司就应该考虑对外招募、空降了。
如果公司规模急速扩张，壹定会出现人才不够的情况，这时空降部队就避免不了。可是空降部队和原来老臣，
旧有的运营团队如何整合、互动，又是壹个主题。至于晋升方式，无论采用何种模式，均会有人认为不公平
的，所以，企业要思考的是，是否逐渐往公平、公开、更客观的方向改变，是否让专业的人员参予及判断?
如果企业确实是朝这个方向选拔人才，那么即便员工仍有所抱怨，我们就把它当作是希望我们做得更好的壹
种期望吧。
6结论
虽然晋升是每壹年才办理壹次的事，但晋升的意义、人才储备的想法、能力的认定、甚至和教育训练等等理
念，均是息息关联。许多企业却忽略了晋升制度于整个人力资源系统中整合的意义，不是放任随意晋升，就
是抠得很紧，坚持非熬个五年、十年不可的像法，因此把壹些有能力的人吓跑，或是将晋升当作酬庸，使得
晋升制度未能变成公司运营的助力，反而于办理晋升的期间，行成动荡。从事人资工作的人，对这些问题应
该认真深入壹层去思考如何协助公司从传统的做法中解脱出来，才能突显人资工作者的真正贡献。
