第十三章 领导与领导者
领导、领导者、领导方式、
领导艺术
第一节 领导的性质与作用
领导的含义、领导的作用
领导(Leading)的含义
• 领导是指挥、带领、引导和鼓励下属为实现目标
而努力的过程。
• 领导的三要素：领导者必须有追随者、领导者必
须有影响追随者的能力或力量（包括职位、职权
和个人影响力）、领导的目的是通过影响下属达
到企业目标。
• 领导的本质就是被领导者的追随与服从。
领导与管理的区别
• 从本质上讲，管理是建立在合法的、有报酬的和强
制性权利基础上对下属命令的行为，下属必须遵守
管理者的指示；下属可以尽最大努力完成任务，也
可以尽一部分努力完成工作。下属对待管理行为的
反应是消极、被动的或者态度模糊。
• 从本质上讲，领导就是被领导者的追随和服从，它
不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决
追随者的意愿。下属对待领导行为的反应是积极、
主动或者态度明确。
领导者与管理者
• 领导者是具有影响他人，具有管理权威的人。不一
定是管理者，管理者不一定是领导者。
• 理想的管理者应该是一个领导者，培育自己的权威，
是十分重要的。
• 判别一个管理者是否是领导者，就是判别其是否有
追随者，判别是否有追随者，就是其缺席的情况下，
组织成员是否无所适从。
领导的功能
• 指挥作用：其内涵就是领导者要为组织成员确定目
标和达到目标的途径。要发挥这个作用，领导者必
须走道群众的前列，领导者必须洞察环境和组织，
具有高瞻远瞩、高屋建瓴的远见卓识，具有原动力
的作用。
• 激励作用：其内涵就是激发员工的工作热情，自觉
为实现组织目标而工作。要发挥这个作用，领导者
必须通情达理——理解人，愿意为他人排忧解难—
—关心人，倡导向上进取——鼓舞人。
领导的功能
• 协调作用：其内涵就是领导者消除人际关系的误会
和分歧，维护团结和目标一致性。要发挥这个作用，
胸襟坦荡，善于沟通，把握平衡，始终关注目标。
领导的权力构成及表现形式
• 权力的来源：职位的权力、领导者个人权力（自
然权力）。
• 领导权力的表现形式：正式权力（法定权、奖励
权、强制权）、自然权力（个人影响权、专长权）。
• 自然权力：个人影响权——个人感情、人格魅力；
专长权——知识、经验等。
第二节 理想的领导者与领导集体
品质理论
• 西方国家的管理学者，把领导者的个人
性格和特征作为描述和预测其领导成效
的标准。个人品质或特征是决定领导效
果的关键因素。
品质理论
• 品质理论（Trait theory）对品质理论的两
种观点。
• 传统领导理论：认为领导者的品质和性格是
遗传决定。
• 现代领导理论：认为领导者的品质和性格是
在实践中逐步形成的，是可以通过教育训练
加以培养和改造的。
美国管理学家吉沙利的观点
• 88种种个性特征 ■ 55种种激励特征
●监察能力 ● 对事业成就的需求
● 冒 险 ● 对金钱奖励的需求
● 智 力 ● 对指挥别人的权利需求
● 自 立 ● 对自我实现的需求
● 自 信 ● 对工作稳定的需求
● 决断力
● 性别
● 成熟程度
吉沙利：特征与激励
吉赛利的个性研究
重 要 性 个 性 特 征
非常重要 监察能力
事业、成就
才智
自我实现
自信
决断能力
中等重要 对工作稳定的需求
适应性
对金钱奖励的需求
成熟程度
最不重要 性别
品质理论的缺陷
• 它忽视了被领导者的地位和影响作用。事实
上领导者的特征是变化的，特征的重要性与
结果相当不一致。
• 自1940年开始人们开始放弃从特性特征方面
研究领导的有效性
• 思想素质、业务素质和身体素质三个方面是领导
者应具备条件。
• 素质与能力关系：素质包含了态度、信念、知识
等基础因素以及技能。素质是能力的基础，能力
是素质的外现。
• 思想素质是领导精神基础，业务素质领导效果的
实现的前提，身体素质是领导者的物质基础。
领导者的素质与条件
思想素质
• 事业心、责任感和创业精神；
• 工作作风、思想作风：事实求实，深入基层，
扎实细致，不谋私利；
• 品行举止：品行端正，遵守制度，高情商，强
魅力，具公心，不结派。
业务素质
• 业务知识：经济学、管理学、法律、工程技术、
社会学与心理学等、计算机技术。
• 业务技能：第一、分析、判断和概括能力；第
二、决策能力；第三、组织、指挥和控制的能
力；第四、沟通、协调企业内外关系的能力；
探索和创新能力
身体素质
• 脑力劳动＋体力劳动
经济全球化对领导提出的新要求
建立远景
信息决策
配置资源
有效沟通
激励他人
人才培养
承担责任 诚实守信
领导集体构成
• 年龄结构
• 知识结构
• 能力结构
• 专业结构
• 其他结构
• 加强互补性，发挥群体职能和班子职能。
第三节 领导方式及其理论
领导的有效性实质
• 领导的有效性实质：要求领导者有良好的领导
素质，针对具体领导环境，要充分利用这些素
质，选择恰当的领导方式，保证领导者的工作
效率。
• 领导的实质：就是被领导者对领导者的追随与
服从。
领导方式的基本类型
• 领导方式有三种基本类型：专权型领导、民主
型领导、放任型领导。
领导方式的基本类型
——专权型领导
• 专权型领导：是指领导者个人决定一切，布置下属
执行。领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自
己一个人的事情。
• 优点：有利于明确决策责任，提高决策效率，提高
企业的执行力。随着我国经济体制的变革在“产权
清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的指导下，
企业治理结构变化，集权领导成为一种趋势。
• 缺点：下级积极性受压抑，个人决策受到智力局限。
领导方式的基本类型
——民主领导
• 民主型领导：是指领导者发动下属讨论，共同
商量，然后决策，合作一致的工作。
• 民主型领导能够激发下属的参与意识，发挥下
属的积极性，但是决策效率较低，易丧失机会，
责任不容易划分。在下属能力不断提高，工作
性质复杂的情况下，民主决策尤为重要。
领导方式的基本类型
——放任型领导
• 放任型领导：是指领导者撒手不管，下属愿意
怎样做就怎样做，完全自由。其职责是为下属
提供决策信息并与企业外部联系。
领导方式连续一体理论
• 美国学者坦南鲍姆和施米特认为：领导方式存
在着从以领导者为中心专权型领导到以下属为
中心放任型领导之间的过渡类型，随着领导者
授予下属自主权的程度而变化的。领导方式的
“连续统一体理论”。
领导方式连续一体理论
以领导为中心的领导行为
以下属为中心的领导行为
领导权力的运用
(主管人员自由区) 下属的自主范围
(非主管人员自由区
)
领导者作
出决策由
下属执行
领导者
作出并
向下属
推销决
策
领导者
作出决
策并允
许提出
问题
领导者
提出决
策设想
交下属
讨论修
改
领导者
提出问
题征求
意见后
作出决
策
领导者
规定界
限由团
体作出
决策
领导者允
许下属在
规定界限
内行使决
策权
管理方格图理论
• 管理方格理论是布莱克和穆顿提出的。该理论用
一张方格图来表示，横轴表示领导者对生产关心
程度，纵轴表示领导者对人的关心程度。每轴划
分9个方格，第一格代表关心程度最低，第九格
表示关心程度最高，整个图共有81个方格，每一
方格代表一种领导方式。
• 布莱克和穆顿列举5种典型的领导方式：任务型、
乡村俱乐部型、中庸型、贫乏型、团队型。
管理方格图理论
:贫乏型
:任务型
:俱乐部
:中间
:团队型
对工作关心的成度
对
人
的
关
心
程
度
低
高
高
权变理论
• 权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，
领导工作受到领导者所处客观环境的影响。领导
和领导者是某种既定环境的产物。
领导方式= f（领导者特征，被领导者特征，
环境）
权变理论
• 领导者特征：领导者个人品质、价值观、工作经
历、对下属的信心。
• 追随者特征：个人品质、工作能力、价值观、工
作兴趣、责任心等。
• 环境：工作特性、组织特征、社会状况、文化特
征、心理因素等等。
菲德勒领导权变理论
• 第一个全面提出领导模型的是弗莱德·菲德勒。
• 菲德勒的领导权变理论认为：各种领导方式均可
能在一定环境内有效。有效的群体绩效取决于与
下属相互作用的领导者风格和情景对领导者的控
制和影响程度之间的合理匹配。领导效果是二者
的函数。
• 情景是内部因素和外部因素的综合作用体。
菲德勒领导权变理论
• 菲德勒开发了LPC（Least-preferred co-
worker questionnaire） 最难共事者问卷，用
以测定个体是任务取向型还是关系取向型。他
用16组形容词按照1-8等级构成LPC表，菲德勒
让被调查者回想一下自己共事过的所有同事，
并找出一个最难共事者进行评估。由此可以判
断出被调查者的基本领导风格。
菲德勒LPC问卷
• 快 乐——8 7 6 5 4 3 2 1 ——不快乐
• 友 善——8 7 6 5 4 3 2 1 ——不友善
• 拒 绝——1 2 3 4 5 6 7 8 ——接 纳
• 有 益——8 7 6 5 4 3 2 1 ——无 益
• 不热情——1 2 3 4 5 6 7 8 ——热 情
• 紧 张——1 2 3 4 5 6 7 8 ——轻 松
• 疏 远——1 2 3 4 5 6 7 8 ——亲 密
• 冷 漠——1 2 3 4 5 6 7 8 ——热 心
• 合 作——8 7 6 5 4 3 2 1 ——不合作
• 助 人——8 7 6 5 4 3 2 1 ——敌 意
• 无 聊——1 2 3 4 5 6 7 8 ——有 趣
• 好 争——1 2 3 4 5 6 7 8 ——融 洽
• 自 信——8 7 6 5 4 3 2 1 ——犹 豫
• 高 效——8 7 6 5 4 3 2 1 ——低 效
• 郁 闷——1 2 3 4 5 6 7 8 ——开 朗
• 开 放——8 7 6 5 4 3 2 1 ——防 备
领导风格
• 菲德勒认为：若被调查者以相对积极的词汇描述最难
共事者（LPC得分高），称之为关系取向型；若被调
查者以相对消极的词汇描述最难共事者（LPC得分低）
，称之为任务取向型。
• 菲德勒将领导风格划分为两种：高LPC型领导和低LPC
型领导，并认为一个人的领导风格是固定不变，当情
景需要任务型领导时，岗位的关系取向型领导者，要
想达到最佳效果，要么改变情景，要么替换领导者。
菲德勒领导权变理论
——情景评估
• 领导环境具体化为三个方面：职位权力、任务结构和
上下级关系。
• 职位权力：领导者所处职位具有的权威和权力大小。
权威越大，领导环境越好。
• 任务结构：任务的明确程度和部下对任务的负责程度。
任务越明确、责任心越强，领导环境越好。
• 上下级关系：群众和下属乐于追随的程度。群众和下
属对上级越尊重，上下级关系越好，领导环境越好。
菲德勒领导权变理论
——情景评估
• 菲德勒权变理论，按照职位权力、任务结构和
上下级关系三个权变量评估环境，将领导环境
划分为 8种情境类型：I、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ、Ⅴ、
Ⅵ、Ⅶ、Ⅷ。
情景评估
情景类型利
上下级关系
任务结构
职位权力
好 中间状态 差
I Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ
好 好 好 好 差 差 差 差
简单 简单 复杂 复杂 简单 简单 复杂 复杂
强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
菲德勒领导权变理论
• 领导目标的选取与环境的关系：高LPC型领导在环境
好时，选取领导高目标是。
工作
人际关系 工作
人际关系
高LPC领导低LPC领导
环境较好
环境较差
领导高
目标
领导低
目标
好 坏
简单 复杂 简单 复杂
强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
I Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅶ Ⅷ
好
任 务 型
中 间 状 态
关 系 型
差
任务型
任务导向型
（低LPC）
上下级关系
任务结构
职位权力
情景类型利
领导所处有利环境
有效领导方式
关系导向型
(高LPC)
菲德勒领导权变理论
Ⅴ Ⅵ
第四节 领导艺术
• 做领导的本职工作
• 善于同下属交谈，倾听下属的意见
• 争取众人的信任与合作
• 做事时间的主人。
第十七章 激励
激励的涵义、激励的原则和方式、激励理论
第一节 激励的性质
激励与行为
激励的含义
• 激励：所谓的激励，是指人类的一种心理状
态，它具有加强和激发动机，推动并引导行
为的目标的作用。
• 激励：心理学家认为，人的一切行为都是由
某种动机引起的。动机是人类的一种精神状
态，它对人的行为起激发、推动、加强的作
用，称为激励。
激励与行为
• 激励：就是通过影响员工需要的实现来提高其
工作积极性，引导其在企业活动中的行为。
• 行为是有目的的对某种需要的追求，行为带有
意识性、目的性，而非本能与下意识。
• 未得到满足的需要是产生激励的起点，激励导
致了行为。行为的结果，可能使需要得到满足，
产生新的需要。
• 激励力=期望值×某一行动结果的效价（效用）
激励过程
未满足
的需要
激励期望值 效价
激奋心情 行为
遭受挫折
达到目的
积极态度
消极态度
撤退
取代
补偿
抑制
退化
攻击
绝望
行为函数
• B=f（P，E）
• B——人的行为；P——人自身特点；E——所处
环境。
• 为了引导行为，需要采取激励措施，领导者通
过改变个人行为的环境（卢因的行动力场），
引导行为，增强驱动力，提高职工的工作效果，
改善效率。
激励功能
• 激励功能：激励功能：（（11）有助于激发和调动员工的工作）有助于激发和调动员工的工作
积极性；（积极性；（22）有助于将员工的个人目标导向实）有助于将员工的个人目标导向实
现组织目标的轨道；（现组织目标的轨道；（33）有助地增强组织的凝）有助地增强组织的凝
聚力，促进组织内部各组成部分的协调统一聚力，促进组织内部各组成部分的协调统一。。
第二节 激励理论
马斯洛的需要层次论
波特激励模式理论
亚当斯的公平论
斯金纳的强化理论
马斯洛需要层次理论
• 美国心理学家马斯洛提出需要层次理论（needs
hierarchy theory）的基本观点：一是人的需要
取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚
未满足的需要能够影响人的行为。二是人的需要
都有轻重层次，某一层次需要得到满足后，另一
个需要才出现。生理需要、安全需要、感情和归
属需要、尊重需要、自我实现需要。
马斯洛需要层次理论
I
II
III
IV
V
生理需要
安全需要
感情和归属需要
尊重需要
自我实现需要
Needs hierarchy theory: Maslow’s content motivation
theory of five instinctive needs arranged in a hierarchy,
Whereby people are motivated to fulfill a higher need
as a lower one becomes gratified.
五个层次需要的内容
• 生理需要：食物、水、住所等满足以及其他方面的
生理需要。
• 安全需要：保护自己免受身体和情感伤害的需要。
• 社会需要：包括友谊、爱情、归属及接纳的需。
• 尊重需要：内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；
外部尊重因素包括地位、认可和关注。
• 自我实现需要：成长与发展、发挥自身潜能、实现
理想的需要。
期望理论
• V·弗鲁姆的期望理论认为：只有当人们预期到某
一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会
采取这一特定行为。这一理论形成三个判断：1）
努力—绩效的联系；2）绩效—奖赏的联系；3）奖
赏—个人目标的联系。
• 期望理论的基础：自我利益。
• 期望理论的核心：双向期望，领导者期望员工的行
为，员工期望管理者的奖赏。
努力行为 绩效 奖赏 个人目标
公平理论
• 公平理论是美国心理学家亚当斯1960年代提出
的，又称社会比较理论。它是美国行为科学家
亚当斯在《工人关于工资不公平的内心冲突同
其生产率的关系》、《工资不公平对工作质量
的影响》、《社会交换中的不公平》等著作中
提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工
资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产
积极性的影响。
公平理论
• 公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩
并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬
的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。
因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬
是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的
积极性。
公平理论
• 一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的
“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏
识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所
作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损
耗等）的比值与组织内其它人作社会比较，只
有相等时，他才认为公平 。
公平理论
• Qp／Ip＝Qc／Ic
• Qp——自己对所获报酬的感觉
• Qc——自己对他人所获报酬的感觉
• Ip——自己对个人所作投入的感觉
• Ic——自己对他人所作投入的感觉
公平理论
• (1)Qp／Ip＜Qc／Ic
• 在这种情况下，他可能要求增加自己的收入或减
小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趋于
相等；第二种办法是他可能要求组织减少比较对
象的收入或者让其今后增大努力程度以便使右方
减小，趋于相等。此外，他还可能另外找人作为
比较对象，以便达到心理上的平衡。
公平理论
• (2)Qp/Ip＞Qc/Ic
• 在这种情况下，他可能要求减少自己的报酬或在
开始时自动多做些工作，但久而久之，他会重新
估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应
当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去
的水平了。
公平理论
• 纵向比较，把自己目前投入的努力与目前所获得报
偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿
的比值进行比较。只有相等时他才认为公平。
• Qp／Ip=Qh／Ih
• Qp——自己对现在所获报酬的感觉；Qh——自己对
过去所获报酬的感觉；Ip——自己对个人现在投入
的感觉；Ih——自己对个人过去投入的感觉
公平理论
• (1) Qp/Ip＜Qh／Ih
• 当出现这种情况时，人也会有不公平的感觉，
这可能导致工作积极性下降。
• (2)Op/Ip＞0h／Ih
• 当出现这种情况时，人不会因此产生不公平 的
感觉，但也不会觉得自己多拿了报偿，从而主
动多做些工作。
公平理论
• 公平理论的启示：首先，影响激励效果的不仅有
报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励
时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主
观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再
次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的
引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝
对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是
不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶
性循环的主要杀手。
强化理论
• 强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳、
赫西、布兰查德等人提出的一种理论。斯金纳生于
1904年，他于1931年获得哈佛大学的心理学博士学
位，并于1943 年回到哈佛大学任教，直到1975年退
休。1968年曾获得美国全国科学奖章，是第二个获
得这种奖章的心理学家。他在心理学的学术观点上
属于极端的行为主义者，其目标在于预测和控制人
的行为而不去推测人的内部心理过程和状态。
强化理论
• 强化理论认为，人的行为具有有意识条件反射的特
点，即可以对环境起作用，促使其产生变化；环境
的变化（行为结果）又反过来对行为发生影响。当
有意识地对某种行为进行肯定强化时，可以促进这
种行为重复出现；对某种行为进行否定强化时，可
以修正或阻止这种行为的重复出现。
• 人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为
的后果，从而修正其行为，根据这一原理，采用不
同的强化方式和手段，可以达到有效激励职工积极
行为的目的。
强化理论
• 所谓强化，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或
惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会
重复发生。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负
强化。
• 正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；
正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条
件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和
成长的机会等。
• 负强化就是惩罚那些与组织不兼容的行为，从而削弱这种行
为。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖
励或少给奖励也是一种负强化。
激励模式
• 波特一劳勒模式：代表人物美国心理学家、管
理学家波特(Lyman W·Borter)和劳勒(Edward
E·Lawler)从这个模式中可以看到，激励不是
一种简单的因果关系。主管者应该仔细地评价
他们的报酬结构，并通过周密的计划、目标管
理和借助良好的组织结构所明确的职责，把努
力一成绩一报酬一满足这一连顿关系结合到整
个的管理系统中去。
激励模式
努力 达成
绩效
内在
奖励
外在
奖励
满意
觉察公
平奖励
完成任务
特定的
能力
对所需要
完成任务的
了解程度
奖励的
价值
觉察奖励
与努力
的概率
第三节 激励实务
工作激励
成果激励
批评激励
教育培训激励
激励途径
工作激励：合理设计和分配工作。工作内容要
考虑员工特长和爱好，工作目标要有一定的挑
战性。
成果激励：针对员工需求给予合理报酬。奖励
要能符合员工需求，奖励要与工作业绩挂钩，
培养激励：通过培养，增强员工自我激励的能
力。思想教育来树立崇高理想、价值观，专业
技能培训，提供工作能力。
• 一、委以恰当工作，激发职工内在的工作热情
• 二、正确评价工作，合理给予报酬，促进良性
循环
• 三、掌握批评武器，化消极为积极
• 四、加强教育培训，提高职工素质，以增强他
们的进取精神
习题
• 根据马斯洛的需求层次理论，人的行为决定于：
A、需求层次 B、激励程度
C、精神状态 D、主导需求
答案：D
习题
• 比较马斯洛的需求层次理论和赫兹伯格的双因
素理论，马斯洛提出的五种需求中，属于保健
因素的是：
A、生理和自尊的需要 B、生理、安全和自我
实现的需要
C、生理、安全和社交的需要 D、安全和自我
表现实现的需要
答案：C
习题
• 当人们认为自己的报酬与劳动之比，与他人的
报酬与劳动之比是相等的，这时就会有较大的
激励作用，这种理论称为：
A、双因素理论 B、效用理论
• C、公平理论 D、强化理论
答案：C
第15章 沟 通
组织中的沟通、沟通的障碍及克服、冲突与谈判
第一节 组织中的沟通
沟通的重要性、沟通的过程、沟通的类型
沟通涵义
• 沟通：可理解的信息或思想在两个人或以上的
人群中传递或交换的过程。
• 沟通：是信息和意图通过公用符号从一方传递
到另一方的过程。
• 整个管理工作都与沟通有关。
沟通重要性
• 沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个
整体的凝聚剂。
• 沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本
途径。
• 沟通也是企业于外部建立联系的桥梁。
沟通过程模型
发送者：
1、意图；
2、编码
接受者
9、理解
10、解码
接受者
4、解码
5、理解
发送者
6、意图
7、编码
甲 乙
3、沟通渠道
8、沟通渠道
单
向
沟
通
双
向
沟
通
沟通类别
• 按照功能：工具式沟通、感情式沟通。
• 按照方法：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、
语调沟通、电子媒介沟通。
• 按照组织系统：正式沟通、非正式沟通。
• 按照方向：下行沟通、上行沟通、平行沟通、
网状沟通。
• 按照是否反馈：单向沟通、双向沟通。
非正式沟通
• 客观存在。
• 俗称小道消息。
• 主要功能：传播职工所关心的信息，体现职工的个
人兴趣和利益，与组织正式的要求无关。
非正式沟通的特点
• 信息交换速度较快。
• 信息比较准确。
• 效率较高。
• 可以满足职工的需要。
• 非正式沟通有一定的片面性。
非正式沟通的管理
• 认识到它是一种重要的沟通方式，否认、消灭、
阻止、打击都是不可取的；
• 管理人员可以充分地利用非正式沟通为自己服
务；
• 对于其中的错误信息通过非正式渠道进行更正。
第二节 沟通的障碍及克服
有效沟通的障碍、克服沟通障碍途径
有效沟通的障碍
• 沟通非有效性主要表现在：信息丢失或曲解，
信息传递不能正常发挥作用。
• 影响有效沟通的障碍有：个人因素、人际因素、
结构因素
个人因素
• 选择性接受；
• 沟通技巧的差异。
人际因素
• 沟通双方的相互信任；
• 信息来源的可靠程度；
• 发送者与接受者之间的相似程度。
• 无诚意就无沟通；
• 相似就容易沟通，选择共同点沟通。
结构因素
• 地位差别；
• 信息传递链；
• 团队规模；
• 空间约束。
技术因素
• 语言；
• 非语言暗示；
• 媒介的有效性；
• 信息过量。
沟通障碍的克服
• 认识沟通的重要性，正确对待沟通。
• 要学会“听”。
• 创造一个相互信任、有利于沟通的小环境。
• 缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的
畅通无阻和完整性。
沟通障碍的克服
• 职工代表大会。
• 工作组。
• 加强平行沟通，促进横向交流。
• 利用互联网进行沟通。
第三节 冲突与谈判
冲突
• 冲突：是指由于某种差异而引起的抵触、
争执或斗争的对立状态。
• 冲突的形式：抵触、罢工、骚乱、战争。
存在差异的原因
• 沟通差异：沟通不良是产生冲突的重要原
因，但不是主要的。
• 结构差异：绝大多数的冲突是由组织结构
的差异引起的。
• 个体差异：社会背景、教育程度、阅历、
修养的不同塑造了每个人不同的性格、价
值观和作风，往往造成合作和沟通的困难，
从而成为冲突的根源。
冲突处理
• 谨慎地选择你想处理得冲突。
• 仔细研究冲突双方的代表人物。
• 深入了解冲突的根源。
• 妥善地选择处理办法：回避、迁就、强
制、妥协、合作。
谈判
• 理性分析谈判的事件。
• 理解你的谈判对手。
• 抱着诚意开始谈判。
• 坚定和灵活相结合。
本篇作业
１、解释领导和管理的关系。
２、简述领导方式的连续统一体理论、管
理方格理论、权变理论的主要内容。
３、简述需要层次理论、期望理论、公平
理论和强化理论的主要观点。
４、有效沟通的障碍有哪些？如何克服沟
通中的障碍？
