★ ROCKET UP现场改善日期：2007-10版本：韩玉军罗科特企业管理咨询（深圳）有限公司Rocket Business Consulting Services©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP¾前言¾查看现场六种流程图绘制现场流程图关键职能和主要人物核心资源现场的20条规则及指导标准化¾不同种类的浪费¾反馈¾跨部门的团队管理¾相依的挑战¾总结¾活动©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP“现场”的意义现场供应商输入顾客输出可以为顾客增加附加价值的关键资源及相依的系列活动支援现场的人们SIPOC模式中的“现场”“现场”包括顾客最关心的系统、流程和工作方法——他们为顾客开发、设计、制造并交付给他们增值的产品和服务。“顾客”是那些使用、应用并直接受益于来自现场的产品和服务的人们。©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP我们要从一个新视角来考察日常生活、工作流程，看看什么是重要的，从而可以为日常工作找出一些指引，并学习如何把日常工作标准化，消灭浪费。本课程将介绍一些实用的方法，可用于造就出跨部门的团队合作，创造出顺畅、续流之团队和流程的环境。下图是你可用来改善日常工作的流程，它也是本课程所要探讨的主题流程。2、确认出关键职能1、确认出工作流程3 、确认出核心资源和主要人物4、确认出最佳方法并5 、消除浪费6 、建立反馈环加以标准化完成重要日常工作的六大步骤©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP¾前言¾查看现场六种流程图绘制现场流程图关键职能和主要人物核心资源现场的20条规则及指导标准化¾不同种类的浪费¾反馈¾跨部门的团队管理¾相依的挑战¾总结¾活动©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP查看现场工作流工作，不管就较大规模的系统或较小规模的流程或方法而言，他们通常都可被视为一系列事件或活动的流动。工作的各相依阶段、事件、活动或步骤，都可以用流程图来表示。六种流程1.简单流程图2.由上而下流程图3.展开流程图4.机会流程图图6.决策树©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP1、简单流程简单流程图系由左至右，或由上而下，有序地描述个步骤。它可依目的来决定要多详细或多简略©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP2、由上而下流程图1、确认2、确认可3、研究教5、组合成6、从事试4、选课程训练的能的课程学方法与训练课教训练主题目的主题规格程表课程…………………………………………………………………………………………………………………………………………由上而下流程图是描述由左至右、共五六道基本步骤地工作，而各步骤由上而下，又各有五六道次步骤。由上而下流程图展现出简单的流动，并逐层详述，这些通常集中在一页中。©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP3、展开流程图部门部门部门展开流程图的垂直顺序表示步骤地时序，同时它也不同人与团体之间的互动，常以横向来表示。©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP4、机会流程图附加价值步骤无附加值步骤（只增加成本）机会流程图是展开流程图的变种，它以该步骤是否有利于附加价值来分类，依描述步骤地时序绘出。凡是会增加附加价值的步骤都归为一栏（左），其右边再及其它不会增加价值者，它们另成一类。©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP5、PERT图（计划评价检查技术Planning Evaluation Review Tech-nique）箭头上的数字表示完成该活7DI动的预估天数5714A3EJ318NP41238B开始1FK9RS完成33161111GLMOQC62HPERT 图详细显示许多同步的工作流（称为路径）。个路径的步骤间都有花费时间的估计值。我们通过各路径所累计的总时间估计值，可以订出关键路径——它决定某任务要花多少时间。因为它是最费时间的，所以最不能耽搁，而要想缩短他的时间，就要投入更多资源来改善它。©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP6、决策树哪一种数据？计数数据计量数据计发生、未计发生次数发生次数C-图U-图P-图NP-图XR-图XS-图XMR图XMR图决策树：选择控制图的汇总图决策树与活动无关，而是系列相关决定的图示，每一决定都要依先前所作的决策而定。有时候可在其它种类的流程图中，包括某决策树的决策。©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP绘制现场流程图绘制现场流程图，可以说明内部的供应商与顾客之间的关系。进而可让现场内相依的人来讨论下述问题：¾哪些是你得到却不需要的？¾哪些是你需要却尚未得到的？为所有重要而重复发生的流程作图，切记：现场流程必须比非现场流程优先。在非现场又处于现场流程接触处，一定要考察并追问：与现场接触的目的是什么？这些是交界点所必须的吗？它们如何协助现场？如果他们为必须的，要再追问：它们怎样才会有更多机会为现场提供有用的服务？它们如何才能最不会打扰与侵犯别处？©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP绘制流程图的决窍：1.定出终点和起点；2.决定该图的细节，以能反映出该流程图及观看者的目的为主；3.通常由终点往前画较方便（或称为：倒退链法）；4.使用便易贴来表示每一步骤，即方便又灵活。©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP关键职能和主要人物你在检查流程时，会注意到两项重要的因素：人才资源与人以外的资源。现在先讨论现场（或非现场）运营所必须的技能和能力。整个工作场所都有人在做工。每个人都很重要。我们以现场的透镜来考察工厂时，称会忘记这一点。¾现场透视了流程与职能的从属关系，而不是人员的从属关系。¾想以居高临下的方式来驾驭下属者，实属自我放纵，并不能创造团队合作，也不能建立并维持系统来服务顾客。©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP我们来考察现场时，并不是要看所有的角色和职能，甚至不是所有在现场工作的人，而是要发现关键因素，即那些专业化而又居枢纽的角色和职能。如：医院的医生、大学的教授等。¾由人为主导的现场；易于区分。¾由机器为主导的现场。不易区分。©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP确认关键职能和主要人物1.在工作流程中，哪些参与者是直接为顾客服务，或直接为交给顾客的产品和服务增加附加价值的？2.哪些参与者在执行其职能时，需要博大或精深的知识和高超的技能，因而难以取代？•下述为某些明显的例子：医生、律师等；•必须的知识和技能要逐级而上。伦敦的计程车司机要3年才可以“上道”；我们要找出需要更高技能水平的职位功能。3. 在这些有附加价值而又高度熟练的员工中，哪些会直接影响贵组织为顾客服务的能力？（顾客需求量这么大，要是能找到熟练的技师，生意可多做60%）如何给予这些不可或缺而又难觅的员工合理的待遇？©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP现场供应商提供输入给来创造交给顾客输出核心资源关键职能主要人物关键职能、主要人物和核心资©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP核心资源要考察现场，一定要看人以外的核心资源。它包括设备和机械、现场做工的设施或工作场所、场所布置、材料、供应品、配方、环境及现场的程序等等。即完成现场工作所不可或缺的关键因素。这些方法固然也适用于非现场，不过我们要保持以现场的观点为优先。©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP考察核心资源时，要问一些问题：1.哪一种核心资源给顾客增加价值？2.在那些具有附加价值的核心资源中，哪些为采购、安装、维修起来费用昂贵的？3.哪一类核心资源会造成延误或阻碍？从而限制为顾客服务的能力？4.按一类核心资源的特色为既安全又便于工人使用？考察工厂时，要问下述一类问题：我们的生产过程产生什么环境危害物？系统上的肇因什么？工作场所经历过哪些工伤或意外事故？发生率是多少？哪些是系统上的肇因？我们的员工出现过哪些与工作习惯或人体工程学相关的症状？我们从业界所研究的安全及人体工程学诸议题中可以学到什么？以利我们从事的工作流程不会也不容易有工伤？我们要确认出哪些核心资源会影响到精密度、准确度、完整性、适时性、对顾客方便友善、以及产品及服务的整体质量。©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP现场的20条规则及指导1.给现场优先序；11.重要因素可控制时，要将现场中重复发生的2.现场要以整顿、整理为焦点；工作标准化；3.确保核心资源，特别是关键职能和角色，都要12.面对现场失控因素；忙于现场的事；13.改革现场来增加产出；4.研究现场流程和核心资源；14.确认关键工序数据并例行监控；5.进行改革，降低现场成本（而不降低质量）；15.现场人员要持续进行教育和培训；6.使现场流线型化，并使工作组织化；16.保持现场沟通顺畅；17.开发现场人员持续地作PDCA，使它成为一7.确认现场浪费并消除之；8.不要使现场处于等待状态；种反映能力、习惯和流程；9.不要打断或中断现场；18.关怀现场及全员的人性需求；10.使现场不会发生错误（防错），使它更稳健；19.使现场工作起来有趣味；20.假设“在现场中可感受到组织的每一件事”。©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP现场的20条规则及指导展开1、给现场优先现场是使产品/服务增值的地方，所以现场是组织的核心，必须最优先。2、现场要以整顿、整理为焦系统上的整顿和整理：考察实际工作流程，并做些改变来消除没有附加价值和不需要的部分。可用“价值流图”这个利器。实体上的整顿和整理：把现场整理干净并使其井然有序。3、确保核心资源，特别是关键职能和角色，都要忙于现场的如果因先前的步骤太大，而造成核心资源闲置，那么就要改善它的变异性，使他成为更可预测之流程。谨慎地安排核心资源的工作日程，使他能以最有效率的方式做最重要的工作。©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP分析：以下工作的关键因素及关键杠杆点工作类型关键功能与主核心资源非现场资源内部内部要人物供应者—现场顾客—现场律师事务所起草法律文件急诊室内心搏停止急救术追捕肇事司机制造手机商业贷款贷款专员电脑赠送用的月信用调查程贷款助理历序政策监督过程信用资讯处理表格©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP4、研究现场流程和核心资你的现场人员必须是现场工作的“学生”、专家和师傅。即使在不稳定的条件下，你的现场人员也要知道，得控制那些因素才可使流程的功能正常。他们对设备和机械必须比设计者了解的更多。你现场人员必须精通科学与方法，交给顾客的才能是最好的质量。5、进行改革降低现场成本（前提是保证质量）减少浪费、报废和返工。材料要少用、循环使用和再生。给顾客相同或更好的东西，但要在材料、时间、空间和人员上精益求精。所获得的节省和好处要与顾客分享。©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP6、使现场流线型化，并使工作组织画出现场平面图，并追踪动线形态（可用告诉摄影机）。找出可通过重新布置来改善动线的机会。凡物都能定位放置。运用记号、标签、图表等，使得东西找放起来一目了然。常用的工具和备品要放到伸手可及之处。当前的工作或该周期所需要的物品，要唾手可得。并要创造各种手段，使下一步工作或周期所要的东西也可及时取得。7、确认现场浪费并消除之。了解不同种类的浪费以及消减或去除的方法。©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP8、不要使现场处于等待状不要使主要人物空等。去除瓶颈。维持现场工作的平稳、畅流。9、不要打断或中断现研究停机的类型和形态，并设法减少或消除它，或处理该问题而不致中断工作流。10、使现场不会发生错误，使他更稳找出方法使得现场更为：-可防差错-容忍变异-可耐久-防失职-宽容-使用者便利-防粗心-使人心情愉快-多用途-防干预-有弹性-耐用-易教-可适应-刚强-易学-简单-可持久上述变革要从系统开始，而非通过训诫、口号等方式。©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP11、重要因素可控制时，要将现场中重复发生的工作标准12、面对现场失控因这些无法控制因素的负面作用要优先处理。研究失控的模式：何时？何处？在何种情况下？决定失控的系统因素。重新设计系统或过程，来消除失控肇因或减少其负面作用。13、改革现场来增加产研究出改善现场生产力及增进现场工作能力的方法。提高核心资源及主要参与者的生产力。消除停机、中断和瓶颈。把非现场工作交给非现场人员，使现场主要人物只从事关键职能。警告：如果该现场工作流动极富效率，你必须努力避免造成后续的步骤发生瓶颈。©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP公司的最大竞争优势为交货速度。不然，就会失去市场占有率。如果你要有效率，就要有10%至15%的闲置生产力，如此待交货订单不致累积太多，而又可更快地服务顾客。©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP14、确认关键工序指标并例行监知道现场“不可或缺的信号”为那些。一适当方式记录数据，并加以分析和解释。请统计应用专家来协助。建立收集、记录和分析数据的系统。15、现场人员要持续进行教育和培运用多重方式和手段来确保人们学到该学到的东西。如果必须出错不可，宁可错在太多教育、培训和沟通上。设计出既有效又极少打扰现场工作的教育、培训和沟通方式。16、保持现场沟通顺成功的方案和团队，要持续地与集团内、集团间并与周围系统沟通。沟通必须通过各种方式和媒体。要自问：“哪些必须传达给谁？他们如何才学的最好？”©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP17、开发现场人员持续地作PDCA，使它成为一种反映能力、习惯和流PDCA为一持续的计划、执行、检查和行动循环。它能保证我们从错误中学习。善用PDCA，就没有所谓“失败”。错误是学习的机会。在现场，我们学会持续研究关键工序指标（KPI）和关键质量特性（KQC），即对顾客重要的产品及服务的质量特性。18、关怀现场及全员的人性需让现场既安全而又适合人来运作。附近要有休息的空间和可供进餐、会议和培训的设施。使得人们能同时满足社会化的沟通的需求。©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP19、使在现场工作起来有趣去除“无趣”的根源。开发有趣的事情。这方面要有现场人员领导。20、假设“在现场中可感受到组织的每一件事”。组织内所有的“疾病”都会造成现场上可干受到的病症。所有在非现场中基于各种理由所作的计划和决策，若意图良好，都会在现场有所反响。经验准则：凡事都要问：“这会对现场有所影响吗？”如果回答为：“对现场并无影响”。那一定有些事情尚未考虑到。©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP标准化对于可重复的工作，要加以研究并改良。我们可以找出最有效率、最可靠、最简单、最安全、最富有生产力的方法来做它。然后我们可以把做法书写成文，交给所有与此任务有关的人，并采取各种方便操作人员使用的方式，来强化它的绩效。把最佳方法编成例行工作之后，员工进而可精益求精，日臻完善。©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP标准化是什么？一项标准是把做某事或某流程的最佳方法记录下来的文件。一项标准可结合技术上的知识和流程上的诀窍，把它写成人人可用的格式。建立标准的目的：9使人们更容易工作；9不必重蹈工作上的覆辙；9保证安全作业；9更容易训练新进人员；9更容易追踪问题肇因；9去除用不同方法做同一件事所造成的不必要的变异。©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP良好标准的特色：清楚而具体。他确切地描述：要采取什么步骤，什么时候采取，如何做，为什么要做，要监督什么，以及碰到问题信号时要如何反应。初入门者也可用。其设计要使得新人、训练未结束者也可了解它，以及在原操作员请假时，代理人也看得懂。实际。它必须是可行而又容易遵循、了解的，简单扼要，不自相矛盾。大家同意。标准来自使用该标准的人的共识。他们必须研究各种方法，并应用数据来决定出最佳的方法。©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP出错时要问的问题：¾我们是否知道流程中哪儿出的错？¾该出错部分是否有标准方法？¾是否所有在该处工作的人都知道该标准方法？¾标准方法是否作为例行方法来使用？即使只有一人使用标准方法，也要把它视为可改善流程的机会：—也许该人士可发展出更佳的方法。—也许在我们的训练过程中有不适当的地方。—也许标准方法并不适合这类工人使用（如：左撇子）。—也许有一种少见的我们尚未察觉的特殊因素存在。©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP为了形成一项标准，要：确认已知的已知最佳方法准备使用使用新方法最佳方法要写下来z用数据证明哪一z使用流程图及其它z准备训练人们使用z实施第一天/周/月种方法最好。标准化的流程图。新方法。来点打气动作。z使该方法尽可能z示范如何用新方z训练师培训。z监督新方法的使用不会因当事人粗心法，哪些问题要监z准备教材以了解它是否：而出事。-一致地使用-针对现行员工视，如何针对问题的z要求将要使用新-过程和结果有所-针对未来新员工信号作出反应。方法的人参与。改善z计划实施新方法z使用手册、核查表z建立大家对新方和图示。的细节。法的共识。z在要用新方法处，z决定如何监督进度以指令展示板来说明。和成功。©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP标准化流程图标准化流程图，是一种在工作或流程已经被标准化后，把关键信息记录下来的方法。1、做该工作2、核查该关键流程指标3、对信号作出反应9KPI通知你必须调整----如何反应的指示要放在此。在这栏内用流程图来描述流程中的关键步骤有其“关键工序9这儿说明作业人员的立即反应，各项活动顺序，必要时作展指标KPI”来指出该工序是否没有以及依流程的效率来判定要通知谁，开流程图。没有问题。因为为了防止其它问题，单作流程调整可怕还不够。标准化流程图格式©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP标准化流程图指引1.通常一张图描述一项特定任务或作业。2.如此，大多数工作都可由一系列此种突加以描述。3.避免不必要的努力，焦点放在重要而有用的事情上面。4.从令你感到痛苦的地方开始着手。5.不要做过头！要循序渐进。6.可用同一格式来描述督导人员或主管的工作。©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP对标准化的总结：我们一方面希望工作方法有效而又有约束力，既能消除方法与产品中不必要的变异。在另一方面，人们又会认为他们的工作犹如艺术一般，要靠其特点和个人的天才。我们要消除工作上艺术般的任意多变的特性，而又不愿让它变成极僵化、层级化。通过人们参与标准化工作，多少可以使工作不那么压迫人。人们对自己定出的标准比较不容易有恶言。©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP¾前言¾查看现场六种流程图绘制现场流程图关键职能和主要人物核心资源现场的20条规则及指导标准化¾不同种类的浪费¾反馈¾跨部门的团队管理¾相依的挑战¾总结¾活动©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP不同种类的浪费我们已经确认出工作流程的关键职能，主要人物和核心资源，并已讨论要对重复过程加以标准化。看看我们日常工作中的另一面：浪费。1.生产过量2.存货过多3.搬运4.等待5.不必要的动作6.过程太多7.矫正8.复杂化9.层级制©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP在探索如何使现场更有效率、更富生产力时，要记住下述原则：¾不要只要求员工更卖力，作的更快。怪罪或训诫只会给人更大压力，并不算领导有方，也不会导致改善。¾对系统和流程作机能上的妥协，并不会提高效率和生产力。但求短期的生产力提高，可能会造成长期的混乱。¾不要用牺牲顾客的满意来提高生产力和效率。那么，我们如何才能提高生产力和效率呢？要通过“减少并消除浪费”这一方法。©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP不同种类浪费的展开1.生产过量的浪费造出的远多于需要产量远多于可能销售的空间远大于需要的©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP2、存量过多的浪费材料、供应品和元件等远多于你所需要的在制品数量太多小论过量产出和存货理想情形下是持续地流动，而没有等待或累积。决定生产力、存货、在制品的适当水平的最佳方法，是从顾客需求状况着手。然后再把各统计值依时序先后画出来，作出你的系统的变异剖面。从中得到对产品和服务需求的平均数、范围和变异形态、总生产周期时间以及其中每一阶段得时间等。根据当今实际绩效来定生产量、库存量和在制品数量，而不是根据臆测、期望和梦想。改善计划中如有特定的措施来降低周期时间和提高生产力，那么或许可以在生产量、库存量、在制品数量等方面作对应的调整。©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP3、物流上的浪费从你交出货品或服务，到交到使用者或顾客手中的时间，都算浪费。小论物流浪费你也许认为物流是不可免的，可是从顾客角度来看它是浪费。你无法完全消除物流的浪费，不过你要致力于不断减少物流上的浪费。©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP4、等待上的浪费等待上的浪费包括：人的时间、闲置的设施与设备、其它未充分利用的资源。等待会使工作无法顺畅，并打断工作韵律。小论等待你在现场考察时要找出等待的信号。要追问现场工人过多久就需要等待一回？因为那类原因延迟而等待？又等待了多久？最根本的规则是：不要让现场等待。利用良好的规划及流程知识应该可以完全消除等待。要收集等待的肇因，找出等待的系统原因并消除之，先从费时的等待着手改善。©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP5、不必要的动作的浪费因布置不良，造成不必要或过多的移动；因实质距离，造成不必要或过多的移动；不符合人体工程学；小论多余的动作把工作场所或办公场所的布置图画出来，看看实际操作的动线图，或是用摄影机来做动线研究。上述的布置，会使得动线合乎逻辑、顺畅，还是员工必须来回走动呢？工具和设备是摆在举手可得之处，不必伸展、弯腰或走动就能取得吗？©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP6、过程太多的浪费没附加价值的步骤；空忙、瞎忙、假忙；多重检验、签字；传统之罪（惯性思维）；小论过程太多的浪费作流程图时，若能就每一步骤追问其目的，会很管用。©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP7、矫正的浪费矫正的浪费是用检验来找出差错和误差，再花力气修正或重做。©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP8、复杂化“复杂”为等待、不必要的移动和矫正等等之结合。凡是因第一次做时不能正确地完成而增加的工作，就称为复杂化。无差错的复印流©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP附加价只增加成复杂的复印机流©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP9、层级层级是其它形式浪费的特定结合。拉塞尔.阿科夫说它是一种组织方式，主要的目的是要使人无事穷忙。层级之所以会发生，是因为没事干的人给真正有事干的人多加一点并非真正有需求的工作。层级与不必要的工作和不必要的限制等都有关。我们可以把限制看成一个连续体，如图：无用的自由无用的限制极端自极端限有用的自由有用的限制©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP自由选择种类过多。“无用的自由”表示组织因为有太多的选择机会，反而会不知所措。（太多的产品、服务和优先序）创造力有一个要求，即要有“能发挥作用的自由形式，也就是在明定的结构和界限内，允许打破规则。”限制选择种类过少，就会设定新限制。“有用的限制”也是创造力所要求的一部分。他给人们的创造活动提供了方向和焦点。“无用的限制”与”层级化”同义。层级化包括没有目的的限制，或是对完成某目的德活动刻意设限。层级化包括对顾客的重要服务需要所作的限制。©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP¾前言¾查看现场六种流程图绘制现场流程图关键职能和主要人物核心资源现场的20条规则及指导标准化¾不同种类的浪费¾反馈¾跨部门的团队管理¾相依的挑战¾总结¾活动©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP反馈现场的每一个人都必需要有清楚的方向感和焦点．全组织的人都必需要清楚地了解“我们现在做的如何”。旧有的反馈：在一个层级化的组织中，借助于上思考和下属方式：这是我（你的上司）认为你（下属）的成绩。新的反馈：新的反馈是基于企业的的系统看问题，是根据一些流程与系统活动所取代。下图为新旧对比图：©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP以系统为焦点的组以层级为焦点的组1、谁得到反馈？系统或流程的一部分个人2、谁给反馈？该系统或流程之后的部分，上司外部或/和内部顾客3、反馈的形式？由外/内部顾客确认的关键质依个人是否符合上司的标准量指标之数据和目标而加以评比、评等和判断。4、反馈的目的？改善管理上的控制反馈：新旧对比©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP为了维持一个运作妥善的系统或流程，主管必须鼓舞人们建立并维持反馈：它是一个持续而例行的过程，通过它，顾客（外部和内部）与重要供应者（外部/内部）可分享数据。人们与其工作流程之间，也必须建立起反馈。系统或流程内既定部分的工作者，也通过监督这些关键指标来了解过程对运行如何。下图为日常工作典型的反馈：©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP反馈反馈环由下述人员参与流程之步骤流程之步骤流程之步骤2、从流程本身3、从内部顾客1、反馈给供应反馈（就关键来的反馈（就者（就关键质流程指标）关键质量特性量特性）指标）©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP¾前言¾查看现场六种流程图绘制现场流程图关键职能和主要人物核心资源现场的20条规则及指导标准化¾不同种类的浪费¾反馈¾跨部门的团队管理¾相依的挑战¾总结¾活动©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP跨部门管在传统组织中，对于使工作流程化及建立反馈环的最大障碍，是来自允许并鼓励各职能主管们可以自主地运作。壁垒心态的特征：¾各独立的主管在相对自主的情况下孤立地运作：“大家井水不犯河水”。¾每一单位/实体都由一位主管负责，全力以赴，并对其营运成败负责。¾经常鼓励内部竞争。¾互动与相依极为困难：——丛林勇士心态：“我必须独立而又强悍”。——过去没有相依的前例、模式和方法可循。¾新产品开发¾从接订单到交货的工作流程¾从接到顾客抱怨到找出解决办法，并设立制度来预防未来问题之工作流程¾从原材料开始，逐步制造、装配、完成产品之过程©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP过去我们一直沿着壁垒分明的层级，逐级以威胁、利诱的手段来基本保证工作完成。通过这种组织方式，内部的工作流程的特征是极不必要的复杂化：步骤、层级太多，很容易把错误和缺点传给其它单位。在壁垒分明的层级组织中，工作逐级交办©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP案例：跨部门管某制造公司使用一套极复杂而昂贵的机器来制造产品。这套机器要求高深的机械工程、化学工程、电子学、油压学等方面的知识。它使一个连续的系统，由8个分别的子系统所组成。每班由8位领班分司其职。阶段1阶段2阶段3机ABCABCD领改善前的系©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP* PPA=潜在问题分析改善提案的决策树图©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP改善提案决策树包括采取下述方法：¾七步法——原创人为久米均（kume1985）他称此法为：QC story——布赖恩*乔伊纳（brianjoiner) 加以改良，称其为joiner七步法¾凯普纳（kepner)和特里格（Tregoe) (1981)在《问题的分析与决策中》有“潜在问题分析（PPA，此法问：什么可能出错？而再计划来防止它。）¾加以说明的用语：——变化（change)和更换不同。——工序投入(process input)指影响工序的变化（如新型热调器），而非工序外的变化。——优先序（priority）指年度计划过程中已确认的优先项目。——差距（gap)与“问题”同义，指需要的与实际有的之间的差异。——局部化（localize）与凯普纳-特里格法的“是/不是”分析法类似，是一种通过数据来看肇因形态，从而缩小可能照应范围的分析过程：例如问“何时发生了？而何时却未发生？”“哪儿发生了什么？而哪儿却未发生什么？”等待。©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP¾前言¾查看现场六种流程图绘制现场流程图关键职能和主要人物核心资源现场的20条规则及指导标准化¾不同种类的浪费¾反馈¾跨部门的团队管理¾相依的挑战¾总结¾活动©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP相依的挑战身为人类，我们彼此需要，因为人非孤岛。我们在系统上相依，因为只有如此，工作才能做好。组织中的人们都要彼此互问：1.哪些是你需要却未得到的？2.又有哪些是你不需要却得到的？©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP34568顾客1297销售采购财务技术人力资源设计营销工程供应者生产A设计B营销C销售D采购E财务F技术G生产H人力资源I工程职能相依矩阵©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP职能相依矩阵有72个空格，每一格都要问：相依的特性是什么？什么是顾客（编号1--9）需要从供应者（编号A—I）处得到的？要例行地检查相依及彼此需要提供什么，必须有哪些系统、流程和方法？必须有哪些适当的反馈环？©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP¾前言¾查看现场六种流程图绘制现场流程图关键职能和主要人物核心资源现场的20条规则及指导标准化¾不同种类的浪费¾反馈¾跨部门的团队管理¾相依的挑战¾总结¾活动©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP总结日常工作要做好，必须设优先序并建立常规（变成例行工作）。我们需要有现场感，它是对顾客最要紧的工作流。我们必须使现场畅流无阻又没有浪费。为了维持可靠性和一致性，我们必须研究我们的工序，并以已知最佳方法来建立单一而标准化的方法。为了维持我们工作的完整性，并持续改善系统和过程，我们必须打破部门墙，鼓励他们跨团队、跨部门、跨组织进行合作。我们必须营造后方人员可以安心地给前方人员反馈环的环境，并要让反馈环成为例行工作。再没有比领导人民创造并维持一个相互协作、士气高昂、彼此关怀、工作有效的工作场所更令人喜悦的事了！©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP¾前言¾查看现场六种流程图绘制现场流程图关键职能和主要人物核心资源现场的20条规则及指导标准化¾不同种类的浪费¾反馈¾跨部门的团队管理¾相依的挑战¾总结¾活动©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP活动©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP1、现场的“心”：主要人物与关键职能填入特定的产品或服务：请就上述的产品或服务，确认关键职能和主要人物，并填入下表：设计产品或服开发、装配零部交货/为顾客服向顾客调查或提从顾客得到反馈务件务供服务工作流时序表：在工作流的早期在中间阶段在后来阶段在顾客应用或使用点上©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP2、现场的“心”：核心资源填入特定的产品或服务：请就上述的产品或服务，确认其核心资源，并填入下表：设计产品或服开发、装配零部交货/为顾客服向顾客调查或提从顾客得到反馈务件务供服务工作流时序表：在工作流的早期在中间阶段在后来阶段在顾客应用或使用点上©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP3、支援现场：填入特定的产品或服务：现场开始提供给顾客直接增加价值的工作流结束非现场但却支援现场确认出组织中的职能、服务和资源，它们不是每一非现场的关键职能、服务和资源，现场，但支援现场。描述它们每一项如何有助于现场的成功。©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP4、确认浪费：填入特定的产品或服务：请就上述的产品或服务，确认浪费，并填入下表：在工作流的早期在中间阶段在后来阶段在顾客应用或使用点上浪费的种类：1.生产过量6.过程太多2.存货过多7.矫正3.搬运8.复杂化4.等待9.层级化5.不必要的动作©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP5、创建标准化流程：填入特定的产品或服务：步骤1：用流程图画出该流程。步骤2：要让该过程的每一个参与其事的人都同意做好该部分的最佳方法。运用数据来决定哪一方法最佳。使每一部分尽可能不会出错（防错）。就每一部分化一张新流程图。要确保每一部分与其它部分能协作以保证协调一致/整合。准备新手册、核查表和图示。就新方法规划并执行训练。监督新方法，确保它完成所要做的，而却无不良副作用。©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP6、把标准化流程记录下来：将标准化流程文件化所使用的标准格式。1、做该工作2、核查关键流程指标3、对信号作出反应注意：通常一张图描述一项特定任务或作业。大多数工作都可以用此图加以描述。避免比必要的努力，焦点放在重要而有用的上面。从令你感到痛苦的地方开始着手。不要做过头！©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP7、建立内部反馈环：填入特定的产品或服务：1、要员工以其参与的流程重新界定其工作。有时流程或某步骤会牵涉到一组人或一个团队，有时则由个人独自操作。要求他们依下表（工作与其流程）来查写资料。©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP工作与其流程运用此表格来组织与工作有关的各项不同任务的资料。对第4 点及第7点，你只能直接找内部和外部顾客来谈谈。1、列出你的工作任务、作业或职能的名字。2、显示该任务占你工作时间多少比例。3、列出有哪些人分担此任务。4、此任务如何对外部顾客的满意有所贡献。5、完成此过程一个整周期有多频繁？6、谁是此过程的内部顾客。7、这些内部顾客如何界定你的工作干得好？他们有哪些重要需求？8、谁是你的供应商？9、你自己如何界定工作干得好？你从中可得到哪些重要的需求？©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP2、与顾客共同计划：第一部分描述或列出你的内部顾客：_________________________________你描述的是哪一过程？_____________________________________1、列出你内部顾客的“基本期望”（缺了这些会使人生气）。2、列出那些越多就越使内部顾客满意的特性。3、描述这些特性如何与外部顾客的需求相关联。4、什么数据显示此特性存在？什么信号可作为此特性已满足的尺度？5、此数据如何搜集、记录并分析？谁负责记录什么数据？如何做？何时做？©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP3、与顾客共同计划：第二部分我们多长时间开会来检查一次指标背后的数据？由谁来安排开会及确定议程？我们何时继续改善我们互动的特性：A.在什么情况下我们可能不经心地造成外部我们如何避免它？侦测它？对它做出反应？顾客的问题？B.在什么情况下我们因不经心造成系统其它我们如何避免它？侦测它？对它做出反应？地方出问题？开会议程建议：1.检查议程2.检查选定的特性之数据3.哪些是给了顾客却是他或她所不需要的？4.什么是顾客需要却未能得到的？5.增列与修正指标6.合议作评价7.安排下次会议日程©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP客户分布……电子电机械制化¾工业电¾汽车制造¾精细化¾汽车电¾汽车零配件¾化学品¾建筑材¾矿山机械¾农业产¾IT产品¾有色金属加¾医药¾医疗器¾电信产©Copyright Rocket Corporation 2007
Rocket BusinessConsulting Services★ROCKET UP联系罗科特罗科特企业管理咨询（深圳）有限公司地址：北京市海淀区交大东路36号914深圳市罗湖区建设路1002号邮编：518001手机：网站：E-mail: susan@©Copyright Rocket Corporation 2007
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