CHAPTER 1 策略性人力資源管理：導論
Human Resource Management Mondy & Noe
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1-1 人力資源管理
人力資源管理 (Human Resource Management, 簡稱HRM) 是企業運用人力資源以達成組織之目標。各個階層的管理者都必須涉及人力資源管理。
基本上，人力資源管理的管理者是藉其他人的努力來完成工作，所以需要有效能的人力資源管理能力。
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1-2 人力資源管理的功能
從事人力資源管理的工作者，發展出一個整合人力資源的系統，如圖1-1 所示，一個有效的人力資源管理系統包含五個功能領域：
用人
人力資源發展
薪酬與福利
職業安全與健康
勞資關係
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圖 1-1 人力資源管理系統
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1-2-1 用人 (Staffing)
用人是一個組織經由符合資格的人在特定的工作、地點及時間來完成其目標的程序。用人包括了工作分析、人力資源規劃、招募及甄選。
工作分析 (Job Analysis) 決定在組織中完成工作所需的技能、職務，及知識的系統化程序。
人力資源規劃 (Human Resource Planning，簡稱HRP)是系統化地審視人力資源需求的過程，以確保受雇員工的人數及應具備的技能，在需要時能無虞匱乏。
招募 (Recruitment) 是吸引並鼓勵符合資格的人來應徵工作的過程。
徵選 (Selection) 是組織從一群應徵者中選擇出最適合工作及公司人員的過程。
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1-2-2 人力資源發展
(Human Resource Development)
人力資源發展 (簡稱HRD) 的主要功能，不僅包括有訓練與發展，更包括個人的生涯規劃、發展活動及績效評量。
訓練 (Training) 是提供學習者執行現有工作、組織發展所需的知識及技能。
發展 (Development) 意指學習日後工作所必需的技能與知識，強調長期性的觀點。
生涯規劃 (Career Planning) 是持續進行的過程，個人設定職業生涯目標，並且確認達成目標的方法。
生涯發展 (Career Development)，是一個正式的措施，組織用來確認當有需要時，員工應具有的資格和經驗。
績效評估 (Performance Appraisal)，是檢核及評估個人或團隊工作績效的正式制度。
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1-2-3 薪酬與福利
(Compensation and Benefits)
一個完整的薪酬制度是對員工們提供給組織的貢獻給予足夠且公平的回報，以達成組織的目標。
薪酬 (Compensation) 是回報員工的服務所給予的所有報酬。這些可能由以下各項之一或多項共同組成：
薪給： 完成工作所獲得的金錢
福利： 基本薪給之外所給予的財務報酬，如：有薪假期、病假、醫療保險等
非財務性的報酬： 無形報酬，如：令人愉快的工作、令人滿意的工作環境
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1-2-4 職業安全與健康
(Safety and Health)
職業安全(Safety) 指保護員工免於相關工作意外而造成的傷害。
健康(Health) 指員工可免於身體上及心理上的疾病。
在安全的工作環境下以及良好健康狀態中，員工的生產力會更高且可以對組織產生長效的利益。
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1-2-5 勞資關係
(Employee and Labor Relations)
一般所謂「工業關係」或「勞工關係」的人力資源活動，指的是處理集體談判的工作。
當今許多企業採取無工會的環境政策，然工會是法律認可的組織，可以代表員工與企業談判。
員工關係涵蓋範圍包括：紀律、懲罰、申訴、解僱、人員調職、晉升、離職、退休等
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1-2-6 人力資源研究
人力資源研究並非獨立的功能，但它普遍存在於人力資源管理的各個領域
研究者的研究對象是整個環境。例如：一個與招募人力相關研究可以建議何種公司採用何種特質的工作者，對職業安全的研究可以找出某些職業的意外之相關原因。
某些問題的原因如缺席率太高或太多抱怨可能不是那麼明顯，因此當類似問題發生時，人力資源研究可以尋找原因。
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1-2-7 人力資源管理功能的交互作用
在人力資源管理的五個功能領域間存在交互作用關係。
所有的人力資源管理功能領域是高度相關的，管理者必須認知在某一領域的決策會影響其他領域。例如：
一家公司強調招募頂尖的應徵者，卻忽略提供令人滿意的報酬，這樣會浪費時間、精力和金錢
一個公司的報酬系統除非是提供員工一個安全且健康的工作環境，否則稱不上完善。
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1-3 動態的人力資源管理環境
許多內部相互關聯的因素會影響前五項人力資源管理功能。
另外還有「外部因素」(External Environment) 在外圍影響公司的人力資源。
公司對於這些外部因素能掌控的程度很小。
外部因素 (如圖1-2) 包括：勞工、法律、社會、工會、股東、競爭者、顧客、科技及經濟等
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圖 1-2 人力資源管理環境
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1-3 動態的人力資源管理環境
1-3-1 勞工
勞工是企業員工的能力決定組織是否完成使命的程度，新員工從其它公司來到公司服務，因此勞工視為外部環境因素。
勞工一直在改變，這些變化會影響工作情況，也將會影響管理者的管理方式。因此整個國家的勞力配置會影響組織活動的情況。
1-3-2 法律考量
法律考量影響到整個人力資源管理的決策，例：勞基法
1-3-3 社會
社會規範來自民眾、個人與特殊利益團體透過媒體和其他活動影響商業行為。
社會責任是管理者在其職務上所執行的隱含性、強制性及感受性的義務。社會責任與倫理密切相關，探討好壞、對錯、義務或是責任的原則。
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1-3 動態的人力資源管理環境
1-3-4 工會
員工薪資、福利、及工作情況可藉由工會與管理階層雙方面來共同決定。工會也可當做是環境因素之一，因當它們與公司協商便成為第三者。
1-3-5 股東
股東(Shareholders) 是企業的擁有者，因股東擁有公司股份，他們有時會質問管理階層所認為對組織有益的計劃。為了使公司獲益，管理階層因此被迫去調整某些計畫以符合未來成本、收入及利潤。
1-3-6 競爭者
公司的一項主要工作是確保在不同的領域能擁有並維持一群有效率的員工，使得公司能有效率地與他人競爭。
競爭者為了吸引出色的人才到其公司來，都競相使出叫價的戰術。因求才若渴，公司有時得憑著非常特別的手段來招募員工。
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1-3 動態的人力資源管理環境
1-3-7 顧客
銷售、產品品質和售後服務是公司生存的命脈，公司的人力應該有能力提供高品質的產品和服務，這些直接牽涉到員工的技術能力、組織激勵政策與員工適任問題。
1-3-8 科技
世界面臨科技前所未有的快速變革，最新的職場趨勢就是科技。
人力資源科技較新的趨勢包括：職場網際網路的連結、全球化公司與個人的企業功能委外、虛擬職場(包括線上會議、網路會議以及視訊會議)、e化人力資源實務等。
1-3-9 經濟
國家經濟是影響人力資源管理最主要的環境因素。經濟成長或衰退對人力資源管理有不同的挑戰。
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1-5 人力資源重新建構的趨勢:
誰負責執行人力資源管理的任務
效率與低成本的要求，造成人力資源功能的工作分配有所轉變
傳統的人力資源部門愈來愈小，許多任務由其他功能部門執行，例如：
聯合服務中心
外包公司
直線主管
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1-5-1 人力資源管理者
(Human Resource Manager)
人力資源管理者執行人力資源的功能，當某些職位在公司中消失不見時，人力資源管理的任務依然存在。
人力資源管理者 (Human Resource Manager) 通常扮演一個諮商者或人力庫，與其他管理者合作，幫助處理人力資源的事務。
基本上執行之前所述的五種HR功能。
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1-5-2 聯合服務中心
(Shared Service Center )
聯合服務中心 (簡稱SSC)，正如一個專業的知識中心，將散落於組織各處之例行工作集中處理。
這種中心的主要優點是人力資源管理者可以免於處理日常事務，轉而掌理扮演策略性的角色。
最常提供的人力資源功能是：
福利與退休金管理
薪資帳冊
搬遷協助 (人員調職時)
招募
全球化的訓練與發展
接班人計畫
管理才能的開發與維持
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外包是將服務的範圍，和其職責轉移到外部供應者的過程。
由於企業面對收入短少、預算緊縮、合併與購併因素的影響，使得它們不得不降低預算，也因此委外的風氣大為盛行，因此企業創造了不少的解雇機制與系統。
現代的員工對於使用網際網路愈來愈熟悉，也促使外包的興盛。
外包委外是否能成功，端看企業是將哪個功能委外出去、委外的程度以及有哪些核心功能還留在組織裡面。
1-5-3 外包
(Outsourcing)
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1-5-4 直線主管
(Line Manager)
直線主管是指為了完成組織中某項重要目標的主要負責人。
由於傳統的人力資源管理者逐漸減少，許多人力資源管理者的任務就變成是直線主管的職責，因此直線主管現在也必須負責許多招募、用人、面試的活動，因此，招募員工的素質顯然與直線主管有關。
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1-6 人力資源是策略夥伴
在探討策略性人力資源管理的研討會中，有人提出高階主管希望人力資源經理所能夠做到的事項：
將公司策略與目標與公司勞動力策略相配合。
面對以下的變革確立人力資源的角色：策略規劃、合併與購併、執行系統、組織再造/企業縮編
將公司所有的職位各就各位、有條不紊。
發展對企業的認知與瞭解。
瞭解財務與利潤。
協助直線管理者達成他們的目標。
人力資源經理如何變成公司的策略夥伴？
需具有策略性的貢獻 (p. 19自我檢測問題)
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人力資源的組織
1-7 人力資源指派
在人力資源專業中有各式各樣的分類，我們必須去了解它們，分別是高階主管、通才和專家。
高階主管 (Executive) 是最高層次的經理人，直接對企業的總裁報告，或是對主要部門領導人報告。
「通才」(Generalist)，通常管理各種不同人力資源相關領域，會參與幾種或全部的人力資源功能。這些人是服務特定部門的人力需求。
專家 (Specialist) 可能是人力資源總經理、經理或非經理人，一般而言，他只關注五個人力資源功能中的其中一個功能。
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圖 1-4 人力資源的高階主管、通才及專家
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人力資源的組織
1-8 各種大小組織的人力資源功能
小型企業：很少有正式的人力資源單位及人力資源專家。許多其它功能的主管反而是主導公司人力資源活動的人。他們的一般事務是雇用及訓練合格的雇員。 (如圖 1-5)
中型機構：被選來擔任此一角色的人可預期將負責所有人力資源的活動。 (如圖 1-6)
大型企業公司：人力資源功能變得太複雜時，通常會造就一個獨自的部門置於人力資源執行長之下。這個部門通常負責僱用、訓練與發展、薪資與福利、安全及健康、及勞資關係。每個人力資源功能可能有一個人力資源經理及職員向人力資源執行長報告。人力資源副總裁與公司最高領導人一同制定企業的政策。 (如圖 1-7)
大型組織的人力資源組織結構，隨著外包及聯合服務中心的採用而進行變化，使人力資源更加策略化。圖 1-8 是一個人力資源組織的例子。
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圖 1-5 小型企業中的人力資源功能
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圖 1-6 中型企業中的人力資源功能
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圖 1-7 大型企業中的人力資源功能。
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圖 1-8 在大型企業中新的人力資源結構變化
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勞資 關係
