项 目 管 理
程莉莉 副教授
Lili@
南开大学国际商学院
课程的主要内容
第一章 项目管理基础和框架
第二章 项目集成管理
第三章 项目范围管理
第四章 项目时间管理
第五章 项目成本管理
第六章 项目质量管理
第七章 项目人力资源管理
第八章 项目沟通管理
第九章 项目风险管理
第十章 项目采购管理
第一章 项目管理基础和框架
关键术语
第一节 现代与传统项目管理
第二节 项目管理的基本概念
第三节 项目管理的知识体系和项目管理过程
第四节 项目组织管理与项目经理
第一章 项目管理基础和框架
关键术语：
项目（Project）
运营（Operation）
一般管理（General Management）
项目管理（Project Management）
大型项目（Program）
子项目（Subproject）
项目阶段（Project Phase）
项目生命周期（Project Life Cycle）
第一章 项目管理基础和框架
关键术语（续）：
阶段出口或终止点（Phase exit or kill point）
项目利益相关者/项目干系人（Stakeholder）
过程（Process）
控制（Control）
可交付成果（Deliverable）
项目经理（Project Manager）
项目团队（Project Team）
项目型组织（Projectized Organization ）
一、项目管理的发展历史
1．传统项目管理阶段
从40年代中期到60年代，主要是应用于国防工程建设和工民建工程建设。传统项目管理方法主要是致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。
从60年代起，建立起两大国际性项目管理协会，即：以欧洲为主的国际项目管理协会（International Project Management Association—IPMA）和以美国为首的美国项目管理协会（Project Management Institute—PMI）以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用、做出了卓越的贡献。
第一节 现代与传统项目管理
一、项目管理的发展历史
2．现代项目管理阶段
80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，项目管理的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产与生活的各个领域和各行各业，并且在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。
今天，项目已经成了社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式，所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最为广泛的管理领域之一。
第一节 现代与传统项目管理
二、项目管理发展的现状
1. 项目管理专业的现状
当代的项目管理已发展成为：
一门学科
广泛开展“项目管理知识体系”的研究
一个专业
在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位
一种职业
职业项目经理
项目管理专业资质认证
第一节 现代与传统项目管理
二、项目管理发展的现状
2. 国际项目管理发展的趋向
项目管理的全球化: 主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。
项目管理的多元化: 行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。
项目管理的专业化: 突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。
第一节 现代与传统项目管理
二、项目管理发展的现状
3. 国内项目管理发展的动态
项目管理书籍纷纷出版
项目管理学培训盛行
项目管理资质认证工作的开展
新闻媒体的推波助澜
2004年全国72家高校获批MPM
第一节 现代与传统项目管理
三、项目管理快速发展的原因
1. 信息社会和知识经济之中创造社会财富和福利的途径已经逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。
2. 组织工作和经营环境发展变化加快，出现了大量的例外情况需要处理，例外管理需要采用项目管理的方法。
3. 各种创新（技术、组织和制度等）工作成了们工作中的主要内容，创新工作都是项目，需要项目管理。
第一节 现代与传统项目管理
四、现代与传统项目管理的比较
第一节 现代与传统项目管理
传统项目管理内容
工期管理
造价管理
质量管理
现代项目管理知识体系
集成管理 范围管理
风险管理 成本管理
时间管理 质量管理
沟通管理 采购管理
人力资源管理
现代项目管理与传统项目管理的比较
第一节 现代与传统项目管理
以工程建设项目
等为主的
狭窄应用领域
工程建设项目、
信息系统集成项目、
科学研究项目、
新产品开发项目、
国防项目等各种非
日常运营的工作都
可采用现代项目管
理的方法去管理
现代管理学科领域的划分
第一节 现代与传统项目管理
组织全面管理
（管理原理和战略管理等）
对一次性和
独特性任务
的项目管理
对周而复始
重复性任务
的运营管理
一、项目的基本概念
1. 项目的定义
一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。
PMI的定义：项目是为创建独特的产品或服务，为达到一个特定目标而临时进行的一次性努力。
第二节 项目管理的基本概念
一、项目的基本概念
2. 项目具有以下特性：
目的性：任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。
独特性：项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一 定的独特之处。
一次性：每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是 有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。
制约性：每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主 要的制约是资源的制约。
其它特性：项目的不确定性、风险性、项目过程的渐进性、 项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开 放性等等。
第二节 项目管理的基本概念
一、项目的基本概念
3. 项目的分类
（1）业务项目和自我开发项目
业务项目是由专业性项目公司为特定的客户或业主所完成的项目。自我开发项目是项目团队为自己企业或组织所完成的各种开发项目。
（2）企业项目、政府项目和非盈利机构的项目
企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业主或顾客。政府性项目是由国家或地方政府提供投资或资源，并作为业主或顾客，而非盈利机构的项目是指像学校、社团、社区等组织提供投资或资源，为满足这些组织的需要而开展的各种项目。
第二节 项目管理的基本概念
一、项目的基本概念
3. 项目的分类
（3）盈利性项目和非盈利性项目
盈利性项目是以获得平均利润为目标而开展的项目，非盈利项目是以增加社会福利或公益为目标所开展的项目。
（4）大型项目、项目和子项目
按照项目的规模和统属关系有“Program”、“Project”和“Subproject”三个。一个大型项目可以包括很多项目和一些运营管理，一个项目可以包括若干子项目，子项目是某个项目的最小实施部分。
第二节 项目管理的基本概念
二、项目管理的基本概念
1. 项目管理的定义
PMI的定义：项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目的各项活动中，以实现或超过项目利益相关者的要求和期望。
项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的特定目标的管理方法体系。
第二节 项目管理的基本概念
二、项目管理的基本概念
2. 项目管理与日常运营的区别
第二节 项目管理的基本概念
确定的开始和结束日期
持续运作
组织形式相对变化和临时性，不同的管理团队
组织形式相对不变和持久，基本上是分部门成体系的
独特的产品或服务
标准化的产品和服务
相对开放和不确定的环境
工作环境相对封闭和确定
创新性的一次性工作或劳动，面向目标
大量的常规性、不断重复的工作或劳动，强调效率和效果
项目管理
日常运营
三、项目阶段和项目生命周期
1. 项目阶段
每个项目通常都分为多个项目阶段（Project Phase）。
项目阶段的集合组成一个项目生命周期。
典型的项目阶段包括以下阶段：
概念（Concept）
开发/规划（Development/Planning）
实施/执行（Implementation/Executing）
收尾/结束（Close-out/Termination）
其中，前两个阶段也称为项目可行性阶段；后两个阶段称为项目获得阶段。
第二节 项目管理的基本概念
三、项目阶段和项目生命周期
1. 项目阶段
第二节 项目管理的基本概念
项目可行性阶段
项目获得阶段
概念
开发
实施
收尾
管理计划
初步成本分析
3层的WBS
项目计划
预算成本估计
6层以上的WBS
最底层工作包
确定的成本估计
绩效报告
完成的工作
经验教训
客户接受
三、项目阶段和项目生命周期
1. 项目阶段
每个项目阶段的结束以一个对主要的项目可交付成果和绩效进行评审作为标志，称为阶段出口（Phase Exit）或终止点（Kill Point）。
项目的阶段特性体现在：
项目可交付成果（每个阶段结束都要提供有形的、可检验的工作成果）
管理评审（项目经理、项目利益相关者评审项目是否继续到下一阶段）
阶段出口判别标准
第二节 项目管理的基本概念
三、项目阶段和项目生命周期
2. 项目生命周期的定义
项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。
PMI的定义：项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。
第二节 项目管理的基本概念
三、项目阶段和项目生命周期
项目生命周期的内容:
1．项目的阶段
项目的主要阶段划分和各主要阶段之间的接续关系。
2．项目的时限
一个项目或一个项目各个阶段的起点和终点。
3．项目的任务
项目各个阶段的主要任务和主要任务中的主要活动。
4．项目的成果
项目各阶段的成果项目阶段里程碑。
第二节 项目管理的基本概念
三、项目阶段和项目生命周期
3. 项目生命周期的特性：
成本和人员的配备在项目开始时是最低的，在向实施阶段进展时逐渐增高，在项目接近收尾时快速降低。
成功完成项目的概率在开始时是最低的，风险和不确定性是最高的。
项目的利益相关者影响项目产品最终特性的能力在项目开始时是最高的，然后随着项目的继续而逐渐降低。
第二节 项目管理的基本概念
三、项目阶段和项目生命周期
3. 项目生命周期的特性
第二节 项目管理的基本概念
项目生命周期的特性示意图
开始
结束
时间
开始阶段
最后阶段
一个或多个中间阶段
项目资源
风险和
不确定性
三、项目阶段和项目生命周期
4. 项目生命周期描述
（1）一般工程建设项目的生命周期描述
一般工程建设项目的生命周期也可以划分为四个阶段，下页图给出了一般工程建设项目四阶段生命周期的图示描述。
（2）美国新药物开发项目的生命周期描述
在新产品研究与开发项目中，新药物研究与开发项目的生命周期是最具代表性的。后面图给出了美国食品与药品管理局（Food and Drug Administration，FDA）规定的新药开发项目生命周期的流程图描述。
第二节 项目管理的基本概念
阶段1
阶段2
阶段3
阶段4
项目上与不上的决策
主要承包合同已签署
完成设施的建设
全面投入使用
可行性研究
－项目建议书
－可行性研究
－初步设计
－项目审批
规划与设计
－技术设计
－造价预算
－计划安排
－合同订立
－详细计划
实施
－构件发运
－土建工程
－安装
－检验
交付使用
－检验完毕
－投入使用
一般工程建设项目生命周期示意图
完成程度
100%
第二节 项目管理的基本概念
三、项目阶段和项目生命周期
第二节 项目管理的基本概念
三、项目阶段和项目生命周期
临床前
实验和
新药研究
调查申请
形成稳定性
批
准
后期阶段
审验
活动
递交
新药
申请
注册实验
开发过程
后期审验
审批过程
临床前开发
注册工作
药物
探源
寻找
和识别
递交与
审批
新药研究
调查申请
研究过程
发现
临床前开发
搜寻
后期活动
发现
搜寻
至少十年
专利形成过程
毒理研究
药理研究
临床
实验3
临床
实验2
临床
实验1
美国新药开发项目生命周期描述
四、项目相关利益主体及其分析和管理
1. 项目主要的相关利益主体
一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：
1．项目的业主 2．项目的客户
3．项目经理 4．项目实施组织
5．项目团队 6．其他相关利益主体
例如，项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等。
第二节 项目管理的基本概念
四、项目相关利益主体及其分析和管理
2. 项目相关利益主体之间的利益关系
1) 项目业主与项目实施组织之间的利益关系
双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。
2) 其他人相关利益主体之间的利益关系
其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理（Partnering Management）等方法解决。
第二节 项目管理的基本概念
四、项目利益相关者及其分析和管理
3.项目全团队管理的模型
第二节 项目管理的基本概念
业主
用户
承包商
供应商
项目
促进人
政府
社区等
项目全团队管理
第三节 项目管理的知识体系和
项目管理过程
一、项目管理知识体系
美国项目管理学会（Project Management Institution, PMI）从1984年开始致力于项目管理的研究和推广，并将项目管理方法逐步制定并修订为项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge, PMBOK）。
PMBOK于1996年推出并投入使用，2000年新版修订，国际标准化组织（ISO）以此为蓝本制订了ISO10006标准。
PMBOK已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。该标准是现代项目管理中所要开展的各种管理活动所使用的理论、方法和工具等一系列内容的总称。
第三节 项目管理的知识体系和
项目管理过程
二、项目管理知识体系的构成
PMI将项目管理知识体系分为9大知识领域：
1．项目集成管理
2．项目范围管理
3．项目时间管理
4．项目成本管理
5．项目质量管理
6．项目人力资源管理
7．项目沟通管理
8．项目风险管理
9．项目采购管理
第三节 项目管理的知识体系和
项目管理过程
三、项目管理知识与其他知识之间的关系
项目管理知识体系包括三个方面的知识：
项目所属专业领域管理与技术知识和方法
一般管理的
知识与方法
社会认可的项目管理知识与方法
项目管理知识体系
现代项目管理知识与其他知识的关系
1．项目管理所需的项
目管理独特知识
2．一般管理方面的知
识
3．项目所属专业领域
的知识
第三节 项目管理的知识体系和
项目管理过程
四、项目管理过程
一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程。项目管理过程描述和组织项目的工作。
根据PMBOK 2000，项目管理分为9个知识领域，总共包含了39个项目管理过程。这些管理过程可以被分为5个项目管理过程组：启动过程、计划过程、实施（执行）过程、控制过程和收尾过程。每个管理过程组可以包含一个或多个项目管理过程。下图我们用不同的图例来表示过程的类别：
启动过程
计划过程
实施过程
控制过程
收尾过程
第三节 项目管理的知识体系和
项目管理过程
四、项目管理过程
启动过程：包括开始或结束项目及项目的相关活动。
计划过程：包括拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。
实施过程：包括协调人力资源和其它资源来执行项目计划，并产生项目产品或者项目可交付成果的相关活动。
控制过程：包括按照项目计划测量项目进度，并在需要时采取纠正措施来确保项目目标能被满足的相关活动。
收尾过程：包括阶段或者项目最终能被接受的相关活动。
第三节 项目管理的知识体系和
项目管理过程
项目管理知识领域与项目管理过程和过程组图解（PMBOK2000）
风险管理
规划
项目计划
实施
综合
变更控制
项目计划
开发
启动
范围计划
范围定义
活动定义
范围核实
范围
变更控制
活动排序
活动工期
估计
进度开发
进度控制
资源规划
成本估算
成本预算
成本控制
质量规划
组织规划
质量保证
质量控制
人员招募
团队开发
沟通规划
采购规划
信息发布
绩效报告
管理收尾
风险识别
定性风险
分析
定量风险
分析
风险应对
计划
风险监测
和控制
询价规划
询价
供方选择
合同管理
合同收尾
集成
范围
时间
成本
质量
人力资源
沟通
风险
采购
第三节 项目管理的知识体系和
项目管理过程
四、项目管理过程
每个项目管理过程都是通过输入和输出与其他过程或外部环境联系起来的。
一个项目管理过程通过与其相关的工具和技术，将其输入转换为输出。
项目管理过程
输入
输出
工具和技术
第三节 项目管理的知识体系和
项目管理过程
五、项目管理过程组之间的联系
项目管理过程组由他们所产生的结果相联系。一个过程的结果或输出通常是另一个过程的输入。
在计划过程组、实施过程组和控制过程组之间，这种联系是迭代。
计划过程先提供给实施过程文档化的项目计划；
实施过程执行项目计划，并有可能向控制过程发出变更请求；
控制过程按照项目计划监控并测量执行结果，检查是否产生了偏差。如果偏差比较明显，控制过程将随着项目的进展向计划过程发出文档化的计划更新，向实施过程发出纠正措施。
第三节 项目管理的知识体系和
项目管理过程
五、项目管理过程组之间的联系
启动过程
计划过程
控制过程
实施过程
收尾过程
计划更新
项目计划
纠正措施
变更请求
项目管理过程组的联系和交互作用
第三节 项目管理的知识体系和
项目管理过程
五、项目管理过程组之间的联系
在项目管理过程组的相互作用关系中，存在4个关键的信息流：
项目计划：相关的知识领域的计划过程的输出，执行过程的输入。
变更请求：执行过程的输出和控制过程的输入。变更请求与纠正措施构成项目实施过程中最重要的反馈环路。
纠正措施：纠正措施是使预期的将来项目绩效与项目计划一致的任何可以做的事情。是不同的控制程序的输出。
计划更新：从控制过程输出到计划过程的输入。计划更新通常是对项目计划或支持细节内容的任何修改。
第三节 项目管理的知识体系和
项目管理过程
一个项目阶段中管理过程的交叉、重叠关系图示
控制过程
计划过程
实施过程
收尾过程
启动过程
活动过程
阶段始点
阶段终点
时间
控制过程
五、项目管理过程组之间的联系
项目管理过程组在项目的每个阶段，按照不同的强度和层次发生重叠。
第三节 项目管理的知识体系和
项目管理过程
五、项目管理过程组之间的联系
项目管理过程组之间的相互作用也可以是跨阶段的，一个阶段的收尾为下一个阶段的启动提供输入。例如，一个设计阶段的收尾需要顾客对设计文档的接受，设计文档为紧跟其后的实施阶段提供产品说明书的定义。
启动过程
计划过程
控制过程
实施过程
收尾过程
设计阶段
启动过程
计划过程
控制过程
实施过程
收尾过程
实施阶段
第四节 项目组织管理与项目经理
一、项目的组织系统
组织对于项目成功的影响是很重要的。组织的系统、结构、文化和风格都可能对项目产生影响。
以项目为基础的组织
通过为其他组织承担项目来获取收入的组织，例如建筑设计公司、工程设计公司、咨询公司、建筑施工单位、政府分包商等；
不以项目为基础的组织
缺乏以项目为导向的组织，通常是持续运作型的组织，例如生产型企业、金融服务公司等。这种组织常常不重视项目管理系统，会使项目管理的实施难度加大。
第四节 项目组织管理与项目经理
二、项目的组织结构
任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处的环境不同，导致他们的组织结构也会不同。
组织的结构会对取得项目资源的可能性有所影响，从而确定有多少高级管理权限能够分配给项目经理。
组织结构从大类上可以按照从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。
第四节 项目组织管理与项目经理
直线职能型组织
直线职能型组织
二、项目的组织结构
雇 员
雇 员
雇 员
直线部门
直线部门
总经理
职能部门经理
直线部门经理
职能部门经理
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇员 P
雇 员
雇员 P
雇员 P
雇员 P
项目协调层次
项目型组织
项目型组织
第四节 项目组织管理与项目经理
二、项目的组织结构
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
总经理
项目经理
职能部门
项目经理
项目经理
项目协调层次
矩阵型组织
均衡矩阵型组织
第四节 项目组织管理与项目经理
二、项目的组织结构
总经理
直线部门
直线指挥部门
直线部门
职能部门经理
雇员P
雇员P
雇员P
职能部门经理
雇员P
雇员P
雇员P
职能部门经理
雇员P
雇员P
雇员P
项目经理P
项目经理P
项目经理P
项目协调层次
组合型组织
组合型组织
职能部门
经理
雇员P
雇员P
雇员P
直线指挥
部门
直线部门
直线部门
职能部门
经理
雇员P
雇员P
雇员P
总经理
职能部门内部项目
职能部门
经理
雇员P
雇员P
雇员P
主管项目经
理的经理P
项目经理P
项目经理P
项目经理P
第四节 项目组织管理与项目经理
二、项目的组织结构
组织环境造成的项目管理特征
第四节 项目组织管理与项目经理
二、项目的组织结构
全职
全职
非全职
非全职
非全职
项目管理人员情况
项目经理/官员
项目经理/官员
项目经理/官员
项目协调人/领导
项目协调人/领导
项目经理的称谓
全职
全职
全职
非全职
非全职
项目经理的角色
85-100%
50-95%
15-60%
0-25%
几乎没有
项目实施组织人员的全职投入情况
很高
中等偏高
中等
较低
很低
项目经理的权利
项目型
组织
强矩
阵型
均衡矩
阵型
弱矩
阵型
直线职
能型
组织结构
特征
第四节 项目组织管理与项目经理
三、项目团队
1．项目团队的定义
项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。
2．项目团队的特性
项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，具有很强的目的性。
项目团队是一种一次性临时组织。
项目团队强调的是团队精神和团队合作。
项目团队具有渐进性和灵活性等方面的特性。
项目团队的成员有时同时接受双重领导。
第四节 项目组织管理与项目经理
三、项目团队
3. 项目团队的创建与发展
任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：
震荡阶段
规范阶段
辉煌阶段
形成阶段
项目团队的创建与发展阶段示意图
第四节 项目组织管理与项目经理
三、项目团队
4. 团队精神与团队绩效
项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图
形成阶段
震荡阶段
规范阶段
辉煌阶段
团队精神
工作绩效
第四节 项目组织管理与项目经理
5. 团队精神的内涵
1．高度的相互信任
2．相互依赖性
3．统一的共同目标
4．全面的互助合作
5．平等的关系与积极的参与
6．自我激励和自我约束
三、项目团队
第四节 项目组织管理与项目经理
四、项目经理
1. 项目经理的角色与职责
项目经理是项目的领导者/决策人
项目经理是项目的计划者/分析师
项目经理是项目的组织者/合作者
项目经理是项目的控制者/评价者
项目经理是项目利益的协调人/促进者
2. 项目经理的素质要求
要有勇于承担责任的精神
要有积极创新精神
要有实事求是的作风
任劳任怨积极肯干的作风
四、项目经理
3. 项目经理技能要求
项目经理的概念性技能
项目经理的人际关系能力
沟通能力
激励能力
影响他人行为的能力
人际交往能力
处理矛盾和冲突的能力。
项目经理的专业技能
第四节 项目组织管理与项目经理
5. 项目经理与项目相关利益者的关系
项目经理
项目委托人/业主
项目其他相关者
项目团队
项目客户
项目经理与项目相关利益者关系图
第四节 项目组织管理与项目经理
四、项目经理
第四节 项目组织管理与项目经理
五、项目管理办公室
项目管理办公室的主要特点：
项目管理办公室可以存在于任何形式的组织结构中。
项目管理办公室是为建立和维护项目管理程序和标准，并在组织中应用而设立的。
项目管理办公室负责收集和追踪项目信息，并负责维护和整理项目文档。
项目管理办公室为项目经理提供支持。包括顾问和咨询工作等。
项目管理办公室协助对项目执行情况的监督和评审。
第二章 项目集成管理
关键术语
第一节 项目集成管理的概念和目的
第二节 项目集成计划的制定
第三节 项目集成计划的实施
第四节 项目综合变更控制
第二章 项目集成管理
关键术语
挣值管理（Earned Value Management, EVM）
变更控制委员会（Change Control Board）
综合变更控制（Integrated Change Control）
配置管理（Configuration Management）
经验教训（Lessons Learned）
第一节 项目集成管理个概念和目的
一、项目集成管理的概念
项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。
项目集成管理的主要工作包括如下几个方面：
1．项目集成计划的制定——项目计划开发过程
2．项目集成计划的实施——项目计划执行过程
3．项目变更的综合控制——综合的变更控制
项目集成管理的思想：
第一节 项目集成管理的概念和目的
项目
范围
项目成本
项目质量
项目工期
第一节 项目集成管理个概念和目的
一、项目集成管理的概念
项目集成管理在项目整个生命周期内整合所有的其他项目管理过程和要素来引导项目走向成功。
项目管理知识领域
范围
时间
成本
质量
人力
资源
沟通
风险
采购
概念
开发
实施
收尾
项目生命周期各阶段
项目成功
项目集成管理框架
集成管理
二、项目集成管理中的几个要素
项目经理
使项目利益相关人满意
项目集成管理是在整个组织的环境中进行的，而不是只在一个具体的项目内部进行
第一节 项目集成管理的概念和目的
三、项目集成管理的主要应用
1．项目工期与成本的集成管理
2．项目进度、成本、质量与资源的集成管理
3．项目产出物与项目工作的集成管理
4．项目各不同专业或部门的集成管理
5．项目工作与组织日常运营工作的集成管理
第一节 项目集成管理的概念和目的
第一节 项目集成管理的概念和目的
四、项目集成管理的角色
项目集成管理是整合其他的项目管理过程和要素来确保项目成功的主要的项目知识领域。
项目集成管理
项目利益相关者的需要和期望
9大知识领域
范围管理
时间管理
成本管理
质量管理
工具和技术
项目成功
人力
资源管理
沟通管理
风险管理
采购管理
第二节 项目集成计划的制定
一、项目集成计划的定义
项目集成计划是指，通过使用项目其他专项计划过程所生成的结果（即项目的各种专项计划），运用集成和综合平衡的方法所制定出的，用于指导项目实施和管理的集成性、综合性、全局性、协调统一的集成计划文件。
第二节 项目集成计划的制定
二、项目集成计划的作用
1.指导项目的实施
2.记录项目计划的各种假设前提条件
3.提供绩效度量和项目控制的基准
4.项目相关利益者之间沟通的基础
5.规定项目跟踪评估的时间、内容和范围
第二节 项目集成计划的制定
三、项目计划的开发过程
项目计划开发
其他计划的输出
（SM, TM, CM,
QM, HM, COM,
RM, PM）
历史信息
组织政策
约束（SM）
假设（SM）
项目计划
支持细节
项目计划方法学
项目利益相关者的技能和知识
项目管理信息系统
挣值管理 (EVM)
项目计划开发过程
三、项目计划的开发过程
1. 项目集成计划编制的主要依据
通常项目集成计划前期工作主要需要搜集如下几个方面的信息和资料：
(1) 项目的各项专项计划
(2) 历史信息与数据资料
(3) 组织政策与规定
(4) 限制因素与条件
(5) 假设前提条件
第二节 项目集成计划的制定
三、项目集成计划的开发过程
2．项目集成计划的编制步骤
（1）各种信息的综合分析
需要分析项目集成计划前期阶段所收集的各种信息和信息之间的相互制约与相互关联，同时也要分析那些为编制项目集成计划所提供的依据和一般信息。主要内容是项目工期、成本与项目质量的综合分析。
第二节 项目集成计划的制定
三、项目集成计划的开发过程
2．项目集成计划的编制步骤
（2）项目集成计划初步方案的编制
包括：各种项目集成计划初案的提出和筛选。
（3）项目集成计划最终方案的编制
包括：根据各种项目集成计划初案，通过双要素和多要素集成，最终获得项目集成计划方案。
（4）项目集成计划的全面综合平衡和审批
包括：对于项目集成计划的最终综合平衡和业主的批准。
第二节 项目集成计划的制定
三、项目集成计划的开发过程
3.项目集成计划编制的主要工具和技术
(1)一般计划的方法和工具（七要素法：目标、任务、责任、时间、行动方案、应急措施和预算）
(2)项目计划的方法和工具（网络图、计划评审技术、甘特图法、GERT）
(3)项目相关利益主体的技能和知识及专家经验
(4)项目管理信息系统
(5)项目挣值管理方法（两要素集成）
(6)分步集成和多要素集成方法
第二节 项目集成计划的制定
4．项目计划的内容
大多数项目计划包括以下几部分内容：
项目的整体介绍
项目的组织描述
项目所需的管理程序和技术方法
项目需要完成的工作任务
项目工期、成本、质量等绩效测量和控制基准
项目限制因素、假设前提条件
项目利益相关人分析（一般不写入计划文件中）
第二节 项目集成计划的制定
4．项目计划的内容
项目的整体介绍包括：
项目名称
项目及项目目标描述
项目发起人的名称
项目经理与主要项目组成员的名单
项目可交付成果
重要的资料清单
第二节 项目集成计划的制定
4．项目计划的内容
项目的组织描述：
组织结构图
项目发起人公司的组织结构图
客户方公司的组织结构图
项目的组织结构图（说明项目的权利、义务和沟通关系）
项目的责任矩阵
其他与组织或过程相关的信息
第二节 项目集成计划的制定
4．项目计划的内容
项目的管理和技术方法：
管理目标
项目控制方法
风险管理方法
项目人员
技术过程
第二节 项目集成计划的制定
第三节 项目集成计划的实施
项目集成计划的执行过程是实施项目计划的主要过程，包括管理和执行在项目计划中描述的工作。项目大部分时间和资金通常花费在此过程中。
项目计划实施
项目计划
支持细节
组织政策
预防行动
纠正措施
工作结果
变更请求
一般管理技能
相关专业技术和知识
项目工作授权系统
项目进度评审会议
项目管理信息系统
第三节 项目集成计划的实施
一、项目集成计划实施的方法和工具
1.一般管理的方法和工具
2.相关专业技术与管理的知识和方法
3.项目工作授权系统
4.项目状态评审会议
5.项目信息管理系统
第三节 项目集成计划的实施
二、项目集成计划实施的主要结果
1.工作结果
项目执行的结果。如哪些项目可交付成果已完成，哪些项目可交付成果还未完成、质量标准得到满足的程度、发生的和将要使用的成本。
工作结果作为项目计划执行的一部分被收集起来，然后输入到绩效报告过程、质量控制过程和其他过程中。
2.变更请求和改正措施
执行过程和变更控制过程之间的关键反馈回路。
第四节 项目综合变更控制
一、项目变更的总体控制
在项目集成计划的实施中，必须开展对于项目变更的综合变更控制，以协调和管理好项目各要素的变更要求和各项目相关利益者提出的项目变更要求。
项目变更的总体控制要求做到：
1．尽量保持原有项目绩效度量基准的完整性
2．确保项目产出物变更与项目任务计划更新的 一致性
3．协调各个方面的变更要求
第四节 项目综合变更控制
二、项目综合变更的控制过程
综合变更控制
项目计划
变更请求
绩效报告
（COM）
更新项目计划
采取纠正措施
记录经验教训
变更控制系统
配置管理
绩效测量法
附加计划
项目管理信息系统
综合变更控制过程
三、项目综合变更控制的方法与工具
1．项目变更控制系统
改变、修订或变更项目内容与文件的正式程序和办法所构成的一种管理控制系统。这包括：项目变更的书面审批程序，跟踪控制体制、审批变更的权限层级等方面的项目变更控制办法和程序。
第四节 项目综合变更控制
第四节 项目综合变更控制
三、项目综合变更控制的方法与工具
2．项目配置管理方法
项目配置管理方法是项目变更控制系统的一个子集。项目配置管理主要是有关项目各种资源的配置和有效利用方面的管理。这种管理是由一些文档化的正式程序构成的，借助程序可以运用技术和管理手段对各种变更的资源配置和变更的管理进行指导和监督。
第四节 项目综合变更控制
三、项目综合变更控制的方法与工具
3．项目绩效度量技术
全面评估出项目集成计划的实施情况，以及它与项目集成计划之间的差距和找出需要采取的纠偏行动。
4．项目计划的修订与更新的方法
在项目集成计划的实施过程中，应该根据可以预见的项目变更需要，提前修订或更新项目的成本计划、项目工作顺序的安排、项目风险应对计划，或者是修改和调整其他的一些项目专项计划和项目集成计划。
四、项目综合变更控制的输出结果
1．项目变更的有效控制
2．项目计划的及时更新
3．项目变更的行动方案的优化
4． 项目变更的纠偏行动与结果
5 ．项目应吸取的经验、教训和相关数据
第四节 项目综合变更控制
第三章 项目范围管理
关键术语
第一节 项目范围管理概述
第二节 项目的启动过程
第三节 项目范围规划
第四节 项目范围定义
第五节 项目范围核实
第六节 项目范围变更控制
第七节 项目范围管理过程的关键输出
第三章 项目范围管理
关键术语
项目章程（Project Charter）
产品描述（Product Description）
约束（Constraint）
假设（Assumptions）
项目范围（Project Scope）
范围变更（Scope Change）
范围定义（ Scope Definition）
范围规划（Scope Planning）
第三章 项目范围管理
关键术语（续）
范围核实（Scope Verification）
范围说明书（Scope Statement）
工作分解结构
（Work Breakdown Structure, WBS）
工作包（Work Package）
WBS字典（WBS Dictionary）
工作责任分配矩阵
第一节 项目范围管理概述
一、项目范围和项目范围管理的概念
就项目而言，“范围”既可以指项目的“产品范围”，即项目业主/客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能，也可以指项目“工作范围”，即项目团队或承包商为提交具有指定特征与功能的产品或服务所需完成的所有工作。
第一节 项目范围管理概述
二、项目范围的主要管理过程
1．项目的启动
2．项目的范围规划
3．项目的范围定义
4．项目范围核实
5．项目范围变更控制
第一节 项目范围管理概述
三、项目范围管理的重要意义
1. 为项目实施提供任务范围的框架
2. 对项目实施进行有效的控制
3. 为项目绩效度量提供基线
4. 为项目最终交付提供依据
第二节 项目的启动过程
一、项目启动的定义
启动过程正式批准一个新的项目，或者决定现有项目是否应该进入下一阶段。一个新的项目通常是由于以下6种需求或需要而启动的：市场需求、业务需要、客户需求、科技进步、法律要求和社会需求。
事实上，启动过程是一个计划过程，但对于每个项目或者新的项目阶段，它只出现一次。
二、项目管理启动过程
第二节 项目的启动过程
启动
产品描述
战略规划
项目选择标准
历史信息
项目章程
明确／指定项目经理
约束
假设
项目选择方法
专家判断
项目启动过程
第二节 项目的启动过程
二、项目管理启动过程
１．启动过程的主要输入
(1) 项目产出物描述
项目将要创建的产品或服务的特征的说明文档。
(2) 组织的战略计划
在启动过程中必须考虑战略规划来决定项目的取舍或选择启动哪些项目，放弃哪些项目。
(3) 项目方案的选择标准
重点关注投资回报、市场份额和公众认知等评判标准。
(4) 相关的历史信息
第二节 项目的启动过程
二、项目管理启动过程
2．启动过程的主要工具和技术
(1) 项目选择方法
该方法主要用来衡量项目的价值或吸引力。PMBOK中推荐的项目选择方法有：收益测量方法和约束优化方法。
(2) 专家判断
专家判断是项目选择的另一种技术。依靠具有特殊知识或经过专门培训的个人或小组来进行评判。
第二节 项目的启动过程
二、项目管理启动过程
3．项目启动过程的主要输出
(1) 项目章程
(2) 项目经理的识别与指派
(3) 项目的限制条件与假设前提条件
其中，项目基本的假设前提条件主要包括：
项目环境的假定
项目可用资源和配备的假定
项目工期的初步估算
项目成本的初步估算
项目产出物的各种假定（质量）
第三节 项目范围规划
一、范围规划过程
项目范围规划是一个逐步求精和建立项目工作文档的过程。项目范围规划以最初的产品描述、项目章程和最初的约束和假设作为开始，通过产品分析、收益/成本分析等制定出范围说明书和范围管理计划及其支持细节。
范围规划
产品描述
项目章程
约束
假定
范围说明书（SM,
TM, CM, QM, PM）
支持细节
范围管理计划
产品分析
收益/成本分析
备选方法识别
专家判断
第三节 项目范围规划
二、项目范围规划过程的主要工具和技术：
产品分析：为开发一个更好、更明确的项目结果而进行的分析。如：系统工程、价值工程、价值分析、产品分解分析等。
收益/成本分析：包括估算各种项目备选方案的有形和无形的成本（支出）与利润（收益），然后利用投资回报或投资回收期等经济方法，评估这些方案的相对优势。
备选方案识别：通过头脑风暴法或者横向思考法等识别针对项目的不同备选方法。
第四节 项目范围定义
一、范围定义过程
范围定义参考约束和假设、历史信息和其他规划输出，采用适宜的工作分解结构模板，通过分解过程将范围说明书指定的项目可交付成果变成更小、更容易管理和操作的单元。
范围定义
WBS模板分解
范围说明书
约束、假定
其他计划输出
(SM, TM, CM,
QM, HM, COM,
RM, PM)
历史信息
WBS （SM，TM，
CM，RM）
范围说明书更新
范围定义过程
二、项目范围定义的方法和技术
1． 工作分解技术
工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出全部生成项目产出物的工作包为止。
项目工作分解技术的主要步骤如下：
⑴识别主要的项目要素
⑵分解项目的构成要素与工作包
⑶检验工作分解结果的正确性
第四节 项目范围定义
第四节 项目范围定义
软件产品
项目
管理
需求调查
系统设计
培训转轨
制作/测验
工期
质量
成本
业主调查
用户调查
结果分析
逻辑设计
物理设计
总体设计
模块编程
系统集成
各种测试
软件手册
用户文件
培训转轨
使用分解技术按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例
集成
二、项目范围定义的方法和技术
2．工作分解结构模板
在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。下页是美国国防部国防装备项目的工作分解结构模板图。
第四节 项目范围定义
用于国防装备项目的工作分解结构模板
飞机系统
飞行器
测试和
评估
设计测试
全面测试
开发测试
实施测试
装备
建造
维护
培训
设备
装备
服务
数据
技术
数据
工程数据
服务
组织服务
中间服务
补给服务
项目集成管理活动
项目专项管理活动
机身
发动机
控制
导航
通讯
项目管理
工程数据
第四节 项目范围定义
使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构
工厂建设项目
建造项目管理
范围管理
时间管理
成本管理
设计子项目
建设子项目
集成管理
项目建造工作
·····
十建施工
安装施工
验收交工
三通一平
设计项目管理
范围管理
时间管理
成本管理
集成管理
项目设计工作
·····
结构图纸
施工图纸
安装图纸
建筑图纸
第四节 项目范围定义
三、项目范围定义的工作结果
项目范围定义的工作结构包括下述内容：
1．项目工作分解结构（WBS）
这是由构成项目总体范围的要素与工作包按一定原则分类编组构成的一个层次型结构体系。其中的项目工作包构成了项目的工作范围。
2．项目工作分解结构字典
这是关于项目工作分解结构中各个要素与工作包的分条说明。项目工作分解结构的所有“工作包”都应收集在工作分解结构“字典”里。
第四节 项目范围定义
一、项目范围核实的概念
项目范围核实是指项目利益相关者（项目业主/客户、项目发起人、项目委托人、项目组织等），对于项目范围的正式认可和接受的工作过程。
范围核实一般在每个项目生命周期收尾阶段进行，此外，在项目执行中的过渡项目可交付成果也应被核实。
所有的项目利益相关者都应当核实项目范围，知道项目的范围是什么，项目将要提交的是什么。
第五节 项目范围核实
二、项目范围核实过程
第五节 项目范围核实
范围核实
工作结果（IM）
产品文档
WBS
范围说明书
项目计划
正式验收
检查
范围核实过程
三、项目范围核实的方法和技术
1．项目范围核检表
项目范围核检的主要内容如下：
项目目标是否完善和准确
约束条件是否真实和符合实际
重要的假设前提条件是否合理
项目风险是否可以接受
定义的项目范围是否能够实现项目目标
范围能够给出的效益是否高于成本
第五节 项目范围核实
三、项目范围核实的方法和技术
2．项目工作分解结构检核表
核检的主要内容：
项目目标的描述是否清楚
项目产出物的描述是否清楚
项目产出物是否都是为实现项目目标服务的。
项目工作包是否都为形成项目产出物服务的。
项目工作是否都有合理的数量、质量和时间度量指标。
这些指标及其指标值与项目工作绩效的度量标准是否匹配。
第五节 项目范围核实
第六节 项目范围变更控制
一、项目范围变更控制的概念
项目范围变更控制是指对于项目的目标、产出物和工作的全面控制。由于项目条件和环境的变化会使项目范围发生变动，并造成项目工期、成本或质量等的改变，所以必须对项目范围变更进行严格的控制。
第六节 项目范围变更控制
二、项目范围变更控制过程
范围变更控制
WBS
绩效报告
（COM）
变更请求
范围管理计划
范围变更
纠正措施
经调整的基准
经验教训
范围变更控制系统
绩效度量
补充计划
范围变更控制过程
第六节 项目范围变更控制
三、项目变更控制的工作主要包括
分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件。
管理和控制那些能够引起项目范围变动的因素和条件。
分析和确认各方面提出的项目变动要求的合理性和可行性。
分析和确认项目范围变动是否已发生，以及这些变动的风险和内容。
当项目范围变动发生时，对其进行管理和控制，设法使这些变动朝有益的方向发展，努力消除项目范围变动的不利影响。
四、项目范围变更控制的依据
1．项目工作分解结构
2．项目的绩效报告
提供有关项目范围实际进度情况的资料，如哪些中间成果已经完成，哪些还没有完成。绩效报告是项目沟通管理过程的一个最主要的输出。
3．项目范围变更的要求
4．项目范围管理计划
该文件说明项目范围如何管理以及范围变更如何纳入项目之中，以及对范围变化如何识别和分类的清晰描述。
第六节 项目范围变更控制
五、项目范围变更控制的方法和技术
1．项目范围变更控制系统
项目范围变更控制系统给出了项目范围变更控制的基本控制程序、控制方法和控制责任。包括文档化工作系统，变更跟踪监督系统，以及项目变更请求的审批授权系统。
2．项目绩效的度量技术
度量实际变化发生的程度，发现偏差及分析造成偏差原因、是否需要纠正等技术。
3 ．补充计划
对WBS进行修正或对备选方案进行分析。
第六节 项目范围变更控制
六、项目范围变更控制的结果
1．范围变更
对经批准的工作分解结构中所定义的项目范围所作的任何修改。范围变更一般要求对成本、时间、质量或其他项目目标进行调整。
2．项目变更控制中的纠正行动
纠正行动指为了将预期的项目绩效控制与项目计划相符而采取的任何措施。
3．经调整的基准
根据变更的性质，相应的基准文件有可能需要修改并重新分发，并作为今后变更的新基准。
4. 从项目变更中学到的经验与教训
第六节 项目范围变更控制
第七节 项目范围管理过程的关键输出
一、项目章程
项目章程是由项目以外的高层管理下达的一份正式授权一个项目存在，并向项目经理提供在项目活动中使用组织资源权力的文件。项目章程也称为项目立项书、项目授权书等。
项目章程的作用是：
承认和确认项目的存在。
授权项目经理为完成项目而在执行组织中使用资源的权力。
总体描述业务需求、项目结果和项目目标。
二、范围说明书
范围说明书是一份描述项目输出或可交付成果的文件，包括项目论证、项目产品描述、项目可交付成果以及项目目标等重要内容。
范围说明书的主要作用为：
作为未来对项目或项目阶段是否成功完成的决策依据。
在利益相关者之间确立或建立一个对项目范围共事的基础。
第七节 项目范围管理过程的关键输出
三、工作分解结构
工作分解结构是项目管理过程中的一项重要内容。
WBS是计划过程的中心。
WBS是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划的重要基础。
WBS同时也是控制项目变更的重要基础。
WBS定义项目的范围，是一个项目的综合工具。
第七节 项目范围管理过程的关键输出
三、工作分解结构
1．WBS的主要用途
WBS帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目工作。
WBS是一个清晰表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。
WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。
WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况。
第七节 项目范围管理过程的关键输出
三、工作分解结构
2．创建WBS的方法
创建WBS是指将复杂的项目分解为一系列明确定义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档。
使用工作分解模板。如DOD。
类比法。例如同一房地产开发商开发一个新项目。
自上而下的方法。从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充分得到定义。
自下而上的方法。从详细的任务开始，逐级归类到上一层次，直到达到项目目标。
第七节 项目范围管理过程的关键输出
三、工作分解结构
3．创建WBS的基本要求
某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。
WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。
一个WBS项只能由一个人负责，其他人是参与者。
应该让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。
WBS必须在根据范围说明书正常维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。
第七节 项目范围管理过程的关键输出
三、工作分解结构
4．WBS的表示方式
WBS可以由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示。
后面两个图分别是一个网站开发项目的树形层次结构图表示的WBS及该项目的WBS的表格表示形式。
第七节 项目范围管理过程的关键输出
三、工作分解结构
第七节 项目范围管理过程的关键输出
企业内部网
项目
投入使用
Web站点开发
Web站点设计
概念
支持
评价现有
系统
定义需求
定义
特殊功能
组建Web
开发团队
制定
项目计划
定义风险和
风险管理方法
定义用户
需求
定义内容
需求
定义系统
需求
定义服务器所有
者的需求
第0层 项目整体
第1层
第2层
第3层
树形层次图表示的WBS
第七节 项目范围管理过程的关键输出
支持
投入使用
Web站点开发
Web站点设计
组建Web开发团队
指定项目计划
定义风险和风险管理方法
定义特殊功能
定义服务器所有者需求
定义系统需求
定义内容需求
定义用户需求
定义需求
评价现有系统
概念
表
格
形
式
的
WBS
三、工作分解结构
5．WBS的分解方式
WBS的分界可以采用多种方式进行：
按产品的物理结构分解
按产品或项目的功能结构分解
按照实施过程分解
按照项目的地域分布分解
按照项目的各个目标分解
按部门分解
按职能分解
第七节 项目范围管理过程的关键输出
三、工作分解结构
第七节 项目范围管理过程的关键输出
企业内部网项目
主页设计
站点导航
图形设计
程序设计
站点设计
文本内容
图像
超级链接
市场部网页
文本内容
销售部网页
文本内容
图像
超级链接
图像
超级链接
采用项目可交付成果来分解的WBS
三、工作分解结构
第七节 项目范围管理过程的关键输出
企业内部网
项目
投入使用
Web站点开发
Web站点设计
概念
支持
评价现有
系统
定义需求
定义
特殊功能
组建Web
开发团队
制定
项目计划
定义风险和
风险管理方法
定义用户
需求
定义内容
需求
定义系统
需求
定义服务器所有
者的需求
第0层 项目整体
第1层
第2层
第3层
采用项目阶段来分解的WBS
三、工作分解结构
6．创建WBS的过程
⑴获得范围说明书或工作说明书
⑵召集有关人员集体讨论所有主要的项目工作，确定项目工作分解的方式。
⑶分解项目。如果有现成的模板，应该尽量使用。
⑷画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。
第七节 项目范围管理过程的关键输出
三、工作分解结构
6．创建WBS的过程
⑸将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组或工作包。工作包必须详细到可以进行成本和工期的估算、安排进度、作出预算、分配负责人员或组织单位。
⑹验证上述分解的正确性。
⑺如果有必要建立一个编号系统。
⑻随着其他计划活动的进行，不断对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作。
第七节 项目范围管理过程的关键输出
四、范围管理计划
范围管理计划描述如何管理项目范围的变更，并将项目范围变更集成进项目中。
范围管理计划应该包括一个对项目范围预期的稳定性所进行的评估，例如范围变化的可能性有多大，变化频率如何以及变化了多少等。
范围管理计划还应该包括对变化范围怎样确定和归类的清晰描述。
第七节 项目范围管理过程的关键输出
第四章 项目的时间管理
关键术语
第一节 项目时间管理的内容
第二节 项目活动分解与界定
第三节 项目活动排序
第四节 项目活动工期估算
第五节 项目工期计划制定
第六节 项目进度控制
第四章 项目的时间管理
关键术语
活动（Activity）
虚活动（Activity Description, AD）
工期（Duration, DU）
项目网络图（Network Diagramming）
顺序图法（Precedence Diagramming Method, PDM）
箭线图法（Arrow Diagramming Method, ADM）
计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique, PERT）
关键路径（Critical Path）
关键路径法（Critical Path Method, CPM）
第四章 项目的时间管理
关键术语
里程碑（Milestone）
最早开始日期（Early Start Date, ES）
最早完成日期（Early Finish Date, EF）
最晚开始日期（Late Start Date, LS ）
最晚完成日期（Late Finish Date, LF ）
浮动时间（Float）
资源平衡（Resource Leveling）
第一节 项目时间管理的内容
项目时间管理的主要内容，即主要管理过程如下：
一、项目活动分解与界定
二、项目活动排序
三、项目活动工期估算
四、项目进度制定
五、项目进度控制
第二节 项目活动分解与界定
一、项目活动分解与界定的概念
项目活动分解与界定是指通过对项目工作分解结构的进一步分解和细化，识别和界定为实现项目目标所必须开展的各种项目具体活动，并定义那些为生成项目产出物及其各组成部分而必须完成的具体任务或必须开展的具体活动。活动定义过程必须是项目时间管理的第一个过程。
第二节 项目活动分解与界定
二、项目活动定义过程
活动定义
WBS（SM）
范围说明书（SM）
历史信息
约束（SM）
假设（SM）
专家判断
活动清单
支持细节
WBS更新
分解模板
第二节 项目活动分解与界定
1．项目活动界定所需的信息
(1) 项目工作分解结构
(2) 项目范围的界定
(3) 历史信息
(4) 项目的约束条件
(5) 项目的假设前提
(6) 专家判断
第二节 项目活动分解与界定
2．项目活动界定的内容与方法
(1) 项目活动分解的方法
依据WBS，通过进一步分解和细化，将项目的工作分解成具体活动的一种结构化的、层次化的活动分解方法。
(2) 项目活动界定平台法
这也叫原型法，它是使用一个已完成的类似项目的活动清单，或该项目活动清单中的一部分，作为新项目活动界定的一个平台或原型，通过在这个平台上增减项目活动，定义出新项目的各项活动的一种方法。
3. 项目活动界定的结果
(1) 项目活动清单
项目活动清单必须开列出一个项目所需开展的全部活动。
(2) 相关的支持细节
支持和说明项目活动清单的各种具体细节文件与信息。
(3) 更新的工作分解结构
当出现这种情况的时候，还需要同时更新相关的项目管理文件，如项目的成本估算文件等。
第二节 项目活动分解与界定
第三节 项目活动排序
一、项目活动排序的概念
项目活动排序是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。
活动排序
活动清单
产品描述
强制依存关系
人为依存关系
外部依存关系
里程碑
项目网络图
活动清单更新
PDM（AON）
ADM（AOA）
条件图示法
网络模板
活动排序过程
第三节 项目活动排序
二、项目活动排序所需的信息
1．项目活动清单及其支持细节
2．项目产出物描述
3．项目活动之间的必然依存关系
4．项目活动之间的人为依存关系
5．项目活动的外部依存关系
6．项目的里程碑事件
第三节 项目活动排序
三、项目活动排序的工具与方法
编排和描述项目活动顺序关系的方法和工具主要有：
1．顺序图法（PDM，Precedence Diagramming Method）
也叫单节点网络图法（AON, Activity on Node），它用单个节点（方框）表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互依赖关系。
第三节 项目活动排序
顺序图法的实例
C
F
结束
开始
A
B
D
E
用顺序图法绘制的项目网络图
第三节 项目活动排序
2． 箭线图法
这也是一种描述项目活动顺序的网络图方法。这一方法用箭线代表活动，而用节点代表活动之间的联系和相互依赖关系。
B
用箭线图法绘制的项目网络图
开始
A
D
E
C
F
结束
第三节 项目活动排序
四、项目活动排序的工作结果
1．项目网络图
2．更新后的项目活动清单
第四节 项目活动工期估算
一、项目活动工期估算的概念
项目活动工期估算是根据WBS中定义的项目活动和项目活动清单来估计完成这些项目活动所需的工期。工期通常以小时或天表示，但大型项目也可能用周或者月作为表示工期的单位。
影响实际的活动工期的主要因素：
投入活动中的资源，资源获得的难易程度；
不同技能水平的资源的工作分配（资源能力）；
突发事件和其他识别出的风险；
工作实践的有效性（效率）；
错误的或者遗漏的工期估算。
第四节 项目活动工期估算
一、项目活动工期估算的概念
项目活动工期估算的过程：
活动工期估算
活动清单
约束（SM）
假设（SM）
资源需求（CM）
资源能力
历史信息
已识别风险（RM）
活动工期估算
估算的依据
活动清单更新
专家判断
类比估算
根据工作量估算
储备时间（应急）
第四节 项目活动工期估算
二、项目活动工期估算的依据
1．项目活动清单
2．项目的约束和假设条件
3．项目资源的数量要求
4．项目资源的质量要求
5．历史信息
6．识别的风险
第四节 项目活动工期估算
三、项目活动工期估算的工具和技术
1．专家判断
专家判断是指利用拥有过去相似项目活动经验的专家意见来估算工期。
2．类比估算
类比估算法使用以前某个实际项目中完成的类似活动所需的时间来估计当前活动的时间。此方法在以前的项目都有相关的文档，并且当前须估计的活动与以前的项目活动很相似时，是非常有用的。
第四节 项目活动工期估算
三、项目活动工期估算的工具和技术
3．根据工作量估算
由工程或设计部门确定的每项具体工作种类所需完成的数量，乘上单位生产率，就可以估算活动所需时间。
4 ．储备时间（应急时间）
指的是在项目活动工期中加上一部分保留时间来应对项目活动安排上可能存在的风险。储备时间可取为活动所需时间的某个百分比。
第四节 项目活动工期估算
四、项目活动工期估算的结果
1．估算出的项目活动工期
2．项目工期估算的依据
3．更新后的活动清单
第五节 项目工期计划制定
一、项目工期计划制定的基本概念
项目工期计划制定也称为工期计划编制或工期计划开发。这个过程主要在项目活动定义、排序和工期估算的基础上，综合各个项目活动的开始和结束日期、最终活动顺序以及工期和所需资源来确定项目的总体工期计划。
项目工期计划的开发必须在制定成本预算过程之前完成。
第五节 项目工期计划制定
一、项目工期计划制定的基本概念
工期计划制定
项目网络图
活动工期估计
资源需求（CM）
资源描述
日历
约束（SM）
假设（SM）
提前和滞后
风险管理计划（RM）
活动属性
项目工期计划
（CM，RM）
支持细节
进度管理计划
资源需求更新
数学分析（CPM，GERT，PERT）
工期压缩（赶工，快速跟进）
模拟（蒙特卡罗、假设）
资源平衡
项目管理软件
编码结构
第五节 项目工期计划制定
二、项目工期计划编制的依据
1．项目网络图
2．项目活动工期的估算
3．项目的资源要求和资源描述
4．项目日历和资源日历
5．项目的各种约束和假设
6．项目活动的提前和滞后
7．项目风险管理计划
8．活动属性
三、制定项目工期计划的方法与工具
1．系统分析方法
系统分析方法是通过计算出所有项目活动的最早、最晚开始和结束日期。考虑多种因素的影响，编制项目工期计划的方法。例如：关键路径法（CPM）、图形评审技术（GERT）和计划评审技术（PERT）。
第五节 项目工期计划制定
最早开工 最早完工
浮动时间
最迟开工 最迟完工
最早开工 最早完工
浮动时间
最迟开工 最迟完工
A活动
B活动
三、制定项目工期计划的方法与工具
关键路径法（CPM）
关键路径是指一系列决定项目最早完成时间的活动。它是项目网络图中最长的路径，并且有最少的浮动时间。
寻找关键路径时，必须首先绘制网络图（WBS——活动清单——排序），估计每一项活动的历时，然后确定关键路径。
第五节 项目工期计划制定
三、制定项目工期计划的方法与工具
计划评审技术（PERT）
当具体活动历时估算存在很大的不确定性时，用PERT方法估计项目历时。PERT将关键路径法应用于加权平均历时估算。
PERT根据乐观的、最可能的、悲观的活动历时估计进行项目历时估计。
PERT加权平均=（乐观时间+4最可能时间+悲观时间）/6
第五节 项目工期计划制定
2．模拟法
指根据一定的假设条件和这些条件发生的概率，运用蒙特卡罗模拟、三角模拟等方法确定出每项项目活动的可能工期和整个项目可能工期，然后使用这些数据编制出项目工期计划的一种方法。
概率
工期
第五节 项目工期计划制定
3． 甘特图法
美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具。
4． 项目管理软件法
6月
8月
7月
10月
9月
11月
活动A
活动B
活动C
活动D
甘特图的示意图
第五节 项目工期计划制定
四、项目工期计划制定的结果
1．项目工期计划
2．项目工期的支持细节
3．项目进度管理的安排
4．更新后的项目资源需求
第五节 项目工期计划制定
第六节 项目进度的控制
一、项目进度控制的概念
项目进度控制是对项目进度实施与项目进度变更所进行的管理控制工作。
进度控制
项目工期计划
绩效报告
（COM）
变更请求
进度管理计划
进度更新
纠正错误
经验教训
进度变更控制系统
绩效测量
项目管理软件
偏差分析
项目时间管理控制过程
第六节 项目进度的控制
二、项目进度控制的依据
1．项目工期计划
2．项目工期计划实施情况报告
3．项目变更的请求
4．项目进度管理措施和安排
第六节 项目进度的控制
三、项目进度控制的方法与工具
1．项目进度变更的管理方法
2．项目实施实际情况的度量方法
3．追加计划法
4．项目管理软件
5．偏差分析
第六节 项目进度的控制
四、项目进度控制的结果
1．更新后的项目进度
2．计划要采取的纠偏措施
3．吸取的经验教训
第五章 项目成本管理
关键术语
第一节 项目成本管理的概念
第二节 项目资源计划
第三节 项目成本估算
第四节 项目成本预算
第五节 项目成本控制
第六节 挣值管理方法
第五章 项目成本管理
关键术语
资源计划（Resource Planning）
成本估算（Cost Estimating）
成本预算（Cost Budgets）
类比估算（Analogous Estimating）
应急储备（Contingency Reserve）
S曲线（S-Curve）
挣值（Earned Value, EV）
第一节 项目成本管理的概念
一、项目成本管理的内容
项目成本管理包括确保项目在批准的预算内完成必需的一系列过程。其主要内容包括：
1．项目资源计划
2．项目成本估算
3．项目成本预算
4．项目成本控制
二、项目成本管理的方法
1．项目全过程成本管理的理论与方法
2．项目全生命周期成本管理理论与方法
3．项目全面成本管理的理论与方法
全过程、全要素、全团队、全风险管理方法
第一节 项目成本管理的概念
第二节 项目资源计划
一、项目资源计划的概念
项目资源计划是指：通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等等）、项目资源投入的数量和项目资源投入的时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。
第二节 项目资源计划
一、项目资源计划的概念
资源计划管理过程
资源计划
WBS （SM）
历史信息
范围说明书（SM）
资源描述
组织政策
活动工期估算（TM）
资源需求
（IM，TM，
CM，QM，
RM，PM）
专家判断
备选方法识别
项目管理软件
第二节 项目资源计划
二、项目资源计划编制的依据
1． 项目工作分解结构
2． 历史项目信息
3． 项目范围说明书
4． 项目资源描述
5． 项目组织的管理政策
6 ．活动工期估算
第二节 项目资源计划
三、项目资源计划编制的方法
1．专家判断法
指由项目成本管理专家根据经验和判断去确定和编制项目资源计划的方法。
2．统一定额法
指使用国家或民间统一的标准定额和工程量计算规则去制定项目资源计划的方法。
3．资料统计法
使用历史项目的统计数据资料，计算和确定项目资源计划的方法。
4. 项目管理软件法
第三节 项目成本估算
一、项目成本估算的概念
项目成本估算是指根据项目的资源需求和计划，以及各种项目资源的价格信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的一项项目成本管理工作。
第三节 项目成本估算
一、项目成本估算的概念
项目成本估算管理过程：
成本估算
WBS （SM）
资源需求
资源价格
活动工期估算（TM）
已出版的成本估算资料
历史信息
成本会计科目
已识别风险（RM）
成本估算
支持细节
成本管理计划
（IM, CM, QM,
RM，PM）
类比估算法
参数估计法
工料清单法
软件工具法
其他成本估计方法
第三节 项目成本估算
二、项目成本构成及影响因素
1．项目成本的构成
⑴项目定义与决策工作成本
⑵项目设计成本
⑶项目采购成本
⑷项目实施成本
第三节 项目成本估算
2、具体的项目成本科目
人工成本（各种劳力的成本）
物料成本（消耗和占用的物料资源费用）
顾问费用（各种咨询和专家服务费用）
设备费用（折旧、租赁费用等）
其他费用（如保险、分包商的法定利润等）
不可预见费（为预防项目变更的管理储备）
第三节 项目成本估算
3．影响项目成本的重要因素
⑴项目消耗和占用资源的数量和价格
⑵项目工期
⑶项目质量
⑷项目范围
第三节 项目成本估算
三、项目成本估算的方法
1． 类比估算法
这是一种在项目成本估算精确度要求不是很高的情况下使用的项目成本估算方法。这种方法也被叫做自上而下法，是一种通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的方法。
2．参数估计法
这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。
第三节 项目成本估算
3. 标准定额法
这是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方法。
4．工料清单法
工料清单法也叫自下而上法，这种方法首先要给出项目顺序号用的人工物料清单，然后再对各项物料和工作的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。
5． 软件工具法
运用计算机软件估算项目成本的方法。
第三节 项目成本估算
五、项目成本估算的结果
1．项目成本估算文件
2．相关支持细节文件
3．项目成本管理计划
第四节 项目成本预算
一、项目成本预算概念
项目成本预算是一项制订项目成本控制标准的项目管理工作，它涉及根据项目的成本估算为项目各项具体工作分配和确定预算、成本定额，以及确定整个项目总预算的管理工作。
第四节 项目成本预算
成本预算
WBS （SM）
成本估算
项目进度（TM）
风险管理计划（RM）
成本基线
（IM, CM, QM,
RM，PM）
类比估算法
参数估计法
工料清单法
软件工具法
其他成本估计方法
项目成本预算过程
三、项目成本预算工作
项目成本预算的编制实际上主要是三件事：
1．确定项目总的预算（估算加储备）
2．确定项目各项活动的预算
3．确定项目各项活动预算的投入时间
第四节 项目成本预算
二、项目成本预算的依据
1．项目成本估算文件
2．项目的工作结构分解
3．项目的工期进度计划
4. 风险管理计划
项目成本预算与预期
第四节 项目成本预算
不期望的情况
期望的情况
项目预算计划（基线）
项目成本预算及其不同期望示意图—“S”曲线图
Tc1
Tc2
Tc3
任务（时间）
四、项目成本预算的方法
1．项目估算中所用的方法
各种项目估算中所用的方法。如工料清单法等。
2. 常规的预算确定方法
在日常运营中使用的预算方法。如财务预算方法等。
3. 独特的项目预算方法
项目成本预算专用方法。如甘特图法、风险分析法等。
五、项目成本预算计划的结果
生成一份由“S”曲线等描述的项目预算（项目成本基线）
第四节 项目成本预算
第五节 项目成本控制
一、项目成本控制的概念
项目成本控制工作是在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。
项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面。
第五节 项目成本控制
一、项目成本控制的概念
项目成本控制过程：
成本控制
成本基线
绩效报告
（COM）
变更请求
成本管理计划
修订的成本估算
预算更新
纠正措施
完工估算EAC
项目结束
经验教训
成本变更控制系统
成本绩效测量方法
挣值管理
附加计划
计算机软件工具
项目成本控制过程
第五节 项目成本控制
二、项目成本控制的依据
1. 项目成本基线
2．项目的成本管理绩效报告
3. 项目的变更请求
4 . 项目成本管理计划
第五节 项目成本控制
三、项目成本控制的方法
项目成本控制方法包括两类，一类是分析和预测项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋势的项目成本控制方法，另一类是控制各种要素变动而实现项目成本管理目标的方法。这方面的方法主要有：
1． 项目成本变更控制体系
2． 项目成本绩效度量方法
3． 项目的挣值管理方法
4． 项目成本的附加计划法
5． 项目成本控制的软件工具
四、项目不确定性成本的控制
有三种项目成本：确定性成本、风险性成本和完全不确定性成本。
项目不确定性成本的成因有三个方面：
1．项目具体活动本身的不确定性（可发生或不发生）
2．活动规模及其所耗资源数量的不确定性
3． 项目活动所耗资源价格的不确定性（价格可高可低）
项目成本控制的关键是项目不确定性成本的控制。
项目不确定性成本控制的根本任务是识别和消除不确定性事件，从而避免不确定性成本发生。
第五节 项目成本控制
第五节 项目成本控制
五、项目成本控制的结果
1．项目成本估算的更新文件
2．项目预算的更新文件
3．项目纠正措施
4．完工估算EAC
5．项目结束
6．经验教训
第六节 挣值分析方法
挣值分析方法的基本思想就是通过引进一个中间变量即“挣值”，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。
第六节 挣值分析方法
例子：
假设一个为期5年、预计成本为10亿美元的飞机研制项目，前两年半的预算成本为5亿美元，也就是说预计项目进行到一半时人工费和材料费花到5亿美元。假设到这个时候你只花了亿美元，是否可以称之为“低于预算”？如果实际情况是你的进度滞后呢？
引入项目已完工部分的价值——挣值
一、挣值的定义
挣值是一个表示已完成作业量的计划价值大小的中间变量。这一变量的计算公式如下：
EV=实际完成的作业量╳其预算（计划）成本
第六节 挣值分析方法
二、挣值分析方法中的变量
1、三个关键中间变量
⑴ 项目计划工作的预算成本
PV（BCWS，Budgeted Cost of Work Scheduled）表示按照预算价格和计划工作量计算的成本。
⑵ 项目已完成工作的实际成本
AC（ACWP, Actual Cost of Work Performed）表示按照实际发生的成本计算得到的实际已完成工作量的成本。
⑶ 挣值（已完成工作的预算成本）。
EV（BCWP, Budgeted Cost of Work Performed）表示按照预算价格所计算的某项目实际已完成工作的成本。
第六节 挣值分析方法
项目挣值曲线示意图
成本
实际成本曲线
挣值曲线
日历工期
预算（基线）
实际工期
PV
2 年
4年
EV
AC
第六节 挣值分析方法
2．两个绝对差异分析变量
⑴ 项目成本差异
项目成本差异（Cost Variance，CV）的计算公式是：CV=EV(BCWP)-AC(ACWP)，其大于零说明费用结余，小于零说明费用超支。
⑵ 项目进度差异
项目进度差异（Schedule Variance，SV）的计算公式是：SV=EV(BCWP)-PV(BCWS)，其大于零说明进度超前，小于零说明进度滞后。
这两项绝对差异分析变量分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价所造成的影响。
第六节 挣值分析方法
3．两个指数变量（相对差异分析变量）
⑴ 工期绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）
计算公式为： SPI=EV(BCWP)/PV(BCWS)
BC不变，WS变成WP所造成的项目成本或造价的相对差异程度。其大于1为进度超前，小于1为进度滞后。
⑵ 成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）
计算公式为：CPI= EV(BCWP)/AC(ACWP)
WP不变，BC变为AC所造成的项目成本或造价的相对差异程度。其大于1为成本结余，小于1为成本超支。
这两项相对差异分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价（价值）所造成的相对影响。
第六节 挣值分析方法
SPI=EV / PV
=BCWP / BCWS
SV=EV-PV
= BCWP – BCWS
项目成本挣值分析示意图
成本
实际成本曲线
挣值曲线
日历工期
预算（基线）
已完成作业量
实际工期
PV
2 年
4年
EV
AC
CV= EV-AC
= BCWP – ACWP
工期差异量
CPI= EV / AC
= BCWP / ACWP
三、运用挣值分析进行项目成本预测
预测项目完工成本（EAC，Estimate At Completion)，即最终成本， 有三种方法：
1．假定项目未完工部分按目前实际效率的预测方法
EAC=AC+(BAC-EV)/CPI = BAC/CPI
其中，BAC（Budget At Completion）= 总预算（Total Budget）。
2．假定项目未完工部分按计划效率的预测方法
EAC=AC+BAC－EV
3．全面重估剩余工作成本的预测方法
EAC=AC+ETC
其中ETC (Estimate To Completion)是全面重新估算项目剩余工作的成本。
第六节 挣值分析方法
项目成本挣值分析预测示意图
成
本
实际成本曲线
挣值曲线
日历工期
预算（基线）
实际工期
PV
2 年
4年
EV
AC
Variance at Com: BAC – EAC
ETC
= EAC –ACWP
E
A
C
三、运用挣值分析进行项目成本预测
例子：以下项目计划在7月份完成，总的项目预算是70700元。下表是前5个月个项目绩效的测量参数：
第六节 挣值分析方法
70700
7月
62000
6月
69%
83%
-16000
-7000
51000
35000
42000
5月
125%
77%
2000
-3000
8000
10000
13000
4月
100%
100%
0
0
8000
8000
8000
3月
60%
144%
-2400
1100
6000
3600
2500
2月
0
0
0
0
0
1月
CPI
SPI
CV
SV
AC
EV
PV
三、运用挣值分析进行项目成本预测
例子（续）：
从项目绩效测量参数可以看出，该项目在5月份时的SV和CV都为负，SPI和CPI都小于1，因此可以预测该项目的进度将延迟，成本将超支。
最终成本EAC=BAC/CPI=70700 / 69% = 102464
完工成本偏差：
VAC=BAC – EAC = 70700 – 102464 = - 31764
得出结论：该项目的完工估算比最初的计划将超支31764元，并将延期才能完成。
第六节 挣值分析方法
第六章 项目的质量管理
关键术语
第一节 项目质量管理的概念
第二节 项目质量计划
第三节 项目质量保障
第四节 项目质量控制
第六章 项目的质量管理
关键术语
项目质量管理（PQM）
质量规划（Quality Planning）
质量保障（Quality Assurance）
质量控制（Quality Control）
返工（Rework）
一、质量的基本概念
1．质量的定义
国际标准化组织的质量定义：“质量是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确和隐含需要的能力特性总和。”
第一节 项目质量管理的概念
2．质量特性
质量特性就是产品或服务为满足人们明确或隐含的需要所具备的能力、属性和特征的总和。具体内涵如下：
⑴内在质量特性 ⑵外在质量特性
⑶经济质量特性 ⑷商业质量特性
⑸环保质量特性
第一节 项目质量管理的概念
第一节 项目质量管理的概念
二、质量管理的基本概念
1．质量管理的定义
国际标准化组织的定义：质量管理是确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制和质量改进使质量得以实现的全部管理活动。其中：
质量方针是由组织的最高管理者正式发布的一个组织总的质量宗旨和质量方向。
质量体系是为实施质量管理所需的组织结构、程序、过程和资源。
第一节 项目质量管理的概念
质量策划是确定质量的目标和要求，以及确定采用质量体系要素的目标和要求的活动。
质量控制是为达到质量要求所采了的作业技术与活动。
质量保障是为了保证实体能够满足质量要求，并提供足够的证明以表明实体保证能够满足质量要求，而在质量体系中实施的，并根据需要进行证实的，全部有计划和有系统的活动。
质量改进是为向本组织及其顾客提供更多的收益，在整个组织内所采取的旨在提高活动和过程的效益和效率的各种措施。
三、项目质量管理的概念
现代项目管理中的质量管理是为了保障项目的产出物，能够满足项目业主/客户以及项目各利益相关者的需要所开展的对于项目产出物的质量和项目工作质量的全面管理工作。
项目质量管理过程包括：质量规划、质量保障和质量控制。
第一节 项目质量管理的概念
三、项目质量管理的概念
项目质量管理认为下述理念至关重要：
1． 使顾客满意是质量管理的目的
2． 质量是干出来的不是检验出来的
3． 质量管理是全体员工的责任
4． 质量管理的关键是不断地改进和提高质量
第一节 项目质量管理的概念
四、质量成本
1．定义
质量成本是用来衡量质量的指标，是为了达到产品或服务的质量所付出的所有努力的总的代价，即根据质量标准生产产品或者提供服务所发生的所有成本。
在衡量项目的质量成本时，应根据项目类型及其总价值，将项目总值的3%~5%作为质量成本。
第一节 项目质量管理的概念
四、质量成本
2．质量成本的类别
（1）预防成本
（2）评估成本
（3）缺陷成本
包括内部缺陷成本和外部缺陷成本
（4）测量和测试设备成本
第一节 项目质量管理的概念
质量保障成本
质量检验与纠偏成本
四、质量成本
3．降低质量成本的方法
（1）零库存
（2）质量管理应该与成本、进度具有同样的优先级
（3）成熟度模型
通过改进过程的质量降低成本的方法。
第一节 项目质量管理的概念
四、质量成本
软件过程能力成熟度模型（CMM）
初始级：软件过程的特点是无秩序的，偶尔是混乱的。几乎没有已定义的过程，成功依赖个人努力。
可重复级：已建立基本的项目管理过程去跟踪成本/效益、进度等，能重复以前的经验。
已定义级：采用标准化的文档开发和软件维护。
已管理级：已采用详细的软件过程和产品质量的度量，软件过程和产品均得到了定量了解和控制。
优化级：持续过程改进。
第一节 项目质量管理的概念
软件过程能力成熟度模型（CMM）
第一节 项目质量管理的概念
初始级
（1）
可重复级
（2）
已定义级
（3）
已管理级
（4）
优化级
（5）
有纪律
的过程
标准一致
的过程
可预测
的过程
持续改进
的过程
组织的项目管理成熟度模型（OPMMM）
无序级：项目管理过程是没有组织的，经常处于混沌状态。项目管理体系尚未定义，成功取决于个人努力。
简略级：已建立一些项目管理过程和体系，用于追踪成本、进度和绩效。项目的成功多不可预测。
已组织级：项目管理过程和体系已实现文档化、标准化并集成到组织的标准项目管理过程中。项目的成功更加可以预测，成本和进度绩效得到改进。
已管理级：过程均得到理解和控制。项目的成功更均衡，成本、进度绩效符合项目计划。
适应级：项目成功是正常的。成本、进度和绩效持续改进。
第一节 项目质量管理的概念
第二节 项目质量规划
一、项目质量规划的概念
项目质量规划是指为确定项目应该达到的质量标准和如何达到这些项目质量标准而做的项目质量的计划与安排。
质量规划
质量方针
范围说明书(SM)
产品描述
标准和法规
其他过程产出
质量管理计划
质量工作定义
到其他过程的产出
核检清单
效益-成本分析
质量标杆
流程图
实验设计
质量成本
项目质量规划过程
二、项目质量规划的依据
项目质量规划的依据主要包括：
1．项目质量方针
2．项目范围描述
3．项目产出物的描述
4．相关标准和规定
5．其它的信息
第二节 项目质量规划
三、制定项目质量规划的方法
1． 成本/收益分析法
也叫经济质量法，这种方法要求在制定项目质量计划时必须同时考虑项目质量的经济性。任何项目的质量管理都有两方面成本，即项目质量保障成本和项目质量检验与纠偏成本。项目质量计划的成本/收益法就是合理安排这两种项目质量成本，以使项目质量总成本相对最低。
第二节 项目质量规划
项目经济质量示意图
第二节 项目质量规划
C
Q
质量水平
成本
C0
Q0
经济质量
经济质量成本
质量保障成本
质量失败成本
2．质量标杆法
这是指利用其它项目实际或计划的项目质量管理结果或计划，作为新项目的质量比照目标，通过对照比较制订出新项目质量计划的方法。
3．流程图法
流程图法是用于表达一个项目的工作过程和项目不同部分之间相互联系，通常它也被用于分析和确定项目实施的过程，同时它也是一种项目质量计划的有效方法。
第二节 项目质量规划
4．流程图法
系统流程图（System Flow Chart）
表示一个系统中各组成部分之间的内部逻辑关系。
过程流程图（Process Flow Chart）
表示完成一个过程所需的逻辑步骤。
常用的流程图包括自上而下的流程图、明细流程图和工作流图。
第二节 项目质量规划
四、项目质量规划工作的成果
1．质量管理计划
2．项目质量工作定义
3．项目质量的核检清单
4．可用于其它管理过程的信息
第二节 项目质量规划
第三节 项目质量保障
一、项目质量保障的概念与工作内容
项目质量保障是在执行项目质量计划过程中，经常性地对整个项目质量计划执行情况所进行的评估、核查和改进等工作。
项目质量保障的主要工作内容如下：
1． 清晰的质量要求说明
2． 科学可行的质量标准
3． 组织建设项目质量体系
4． 配备合格和必要的资源
5． 持续开展有计划的质量改进活动
6． 项目变更全面控制
第三节 项目质量保障
项目质量保障工作过程：
质量管理计划
质量工作定义
质量控制测量的结果
质量改进
质量审计
效益-成本分析
质量标杆
流程图
实验设计
质量成本
质量保障
第三节 项目质量保障
二、项目质量保障的依据与方法
1．项目质量保障的依据
主要包括如下几个方面：
⑴ 项目质量管理计划
⑵ 项目质量控制的度量结果
⑶ 项目质量工作定义
第三节 项目质量保障
2． 项目质量保障的方法与工具
主要方法和工具包括如下几种：
⑴质量审核方法
对具体质量管理活动进行的结构化审核方法。其目的：
定期审查质量管理活动，并保证这些活动都是正确的质量要素。
度量项目进展的情况，并在发现度量结果有偏差时指出纠正措施。
指出项目中的经验教训，以便未来项目参考。
⑵质量规划工作中用到的方法
成本/效益分析、质量标杆法、流程图、实验设计法等。
第四节 项目质量控制
一、项目质量控制的概念
项目质量控制是指对于项目质量实施过程的监督和管理工作，这包括项目质量的事前控制、事中控制和事后控制的项目质量管理控制工作。
第四节 项目质量控制
项目质量控制的过程：
质量控制
工作实际结果(IM)
质量管理计划
质量工作定义
核检清单
质量改进
接受决定
返工
完成的核检清单
过程调整
检查
控制图
帕累托图
统计样本
流程图
趋势分析
第四节 项目质量控制
二、项目质量控制的依据和方法与工具
1．项目质量控制的依据
⑴项目质量管理计划
⑵项目质量工作定义
⑶项目质量控制标准与要求
⑷项目质量的实际结果
第四节 项目质量控制
2．项目质量控制的方法与工具
⑴ 核检清单法
核检清单是项目质量控制中的一种独特的结构化质量控制方法。
⑵ 帕累托图法
帕累托规则是指20%的因素引起80%的问题。如果你优先解决最重要的问题，那么可以得到最大的收益。
上控制界限（UGL）
要求上限（UL）
中线（CL）
下控制界限（LCL）
要求下限（LL）
检验产品（或样本）序号（T）
质量特性值
控制图法示意图
⑶ 控制图法
第四节 项目质量控制
第四节 项目质量控制
⑷ 统计样本法
这是指选择一定数量的样本进行检验，从而推断总体的质量情况，以获得质量信息和开展质量控制的方法。
⑸ 流程图法
这种方法主要用于在项目质量控制中，有关分析项目质量问题发生在项目流程的哪个环节和造成这些质量问题的原因以及这些质量问题发展和形成的过程。
⑹ 趋势分析法
第四节 项目质量控制
三、项目质量控制的结果
1．项目质量的改进
2．接受项目质量的决定
3．项目各种返工
4．核检结束清单
5．项目过程调整
第七章 项目人力资源管理
关键术语
第一节 人力资源管理的概念
第二节 项目组织规划与设计
第三节 项目人员招募
第四节 项目团队开发
第七章 项目人力资源管理
关键术语
组织规划（Organizational Planning）
人员招募（Staff Acquisition）
团队开发（Team Development）
组织分解结构（Organizational Breakdown Structure, OBS）
人员管理计划（Staffing Management Plan）
权力（Power）
第一节 人力资源管理的概念
一、人力资源管理的概念
1．人力资源的定义：
人力资源是能够推动社会和经济发展的体力和脑力劳动者的能力。对于人力资源的理解在学术界存在不同的认识和看法。
2．人力资源的基本特点
⑴能动性 ⑵再生性
⑶智能性 ⑷社会性
第一节 人力资源管理的概念
二、项目人力资源管理
项目人力资源管理是指对于项目的人力资源所开展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等方面的管理工作。
1．项目人力资源管理的内容
⑴项目组织规划
⑵项目人员的获得与配备
⑶项目组织成员的开发与项目团队的建设
第一节 人力资源管理的概念
项目组织设计
项目组织的规划
人员获得
人员配备
工作设计
内部招聘
职务分析
团队成员
外部招聘
项目团队
团队人员的开发
团队建设
人员培训
人员激励
人员评估
团队精神
问题解决
冲突协调
项目人力资源管理工作的主要内容
第一节 人力资源管理的概念
二、项目人力资源管理
2．项目人力资源管理的特点
⑴ 项目人力资源管理强调团队建设
因此项目团队建设是项目人力资源管理的一个首要任务。
⑵ 项目人力资源管理强调高效快捷
一般项目团队的持续时间相对于运营组织而言是很短的，所以必须在项目团队建设和人员开发方面采取高效快捷的方式方法。
第一节 人力资源管理的概念
二、项目人力资源管理
3．项目人力资源管理的重要输出
⑴ 组织分解结构（OBS）
为了将各工作包与各组织单位联系起来而对项目组织进行的描述。
⑵ 职责分配矩阵
一种表示项目组织结构和工作分解结构对应关系的矩阵，它保证项目范围的每个要素都被分配给负责任的个人。其他称呼：责任矩阵，职责矩阵等。
⑶ 人员管理计划
说明人员何时及如何加入或调离项目团队的文档。
第二节 项目组织规划与设计
一、项目组织的规划与设计
项目人力资源管理中的组织规划与设计需要在研究项目目标、项目任务、项目组织结构、项目组织的职位、组织各职位间的责、权、利关系、组织协调和组织信息沟通等方面的各种要素之间关系的基础上，通过合理地安排和配置这些要素去完成项目组织的设计。
第二节 项目组织规划与设计
在三种不同的组织环境中，项目组织规划与设计分别具有下列的特殊性：
1．在直线职能型组织的环境下：
项目组织规划与设计必须充分考虑它所处的直线职能型组织环境的特性，主要考虑各种内部开发项目本身的特性，合理安排项目经理在项目工作协调方面的权限，特别是要安排好项目经理与团队成员，以及项目经理与上级的各种报告关系，以便使项目团队能够顺利地完成项目任务实现项目的目标。
第二节 项目组织规划与设计
2. 在项目型组织的环境下：
在设计这种项目组织时必须充分考虑它所处的项目型组织环境和主要考虑要完成的外部业务项目的特性，要给项目经理以充分的授权，以便项目团队能够在协调项目工作和协调各种项目相关利益主体的关系方面有足够的权限。
第二节 项目组织规划与设计
3．在矩阵型组织的环境下：
在设计这种项目组织时必须充分考虑具体项目（内部开发和业务项目）的需要、所处矩阵型组织环境，同时也要充分考虑项目的工作范围和内容，从而确定项目团队的管理人员配备和管理职能部门的设置。
第二节 项目组织规划与设计
二、项目组织规划过程
组织规划
项目接口
人员需求
约束
模板
人力资源实践
组织理论
项目利益相关者分析
角色/责任分配
人员管理计划
组织结构图
支持细节
第二节 项目组织规划与设计
二、项目组织规划过程
1. 项目接口：
组织接口。指不同组织单位之间的正式的或非非正式的报告关系。项目经理应在制定项目计划时考虑这些问题。
技术接口。指在组织的技术领域中报告工作的关系。应考虑项目本身的技术接口，也应考虑各项目过程组交接工作时的技术接口。
人际接口。项目组成员之间以及与其他项目参与者之间存在的关系。
第二节 项目组织规划与设计
二、项目组织规划过程
2. 人员管理计划
该文档记录了人力资源何时、如何被引入到项目中以及何时、如何被解除等。
3. 角色/职责分配
角色是指项目经理、项目组成员和项目利益相关者在项目中做什么。 角色和指责在项目范围和WBS中确定，通常使用责任分配矩阵来定义。
4. 组织框图
组织框图列出了项目成员之间报告工作的关系。
第二节 项目组织规划与设计
三、职务与岗位分析
1． 职务与岗位分析的基本概念
它是通过分析和研究来确定项目组织中各个管理职务的角色、任务、职责等内容的一种专门的项目组织规划与设计工作。主要工作：
⑴ 项目将需要完成些什么样的任务
⑵ 项目需要在什么时候完成这些任务
⑶ 项目需要些什么样的职务或岗位
⑷ 这些职务或岗位需要什么样的人
第二节 项目组织规划与设计
2．项目组织职务与岗位分析工作
⑴准备阶段：了解情况，收集信息，建立关系，组建项目职务与岗位分析工作小组。
⑵调查阶段：对各职务或岗位的工作过程、工作环境、工作内容、工作职责和任职要求做全面调查。
⑶分析阶段：这一阶段需要对各个职务和岗位的工作特征和人员要求等方面的调查结果进行全面的总结分析。
⑷完成阶段：根据职务与岗位分析工作的调查和分析所获得的信息，编制出项目组织各项“任职说明书”。
第二节 项目组织规划与设计
四、工作设计
工作设计是指为了有效地实现项目目标和满足项目工作者的需要而开展的有关工作内容、工作职能和工作关系的设计。工作设计需要利用职务与岗位分析所得到的信息，它是在职务与岗位分析的基础上，所做的各个项目职务或岗位的工作任务的细化。
第二节 项目组织规划与设计
工作设计的方法
⑴专业化分工的工作设计方法
这是项目组织规划与设计中经常采用的一种工作设计方法，主要适用于那些专业性很强的工作职务和工作岗位。
⑵职能化分工的工作设计方法
也是项目组织规划与设计中经常采用的一种工作设计方法，这种方法主要适用于那些项目管理工作职务或岗位的工作设计。
⑶辅助性的工作设计方法
这包括在管理职务或岗位的设计中采取工作轮换和工作扩大化的措施和方法，在专业性职务或岗位的工作设计中采用工作丰富化的措施和方法等等。
第三节 项目人员的获得与配备
一、项目人员招募的过程
人员招募
人员管理计划
备用资源描述
招募管理
谈判
预分配工作
获得
指定项目人员
项目团队目录
第三节 项目人员的获得与配备
二、人员招聘
1．人员招聘的基本内容与程序
项目人力资源管理中的人员招聘主要采取内部和外部招聘两方式， 人员招聘的主要工作内容：
⑴招聘计划的制定与审批
⑵招聘信息的发布
⑶应聘者提出申请
⑷人员选拔
⑸人员录用
第三节 项目人员的获得与配备
二、人员招聘
2．招聘的方式
⑴ 内部招聘
提升
工作调配
重新聘用
⑵ 外部招聘
广告招聘
就业中介
信息网络招聘
第三节 项目人员的获得与配备
三、人员的选拔
人员选拔是指对应聘者的资格审查和挑选的工作和过程。人员选拔具有如下主要意义：
⑴保证项目组织能够获得所需的人力资源。
⑵为应聘者提供一个公平竞争的机会。
⑶努力避免用人不当，为项目组织节省费用。
人员选拔的过程和方法
⑴资格审查与初选 ⑵测试
⑶面试 ⑷全面评估
⑸人员甄选
第三节 项目人员的获得与配备
四、人员的录用
1．签订试用合同
2．安排员工试用
3．正式录用
五、招聘工作评估
全面评估项目组织的招聘工作，发现问题并解决发现的各种招聘工作中的问题。
第三节 项目人员的获得与配备
六、项目组织的人力资源配备
1． 人力资源配备的原则
⑴人员配置必须以实现组织目标为中心
⑵人员配置必须精简、高效、节约
⑶人员配备应合理安排各类人员的比例
2． 人力资源配备的方法
⑴项目人力资源的需求预测
⑵项目人力资源的供给预测
⑶项目人力资源的综合平衡
第四节 团队成员发展与团队建设
一、团队开发过程
团队开发包括提高项目相关人员作为个体做出贡献的能力和提高项目小组作为团队尽其职责的能力。个人的管理和技术能力的提高是整个团队能力提高的必要基础。
项目人员
项目计划
人员管理计划
绩效报告（COM）
外部反馈
奖励及表扬系统
培训
团队建设活动
常规管理技能
绩效改进
对绩效评估的输入
团队开发
第四节 团队成员发展与团队建设
二、团队成员培训
项目组织开发的首要任务是团队成员的培训。就是给项目团队的成员传授完成工作和任务所必需的基本技能与素质的过程，它是项目人力资源开发的基础性工作之一。团队成员培训的作用有以下几个方面：
⑴提高项目团队综合素质
⑵提高项目团队工作技能和绩效
⑶提高项目团队成员工作满意度
第四节 团队成员发展与团队建设
三、项目的绩效考评与激励
绩效考评与激励是项目人力资源管理的一项重要工作，同时它也是调动项目团队成员积极性和创造性最有效的手段之一。
绩效考评通过对团队成员工作绩效的考察与评价，去反映团队成员的实际能力和业绩以及对某种工作职位的适应度。
项目的激励则是运用有关行为科学的方法和手段，对团队成员的行为满足的需要予以满足或限制，从而激发团队成员的行为动机和潜能，为实现项目的目标服务。
第四节 团队成员发展与团队建设
1. 绩效考评
(1) 项目绩效考评的原则
公开原则
客观、公正原则
全方位考评的原则
(2)项目绩效考评的工作程序
制定绩效考评工作计划
确定考评的标准和方法
收集数据资料
分析评价
结果运用
第四节 团队成员发展与团队建设
2. 项目激励
(1) 团队成员激励的原则
目标原则
公平原则
按需激励原则
因人而异原则
(2) 项目激励的方式与手段
物质与荣誉奖励
参与激励与制度激励
目标与环境激励
榜样激励与感情激励
激励理论：
需要层次理论
X理论和Y理论
双因素理论
期望理论
成就理论
权变理论
目标设置理论
强化理论
公平理论
第四节 团队成员发展与团队建设
四、项目经理的权力、领导风格和管理风格
1．权力
强制权力
专家权力
合法权力
威信权力
奖励权力
领导风格
独裁式
咨询独裁式
合意式
股东式
管理风格
独裁式
放任式
民主式
第四节 团队成员发展与团队建设
五、冲突管理
1．冲突的7个来源
⑴进度：在项目任务的时间选择、排序和安排方面存在不一致意见。
⑵项目优先级：项目参与者在活动的顺序上观点不同。
⑶资源：人员安排方面的冲突。
⑷技术意见与执行情况的权衡：在技术问题、执行规范和技术权衡上的不一致。
⑸管理程序：在项目如何管理的问题上发生的管理导向和行政导向的冲突。
⑹成本：在WBS上，来自各支持部门的成本估算上的冲突。
⑺个性：指人际关系方面的冲突。
第四节 团队成员发展与团队建设
五、冲突管理
项目优先级
管理程序
进度
项目优先级
进度
管理程序
进度
技术和执行
资源
进度
个性冲突
资源
概念
规划
执行
收尾
项目各个阶段的主要冲突
第四节 团队成员发展与团队建设
五、冲突管理
2．解决冲突的5种方法
⑴解决问题。找到解决方案说服他人，是解决冲突的最好方法。
⑵妥协。冲突各方各让一步，第二好方法。
⑶调和。临时解决冲突的办法。
⑷撤退。出于冲突中的一方或双方从冲突中推出，问题永远也不会得到解决。
⑸强制。项目经理利用权力解决问题。
第八章 项目沟通管理
关键术语
第一节 沟通的基本概念
第二节 项目沟通管理过程
第三节 项目沟通的方法
第四节 项目会议沟通的管理
第八章 项目沟通管理
关键术语
沟通规划（Communication Planning）
信息发布（Information Distribution）
绩效报告（Performance Reporting）
管理收尾（Administrative Closure）
绩效测量基准（Performance Measurement Baseline）
沟通障碍（Barriers）
第一节 沟通的基本概念
一、沟通的概念
有关沟通的主要概念有如下几个方面：
1． 沟通就是相互理解
2． 沟通就是提出和回应问题与要求
3． 沟通交换的是信息和思想
4． 沟通是一种有意识的行为
第一节 沟通的基本概念
二、项目沟通管理的概念
项目沟通管理是指对于项目过程中各种不同方式和不同内容的沟通活动的管理。这一管理的目标是保证有关项目的信息能够适时、以合理的方式产生、收集、处理、贮存和交流。
第一节 沟通的基本概念
三、沟通的过程
发送过程
接收过程
传递过程
信息
传递
干扰
项目沟通过程示意图
想法
编码
接收
解码
理解
反馈
第一节 沟通的基本概念
四、沟通的基本原则
1．准确性原则
2．完整性原则
3．及时性原则
4．非正式组织沟通的运用原则
第一节 沟通的基本概念
四、影响组织沟通效果的基本要素
1．信息发送者
2．接收者或受众
3．沟通环境
4．信息资源
5．沟通方式与渠道
6．反馈与回应
第二节 项目沟通管理过程
一、沟通规划过程
项目沟通规划是对于项目全过程沟通工作制定管理计划，确定项目利益相关者对信息和沟通的需要。
沟通规划
沟通需求
沟通技术
约束
假定
沟通管理计划
项目利益相关者分析
项目沟通管理规划过程
第二节 项目沟通管理过程
一、沟通规划过程
项目沟通规划包括四个方面的具体工作：
项目沟通
规划的
准备工作
项目沟
通需求
的确定
项目沟通
方式与方
法的确定
项目沟
通管理
计划编制
第二节 项目沟通管理过程
一、沟通规划过程
1．编制项目沟通计划前的准备工作
（1）收集信息
项目沟通内容方面的信息
项目沟通所需沟通手段的信息
项目沟通的时间和频率方面的信息
项目信息来源与最终用户方面的信息
（2）加工处理所获信息
对收集到的沟通计划方面的信息进行加工和处理也是编制项目沟通计划的重要一环，而且只有经过加工处理过的信息，才能作为编制项目沟通计划的有效信息使用。
第二节 项目沟通管理过程
一、沟通规划过程
2. 项目沟通需求的确定
项目沟通需求的确定是在信息收集的基础上，对项目组织的信息需求做出的全面决策，其内容包括：
⑴项目组织管理方面的信息需求
⑵项目内部管理方面的信息需求
⑶项目技术方面的信息需求
⑷项目实施方面的信息需求
⑸项目与公众关系的信息需求
第二节 项目沟通管理过程
一、沟通规划过程
3. 沟通方式与方法的确定
在项目沟通中，不同信息的沟通需要采取不同的沟通方式和方法，因此在编制项目沟通计划过程中还必须明确各种信息需求的沟通方式和方法。影响项目选择沟通方式方法的因素主要有以下几个方面：
（1）沟通需求的紧迫程度
（2）沟通方式方法的有效性
（3）项目相关人员的能力和习惯
（4）项目本身的规模
第二节 项目沟通管理过程
一、沟通规划过程
4. 项目沟通管理计划的编制
项目沟通管理计划的编制是要根据收集的信息，先确定出项目沟通要实现的目标，然后是根据项目沟通目标和确定项目沟通需求去分解得到项目沟通的任务，进一步根据项目沟通的时间要求去安排这些项目沟通任务，并确定出保障项目沟通计划实施的资源和预算（接下页）。
第二节 项目沟通管理过程
一、沟通规划过程
4. 项目沟通管理计划的编制
项目沟通计划书的内容除了前面给出的目标、任务、时间要求、具体责任、预算与资源保障以外，一般还应该包括下列特殊内容：
（1） 信息的收集和归档格式要求
（2） 信息发布格式与权限的要求
（3） 对所发布信息的描述
（4） 更新和修订项目沟通管理计划的方法
第二节 项目沟通管理过程
二、信息发布过程
是使项目利益相关主体适时得到所需信息的过程。
工作结果
沟通管理计划
项目计划
项目纪录
项目报告
项目演示
信息检索系统
信息发布方法
沟通技能
项目沟通管理规划过程
信息发布
第二节 项目沟通管理过程
三、绩效报告过程
是收集并发布绩效信息，从而向项目利益相关主体提供为达到项目目标如何使用资源的信息的过程。
工作结果
其他项目记录
项目计划
绩效报告
变更请求
挣值分析
绩效评审
偏差分析
趋势分析
信息发布工具和技术
项目沟通管理绩效报告过程
绩效报告
第二节 项目沟通管理过程
三、绩效报告过程
1. 绩效报告信息包括：
状态报告
描述项目当前的状态。
进展报告
描述项目组已完成的工作。
预测
对未来项目的状况和进展作出预测。
第二节 项目沟通管理过程
三、绩效报告过程
2. 绩效报告过程所采用的工具和技术：
绩效评审。为评估项目状况和进展而举行会议。
偏差分析。把项目的实际结果与计划或预期的结果进行比较。
趋势分析。检查项目结果以确定项目绩效是改进了还是每况愈下。
挣值分析。
第二节 项目沟通管理过程
四、管理收尾过程
为项目阶段或项目正式结束而建立、收集和分发信息的过程。
项目沟通管理收尾过程
绩效测量文档
产品文档
其他项目记录
项目档案
项目收尾
经验教训
挣值分析
绩效评审
偏差分析
趋势分析
信息发布工具和技术
项目报告/演示会
管理收尾
第三节 项目沟通的方法
一、项目沟通的信息发布方法
1． 口头沟通方法
口头沟通可以是面对面的，也可以是通过电话进行的，还可以通过会议的方式实现。
2． 书面沟通方法
一般是指运用书面文件和信函的形式进行沟通，包括项目团队内部使用的报告、报表和在项目团队与业主/客户之间使用报告、备忘录，信函等方式的沟通。
第三节 项目沟通的方法
一、项目沟通的信息发布方法
3． 非语言沟通方法
在项目沟通中有一些极有意义的沟通既非以口头形式，又非以书面形式进行，而是以非语言沟通（Nonverbal Communication）的方式进行。非言语沟通中最为人知的是身体语言和语调两个方面。
⑴身体语言
⑵语调
指的是信息发送者在传递信息过程中，对某些方面、某些词汇或短语的强调和弱化所传递各种信息。
第三节 项目沟通的方法
一、项目沟通的信息发布方法
4． 电子媒介沟通的方法
当今时代项目沟通越来越多地依赖于各种各样复杂的电子媒介传递信息。除了极为常见的电子邮件之外，我们还使用许多种通过电子媒介和信息网络进行沟通的方法。这些方法中有自己的语言和沟通规则。
第三节 项目沟通的方法
二、项目沟通中信息接收的方法与技巧
1． 人们在聆听时常会出现的问题
⑴被动的聆听（听而不闻或有所不闻）
⑵注意力分散（形在心不在）
⑶偏见和固执（只听自己愿意听的）
⑷急于得出结论（未听明白就发表高见）
第三节 项目沟通的方法
二、项目沟通中信息接收的方法与技巧
2．如何提高聆听和接收信息的技巧
⑴使用目光接触
⑵展现赞许性的点头和恰当的面部表情
⑶避免表示分心的举动或手势
⑷使用提问与复述
⑸避免随便打断对方
⑹使听者与说者的角色顺利转换
第三节 项目沟通的方法
三、沟通障碍
1．沟通的主要障碍
⑴沟通时机选择不当
⑵信息不完备
⑶噪音干扰
⑷虚饰
⑸语言词汇问题
⑹非言语信号问题
第三节 项目沟通的方法
三、沟通障碍
2．克服沟通障碍的方法
⑴充分运用反馈
⑵驾驭语言与词汇
⑶积极使用非言语性的提示
⑷减少和消除语言与非语言表示之间的差异
⑸选择合适的时间和正确的地点
⑹营造恰当的气氛和安排合理的沟通顺序。
第四节 项目会议沟通的管理
一、项目会议的类型
项目沟通中最常用的会议有三种：项目状态评审会议、项目问题解决会议和项目技术评审会议。
1．项目状态评审会议
项目状态评审会议通常由项目经理主持召开的，会议成员一般包括全部或部分项目团队成员以及项目业主/客户或项目的上级管理人员。会议的基本目的是通知情况、找出问题和制定下一步的行动计划。
第四节 项目会议沟通的管理
2． 项目问题解决会议
当项目团队成员发现问题或潜在问题时，应立即和其它有关人员召开一个解决问题会议，而不是等着在以后的项目情况评审会议上解决。尽可能早发现和解决问题对项目的成功非常关键。项目问题解决会议应该紧扣所需解决的问题。
3． 项目技术评审会议
在项目的全过程中，包括在项目的定义和设计阶段，不管是何种项目都需要召开项目技术评审会议，以确保项目业主/客户同意项目提出的各种技术方案。
第四节 项目会议沟通的管理
二、项目会议管理
1．项目会议前的管理
⑴分析确定会议是否真正必要
⑵确定会议的目的
⑶确定谁需要参加会议
⑷事先分发会议议程
⑸准备和分发材料
⑹安排会议场所
第四节 项目会议沟通的管理
二、项目会议管理
2．项目会议期间的管理
⑴按时开始会议
⑵指定会议记录
⑶先说明会议目的和议程
⑷掌握和控制会议
⑸结束时要总结会议成果
⑹不要超过会议计划召开的时间
⑺评价会议议程
第九章 项目风险管理
关键术语
第一节 项目风险和项目风险管理
第二节 项目风险管理计划
第三节 项目风险的识别
第四节 项目风险度量
第五节 项目风险应对措施的制定
第六节 项目风险监测和控制
第九章 项目风险管理
关键术语
风险（Risk）
风险识别（Risk Identification）
敏感性分析（Sensitivity Analysis）
蒙特卡罗分析（Monte Carlo Analysis）
应急规划（Contingency Planning）
风险回避（Risk Avoidance）
风险转移（Risk Transference）
第一节 项目风险和项目风险管理
一、项目风险的概念
1．项目风险的定义
项目风险是指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性和项目业主/客户/项目组织或项目其他相关利益主体主观上不能准确预见或控制的影响因素，使项目的最终结果与项目相关利益主体的期望产生背离，并存在给当事者带来损失的可能性。
第一节 项目风险和项目风险管理
一、项目风险的概念
2.项目的不确定性
在项目的整个实现过程中，确定性、风险性和完全不确定性事件这三种情况都是存在的。一般随着项目复杂性的提高和人们对于项目风险认识的能力不同，三种事件的比例会不同。项目的风险性事件（或叫不确定性事件）所占比重是最大的，完全不确定性事件是极少的，而（完全）确定性的事件也不多。
第一节 项目风险和项目风险管理
一、项目风险的概念
3．项目风险产生的原因
（1）人们的认识能力所限
（2）信息本身的滞后特性
（3）项目的各种不确定性
第一节 项目风险和项目风险管理
二、项目风险的分类及其特性
１． 项目风险的分类
项目风险可按照不同的标志进行分类，并通过分类进一步认识项目风险及特性。
（1）按照项目风险发生概率分类
（2）按照项目风险后果的严重程度分类
（3）按项目风险引发的原因分类
（4）按项目风险造成的结果分类
（5）按有无预警信息分类
（6）按项目风险关联程度分类
第一节 项目风险和项目风险管理
项目合过程中各种各样的风险
按照风险后果严重程度分类
按风险引发原因分类
按风险关联程度分类
按风险发生对象分类
按风险发生概率分类
按照风险造成的后果分类
项目风险分类方法及其关系
第一节 项目风险和项目风险管理
１．项目风险的分类
其中最主要的分类是根据项目风险的预警性进行分类，一般可分为：
⑴无预警信息的项目风险（风险I）
这类项目风险是没有任何预警信息而突然爆发的风险。
⑵有预警信息的项目风险（风险II）
通常这种风险有三个阶段：其一是潜在风险阶段，其二是风险发生阶段，其三是造成后果阶段。
第一节 项目风险和项目风险管理
2．项目风险的主要特性
风险事件的随机性
风险（II）的渐进性
风险的相对可预测性
风险的潜在损失特性
第一节 项目风险和项目风险管理
三、项目风险管理的方法
项目风险在不同的阶段需要采用不同的风险管理方法：
1. 潜在风险阶段的管理方法
人们可以通过预先采取措施对风险的进程和后果进行控制和管理。这类方法通常被称为风险规避的方法。
第一节 项目风险和项目风险管理
2.风险发生阶段的管理方法
在这一阶段人们可以采用风险转化与化解的办法对风险及其后果进行控制和管理，这类方法通常被称为风险化解方法。
3.风险造成后果阶段的管理方法
在这一阶段，人们可以采取消减风险后果的措施去降低由于风险的发生和发展所造成的损失。
第一节 项目风险和项目风险管理
四、项目风险管理的主要内容
⑴风险管理规划
⑵项目风险的识别
⑶项目风险的度量
⑷制定风险应对措施
⑸项目风险的监测与控制
第二节 项目风险管理规划
一、项目风险管理规划概述
风险管理规划就是确定如何在项目中进行风险管理活动，以及制定项目风险管理计划的过程。
风险管理规划的目的是生成一个风险管理计划，这份计划应该描述如何识别风险、如何对风险进行定性和定量的分析、采取何种方式应对风险并对风险进行监视和控制等。
第二节 项目风险管理规划
二、风险管理规划过程
风险管理规划
项目章程
组织的风险管理政策
定义角色和责任
项目利益相关人风险承受度
组织风险计划的模板
WBS
风险管理计划
规划会议
风险管理规划过程
第二节 项目风险管理规划
二、风险管理规划过程
1.风险管理规划过程的输入和工具
在制定风险管理规划的时候，考虑的因素包括项目章程、工作分解结构、组织的风险管理政策、预先定义的对决策起作用的角色和职责、项目利益相关者的风险承受度以及组织的风险管理计划的模板等。
应举行风险管理规划会议，详细列出后续风险管理过程，以及在项目生命周期中如何对风险进行监视和控制。
第二节 项目风险管理规划
二、风险管理规划过程
2.风险管理计划的内容
方法。定义可以用来执行风险管理的方法、工具和数据来源。
角色和职责。确定风险管理计划中每项活动的领导、支援和风险管理小组的角色和职责。
预算。定义进行风险管理所需的资金。
计分和解释方法。定义与定性、定量风险分析类型和时间相关的计分和解释方法。
第二节 项目风险管理规划
二、风险管理规划过程
2.风险管理计划的内容（续）
风险临界值。指规定由何人、以何种方式、对风险采取行动的临界值。由于项目业主、项目发起人和客户会有不同的风险临界值，因而制定可接受的风险临界值会使项目组能够衡量风险应对计划的执行效果。
报告格式。描述风险应对计划的内容和格式。
追踪。记载应如何记录风险活动的各个方面与所汲取的教训，以便为当前项目以及未来需要查考。
第三节 项目风险的识别
一、项目风险识别的概念
项目风险识别是一项贯穿于项目实施全过程的项目风险管理工作。项目风险识别的主要内容包括如下几个方面：
1．识别并确定项目有哪些潜在的风险
2．识别引起这些风险的主要因素
3．识别项目风险可能引起的后果
第三节 项目风险的识别
二、项目风险识别的过程
风险识别
风险管理计划
其他计划输出
风险类型
历史信息
已识别的风险
风险征兆
到其他过程的输入
文档审查
信息收集技术
检查清单
假定分析
图示技术
项目风险识别过程
第三节 项目风险的识别
二、项目风险识别的过程
1.项目风险识别的依据
（1）风险识别需要考虑其他所有规划过程的输出，主要包括：
项目章程。帮助考虑项目启动是否正确，是否任命了胜任的项目经理。
工作分解结构（WBS）。考虑潜在风险的可能来源。
产品描述。产品技术是成熟的还是创新的。
成本和进度估计。是乐观的还是充满风险的。
资源计划。设备是否可用，人员是否会流失等。
采购计划。分析市场情况，单一供方，还是多供方。
第三节 项目风险的识别
二、项目风险识别的过程
1.项目风险识别的依据
（2）风险识别需要考虑风险可能的来源，这些风险的来源称为风险类别：
技术、质量或绩效风险。
项目管理风险。
组织风险。
外部风险。
外部不可预测风险。
外部可预测风险。
（3）历史信息的重要性
第三节 项目风险的识别
二、项目风险识别的过程
2.项目风险识别的方法
（1）文档审查
（2）信息收集技术
头脑风暴法。
德尔菲技术。
会谈。
SWOT分析
（3）检查清单
（4）假定分析
（5）图解技术
因过分析图
流程图
影响图
第三节 项目风险的识别
二、项目风险识别的过程
3.项目风险识别的结果
（1）已识别出的各种风险
已识别项目风险发生的概率大小估计
项目风险可能影响的范围
项目风险发生的可能时间和损失大小
（2）风险征兆
风险已经发生或即将发生的征兆。
（3）到其他过程的输入
由于其他项目管理过程可能会因识别出的风险而受到影响，包括项目的活动工期、成本估算等，因此，识别出的风险应该作为其他过程的输入考虑。
第四节 项目风险度量
一、项目风险度量的内涵
1. 项目风险发生可能性的度量
2. 项目风险后果严重程度的度量
3. 项目风险影响范围的度量
4. 项目风险发生时间的度量
第四节 项目风险度量
二、定性风险分析
定性风险分析
风险管理计划
识别的风险
项目状态
项目类型
数据精度
概率及影响的规模
假定
总的风险等级
优先级排列的风险清单
需要补充分析和管理的
风险清单
定性风险分析结果趋势
风险概率和影响
概率/影响风险评定矩阵
项目假定测试
数据精度评级
定性风险分析过程
第四节 项目风险度量
三、定量风险分析
量化风险分析
风险管理计划
识别的风险
排序的风险清单
需进一步分析和
管理的风险清单
历史信息
专家判断
其他的计划输出
排序的定量风险清单
项目的概率分析
达到成本和时间目标的
可能性
定量风险分析结果趋势
会谈
敏感性分析
决策树分析
模拟（蒙特卡罗）
定量风险分析过程
第四节 项目风险度量
四、项目风险度量的常用方法
1．项目风险概率估算法
项目风险度量的首要方法是确定项目风险事件概率分布的估算方法。一般说来，项目风险事件概率估算方法主要是根据历史信息资料的统计规律进行估算的方法。
2．项目风险后果的预计方法
项目风险事件可能造成的损失或后果大小的预测方法一般从三方面来度量项目风险：风险损失的性质（人、财、物），风险损失的大小（数量或金额）、风险损失的时间分布。
第四节 项目风险度量
四、项目风险度量的常用方法
3．项目假定测试
已识别出的假定必须按照两个标准进行测试：假定的稳定程度以及如果假定为假时，对项目的后果造成的影响。
4．数据精度评级
定性风险分析需要准确的和无偏见的数据。数据精度评级是一种评估有关风险的数据对风险管理的有用程度的技术。它包括审查关于风险可用的数据、数据的质量、数据的可靠性和完整性。
第四节 项目风险度量
四、项目风险度量的常用方法
5．会谈
项目组成员、项目利益相关人和主要领域的专家都是风险会谈的主要参加者，可以询问他们在过去的项目中的经验和相关的处理技术，收集用于定量分析的信息。
6．敏感性分析
是一种分析风险事件对项目的潜在影响的量化的分析技术。根据对每一个变量的敏感性分析，可以估计出改变量的变化对项目所造成的风险程度。影响大则说明该因素是敏感的。
第四节 项目风险度量
四、项目风险度量的常用方法
7．模拟仿真法
蒙特卡罗（Monte Carlo）分析是一种模拟技术，可以帮助量化与整个项目相关的风险。蒙特卡罗分析通过使用数学模型，利用计算机软件模拟风险及概率分布。
8．决策树分析
决策树分析是一种树状示意图。表示相关决策中的顺序关系以及选择其中之一代替另一个时会得到什么样的结果。
第四节 项目风险度量
五、项目风险度量的结果
项目的全部风险
项目风险的优先序列安排
项目风险的发展趋势说明
需进一步跟踪、分析和识别的项目风险
实现项目目标的可能性（综合风险评价）
第五节 项目风险应对规划
一、项目风险应对规划的概念
项目风险应对规划就是制定一个风险应对计划，通过相应的程序和技术来增强实现项目目标的机会和减少威胁。
风险应对规划一定要考虑风险的严重性。一般应对发生可能性较高的风险以及产生后果严重的风险进行风险应对计划。对于不严重的风险或不会产生重要影响的风险制定风险应对计划不会产生多大效果。
第五节 项目风险应对规划
二、项目风险应对的主要措施
项目风险应对措施主要有如下几种：
1．风险容忍措施
2．风险规避措施
3．风险遏制措施
4．风险转移措施
5．风险分担措施
6．风险化解措施
7．风险消减措施
第五节 项目风险应对规划
三、风险应对规划过程
风险应对规划
风险管理计划
排序的风险清单
总的风险评分等级
排序的定量风险清单
项目的概率分析
达到成本和时间目标的可能性
潜在的应对清单
风险属主
风险临界值
公共的风险原因
定性和定量风险分析结果的趋势
风险应对计划
残余风险
次要风险
合同协议
应急储备金数量
到其他过程的输入
到项目计划的输入
避免
转移
缓解
接受
第五节 项目风险应对规划
四、项目风险应对规划的结果
风险应对计划
列出当风险发生时将采取哪些措施。计划中应包括所有已识别出的风险、风险说明、受影响的项目领域、风险原因、责任者及其职责、定性风险分析和定量风险分析的结果、风险应对实施后预期的残余风险、风险应对所需的预算和时间以及应急计划和退却计划等。
第五节 项目风险应对规划
四、项目风险应对规划的结果
风险应对计划
残留风险
指实施了一个风险应对策略之后剩余的风险。
次要风险
指由于实施了一个风险应对而新产生的风险。
合同协议：风险应对各责任方的合同协议。
需要的应急储备金数量
到其他过程和修订过的项目计划的输入
第六节 项目风险监测和控制
一、项目风险控制的概念、目标和依据
1. 项目风险控制的概念
项目风险控制包括在整个项目过程中根据项目风险管理计划和项目实际发生的风险与变化，所开展的项目风险控制活动。
2．项目风险控制的目标
⑴ 努力及早识别项目的风险
⑵ 努力避免项目风险事件的发生
⑶ 积极消除项目风险事件的消极后果
⑷ 充分吸取项目风险管理中的经验与教训
二、项目风险监控过程
第六节 项目风险监测和控制
风险监测和控制
风险管理计划
风险应对计划
项目沟通
附加风险识别分析
范围变更
权变措施
纠正措施
项目变更请求
风险应对计划更新
风险数据库
风险识别清单
项目风险应对审计
定期项目风险复查
挣值分析
项目绩效测量技术与方法
附加的风险应对计划
二、项目风险监控过程
1．项目风险控制的依据
主要有如下几个方面：
（1）项目风险管理计划
（2）项目风险应对计划
（3）实际项目风险发展变化情况
（4）可用于项目风险控制的资源
第六节 项目风险监测和控制
二、项目风险监控过程
2．项目风险监控的主要方法
项目风险应对计划的审计方法
周期性的项目风险识别与评估方法
项目绩效度量技术与方法
项目风险应对措施的附加计划法
第六节 项目风险监测和控制
二、项目风险监控过程
3．项目风险监控的主要结果
对项目风险的即时应对及其结果
项目风险应对计划的补充与更新
项目变更要求的集成管理与控制
项目风险识别清单的不断更新
第六节 项目风险监测和控制
第十章 项目采购管理
关键术语
第一节 项目采购管理概述
第二节 项目采购管理方法
第三节 项目采购计划的制定
第四节 项目资源的寻求
第五节 资源来源的选择
第六节 项目合同管理
第七节 项目合同终结管理
第十章 项目采购管理
关键术语
合同（Contract）
违约（Breach）
终止（Termination）
询价（Solicitation）
第一节 项目采购管理概述
一、项目采购管理的概念
项目的采购管理也称作“项目的获取管理”，指的是在整个项目过程中有关项目组织从外部寻求和采购各种项目所需资源的管理过程。这包括对于项目获得各种商品物料资源和各种劳务的管理。（主要是从买主角度）
二、项目所需资源和劳务的来源
1．项目业主/客户
2．外部劳务市场
3．分包商和专业技术顾问
4．物料和设备供应商
第一节 项目采购管理概述
三、项目采购管理中的合同
按照支付方式的不同，项目采购合同一般可以分为三种类型：
1． 固定价格合同
在这类合同中，买主和分包商或供应商对他们严格定义的产品（主要是劳务）设定一个双方认同的总体价格，这个价格是固定不变的，除非经双方协商同意后方可改变。
第一节 项目采购管理概述
2． 成本补偿合同
这类合同要求项目组织（买主）给供应商或分包商支付（偿还）其提供资源的实际成本和一定比例的利润。这些成本通常被分为直接成本和间接成本。
3．单位价格合同
在这种类型的合同中，供应商或分包商从自己付出的每单位劳务中得到一个预定数量的报酬。
第一节 项目采购管理概述
四、项目采购管理的过程
采购管理也是一个管理过程，这些管理工作过程包括：
1． 制定项目采购计划
根据项目的集成计划和资源计划，明确项目在什么时间，需要采购什么产品和怎么采购这些产品，并据此编制出详细可行的项目采购计划。
第一节 项目采购管理概述
2． 制定项目资源寻求（采购作业）计划
为了保证能够按时、按质、按量获得资源和劳务还必须制定出详细的项目资源寻求（采购作业）计划。
3． 项目资源需求
通过各种渠道发现资源和劳务的工作
4． 供应来源选择
依各供应商报价等情况做出供应来源的选择
5．合同管理 （进行项目各种采购合同的履约管理）
6．合同完结（进行项目各种合同完结的交割工作）
第一节 项目采购管理概述
一、“制造或购买”的决策分析
项目实施过程中所需的各种物料资源，首先要进行是自行生产制造，还是从外部购买的分析和决策。这种分析和决策的核心问题是经济性问题，其次是能力等其他方面的问题。
第二节 项目采购管理方法
二、项目采购管理的要素法
项目采购管理必须分析和确定下面的六大因素：
1．采购什么？（具体资源及其特性）
2．何时采购？（订货和到货的时间）
3．如何采购？（直接还是通过中介或第三方服务）
4．采购多少？（资源的需求数量和批量）
5．向谁采购？（供应商的选择）
6．以何种价格采购？（争价能力分析和价格确定）
第二节 项目采购管理方法
一、项目采购计划的概念
指从识别项目需要到考虑“购买还是自制”以及六大要素并最终给出能够最好地满足项目需求的采购工作计划安排的管理过程。
第三节 项目采购计划的制定
二、制定项目采购计划所需信息
1． 项目的范围描述
2． 项目产出物的描述
3． 项目资源需求信息
4． 市场情况和服务信息
5． 其他的项目管理计划
6． 约束条件与假设前提
第三节 项目采购计划的制定
三、项目采购计划的编制
一个项目组织在编制采购计划中需要开展下述工作和活动：
1．“制造或购买”的决策分析
2．各种信息的加工处理
3．采购方式与合同类型的选择
4．项目采购计划文件的编制
第三节 项目采购计划的制定
四、项目采购计划编制的成果
1．项目采购管理计划
⑴ 项目采购工作的总体安排
⑵ 采购所用的合同类型的规定
⑶ 外取资源的估价办法和规定
⑷ 项目采购工作责任的确定
⑸ 项目采购计划文件的标准化
⑹ 资源供应商的管理方法
⑺ 如何协调采购工作与其他工作
第三节 项目采购计划的制定
2． 项目采购作业计划 Statement of Work (SOW)
项目采购计划工作的第二项成果是编制和生成的项目采购作业计划。项目采购作业计划是指根据项目采购计划与各种资源需求信息，通过采用专家判断法和经济期量标准、经济定货点模型等方法和工具，制定出的项目采购工作的具体作业计划。
第三节 项目采购计划的制定
一、项目资源寻求的概念
确定项目采购要求文件和寻找供应来源的工作。
二、项目资源寻求的依据
项目采购计划
项目采购作业计划（工作说明）
相关的其他计划信息
第四节 项目资源的寻求
三、项目资源寻求的方法
商品询价的方法
项目招投标的方法
各种广告的方法
所有这些方法主要完成项目资源寻求计划和项目资源寻求作业量各方面的工作。
第四节 项目资源的寻求
四、项目资源寻求的结果
项目采购要求文件（项目采购要求说明、项目采购工作文件—询价信等）
项目采购的选择标准
不断更新的项目采购作业计划
项目资源供应的提案
第四节 项目资源的寻求
货物采购的寻求程序示意图
招投标采购的寻求程序示意图
询价
报价
还盘
正式发盘
承诺
确定招标人或招标组织者
准备招标通知书和招标文件
中标后开展的合同谈判
询标、开标和评标
招标公告或招标邀请
投标文件编写与投标和交保证金
投标者的资格审查和通知
中标和不中标的通知
第四节 项目资源的寻求
一、资源来源选择的概念
确定相关的评价标准
价格与技术等指标
来源多少和是否可以使用多家供应的方法
选定项目的供应商和承包商
二、资源来源选择的依据
供应商或承包商的提案
相应的评价标准
组织的相关政策
第五节 资源来源的选择
三、资源来源选择的方法
合同谈判的技术与方法
打分法和权重法（防止偏见影响）内容包括：
为各项评价标准确定和分配权重
对提供资源者进行各种单项评价
乘上权重并最终确定各资源供应者的总分
搜寻与估算的方法
确定基本的评估标准
按照独立估算的方法计算各家的成本
最后选定项目供应商或承包商
独立估算法—业主独立开展采购估算的方法
第五节 资源来源的选择
四、资源来源选择的结果
选定的供应商或者是承包商以及分包商
签订的合同 – 约束双方的文件，以便供应者按照合同提供物品或劳务，而得到一方按时付款。（这可以被叫做协议、承包合同、分包合同、采购订货、意向书等等）
法律规定的责任和义务
第五节 资源来源的选择
五、商品采购的来源选择过程
1．开展询价工作
2．获得报价工作
3．供应商评审
4．还盘并讨价还价的工作
5．谈判签约
六、项目招标来源选择过程
1. 公开招标
2. 邀请招标
第五节 资源来源的选择
一、合同管理所需的信息
1． 采购或承包合同
2． 合同实施结果
3． 合同变更请求
4． 供应商或承包商的发票及其支持细节
5． 项目组织的支付纪录
第六节 项目合同管理
二、采购合同管理的内容
1．采购合同的实施
2．报告供应的实施情况
3．采购质量控制
4．合同变更的控制
5．纠纷的解决
6．项目组织对变更的认可
7．支付管理
第六节 项目合同管理
三、项目合同管理的技术与方法
合同变更控制系统与方法
项目工作绩效度量方法
项目支付管理系统与方法
四、项目合同管理的结果
合同的实施
合同变更
支付请求与结果
合同实施过程中的各种文件
第六节 项目合同管理
一、合同终结管理的内容
1．整理合同文件
2．采购合同全面审计
3. 采购合同的终结归档
第七节 项目合同终结管理
二、项目合同终结的依据
包括项目合同及其相关文件
三、项目合同终结管理的方法
主要是项目采购审计的方法
四、项目合同终结管理的结果
合同的正式结束和最终接受
项目合同管理中的各种文件
第七节 项目合同终结管理
