（品牌管理）赢解决企业与
品牌的营销难题
第 1 章
没有疲软的市场，只有不正确的营销
没有疲软的市场，只有不正确的营销
中国有着占世界人口总量 1/5的人口数量，一个企业只要善于运用正确的营销策
略，深入了解消费者的需求，他就能赚个盆满钵盈。
只要消费者还有需求，就不可能有疲软的市场！可是，我们的企业目前还停留在
“正确地做营销”阶段，自身的营销能力与巨大的市场潜力之间形成了很大的反
差。
只要我们向着“做正确的营销”的目标努力，就不会只是一味消极地说“市场疲
软”……竞争是企业生活的一部分
——只有找借口者才会大呼“市场疲软”
前段时间，我观看了中央电视台的《对话》栏目，栏目的嘉宾是正大集团董事长
谢国民。
在访谈中，有人问谢国民先生：“听说当年新希望集团的刘永好先生到上海出差
时，看到正大集团的饲料卖得很火，认为这个行业的前景很不错，才下决心生产
饲料的。
但是，这几年我们看到，正大集团在饲料产业上显得有些日渐式微，而刘氏兄弟
的希望饲料却越卖越好，成了正大集团在国内最大的竞争对手……你是否想过把
一些业绩不好的饲料企业卖给新希望集团……对此你有什么看法？”
对于这个问题，谢国民先生这样回答：“其实，这并没有什么。我一直认为，竞
争是一个企业生活中必须经历的重要部分，刘先生的新希望集团的确做得很好。
但是从竞争优势的角度上来看，不论是在饲料产业还是其他方面，我们正大的许
多竞争优势还没有完全发挥出来。
中国市场很大，我们的发展空间也很大，比如我们的鱼虾等产品在全世界卖得都
很好……”
谢先生又指着自己的儿子说：“比如说我们做超市，我们很清楚竞争的激烈性，
要想在行业里占据一席之地，就必须要不断地学习，你看，我的儿子现在就在跟
着沃尔玛、家乐福的一些能人学习做超市的方法……”
从谢国民先生的回答中，我们已经能够充分领略到一个充满竞争意识和不执著于
一时一事得失的企业家的风采。
眼下，许多企业的经营者总是喜欢把企业的经营困境归结到诸如“市场疲软”、
“竞争激烈”上去。
其实，企业营销战略的本质就是为了应付市场疲软和市场竞争所需，企业家们如
果把市场竞争看得太过狭隘和悲观，就会主观地把自己陷进宿命的怪圈中去，致
使自己在竞争面前畏首畏尾。
所谓的市场疲软，其本质只是很多企业的经营者缺乏创新精神和竞争战略意识，
其表现为推卸责任。
君不见，誉满全球的可口可乐公司由于技术保密，经营有方，产品迎合了广大消
费者的口味，因此该公司一直统治着世界许多国家的碳酸饮料市场。
面对这一状况，百事公司认为，与其艰难地吸引可口饮料的忠实客户，让他们变
换口味改喝百事可乐，不如努力赢得尚未养成习惯而又有迫切需求的目标顾客。
当时整个世界充满了十几岁的儿童，另有大约七千多万名战争婴儿，百事可乐来
到了他们身边。
百事可乐公司于 1963年做出了长期占领市场的战略决策，成功地掀起了一场称
之为“百事新一代”的市场营销运动。
他们将重点放在用户需求上，一方面努力提高自身产品在市场上的占有额，另一
方面又特别注重增进这些产品在人们头脑中的占有额，终于成为新生代们首选的
碳酸饮料品牌。
这种开拓新目标市场战略，就连百事可乐的竞争对手们也不得不承认其明智、果
断。
试想，如果百事可乐在当年与可口可乐的竞争中，也把自己市场业绩不佳的原因
武断、消极地归结为市场疲软、竞争过于激烈的话，那就不会有现在我们看到的
“两乐争霸”的壮观景象了。
任何一个成功的企业，总是在与它的竞争对手和各种利益关系方的不断竞争博弈
中成长壮大起来的。
一个不敢正视竞争、刻意回避竞争的企业是难以获得成功的。
中国，这个有着世界 1/5人口的大市场，可谓消费潜力巨大，只要有正确的营销
方法，哪怕是卖一根喝饮料的吸管也能成为百万富翁甚至千万富翁。
难道我们没看到，一家专门制造香烟塑料包装开启拉条的企业每年也能赚几百万
元吗？
笔者的一个朋友在四川成都开了一家工厂，专门为白酒企业生产瓶盖，其一年的
收入是七百多万元，即使在白酒市场竞争最激烈的时候，也没有亏损。
我们在北京为一家大型民营企业做咨询，刚到企业时，这个企业从老板到员工几
乎是一片“市场疲软”的声音。
当我们介入咨询后，却发现问题出在营销组织未能科学有效的授权上，因此造成
胆大的到处创收，胆小的只顾自保，经销商怨声载道，市场一片混乱。
经过我们对该集团的营销组织重构后，市场得到了有效的规范，当年全集团加班
加点地赶工，市场一派景气。免费的商务管理资料平台
娃哈哈进军碳酸饮料市场时，国内一片嘘声：
“可口可乐、百事可乐已经垄断了市场，你娃哈哈凭什么敢上？”
结果怎样呢？
看现在的市场局势就可以明了，尽管可口可乐、百事可乐在城市市场大行其道，
可是在更大的乡镇市场，到处可见的更多的却是“非常可乐”。
这就是娃哈哈找到了“正确营销”的穴位。
娃哈哈避开了在城市市场与可口可乐、百事可乐的正面对垒，把焦点锁定在广大
乡村市场，发动了自己遍布乡镇的销售网络，终于成功地把“非常可乐”做成了
中国农村消费者的喜庆饮料，把可口可乐、百事可乐也涮了一把！
不要再找借口说“市场疲软”了！
其实，就在你说“市场疲软”的时候，在山的那一边却有无数的消费者在感叹：“为
什么没有适合我们的产品啊！”
重视营销吧，在你的产品和消费者的“兴奋点”之间，你要做的就是找到一个结
合点。
当你做到这一点时，那么你所拥有的就会是一个受到消费者青睐的产品。
也不要喟叹说自己做的是小生意！
君不见马兰拉面，一个卖拉面的小店居然做到了几个亿的规模？
难道中国的拉面店还少吗？为什么马兰拉面就能做到几个亿的销售额？
一言以蔽之：没有疲软的市场，只有不正确的营销。
为什么在日化市场竞争空前激烈，同业大呼市场难做时，索芙特能够脱颖而出，
受到消费者的追捧？
答案很简单，索芙特的创新使其成为日化产品差异化的翘楚！
为什么一个小小的打火机，周大虎能把它做到几个亿？
因为他在打火机行业普遍重视加工、不重视营销时，主动导入营销运作。
由此可见，并非是中国企业没有实力、缺乏能力，而是中国企业普遍还没有把营
销对企业的巨大推动力发挥出来。
我们的企业其实并不比那些跨国公司差多少，只能说跨国公司经过了十几年、几
十年甚至上百年的资本积累，资本实力较强罢了。
因此，我们完全有理由相信，只要我们重视营销，重视科学化的营销，中国企业
的未来将不可估量。
还是那句话：没有疲软的市场，只有不正确的营销。
麦德龙的“顽固不化”说明了什么——没有最好的营销，只有最适合的
营销
麦德龙的“顽固不化”说明了什么
——没有最好的营销，只有最适合的营销
在进入中国市场的“洋超市”中，麦德龙不是规模最大的，也不能算是实力最强
的。
在进入中国市场的 7年时间里，麦德龙在中国 14个城市共开设了 18家连锁商场，
基本上完成了华东、华中、华南、华北四大区域的布局，但这些在麦德龙看来，
还只是一个开头。
麦德龙总裁杜哲思宣称，在今后 3至 5年内，麦德龙计划在中国新开 30~40家商
场，不仅覆盖东部经济发达城市，同时也要占领西部市场。
麦德龙凭什么如此野心勃勃，其最大的倚仗是什么？
为此，笔者对麦德龙的经营战略进行了系统的研究。
俗话说：“不看不知道，看了吓一跳”，原来麦德龙的秘密武器竟是其“顽固不
化”的经营定位策略。
麦德龙一再强调自己是“现购自运”有限公司。
什么叫“现购自运”呢？
“现购自运”是麦德龙独创的经营理念，也是麦德龙区别于其他大型超市的最主
要特征。
所谓的“现购自运”，顾名思义就是现金采购，自己负责运输，这就意味着麦德
龙只针对大的专业客户，主要包括酒店业、餐饮业、小商户以及政府采购等，个
人消费者并不在麦德龙的顾客范围之内。
这就意味着，假如你是持有麦德龙会员卡的个人，麦德龙会客气地请你退出。
确实，麦德龙这种“顽固不化”的经营模式将个人消费者拒之门外的做法多少显
得有些不够“亲民”。
申请会员卡的“规矩”也让很多中国人难以理解，认为总该有个变通的法子，可
对“顽固不化”的德国人来说，规矩定下了，就是不能变的。
看到了吗？这就是麦德龙之所以能够成为世界 100强的制胜秘诀。
敢于坚持自己的定位，勇于把不符合自己目标顾客定位的消费群体赶出去，中国
有几个企业做得到？
而且，凡是去麦德龙采购的客户，首先得准备好“退路”，也就是采购完商品后
自己搞定运输事宜，麦德龙概不帮忙。
当然，麦德龙非常清楚，正因为自己的目标客户与其他超市顾客之间的差异性，
决定了其在制定自己的客户定位后，还要保证不同类型的顾客能够在麦德龙买到
不同包装的商品。
例如酒店和一般食品零售商对商品的包装需求就有很大不同，一般超市的商品对
此没有区分，但麦德龙却可以做到细化、个性化。
这种策略，使得麦德龙根本用不着去跟普通大卖场去抢夺顾客，这也使得麦德龙
得以形成了不同于别家超市的差异化优势。
那么，问题来了，也许你会说，麦德龙不就是在做批发市场的替代品吗？中国有
这么多的批发市场，别的不说，就一个义乌大市场就够麦德龙喝一壶的了。
但是，麦德龙的精明正表现在此处。
在具有了批发市场功能的同时，麦德龙跟一般的批发商又有所不同。
不同在哪里？
如果客户到一般的批发市场去采购商品，为了采购不同的商品，总免不了在各个
专业的批发商之间来回奔波。
而麦德龙的仓储式配销可以为客户提供“一站式”购物服务，使得客户走进麦德
龙后，手拿一张采购清单就能一次搞定。
尽管麦德龙的这种经营策略，使得从未体验过如此待遇的中国消费者并不理解，
但麦德龙依然执著地相信，已有 40年成功经验、被二十多个国家接受的“现购
自运”模式同样适用于中国。
麦德龙不会为了适应中国本土的消费理念和消费习惯，而轻易改变自己的经营之
本。
现在，越来越清晰的事实证明——麦德龙的经营战略是有效的，越来越多的顾客
开始青睐麦德龙。
那么，现在我们来总结一下吧。
麦德龙没有随大流地去跟随别人制定跟随性的经营策略，尽管绝大多数超市经营
者都这么活着。
麦德龙也没有去模仿沃尔玛、家乐福等世界领先超市所谓最好的“成功模式”，
而是切合自身实际情况固执地坚持自己的独特经营策略。
麦德龙这么“固执”，说明了什么？
很简单，没有最好的营销，只有最适合的营销！
为什么还不能“赢”销
——陷入见树不见林的迷局
我们的很多企业在市场经济大潮中摸爬滚打了 20年，为什么还不能达到真正的
“赢”销？
因为我们经常由于受到一些诱惑而迷失了方向。
当年亚当、夏娃就面临这样的问题，他们在伊甸园里，对一棵植物太过专注，竟
使他们当时见树不见林。
让我们看看他们所付出的代价！
伊甸园本来是上帝特别为他们造的，他们也知道在那里没有邪恶、没有苦难、没
有病痛，也没有死亡，而且更有造物主为伴。
但是，他们却为了要尝那颗被禁止食用的果子，而失去了所有的一切！
这种错误到现在还在殃及我们。
多少时候，我们只是为了一棵考验性的树，错失了上帝要赐给我们的恩典（树林）。
在受试探的那一刻，那些诱惑看上去是那么地不可抗拒，势不可挡，那一刻，我
们放弃了自己的准则。其实，做营销何尝不是如此？
很多时候，我们往往只是看到一些仿佛“立竿见影”的局部，就认为已经赢得了
竞争的全部。
这样，我们很容易陷入局部运作的迷局。
施乐发明了大型复印机，并且取得了很好的市场业绩，但是此时施乐却犯了“见
树不见林”的错误。
施乐陶醉于许多大中型公司的顾客花了不菲的价钱购买大型复印机，从而为自己
带来滚滚财源的现状。
此时，在施乐的战略设想中，只是想着保护大型复印机独家经营的权利，于是，
施乐为大型复印机申请了 500项专利，以阻止潜在竞争对手的进攻。
但是施乐却忽视了大批的小型公司和个体顾客对复印的需求，最后被佳能等一批
小公司以小型复印机为载体开辟了“分散复印”的概念瓜分了市场。
重庆奥妮的错误也是如此。
重庆奥妮的错误也是如此。
重庆奥妮用“植物一派”呼唤人们在日化用品消费观念上对自然的回归，并衬以
鸿篇巨制的广告攻势，得以在日化领域脱颖而出。
若干年过去，虽然人们还依稀记得“黑头发，中国货”、“长城永不倒、国货当
自强”的豪言壮语，但重庆奥妮却已不复往昔的风采。
为了挽回颓势，奥妮在沉寂了一段时间后，又推出了“西亚斯”香皂，试图用这
个充满异国风情的产品来重振雄风。
待到“西亚斯”业绩不佳后，奥妮又借力“黄连除菌”的功效和“植物一派”的
理念，开发了“黄连牙膏”再次进攻市场，但遗憾的是依然难以挽回衰落的颓势。
其实，本来奥妮在国内第一个推出“植物一派”的植物洗发露，在国内市场一度
成为这个产品概念的领导品牌。
当时的奥妮本应该依托既有优势提升产品的优势，并继续扩大产品的细分市场。
但无奈得很，奥妮的这个“见树不见林”的错误犯得实在不小。
于是，终于不可避免地陷入了“新产品开发——失败——再开发——再失败
——再开发”的牛角尖中，已经很难看到身边的大片树林了，只是一味地吃老本，
最后，产品的市场业绩只有走向衰退。
因此，要做好营销，我们就必须放飞自己的思想，把战略思想从狭隘的思维区间
中解放出来。
为什么还要周而复始地重复香皂只能去污除菌的概念？
这实际上就只是一棵树。
于是，索芙特开发出了“减肥香皂”而风靡一时。
在竞争白热化的家电市场，为什么一些企业总是把目光聚集在产品本身？实际上
这只是一棵树而已。
洋品牌进入中国时，并没有想到中国老百姓对服务是如此看重，海尔服务的成功
给了他们极大的启示。
于是洋品牌看到了服务提升这片树林，开始在服务方面做文章。
于是就出现了伊莱克斯的私人保养师服务、松下的保修承诺等，服务的改进加强
了洋品牌的反攻力度。
服务，是洋品牌想在中国市场站稳脚跟而走的一步极具杀伤力的棋！
为什么所有生产笔记本电脑的企业，都只是一味地把目光盯在杀价这一棵树上？
以实达为首的企业却发散战略思维，看到了还有一大批希望获得“移动办公”、
但是又无力支付动辄上万元、甚至数万元才能享有笔记本电脑的庞大消费群体
——这就是一大片树林。
于是，价格仅仅相当于普通笔记本电脑 50%的“移动 PC”隆重上市，在业内和消
费者群体中产生了强烈轰动。
很多例证表明，在中国这个占世界人口总量 1/5的大市场中，潜藏着无数的商机。
只要从狭隘的“见树不见林”的战略思维迷局中解放出来，我们的企业就能深受
“做正确的营销”之益。
解决之道其实并不复杂，关键是看你是否掌握好了局部与整体的关系。
你要掌握和熟练运用系统思考的技巧，通过信息的搜集，掌握事件的全貌，以避
免见树不见林。
要逐渐培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚地了解事件的
因果关系。
毋庸置疑，中国企业家和管理精英不缺乏智慧，中国企业也不缺乏竞争的闯劲儿。
我们有理由相信，只要中国的企业群体充分地发散战略思维，从狭隘的局部思维
中解放出来，就没有办不到的事，只有想不到的事。
这样，我们就距离目标——真正的“赢”销越来越近！
第 2章
第 2章
你还在奢望把你的产品卖给所有顾客吗——分众定位，击中对手忽略的地带才是
正道
你还在奢望把你的产品卖给所有顾客吗
——分众定位，击中对手忽略的地带才是正道
永远不要试图使你的产品和服务能满足所有顾客的需求。
因为，你必须使你的产品和服务在顾客心目中具有专业的印象，你的目标顾客才
会越来越专注和青睐你。
在市场化程度日渐提高的今天，消费者的需求已经呈现出越来越离散化的状态。
昨天一个产品还能满足几个邻近需求群体的需求，今天却感到有些有心无力。
譬如，当年一瓶单一品种的酱油就能够满足所有消费者的需求，因为大家心目中
认为只要是酱油就行了。
但是现在呢？
花样就多了，有的人喜欢生抽，有的人中意老抽，有的人喜欢吃辣椒酱油，还有
些人只买草菇酱油等等，这样仿佛也不能完全满足消费者的需求。
为什么呢？
因为，随着消费者基本需求前提的满足，他们开始对个性化的需求产生了渴求。
譬如彩电曾经是长期看黑白电视机的人们的迫切需求。
曾记得，为了模拟彩电的效果，居然有一段时间流行罩在电视机屏幕上的彩色贴
膜。
但是当彩电开始普及后，人们的需求就出现了离散化、个性化的特点，而且越来
越明显。
于是，平面直角电视、环保健康电视、背投电视、数字等离子电视便应运而生，
各自占据一个分众市场，满足不同需求层次的消费者的需求。
尽管有些新功能的电视机还在概念阶段，但是它的确使得消费者觉得这是一个不
同于其他电视机的产品。
于是每一个率先推出个性化产品的企业便成为这个分众市场的领先者。
因此，企业要善于根据消费者需求的精确化，为自己的产品确定对应的差异化的
顾客定位和产品定位，从而与竞争对手产生明显的区隔。
“宁夏红”定义了“健康酒”，它既不是普通白酒，也不是传统补酒，而是全新
的健康酒。
“宁夏红”是怎样把自己分众出来的？
市面上流行三种相关的酒品——白酒、补酒、葡萄酒，这三种酒各占领一个市场
分割。
“宁夏红”用枸杞酿造而成，从原料上讲，枸杞属于保健产品，属于补酒的概念；
但其酒色为红色，又与红酒靠边。
那么“宁夏红”应该定位于哪边呢？
——“非补酒”——“非红酒”——还是其他？
补酒之“补”的终极目的是健康，但补酒未能清晰诉求“健康”的概念，红酒
——不具备“补”（健康）的效果。
“宁夏红”很聪明，一个清晰的概念浮现出来——红酒享受的“健康酒”。既从
产品的外观上占有了红酒的联想，又从原料诉求上占据了“健康”的联想。从而
一举在消费者心智中成为“健康酒”领域的领军品牌之一。
在生鲜猪肉产品高度同质化的市场上，“双汇”把自己的产品定义为“放心肉”，
一举攻入消费者的心智。
因为在各种疫情时不时发生的这些年，肉制品的质量问题确实是消费者最关心的
事。
于是，“双汇”为其产品附加上了最重要的一层价值——“放心”！
试想，在平时的生活中，当你的朋友对你说“放心”二字的时候你的感觉怎样？
一定很舒坦吧！
因此，在消费者心目中，只有像“双汇”那样运作的肉才叫“放心肉”，于是“双
汇”自然也就成了消费者的首选啰！
综上所述，由于大众市场已经高度饱和，高度细分市场的容量还很小，正在快速
成长的恰恰是分众市场。
谁能有效地占据分众市场，谁就可能从大众市场的大海中脱颖而出，成为分众市
场的领导者之一。
好吧，我们一起来看一个巧妙占领分众市场的经典案例。
Lee牌牛仔是美国的一个牛仔服装品牌。
但是长期以来，他的市场份额却远远不及位于牛仔服装排行榜首位的 Levi’s公
司。
为了赶上 Levi’s的市场占有率，Lee牌召集和聘请了许多知名专家进行研讨。
通过对竞争对手的分析，大家得出了以下观点：
一是 Levi’s的品牌知名度和美誉度已经使她拥有了一大批忠实消费者，在消费
者心目中，已经牢固地树立起了 Levi’s牛仔服装第一的市场地位，消费者很难
在短期内对 Levi’s之外的品牌产生兴趣。
因此，如果 Lee牌依靠既有的推广策略，在消费者注意力转移方面较难获得突破。
第二，Levi’s产品的款式与花色覆盖了全美绝大多数喜欢牛仔服装的男女消费
者的审美和穿着习惯。
而且 Levi’s的产品从产品线长度、宽度上以及生产销售上均已形成规模经济效
应，Lee想在产品线上获取全面突破也很困难。
那么究竟怎样才能获得突破呢？所有人都在冥思苦想。
一天，突然一点灵光在Lee的决策者脑际闪过：“适合？”“合适？”“定做？”！
对！就是一个词——“贴身”！
于是，一个绝妙的策略诞生了。
Lee抓住长久以来一直被忽略的一个市场——女性市场。
根据对这一市场的主体——25岁～44岁的女性消费者的定性研究表明：
这一群体对牛仔服装是情有独钟的（因为牛仔是她们青春的见证、成长的伴侣），
而“贴身”是她们最关心的利益。
大多数女性都需要一件在腰部和臀部都很合身，而且活动自如的牛仔服。
据调查，她们平均要试穿 16条牛仔裤才能找到一件称心如意的。
你想想，当女士们买了一件裙子一看，款式、面料、做工都挺满意的，可是穿上
后感觉“哎呀，哪都好，就是腰部感觉肥大了一些。”
这种情况下，店老板可能会热情地说：“我给你改一下吧！”此时，她感觉很满
意，或者想买衣服是这样的，回去自己把腰收一收就行了。
因此，我们看到，其实消费者的心智中对于产品并未真正满意，在他们的心智深
处迫切需要体验合身、贴切的感受。
Lee聪明地定位于此，在产品设计上一改传统的直线裁剪，突出女性的身材和线
条，并在广告中充分体现 Lee恰到好处的“贴身”的定位。
于是，“最贴身的牛仔”，一个“贴”字填补了消费者心智中的缝隙，在 Levi’s
牌固若金汤的壁垒中寻到了消费者心智中的空子。
Lee牌的“贴”系列牛仔服装一上市便受到女性消费者的追捧，销售量直线飙升。
从而，一跃而登上牛仔服装第二的宝座。
你看，不但 Lee牌的牛仔服“贴”的受宠，Lee牌的这个空子钻得也的确够“贴
切”的。
其实 Lee牌只不过是把裁剪方法做了一下改变，并没有掀起一场所谓的“划时代”
的革命。
为什么效果如此之好呢？
还是从消费者的角度来看吧。
你想过没有，有一天你去买裙子时拿出来穿上一试，嘿！正合适，就像定做的一
样，你一定会毫不犹豫地买下来，是吗？
也许消费者本人并没有感觉到企业在创新，在改革，但是只要你感觉到“合适”、
“贴身”、“就像定做的一样”，企业的目的就达到了。
当许多顾客都觉得这家企业的服装“合适”、“贴身”、“就像定做的一样”时，会
怎样？自然是不顾一切地趋之若鹜啰！
看来，Lee牌牛仔获得胜利的关键在于精准地找到了对手的穴位，打破了牛仔服
装男女一体化生产的传统模式，改革为专为细分群体“量身定做”，给女性群体
找到了必须购买的理由，从而一举占领了分众市场，成为该市场的领导品牌。
操作的关键是什么？
一言以蔽之，就是按照不同顾客群体对同一产品的不同需求倾向为顾客群体分类、
分级。
更重要的是，挖掘分类后的各群体对现有产品的潜在需求和不满。
譬如，我们想想，过去我们坐的沙发、椅子、办公桌是什么样？
是不是清一色的四四方方、平平展展？
人们满意吗？
基本还满意，只是觉得坐久了有些累。
这不就是机会吗？
没看到现在已经有家具企业按照人体工程学原理设计桌椅家具？
但是遗憾的是，至今我们也还没听到某家具公司率先建立这样的独占性定位。
如此好的市场机会，错过了真是可惜！
你走路，我坐船，我的跟你不一样——差异化才能制造胜算
你走路，我坐船，我的跟你不一样
——差异化才能制造胜算
在商品经济高度繁荣的今天，我们随意走进任何一家商店，翻开任何一份报纸，
都可以听到或看到这样的“吆喝”：最高的质量、最安全、体验前所未有的尊贵、
驾车乐趣尽在于此、独家技术、专业?菖?菖、?菖?菖级服务等口号。
大家都在竭力向消费者推出自己唯一的销售定位（独特的销售主张），我们也把
它叫做“差异化的定位策略”。
现代营销之父——菲利普·科特勒说得好：所谓差异化，即是指设计一系列有意
义的差异，以便使本公司的产品同竞争者的产品相区分的行动。
直白地说，就是提出你的对手没有推出的卖点、没有提出的概念。
而且，这个卖点还必须是你的顾客能钟情的，否则你推出再独特的卖点也是白搭。
举个简单的例子，两个人都是卖水果的，都卖苹果、梨子、葡萄、西瓜这些水果。
但是你还卖火龙果，这是你的对手没有的，这时你就实现了“差异化”。
如果你此时处在一个没有人吃火龙果的地方，那么，非常不幸，你的差异化优势
就等于没有，因为你的差异化没有消费者响应。
因此，实施差异化不能只一味“闭门造车”地推出卖点，还要看消费群体是否买
账。
一家空调企业推出所谓“自然换气”的健康空调概念，这个差异化无疑是有效的。
但是另一家企业自作聪明地推出所谓的“杀菌空调”，以此构成差异化的话，可
能就没有多少人会买账了。
因为，在人们目前的消费经验和健康知识储备中，对空调能够杀菌的原理完全没
有概念，况且这个企业也没有向消费者灌输这样的知识。
因此，这样的差异化基本是无效的。这种“杀菌空调”起码还要经过一段不短的
时间才能逐渐被消费者接受。
有时，尽管你的差异性显得很不错，但是市场容量却较小，这就叫做“差异而不
营销”。
事实上，在市场上经常有这样的陷阱存在，你一不小心就有可能掉进去。
一家冷冻速食企业推出了一种大鸡肉卷，这种大鸡肉卷不但比市面上流行的小鸡
肉卷鸡肉含量多，而且还添加了香菇等精美蔬菜。
这家公司满以为这下可对路了，一定能取得好收成。没想到市场却跟他开了一个
玩笑，大鸡肉卷的销量非常不好。
什么原因呢？
经过调查发现，消费者在消费冷冻速食产品时，除了对产品的口味、分量比较注
重外，更注重的是速食的“速”字，也就是快速。
大鸡肉卷固然分量和口味都比小鸡肉卷好，但是放在微波炉里烧烤 10分钟都不
会太熟，只能放进锅里煮，花费的时间很长。
所以，一些消费者在初次尝试后，以后便很少购买了，只有一小部分对时间不敏
感的消费者才会继续购买。
这就造成了产品的市场容量逐渐变小，对于一个希望获得规模化经营的企业来讲，
这是不经济的。
所以，对于这样的差异，我们就叫他“差异而不营销”。
那么，一起来看看索芙特的差异化定位策略给我们带来的分析机会。
为什么索芙特能够异军突起，成为日化行业的黑马？
就因为索芙特十分注意差异化的创造。
众所周知，肥胖已成为世界性的现象，各人种和各地区的人们都普遍受到“肥胖
病”的袭击。
但是，肥胖者都有一种顽固的心态，既想减肥又不愿为减肥而吃苦。
而市面上流行的大批减肥药物和减肥食品，都无一例外地要求“肥哥、肥姐”们
控制进食量，少吃高脂肪、高蛋白食物，以防在减肥期间超量摄入热量等，自然
难以受到这些减肥人群的青睐。
我们在做减肥市场调查的课题时，亲眼看到过许多肥哥、肥姐减肥时的痛楚。
这些肥哥、肥姐们体形越是肥胖，对高脂肪、高蛋白类食物的摄入需求就越高。
当他们通过节食来祛脂减肥时，心理上都存在着压力，恐惧和担心构成了一大障
碍，因为他们担心由于节食而使身体受到伤害。
这种恐惧和担心多半是出于传统，在他们的心中，至今仍然流行的是那种母亲式
的、无休止的催食。
幼年时，母亲总是唠唠叨叨地催促你多吃饭菜、点心等，久而久之，就养成了一
种偏见，即只有吃得多，才能身体好，越胖越健康。
这种根深蒂固的错误观念，给节食设下了无形的障碍，也是那些想节食减肥的人
产生恐惧和担心的主要原因。
同时，肥胖患者心理上也存在着对节食减肥的种种顾虑，特别是有的人在听了一
些传言——某位女演员家财万贯，由于节食结果饿死了。
这些“传言”在那些贪吃的肥胖者当中以讹传讹，以致在许多减肥人的心理上罩
上了一层阴影。
于是，他们的心智深处开始滋生一种欲望，“如果有一种产品，又能减肥又不用
节食，那该有多好啊！”
于是，机会就来了，消费者心智中已经为企业敞开了一扇大门——我们需要不
用节食也能“轻松减肥”，甚至不用每天按时定量服用的产品。
而且只要有企业生产出这样的产品，市场容量是绝对没问题的。
现在到了该我们不断提问题的时候了，在咨询项目操作中，我们的团队把它叫做
“十万个为什么？”
第一问：关键词是什么？
看来，这个机会的关键词是“轻松”；
怎么“轻松”呢？
不用节食，又能减肥，肥哥、肥姐们就会感觉轻松。
怎么才能不用节食，又能有效减肥呢？
市面上曾经流行的“燃烧脂肪”的方法不是也可以减肥吗？
但是燃烧脂肪的同时也会对身体造成一定程度的伤害啊。
有没有一种安全、简单又有效的减肥方法？
为了解决这个问题，梁国坚几乎翻遍了所有的中外医学资料，最后，他发现海藻
具有减肥的功效。
据《本草纲目》记载，在中国的东海有一千七百多种海藻，其中 17种有“消水
肿”的功效，索芙特海藻减肥香皂由此诞生了。
以海藻为主要成分的减肥皂正迎合了消费者希望“轻松减肥”的需要。
正如索芙特在其产品宣传中所说：
“海藻减肥皂涂抹在人体肥胖的腿、腹和臀部，经过摩擦，这些部位多余的脂肪
就会消失，不像服用减肥药那样，人体整个儿地减分量。海藻减肥皂还能增进血
液循环，使用后皮肤会变得细腻滑爽。”
于是，人们的眼睛和耳朵里同时接受了这样的一个前所未有的概念：“用香皂也
能减肥！”
不是减肥药吧！
不是，洗澡就行！
真是稀奇，真是新鲜！
真的，假的？从没听说过！
听说真的有效哦。在日本、欧美都很畅销的！
大千世界，无奇不有啊！
哪儿生产的，叫什么？——索芙特！
总之，无论人们以什么样的眼光、站在什么样的角度来评价、议论，有一点是肯
定的：
那就是索芙特率先打造的差异化产品名称和产品概念，已经在每天都淹没在各种
繁杂的减肥药广告中的人们的脑海里清晰地打上了印记：
——索芙特是一种没有痛苦的减肥产品。
乘着海藻减肥香皂成功的东风，索芙特又相继推出了索芙特木瓜香皂、十大美女
洗面奶、索芙特负离子洗发水、索芙特防脱洗发水等一系列差异化定位的产品。
于是索芙特一路高奏凯歌，大获全胜。
索芙特成功的关键在于找准了消费者隐藏的潜在需求和欲望，并通过巧妙的产品
定位为他们找到了恰如其分的解决之道。
侃了大半天案例，下面我们来思考一个问题：
这个空子会在哪里出现呢？
我们应当在哪些地方寻求呢？
告诉你一个秘诀，你只需要记住：“如果再……就好了！
唔！还可以吧！（略带勉强的口气）
什么意思？
因为，没有哪一件事物是绝对完美的，总会有一些或轻或重的遗憾。
比如说：“这套家具真不错，唔，要是款式能够简约一点就好了。”
“唉，要是坐在哪里都可以使用一个房间里的电视、电脑、打印机、投影机就好
了。”
可能吗？
当然可能。正是为了解决消费者的这一“奢望”，联想的“关联应用”技术才得
以应运而生。
这正是联想新近依托“闪联”（信息设备资源共享协同服务，其缩写为 IGRS）推
出的差异化卖点。
我们在操作一个别墅楼盘的市场推广时发现，在这个山清水秀的城市，诉求有山
有水简直就是白痴的做法。
因为在这里，无论你走在哪条街道上，只要一抬头就能望见青山，做“水”的文
章也是必死无疑。
我们已经看到了几个二手货策划公司为他们策划的“绝版山景经典别墅”的概念
被市场无情地枪毙掉。
那么，在资源高度同质化的情况下，我们怎样为客户提炼出“差异化”的卖点呢？
经过长达一个月的缜密考察和分析后，这个卖点终于被我们找到了——其他几
个山景别墅虽然靠山，但是都是直上直下的“小孤山”。
我们的楼盘三山环抱，而且背靠的那座小金山独有几个不太清晰的层叠，于是灵
光突然闪过脑际——三叠泉？——三叠瀑布？
好，就是它了。
经过一番精心的雕琢后，这个城市的第一个，也是唯一一个“瀑布下的诗意家园”
宣告诞生。
你也许会说，这样的差异能对对手产生威慑吗？对手不能模仿吗？
答案是不能！
为什么？
因为他们的楼盘要么靠山，要么靠水，没有两样同时都有的，即使能够通过抽水
勉强布置几个有水的景观，但是却很难实现那么大的瀑布水量。
而此时，消费者心智中其实已经开始出现这样的遗憾：
——唉，水景倒是水景，要是能像我们在九寨沟看到的那个瀑布的话，就算再贵
点，我也认了。
这不就是机会吗？
定位，撬动市场的有力支点
定位，撬动市场的有力支点
阿基米德说：“只要给我一个支点，我就可以撬起地球。”
在营销中，如果你能找到一个支点，你就能撬动市场。
你要从消费者的心智中寻找“合适”的定位。
索芙特、统一鲜橙多……给了我们有益的启示。找到靶子再开枪
——你要先找到竞争主战场在哪里
这些年，我们经常能听到这样的豪言壮语：“中国跨入市场经济后，仅用了二十
余年的时间就走完了发达国家 50年才走完的路。”
殊不知，这正是导致当前中国市场竞争无序化的根本原因。
看似发展迅速的市场经济进程的背后，是大量的重复建设、重复开发，使得大量
同质化产品充斥市场，众多的产品挤在一座独木桥上你推我搡。
VCD火了，于是大批投资涌入该行业，一夜之间，全国各地到处都是 VCD的影子；
短短几年时间，VCD从当初五六千元的售价一直掉到二三百元。
保健品火了，于是这块市场又成了投资的乐土，各种保健品铺天盖地而来，虚虚
实实、真真假假，一直火到消费者的信任度降到冰点为止。
如此这般，循环往复，每个行业里都是人满为患。为了获取市场份额，大家都挤
在同一平台上低水平竞争。
于是各种形形色色的概念层出不穷，价格战此起彼伏，口水战天天在打，结果到
最后也没见谁真正占了上风。
难怪众多经济学家大声疾呼：“中国的市场经济是典型的泡沫经济！”
在激烈的竞争环境中，为了取悦消费者，品牌们都“八仙过海，各显神通”，展
开了传播的博奕。
大家都有一个共同的目标，那就是怎样才能使自己的品牌快速占据消费者的脑海
和心智空间。
遗憾的是，消费者的大脑对于品牌的记忆是很有限的。
人们每天直接和间接接受的产品品牌信息多达数千条，大大小小的商场和超市里
陈列的货品种类也是成千上万，可是能记住的又有多少？寥寥无几！
那么，解决之道在哪里？
这里面最核心的技术就是要在预期顾客的脑子里为品牌找一个位置。
所以，你要深入了解目标消费群体对产品的看法以及消费者寄情于此类产品的深
层需求。
然后找出你的目标消费群体与品牌可能的接触点，并设计适当的品牌信息，传播
给目标消费群体，让消费者青睐你的品牌。
那么，竞争的主战场在哪里呢？
多年以来，人们都在不断地追寻和探讨着。
消费者在做出购买决策时的决策依据从哪里浮现出来？
答曰：脑海里。
消费者怎样肯定和否定备选品牌？
答曰：最先浮现在脑海的图像和信息。
于是，我们可以清晰地看到，许多年来企业主耗费巨资和心力的品牌信息，都在
不停地争夺着消费者脑海中的方寸之地，人脑就是品牌传播的主战场。
进军消费者脑海是获取品牌忠诚、成就高销售额的必经之路。
那么品牌怎样才能进入消费者的脑海，并使他们记住你的品牌呢？
我们有必要首先从人脑对品牌的记忆原理来剖析。
管理专家艾·里斯形象地把人脑对于品牌的记忆比作一个个小阶梯，主张品牌传
播要力争占领其中的一个新阶梯，达到实际有效的效果。
据统计，一般人的脑子大概能随时记住的品牌名称也就是 7个左右，如果超出 7
个的话，就要经过思索以后才能说出来。
譬如说，尽管市面上的果汁产品有几十个品种之多，但是人们张嘴就能说出来的
也就是那么几个而已。
我在为一家饮品企业做培训时，就做了这么一个试验：
在课堂上我对学员说：“各位都是饮料业的精英，我请问大家一个问题，如果要
你在 10秒钟之内说出尽可能多的果汁品牌的话，你能说出几个？”
结果几乎所有人都只说出了那么几个——统一鲜橙多、汇源、酷儿、农夫果园……
为什么要求 10秒钟之内呢？
其实很简单，因为人们在口渴需要选购饮料时，其决策时间也就是不到 10秒的
时间。
这就是为什么可口可乐每年投入数以亿计美元广告费的目的，就是意在影响消费
者选购时伸手的那一瞬间的选择。
因此，一个优秀的企业应当学会在消费者脑子里“占位”的方法，使你的品牌成
为消费者购买抉择时浮现在脑海里的少数几个品牌之一。
怎样才能在消费者脑子里占据牢固的位置呢？
解决之道在于：
——想消费者之所想——做对手之未做——填补消费者心智潜在空缺——体现
消费者潜在欲望。
所以你要学会钻空子的功夫。
说到钻空子，我想许多开车朋友一定都有这样的体会，由于车辆的不断增多，城
市的街道越来越挤，于是停车成了大问题。
在没有车位的情况下，你必须要善于寻找路边允许停车的空子，而在路边被允许
的范围内，把车开进已经停满了汽车的那一条小“缝”里，可真是要有本事才行。
你要先去“找空子”，然后才下功夫去“钻”，至于能不能钻进去、钻得好不好，
就需要技术和策略了。
因此，无论你的企业在市场上属于领导者还是追随者，你的确都有必要时刻发现
空子，关注这些空子；并在适当的时间、适当的机会，采取适当的方法把握住，
并且成功钻进去，这样你的企业就会越活越有精神。
这里有三层意思：
一是在目标消费者的心智中寻找尚未被满足的空隙；
第二层意思是，在竞争对手为目标消费群体提供的利益组合中寻找空隙，然后加
以填补；
第三层意思是恰如其分地展现消费者的潜在欲望。
现在的问题是：你是否能找到这些“空子”的入口。
那么，这些空子的入口在哪里呢？
我们该怎样去找到它，又该怎样进入呢？
是我们的天然瀑布概念——“瀑布下的诗意家园”不就有市场了吗？
于是我们的天然瀑布概念——“瀑布下的诗意家园”不就有市场了吗？
因为我们的最大支撑点就是唯独我们的小金山腹有一条暗河，水量充足。
因此，尤其重要的诉求就是我们的瀑布是货真价实的天然水源。
据此要塞，谁能直撄我锋？
满足欲望而并非只是需求
——解决顾客需求上限
其实，在消费者比较满意的产品背后，还隐藏着一些埋藏很深的卖点，企业如果
能将其发掘，就能为产品创造出新的生命力。
那么，这些隐藏的卖点在哪里？
就隐藏在消费者的心智深处，只是在消费者相对满意的前提下，没有注意罢了，
因为消费者是典型的“贪心不足蛇吞象”，他们总是在等待企业来满足他们。
难怪有人说，要把消费者当成婴儿一样对待呢，因为婴儿尽管有需求但说不出来，
有时候消费者也是这样，在他们的心中其实埋藏着不少潜在的需求，甚至他们自
己都还没有觉察到。
因此，一个聪明的企业在提炼新的卖点时，要跳出传统的仅仅局限在产品本身和
浅层满足消费者需求的圈子。
深入消费者的心智深处，研究他们隐藏在心灵深处未被满足、甚至自己都还没有
想到的需求，然后以产品形式将他们外化。
举个例子，当年人们刚刚拥有“楼上楼下，电灯电话”的生活时，人们是满意的。
但是当有一天有企业告诉消费者：罩上灯罩吧。
于是，消费者赶紧罩上灯罩，立刻发现：“噢，真漂亮啊！”
既遮住了赤裸裸的白炽灯炮，又为居室增加了美观，比原来那个纸糊的玩意儿强
多了。
在面临米勒啤酒等强手的竞争威胁下，喜力啤酒如果还采用传统的竞争策略，仍
停留在惯常的在啤酒的酒质和工艺等方面与对手比拼的层面，那它将不具有任何
的竞争力。
如何在强手的围追堵截中突出重围，成了困扰其高层的一大难题。
在综合分析了竞争环境和对手的竞争策略后，喜力终于找到了解决问题的办法。
于是，“喜力啤酒的酒瓶都经过二次蒸馏消毒”这句经典的广告语诞生了。
对手们从未正式地提出过，而消费者虽然也极少提及，但是你能说消费者心里没
有这种需求吗？
一定有过，只是没有哪个企业为他们提出来罢了！
对于消费者来说，啤酒这种食品饮料，干净卫生才是最重要的。
看见了吗？这的确是一个绝妙的好空子。
它的闪光点在于它首次提出了这一诉求点，别的啤酒制造商甚至都没有想到过。
于是喜力抓住了隐藏在人们心底深处的，甚至被消费者自己都忽视了的潜在心理
需求——“对啤酒瓶干净卫生的需求”。
当人们看到这一诉求时，这种尘封的感觉就会油然而生：
——这个品牌啤酒的卫生标准是这么的高，太具有饮用安全性了！毕竟是“进口
货”嘛，于是人们便牢牢地记住了它——喜力啤酒。
你看看，这么多智商极高的老板和精英们，却忽略了这个很重要的问题点，实在
是可惜，不过这也不能怪他们，这个点确实也藏得太深了。
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这也正应了那句中国古话“穷则思变”。如果不是喜力不满足于当时的经营状况，
于是把利剑高高悬起，逼自己去想辙的话，可能这个空子也很难钻到哦！
所以说，经营企业，时常具有危机感也会为自己增添许多动力和智慧。
让我们再来分享一个类似的案例吧！
桂林的漓泉啤酒厂被燕京啤酒收购后，为了巩固漓泉在桂林及广西地区的销量，
并进一步开发新的顾客群体，燕京啤酒开始对漓泉进行定位改造和补充。
怎么改造？
从水源吗？似乎广西本地人对所谓的“漓江水”的概念已经熟视无睹了，不太容
易构成“杀伤力”。
从生产工艺吗？
太难，消费者才不管你的酒是怎样造出来的，觉得好喝就喝，不好喝就换，没必
要！
从广告诉求上打概念牌吗？袁莉的“年轻更精彩”似乎还需要一些补充！
还是来排列一下消费者对饮用啤酒的需求组合吧！
让顾客感觉到饮用的安全性
好了，我们仿佛已经找到问题的关键了：
——让顾客感觉到饮用的安全性，诸如瓶子质量很好，能够有效防止酒瓶爆炸的
现象发生。
那么，使用安全瓶吧！
此时又出现了一对矛盾，安全瓶的成本较高，在目前竞争如此激烈、各种形式的
价格战此起彼伏的残酷局势下，一个新的 B瓶要七八毛钱，质量好一些的甚至要
一块多。
非 B瓶比 B瓶便宜近一半的价格，而现在很多品种的啤酒，一瓶就赚几分钱，在
成本的大棒下，企业用 B瓶实在有些怕亏本。
因此，大批啤酒企业都超期使用 B瓶。B瓶规定的使用期限是两年，而目前市场
上还有 1996年、1997年生产的 B瓶在流通，严重超时使用。
有的只是在瓶上打上 B字，但实际上和非 B瓶并没有明显的质量差距，长期蒙混
过关。
那么，既然诊断出加强酒瓶的安全性，可能是提升对消费者的附加值的有效方法，
那么漓泉酒究竟采不采用安全瓶，应该怎样对待这个问题？
显然，在目前啤酒瓶爆炸事件屡屡发生，消费者对啤酒瓶的安全需求越来越关注
的时候，虽然已经有一些啤酒厂在使用 B瓶，但是借此大做文章的却较少（一些
厂家可能使用了假 B瓶，根本不敢宣传），哪一家啤酒厂先向消费者推出这一“安
全”概念，并且加以渲染，就有可能获得消费者的青睐。
同时，漓泉认为，专用瓶的启用，还应该为消费者解决另一个问题。
夏天是啤酒饮用的高峰期，但是在啤酒的储存和陈列过程中，难免受到阳光的照
射，从而导致酒味挥发，失去漓泉啤酒的鲜味。
“增厚的瓶壁，可以减少阳光照射，更能持久保鲜！”再次击中消费者的心智。
漓泉的新班子雷厉风行，立即上马使用漓泉“安全瓶”，并且进行了一系列的宣
传：
“漓泉专用瓶的质量远远超过国家标准，更耐压，更安全，让您使用时更放心。
“增厚的瓶壁，可以减少阳光照射，更能持久保鲜！”
“专用瓶，安全新装！”
笔者及其工作团队曾经分别深入到广西各地有漓泉啤酒的区域进行调查，我们在
各地的一些餐馆、宵夜摊等地方对食客进行了访谈式调查。
调查结果如下：
自从漓泉啤酒启用了“安全专用瓶”后，产品的销量和美誉度均得到了不同程度
的提升，消费者对此反响良好。
此案操作的关键在于，找到产品在消费者心智中未能满足的空档，以提高附加值
的策略巧妙定位，才能有效地击中消费者的“软肋”。
说得直白一些吧，其实所谓的解决顾客需求上限，就是在顾客对产品基本满意的
前提下，继续深入摸清顾客心中对产品的期望值和遗憾的指数，并想方设法去满
足和平息它。
举个例子：
一家汽车制造厂推出了一款新型轿车，其目标顾客对该车基本满意，也都踊跃掏
钱购买，但是该厂没有停止对顾客期望值的揣摩。不久这家企业发现，尽管顾客
对车型和行驶性能都还满意，但是却出现了一点小小的遗憾。
什么遗憾呢？
当车主关闭这款车的车门时，总会发出较刺耳的“铛”声，令这个在社会上自我
感觉颇为良好的消费者感觉不太舒服。
对于企业来说，顾客的潜在抱怨其实已经产生了，这也正是企业的机会所在。
于是这家企业立即对车门进行了改进，让该车车门在关闭时仅发出像大力压缩充
气轮胎般的“啪嗤”声。
技术改进后的该款汽车立即引起了该车目标顾客的兴趣，汽车的销量也获得了较
大的增长。
这就是解决顾客需求上限，即期望值的思路。
其实，顾客对每一个产品都存在潜在的期望值和遗憾，关键就看你是否善于去发
现了。
当摩托罗拉发现长期使用该手机的顾客开始为一个小问题而略感遗憾——由于
手机按键都是外凸设置，因此有时会造成在不用眼睛特别留意的情况下按错按键。
这时，顾客心目中潜在的遗憾就产生了，只是顾客的这种意识还没有外化罢了。
但是一向注重顾客知识了解的摩托罗拉没有忽略这一细微的现象，旋即推出了
“按键内凹”技术，有效地解决了这个问题。
尽管在消费者看来，这其实就是一个小问题，但是摩托罗拉却深知——顾客需
求无小事。
事实证明，解决了这一小问题后，摩托罗拉手机的销售势头立即就有了提升。
因此，作为企业必须要清楚一点，没有哪个产品十全十美，顾客对产品的细微遗
憾时刻存在，就看你是否善于发现了。
微软公司在设计办公软件时通过对办公族群体的调查分析后发现，在这个族群中，
还有相当的一大部分人是左撇子。
经过确认和经济分析后，微软公司在鼠标的选项中设置了左右手方向的选项，照
顾了消费群体的习惯性需求。
就这些细小的设计而言，消费者也许并不可能真的明白微软的苦心，但是如果微
软没有做这一点的话，你认为会怎样？
天生我才必有用
天生我才必有用
——每种产品都要给消费者提供购买的理由
在产品属性圈中，除了产品质量外，更重要的是，你是否以产品为基点为顾客提
供了必须购买的理由。
经验告诉我们，只要你认真发掘，其实每个产品上都会隐藏着一些，至少适合一
部分消费者的卖点。
因此，我们再不要老是喟叹：“我的产品开发错了，不然怎么没有足够的吸引力
的卖点呢？”
其实，只要你善于逆向思维，从消费者角度去剖析产品，哪怕你的产品看上去不
怎么样，你也能找到隐藏的卖点。
我一直信奉“存在就是理由”这句话。
没有哪个产品找不到售卖的理由，因为消费者的需求层次、需求心理都是不尽相
同的。
这种现象即使是在同一产品、同一消费群体中都是存在的。
一样的蛋糕，很多人都爱吃，但是总有人喜欢奶油多点、更甜点儿，有的人偏就
喜欢奶油少点儿、别那么甜。
对于购买 SUV汽车的消费者家庭来说，一部车正好可以坐一家三口加上父母，而
且十万元左右的售价消费者也比较满意。
但是你能说这个看似需求相同的群体其需求组合就一定严丝合缝，没有任何差异
吗？
肯定不是。
有的人就觉得车内空间有点儿小。
为什么？
别忘了，现在大家的生活条件都好了，一部分人的体形逐渐发胖了。
这时你可能就有机会了。
戴尔的笔记本电脑由于是全内置，所以整体重量比 IBM、HP的笔记本电脑都重。
现在的消费者不是都喜欢轻薄型的吗？
谁喜欢那么重的笔记本电脑？
难道轻薄就一定适合所有消费者的需求吗？
戴尔的笔记本电脑就没人喜欢吗？
当然不是。
戴尔的笔记本电脑就是抛起来重重地摔在地上居然还能正常运转。
于是，总有一部分消费者喜欢它。
因为即使碰到意外情况，电脑也能正常运转，不至于造成自己多日的心血毁于一
旦的后果。
君不见，戴尔笔记本电脑不是一样卖得很好？
德国人制造出个“甲壳虫”，车身看上去又短又宽。
啐！“大众甲壳虫”的外形这么丑，而且小得令人发笑，在强手如林的美国车市，
怎么能和福特、通用和克莱斯勒相媲美呢？
简直是痴人说梦！
可伯恩巴克（甲壳虫的原始广告，是由伯恩巴克创意的）不这么认为，他自报短
处说：“小有小的好处。”
你想，无论停车场有多挤，你都可以找到车位；交通堵塞时，别的车都只能望车
兴叹，而你的“甲壳虫”却可以左右穿梭，游刃有余。
在时间就是金钱的时代，“甲壳虫”可为您节省时间，而且又省油，买“甲壳虫”
显得你多么会持家，多么节俭。
最重要的是，它拥有这么多优点而且价格还便宜，那位外交官就用买“甲壳虫”
省下的钱，送他的儿子去一所著名大学去读寄宿学校。
伯恩巴克的这个经典手笔并不仅仅表现在他在广告上的创意，其核心是对消费群
体需求欲望的精准把握。
众所周知，美国是一个“汽车之国”，由于地广人稀，城市面积普遍较大，城市
与城市之间的距离也较远，在美国生活如果没有汽车的话，那是不可想象的。
但是，许多汽车制造商都乐于生产大中型轿车，这些车的售价都较贵，而且车的
耗油量也较大，消费者购买和使用的成本都较高。
因此，在消费者群体中隐藏着一种由来已久的期望——有没有一种售价便宜、耗
油量小的汽车呢？
于是，伯恩巴克抓住了这个千载难逢的时机，使“甲壳虫”承担了这一填补顾客
需求空白的使命。
看到了吗？小有小的好处，丑也丑得有理。
的确也是，包括我等在内的凡夫俗子，平时总想着汽车的豪华、大气、排量、提
速、音响、真皮座椅等盐咸、醋酸的事儿，哪里想过什么“小的好处”啊，就算
想过一下，说过一句，我敢打赌，那绝对是你自我安慰时的杰作。
因为你难以给自己找到像伯大爷这么充分、而且合情合理的理由。
可见，伯大爷对预期客户做了充分的估计，虽说市场上微型车并不缺乏，但谁也
没有抢先建立起以微型车为概念的独占性定位啊。
不愧是世界广告界先辈，出口就是不同凡响，拿着一辆的确“小而丑”的汽车硬
是抢了汽车“帅哥”们的风头。
值得一提的是，前段时间在网络上偶然看到，我国的微型汽车企业也开始在为自
己的“小”找存在的理由了：
《红楼梦》里有一句话：“大有大的难处”，以此推理就有“小有小的好处”。譬
如，相对中、高档轿车来说，微型车小，它的好处就很多。
好处之一：微型车经济。首先，价格低廉，像不到 4万元的普通夏利，13辆才
抵一辆奥迪 A6的价钱，即使年收入几万元的工薪族也能买得起。
其次，使用费用低，微型车油耗低，一般只有大排量车的一半，正常行驶情况下，
一年可省两三千元油钱。
微型车维修保养费用花费少，配件便宜，一辆车以 10年使用期计算，累计节省
的钱可不是个小数目；随着保险等制度的改革，今后微型车的税费会明显低于中
高档车。
好处之二：微型车实用。高档车只不过坐着舒适一些，操纵起来好用一些，显示
身份高贵一些，但是，在城市里开高档车可能是个累赘。
当道路狭窄或堵车的时候，微型车躲闪灵活，相对来说跑得更快；当停车位紧张
时，微型车挤个空儿就成，也不担心被剐碰，更不像好车那样怕丢失……
消费者也要从实用、实力出发，认识到微型车的优势，乐于选购。只要形成用微
型车对个人、企业、国家都有好处的共识，这样才能推进轿车进入家庭的进程。
其实在我们身边，类似这样的从弱势产品中发掘出强销卖点的机会比比皆是。
记得当年我读研究生的时候，假期中系里的电脑室准备对外开班，但是其他的系
也在开班，而且最要命的是其他系的电脑数量多，一次可以招收上百名学员。而
我们系的电脑数量少，教室也小，实在是难以吸引学员。
后来系里的老师跟我谈起这件事，我一听便自告奋勇地说，我来策划吧。
第二天，我告诉老师，我们可以这样做：
你就说：“为了对学员负责，避免粗枝大叶的教学，我们坚持小班开课，一个老
师只负责 3~5名学员，一对一的指导，使参加培训的所有学员都能实打实地学到
东西。”
结果，广告打出去以后效果很好，原本只能容纳二十来人的教室，竟然招来了近
五十人，而且还有一些人等着报名。
怎样？同样也是“小有小的好处”吧！
我们有位房地产商的客户，他们设计的楼盘地处城市次中心，地价较高，而且建
筑面积也小；面对其他地产公司利用郊区地价便宜和交通便利的特点大肆推出的
大户型住宅，应该怎样突破？
经过对市场的评估后，我们把目光投向了几个邻近的消费群体
经过对市场的评估后，我们把目光投向了几个邻近的消费群体：
一是参加工作不久的大学生。由于分房制度的改变，用人单位不再为新来的职工
提供住房，这些大学毕业没几年的年轻人手上虽然攒下了几万元，但是绝不足以
“买大”，于是他们考虑先购买小户型然后再过渡到大户型。
他们的工作条件不错，薪水能够达到白领水平，还月供基本不成问题。
二是一些留学归国青年。他们在国外短暂学习一段时间后，凭借语言优势能够找
到一份稳定的工作，但是这部分人手头积蓄不多，而且还有很大一部分人还有再
次出国的想法，买小户型不仅可以解决住房问题，同时又不会成为出国的障碍。
三是外地来做中小买卖的人，这些人多数不打算久居，他们经常穿梭于几个城市
间。但是由于经济状况良好，他们对于居住环境要求较高，租房远远不能满足他
们的需求。
目标人群有了，要怎样说服他们购买呢？
第一，便宜。年轻人置业压力主要来自于经济，他们面临的往往是能否买得起房
子的问题。对他们而言，总价低是最大的吸引力。
于是，你只需首付 2万元便可轻松拥有梦寐以求的自己的“温馨小窝”。
第二，节省。节省时间，购买小户型产品的人群对于交通的要求相对较高。好吧，
“城市任我行”，你的家距离最近的地铁站走路只需 5分钟，距离最近的公共汽
车站走路只需 3分钟；楼前即有出租车停靠站，你可以非常方便地到这座欲望都
市的任何一个地方。
与其把住宅买在郊外，将时间用在回家的路上，不如把时间节省下来多看几本有
用的书。如果每天能节省两个小时，那么一年下来就是 730个小时，合三十多天
呢。
第三，方便。在你家四周，超市、运动场所、医疗机构、洗衣房、快餐厅、咖啡
馆等设施应有尽有。
无论想一个人静静地喝杯咖啡，或是想请三两知己小聚，抑或是活动一下慵懒的
身体，都由你说了算。
第四，进退自如。
在你不需要的时候能够进退自如是小户型的又一好处。
由于地处城市中心地带，公共设施便捷，而且租价合理，因此买了新房后，你可
以非常便捷地将之出租、转让。如果你工作忙的话，物业公司还可帮助你代理租
售事宜，免除你的后顾之忧。
虽然时间已经过去两三年了，但是我始终都忘不了开盘那天那些从这座城市各处
赶来的热情似火的年轻人。
他们有的和三五个好友同来，边看房边谈论着入住后大家在一起“HAPPY”的那
种嚣张。
有的和自己的女友一起来，边看房边憧憬着入住后的温馨场景。
有的自己一个人来，略带腼腆地问售楼顾问，他想要一套不靠大街的户型，他想
下班后一个人静静地喝咖啡和看书。
怎么样，还是“小有小的好处”吧！
潘长江和拿破仑都是矮子
——踩着对手的肩膀，让巨人把你托起来
当你还是小品牌，和成千上万的小品牌一起被淹没在品牌堆里的时候。
虽然脱颖而出是每一个品牌的期望，但是都感到非常之难。
那么怎样才能使你的品牌脱颖而出呢？
这里，笔者想问一个问题，你非常仔细地观察和研究过你的竞争对手吗？特别是
业界名列前茅的对手，你想过借用名牌的肩膀提升自己吗？
有一句笑话就非常形象地描述了比附强势品牌借势提升自己的策略。
笑星潘长江在一个小品中这样说：“别看我个子矮，历史上很多大人物都不高嘛，
你看希特勒、拿破仑、潘长江……”
虽然是一句笑话，但是却揭示了一个道理，那就是——有时候披虎皮的作用也
是不小的。
听说过蒙牛的发迹史吧，也是一个比附提升的经典案例呢。
蒙牛初出山时也遭遇过这个难题：
怎样把自己快速推荐给消费者？
怎样使自己迅速在行业占据一席之地？
终于被他发现了解决之道，何不克隆一下美国 Avis(艾维斯）出租车公司的招数
呢？
艾维斯从 1952年成立至 1962年 10年间一直亏损，到 1962年底亏损已达 125万
美元。
而行业里最厉害的，瓜分了全部市场份额 1/4的是 Hertz（赫兹）租车公司。
艾维斯公司经过周密调查，反复研究，提炼出了自己的新定位：WeAreNo．2（我
们是第二）。
艾维斯的新定位极大地吸引了广大消费者，艾维斯广告宣传中诚恳、自谦的精神
赢得了消费者的信任和赞扬。
同时，公司内部全体员工的思想和行动也得到了空前的统一，每一个人的工作都
更加努力。
于是，艾维斯自称“第二”，结果却出现了努力拼搏争第一的局面。
伊利牛奶是乳业老大，我们能否也做个老二，抑或是老三？
于是，蒙牛从产品的推广宣传开始，就与伊利联系在一起：
根据呼和浩特人均牛奶拥有量全国第一、牛奶消费增速全国第一的状况，提出了
“建设我们共同的品牌——中国乳都·呼和浩特”的倡议。
从 2000年 9月起，蒙牛牛奶投资一百多万元，投放了三百多幅灯箱广告，广告
正面主题为“为内蒙古喝彩”，广告语为：“千里草原腾起伊利集团、兴发集团、
蒙牛乳业；塞外明珠辉照宁城集团、仕奇集团；河套峥嵘蒙古王，高原独秀鄂尔
多斯……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。”
蒙牛把自己和内蒙古的一些著名企业，当然最重要的还是伊利集团连在了一起。
此举可谓一举两得：
一是成功地将自己与乳业老大伊利比附在了一起，开始在受众心智中逐渐树立起
蒙牛是中国乳业老二的印象。
众所周知的七喜汽水品牌，就是通过比附强势品牌，而一跃成为与可口可乐、百
事可乐两大全球软饮料品牌齐名的品牌。
七喜品牌刚诞生的时候，只不过是一种普通的汽水而已，和众多的汽水一起被淹
没在品牌的海洋中。
试想，如果七喜汽水依照传统的营销策略运作的话，虽然也可能成为一个销势不
错的品牌，但是要想成为与两乐齐名的知名品牌，简直就是“不能完成的任务”。
因为，两乐在美国软饮料市场上占据了不可动摇的霸主地位，在当时美国消费者
的脑海中，可口可乐和百事可乐已经成为理所当然的软饮料的代名词。
它们的品牌形象和产品卖点，已经在消费者的脑海中构成了坚固的不可抗拒的壁
垒。
如果七喜采用传统的品牌建立和提升策略的话，就算是耗资巨大也于事无补，依
旧难以与两乐抗衡。
七喜没有轻言放弃，因为它知道，作为一家碳酸饮料企业，如果不能在同行业里
干到前三名的话，那么今后的日子是可怕的。
为了成就强势品牌梦想，七喜高层联合世界著名咨询公司的强劲外脑，对品牌的
推广和提升策略进行了无数次的研讨。
经过对消费者大面积的调查和研究之后，七喜想到了借两乐搭建好的梯子往上爬，
比附可口可乐的定位采取比附提升的方法。
七喜汽水决心采用区隔认知策略，将碳酸市场分为两大块，尝试成为可乐以外的
碳酸饮料第一品牌。
从发起总攻的那一天开始，消费者的视觉、听觉、触觉和感知都同时收到一个简
单清晰的信息：七喜是非可乐饮料。
七喜汽水实行非可乐战略，让消费者一下子就认知到了非可乐碳酸饮料市场的存
在。
你不是可乐吗？
消费者不是也认为我们是可乐的追随者吗？
那么好，我既不是可乐，也不和你争抢碳酸饮料的排名。
我是非可乐的“时尚”汽水总可以吧！
首先，消费者会认为我们是有别于可口可乐、百事可乐的饮料，那么我就占领第
三的地位了。
在非可乐饮料领域呢，对不起，在这块儿，我说了算！消费者会认为我们是第一。
如此，使得寂寂无闻的七喜饮料同闻名遐迩的可口可乐和百事可乐的地位等同起
来。
同时，通过非可乐的定位又与两乐区隔开来，更凸显出七喜另类的品牌个性。
在人们的脑海中，七喜成为了仅仅名列在可口可乐和百事可乐之后的第三大软饮
料品牌。
而七喜的非可乐定位透射出的另类的个性化情感色彩，又超然于两乐之上，独具
一格，成为广大消费者脑海中一个全新的饮品概念的第一位。
七喜成功了，自从 1968年采用比附策略之后，七喜的销售业绩可以说是有了突
飞猛进的增长，当年的销售额增长率就达到 200%以上。
无独有偶，我国掌上电脑的先驱者——恒基伟业公司，也曾经演绎了一出精彩的
比附定位胜出的好戏。
在“商务通”还没有诞生的时候，手机和呼机经过几年的市场普及，最终成为了
在人们生活中必不可少的商务生活工具。
但是，1998年“商务通”诞生时，它只是一个不为人知的“冷百货”。
怎样迅速地把商务通推广给消费者，并让他们顺理成章地接受这一新生事物，就
成了一个大难题。
其中最大的难点就是定位问题：
掌上电脑到底是什么？
它能给消费者带来的最大利益是什么？
这个问题必须说清楚，否则便很难给消费者一个消费的理由。
经过一番冥思苦想后，作为恒基伟业创立者和重要决策人的孙陶然和他的伙伴们，
终于构思出了一个前所未有的创意——比附手机和呼机进行定位提升。
于是，恒基伟业提出的“科技让你更轻松”的理念和“呼机、手机、商务通，一
个都不能少”的口号便家喻户晓了。
由此，竟然把一个“无中生有”的东西变成了一个叫做 PDA的行业，在中国市场
上书写了一个神话。
恒基伟业为什么成功？
呼机找到你
原因很简单，它通过比附定位策略，为消费者构思了一个延续和提升现代商务生
活方式的链条：
——呼机找到你——手机与你沟通——商务通让你的商务生活更轻松。
成功地把自己的商务通产品与手机、呼机等人们必不可少的通信工具联系在一起，
使人们将商务通与手机看成是一个等级的产品，成功地为“商务通”找到了品牌
落地的位置。
除此之外，商务通还给了消费者另一个必须购买的理由：
——有了商务通，你的电话本、行程表、名片夹等一大堆沉重的商务工具就变成
了一个轻便、小巧、时尚、而且彰显身份的商务通。
怎么样？
如果您的产品质量不错，那么，为什么不试试使用比附定位战略？采用与业内强
势品牌挂钩的定位联想策略，使你的品牌从浩淼的品牌堆里冒出头来呢？
总之，要想让消费者迅速地记住你，你就必须给他们一个理由，一个便于他们记
忆和接受的理由；
当中国鲜肉市场尚无领导品牌时，双汇就敢于喊出“开创中国肉类品牌”的口号，
这就给了消费者一个记忆的理由：
我开创中国肉类品牌，但我并没有说我就是中国肉类第一品牌。
当然，如果消费者要这么想，那可不是我的错！
帮助顾客提升他们的需求
——“多 C多漂亮”使鲜橙多赚了大钱
从营销的角度上来讲，消费者的心智中永远都存在着未被满足的需求。
他们总在不断地为自己寻找新的购买理由。
他们希望未来的产品能给他们提供更好的利益点。要做到这一点，关键要看你如
何把握，如果能在最佳时机找到切入点，你在商战中获得胜算的把握就会大得多。
记得彩电诞生初期的事吗？
那时，哪家要是拥有一部彩电的话，那真是牛得不得了。
经常在外面有意无意地说：“昨晚那个风景片太好看了，真是五彩斑斓啊。”
其实就是在炫耀他家的彩电嘛！
但是在此时，有电视厂家开始琢磨了，我们还有机会吗？
于是他们开始观察，终于发现有时候人们即使在劳累之后看电视时，也要无可奈
何地走到电视机旁换频道。
如果碰上不好看的电视节目，或者烦人的广告又来了的时候，就要反复起身去换
频道。
尤其是冬天坐在床上看电视时，刚把被窝焐热又想换节目，此时真是有些难过。
有没有解决之道呢？
虽然消费者当时还没有流露出明显的抱怨，但是这种潜在的遗憾就是机会在向你
招手。
于是，顶峰公司开发出了世界上第一个遥控器，这个遥控器是有线的。
接着顶峰公司再接再厉，又研制了世界上第一个使用光学传感器的无线遥控器，
后来又发明了价格变得非常低廉的红外线遥控器。
这时的遥控器，谁都能买得起，今天遥控器已经成为家电产品的标准配置，市场
上销售的 99%的电视机和 100%的录像机都配置了遥控器。
对于伴着遥控器长大的一代人来说，手持遥控器从一个频道换到另一个频道，而
又不用起身劳动，正是遥控器给他们带来的欢乐之一。
而对于第一代使用遥控器的人们来说，简直可以用欣喜若狂来形容，发明遥控器
的顶峰公司自然也发了大财。
看到了吧，这正是善于发掘顾客潜在需求的企业的精明之处。
让我们用一个近在咫尺的案例来剖析一下，看看它是怎样找到需求提升的穴位的。
在果汁饮料市场竞争白热化的今天，为什么统一“鲜橙多”能够脱颖而出？
首先，我们有必要回溯到饮料市场的初始状态来剖析一番。
在饮料发展初期，消费者未被满足的需求中，最重要的需求是口感要好，至于健
康还没有过多的考虑，因此那时是碳酸饮料的天下。
但随着人们观念的转变，人们对健康的重视程度越来越高，一种能满足消费者健
康需求的产品成了消费者未被满足的需求。
而碳酸饮料虽然口感较好，但几乎不考虑健康功能，所以此时又出现了纯净水、
矿泉水。
随着社会的进一步发展，消费者的观念又转变了，除了健康需求之外，既健康、
口感又好的饮料又成了消费者潜在的需求。
于是茶饮料开始风行，茶饮料在饮用水的基础上又增加了茶的功能，人们开始进
入到绿色食品时代。
我们还可以继续推论，消费者既要口感好，又要健康，其实已是比较高的需求了，
所以茶饮料风行了很久。
那么，在此之后未被满足的需求能是什么呢？
统一“鲜橙多”给了我们答案，那就是既健康、口感好，同时又兼顾了消费者心
中某种潜在的需求。
鲜橙多的推出，从包装形式上来看，只是一个小小的改变，只算它前进了一小步，
但从适应消费者的基础需求层面上分析，可谓是前进了一大步！
这才是它为什么迅速风行的最主要原因。
“鲜橙多”
因为消费者的心里找到了比茶饮料更好的饮品，那就是“鲜橙多”。
其理由很简单——只有统一“鲜橙多”才能在满足饮品需求的同时，还为消费者
提供了一个“漂亮”的理由。
事实也是如此，对消费者潜在需求心态的把握，才是“鲜橙多”成功的核心所在。
2001年 3月，PET（塑料瓶）包装的果汁饮料“鲜橙多”问世时，仅销售了几个
月就脱销了，“鲜橙多”单月的销售量就超过了国内果汁饮料巨头汇源集团。
“鲜橙多，多 C多漂亮”的品牌定位，一下子赢得了消费者的认同，销量迅速上
升。到 2002年第一季度，按照统一的数据，“鲜橙多”销量已经成为全国第一。
那么“鲜橙多”的定位策略的源泉从何而来呢？
通常，许多企业在卖果汁饮品时，总习惯直白地从饮品的所谓营养含量上做文章，
譬如维生素啊，富含多种微量元素啊等等。
其次就是渲染某某果汁给家庭带来的天伦之乐，夫妻温存等大而全的诉求。
其实这并没有错，但是，许多老板都同时忽略了一个简单的、同时也是极重要的
一个问题。维生素、微量元素的摄入，会给消费者带来什么样的实质性益处？
他们的诉求是“健康”吗？
可是，直白的“健康”诉求已经太多、太滥。
如果继续跟风诉求的话，“鲜橙多”撑破天也就是凭着统一的资本实力，在惨烈
的竞争中勉强砸出一点市场份额来，却很难创造出市场奇迹。
为何我们的思维发散的程度总是不够？
健康难道只是一个模糊的概念吗？
很显然，健康可以是没病，可以是肤色好、气色好，也可以是心情舒畅，还可以
是什么？
既然谈到了健康，就应该立即提出问题，就像我们在为客户操作项目时经常提出
的“十万个为什么”。
谁的健康最为人关注？
于是，灵感来了，老人、妇女、小孩嘛！
老人们有了脑白金、百年乐、中脉蜂灵、红太阳……
小孩有了黄金搭档、生命一号、绿力胶囊、娃哈哈营养液……
妇女呢？乌鸡白凤丸、朵尔胶囊……她们比任何人都渴望自己能健康、美丽、动
人！
为了美肤，保持肌肤水分，她们规定自己每天要喝几杯水，要吃几个水果。
为什么我们不为她们的美丽补水、补充养分呢？
于是橙汁中富含的维生素 C，为统一“鲜橙多”的定位找到了一个清晰的理由。
女性消费者的青睐，将会带动全国的男士们掏钱的动作，崇尚自主的女性最不会
吝啬的就是为自己的美容买单。
君不见，有一类女孩，我叫她们“OJ”，因为不管在什么时候，当饮料单送上来，
她们只选“orangejuice”。
她们对橙汁有所偏爱，因为橙汁中富含的维生素 C是一种促进身体良性循环、有
助于美容养颜的营养物质。
而且她们觉得女孩喝橙汁中规中矩，永远不会出错，也可尽显她们的高雅淑女派
头。
再看烽烟四起的果汁市场，还在口味、新鲜、天伦之乐上死拼，这不正是“鲜橙
多”的机会吗？
于是统一鲜橙多把果汁中的维生素 C成分突显出来，并且进行了进一步的概念强
化，戏剧性地从维生素 C的“C”字上下功夫，把女性的美妙曲线概念化为几个
C，为品牌找到了形象化的表现途径，使得“多 C 多漂亮”品牌概念得到了直观
完整的诠释。
就这样，“鲜橙多，多 C多漂亮”的品牌定位新鲜出炉。
通过统一鲜橙多的案例，我们可以清晰地看到，“鲜橙多”的推出，在支点与切
入点上，既绕开了“死对头”康师傅的压力，又在消费者需求似乎已经满足了的
基础上满足了消费者的潜在需求，所以统一鲜橙多的成功并非偶然。
事实上，帮助消费者提升他们的需求就好比是一个掘金的过程：
有时，你已经看到了金沙，甚至已经发现了少量的金粒。
于是，有些人便满足了，因为他们笃信这个地方的金子也就都是这样的了。
但是你想过没有，这些金子可能只是浮在金脉表面的流金，真正的金矿其实就在
这下面的深处？
尽管目前的消费者仿佛已经满足于同类产品提供给他们的卖点，但是人的心总是
不能满足的。
民间有句俗话就是这样说的：“这山望着那山高”。
消费者总是希望获得更好的满足，而这就为企业提供了机会。
当方便面满足了消费者随时随地可以吃到可口面条的需求后，他们马上觉得
——老是红烧、麻辣、海鲜这些汤面怎么行！
于是有企业开始告诉他们——现在你可以随时随地吃到炒面，甚至吃到热米饭了。
当大屏幕背投彩电被人们青睐时，有人却在叹气——花个万八千块钱倒不是问
题，只是我家的客厅太小，放台背投显得太不协调了，而且人离电视那么近，不
要说影响孩子的视力，就是大人看着也不舒服啊！
可是我们真的也想看背投彩电啊！
于是长虹便在最近推出了 38英寸背投，“小客厅也能享受背投的乐趣”，消费者
对此举表示非常满意。
其实，需求提升就是满足消费者心中那点尚未满足的期望值。
操作的关键就是，你是否能准确地摸到他们期望值的脉搏。
第 3章
第 3章
(一)
改变游戏规则
——建立市场新秩序
你在烦恼竞争对手紧追不放、或是不知如何才能赶上他们的脚步吗？
许多企业会采用模仿策略，希望能解除这样的困扰。
但是一味地模仿只能使自己跟着对手的竞争价值链走，企业永远也无法成为主导
竞争的一方。
要在市场上成为赢家，必须采用差异化的战略，改变游戏规则……不要总是跟在
老大的屁股后面跑，
免费的商务管理资料平台
你才可能是明天的老大——改变游戏规则
“为什么我们的产品前两年还很红火，怎么现在费了好大的劲还是停步不前呢？”
经常有一些企业家这样问我。
审视其竞争优势资源的状况后，我毫不犹豫地告诉他：“因为前两年你一直是在
做行业老大、老二的追随者。”
“在你成功追随并取得了消费者的认知后，本该在此基础上开发独有的新的产品
卖点概念，以与对手产生区隔，但你却一直安于现状。
现在老大、老二的产品销势开始滑坡，虽然他们只是感觉到有些滑坡，但是这种
效应叠加到你这里时，就被放大了，这就是你的销势停步不前的真实原因。”
索芙特无疑是一个习惯性的追随者，它总是在对手开发出一个新产品、而且适销
对路后，立即跟进。
但是可贵的是，索芙特没有消极地学样子、全盘照搬，而是在此基础上又提炼出
一个新的卖点以凸现自己的独特优势。
你的洗发水不是滋养柔顺吗？那么我也能滋养柔顺，但是我还防脱发。
譬如笔者就有过这样的困扰——洗头发时经常发现不断脱发，但是又不愿去用
“章光”等纯粹的治脱发的产品，因为这样不就等于承认自己即将加入“地方支
援中央”的队伍了吗？
现在用索芙特洗发水洗头发就能防脱发，好吧，那我就愿意用它。
一下子，索芙特既借势提升了自己，在消费者心智中的滋养柔顺区树立了地位，
又与其他滋养柔顺产品产生了明显的区隔，使得自己成为“滋养柔顺又防脱发”
细分市场的老大。
一个行业的领导者和创新者往往是制定游戏规则的主动方，而且会顺理成章地成
为市场的老大。
反之，被动遵守游戏规则的企业，就只能亦步亦趋地跟随在老大的背后捡些剩饭。
如果你一味地采用与竞争者相同的策略，跟进的同时也没有顺势提升自己，提炼
出新的具有竞争力的卖点，这样的企业即使短期内会有盈利，但永远也不会成为
主导竞争的一方。
因为竞争者比你更了解这些游戏规则，这样你就在对方最擅长而非你自己擅长的
领域内与之对抗，赢的概率自然不大，甚至是一种自杀行为。
因此，要成为真正的赢家，必须重新规划策略，改变市场游戏规则，以制造对自
己有利的局势。
一家大学告诉它的潜在消费者（学生），我拥有上万平方米的新修教学大楼，从
国外引进了若干先进的教学设备等等。
这样一来，它就可能在行业里建立这样一个游戏规则——只有拥有庞大的教学
面积和最先进教学设施的大学才是好学校。
这时，假使另一家学校告诉它的潜在消费者，我们从世界多所著名大学高薪聘请
多名国际级的教授执教，并与多所世界级的大学建立了合作关系。
这样一来，只要反攻方的传播力度够大，便可能一举颠覆对手建立起的游戏规则。
在消费者心目中重建新的游戏规则——只有拥有强大的师资力量和名校协作体
系的学校，才是最利于成才的学校。
只要你制定的行业新标准被消费者有效认可，你就会成为行业市场的老大，消费
者便会把你制定的规则当做重要的购买决策依据。
而其他的很多市场追随者也会跟在后面模仿你的概念，从而将这个概念逐渐做大。
当然如果很多跟随企业一起把概念做得越大，对你越有好处，因为到那时，你会
成为真正的老大。
譬如，在家电市场的竞争异常激烈的时候，由于产品同质化是普遍的事实，因此
顾客在选购产品时，也逐渐失去了能使他们信服的购买理由。
而家电厂商也只是用一个个大致雷同的产品技术概念提供给消费者当做购买理
由。
但由于大家每天都在琢磨这些“看上去很美”的概念，于是“你方唱罢我登场”，
导致这些概念的生命周期愈来愈短。
这家刚推出“自然换气空调”，那家马上推出“变频”，接着那家又推出“杀菌”；
结果消费者买来买去，最后发现——自然不怎么自然，杀菌也不怎么杀菌。
而海尔却在考虑另一个问题，怎样为消费者提供一个具有相当说服力的、并能持
续的理由？
既然产品同质化，那么用服务来提升品牌吧！
第 3章
(二)
海尔终于意识到了对于家电这样的耐用消费品来说，消费者买了产品并不是交易
的结束，他们的心目中一直希冀着日后的“待遇”会怎样。
只有不再把服务当做是随着产品附加出去的附庸，而把服务变成为消费者提供实
实在在的满意体验的产品，才能使自己的竞争力得到持续的提升。
于是，从 1994年开始，海尔推出了名为“星级服务”的系列服务产品（如上图）。
海尔的这一战略举措一举改变了市场的游戏规则，消费者也从单一的从产品技术
作为购买决策依据，逐渐转变为——谁的服务好谁就是好产品。
为了保持服务产品的竞争力，海尔还通过对顾客需求提升和对竞争对手的调研，
不断地改进和提升自己的服务策略，使其在顾客心中时刻占有领先的地位。
现在，你到任何一家商场，都能看到宁愿多花几百块买海尔产品的顾客，这点不
假吧！
作为家电产品来说，为消费者提供的良好预期服务远比单纯的一些技术优势来得
实在，更何况家电企业目前还真是不能生产出更先进的技术来呢。
因此，不要沿着你的对手设定的游戏规则行事，而应当善于根据自身的资源，并
结合市场的需求，采取与你的对手具有明显差异化的行进路线，建立起独树一帜
的有利于自身发展的游戏规则。
海尔能够成为行业里的巨头，无疑跟它善于通过创新改变游戏规则的勇气和魄力
密不可分。
小佳能为什么胜了大施乐
——打破了对手的战略定式
小企业未必永远不能与大企业抗衡，最重要的是要找到“巨无霸”的软肋，找到
自己最坚硬的地方，然后寻找一个攻击支点，采取差异化的竞争战略改变游戏规
则，改变力量的强弱对比，从而获得以小胜大的业绩。
你当然不能按照强大的对手制定的游戏规则去跟他打。
因为，对手一定是根据自己的优势来设定这个游戏规则的，所以你千万不能“鸡
蛋碰石头”。
但是我们怎样找他的弱点呢？
那么只能在对手的优势之中找弱点了。
比如说，对手的拳头力气很大，而且很硬，但是在他的拳面上有一个伤疤，那么
你就可以使劲打他的这个伤疤处，甚至就直接用一根棍子准确地捅这个伤疤，他
就会鲜血直流，束手待毙了。
在散打比赛中教练也会告诉你一个秘诀——如果你发现强大的对手眼角留存有
上场比赛留下的伤疤的话，那么你就宁愿拼着挨几拳也要不断地死命击打这个位
置，直到对手疼痛难忍为止。
这就是从对手的优势中找弱点的思路。
上世纪中后叶，施乐发明了复印机，在复印机行业取得了巨大的成功，使人们一
想起复印机就会想到施乐这一品牌，施乐也当之无愧地成了复印机行业的老大和
代名词。
为了保护自己，施乐采取了过河拆桥的战略，申请了五百多项专利。
假如一个企业要花钱买他的五百多项专利，制造出来的复印机会比他贵几倍，根
本没有市场。
美国这类产品的专利有效期为十年，到了第九年，佳能便开始对施乐进行研究，
试图改变市场游戏规则以获取复印机市场竞争的胜利。
佳能从施乐产品中那些不能满足人们需要的地方入手，因为消费者的需要没有得
到满足，就意味着机会。
于是，佳能开始走访施乐的用户，了解他们对现有产品不满意的地方。同时也走
访没有买过施乐复印机的企业，寻找没有买的原因，走访的结果告诉了佳能几条
主要的线索：
A．施乐复印机是大型的，当时叫集中复印，一个有钱的大企业也只能买得起一
台，因为它是几十万、上百万元一台，速度和性能都非常好。但价格太高，不是
每个企业或企业的部门都能消费得起的，这是第一个不满意。
B．一个公司假如说有十层楼，一台复印机放在任何一个地方，所有人哪怕复印
一张纸都要跑到那里去，不方便，这是第二个不满意。
C．如果老板要复印一些保密的东西，如人员晋升、涨工资等材料，他不愿意把
文件交给专门管复印的人复印、登记完了送回，这样一来就产生了第三个不满意：
保密性不好。
这就是佳能当初发现的几个问题，根据这几个问题，佳能有了解决问题的方案：
1．设计一个小型复印机，把造价降到原来的 1/10、1/20；
2．将复印机做成像傻瓜相机一样，简单易用，不用专人操作；
3．操作简单、价格便宜，每个办公室都可以拥有一台，老板房间可以自己用一
台，解决了保密问题。
此时，战略的脉络似乎已经很清晰了：
——消费者期望能有一台价格便宜、操作简单而且体积小便于放置在私人办公空
间的小型复印机。
你看，这不就找到施乐的伤疤了吗？
于是佳能迅即开始了小型复印机的研发，经过一年多时间，这款小型复印机问世
了，从产品概念上来看，已经从根本上解决了消费者的需求。
那么既然问题都解决了，是不是就可以生产了呢？
不是！还有很多问题没有解决。
佳能在考虑，假如佳能将复印机生产出来，施乐就会反击。（市场竞争一定是动
态的，要想到别人会怎样反击。）
因为，施乐是复印机大王，那个时候佳能的名字还没有人听说过，听说过的只有
施乐——复印机。
如果你这个产品一面世，施乐一看这个市场不错，它用不了几天就可以将新产品
做出来，一脚就能把佳能踩死。
于是，佳能意识到，自己没有办法营造一种环境来保护孤军作战的自己，没有办
法过河拆桥，怎么办？
聪明的佳能想到了办法——联合多家小企业，联手对抗施乐。
第 3章
(三)
佳能设计出这个产品后，拿着非常诱人的说词跟理光、美能达等厂家沟通：“如
果我们联合起来做这个产品，这个产品的市场前景是什么样的，如果你从我这买。
第一，投产时间要快一年多；第二，只花你开发费用的 1/10。
如果对方是一个理性的厂家，你说对方会拒绝吗？
一定不会！
最后，佳能终于跟这些小企业结成了一个联盟，十来个日本厂家同时推广这么一
个分散复印的概念，一举改变了游戏规则。一下就把这个市场做起来了。
为什么？
首先，施乐是用一家公司来对抗十来个日本公司，这时的力量对比就不一样了。
同时佳能这么做的好处还有：打消了几家日本公司自主开发的念头，在无形中消
灭了一批未来的竞争对手。
你想，佳能再开发出来新产品，还是卖给你开发费用 1/10的价位，你要不要？
没有理由不要！
自己开发又费时间又费钱，跟佳能合作，等于“天上掉馅饼”，坐享其成，何乐
而不为呢？
最后，只要佳能开发一代，这些企业就从佳能那儿拿一代的许可证，不用自己开
发了，这就意味着他们默认了佳能在复印机市场上的领导地位。
由此可见，一个企业，尤其是小企业在同大企业竞争的时候，首先要想一想游戏
规则是什么样的。
你要改变游戏规则，就要先了解现有市场的游戏规则是什么样的，决策者是什么
人。
对大型复印机的购买者来说，决策者是那些大企业的最高领导者，因为这样的产
品要卖几十万、上百万元的价格。
评价这个产品好还是不好，过去的评估者是那些对复印机非常了解的专业技术人
员，而现在的评估者是你我这样的普通消费者。
因此，购买的过程也不一样了，过去几十万、上百万元是固定资产，要购买一台
复印机需要领导审批；现在几万块钱就不是固定资产了，购买时的整个过程和审
批手续都跟以前不一样了。
由此可见，正是因为佳能对原来复印机市场的游戏规则非常了解，所以他才有能
力开发出一些新产品，从根本上改变游戏规则。
设若佳能只是在施乐的专利保护期到期之后，模仿制造大型复印机，或者以小型
复印机为武器，单枪匹马地跟施乐正面斗争的话，结果可想而知。
可见，佳能之所以能成功赢得市场，在于其精心规划自己的策略，改变了市场游
戏规则，打破了强大对手既定的战略定式，而非一味模仿竞争者的脚步。
那么，当我们同样面临强大对手时，我们就可以这样想：我先不跟你打架，我先
问问消费者是怎么想的。
他们心中对这类产品还有什么不满意的地方吗？
这些产品的弱点和缺陷是否能构成我们发动攻击的有力武器呢？
诸事同理，让我们一起来看一个经典的战争案例吧！
在著名的孟良崮战役中，国民党 45万大军，由陆军总司令顾祝同统率，一字摆
开，步步为营、稳打稳扎，向陈毅、粟裕指挥的华东野战军（九个纵队加一个地
方军区共 27万人）推进，意欲将陈、粟部逼至胶东海边，先予以包围，尔后相
机剿灭。
面对数倍于我的敌军，我军向何处去，怎么打这场仗成了大难题。
为了打破敌军的进攻，避免被围歼的危险，并且打击一下因敌军占据了延安而滋
生的嚣张气焰，华东野战军全权负责军事指挥的粟裕，开始寻找突破点，寻求战
机。
最后，他决定了“在百万军中取上将首级”的战略，即全力围歼敌之精锐、王牌
的第七十四师，从而既能威震对方，又可消灭敌人有生力量，撕开敌人的合围圈。
这个仗怎么打呢？
从哪里突破呢？
经过缜密的分析后，陈毅、粟裕发现，虽然在周围 100公里方圆驻扎了几十万敌
军，但是这些部队都不想真打，都想保存实力（因为那时国民党军队的情况是谁
的军队多谁就牛，谁的部队打光了，立即就会失去一切势力）。
因此陈毅、粟裕判断，基于上述分析，这些敌军一定会以缓慢行进给蒋介石一个
他们正在驰援的假象，但行进的速度不会很快。
只要我军集中优势兵力迅速全力歼灭七十四师，就能够达到“断其一指”的效果，
而且还会给其他驰援的敌军一个震慑，使他们害怕自己也被消灭，这是敌军的第
一个弱点。
距离孟良崮最近的敌军李天霞部的司令李天霞与七十四师师长张灵甫积有宿怨，
主动倾全力援救张灵甫的可能性不大，这就能为我军歼灭七十四师争取到充足的
时间。这是敌人战略组合中的第二个致命弱点。
于是，陈毅、粟裕下令集结主力十几万人全力聚歼张灵甫部，同时派遣小股部队
在外围佯动以给驰援的敌军造成我军严阵以待的假象。
果然，七十四师在孟良崮苦守到第三天，不要说远处的援军磨磨蹭蹭还没开到，
就是近在咫尺（不到 5公里）的“战友”八十三师与二十五师也都没有赶到，李
天霞部也只令整编十九旅五十七团派团副 1人、率兵１个连、携带报话机１部，
冒充旅部番号，进入沂水西岸游击，给蒋介石造成自己已经驰援的假象。
这样，我军不仅有时间攻上孟良崮全歼七十四师主力，而且还有时间在撤出战场
后，因清点被歼的敌人人数不够三万二千人（七十四师兵员数），又重返战场，
抓获躲藏的敌散兵七千余人。
然后，我军才浩浩荡荡从容撤走。这一仗使得蒋军士气锐减，书写了震惊中外的
经典战例。
怎么样
第 3章
(四)
其实，市场竞争与用兵打仗同理。
如果当时陈毅、粟裕仅仅抱着“兵来将挡，水来土屯”的对阵思想指挥战斗的话，
那么，情形可能就是两回事了。
首先，我部就不得不被七十四师的诱敌之计所牵制，无暇抽兵顾及外围的敌军，
或者只好拼力突围，最后拼个血流成河。
同理，如果佳能既没看到小型复印机的商机，也抱着在大型复印机市场，仅凭自
己的实力与施乐拼争的话，那可能就不单是头破血流了，没准企业都会消失，因
为，施乐实在是太强大了。
所以，建议我们的企业家抽点时间看看《孙子兵法》，研究研究古今中外著名的
胜利和失败的战例，兴许你会从中获得解决竞争问题的新思维。
创新是改变规则的原动力
——宝洁一块“象牙皂”称霸一百年的奥秘
一家企业怎样才能建立属于自己的游戏规则，使自己保持持续的竞争优势呢？
相信这是许多企业都想知道，或者正在为之努力的目标。
但这需要一种强劲的原动力！
那么，这种力量究竟是什么？
答曰：创新能力。
创新是什么？
长期以来，我们的企业也一直在念叨：人无我有、人有我新、人新我变、常变常
新。
但是，这句口号念叨了这么些年，很多企业的创新能力却并未得到些许提高。
现在，我们仍然常常是看到对手推出了新产品，而且市场不错，这才赶紧去追，
结果自己的市场份额已经损失不少了。
要知道，所谓创新不仅仅是一项技术的改进，或者想出了一个什么局部的点子，
这些充其量只能被称为革新或发明而已。
那么什么才是创新呢？
中国发明了火药，但是中国人拿着火药做鞭炮，而外国人却拿它制造炮弹来攻击
敌人，从而成就了其开疆拓土的野心。
这才是创新！
中国人发明了指南针，只把它拿来当看阴阳风水的罗盘使用，但外国人却拿它安
装在轮船上用于航海，成了为其国家考察疆域、探索未知地域的帮手。
这才是创新！
近些年有人发明了利用直燃技术产生能量的技术，这只能算是一项技术革新。
但是远大空调公司以此技术为基点，从室外主机到室内机、热水罐，从系统集成
到现场安装工艺，从智能控制到网络通信，无一不充满革命性创新，仅专利发明
就有四十多项。
因此，远大才敢于推出远大直燃式空调，并成为了该产品当之无愧的领军企业。
正如远大人说的那样：与爱迪生单枪匹马发明电灯不同的是，参与远大直燃式空
调研发和工艺开发人员上千人，历时数年，投资过亿。
该直燃式空调无论在产品的可靠性、耐用性还是在安装的简便性、操作的人性化、
使用的舒适性等诸多方面都取得了突破，树立了全新的标准，实现了建筑师、暖
通空调工程师的梦想，满足了最挑剔的用户切实的以及不切实际的期待。
怎样，现在对于创新的认识是否有所提升了呢？
一言以蔽之，从真正意义上讲，创新是以企业所具备的优势资源为依托制定的能
够令企业竞争力提升的一次变革战略。
创新是一个系统行为，是一项可以直接提升企业绩效的价值提升战略。
“只有创新才是公司的生命线”，正如宝洁公司前董事长白波所说。
一百多年来，这家全球日化的巨无霸公司是这样说的，更是这样做的。
宝洁公司的创新并不仅仅局限在产品上，在品牌管理、广告策略、员工激励策略
以及其他的很多方面，都能体现出宝洁公司对创新的执著追求。
18世纪 70年代，美国的大多数日化公司都在生产一般的粗制肥皂，只有少数企
业生产一些昂贵的精制皂。
大家在传统肥皂上的竞争非常激烈，几近白热化的程度。
当时的众多制造商大多还没有把创新提上议事日程，残酷地压榨雇工、大规模地
生产和销售现有产品，获取最大化的利益才是他们所热衷的。至于产品改进，“让
他们见鬼去吧”！
此时，只有宝洁公司没有躺在磨盘上睡大觉。为了创立独有的竞争优势，宝洁公
司决定生产当时市场上还没有的纯净温和的条形皂，以获得在产品上的差异化优
势。
“无心插柳柳成荫”，一个意外的发现吹响了宝洁公司领先世界的号角。
1879年，宝洁公司创始人的儿子詹姆士和一位化学药剂师开发出了条形的、洁
白的、可以漂浮在水面上的肥皂。
另一位创始人的儿子——亨利·鲍克特为这种香皂取名为“象牙皂”。这个名字很
好地体现了香皂纯白、温和以及耐用的特性。
“象牙皂”的问世标志着宝洁公司的创新精神上了一个新的台阶。
它一举打破了当时洗涤用品的产业框架，改写了持续数十年的市场游戏规则，成
为了划时代的新产品。
但宝洁认为，产品上的创新仅仅是向前走了一小步。
如果换成我们的一些企业，实现了一点创新便如同拥有了一把打开宝库的钥匙，
以为这样就可以天下无敌了。
但是殊不知，单一的技术上的优势岂能成为构筑企业竞争优势的唯一武器？
在当今这个信息发达、人才迁徙极快、技术克隆极快的时代，单凭技术上的优势
如何能保持企业的恒久发展？
没准你刚为你的产品投入大量人力财力，还没等产出，就已经有人走在你的前面
了。
宝洁深知这一点，他们意识到——只有以产品创新为基础，并在营销战略上予以
创新，使自己的竞争战略也同样具有差异化，才能使对手难以在短时间内赶超，
才能真正建立起新的游戏规则。
第 3章
(五)
因此，在“象牙皂”的推广上，宝洁公司也没有手软，处处显示出打破旧的市场
游戏框架的创新手笔。
在“象牙皂”的推广战略中，亨利·鲍克特建立了纯度标准后，开始大力运用对
比性广告以对付竞争对手。
不仅如此，他后来开始使用认证方式，让化学家和医师来认证“象牙皂”的纯度，
以强调其个性化特征。
在“象牙皂”的广告中，最重要的创新是它使用了婴儿的形象，使婴儿形象成了“象
牙皂”早期的象征——柔和。
试想，如果对婴儿都足够柔和，那么对一般人就更是如此了。
这些宣传都是前所未有的。“象牙皂”的差异化战略取得了惊人的效果。在美国
它成了与众不同的肥皂，获得了肥皂市场领先于其他肥皂品牌的份额。
有一个放之四海而皆准的战略定律告诉我们，当你正在一个产品上获取丰厚利润
时，请别忘记旁边还有许多对手在跃跃欲试。
如果领先者不主动提升自己的优势、创造新的竞争优势的话，不久后，可能就会
有一大群对手涌入，瓜分你的利益，到那时，你就无法阻挡了。
“象牙皂”同样遭遇了这种形势。20世纪 50年代到 60年代的行业革命向这个
传统的战略提出了挑战，更多的差异化产品出现并开始瓜分市场。
第一个就是 Dial。Dial是第一个除臭皂产品，除了基本的清洁功能，它还具有
除臭功能。随着 Dial的问世，一系列除臭皂相继出现。
第二个重要的发展是 Dove。Dove特别强调对皮肤的护理，被称为美容皂。Dove
是 1956年发明的，后来美容皂也相继多了起来。在差异化方面，Dial和 Dove
从根本上对“象牙皂”的市场地位构成了威胁。
面对这种市场态势，宝洁有一个很明显的选择，它可以将这些特点中的一个或多
个添加到“象牙皂”中。
但宝洁公司没有这么做。因为如果这样做，就等于宝洁将自己辛辛苦苦建立起来
的游戏规则付之一炬，转而又成为竞争对手的追随者了。
相反，宝洁决定为“象牙皂”重新定位。
这便是再次超越的开始。
宝洁公司认为，“象牙皂”有一个庞大的消费群体，不同于一般的品牌产品。
作为一个被广泛认同的品牌，它没有一个明显的使用人群，不管男女老幼，不管
用作什么目的，从洗脸、洗手、洗澡到淋浴人们都在使用它，这才是使“象牙皂”
独一无二的原因之一。
当给消费者 30个或 40个品牌，并让他们按品牌分类时，“象牙皂”总是自成一
类。这就是它与众不同之处——它是全能型的。
宝洁制定的新的“象牙皂”市场战略是，要拥有一个有基本功能而不加装饰的简
单肥皂：
没有不必要的成分，没有香料，包装也力求简单；没有艳丽的色彩，外表简洁并
具备肥皂的基本功能。
比如就包装而言，“象牙皂”首先使用了捆式包装，每捆 6块肥皂一起买，这就
容易使“象牙皂”被消费者大量购买。
在产品上，“象牙皂”继续保持原来的特点：白色，可漂浮，%的纯度。
但经过创新后，“象牙皂”从具有与众不同的特点的肥皂，变成了具有较高性价
比的普通型肥皂。
这样它就从一个差异化的肥皂变成一个成本领先型肥皂。
众所周知，塑造竞争优势有两大途径，要么高差异，要么低成本。
我们看到，在竞争的前期，宝洁走的是高差异的路线，不但在产品上与竞争对手
具有明显的差异性，而且在营销战略上也具有独到的差异性。
但是到了竞争对手纷纷跟进高差异路线后，也就意味着这种差异化已经变得没有
差异了。
于是，宝洁抛弃了差异化策略，回归“返璞归真”路线，以既有的差异性为依托，
同时又着意淡化原先的差异化带来的“品牌溢价”的游戏规则，转而改走平民路
线。
——变单块为捆式，强化了可一次性大量购买的诉求；
——变与众不同、优质优价为与众不同、优质平价。
这样，“象牙皂”又一次成功改写了市场游戏规则，继续保持其市场领导地位。
由此可见，创新是企业建立属于自己的游戏规则、达成永续经营、实现利益最大
化、通往成为长寿公司的必经之路。
宝洁公司认为，作为市场领导者，要保持竞争优势，需要拿自己作为竞争对手，
勇于创新，不断挑战自己旧的竞争优势，在不断的“毁我塑我”的过程中使企业
不断获取新的竞争优势，获得永续盈利。
由此可见，率先创新在确立市场地位中起着重要的作用，自我创新则是勇于向自
己挑战，抛弃已有的投资和技术，不断以产品开发来创造新的市场机会。
宝洁的案例再次为我们印证了一个营销学的经典理论——作为行业的领先者，只
有不断地创立自己新的竞争优势，才能一直跑在游戏竞争对手的前面。
在中国市场近二十年的开拓，宝洁一直恪守这一信条。
宝洁认为：我们一直把消费者当做最大的竞争对手！
为什么这么说呢？
第 3章
(六)
宝洁深知，一个想保持持续竞争力的企业，其核心的竞争优势的资源其实并不只
来源于产品本身，还要来源于消费者不断变化和提升的需求动向。
因此在“宝洁之道”中，其核心内容之一就是对消费者需求动向进行精准把握。
譬如宝洁的洗护发品牌类群就成功地涵盖了三个消费者最关心的需求——滋养
柔顺、护发飘逸、去屑止痒。
因此，宝洁可以一直走在消费者的前面去解决问题。
“宝洁之道”中，核心内容之二，是对消费者价值的独特理解与把握。
宝洁认为：“顾客关系是宝洁最有力的竞争优势来源，因为我们的品牌是一对一
针对他们的需求‘精耕细作’建立起来的。”
因此，宝洁在充分理解消费者的价值期望后，又为自己的产品赋予了“自信、成
就感”等感性的理念，从而一举占据了消费者对此需求已久的心智，使得自己总
是比对手先行一步，多走一步，随时保持一步之遥的竞争优势。
因此，千万不要以为自己已经是行业的领先者就固步自封，不思进取，这样你可
能会付出很惨重的代价。
一次去奥克斯集团出差，郑坚江董事长的一席话令我非常震撼，充分地显示了一
个有着极强忧患意识的企业家的风范。
他说：“经营企业如逆水行舟，不进则退，慢也是退！”
在我们谈到奥克斯空调为什么能获得如此惊人的超常规发展时，奥克斯空调总经
理吴方亮先生说得更是一针见血：
“当时的奥克斯面临众多强大的对手，根本不具备奢谈品牌、大模大样打肿脸充
胖子去和强大的对手正面竞争的实力；
虽然慢慢耗着也能赚点钱，但是我们别无选择，只能义无反顾地向前走；
只能出奇招，走捷径，力图改变市场的游戏规则，走出一条我们自己的路来，这
才是制胜的关键！”
听完吴总的话，我不禁感慨万端。没错，当时的奥克斯只有“华山一条路”，如
果爬不上去就会被摔死。
幸亏奥克斯不避刀剑，毅然改变游戏规则，走了“事件炒作”和“价格泄底”这
条取悦民心的路，否则后果还真是不堪设想。
市场不相信眼泪，胜者为王败者为寇。尽管今天的奥克斯依然是毁誉参半，但是
它毕竟荣升中国空调销量第三名的地位。
这一点足以说明一切！
不要再跟着对手的价值链跑，应该有自己的
一套——娃哈哈“高钙果 C”为什么成功
如果你身处一个产品同质化程度很高的市场，你首先该考虑什么问题？
是继续加大广告宣传投入，还是杀入价格大战的重围，以降价手段来刺激顾客的
购买欲望？
答案很简单，一个企业要想在一个产品高度同质化的市场，用广告砸出一片市场，
除非你有两个硬朗的条件：
一是资金雄厚，一举手砸个三五亿元眼不眨，心不跳。
二是产品成本很低，利润空间巨大，譬如脑白金，五六块钱的东西可以卖到一百
多块的价格。
但是，在目前的中国市场，具备这两个条件的行业和企业委实太少，几如凤毛麟
角。
否则，创维的老板黄宏声也不会发出“卖彩电的不如卖白菜的”无奈长叹。
至于自投罗网地杀入价格战的漩涡，我想没有哪个企业愿意降到血本无归的地步
的。
消极价格战的最终结果只有一个，那就是全行业价值体系的崩溃，最后谁都会亏
得七窍流血。
解决之道在于两个字——创新，通过创新改变游戏规则来获取新的竞争优势。
那么，怎样改变游戏规则呢？
难道只是企业自己坐在家里想办法吗？
如果真是这样，对不起，你必死无疑！
因为，竞争的本质是互动而不是闭门造车！
在动态竞争的环境中，你的动作很大程度上是针对对手的，而对手的反应也决定
了你战略的效果，关键是看你们两个怎么动态互动。
比如说，海信推出变频空调时，就不希望那些大的空调厂作出反应，因为对手不
作反应，自己的变频空调就能卖出去。
但同时，海信也给其他空调厂埋伏了一道难题：
如果对手作出反应，变频空调就会热起来，一热起来，其他厂家都倒霉，因为它
们都没有那么多的变频空调生产能力，而海信 30万台空调全是变频的。
因此，你必须根据对手的战略，做出适时的策略应对。
娃哈哈“高钙果 C”的成功上市给了我们一个非常有益的启示：
果汁饮料是继碳酸饮料、矿泉水、茶饮料之后在近三年迅速兴起的又一种天然营
养型饮料。短短三年，它即以代表时尚、健康、绿色、天然的独特魅力抢尽传统
饮料的风头。
果汁饮料的广阔发展前景吸引了所有在中国市场开疆拓地的饮料企业积极参与
竞争：
2000年，汇源曾占据果汁市场近四分之一的份额；
两年后，统一企业携“鲜橙多”扑面而来，娃哈哈以“娃哈哈果汁，我喜欢”的
口号迅速深入人心；
“酷儿”凭借可口可乐公司的强大后盾极力扩张；
健力宝第五季的广告抢占央视体育频道黄金时段播出，百事可乐、康师傅等也纷
纷进场，力图打造自己的一片天地。
在此状况下，意欲创新的娃哈哈本可以凭借自己多年在饮料市场打拼出来的实力
和品牌号召力，采取“霸王硬上弓”的方法，达成娃哈哈获取最大化盈利的经营
目标。
第 3章
(七)
众所周知，在一个行业中，如果行业领导者不能持续不断地为自己建立新的竞争
优势的话，其结果就会是，在同一条游戏规则的价值链上被其他众多的市场追随
者赶上，最后被动地陷入混战的重围中，被糊里糊涂地瓜分了市场。
因此，作为娃哈哈这样的行业领导者，其解决之道在于立即采取“竞争价值链变
线”的战略。
——开发新产品，推出新的产品概念，以新的差异化的产品概念打动顾客。
娃哈哈面临的局势是，国内果汁饮料市场上主要分成两大阵营，一类是果汁含量
仅为 10%~15%的低浓度果汁饮料，这一阵营以统一鲜橙多和可口可乐的“酷儿”
为代表。
这一类型的产品主要以包装的创新和口味来取胜，但它们在广告宣传方面都大肆
宣传并非其强项的维生素 C含量，典型的广告有统一鲜橙多的“多 C多漂亮”，
还有康师傅的产品直接取名为“康师傅每日 C”。
另一类是以汇源果汁为代表的纯果汁，由于中国消费者对于纯果汁口味还有一个
接受过程，同时纯果汁亦不适合作为一种可随时饮用的日常饮料，因此纯果汁未
能占据市场上风。
屈臣氏的果汁先生和养生堂推出的农夫果园属于第三种类型，它们共同的特点是
都是复合果汁，一般由胡萝卜汁和其他几种果蔬原汁调和，再制成 30%浓度的果
汁，目前市场上出售的大都以 30%浓度果汁居多。
由于较好地照顾到消费者的口味和保留了相当多的果蔬营养成分，加上包装瓶形
独特，果汁先生和农夫果园成为果汁高端市场的代表。
那么，娃哈哈该怎样突破呢？
娃哈哈敏锐地抓住了一个已经炙手可热的健康概念——补钙。
原因很简单，娃哈哈通过调研发现，当前市场上的果汁类饮品产品链条为：低浓
度果汁（口味型）——纯果汁（新鲜、原始型）——维 C概念果汁（组分强化型）。
缺什么？——诉求明确的健康型果汁。
这恰恰是娃哈哈的强项。
二十多年饮料市场的打拼，从儿童营养液到娃哈哈果奶系列，娃哈哈始终不渝地
贯彻着“健康饮品”这一概念。
“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告语早已家喻户晓。
为什么不把目标明确的健康概念继续贯彻下去呢？
于是，一条清晰的产品链条呈现在决策者的眼前：
——娃哈哈儿童营养液——娃哈哈 AD钙奶——娃哈哈“高钙果 C”（果汁）。
于是，娃哈哈向市场推出了娃哈哈“高钙果 C”。
作为一种面向高端消费者的新型果汁，“高钙果 C”的推出经过了长达一年的市
场调研和产品开发过程。
“高钙果 C”采用了国际最先进的复合果汁技术，每种均由四种不同的果汁原汁
按其营养成分科学配置而成，果汁浓度为 30%，口味既有独特复合果香，又突出
其中的特色成分，同时添加高钙成分，适应了国内庞大的补钙市场，为果汁饮料
附上全新的营养概念和有效的营养功能。
同时，“高钙果 C”的名字即时尚，又将果汁本身附着的各种特性悉数涵盖，一
目了然，非常吸引人。
因此，无论是从口味、配方还是功能诉求上来看，娃哈哈“高钙果 C“都要比果
汁先生和农夫果园更胜一筹。
娃哈哈“高钙果 C”的口味、浓度和附加的营养功能都是目前市场上独一无二的，
目标消费者覆盖了从儿童、青壮年到中老年的各个年龄层面的消费者，非常具有
竞争力。
而且，如同娃哈哈其他产品的定价原则一样，“高钙果 C”没有因为自己是高端
产品就价格高企，相反地比竞争对手的价格还要低一截。
其零售价格仍然为 3元，这一售价甚至比浓度仅为 10%或 15%的鲜橙多和酷儿还
略低，竞争力极强。
与宝洁一样，娃哈哈同样打造了这样一个游戏规则——变与众不同、优质优价为
与众不同、优质平价。一下子就对其他果汁企业的差异化构成了一个很大的威胁
——你还想继续高差异、高价格吗？
而且其他厂家如果跟进“高钙果 C”的做法，走果汁添加新的营养功能的路子，
在速度上起码要比娃哈哈晚至少一个季节，这样，娃哈哈一下子就拿到了主导市
场的话语权。
如果不跟进“高钙果 C”的路数，产品又难以同“高钙果 C”竞争，娃哈哈的“高
钙果 C”很快就会在该领域占领绝对高的市场份额。
因此，我们可以看出，娃哈哈“高钙果 C”的推出，表面上看是在果汁中添加了
钙这个营养成分，但实质上这是宗庆后重建果汁饮料市场游戏规则、实现后发制
人目的的高明之举。
由此可见，当你的产品处在一个高度同质化而且竞争相当激烈的市场上时，你就
必须要为自己谋划新的出路，建立新的竞争价值链模式，改变市场游戏规则。
改变游戏规则的关键在于转换战略思维观念，一定要多从调查研究中寻找灵感。
消费者还有什么潜在的未被满足的需求欲望？竞争对手的定位是否满足了消费
者的需求……
道理很简单，大路虽然很宽，很平坦，但是走的人太多，就容易被挤下悬崖；水
路虽然波涛汹涌，但是少有人行，只要给自己准备一艘独木舟，就能轻松自如地
渡过去。
第 3章
(八)
关键要看你造舟的本事了。
其实，像娃哈哈这样财力雄厚的企业，大可采取大刀阔斧直接拿着自己的果汁入
市的策略，凭借自己的资本实力，凭借在饮品行业苦心打造出的庞大联销网络和
营销队伍，也能打拼出一片天地来。
就像当年发动的针对可口可乐和百事可乐的“非常可乐”大战一样，在产品本身
并不具备明显差异的前提下，娃哈哈不就是凭着自身在二级市场的销售网络优势
获得了与“两乐”分庭抗礼的地位吗？
为什么还要走竞争价值链变线的策略来切入市场呢？
其实，这正是娃哈哈希望打造果汁产品领域霸主之一地位的战略构想。
如果娃哈哈仅仅只想做个拥有许多新产品的企业的话，那是完全没有问题的。
但问题是，娃哈哈并不想在家里摆放一大堆新产品，这些产品在市场上却寂寂无
闻，少人问津。
去年笔者到一家酒类企业做项目时，该企业老总打开他的产品陈列柜，指着琳琅
满目五六十个酒瓶对我说：“李老师你看，这些都是我们的新产品。”
我仔细一看，发现除了一个产品在本地还算畅销外，其他的产品竟然连跑市场勤
奋的我竟然也觉得非常陌生。
这就叫做无效、无益的产品开发。
娃哈哈深知，要想真正做到果汁行业的霸主之一，仅凭砸钱不但是不科学的，也
是不经济的。
唯一的解决之道就是依托自身的品牌资源优势打造独特的产品优势。
品牌理论认为：一个成功具有独占性的定位最能为消费者提供充分的购买理由。
做到了这一步后，再加上娃哈哈的资本实力和渠道优势，制胜的把握就大得多了。
可见，创新强势再加上资源强势才是娃哈哈的制胜之道。
因此，企业有效地改变了竞争游戏规则，并非是凭空捏造出来的。
用于“变线”的竞争性卖点概念不能脱离市场独立存在，要学会与竞争对手正在
热销的概念紧紧贴近；但是又要在此前提下寻找独占性，与竞争对手有明显的区
隔优势。
只有这样才能有效地达到改变竞争游戏规则的目的，避免造成跟着竞争对手制定
的竞争价值链跑的窘境。
盘龙云海推出了以“排出毒素，一身轻松”概念为主诉求的排毒养颜胶囊，并在
市场上攻城略地，所向披靡。
为什么广州一品堂跟进推出的芦荟排毒胶囊也在市场上打出了一片天地？
无他，因为，一品堂紧扣盘龙云海的“排出毒素，一身轻松”的产品概念，又祭
出了“深层排毒”的概念，在消费者心智中进一步深化和强化了“排毒”的概念。
你盘龙云海不是“排毒养颜”吗？
但是消费者虽然已经接受了“植物排毒”的概念，但是却也存在着一个隐藏的疑
惑：
你这毒从哪儿排的？
排得有多彻底？
消费者不知道。
那么好，我再强化一下——“深层排毒”，一举在消费者心智中建立起独特的定
位。
一个“深”字建立了有别于排毒养颜胶囊的市场区隔，在消费者心智中进一步强
化了“排毒”的概念——比排毒养颜胶囊排毒更彻底。
在芦荟排毒胶囊的软文宣传诉求中，消费者非常容易地就能感到其针对竞争对手
——排毒养颜胶囊，咄咄逼人的锋头。
看看一品堂是怎么说的：
第 3章
(九)
排毒作为人类治病、保健、美容的一种方法，古已有之。今日又将其科学化，使
防病治病与美容美体相结合的排毒美容理念越来越被广大消费者接受，排毒市场
不断扩大。时下市场掀起排毒热潮，许多人的排毒意识有了提高，排毒已成为一
种健康时尚的生活方式。
据了解，以往很多消费者在排毒过程中反映：脸上的痘痘有增无减、服用后会拉
肚子而停药后就会便秘，刚开始效果不错，但时间长了就“没感觉”……为何会
导致这些问题呢？研究表明，沉积在人体的深层毒素是祸首。
罪魁祸首：深层毒素
解决之道：深层排毒
……斩草要除根，要想排毒全面彻底且不反弹，就必须排除深层毒素。然而深层
毒素极难排除，因为普通药物很难作用于淋巴、微循环等组织，尤其是微循环中
的毒素，由于微循环的血管非常小，只有 2~100微米，一般的药物根本不可能进
入微循环。因此要排除深层毒素就必须寻找一种能排深层毒素的物质。
经多年探索，美国科学家采用现代生物技术从库拉索芦荟中提取出了神奇的深层
排毒元素——ALOIN(芦荟甙)，它具有解毒和促进新陈代谢的双重功效：
经典产品：一品堂芦荟排毒胶囊
据介绍，一品堂芦荟排毒胶囊是依据最新的深层排毒理论研制出的。采用了先进
的生物工程技术，从美国库拉索芦荟中提取出深层排毒物质芦荟甙(ALOIN)，服
用安全，排毒效果彻底，并能增强人体自身的解毒、化毒能力。它具有很强的渗
透力，可以深入血液和微循环系统中，清除深层毒素。
此外，芦荟排毒胶囊中所富含的多种氨基酸、活性蛋白质可直接补充人体所需的
营养，在“清毒——排毒”之后补充营养，滋养容颜。
怎么样，这着棋走得妙吧！
但是如果一品堂在跟进盘龙云海时，变线策略走歪了，那结果就是两样了。
譬如，一品堂在实施“变线”策略时，其诉求仅仅是“排得更彻底”的话，效果
就很难有这么好了。
试想，当消费者接受了盘龙云海的“排出毒素，一身轻松”概念后，再看到“排
得更彻底”时，就会认为——凭什么说你排得更彻底呢？
理由是什么？
这就是缺乏类似“深”这样相对“量化”的概念，反而显得还不如盘龙云海的产
品诉求了。
就像在娃哈哈的案例中我们看到的一样：
如果娃哈哈仅仅说“果汁加钙”、或“加钙果汁”的话，还会对消费者产生那么
大的号召力吗？
显然不能。
因此，娃哈哈在产品概念的打造上不但以“果汁加钙”实现了独占性的产品定位，
而且还特别凸显了“高钙”的“高”字，这个“高”字就能对消费者产生一个明
显的高、多的“量化”概念。
如果还有对手想打造类似的概念的话，那么对不起，你就再也“高”不上去了，
我早就先占了。
你该不会再提出个“极品钙”吧，这样的话，你就等于告诉消费者你是我的“跟
屁虫”。
这一招足见娃哈哈的高明。
第 4章
第 4章
(一)
挖掘产品兴奋点
——给消费者必须购买的理由
无论你的产品是什么类型，要想得到消费者的青睐，不给消费者充足的购买理由
是不行的。
在产品推广时，你必须把产品的“兴奋点”发掘出来，运用有效的营销传播手段
把“兴奋点”传达给顾客，使他们对你的产品情有独钟。兴奋点无处不在
——就看你的眼睛亮不亮
2003年 5月的一天，一个生产保健酒的老板拿着产品找到我。在讲产品的功能
功效时，这位老兄真是口若悬河，一股脑儿地给我讲了该保健酒的十几种功能功
效。
什么黑发、健胃、治风湿、防辐射、抗癌、壮骨等等，听得我一愣一愣的。
等他讲完后，我告诉他，其实消费者在购买某种产品时，其购买的主要原因一般
来说也就是一两个而已。
所以不要以为你的产品功能卖点多得不得了，其实除了那一两个之外，其他的所
谓卖点都是无足轻重的。
听完我的话，这位老板有点懵了，半信半疑地对我说：“李老师，那我该怎么办？”
我坚决地告诉他，解决之道就是从一大堆所谓的卖点里提炼出一个足以使消费者
兴奋的卖点出来，只要有一个就够了，至于其他的，留给消费者自己去联想吧！
其实，作为经常关注市场状况的人来说，我们时常发现许多本来功能特性都不错
的产品，就是因为没有找到有利于激励消费者的独特兴奋点，而造成在市场上的
表现不理想，甚至到最后只有黯然退出市场。
同时，在很多宗卖点发掘的工作中，我们发现一个问题：
几乎所有的产品都具有能令消费者心动的“兴奋点”，只是我们没能有效地把兴
奋点找出来罢了，而不是说这个产品根本就不行。
因此，你必须要善于发掘顾客究竟会为产品的什么而兴奋！
揭开谜团的关键，在于你必须有效地运用“恰当并且出人意料”的利益定位的方
法。
要学会在消费者的脑海中，寻找他们对于你的产品益处的核心期望点在哪里的办
法。
譬如说同是香皂，另一种香皂与舒肤佳香皂一样都具有杀菌的功效，为什么消费
者就一定要选择舒肤佳呢？
答案很简单，因为舒肤佳独特的迪保肤成分能够在 24小时内有效抑制细菌的再
生，使您的皮肤更干净，更健康。
舒肤佳抓住了什么？很简单——健康。
首先，舒肤佳清晰地认识到，自己卖的并不只是香皂那么简单，而是一个健康的
产品。
而一般的香皂总会告诉消费者，它的香皂是怎样地能洗去污垢，杀灭细菌，但是
绝大多数的企业却忽略了一个相当重要的问题：
——虽然你告诉消费者，你的香皂的杀菌功效很好，但是细菌还会在洗去后很快
再生。
就像割韭菜一样，割完了又会再长，治标不治本啊！
其实，如果你是一家重视消费者调查的公司，这就给你提供了一个极好的市场机
会。
因为消费者的心智深处正潜藏着一种欲望：
——有没有一种可以在一段时间里抑制细菌再生功能的香皂呢。
于是，舒肤佳告诉消费者：“舒肤佳独特的迪保肤成分能够在 24小时内有效抑
制细菌的再生，使您的皮肤更干净，更健康。”
仅此一点，就足以令消费者对舒肤佳产品产生信赖，进而产生购买的行为。
就像你需要保护时，一个人对你说：把他们赶走就没事了。
你是什么感觉？
你一定会想，乖乖，现在是没事了，要是待会儿又来找我就惨了。
但是如果另一个人对你说：别怕，今天我都在你身边，24小时保护你！
此时，你才会感到自己是真的安全了，是不是？
其实这是一样的道理。
世界闻名的米其林轮胎最初的宣传是——
“在各种天气和路况下，都能出色地完成任务，牢牢扣住路面，让你安全地行驶。”
但是后来，米其林发现，尽管广告说得天花乱坠，但是消费者好像并不怎么买账。
这是怎么回事呢？
第 4章
(二)
于是，米其林开始了缜密的消费者研究和分析。
经过分析研究之后发现，除了货车和其他长途运输客车以外，大部分购买安装有
米其林轮胎汽车的消费者平时除了上下班之外，就是带着家人一起上街和旅行，
并不总是翻山越岭行进在崎岖不平和路况很危险的路段。
因此，对于“在各种复杂和难行的路况下能够出色地完成任务，或者是化险为夷”
的诉求，他们并不以为然。
他们会想，我干嘛非要经常翻山越岭啊——我又不跑运输，又不是专门干越野的。
在此前提下，米其林开始了对产品的二次定位。一个清晰的令人信服的理由出现
了——米其林关爱你最亲爱的人的安全！
在其后的广告片中我们看到，一个非常可爱的婴儿坐在米其林轮胎里面，广告词
这样说道：“米其林，因为你的车轮正承载着许多许多！米其林是你能买到的最
安全的轮胎，它能保护你深爱的人的生命。”
具有强烈情感冲击力的诉求信息令米其林当年的销售量大增。
看到了吧，其实并不复杂，你只需把自己彻底地变成产品的消费者，站在那个角
度去考虑问题，把你的真实所想写出来，然后再去印证其普遍性，你也许就能发
现：
——原来消费者所期望的和我们设计的价值是不尽相同的！
就是这个不同，也许就会成为你的机会点哦！
透过迷雾看清花
——一个“鲜”字挽救了一个企业
在市场上，时刻存在着许多纷杂莫辨的信息，这些信息常常迷惑着企业的眼睛和
耳朵，使得许多企业在还没有挖掘到准确的消费者核心需求的前提下，仅仅凭借
一些虚无的定位资源就制定出所谓的定位诉求策略，期望能够引起顾客的兴奋。
正如经济学家朱德·万尼斯基所说，市场调查和民意测验一样，都有其局限性。
“民意测验只是重新发现一般的观点和看法，它是一条死胡同。”
因此，在战略上想有所创新的企业不能满足于依赖一般的观点，应勇敢地开辟新
的领域，即使开始时顾客不熟悉或不适应某种新产品。
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譬如，当美国人设计和开发传真技术时，其市场上所供应的传真机都不是美国制
造。
市场调查使他们认为，这种小玩意没有需求。
众所周知，对于市场上没有销售的东西不可能进行市场调查，所能做的只能是询
问人们：你愿意购买价值 1500美元一个的电话机附件吗？
它可以使你以每张纸一美元的价格发送在邮局只要 25美分就可以寄出的信件，
对于这种问题的回答肯定是“NO”。
因为他们的脑子里对这一新产品的认知是空白，哪怕是最基础的消费经验都没有，
他们拿什么来做出判断？
因此，这样的调查基本是无效的。
尽管作为职业营销老兵的我们，经常通过很多途径告诉企业一定要注意这个问题。
但是我们依然遗憾地看到，还有许多企业因为心存侥幸，不晓得正确营销的要领，
花了不少钱反而办了邋遢事。
来看一个例子吧。
一家饮料公司的营销人员发现，消费者对市场上售卖的橙汁口味不太满意。
这个消息传到公司总部，引发了该公司高层的关注。他们知道，只要顾客对市场
上的产品有不满意的地方就是一个巨大的商机。
于是，该公司组织了大批市场调查人员，对市场上消费这类橙汁产品的消费者群
体进行了大规模的秘密调查。
最后调查的结果显示，有接近 50%的消费者感觉市面上的橙汁口味显得有些淡
——他们期望能够喝到口味更浓的橙汁饮料。
于是这家公司立即开始进行新口味饮料的开发，将产品给消费者的核心利益点定
位为“100%天然果汁”。
不久产品上市了，该公司委托广告传播机构创作了看上去很美的广告片，联合终
端卖场进行了一系列大规模的促销活动。
照理说他们可以等待着收获胜利的果实了，可出乎意料的是，市场对这种新口味
橙汁的反应却非常冷淡。
虽然这家公司进行了许多追加宣传，但最终还是难挽颓势。
可贵的是，这家公司并未就此罢休，他们决定再对消费者进行深入的调查和研究。
最后他们终于发现了问题的症结之所在。
消费者对当时市面上售卖的橙汁的口味不太满意，希望它的口味更浓一点，这个
发现不假。
但由于他们早已喝惯了那些橙汁饮料的味道，并不会因为口味稍微重一点儿就彻
底放弃原来已经习惯的产品。
其次，消费者对于其原材料是 100%的果汁也并不怀疑，他们认为这和他们正在
饮用的产品是一样的，没有什么太突出的好处。
所以，消费者并没有说谎，而是这家公司的营销人员们被错误的信息迷惑了眼睛，
错误地发掘了消费者的核心需求。
在经过深入的分析研究后，他们终于发现了消费者真实的欲望，对于果汁口味的
浓淡，只是他们个人口味的调节问题。
俗话说“众口难调”，任何一个产品都不可能满足所有人的口味。
但是果汁是否新鲜就是他们最在意的了
第 4章
(三)
虽然别的企业也在广告宣传中附带诉求着新鲜，但是力度不够，没能很好地强化
这一诉求。
所以消费者对此漠不关心，也不会从心中认为它一定就是新鲜的。
他们心想，“既然你这么讲，那么这个果汁应该不会是很久以前的，起码应该还
没有变质。”仅此而已。
于是，这家公司马上重新确定其传播诉求策略，将原来的 100%天然果汁的诉求
改成了以下所示：
1．目标消费群体——18~55岁年龄段的消费者群体（兼顾除此之外的消费者）；
2．独特的消费者益处——新鲜摘取、榨制、更新鲜、更有营养；
3．利益支撑点和理由——因为每一个果子都是新鲜摘取，在某某小时之后，新
鲜的橙汁就摆上了货架，使您可以品尝到最新鲜的橙汁。
为了配合“新鲜”的诉求，这家公司发布了这样一则广告：一位人气颇旺的明星
手拿这家企业的橙汁产品，脸上绽开迷人的笑颜，更妙的是橙汁的瓶口上插着一
根绿油油、青翠欲滴的果树枝条。
怎样，兴奋点终于浮出水面了吧！
在终端市场的展示上，这家公司也做得非常有特色，创造性地将新鲜橙子和橙汁
摆在一起。
怎样，新鲜吧！
最后该公司的这种橙汁销量立即反弹，取得了不俗的销售业绩，丰厚的收益也使
得该公司将投入更多地投放到果园种植和物流配送上，更好地支撑了其所诉求的
“新鲜”的卖点。
作为一个明智的企业，应当随时保持一颗清醒理智的心，不要被一些错误的信息
导入歧途。
正如咨询专家汤姆·凯利指出的那样，“调查只能揭示今天人们的偏好和厌恶，但
不能展示明天会有什么东西吸引他们。”
要想在竞争中获胜，企业就应该发现和满足顾客的潜在需求，它才是顾客认为最
有价值的东西，但他们从未经历过或提出过这种需求。
因此，我们要进行较深层次的发现，就要比一般市场调查更进一步。
在中国市场，这样的错误例子也并不在少数：
某品牌酱油企业派出大批人员深入居民社区进行调查和品尝活动，主要的对象为
35~65岁的家庭主妇。
调查结果显示，有 60%以上的被访对象认为该酱油从口味、包装等方面都不错。
于是这个厂家非常高兴，但是当该酱油上市后，其销售却比较冷淡。
这个企业的老板顿时懵了——这是怎么回事，调查的数据还摆在桌面上，老板还
为此高兴了好一阵子呢。
后来经过再次调查并究其原因才明白，其实消费者并没有撒谎，该酱油口味、包
装的确都不错。
但是将近 8元的售价却让消费者感到——产品虽然不错，但是还没有到与他们日
常购买的 3元~5元一瓶的酱油有很大差异的地步，还不到非换不可的地步。况
且，消费者对于酱油这种家庭日用品的认知链条还是——黄豆——蒸馏——调
制——搞定。
不都是黄豆做的吗？凭什么要卖 8元钱（企业也没有为消费者提供足够的购买理
由）？
看看，错误就这样铸成了！
我们不要再迷信本本主义的市场调查数据了，应该学会逆向思维，善于从顾客角
度去考虑问题。
只有这样，才能透过迷雾看清鲜花，厘清错误信息，准确地找到足以刺激消费者
购买神经的兴奋点。
弄清楚到底谁买单
——掏钱的没搞定肯定不行
做营销的目的其实就是怎样卖东西。既然是卖东西，你就必须搞清楚究竟是谁在
掏钱。这个问题搞清楚了，你的一切手段才能有的放矢地实施。
譬如，很多女性愿意为自己的男友（老公）买领带，因为她们希望他们潇洒倜傥。
于是，你就不能忘了要向女性宣传男友（老公）的潇洒，能给她们带来怎样的愉
悦，使她们也能产生兴奋的感觉。
如今 PC机的消费者除了商务消费群之外，在计算机作为学习工具的今天，一大
部分都是父母买给子女的。
如果你忽略了父母的认知，只把诉求集中在孩子身上，忽视了怎样让他们也兴奋
起来的话，那么，你的业绩可能不会太好，因为父母是最终掏钱的人。
就好比搞对象一样，分明是丈母娘说了算，结果你使劲给老丈人拍马屁，效果肯
定不好。
最典型的案例来自于强生婴幼儿洗浴液。
很明显，婴幼儿是无法对产品作出购买决策的，因此强生要做的就只能是打动孩
子的妈妈了。
于是强生站在妈妈的角度建议妈妈应该怎样为孩子进行正确的洗浴护理，以此来
打动孩子妈妈，激发她们的购买欲望。
因此，你除了要在产品本身开发出足以吸引产品使用者的卖点，还必须推出能令
产品的购买决策者或重要影响者中意的“兴奋点”。
1992年，著名的迪斯尼公司有 14种以小熊维尼命名的儿童录像带在欧美的好几
个国家和地区出售。他们把这个组合称为“沃特迪斯尼迷你经典”和“小熊维尼
新历险记”。
为了配合销售，他们把小熊维尼的故事编辑成短片，在 ABC广播网的多家下属媒
体播放，以吸引儿童产生购买欲望。
但是事与愿违。一连串的操作并没有产生多大的效果，还使销售量日益降低。
为了挽回颓势，迪斯尼公司招聘了当时在美国职业经理人界有一定声望的埃里
克·舒尔茨为其工作。
埃里克·舒尔茨上任后的第一件事情，就是思考怎样挽回“沃特迪斯尼迷你经典”
和“小熊维尼新历险记”的将败之局。
经过消费者调查研究之后，营销团队发现了令人振奋的情况，孩子的妈妈们依旧
还热爱着小熊维尼。
而产品卖得不好的原因就是，“沃特迪斯尼迷你经典”和“小熊维尼新历险记”
的命名和包装对妈妈们产生了负面影响。
原因之一是，妈妈们认为“迷你经典”意味着录像带的时间短，一定没有原来的
小熊维尼好看，不划算。
其二，她们并不认为小熊维尼是个冒险家，而是一个聪明、可爱、真诚、善良的
小动物。
原来的营销策略就是忽略了对孩子妈妈真实感受的挖掘，才导致营销失败的。
通过对妈妈们的研究进一步发现，她们依然记得在儿时深爱的故事书里读到的小
熊维尼的可爱形象，并且现在还在把这些故事讲给自己的孩子们听。
她们热爱小熊维尼和它的朋友们所具有的温和、宽大、真诚和关心的品质，并希
望自己的孩子也能够具有这些好的品质。
但是，对于这套“沃特迪斯尼迷你经典”，妈妈们还感觉到一个问题，那就是“迷
你”就意味着小、少。
因为妈妈们在幼年时看到的小熊维尼故事书，在她们的心目中是一本那么大、那
么厚，要看许久才能看完的书，甚至觉得当时是父母花了好多钱才买来的。
我们大家可能都会有这样的感触，我们小的时候路过一条小河，我们会觉得这条
河好大，可是等我们长大后却发现，那只是一条小河罢了。
看着这套“迷你经典”时，她们便会觉得，肯定是制造商偷工减料，缩短了书籍
的篇幅。
因此，相对男人较会精打细算的妇女们来说，买这套“迷你经典”非常不值。
于是她们不会为此买单。你只有干瞪眼。
第 4章
(四)
有了这些发现，舒尔茨仿佛找到金矿一般欣喜若狂，他立即下令收回所有的产品。
将包装改成了三种不同的款式，命名分别改成了“小熊维尼故事书经典”、“小熊
维尼学知识”和“小熊维尼游戏时间”。
在媒体的配合下，新的定位策略取得了前所未有的效果，小熊维尼销势异常火爆。
解决问题的关键是什么？
很简单，目标消费者的妈妈们也大多受过小熊维尼的熏陶，她们对小熊维尼有着
深厚的感情，不希望看到小熊维尼的思想突然变味。
她们希望自己的孩子能够延续自己对小熊维尼的热爱，让自己的孩子具有她们记
忆中的那种温和、宽大、真诚和关心的品质。
于是，舒尔茨就照葫芦画瓢，把挖掘出的孩子妈妈们心智中的期望，通过重新改
变的命名和包装外化出来，使得妈妈们重新找回了儿时对小熊维尼的兴奋感。
于是，妈妈们便觉得应当把这个有益身心的兴奋传递给自己的孩子。
所以，在发掘产品兴奋点时，你一定要把目标对象搞清楚，弄清楚他们的想法和
需求。
然后再有针对性地发掘“兴奋点”进行推广诉求，这样你射出的箭才不会出现偏
差。
同样的错误也出现在娃哈哈童装身上。
娃哈哈童装认为，“绿色环保童装”是娃哈哈的亮点之一。
其诉求为：注重童装健康、舒适、漂亮的特色，严格按照国际及国家有关绿色环
保标准组织生产，从面料选择、设计风格、童装规格上都更人性化，不仅采用绿
色环保面料，确保无毒害、无污染，同时注重吸湿性、透气性、柔软性、保暖性
等健康元素，而且在服装设计上更符合东方儿童体形特点，穿着更舒适。
那么，娃哈哈健康童装的概念是不是就能够高奏凯歌，一路过关斩将呢？
其实不然，我们不应当只想当然地做这种主观臆测，而应当换个角度，从消费者
以及他们的最大影响者和决策者的角度去分析。
首先，我们从作为产品使用者的孩子们来看，他们天真、稚嫩，也许他们对于吃
的东西是否有营养、能使身体更健康还有些认知，但是对于通过穿衣服保持身体
健康的说法却肯定难以认同。
说实在的，不要说孩子们，其实就连绝大多数家长对此也还存在着疑惑和不认同。
掏钱的人无疑是家长，毕竟价值上百元、甚至几百元的服装不是价值几块钱十几
块钱的饮料，家长可以任由孩子的性子掏钱。
更何况孩子们对“健康童装”也是一无所知，根本就谈不上感兴趣。
那么，掏钱者——家长们在想什么呢？
“现在的孩子都长得快，我花上百块、几百块买一套娃哈哈童装，孩子还没穿几
天，就小了，不能穿了，再有钱也不能这么折腾啊！”
“我们现在买的童装都是浙江等地的产品，质量和款式都很不错，价格也公道。
至于娃哈哈童装，买他一两套给孩子应应景吧！”
为什么浙江的二三线童装品牌能使家长们趋之若鹜？
其实很简单：
因为他们有效地建立起了说服家长们的“兴奋点”：
——孩子长得快，而且不懂得爱惜服装，因此没必要买太贵的服装，只要颜色款
式好看就行了！
作为孩子的家长，对于以上的理由，您能不点头称是吗？
会唱歌的盘子才是干净的盘子
——生活处处都是“禅”
广告大师说：“要挖掘产品内在的戏剧性”，这句话说得非常有道理。
在产品高度同质化的今天，要挖掘产品内在的兴奋点，仅仅依靠直白地诉求产品
有这样那样如此这般的功效，已经显得缺乏吸引力了。
解决的办法就是要深入挖掘潜藏在产品内部深处的兴奋元素。
怎样挖掘这些兴奋元素呢？
只要我们换个方式思考，就能找到这个“致命兴奋点”的源泉。
让我们从产品的基本属性谈起。任何一个产品绝对不是一个孤立的个体，它与消
费者的生活和工作是密切相关的。
无疑，生活是五味俱全的，“酸甜苦辣咸”样样都有，“喜怒哀乐”悲喜俱全。
譬如一部电视机带给人们的就不仅仅是看电视这么简单，它带给消费者的是家庭
的欢乐和温馨；
一块香皂，带给消费者的是家人的健康；
一部笔记本电脑带给消费者的不仅仅是办公的方便，而是轻松实现事业和职场梦
想的工具。
那么一种洗涤剂呢？
它带给消费者的也不仅仅是把餐具洗得干净这么简单，而是老公的褒奖、家人的
健康、给家庭主妇带来厨房里的快乐……
这就是产品背后隐藏的戏剧性元素了。
怎么样，有没有心里开了一扇窗的感觉？
有了这么多元素，你还愁产品的兴奋点难找吗？
雕牌餐具洗涤剂最近的广告吸引了大家的目光，这则广告就非常出色地给了消费
者一个牵动购买神经的兴奋点。
一个裹着浴巾风韵十足的年轻家庭主妇在厨房里搓着盘子快乐地跳舞、坐在橱柜
上搓着盘子快乐地摇摆，这些元素给了消费者一个清晰的概念——快乐厨房、快
乐生活！
但最重要的还不是这个，而是它直接推出了“会唱歌的盘子”这个干净新概念。
在生活中，我们一定都有过这样的体会，用洗涤剂洗过碗盘后，即使已经用清水
清洗过了，但有时手还是觉得有些滑腻——还有一些很微小的油腻残留下来。
于是，雕牌抓住了这个重要的点。这个点的本质是什么？
——消费者的需求并未得到充分的满足，尽管消费者自己可能并不觉得，或者自
己用清水再冲一遍，或者用干抹布多擦一遍。但这就是消费者心中还未被填充的
需求空间
第 4章
(五)
通过对餐具洗涤的仔细体验后，纳爱斯发现，油腻清洗得比较干净的碗盘，在擦
拭后会显得很干爽，而且用手去搓还会发出“吱吱呀呀”的摩擦声。
这时，这种“吱吱呀呀”的声音就不再是简单的摩擦声了，而是一种餐具被彻底
清洁时的满足，一种家庭主妇对于自己这么能干的兴奋和喜悦。
于是，兴奋点来了：会唱歌的盘子才是干净的盘子，让盘子唱歌的洗洁精才是好
的洗洁精！
你看这位家庭主妇，就算是在厨房洗完了油腻的碗盘，身上还是那么干净，手上
也不会残留什么油腻！而且还那么风韵十足。
为什么那么高兴？——没准老公回来会夸她哦！这就是这个兴奋点的潜语言。
通过雕牌挖掘兴奋点的案例，我们有什么感触？
挖掘产品给消费者的兴奋点不要只在产品本身寻觅，所谓“功夫在诗外”，我们
应当从消费者的需求和期望值中去寻觅。
你要善于提问题：他们为什么用？在哪儿用？怎么用？想达到什么目的？还有哪
些潜在的期望？……
总之，我们只要善于提出问题，善于分析和观察，就会有所得。
海飞丝洗发水难道每天仅仅四处大喊“去屑”就能真正打动消费者吗？
显然不能。
那么海飞丝是怎么做的呢？
一句话把兴奋点形容得纤毫毕现——“使用海飞丝，你就能时刻有信心面对‘做
焦点的感觉’”！
统一鲜橙多仅仅叫喊“富含维 C”能行吗？
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一定不行。
怎么办？
同样是一句话——“多 C多漂亮”！
你还不喝吗？
红塔山香烟仅仅依靠几条公益广告能持续激发“烟民”们的兴趣吗？
显然不能！
咋办？
两句话——“天外有天”、“山高人为峰”！
归根结底，要想找到产品的兴奋点，首先你的思想就要先兴奋起来，让自己的思
维发散开去。
李白的千古诗句并不是出自浩如烟海的经史子集，而是来源于这位大诗人对世界
事物的感悟。
一个成功的楼盘的营销策略绝不是单一地消极地去销售，而是花费大笔墨向用户
阐释它的文化品位和精神内蕴。
现在的产品早已成为关注顾客生活冷暖、身体健康、彰显父慈子孝、夫妻恩爱、
朋友情谊、桃李春晖等人之常情的介体。
当有个姑娘气喘吁吁地跑来问你：“请问有玉兰油吗”？
其实，她是来买什么的？
买美丽！
关于美丽的故事还不好找吗？
你看，就连街边摆摊的少妇用了玉兰油也引来了大家的追捧。
当有人奔跑着跑进快递公司说：“麻烦你把这个包裹帮我寄出去吧！”
其实，他是来买什么的？
买速度来了。
那么，关于速度的戏剧性还不好找吗？
君不见，那位推着联邦快递送货车的快递员不是从华盛顿一脚就跨到北京紫禁城
来了吗？
有这么多内容，你还愁找不到“兴奋点”吗？
不要把兴奋点建立在模糊的概念上
——第五季为什么没能流行起来
诚然，品牌的核心内涵是每个品牌都必须要建立的。
有了品牌内涵，才能有效地迎合你的目标消费群体的“内心独白”，才能使得目
标消费群体钟情于你的产品。
这个概念应当是怎样的呢？我们认为最关键的有三点：
——它应该符合你的消费者的心路历程的轨迹；
——它应该能够还原和提升你的消费者的生活态度；
——它应该使你的消费者感到离他们很近，几乎伸手可及。
也就是说，你为消费者提供的卖点概念，一定要清楚明白，贴身合体，千万不能
模模糊糊，似是而非。
第 4章
(六)
否则，你的顾客是绝对不会买账的。
当百事可乐向消费者诉求“新生代的选择”时，它就必须通过多种手段清晰而形
象地告诉他们——新生代就应该是这样。
健力宝推出第五季饮料后，克隆了百事可乐的这种策略，并为它的新产品第五季
赋予了“流行”的品牌内涵。
但是，第五季最终却以黯然退市而告终，其原因究竟是什么？
让我们回顾一下，在我们尚未褪色的记忆中健力宝第五季曾经的辉煌。
2002年世界杯期间，健力宝激情一跃，不惜耗资三千多万元，精心打造了第五
季的品牌。
一时间，被世界杯氛围笼罩的几乎所有电视、报纸、杂志上骤然以“闪亮登场”
的形象出现了一个新颖、响亮的饮料产品——健力宝第五季。健力宝对第五季寄
予了厚望，想通过对第五季文化的打造，使其成为前卫年轻人喜欢的饮料品牌，
并成为健力宝集团的新的市场切入点。
甚至有人还称，第五季的诞生就是健力宝再创业的引爆点。
但是，正如业界一些冷静人士的预测和担心一样，尽管健力宝集团把第五季炒得
热火朝天，但是市场却用沉默而又冷冰冰的事实来回答。
那么，第五季为什么失利？
一言蔽之——卖点概念模糊不清，而且缺乏足够有力的支撑点。
健力宝给第五季的产品定义为“流行”，试图用“流行”这个从上世纪 80年代开
始的时尚“关键词”作为撬动市场的杠杆。
可是，市场的反应却是事与愿违，与健力宝的目标背道而驰。
其实只要仔细分析，我们就不难发现，在第五季绚丽的宣传攻势下面早已暗藏了
一个个不易察觉的危机与陷阱。
因此应该说从第五季一开始上路之时，便已经暗流汹涌、危机四伏了。
从第五季的品牌定位来看，它走的是“流行”诉求的路线。
但是一个所谓的流行能有持久的生命力吗？
流行只是像流星一样一闪而过的风景，哪能作为一个耗费巨资的产品品牌的归宿
呢？
没错，第五季的目标消费群体是那群 N世代的少男少女，他们追求时尚，喜欢流
行，但他们更敢于创造流行，引领流行，因为他们是在流行潮中成长起来的。
他们追求个性，喜欢自由无羁的感觉，他们是喝着洋可乐、啃着汉堡包长大的一
代。
为了争取他们，可口可乐、百事可乐、雪碧、芬达、七喜这些跨国大玩家早已在
他们身上煞费苦心，花样翻新地施用了好多招数。对于国内品牌的招数，他们已
经不感兴趣了。
他们崇尚可口可乐的美国精神，追求“百事的一代”的心动感觉，喜欢七喜“非
可乐”的另类，向往雪碧的自由清爽。
这些饮料品牌的核心利益支持点，已经在潜移默化中成为了他们的信条，所以他
们忠诚于这些品牌。
那么，第五季给予他们的兴奋点在哪里呢？其品牌核心利益支持点又在哪里呢？
难道仅仅是“流行”这么简单直白吗？
就算我们假定这个利益点成立，那么，它的理念的内核是什么呢？
是一种对生活的态度？
是一种追求？
一种对未来的憧憬？
还是一种宣泄或是一种躁动？
不要说我们不清楚，可能连他的目标消费群体也不甚了然。这一点都没有弄清楚，
你还打算让他们买你的账吗？
既然如此，第五季在卖什么？其核心卖点在哪里？
那么，让我们借用一个品牌定位的模型来看看，第五季在卖什么？
对于（新一代的少男少女）目标消费群体来说，（第五季）品牌是（时尚、流行）
品牌个性的（饮料）竞争架构，（追赶流行）消费者利益因为它（是现在流行的）
而有了重要支持。
我们从以上的定位模型中可以看出，其诉求几乎是一个接一个的流行、时尚，但
却又令消费者感到空洞和缺乏承载力。
流行的定义是什么，我想大家都知道，从出生记事儿到现在，我们不知道看过和
经历过多少所谓的流行的风景。
流行军装，流行喇叭裤，流行骑凤凰、永久，流行少林武功（都是《少林寺》惹
的祸），流行唱费翔的歌……流行的服装、流行的发型、流行的口头禅，真是举
不胜举。
可是又有哪一个所谓的流行能够有持久的生命力呢？
可见，流行只是像流星一样一闪而过的风景，哪能作为一个耗费巨资的产品品牌
的归宿呢？
难道健力宝的老板们只希望他们煞费苦心的成果如昙花一现吗？
后来，健力宝集团耗巨资延请有当今流行乐坛“流行教主”、“销售女王”之称的
滨崎步“救场”。
新版第五季广告由世界最大的广告公司电通代理，并为此组织了超豪华的制作班
底。据说为了拍摄这条广告，滨崎步仅在服装一项上的花费就超过 600万日元！
摄制组特地租用了东京顶级的摄影棚 AnonStudio，有近百人参与服务，此片拍
摄耗资数百万元人民币，是拍一部中型电影的制作成本。
的确，耗费如此巨资拍摄一部广告片，在国际上也难得一见！
第 4章
(七)
但是我们依旧遗憾地看到，这些“超豪华”阵容也没能挽救第五季“流行金字塔”
之将倾。
由此可见，第五季的定位与传播策略显得实在是太幼稚了。
尽管费力不少，但是到底也没能让它的消费群体——新生代们明白“流行”究竟
是什么。
而且，第五季的品牌个性也没能展现出目标消费群体的潜在个性。
那么，第五季，你的流行“内容”在哪里？
换句话说——你的“牛肉”在哪里？
如此一看，第五季的失败有其充分的必然性，绝非只是偶然现象。
竞争资源选项的错误
——汇源“无菌冷灌装”为什么无人喝彩
也许我们已经在定位组合中找到很多看上去很不错的卖点，但是我们还必须要清
楚的是：
——你的消费者究竟在乎什么，不在乎什么？不要光是看表面，还要探究其内心
的核心部分。
只有弄清楚这些问题，才能最终确定你对于消费者兴奋点把握的准确性，否则你
就容易犯下幼稚的错误。
我记得曾经有人从德国引进了很苦的黑啤酒到中国来卖，他们说，经过调查发现，
一大批中年消费者经历了诸多人生挫折和磨砺。
他们认为，对于这批人来说，人生的味道其实就是带着一些苦涩的，他们更喜欢
品味厚重的带苦涩的味道，就像他们乐于品尝不加糖的咖啡一样。
于是他们决定向这个群体推广这种苦味的黑啤酒，但是结果却以失败告终。
为什么失败呢？
因为啤酒原本就是体现男人“豪饮”气魄的酒，其实他们更需要的是酒味的纯正
和喝酒时的豪爽。
如果啤酒是苦的，那么他们怎样下咽？
这跟他们在灯光幽暗的咖啡屋，静静地品味苦涩的咖啡的意境，根本就是两码事，
怎能相提并论！
须知，咖啡本身就是一种在静谧、幽雅中享受生活的文化。
这跟大口豪饮的啤酒能一样吗？
除非中国也同德国一样，在民间有着那么深厚的啤酒文化积淀还差不多，但遗憾
的是，这些环境和消费习惯在当今的中国都不具备。
错误在哪里？
很简单，他们把这个消费群体对生活的感悟，和对他们的消费习惯放错了位置，
难道中年人为了表现自己生活的磨砺和挫折，就会使劲喝苦啤酒吗？
实在不是一般的表错情。
无独有偶，汇源果汁推出的“PET无菌冷灌装技术”也出现过同样的错误。
其实也真难为汇源了，营养、健康、新鲜、原汁原味各条战线都有强敌占据，可
口可乐、统一、康师傅、养生堂、屈臣氏个个虎视眈眈。
为了能够突破困局，汇源才决定从包装灌装技术改良入手，推出“PET无菌冷灌
装技术”的汇源鲜果汁。
显然，汇源集团为它的果汁系列产品推出“PET无菌冷灌装技术”的目的，就是
试图通过技术上的改良，迎合消费者对果汁饮料新鲜的需求，通过技术洗牌，在
目前竞争惨烈的果汁市场上博得一席之地。
那么汇源的技术革新战略能奏效吗？
我们不妨也来看看。
无疑，汇源试图通过推广自己的 PET无菌冷灌装技术，向消费者集中诉求保鲜
——新鲜——绝对原汁原味的概念。
其实，在这个概念上，几乎所有的果汁品牌都在通过多种策略向消费者灌输这一
诉求。
康师傅果汁鲜的每日 C——连果子都爱喝的果汁（原汁原味、新鲜）；
农夫果园——喝前摇一摇（原汁原味、高浓度、新鲜）；
统一鲜橙多——多 C多漂亮（新鲜、高营养）；
娃哈哈“高钙果 C”——娃哈哈果汁，我喜欢（4种新鲜水果+营养钙）。
于是，汇源决定直接从产品的包装上下手，在汇源果汁的命名上我们就能看出汇
源突出新鲜概念的用意。
汇源的矛头直指所有竞争对手——你们不是都标榜自己的果汁新鲜吗？
好，那我就来个直截了当——真鲜橙。
其用意昭然若揭，我的果汁是货真价实的鲜橙，比你们的更新鲜、更原汁原味。
在真鲜橙的广告片中，我们清晰地看到了这样的表现手法，画面表现是由两个橙
子来演绎的。
画面上，一个是采用传统的热灌装技术包装的，而另一个是采用汇源无菌冷灌装
来进行包装的。
采用传统热灌装技术包装的橙子表皮枯干，显然已经丧失了新鲜，而采用汇源无
菌冷灌装来进行包装的橙子则依然新鲜欲滴。
那么，汇源这次技术革命能引发消费者的兴奋吗？
说实话，难！
第 4章
(八)
首先，我们来看，目前果汁市场的主要消费群体是谁？
从各主流品牌的诉求我们能清晰地看出，果汁产品的消费者大多是青年时尚男女
和少年儿童。
从汇源请“野蛮女友”全智贤做形象代言的举动来看，汇源果汁无疑也把目标定
位在这群青年时尚男女身上。
那么，这些年轻的消费者会对无菌冷灌装这个所谓的“保持新鲜和营养成分”的
诉求感兴趣吗？
我们来设想一下，这些 N世代的年轻人会在口渴或休闲消费果汁饮料时，首先考
虑其是否新鲜和保持了多少营养成分吗？
显然可能性不大！
你见过多少十几岁的青年人冲进超市，边走边吆喝：“我要那种新鲜的果汁！”
几乎没有。
因为在他们选择饮料的瞬间，脑子里总会先冒出一连串时尚的身影和作派。
而更留意和关注保鲜和营养成分的消费者，大多是一些年龄在 25~40岁的白领和
一些喜欢喝果汁饮料的中年消费者。
作为主流消费者的 N世代的年轻人，则大都被果汁类产品的“时尚”、“酷”、“美
丽”、“可爱”的概念所吸引。
要不怎么可口可乐、统一、康师傅、娃哈哈都忙不迭地请来任贤齐、梁咏琪、孙
燕姿等一大帮人气明星帮助叫阵呢？
试想一头是热气腾腾的青春火热，另一头却是冷冰冰的“无菌冷罐装”，汇源的
新卖点怎样才能让消费者兴奋呢？
另一个令人担心的问题是，无菌冷罐装不过是增添一套设备罢了，以可口可乐、
统一、康师傅的实力，要上一套无菌冷罐装的设备简直易如反掌。
据说，这些企业已经开始动作。但即使他们上了无菌冷罐装设备，也不可能大肆
宣传，只是把它当做一个常规生产设备改良来对待而已。可是对于汇源来说，可
就不只是一套设备的损失了。
汇源的失误在于，错把只要有钱就家家可为的设备改进，当做了建立竞争优势的
筹码。
须知，一个企业阶段性可保持的竞争优势，一定要是竞争对手一时难以模仿的。
那么无菌冷罐装能达到这个要求吗？显然很难！
看来，汇源的这个为目标群体发掘出的“兴奋点”还值得商榷。
第 5章
第 5章
(一)
事件行销策略——一举惊动市场
中国人喜欢热闹，喜欢扎堆，而且民间口碑传播的效率也相当高。
也就是说，中国目前存在着一个注意力经济环境——一个非常适合进行事件行
销炒作的环境。
在中国市场，无论你的动作规范与否，只要你挥桨把船划走就行了，先把声势造
起来就好办了。
正确而大胆地运用事件行销的武器，你就能快速惊动市场，从众多同类中脱颖而
出。从时势造英雄到英雄造时势
——事件行销效用非凡
相信有不少人看过电视剧《大染坊》，剧中有这么一段有趣的情节：
大华染厂的掌柜陈六子在创业之初，苦苦思考怎样使公司的产品出名，正在这时，
他碰上了学生们上街举行爱国示威游行的事。
陈六子灵机一动，立即捐出压在仓库里的几十匹布，做成示威游行的横幅，横幅
的前面写上游行标语，另一面写上产品的广告：“飞虎牌支持学生爱国运动”，
等于借势做了一回广告。
同时，陈六子还在街边摆出热腾腾的馒头和开水供学生们吃喝。
大华染厂的举措立即引起了新闻媒体的关注，于是各种报道连篇累牍地刊发出来。
通过大华染厂的行动，青岛的市民也感受到大华染厂的爱国情怀，并由此对大华
染厂的“飞虎牌”布匹情有独钟，而他的对手元亨染厂的“栈桥”牌布匹的生意
立刻一落千丈。
这就是“事件行销”产生的威力。
令我等本土营销人庆幸的是，在当今的中国市场，事件行销同样有着广阔的应用
空间。
正如一位台湾广告人所说：在国外及我国港、澳、台等地区操作项目时，由于其
市场相对规范，消费者的购买决策普遍相对理性，因此所用的一招一式都必须是
规定动作，不敢擅越雷池一步。
但是在中国大陆市场就不一样了。无论你的动作规范与否，只要你挥桨把船划走
就行了，先把声势造起来就好办了。
朋友的这番感慨其实说明了一个问题，那就是，中国人喜欢热闹，喜欢扎堆，而
且民间口碑传播的效率也相当高。
也就是说，中国目前有着一个注意力经济的环境，是一个非常适合进行事件行销
炒作的环境。
那么，要想做正确的事件行销，需要掌握哪些技术呢？
好吧，让我们一起来剖析一番！
从事件行销的操作技术上来讲，作为一家善于实施事件行销的企业，需要具有善
用时势环境的本事。
所谓的善用时势环境，指的是企业应当在策略上对时局、政局、社会议题、消费
心理等有敏锐的反应，并能将之吸纳为为企业造势的资源。
同时在战术手段上利用口碑、耳语、突发性事件等制造事件行销的爆点，借力使
力、顺势推舟地实施事件行销。
事件行销还必须具备一个非常重要的支撑面，那就是必须与企业的核心竞争力、
企业价值观以及品牌的核心内涵紧密相连，使得顾客在事件行销的过程当中获得
完整的消费体验。
譬如，蒙牛借“神五”飞天炒作的事件行销，就充分显示了蒙牛善于抓住时局热
点造势的眼力。
众所周知，中国的飞天梦从明代的万户开始做了几百年，此次发射成功无疑是万
众瞩目的焦点。
蒙牛牛奶也通过这次成功的事件行销，随着“神五”的成功发射吸引了亿万人的
目光；同时，蒙牛奶凭借“中国航天员专用牛奶”的广告口号，非常直白地表现
了蒙牛牛奶有别于其他牛奶的差异化的产品品质诉求。
通过这次“神五”飞天的事件行销攻略，蒙牛终于把高品质+高科技的品牌形象
和内涵深刻地印入消费者的心智。
不言而喻，当今的中国奶业市场，最够资格高呼“一杯牛奶强壮一个民族”口号
的企业非蒙牛莫属了。
如果说蒙牛借“神五”飞天的事件行销是一种典型的借势起事的话，那么杰士邦
的事件行销则是一则典型的自发造势的经典案例了。
1998年杰士邦安全套在广州市 80辆公共汽车上做起了安全套的广告，这在内地
算是“第一个吃螃蟹的”。
杰士邦的事件立即引起了传媒极大的兴趣，一些报纸拿出整版的篇幅来讨论这件
事。
“算一算这么多个头条、整版、半版的‘广告’全部免费送给杰士邦，与其在广
州公汽上遭遇的损失相比，杰士邦还是赚了。”
在云南世博会上，杰士邦又招募了一批本地靓女培训成礼仪小姐，在人流如织的
世博会门前以及机场、火车站等公众场合，向成年人一手奉上一束玫瑰，一手送
上一只杰士邦的安全套。
这种街头大派送自然又成了流行话题，有传媒以“玫瑰花里的神秘使者”做标题，
成了世博会期间的另类新闻。
其实，杰士邦的事件行销运动采取的策略，就属于是自发创意形式的事件行销。
杰士邦的事件行销运动，为其带来的是知名度的巨大提升和产品销量的增长，更
使得一直蔑视它的对手——杜蕾斯大跌眼镜。
通过以上案例的分析，我们已经可以清晰地看出事件行销运动的两种形式：
没错，一是借势造势；二是自发造势。
我把这两个造势的方式总结为“时势造英雄”和“英雄造时势”的事件行销谋略。
对此，经过了中国市场经济 20年的洗礼后，不论是到中国经营的跨国公司还是
本土企业，抑或是众多中外的企业战略家、营销专家、媒体理论家，都不得不承
认这样一种基本事实：
——在媒体高度密集之今日中国，善于借助时势制造热点聚焦的企业，将会比其
他的对手更快实现市场突破。
甚至可以这么说，“事件行销”这种具有鲜明代表性的行销传播方式，这种颠覆
了许多传统行销策略的方式在中国不但是可行的，而且是有效的。
因为中国消费者的购买决策受热点事件影响程度，甚至要大过国外的消费者。
好吧，让我们一起来看看奥克斯是如何借事件行销成名的吧！
第 5章
(二)
多点造势——奥克斯的成名之道
事件行销对消费者所产生的强大影响力，使得奥克斯自 1994年进军空调业后，
在全部技术、设施的生产能力仅相当于国内同行业老大千分之一的极端劣势下，
只用了不到 9年时间，就达到 2003年奥克斯空调销量突破 250万台并进入国内
三甲的惊人业绩。
从掀起“一分钱空调套餐”到“米卢做秀”、从“爹娘运动”到“空调价格白皮
书”等一系列事件行销活动，使前六七年都默默无闻的奥克斯名声大噪，销售额
直线上升，人气也是一天旺过一天。
2002年其空调销量跃居全行业第六位，并被评为全国 20家免检产品之一。
可以毫不夸张地说，奥克斯能够取得这么大的成就，事件行销发挥出的威力可以
说居功至伟。
巧借热点人物，制造焦点
自从 TCL传出吴士宏即将离任的消息后，这位有着“打工女皇”称号的职业经理
人的去向就成了坊间关注的热点。
就在此时，奥克斯突然爆出猛料，称吴士宏已与其密切接触，将有可能加盟奥克
斯，成为奥克斯斥资 10亿元进军的手机产业的领军人物。
这个消息立即引起全国上下一片关注，于是奥克斯轻而易举地再次荣登“眼球榜”
榜首，成为万众瞩目的关注焦点。
事实上，关于吴士宏加盟奥克斯的消息最初出笼时，就有不少媒体指出，这不过
是奥克斯的自我炒作行为。
其实，留意整个事件的人也会注意到，从 TCL正式向媒体宣布吴士宏将离开 TCL
之日起，奥克斯方面的说法一直在变。从“还在接洽”到“11月底见分晓”，再
到“12月份肯定有结果”，再到最后的“加盟可能性不大”。
种种迹象表明，关于吴士宏加盟奥克斯的消息，不过是后者希望借吴士宏的知名
度来引起消费者的关注，提升品牌影响力而已。
来自社会上的种种消息证实了这种说法。奥克斯一位已离职的中高层人士透露，
关于吴士宏加盟奥克斯的消息其实是一次成功的策划。
据称，他本人以前曾在 TCL集团子公司担任中层职务，对吴士宏相当熟悉，后又
加入奥克斯，参与筹划和建立手机产业。他在离开奥克斯之前，曾向奥克斯高层
建议炮制吴士宏欲加盟奥克斯一事。
因为，当时吴士宏离开 TCL已成定局，在她黯然退场之时，不管谁散布此消息，
她都不会回应。
而奥克斯邀请吴士宏真实与否自然也难以证实。另有知情人士透露，奥克斯通过
电话邀请吴士宏加盟，是发生在此消息公布以后。
最后，事件的收尾是，吴方亮对媒体公开表示，吴士宏加盟奥克斯的可能性不大，
因为奥克斯已邀请了一家国际知名手机品牌的高层管理人员加盟。
按此说法，则意味着奥克斯已基本对吴士宏关上了大门。
如果说，吴士宏当初被李东生延聘加盟 TCL是 TCL为企业上市和开发信息家电造
势的话，那么此次加盟事件，吴士宏再一次被当做爆竹炸了一回。
但是无论最后的结局如何，奥克斯借吴士宏离职炒作的目的已经达到。起码为即
将启动的手机产业祭了一回旗，造了一回势，其广告效应远远胜过投资几百万元
带来的广告收益，对于奥克斯来说，这已经足够了。
把名人资源用到极致
如今，请名人做广告已经成为企业家们乐此不疲的招数。君请看，电视、电影、
杂志、报纸、灯箱、路牌到处都是名人扎堆。
但是这些名人大多高高在上，远离客户和最终消费者，就算有些效果也难保没有
浪费那 50%的广告费。
善于炒作的奥克斯不会浪费名人的一切可用资源。
奥克斯先在世界杯期间把米卢搬上电视，然后又把米卢搬到市场终端，让他与中
国球迷和顾客们亲密接触。
此举使许多原本不是奥克斯顾客的球迷，也赶紧忙不迭地前来一睹为快，当然也
就可能顺便买一台奥克斯空调了。
在“奥克斯与米卢零距离”签约仪式暨新闻发布会上，还加演了一场“足球换空
调”的好戏：米卢把一只亲笔签名的足球送给奥克斯高层人士，礼尚往来，奥克
斯则当场赠送给米卢一台最新款式的空调，实在是玩足了噱头。
“巡回路演”这一招，对于吸引商场人气和提高品牌知名度最为有效。
如果购买了奥克斯空调，还可以获赠米卢签名的足球，这个诱惑可不小。
与此同时，奥克斯通过电视媒体实施“空中轰炸”，频率之高、动作之大，创下
了中国家电业单月广告投放量之最。
奥克斯通过巧打米卢牌，最大限度地利用社会、百姓、球迷、新闻媒体对米卢和
世界杯的关注，导入奥克斯关注体育、关注社会的公众形象，将奥克斯积极拼搏
的企业文化传达给社会。
借米卢的炒作也大大提升了奥克斯的品牌知名度，扩大了企业的影响力，炸开了
市场缺口，使得其国内销售量从 2001年的 90万套转瞬上升到 2002年的 157万
套。
敢于点燃导火索，制造轰动效应
事件行销有一个核心的技巧，就是做别人没有做过的，说别人没有说过的。这就
是打破人们记忆密集、标新立异强行入侵顾客和公众脑海的技巧。
2002年，奥克斯公司在宁波当着百余名媒体记者的面，公布了一份《空调成本
白皮书》，大曝行业“秘密”。
一台 匹的冷暖型空调的生产成本为 1378元，加上销售费用 370元、商家利
润 80元、厂家利润 52元，市场零售的标准价应该是 1880元。
奥克斯公布的“标准价”，与市场上售价最高的同型号空调相比，降低了三分之
一左右。
若按此理，许多厂家声称的“空调利润不多了”就成了谎言。
此言一出，业界一片哗然。那么，这一空调成本又是如何算出来的呢？
第 5章
(三)
奥克斯总经理吴方亮称，空调零配件成本在空调总成本中占 80%以上，作为一种
技术成熟的组装型产品，空调的价格主要应由其材料的成本决定。
然而，我们注意到，在奥克斯披露的材料成本上，除了所用的东芝、日立、LG
等著名品牌压缩机是属于外购之外，其他各部件多标注为自制（奥克斯称已有90%
零部件实现自制）。
而且，奥克斯公布的这些零部件的成本均比目前的市场价低得多，如外机钣金件、
内机塑壳合计金额 203元，蒸发器和冷凝器才 253元。这样，算出 1378元的成
本价就不足为奇了。
然而，奥克斯公布空调成本只是“皮”，“肉”是降价。在公布空调成本的同时，
奥克斯将 16款产品全线降价。
产品涵盖了从 1匹挂机到 2匹柜机在内的所有主力机型，平均降幅达到 20％，
其中调价幅度最大的，是原价 2018元的 1匹单冷挂机和 4698元的变频柜机，降
幅都达到了近 26%。
奥克斯决策层想必非常清楚，如果不迭出奇招，仅凭自身实力与海尔、春兰、格
力等巨头相抗衡在短期内是不现实的。
那么，要出奇招就需要找到一个有利的切入点，于是从自身资源组合中，奥克斯
找到了 90%零部件实现自制这一点。
再往下分析，名牌企业的零部件大多是供应商供应，这些企业的规模效应使得供
应商为了获得大额订单甘愿以低价参与投标，甚至一些供应商已经与这些企业形
成了战略联盟的关系。
这样算来，行业内空调产品的大致成本就趋于接近了，那么面对市场上约定俗成
的小差距或无差距的售价，自然大有文章可做。
所以奥克斯与参与价格战的企业一同降价，还不如一步到位来他个“兜底”。
既然这个导火索谁也不敢点，那么就由我来吧！于是公布《空调成本白皮书》大
曝行业“秘密”的策略就应运而生了。
此举的明显效果就是充分地博得了消费者的好感，试问哪个消费者不想少花钱买
到好的空调？
消费者心想：好嘛。原来你们这些企业都多赚了我们的钱，看人家奥克斯多实在！
好，咱就买它！
于是就算大家都降价，奥克斯也会理所当然地多吸引一部分顾客。
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至于行业如何评价，奥克斯就管不了那么多了，咱们要以顾客为导向才行啊！
善用降价技巧
对于降价，素有“价格杀手”之称的奥克斯自然有他的过人之处，如果说仅仅采
用一般的降价方法，顾客早就司空见惯了，因为大家都在降，实在难以有什么区
别。
善于炒作的奥克斯决不会放过任何一个有可能深挖出热点效应的机会。于是“一
分钱空调”行动便新鲜出炉。
以市场最畅销的奥克斯大 3P冷暖柜机为例，该机以每台 5188元的特价销售，降
价 410元，同时只需再加一分钱，就能配套买一台 1P分体挂机，而这台挂机原
价为 1550元。
同时奥克斯还承诺：“一分钱空调”同样享受该厂高于国家标准的包送货、包安
装，整机包修 3年、压缩机包修 5年的优质服务。
其实精明的人一算就明白，奥克斯“一分钱空调套餐”，两款空调比原价低了 1960
元，降幅达到 %。
奥克斯“一分钱空调”行动推出后，立马在市场上掀起巨浪，成功地炸开了市场
的“缺口”，奥克斯空调的销售量直线飙升。
奥克斯的“一分钱空调”为什么会产生如此大的效力呢？
当我们从头到尾检视其降价策略时就不难看出，虽然其降价幅度是 %，但
这与 2002年参与价格战的众多企业相比并不算惊世骇俗之举。
但是奥克斯把“一分钱”这个代表最低价格的货币计量单位导入了降价的宣传策
略中。
并且把“加一分钱与就能买一台 1P分体挂机，这两个比价概念结合起来”，使顾
客接收到一个对比相当强烈的超值感觉。
在这种诱惑下顾客的光顾自然会比别的品牌多，这也是奥克斯之所以能够在一两
年间销售量飚升的重要技巧之一。
制造消息，收放自如
2002年 3月，坊间突然爆出奥克斯的河南代理商、河南省最大的家电经销商
——通利联合电器有限公司未与生产厂家通气协商，即在当地《大河报》上刊登
宁波奥克斯空调降价广告，主流机型降价 30%，每台降价幅度高达 700元，使奥
克斯损失 3亿元之巨的传闻。
开玩笑，3亿多元呀，于是这个消息如同一枚重磅炸弹，立刻就在国内业界炸开
了花。
第 5章
(四)
事件发生后，奥克斯公司立即派人飞抵郑州，对通利的做法提出异议。
通利方面辩说，此次降价是根据河南市场消费水平确定的，且降价造成的损失均
由通利自己承担，因此，希望奥克斯能予以理解。
奥克斯认为，通利单方面行为违反了厂商之间规定的游戏规则，损害了其他绝大
部分经销商的利益，也损害了工厂的诚信形象，应坚决予以纠正，并要求该代理
商按协议接受工厂的处罚。
经河南家电协会出面调解，通利与奥克斯达成协议：通利接受奥克斯提出的 19
万元的 50%赔款要求，并以代理费弥补此次降价给奥克斯造成的损失，双方握手
言和。
对于一些媒体报道，奥克斯公司为保住河南市场，被迫与通利公司签订“城下之
盟”，原则上同意主流机型降价 30%的做法，这样其总计损失达 亿元。
吴方亮说，现奥克斯年产空调 150万台（套），年销售额逾 30亿元人民币，而整
个河南全年只销售 2亿元，不足公司销售总额的 7%。
且现在空调已进入微利时代，为这 2亿元的市场份额，居然甘愿承受 亿元之
巨的经济损失，这是任何正常人都不可理解的一本账。
至于 亿元的出处，吴方亮说，奥克斯公司向通利提出，若听任单方面降价的
扩散，将会给奥克斯带来如此巨大的损失。
吴方亮说，如果需要对这起事件作一评说，我们认为，这不是所谓的“商业资本
向工业提出挑战的开演”，而是如何真正按照市场经济的诚信原则，运作市场而
引发的一次冲撞。
看完事件的脉络，诸位有何感觉呢？
其实这又是奥克斯一次成功的炒作行为。
诸位细想，如果奥克斯方面没有通过特有渠道散布出消息，那么媒体报道的奥克
斯损失 3亿多元的量化概念从何而来？
有谁会知道通利的降价是违规操作，难道不可以是奥克斯的另一项策划吗？
事件炒作完了，奥克斯当然要把话收回去，这一点从奥克斯最后对媒体的表白就
能轻易地看出。
“至于 亿元的出处，吴方亮说，这是奥克斯公司向通利提出的，若听任单方
面降价的扩散，将会给奥克斯带来如此巨大的损失。”
这句话恰恰证实了 3亿元传闻就是由奥克斯方面向媒体传播出来的，可见奥克斯
对于事件炒作的把握是非常有度的。
套用我们在前面评论的话来说，奥克斯的 3亿元损失事件，又可以抵得上投入几
百万元去打广告了！
奥克斯“事件行销”模式解密
那么，透过奥克斯乐此不疲的事件行销的表现，我们能从中看到些什么呢？
我认为，这和奥克斯的企业价值观，和决策者的经营风格有着密切的联系。
奥克斯的总裁郑坚江曾这样说道：“我个人最大的处事风格就是务实，追求有形
的、看得见的、摸得着的东西。”
奥克斯认为：制造业的生命力和存活的理由来自于“人民”这个庞大的土壤，只
有让大多数人实实在在地受益才是企业生存发展的根本。
奥克斯深知一个最重要的事实，那就是现在我国大多数消费者的经济收入毕竟还
不宽裕，至少还有 80%以上的消费者只能消费中低端的产品。
不用多说，我们也可以清晰地看到，在众多的大城市中，任何一个稍够档次的商
场都有上万元一瓶的 XO，万元一支的口红，一个带 8字的车牌或者大哥大号
码，可以卖到上万元，甚至有人为了几分钟的快感，烧掉一大把百元大钞，也绝
不是天方夜谭。
然而，在很多欠发达和贫困地区，一个普通家庭的年平均积蓄也就是万把块钱；
一个务农的人，拼命干活一年的收入，大概也就几千块钱，农民这一占中国消费
者人口绝大多数的消费者群体辛辛苦苦一年的收入甚至抵不上富人们出门旅游
一次或者吃一顿大餐的钱。
贫富悬殊、两极分化是当今中国市场消费群体的最主要特征。其分布基本呈现一
个金字塔的形状，不到 20%的中高消费群体居于金字塔的顶端和稍下部，而高于
80%的中低端消费者全部位于金字塔的中下部。
而这个群体与城市富裕阶层或准富裕阶层有着近乎相似的产品需求，唯一的区别
不过是他们比城市人对价格显得更为敏感。
基于此事实，奥克斯清晰地看到了针对消费者价格敏感度进行“事件行销”的战
略思路，迅即发动了系列以价格为基点的事件行销运动。
奥克斯不会做阳春白雪，而是尽力使企业的产品成为一个为大多数消费者创造实
际价值的载体。
请注意，奥克斯此时的价值诉求，并非是一种现在流行的所谓的打造品牌的高溢
价能力的包装，而是让消费者买到实实在在的价廉物美的产品的价值受让。
其时，奥克斯的面前横亘着格力、海尔、春兰、长虹等众多业内巨头，怎样才能
突破竞争壁垒、取得消费者的认同和接受就成了最关键的问题。
于是，2001年 2月，奥克斯借免检空调之名打出“免检是爹、平价是娘”的降
价宣言。
此举同时向消费者传递了两个信息：
一是通过诉求奥克斯的空调是全国免检产品，传达了优良品质的信息；
二是通过平价是娘的诉求传达了价格优惠的信息，此二者合在一起不就是“价廉
物美”吗？
在利用价格武器制造事件效应上，奥克斯的招法可谓是越运用越纯熟。
2002年，奥克斯公布了一份《空调成本白皮书》，大曝行业“秘密”，奥克斯公
布的“标准价”，与市场上售价最高的同型号空调相比，低了 1/3左右。
奥克斯的这宗事件行销立即在消费者群体中产生了很大的反响，引发了消费者的
购买热潮。
从兵法上讲，奥克斯的这一招其实就是“釜底抽薪”、“过河拆桥”之计。
你想，本来在行业中有一个相对平衡的价格体系，这个体系被“市场无形的手”
控制着。
无论各家怎样展开价格战，行业中的主要参与者还是各自赚取着一定的利润，所
以，大家谁都不愿意去触及那条价格底线的雷区。
但是奥克斯却敢冒天下之大不韪，挥动价格利刃斩断这条底线，这一招的确厉害，
难怪会令许多同道深感忧虑。
另外，奥克斯认为：企业的知名度是能够持续影响消费者购买决策的重要因素，
只有不断吸引大多数人的眼球，才能使人们的购买决策不断受到修正性的影响。
为什么这样说呢？
第 5章
(五)
正如我们在前文中对支撑“中国特色的事件行销”的依据分析得出的第二个原理
——容易受热点事件和概念的影响，导致的消费者决策普遍不理性。
因此，基于此原理，奥克斯从“米卢代言”，到“吴士宏风波”，到“中巴之战”；
从“9·11反恐计划”到“健康空调红皮书”，还有一连串的炒作造势事件对媒体
的频繁轰炸，使得经销商加大了对产品的推广力度，消费者的购买热情得以不断
地被煽动起来，形成了持续不断的市场冲击力。
最后，如果要我们用一句话来评论奥克斯的事件行销的话，我想说，从奥克斯杀
入空调市场的第一天起面对着强大武林高手的时候，奥克斯就一直精彩地打着
“地趟拳”，虽然姿势不好看，但是却令那些自以为是的老大们恨得牙根发痒，
但却无计可施。
我们在充分肯定奥克斯这几年实施事件行销的业绩时，不禁也要对奥克斯的事件
行销的整体策略提出一些建议。
尽管奥克斯的事件行销已经在广大消费者面前树立起了一个较为清晰的实实在
在亲民的“民牌”形象。
但是我们也不能不注意到，在奥克斯的系列以价格杠杆为武器、以制造热点话题
为武器的事件行销工具组合中，已经很明显地显示出了一个传播组合断裂带。
尽管奥克斯的事件行销手段功力不浅，但还是显得有些缺乏周详，而且一味只注
重炒作的即时效应，不太注重行销的整合，明显地忽略了运用偏重公益的事件行
销运动，来耦连价格和热点的战略两极。
譬如应当通过顾客分类积极参与，发起适合各顾客群体爱好和关注的体验运动。
从而形成：
焦点效应+“民牌”价格形象+群体体验+公益体验的整体品牌形象，使得消费者
身在其中，得到不断的体验，积累对品牌的信赖和忠诚元素。
诞生亿万个浴室里的歌唱家——目标群体生活
形态造势，“激爽”一夜成名的秘密
当然，事件行销并非单纯地造点事件那么简单，因为你必须有明确的造势对象。
只有明确了你的行销对象是谁，他们的心中在想什么，有的放矢地进行事件行销
运动，才能最大限度地提升事件行销的效应。
但反过来说，要达到有效的事件行销效应并不复杂，只要把你的目标消费群体的
某种生活态度和潜在期望放大后表现出来就可以了。
譬如在阿迪达斯推出的“街头篮球挑战赛”上，阿迪达斯把篮球架放低，在街头
鼓励他们参与成为“灌篮高手”。当他们以一个潇洒的乔丹姿势把篮球扣进篮筐
时，引来一阵喝彩……参与者和旁观者们此时的感受可想而知。
试想，时尚青年和篮球迷们谁不想有机会亲身体验当一回 NBA“飞人”的感觉？
你试过在浴室里唱歌吗？
反正我试过，因为只有在那时我才感觉我像个歌星。
这是一种什么状态？
一言以蔽之，这就是消费者的一种特定的生活形态。
可以说，这种形态为许多日化类产品提供了一个绝佳的切入目标消费群体生活空
间的机会。
但遗憾的是，我们的很多企业却还停留在把它当成一个司空见惯的现象对待的层
次，并未意识到这个机会的难逢难遇。
我们经常说，要找到能令消费者为之动心的“兴奋点”，其实这个兴奋点就存在
于消费者的生活中。
他们对某种生活形态的感触和联想不就是挖掘“兴奋点”的源泉吗？
因此，在实施事件行销时，企业要善于从目标消费者的生活形态入手，深入阐发
他们心中的所想和所愿，并为他们充当代言人的角色。
宝洁公司推出的新品激爽沐浴液的事件行销造势，就为我们演绎了这样一次阐发
其目标消费者生活态度的事件行销。
活动现场浅绿和淡黄搭配的淋浴房舞台、透明浴帘、金属质感的花洒和清新飘洒
的水花，都吸引了数百名观众好奇的目光。
激爽沐浴劲歌大赛突破了传统的演唱形式，将许多人都亲身经历过，却又从未在
公众场合展现过的在沐浴中欢歌的喜悦场景搬上舞台，以健康明朗的方式演绎新
的精彩。
在炎炎夏日下，通过激爽品牌清凉欢快的色彩，花洒中清新水流的剔透质感和参
赛选手自由奔放的演唱，充分地引发了观众体内渴望清爽活力、自由舒畅的激情。
而这种激情迸发的体验正是激爽品牌的核心内涵。
激爽沐浴劲歌大赛为城市中追求时尚和动感生活的青年提供了一个绝佳的表演
舞台，在这里，他们可以尽情释放自我，充分展现个人魅力。
同时，激爽的事件行销运动完美结合年轻消费者渴望在沐浴中洗去疲惫，重获活
力的情感体验，体现出了宝洁公司产品一贯以用户为本的原则。
而且，激爽的事件行销露面后，又刻意在全国范围内引发了争议，一时间，全国
各类媒体一拥而上，争相点评激爽的推广方式。
其实这正是激爽想要的。
激爽沐浴产品为什么能够一举成名？
第 5章
(六)
其实并不神秘，激爽的目标群体是现代都市年轻人，他们有朝气，希望得到刺激
和我行我素的感受。
因此，激爽必须要把他们的这种生活态度，通过推广活动展现出来，使激爽成为
他们的代言品牌。
激爽以产品的沐浴功能为平台，把本该在家庭里直系亲属们才有可能看到的沐浴
唱歌的场面，刺激地搬到了大庭广众之下，然后再借此大肆炒作引发坊间争议，
从而达到了一举成名的目的。
但是激爽成功的最大秘诀还不止于此，而是其深入发掘目标消费者的相关生活形
态的本事。
这才是激爽真正的成功之处。
所以，当你要进行事件行销时，一定不要盲目地只追求一些等而下之的轰动效应，
而应该先从了解顾客的态度入手，对你的顾客进行深入研究，发掘出隐藏在他们
生活工作中与产品对应且能产生有效碰撞的特定形态。
然后为他们度身定做对应其生活态度的事件行销活动，从而有的放矢地去冲击顾
客的感官，实现事件行销的最大化效应。
“没事找事”——7-Eleven的“开庙会”绝招
事件行销的目的不仅仅是为了轰动而轰动，更关键的是迎合目标消费者的口味，
使得消费者在体验中潜移默化地接受品牌的卖点，认同品牌的内涵。
因此，我们有必要从你的目标消费群体的生活中，去寻觅创意事件行销的元素，
从而为消费者创造近在眼前的体验。
由于现代商业广告品质的良莠不齐，包括一些企业的大量过度和一些失实的宣传，
人们对传统媒体广告的信任度正在逐渐降低。
据一家国际权威调查机构的数据显示：世界上约有近 80%的人口对广告开始失去
信任甚至产生反感，只有大约不到 30%的人口还对广告存在着不同程度的信任。
与广告的单向传输、被动接受的属性相比，体验式的事件行销活动经过企业的精
心设计和诠释，向人们诉求着一种与众不同的生活方式，一种不可替代的理念，
向人们暗示着商品与特定事物的某种联系；同时也增加和延伸着人们的体验，使
品牌的目标顾客感到品牌与其身份、个性、生活方式、习惯、偏好、价值观等产
生了一种微妙的关联。
于是，这些关联就能在潜移默化中影响着顾客的购买行为。
台湾著名的 7-Eleven超市的事件行销操作可以给我们足够的启示。
一段时间里，著名的 7-Eleven超市的集客能力呈现下降趋势，超市越来越萧条。
于是，该超市特意聘请了台湾奥美广告公司为其诊断。
经过缜密的诊断后，奥美公司的项目小组发现，7-Eleven在货品陈列、卖场环
境美化、服务人员态度以及其他配套的便民措施上都做得非常好。
那么到底是什么原因造成目前“门前冷落车马稀”的景况呢？
俗话说：无巧不成书。
一天，项目小组一群人到天后宫上香，发现该庙香火鼎盛，信徒如织。
这个原本极普通的现象激起了善于思考的奥美一帮人的强烈兴趣，大家决定来检
视一下天后宫客流量大的原因。
首先分析一下庙宇客流量大的原因，庙宇的神灵灵不灵验可以说是吸引善男信女
来朝拜的核心原因，也就形成了庙宇的核心集客力。
而庙宇隔三差五举办的各种大小庙会活动扮演了“事件”的角色，为善男信女朝
拜庙会提供了充足的理由。
探讨到这里，思路已经很明显了。
那就是，要让店里不断都有事件发生，让消费者随时都想到商店里看看。
想到这里，问题出来了，既然要创造事件效应，就必须要有具有吸引力的事件作
为支撑。
那么，用哪些事件来创造 7-Eleven的“庙会效应”呢？
要知道，如果你的事件缺乏可信的由头，苍白无力干巴巴地闹腾一阵是达不到预
期的良好效果的。
延伸到深入层面来说，所创造的事件还必须切合你的目标消费群体的欣赏习惯、
偏好以及当地的风俗民情、节庆等元素。
这样才能使你的每一个事件都让消费者感觉到离他们很近，才能取得好的事件行
销效果。
在奥美人的帮助下，7-Eleven迅速制定了他们的事件行销策略，这是一个长期
的事件行销策略，其核心主题为“扮演消费者生活节奏的吹笛者”。
7-Eleven在这个策略的指引下，充分地与包括政府、媒体、社区、供应商等策
略合作伙伴进行密切的互动配合，结合中西方节日、民俗、热点事件、天气等元
素不断地为消费者吹响生活的笛声，提醒消费者跟上生活的脚步。
另一方面通过策略合作伙伴不断地向外界发布事件信息，扩大事件行销的影响面。
仅仅半年时间，7-Eleven就举行了 8场记者会，话费代收、圣诞火鸡大同盟、
饥饿募捐、贩卖肠病药皂、近 20次抽奖活动，累计回函上百万封。
7-Eleven事件行销取得了极佳的业务绩效，也为 7-Eleven创造了极高的媒体曝
光率，7-Eleven的事件行销成绩斐然。
通过对 7-Eleven“庙会行销”的案例剖析，不难看出，事件行销并非只是图一
时轰动和风头的活动。
它与企业的总体战略、品牌精神、内涵、市场策略以及销售任务等紧密相连，已
经成为贯穿企业发展战略始终的一个不可或缺的重要部分。
因此，在消费者体验的过程中，事件行销的任务不仅仅是追附一些热点去跟风，
而是要根据市场任务的趋向和重点去发现事件、创造事件，与顾客的期望值紧密
切合，使顾客获得更好的消费体验。
第 6章
第 6章
(一)
针锋相对——广告攻击策略
在营销的 4P工具组合中，广告运动的力量不可小觑。
广告的终极目的就是营销，就是为了最大化地获取销售收益。
有时，一组攻击性广告运动可能对企业的市场推广带来巨大的影响。
因此，你必须针锋相对地防御对手的广告攻击，同时发动对对手的广告攻击。比
比看谁厉害——广告攻击战大有可为
广告攻击战的目的是通过对品牌有关内容的比较，吸引消费者的注意，让消费者
觉得自我品牌比对比品牌更适合自己。
简单来说，对比广告就是以明示或暗示的方式，标榜“我的就是比你的好”，从
而识别出自己与竞争对手在品牌、产品或服务之间的区别。
由于受众都有先入为主的观点，对与其观点、态度或看法不一致的信息，极易使
得受众对现有品牌产生抵触情绪。
在这种状况下，企业采用带有强烈比较色彩的攻击性广告，往往能起到诱导和启
发受众重新思考，从而改变其原有的购买决策，起到转化竞品顾客的功用。
而且，从传播成本上来看，对于想进入相对成熟市场的新产品而言，比较广告是
最有戏剧性、成本最低、效果最好的广告策略之一。
因此，合理地使用对比广告，能够让消费者在对比中做出有利于广告主的决定，
督促消费者购买广告主的产品或服务，淡化或弱化竞争对手的优势，使得消费者
不购买或少购买对手的产品或服务。
在对比攻击性广告领域，可口可乐与百事可乐之间发生的那一系列过招就非常值
得我们学习。
由于比较攻击性广告在美国是毫无禁忌的，只要不进行歪曲攻击，污辱谩骂（这
些方面有别的法律管着），尽可以进行比较。
因此，可口可乐与百事可乐这两大对手便充分利用这个平台，为我们演绎了一出
又一出对比攻击广告的好戏。
镜头一：可口可乐攻击百事可乐
距今几百年后的一个考古场面，一个教授正在向一群学生解释各种发现的文物。
一个学生拿起一个可口可乐罐问：“这是什么？”
教授说：“这是 20世纪很流行的一种饮料。”
又有一个学生看见一个百事可乐的罐子，问道：“这是什么？”
教授端详了半天，摇摇头说：“不知道。”
这种比较广告幽默生动，给消费者留下极深的印象。
广告的攻击点是什么？
你百事可乐不是说自己很“年轻”吗？
那好，我就告诉消费者，你有多么老，老得距离现实世界不知多少年，老得连考
古教授都不知其出自何时！
镜头二：百事可乐反击可口可乐
百事可乐也不示弱，1996年的“超级市场篇”从另一个角度诉求了百事可乐有
多么好喝。
广告的表现是：可口可乐的年轻送货员到一家超市送货，放好货后见四下无人，
便悄悄地溜到百事可乐的货架前，小心翼翼地偷了一罐百事可乐。
刚想拉开盖子品尝，货架上的百事可乐忽然全倒了下来，令他尴尬、惋惜不已。
这则广告风趣幽默，不言而喻，让人回味不已。
你可口可乐不是说我的可乐是古董吗？
那好，我就让你知道知道，什么叫做“贼咬一口，入骨三分”；
连你的员工都喜欢喝我的百事可乐；
连你的员工对你的产品都没有信心，没有兴趣，你还得意个什么劲儿？
可口可乐立即还以颜色。
第 6章
(二)
镜头三：可口可乐反击百事可乐
寂静的夜空突然光芒四射，半空中一架外星人的飞行器降临，从飞行器里伸出一
个大夹子把街边的一部百事可乐贩卖机提起没入飞行器里。
一会儿那个大夹子又把那部百事可乐贩卖机放回原地，夹起一部可口可乐的贩卖
机，这时的画外音是“这次对了”。哈，连外星人都觉得可口可乐比百事可乐好
喝。
你百事可乐不是说你前卫吗？
我们可口可乐比你还前卫，连外星人都喜欢喝我的可口可乐！
虽然在中国市场，类似百事可乐和可口可乐这样明目张胆的对比攻击手法不允许
使用，但是我们却一样有办法对对手实施有效的对比攻击，关键要看你是否能准
确地找到攻击点了。
先打倒对手的“偶像”
——颠覆品牌代言人策略
在启动广告攻击战时，瞄准对手核心诉求的承载体动手，颠覆其代言人形象的策
略往往非常有效。
因为，几乎所有的广告都会有他承载诉求的有形载体——代言人。
譬如蓝天六必治牙膏的形象载体是李嘉存，用李嘉存憨憨厚厚、胖胖乎乎的形象
来承载“吃嘛嘛香”的产品核心诉求。
如果有一家与蓝天六必治是对手、但诉求近似的牙膏企业找一个与李嘉存看上去
有些相似的模仿秀演员拍一条广告“吃什么都不香……嘿，这下好了……”就能
够直接对蓝天六必治产生冲击。
高露洁牙膏曾经有一则广告，描述了一个小学生的牙科教授父亲，为孩子们推荐
高露洁牙膏“用高露洁没有蛀牙”的产品效能。
不久后，宝洁公司的佳洁士牙膏，就同样请了这个在高露洁牙膏的广告中饰演父
亲的广告演员为佳洁士牙膏拍摄广告，情景同样是向孩子们推荐牙膏。
不同的是，这回这位“牙科教授”推荐的牙膏是宝洁公司的佳洁士，佳洁士通过
代言人颠覆的策略，对他的对手高露洁进行了重重的打击，效果斐然。
因此，我认为，在实施广告攻击时，采用颠覆对手形象代言人的方式值得一试！
好吧，让我们来看看第五季与康师傅冰红茶的对抗广告，为您展示的是一个完整
的攻击代言人的范例。
大家一定很熟悉康师傅冰红茶的这则广告：身穿黄色赛车服的任贤齐骑着一辆山
地车奔来，小齐哥的潇洒、时尚引来了沿途帅哥靓妹们羡慕的目光。
任贤齐冲着小店里卖饮料的漂亮小姐挤挤眼，漂亮小姐笑了，会意地拿出一瓶康
师傅冰红茶扔给任贤齐，任贤齐潇洒地伸手接住冰红茶，一仰脖“咕咚咚”一饮
而尽。
随后出现了视觉冲击力很强的画面，一瓶康师傅冰红茶被扔进冰块堆里，标版广
告语：康师傅冰红茶，冰力十足！
这的确是一条不错的广告。
首先是，康师傅冰红茶找了一个正确的产品形象代言人，任贤齐在时尚男女中的
人气自不必说。
而且，任贤齐在演艺界有着很健康的形象。因此，该广告成功地向它的目标消费
群体传递了一种时尚、酷的生活态度——就连买一瓶冰红茶也可以这么酷！而这
些，恰恰是他们所标榜的，而且可能在生活中就是这样表现的。
没想到，树大招风，一个对手的身影悄然逼近。
那是一个夏天的夜晚，我坐在客厅里边看报纸边看电视。
其时正是广告时间。
一个黄衣帅哥骑着一辆黄色的山地车潇洒地飞奔过来，一路留下了路人艳羡的目
光。
“哦，帅哥任贤齐的康师傅冰红茶广告又来了！”我瞄了一眼电视，继续低头看
报纸。
“嘿嘿，没料就不要耍酷！现在流行第五季!”一个很酷的声音把我从沙发里拽
了起来。
哇，这是怎么回事，“任贤齐”被狠狠地摔在地上，而且还被摆了一副很糗的造
型，然后是五只怪手劈头盖脸的压来。
于是我明白了，这是第五季向康师傅发起的一轮广告攻击波。
也就是说，第五季拿康师傅冰红茶开刀，挑起广告攻击的“战火”了。
在第五季这条广告的前半段，足足花了15秒左右时间告诉消费者——看见了吗？
这是冰红茶，那人是任贤齐（至少让你看出来这人像谁）。
广告的关键时刻在中间的 10秒钟，康师傅冰红茶广告里酷得不得了的小齐哥，
竟然出人意料地接不住凌空飞来的暗器（第五季饮料），而且还糗态十足地摔在
地上。
后面的 5秒标版则是定性：没料就不要耍酷！
“没料就不要耍酷”这句话，是对任贤齐说的，更是对康师傅冰红茶说的，潜台
词是：你本来就没有我时尚、酷，你还在那里耍什么酷？
很明显，康师傅冰红茶的“冰力十足”在这时被现在“流行”的第五季发招打中
了，不知帅哥“小齐”和康师傅的老板们对此作何感想？
说到第五季的攻击动机，其实很明显。
通过第五季和康师傅在品牌形象塑造与传播策略的定位来看，无疑，第五季和康
师傅是在争夺同一个顾客群体，其目标市场几乎是重叠的。
在康师傅冰红茶的广告“海滩篇”和“街头篇”中，康师傅锁定新生代消费群体，
并延请了在新生代群体中，人气与风头很健的台湾歌星任贤齐为产品形象代言人，
而后又相继延请了苏有朋、梁咏琪为代言人，可谓是星光灿烂。
在广告传播的同时，康师傅又举行了“征集冰力群星”等公关推广活动，在新生
代群体中持续提升了康师傅冰红茶的知名度和美誉度，建立和巩固了消费群体对
冰红茶的忠诚度。
第 6章
(三)
第五季上市后，首先在世界杯期间投入 3000万元人民币在中央电视台进行广告
层面的高空轰炸，一夜之间就在国内一些主要城市窜红，也在其目标消费群体中
产生了一定的影响力。
那么这次第五季拿冰红茶开刀是为什么呢？
其实，明眼人一看便知，第五季要想走捷径，快速占领消费者脑海，取得较大的
市场份额，只靠自己一味地投资去打广告搞宣传，短期内是很难实现其目标的。
怎么办呢？
最好的办法当然是找到一个与自己的产品属性、品牌诉求和针对的目标消费群体
基本相似的品牌，而且它还必须正在业内走强，人气、影响都是焦点的品牌。
通过分析后，其矛头自然而然地指向康师傅冰红茶了。
想当年七喜汽水上市时，面对的是可口可乐和百事可乐两大巨头，想要从可乐堆
里冒出头来简直就是天方夜谭。
后来特劳特创造性地提出了“非可乐”的定位策略，在宣传中充分比附两乐最后
得以从围城中冒出头来，成为了排名在两乐之后的著名饮料品牌。
因此，以康师傅冰红茶当今的业绩，自然成为了第五季借梯子爬楼的最佳工具。
而且，第五季比当年的七喜做得更胆大，不但比附康师傅，而且直接实施了打击。
第五季实施的广告攻击战略是有效的，最起码在一段时间里，吸引了一大批消费
者的目光，使得一批康师傅的消费者临阵倒戈，转向消费第五季。
第五季攻击康师傅冰红茶的核心点就是“到底谁最酷”，所以在广告表现中，就
需要先把对手渲染“酷”的载体任贤齐给放倒。
那么，你是否想过，当你面对对手咄咄逼人的攻势时，你该怎么做？
譬如，当你的对手请了一拨广告演员先摆出一副被疾病困扰的模样，尔后吃了某
药，于是便对消费者说：“身体好了”、“再怎样也不累”……
此时你怎样做？
我认为这并不复杂，同样把他们请来（哪怕只请到一个也行），再次告诉消费者：
“吃了很多药，效果都不怎么好……”
可是吃了自己的药后，“……现在好了……”
如此，你想效果会怎样？
譬如你的企业要向消费者推销一种单组分的保健产品时，你该怎样有效攻击对手
呢？
君不见很多企业在诉求——如果?菖?菖缺钙、铁、锌、硒的话，就会怎么样不好
吗？
好吧，那么你就依然把这群人请来，用一个专家级的“意见领袖”身份告诉大家
——哪能什么都缺？这是不科学的说法，其实对于孩子们来说，只需专一进行?
菖?菖的补充就能?菖?菖?菖?菖。
不也能有效地颠覆你的对手吗？
你也许会说，哪有那么容易？
对手们肯定要跟他们签订不侵犯、不竞争条款的。
一定会的。
但是市场竞争的铁律是什么？
是无所不用其极，是巧妙的“不择手段”。
请不到明星本人，你就请“模仿秀”嘛！
现在，濮存昕、潘长江、刘德华、任贤齐、张惠妹、赵本山……这些明星的“模
仿秀”花较低的价格就能请到，你根本不用发愁。
第五季的颠覆代言人不就是采用了这样的方法吗？
操作的关键就要看你的颠覆性创意是否具有力度。
当然，当你确实不方便对比攻击你的对手时，你也可以采用凸现核心卖点、广泛
打击的模糊对比策略。
譬如，在立白洗洁精的广告中，王太太和张太太的效果就不一样，两位先生也是
各有体验。
最后一句话画龙点睛——“用立白吧！真的不伤手哎！”立即凸现了立白洗洁精
的核心卖点，同时也在消费者心目中淡化了其他产品的优势。
要网络好还是要环保
——移动 GSMvs联通 CDMA，好一场广告鏖战
当竞争对手正在气势汹汹地抢夺你的目标客户时，你该如何维护和保证自己的地
位？
你必须用自己独特的优势直接攻击对手的弱点，即不要消极与对手在同一诉求点
上去针锋相对。
你想，当你的对手对市场宣告说，我的空调拥有行业最好的“除菌”功能，于是
你也“愣头青”似地大踏步上前说：“我的空调的除菌功能比他好！”效果就会
打折扣了。
为什么呢？
这样的话，你就等于落进了对手为你设下的圈套。
你的对手只需要立即在此基础上推出一个新的概念，或者在此基础上增加一个延
伸卖点的话，你就难办了。
首先，消费者会感觉你是跟着对手的屁股跑，会认为你的对手才是这个功能的领
先者。
你的对手也会大肆渲染自己是某某领域的领军者。
所以，当你面对这种形势时，唯一要做的应该是避其锋锐，强化自己的某个强项，
淡化对手的优势。
中国移动和中国联通的广告战就给了我们一个鲜活的案例展示。
第 6章
(四)
众所周知，中国移动和中国联通是一对老冤家、死对头，为了争夺中国通信产业
的最大化市场占有率，两家的打斗几乎从没停止过。
在 2002年新年期间，在 CDMA放号的前前后后，中国移动与中国联通在广东的主
流媒体上展开了一场针锋相对的广告宣传战。
竞争在 2002 年新年元旦之前即已展开，最早是联通密谋在元旦当天，由《羊城
晚报》推出了 12个整版的联通新时空 CDMA广告与宣传报道。
消息传到中国移动，移动立即还以颜色。
同一天中国移动在《南方都市报》以“1亿人的正确选择”为主题刊出 16个版
的特别广告报道。
从 2002年 2月 4日开始，近 20天里，移动在上海四家主要平面媒体上进行了密
集的广告投放，篇幅均在半版以上。
广告诉求点集中在：“世界移动通信的 72%客户、147个国家和地区、392个运
营商都不约而同地选用 GSM网，并通过 GPRS平滑过渡到 3G。”广告底下总不忘
一句话，“世界的选择，我们的选择”。
明确地说，广告的指向正是联通的 CDMA，不过，移动非常克制和文雅，想说的
话隐藏在广告文案背后：GSM-GPRS-3G是世界的选择，CDMA自然就不是正确选择。
一些地区的移动公司甚至更加直白地以连续 8天整版广告的形式刊登《告诉你一
个真实的 CDMA》系列文章，说“没有绿色手机神话”、“CDMA不能做到机卡分离”
等。
在移动和联通白热化的广告攻击大战中，最引人注目的就是一条名为“换手机”
篇的 CF片了。
最近，人们在电视里看到两则结论完全相反的广告，并且还是同一时段播出，同
一组演员出演的。
先是联通为了配合 CDMA手机的推广首先发难。
一个青年白领男性在会议室开会，突然手机响了（一阵刺耳的铃声），引来周围
人们惊诧和抱怨的目光。
然后是这个青年白领男性长时间接手机时的痛苦表情。
晚上，青年白领男性拖着疲惫的身体回到家，正在厨房做饭的母亲怜爱地对儿子
说：“听说 CDMA手机达到了?菖?菖环保标准，通话时间再长也不怕。”（大意如
此）”
坐在沙发上看报纸的父亲拿着报纸说：“是啊，报纸上都登着呢！换吧！”（大
意如此）
儿子坚定地说：“爸、妈，我明天就换！”
与 CDMA争客户的只有移动的 GSM手机。这则广告的指向很明显，联通是以 CDMA
的环保特性为卖点，从移动嘴里“虎口夺食”抢客户，并略带威胁地劝告正在使
用移动 GSM手机的消费者，为了自己的健康，赶紧换联通的 CDMA吧！
对于联通的广告攻击，移动立即还以颜色，几乎是以最快的速度就推出了反击广
告——“不换篇”。
广告的反击意图十分明显，同一班演员，几乎相同的场景，只是在诉求表现上突
出了两个核心点：
一是移动 GSM手机的环保标准也很高；
二是突出了移动最引以为傲的核心优势——网络好、信号强才是最省钱、最值得
信赖的手机。
在中国移动的这则广告中，突出了一个最明确的消费利益——手机信号的重要
性，为什么会出现这样的诉求点？
因为，联通在 CDMA手机的推广中最重要的诉求点就是诉求“环保”，将目标指向
中高端用户，广告的主要诉求点是 CDMA手机更健康，CDMA手机的辐射比 GSM手
机低很多。
但问题是，这些诉求点对中高端用户来说不是最重要的需求。
如果手机信号不好，环保又有什么用？
由此，移动开始明确自己的核心竞争力。
这批中高端消费者最看重什么？最需要什么？
竞争对手最能令用户满意的是什么？致命的弱点在哪里？
中国移动自己的优势又在什么地方？
通过对用户、竞争对手、自己进行一系列的分析后，移动发现，网络的覆盖率和
强劲的信号是中国移动的独特优势，这个优势在消费者的使用过程中能够体现出
来，并且对中高端用户来说非常重要。
而最重要的一点是，这恰好不是竞争对手目前的比较优势。
但如果移动只通过诉说自己的独特优势以衬托对手的劣势的话，就有可能会落入
自卖自夸的陷阱之中，并引起消费者的反感。
因为，企业或产品的特点、优点并不就是卖点。
因此，移动应该站在提升客户价值的角度宣传自己的优势，向消费者诉说“打通
一个电话的价值”。
第 6章
(五)
明确了自己的核心竞争优势后，移动接着便以密集的发布策略出台了系列广告，
着重强调“网络好、信号强才是最值得信赖的手机”的概念。
来看看移动为了强化网络好的优势，所推出的反击联通的一则广告：
一焦灼男子四处张望。
画外音问：“找啥？”
“找网！”（不耐烦地）
“又掉了！”（更烦躁地）
画外音问：“掉什么啦？”
“掉钱！打一次电话，掉五六次线！一点都不省钱！”
画外音：“我们相信，网络好，才真正更省钱”！
这时，一则意外的抢险事件又为移动提供了一个难得的反击机会：
2002年 10月 6日，一艘载有 128名中国游客的越南游船触礁，沉船随时可能发
生，游客生命危在旦夕。
这时北京游客梁先生依靠他的全球通手机向外界呼救，5个小时后，128名游客
全部获救。
关于这个事件，央视的《东方时空》节目立即进行了报道，形成了一定的传播效
果。
为了形成更大的传播效果，在《东方时空》节目播出后，中国移动又充分利用这
一事件在全国范围内进行了一系列密集的公关活动：
免去当事人梁先生向外界呼救花的 5000元漫游费，赠送一部 Motorola388手机，
并将其聘为荣誉顾客，颁发全球通俱乐部钻石卡。
许多媒体对此进行了跟踪报道，因此中国移动的通信网络质量好的优势就具备了
相当高的新闻可信度。
紧跟着，中国移动借势创意了一则比较广告，直攻对手的痛处。
这则 60秒的电视广告由三个情节组成：青年作曲家怕手机信号不好，影响与女
友的沟通；
房地产商表示如果一个电话打不通，可能就耽误了一个重要的生意机会；
而北京的梁先生在不久前的一次海难中，凭借全球通手机的出色信号拯救了全船
128名乘客的生命。
移动发动的系列对比攻击广告攻势，不仅有效地遏制了联通强力诉求的“环保”
卖点，而且还再一次借势强化了自己一直以来所倚仗的网络好、信号强的优势。
可谓一举两得。
在这场移动与联通的广告战中，我们不仅看到了两强针锋相对广告战的表现手法，
更看到了两强的核心优势之争。
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作为水火不容的两个对手，在竞争优势的比拼过程中，实际上都会采用正面强化
与负面强化两手抓、两手都要硬的策略来进行。
譬如联通在正面强化 CDMA的环保和通话质量时，同时又要通过广告表现负面强
化移动的 GSM手机没有 CDMA环保。
但是移动不愧为电信业的老大，虽然是后发制人，但是出招却比联通更老辣。
其老辣之处在于不直接反击 CDMA的环保优势，而是淡化其环保优势（GSM手机
的环保标准也很高），以更直接的诉求正面强化了自身“网络好、信号强才最值
得信赖”的“移动通信专家”的核心优势。
无独有偶，这与当年百事可乐推出“果汁可乐”时，可口可乐采取的“战斗品牌”
策略竟然非常的相似。
百事可乐推出“果汁可乐”后，他们满以为这一定会给可口可乐出个大难题。
如果可口可乐也推出了“果汁可乐”，那么便等于承认了百事可乐在“果汁可乐”
的领导地位。
如果可口可乐对此不闻不理，那么百事可乐也就自然成为“果汁可乐”的老大。
但是百事可乐的算盘打错了，可口可乐虽然也推出“果汁可乐”，但是却在广告、
促销和终端上有意淡化果汁可乐的卖点，从而使得消费者对“果汁可乐”的兴趣
度降低。
因此，通过对以上两强针锋相对的广告战案例的体验，我们可以得到这样的体会：
正面反击广告的操作要点在于，不要直接攻击对手的强项，而应该有意淡化其强
项，下大力度正面强化自己的核心优势，然后对对手实施有力的打击。
如果有一天，戴尔笔记本电脑要和他的对手来一番广告攻击战的话，我一定会建
议戴尔尝试这么做：
在某个合理冲撞的突发事件中，两人的笔记本电脑意外地都掉到地上；
等到两人把笔记本电脑捡起来后发现，那个开始向人们炫耀他的笔记本电脑是多
么轻薄的家伙的电脑“死掉了”——于是一脸沮丧。
而另一个家伙的戴尔笔记本电脑居然运转良好——于是一脸得意。
通过这条广告在消费者心智中建立起戴尔笔记本电脑坚固耐用，在任何意外情况
下都能经得住考验的记忆点后，紧接着再跟进诉求其优越性能，消费者肯定能对
戴尔笔记本电脑形成深刻的记忆。
攻击时也要慎重，切莫恶意中伤
第 6章
(六)
诚然，诉求正确、表现不出格的广告攻击，的确能使得你的品牌取得较好的提升。
但是需要特别注意的是，我们在确定广告表现手法时，还须千万注意不要带有太
明显的恶意贬低、造谣、中伤等不好的攻击手法。
这样造成的后果将会适得其反，不但无益于品牌知名度的提升，甚至还会招来厄
运。
特别是在面对某些触及国家、民族尊严、种族图腾、民众忌讳、民族习惯、痛苦
的记忆等敏感点时，尤其要引起重视。
所以我们应当小心翼翼地避开这些话题，改弦易辙寻找别的表现方式，避免造成
不必要的损失，类似的教训也是不少的。
我们来看看肯德基的这条带有明显贬低性质的广告吧！
肯德基在一则广告中严重贬低了中式菜系“粤菜”。
广告画面先是对准了一个装修考究的中式餐厅，牌匾是几个汉字“正宗粤菜”，
但是门可罗雀，餐厅没有一个顾客光顾，大厨师模样的中国老人愁眉苦脸。
这时，一个傻里傻气的店小二跑进餐厅，吐着一口粤语式的国语，“师傅、师傅，
顾客们都跑到肯德基去了……”
接着，画面一转，镜头转到肯德基，餐厅里生意火爆，顾客塞满了整个店堂，与“正
宗粤菜”中式餐厅形成了鲜明的对比！
更令人震惊的是，刚才那个愁眉苦脸的粤菜大师傅，居然也跑到肯德基餐厅，并
表情夸张地，像是 10天没吃过东西一样，满意地啃着肯德基食品！
广告最后一个镜头居然是那个“正宗粤菜”牌匾猛地一歪！一个钉子挂不住这个
牌匾，像是要倒掉的样子！
此广告一出，业界顿时一片哗然，特别是在粤菜区域更是招来骂声一片。
“这不是在暗示中国粤菜即将倒掉吗？！”人们愤怒地吼叫。
肯德基这条广告的效果就可想而知了。无疑这是对肯德基美誉度的损害，甚至使
得一些钟爱粤菜的原肯德基老顾客也发誓不再光顾肯德基。
如果说肯德基的对比攻击广告，只是伤害了一个区域人民的自尊的话，那么丰田
霸道汽车的对比性广告，就是实实在在地令几乎所有的中国人都要感到吃惊和愤
慨了。
这则平面广告的表现是这样的：
一辆行驶在路上的丰田“霸道”引来路旁石狮的侧目，一只石狮还抬起右爪敬礼；
野外崎岖的山路上，一辆丰田“陆地巡洋舰”迎坡而上，后面的铁链上拉着一辆
看起来笨重的“东风”大卡车。
这两则丰田新车广告在读者中立即引起了轩然大波，被认为贬低了民族产业和伤
害了广大读者的民族感情。
很明显，这两条广告的对比手法相当强烈，一是竟然诉求丰田霸道汽车使得中华
民族的图腾之一的雄狮为其让路而且还敬礼。
二是直接告诉消费者，象征着中国汽车工业起步奠基石——二汽的东风汽车只
配成为丰田霸道汽车的累赘，只能依靠日本人的汽车牵引。
尽管事发后，盛世长城向公众解释道：因为丰田霸道是一款高档越野车，它的广
告诉求是要彰显“霸道”在都市行驶中的威风感。“所以，前景中的石狮和背景
中的高楼都是作为城市的象征物出现的。”
但是一见可知，这种解释无疑是苍白的。
更可笑的是，盛世长城居然还特别强调，“石狮在饭店门口、广场上很常见，和
卢沟桥的石狮没有必然联系。”
你看，作为中国人，居然能做出如此幼稚的所谓解释，实在是令人不敢恭维。
而作为日方的负责人之一的解释则更显得幼稚和缺乏起码的营销常识。
一汽销售公司的某日方总经理称，“我不知道石狮子是中国文化的代表，类似的
狮子在日本也有很多。但是如果石狮确实有这方面的含义，我也觉得这样的广告
是不妥当的。”
试想，作为一个国际营销人，如果连东道国的民族图腾、民族感情的承载物都没
有弄清楚的话，那还做什么呢？
以上案例也给了我们一个教训！
那就是作为一个广告创意人员和决策人员，在进行对比广告设计时，应当具有较
宽的知识面和审慎认真的精神。
不但要善于深入了解目标顾客群体的心理，更要学会求真务实的试错测验，首先
在自己家里最大限度地排除问题因素，确保发布的广告不要惹麻烦。
第 7章
第 7章
(一)
市场渗透策略
——促进市场收益持续提升
长期以来，我们的一些企业总是不可避免地陷入一个怪圈，费了好大的劲才开发
出一个新产品，可等到这个产品经营业绩开始下降时，却又忙着开发新的产品了。
其实，从企业经营的角度来看，这是不经济的，不能让一个产品的产出实现最大
化利益，牺牲的其实是企业的总利润。
因此，我们要学会运用市场渗透的方法，延长老产品的生命周期，使老产品有新
市场和新顾客。长期以来，我们的一些企业总是不可避免地陷入一个怪圈。
往往是费了好大的劲开发了一个新产品，又费了好大的劲把它推向市场进行销售，
等到这个产品到了一定的生命周期，经营业绩开始下降时，便又忙活着开发新产
品。
于是，那个产品便被扔进角落里，曾经的风光逐渐成为消费者的记忆，这样几次
后，消费者甚至产生了这个企业有些过气的感觉。
其实，从企业经营的角度来看，这是不经济的，不能让一个产品产出最大化的利
益，牺牲的其实是企业的总利润。
因此，我们要学会运用市场渗透的方法，以延长老产品的生命周期，使老产品也
有新市场和新顾客。
所谓市场渗透，实际上就是一种为产品建立相对持续的竞争优势的方法。
自从美国经济学家安索夫提出市场渗透策略这一概念后，它便在理论界与企业界
引起了巨大的反响，随着市场渗透策略在实践中的应用，人们对它的理解也在不
断加深。
其实，用通俗的话来讲，市场渗透的核心理念就是：
为老产品开发新的顾客群体；
扩大现有目标消费群体的数量；
吸引老顾客多购买；
让新顾客开始尝试购买并逐渐转化为常客。
现在我们的企业面临的形势是：动态的竞争环境使得企业面对的不稳定性日益增
加，企业即使努力提高产品与服务的质量，也不能保持长久的竞争优势，很快就
有竞争者以不同于本企业的方式加入市场份额的争夺。
面对竞争者的挑战和企业自身的发展变化，企业的销售额和市场地位会受到一定
的冲击。
但是，企业销售额的下降并不意味着该种产品应该被淘汰或是一定要调整市场结
构。
在以顾客需求为导向的市场经济中，只要我们深入地了解市场和顾客，那么我们
就有可能为产品寻觅到持续增长的门路。
从这个意义上讲，市场渗透策略的确是一种很好的策略选择。
一般来说，市场渗透的常用策略有：价格渗透、产品新卖点渗透、市场概念渗透、
引导消费习惯渗透以及终端市场渗透等。
其终极目的是什么？
很简单——延长老产品的生命周期，为老产品建立持续的竞争优势。
在中国市场“没有两分钱打不掉的忠诚”
是条铁律——渗透定价，快速占位
市场渗透定价策略是以一个较低的产品价格打入市场，目的是在短期内加速市场
成长，牺牲高毛利以期获得较高的销售量及市场占有率，进而产生显著的成本经
济效益，使成本和价格得以不断降低。
这在“没有两分钱打不掉的忠诚”的中国市场绝对好用！
一次到福建的一家食品企业进行营销管理培训。一位老板问我：“李老师，我们
的新产品就要上市了，有人建议说我们应该采取高价策略入市，这样可以最快速
度收回投资，最快速度赚取盈利。您觉得，我们究竟应该怎样做？”
我笑笑，对他说：“我想请教你几个问题，可以吗？”
“你的产品在生产工艺上，或者在产品特点上与国内的其他同类产品有差异吗？”
“不十分明显。”老板认真地说。
“那么，你的竞争对手最近有提价举动吗？”
“没有，基本上都在一个价格标尺上。”
我说：“这就是了，市场撇脂定价法只在一定条件下才具有合理性：
第一，产品的质量和形象必须能够支持产品的高价格，譬如技术含量要高于你的
对手，而且还要有足够的购买者想要这个价位的产品。
第二，竞争对手不能轻易进入该产品市场并压下高价。
那么，你的产品目前并不具备这些条件，因此并不适合采取市场撇脂定价的策略。
第 7章
(二)
相反，在食品市场竞争如此激烈的形势下，你应该首先让更多的消费者尝试你的
产品。
因此，你应该突出和强化产品的某些差异，包括在产品品质上的和感性因素上的。
然后采取渗透定价策略，以相对低的价格入市，以期在一定时间里获得大范围的
消费者覆盖。”
由此可见，采取渗透定价法的好处是不但迅速占领了市场份额，且低价薄利能有
效阻止竞争者进入市场。
惠普公司就曾经上演了一出巧妙运用渗透定价进入市场的典范之作。
其时，惠普公司获得了一项打印机新技术的研发成功，此技术使得新型的打印机
能够获得更佳的打印质量，大大提高了打印机的性能。
这时，惠普公司面临定价的选择：
究竟是凭借新技术优势制定高价格入市，还是保持原价不变，抑或是适当提价，
又提价多少呢？
也许你会认为，既然惠普公司在研发上花费了很大的成本，当然是应该以高价入
市啰！
说到这里，笔者就要问你了，你究竟想保持持续的获利还是只想赚一笔就走？
别忘了，当你在一个行业里独享暴利时，在圈外时刻都有无数双贪婪的眼睛在盯
着你，随时准备一拥而上，瓜分蛋糕。
我国前几年的 VCD之战，产品刚刚问世时的售价曾高达 5000元以上，面对暴利，
一大堆企业蜂拥而上，一夜之间全国各地冒出了大小数百家 VCD生产厂商，整个
业态陷入了无序竞争的泥潭。
在巨大的竞争压力下，各厂家相互压价，短短两三年时间售价暴跌为原价的十几
分之一，最后一台 VCD机的售价还不到 500元。整个业态的价值体系全线崩溃。
反观许多著名的跨国公司，他们的许多产品常常能保持较长生命周期的获利，这
是为什么呢？
让我们来看看惠普公司的这款打印机是如何以定价策略构筑进入壁垒，获得较长
生命周期而持续获利的。
当时，惠普公司高层这样分析，目前市场上竞争对手的同类型打印机的售价在150
美元，如果惠普新型打印机倚仗新技术而制定高价格，例如定价到 250美元的话，
惠普公司可以赚到 100美元，产品的毛利率就形成了翻番的暴利局面。
虽然这样做惠普公司会获得短期的暴利，但是这样的价格体系必然会吸引大批的
追随者加入。因为巨大的利润空间必然使得这些企业敢于花费研发成本而后入市，
并以略低于惠普打印机的价格销售，以获得利润。
而其后进入的厂家又会以低于上一家的价格销售，最后的结局可能就是一窝蜂上
来打，相互杀价，最后打垮惠普自己。
那么惠普是怎样定价的呢？惠普决定将价位定在 185美元，摊上研发成本后惠普
公司虽然只能赚到 25美元/台，但是却可以有效地阻止追随者的进入。
当意欲追随者花费研发成本和时间成本加入竞争时，惠普的新产品已经收回了成
本或已经开始盈利了。
一旦新对手加入竞争，惠普立即可以将价格调到 160美元至 175美元之间，新对
手将无法以如此的低价格分摊成本，盈利也就微乎其微了。
由于在这项技术上惠普公司是市场领先者，他的价位也就代表了本项技术革新的
标准价位，消费者是绝对不会再接受更高的价位的，除非新加入对手又有了技术
创新，那就另当别论了。
这就是市场渗透定价的魔力。
因此，我们知道，良好价值战略是攻击溢价定价者的一种方法。
良好的价值战略的说法是：“我们有很高的质量，但只要较低的价格。”
因为，顾客一定会从省钱的实际角度出发去购买这些产品，除非溢价产品有更大
的吸引力，如可以显示更高的社会地位、属于罕见的产品或外国产品等。
但这是在中国，大多数消费者对“价廉物美”产品买账的比率完全超过所谓的“优
质优价”的产品。
千万要注意的是，渗透价格并不意味着绝对的便宜，而是相对于价值来讲比较低。
市场渗透定价法成功的条件是：
有足够大的市场需求；
消费者对价格高度敏感而不是具有强烈的品牌偏好；
大量生产能产生显著的成本经济效益；
低价策略能有效打击现存及潜在的竞争者。
学会一专多能——建立有效的
市场覆盖，转化竞争对手的顾客
在激烈的竞争中，竞争早已从单一的产品实体卖点竞争，升级到了市场概念覆盖
的竞争。
一句话：不但是产品需要概念，更要打造有效的市场概念覆盖。
打造市场概念覆盖的关键是：以产品为原点进行扩散，使其可以对同业中的其他
业态产生有效的替代和覆盖效应。
譬如，传统的 PC制造商开发出了外型酷似笔记本电脑的——移动 PC。
然后告诉他的顾客——移动 PC多好，只要一台普通 PC机的价格就可以获得跟笔
记本电脑一样的享受。
虽然随着笔记本电脑的不断改进和升级，这个产品概念最终不一定能对笔记本电
脑产业产生多大的冲击，但是，这种打造市场概念的思想起码应该是今后市场竞
争的有效策略。
谁敢说稍假时日，价格比笔记本电脑低廉的移动PC不能成为日后的一股主流呢？
美国西南航空公司为我们塑造了一个非常出色的市场概念覆盖的案例。
自“9·11”事件以来，美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼罩。
美国合众国航空公司已经申请破产保护，其余几家大型航空公司也因巨额亏损走
到了悬崖边缘。
然而，美国西南航空公司却创下了连续 29年盈利的业界奇迹，上季度继续盈利
亿美元。
西南航空“斤斤计较”的低成本战略曾被同行嘲笑，而现在却成为全球航空业研
究和学习的对象。
与“国内线、短航程”的基本策略相配合，西南航空公司全部采用波音 737飞机。
由于机型单一，所有飞行员随时可以驾驶本公司的任何一架飞机，每一位空乘人
员都熟悉任何一架飞机上的设备。
因此，机组的出勤率、互换率以及机组配备率都始终处于最佳状态。
第 7章
(三)
另外，全公司只需要一个维修厂、一个航材库，一种维修人员培训、单一机型空
勤培训学校，从而始终处于其他任何大型航空公司不可比拟的高效率、低成本的
经营状态。
由此，在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票
价还要便宜。
凯勒尔感慨地说：“当初他们告我恶意竞争，结果我用事实证明即使压低票价，
西南航空仍在盈利，法院只能判我胜诉。
今天，西南航空的竞争对手已不在空中，而是在州际高速公路上行驶的汽车。我
想让所有美国人明白：其实你可以不必开车，因为坐飞机更快、更省钱。”
建立市场概念，转化竞争对手的顾客的关键在于，赋予替代品以优于对手的卖点，
或采取产品覆盖的方法填充消费者的选择空间。
就像西南航空公司用它的低价格和服务告诉顾客的一样：“其实你可以不必开车，
因为坐飞机更快、更省钱。”
任何一个产品的背后，都有很多的产品概念可以挖掘，就看你是否准确地找到它
们。
如果你能找到它们，而你的产品又能有效地覆盖其中的一些概念，而这些恰恰是
你的对手们正在使用的。
那么上吧，大胆地去覆盖它，让对手的顾客倒戈到你的阵营里来吧！
曾记否？“白天服白片不瞌睡，晚上服黑片睡得香！”
白加黑上市 180天销售额突破 个亿，硬从竞争激烈的感冒药市场撕出 15%的
市场份额，堪称市场奇迹！
为什么？是什么魔力使得白加黑一鸣惊人？
很简单，白加黑的成功印证了“市场概念覆盖法则”中的“概念产品化设计，产
品概念化传播”的秘诀。
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众所周知，服用感冒药容易犯困是我们几乎每个人都有过的经历。
但是长期以来，所有的感冒药都没能解决这个问题，这使得潜在的不满隐藏在消
费者的心智中。
谁能解决这个问题谁就能成为大黑马，狠赚一笔大钱。
但是遗憾的是，没有企业关注这个问题，他们认为这是个避免不了的问题。
而白加黑的推出填补了这一空白，而且就因为这一概念的推出，使其成功地覆盖
了多种感冒药的产品概念，使得大批顾客认为只有不瞌睡的感冒药才是好产品。
从而使得白加黑一举实现销售突破，得以瓜分感冒药市场 15%的份额，真是蔚为
壮观。
这一覆盖可害苦了一批感冒药企业，于是一些企业也不管三七二十一，赶紧在自
己的产品广告加上一句——不瞌睡。
谁叫你当初睡着了？
所谓覆盖，一言以蔽之，就是为产品开发出新的卖点概念，以对现有竞争对手和
潜在竞争对手的卖点进行跨越。
要想实现有效覆盖，必须满足两个最重要的条件——替代性和超前性：
即在卖点上要能使其具有足够转化竞品消费者的理由，也就是足以成为有力的替
代品；
其二是，又要使卖点能满足消费者对重新选择的替代品的苛求。
譬如说西南航空公司，你说你的价格和乘坐大巴差不多，但是你还必须确保比坐
大巴还要舒服。
再譬如白加黑感冒片：
你光说你也能有效治疗感冒还不行，你还必须让我知道，为什么我一定要放弃那
么多感冒药而选择你？
所以，白加黑就告诉他的消费者——“白天服白片不瞌睡，晚上服黑片睡得香！”
想让我多用，给个理由
——引导消费习惯，增加顾客使用量
我们经常只关注为产品设定的使用和消费方法，却忽视了通过引导消费者的某种
消费习惯提高产品的使用率。
其实，在我们的产品本身，还有不少的文章可做。
想过吗？你还可以通过对顾客消费习惯的渗透，提升消费者的使用量？
特别是对于大批快速消费品来说，更应当赶紧这样做。
宝洁公司的海飞丝洗发水就通过“海飞丝至酷洗发秘笈”这本册子告诉消费者：
由于海飞丝全新加入了薄荷配方，因此，它可以使你的头发洗过后感觉更清凉。
特别是在炎热的夏天，你准备洗头前，可以拿几袋海飞丝先冻在冰箱里，然后打
开一袋倒在头上，轻柔地按摩……冲水后，再取出一袋……你就能获得“超爽至
酷”的清凉感觉。
海飞丝的意图很明显——多买海飞丝，一次至少用 2~3袋，如此这般，海飞丝的
销量是不是就增加了？
海飞丝此举为什么能够获得较好的收效？
其实并不复杂：
首先，他为消费者设定了一个有吸引力的目标——“超爽至酷”、“去屑又清凉”。
第 7章
(四)
然后以专家的口吻告诉消费者，如果要想达到这个效果，你需要这样……
肉联厂宣传它生产的火腿肠不仅可以夹在面包里吃，而且还可以放在菜里、放在
汤里吃，味道同样鲜美。
于是在企业通过广告和其他传播方式的教育下，一些人开始尝试把火腿肠放在菜
里、放在汤里吃。
不知道大家发觉没有，最近几年在我国流行的烤热狗肠，实际上就是火腿肠企业
为消费者引进的新的消费方法。
只要大批的消费者因为美味而争相品尝烤热狗肠，火腿肠企业的销量不就提高了
吗？
如果你是一家生产火腿肠的企业，你应该非常清楚，只有创意出更多的火腿肠新
吃法，才是增进销量的最好办法。
可是遗憾的是，至今我们走进任何一家饭店，总是只能看到那么几个老生常谈的
菜品，叫人怎么对火腿肠有好胃口？
关于这一点，你想过吗？
太太乐鸡精的销量一直很好，是因为它采取了有效的消费引导策略。
因为他总是出现在“天天饮食”的“我爱厨房”节目里，主持人刘仪伟每天都用
他那南腔北调的声音告诉消费者：
——来，加一些鸡精，这样味道会很鲜！
——好，在起锅之前，别忘了加一勺鸡精，唔，真是很香啊！
日久天长，守在电视机旁的主妇们开始习惯了这一做法，在她们的心智中，已经
不只是加一些鸡精那么简单了。
而是——加一些太太乐，这样味道会很鲜！（消费者潜意识独白）
于是，太太乐几乎成了鸡精的代名词，她们不买太太乐买什么？
那么来吧。
譬如说你是一家生产窗帘的企业，你是单纯地告诉顾客我在卖窗帘或窗帘布，还
是以专家的姿态告诉你的顾客——我们是您的“光线设计师”？
如果这样，你就可以不容置疑的告诉你的顾客——根据你卧室的采光状况，我们
建议你用白色的流苏衬在外面，里面用暖色的天鹅绒直垂到地上……
这时，只要你让顾客感觉你很专业，你的顾客就会较少考虑是否会增加用布量以
及降低对价格的敏感，而只关注是否具有你所说的效果。
如此这般，你的窗帘销量不就起来了吗？
其实这样的范例不在少数：
牙膏厂家向目标顾客宣传早起、饭后、睡前都刷牙的良好口腔卫生习惯，其目标
也就在于增加消费者的使用次数；
紧接着，他们又通过广告画面暗示你每次应当把牙膏挤满牙刷，其目标也就是希
望你每次的用量大一些罢了。
油漆公司也可以给用户暗示，使用本企业的产品来油漆家具时，起码要上三遍油
漆，上油漆的次数愈多，则家具会愈光亮、美观。
于是在名牌油漆的品牌号召力和追求更好家具效果的鼓励下，人们开始多买油漆。
我们可以看一看宝洁公司的洗发水销量是怎样在中国市场上翻番增长的：
原因很简单，只是一条简单的“天天洗头”的广告。
他抓住了中国人在生活水平提高之后开始注意自己形象的心理变化，适时地打出
这种概念，引导消费者改变原来三四天甚至更久才洗一次头的习惯。
从而在城市消费者数量基本不变的情况下，洗发水的消耗量却翻了几倍。
虽然广告并没有注明宝洁公司的字样，而是以中国健康协会的名义讲天天洗头的
好处，但当越来越多的消费者受到影响而到超市去买洗发水的时候，产品占满货
架的宝洁无疑是最大的受益者。
其实，随着竞争的日益激烈，发生在我们身边的类似情况已经越来越多。
不信，现在你走进一家超市，任意拿起一瓶饮料，你会突然发现，哎，瓶口怎么
变大了点儿？
没什么，厂家只是想让你喝得大口些而已。
试想，如果都像过去那样，嘴对着瓶口“咕嘟”了半天瓶里的饮料才刚下去一寸
高的话，企业就要喊救命了；
竞争如此激烈，企业必须得向规模要效益啊！
所以，当你确信自己的方向正确之后，就要不惜火力、不断进攻消费者的心理防
线，直到真正冲破他们原来的习惯性消费使用思维定式为止。
这样，你的销量便会取得突破性的增长。
其实你的产品里还有你没发现的卖点
——延长产品寿命周期，建立新的市场分割
许多企业总是习惯跟着市场先行者的脚步亦步亦趋地前进，按照领先者设定的游
戏规则拓展市场。
但是可能一些所谓的市场先行者，有时也会故步自封地认为自己已经找到了产品
真正的核心卖点。
真是这样吗
第 7章
(五)
显然不一定，当你有一天看到一个建立在你现有产品基础上的新的市场分割时就
会醒悟过来：“原来还可以这样？！”
所以，继续发掘现有产品的深层卖点，可以使你的营销工作变得更有意义，对你
的盈利率也会产生巨大的影响。
美国阿姆公司和汉默公司生产的小苏打牙膏占据了美国洁齿市场五大前列品牌
之一的原因是什么？
在牙膏大战的硝烟中，阿姆公司和汉默公司花了许多时间教育消费者，“你在刷
牙时能获得一种更彻底、更清洁”的感受。
“使你的牙齿像刚被牙医专家清理后的感觉”激发消费者对这种牙膏的需求欲望。
一段时间后，消费者的欲望被带动起来，阿姆公司和汉默公司理所当然地成为这
个新的分割市场的领导者，并且现在正有大批追随者蜂拥而入欲分杯羹。
强生公司的婴儿用爽身香皂，原本是专为婴儿提供的一种清洁保健皮肤的产品。
但是在市场策略的检讨和对顾客需求变化的研究中，强生发现成年人对保护皮肤
越来越重视，甚至一些生产化妆品的企业在他们的广告宣传中出现了“像婴儿皮
肤一样柔滑、白皙”这样的广告语。
于是强生公司决定将这种爽身香皂作一次大胆的市场细分，诉求“成人使用效果
也非常好，它将像呵护婴儿的皮肤一样使您的皮肤获得细致深层的护理”。
此举居然大受成年消费者的追捧，使爽身香皂成为护肤香皂的新宠，这样，强生
公司成功地为产品找到了新的卖点，赚取了新的分割市场的利润。
拜耳公司的成功案例则是为它曾经辉煌的拜耳阿司匹林找到了新的市场。
众所周知，拜耳阿司匹林曾经一度是止痛剂品牌的领先者，但是随着泰诺、阿迪
威尔等品牌的出现，拜耳品牌的地位受到了极大的威胁。
拜耳一面在这块市场上与这些市场入侵者争夺市场份额，另一方面却在积极寻找
着可以实现差异化的产品需求，以建立新的需求市场分割。
经过不懈的努力，20世纪 90年代中期拜耳发现，拜耳止痛剂加上合理的饮食和
锻炼能够使第二次心脏病发作的概率降低 50%多，这不啻是一个重大的发现。
于是拜耳公司紧急组织医学专家进行反复试验获取数据，取得证实后，拜耳公司
毫不客气地把从未患过心脏病的消费者全部囊括其中，声称拜耳阿司匹林新片剂
“不但依然具有止痛功效，而且对于防范心脏病的发作具有明显的效果”。
结果拜耳阿司匹林的销量一再蹿高，并在市场上赢得了“永久品牌”的称号。
那么，我们身边有这样的经典案例吗？
来看看脑白金这个颇有争议的产品是如何挖掘出深层卖点的吧。
众所周知，当年脑白金问世时的卖点是“年轻态、健康品”。“年轻态”是诉求产
品的功能利益，“健康品”则是诉求产品给消费者带来的利益。
去年，脑白金的诉求突然改变了，以“香香地睡，睡得香香”的诉求一举侵入睡
眠市场。
其实，兴许作者知道得要比脑白金的老板还要早，前几年脑白金的“年轻态、健
康品”正火得一塌糊涂的时候，笔者就发现了一个有趣的现象——我家隔壁的
几个老人炫耀地告诉我，他儿子在上海给他买回来了脑白金！
“那么，喝了后感觉怎样呢？听说这东西可不错，能够帮你老人家返老还童呢。”
我说。
没想到几个老太太竟然说道：“是啊，蛮好的，就是喝了以后犯困，想睡觉。”
我听后，心中一动，在此后的几个月里，我又走访了数十个消费者，最后证明，
的确有一半以上的消费者都或多或少有这样的感觉。
当时我就在想——这能否成为今后挽救脑白金产品生命周期的深层次卖点呢？
结果，经过几番折腾后，脑白金真的把它提炼了出来。
因此，我们不要认为消费者付了钱，把产品买回家去，就没你的事了，扎下去吧，
努力地发现消费者在使用中的各种感受，并把它们记录下来。
如此这般，你也许就会发现，原来这种产品还具有另外的功效！
据说有一个生产廉价饮料的企业在无意之中发现，他们的饮料瓶被很多人拿来作
水杯用。
经过调查发现，原来他们的瓶型做得很有特色，很多消费者在喝完饮料后不舍得
把它扔掉，于是把它当做水杯使用了。
获知这一信息后，这家公司立即继续在瓶型上下功夫，接连推出了好几个瓶型的
产品。
结果产品的销量立即又得到了增长。
虽然这家企业的做法有些本末倒置，但是他们这种持续挖掘产品深处隐藏着的新
卖点的精神还是可嘉的。
难保这个故事不能给我们有益的启示哦！
第 7章
(六)
“意见领袖”可以一人揭竿，百人呼应
——终端渗透，强化口碑传播
终端市场是各大企业都在拼抢的据点，为了获得在终端市场的最大化占有率，许
多企业都不惜血本大肆投入，拼得你死我活。
其实何必那么累？
中国的武林高手在比武时最讲究的是找准穴位再攻击，我们在终端市场同样可以
如此。
那么，终端市场的穴位在哪里？
其实终端渗透的穴位就是“口碑传播和意见领袖的力量”。
从消费者人群来看，虽然他们处于不同的阶层，并且以各种不同的生活方式生活
着，但是别忘了，在他们的生活圈中都会有“意见领袖”的存在。
这些人可以是一些高学历的，可以是他们中的富人或能人，也可以是他们中的官
员，总之这群人在人群中都具有一定的威信。
笔者就有过这样的体验：
20年前，我家隔壁那个干部家里买了一台双卡座的录音机，整天“嘣嚓嚓”地
闹腾得不可一世。
那个干部在我们居民楼里是很有威信的，好像是在二轻局当副局长什么的，而且
又是学电子工程专业的（这个家伙具有两个可以成为意见领袖的资格，一个是有
权有势的干部，一个是电子专家）。
后来在这个干部的引导和推荐下，我们那栋楼三分之一的居民好像都买了那款录
音机。
由此可见消费者当中的意见领袖的威力之大了。
因此，企业只需要采取行之有效的策略，把意见领袖这个穴位攻破，你就可能以
点带面，打开一片市场。
我们在为宝洁公司执行乡镇终端网络渗透项目中，就采用了这样的方法。
众所周知，在我国的很多农村地区，由于经济状况长期欠佳等原因，如果你能开
一个小店，这个人在当地就显得很厉害，见多识广，算得上是殷实之户了。
他们经常在消费者群体中扮演了舆论领袖的角色。
“这个好”，他就会向你推广说：“这个闻着香、这个泡沫多，没泡泡根本就洗
不干净！
这又便宜，这个三毛，那个五毛，赚钱不易呀，要勤俭持家嘛。”
这个店主只要这么一介绍，一推广、一示范，许多人都会去购买这种产品。
于是，宝洁公司发现，只有让这群“意见领袖”帮着说话，去做示范，去做引导，
才能真正挽回消费者一边倒的局面。
可是难度恰恰就在这里，怎么才能让他们心甘情愿地来卖这个贵的产品，而不卖
那个便宜的；使他们愿意把这个略贵的产品推荐给顾客，而不去推荐那些便宜的
呢？
为了“讨好”这些“意见领袖”，宝洁公司就出台了“小店店主百事通”以及“店
主联谊会”等策略。具体做法是：
一、帮助他们提高销量。
针对农村消费者对日化产品的需求还处在比较典型的功能型需求阶段，比较注重
产品的实际使用价值和物质利益，对产品的一些附加值功效和精神享受不太注重
的特点，我们决定在每一个乡镇的终端网络渗透进入时，分别在小店较为集中的
乡村、人流较为集中的赶集日，进行产品功效的演示促销活动，鼓励顾客到小店
里买货。
这就使得这些小店店主感到自己获得了直接的好处——销量起来了嘛，而且你们
看，美国宝洁专门来给我做广告，多有面子！
二、小店拜访。
鉴于乡镇终端网络地域分散，不集中，地理位置复杂，各地区的风俗习惯具有一
定差异，当地农村消费者更相信邻里口碑和本乡本土的推销员的特点，宝洁公司
选择了在当地乡镇招聘业务员，该业务员对本地的风土民情、地理方位、人际关
系都比较熟悉，由他们来负责本地小店的联系、铺货、演示、辅导、店面维护、
终端促销等工作，较之外派人员的效率更高。
这样，不但大大提高了工作效率和准确性，而且也使大批小店店主的销售积极性
有了提高。
三、店主联谊会。
店主联谊会这个环节是整个乡镇终端网络渗透最重要的一环。
所谓的“店主联谊会”即是把区域内的所有小店店主联合起来，大家一起卖宝洁
公司的产品。
组织店主统一到当地的宝洁公司的分销商处进货，根据大家的销售量等级授予会
员牌和其他褒奖的匾额；并以进货优惠、促销支持、免费 POP等措施进行奖励，
鼓励店主销售宝洁公司的产品。
宝洁公司还专门为店主们制作了“小店店主百事通”手册，教店主如何卖宝洁产
品赚钱，深受店主们的欢迎。
有了前面和店主关系良好的基础，这一环节操作起来的难度就小多了。
经过一段时间的运作，目标区域内的许多小店都改头换面，挂上了“宝洁公司店
主联谊会”的会员牌。
此举在农村消费者中产生了很大的震动，购买宝洁公司产品的消费者多了起来。
这令小店店主非常满意，更乐于向顾客推荐宝洁公司的产品，随之进货量也增大
起来。
综上所述，终端渗透的操作关键在于，打开“意见领袖”的嘴，让他们帮你进行
口碑宣传和消费示范。
