技术创新与运营管理
(1)
周寄中
中国科学院研究生院创新研究中心
技术创新管理目录
1. 科技创新管理的计划与决策
2. 技术创新的概念、类型和战略
3. 研究开发(R&D)组织和管理过程
4. R&D资源优化配置
5. 科技评估与控制
6. 官产学研-技术创新合作;技术中介
7. 新产品的生产与营销
8. 知识产权和知识管理
9. 高技术产业与技术创新核心能力
10. 科技创新文化与国家创新系统
教学目的
通过学习,能参加高技术公司或民营科技企业的创业、发展；
通过学习,能从事科技管理工作；
通过学习,能从事科技创新的研究。
教材和参考书
周寄中.科学技术创新管理.经济科学出版社,2002.
Robert 等.技术与创新的战略管理.机械工业出版社,2004.
Norma Harison等.技术管理:理论知识与全球案例.清华大学出版社,2004.
Melissa Management of Technological McGraw-Hill Education Co. and Tsinghua University Press,2005.
吴贵生.技术创新管理.清华大学出版社，2000.
周寄中.科技资源论.陕西人民教育出版社，1999.
周寄中.科技转化工程论.陕西人民教育出版社，2001.
许庆瑞.研究、发展与技术创新管理.高等教育出版社，
张景安.风险企业与风险投资.中国金融出版社，2000.
张景安.中国科技企业孵化器.科技文献出版社，2001.
胡志坚.国家创新系统.社会科学文献出版社，2000.
柳卸林.21世纪的中国技术创新系统.北京大学出版社
刘曼红.风险投资：创新与金融.中国人民大学出版社
.美国21世纪科技政策.国防工业出版社
世纪的创新战略.光明日报出版社
芮明杰等.现代公司高新技术市场经营.山东人民出版社
传统管理 与 创新管理的对比
产出的少数动因
系统的加和性
企业由少数精英决定
系统是易知的、易预测的、易控的
因果是单向、线性的
决策取决于数据
领导是专家与权威
产出的无数、潜在动因
系统的非加和性
企业发展取决于涌现与全员的参与
系统是难知的、难预测的、难控的
因果是双向的、非线性的
决策取决于范式
领导是协调者与支持者
波尼·阿斯科鲁德 (联合国教科文组织顾问)：
还有一个问题是，在全球创意经济的环境下，中国的工商管理教育到底有没有融入创意产业。中国的整体经济状况发展得非常迅速，但是，在工商管理教育当中，我们却没有看到对创意经济有多少强调。MBA的培训计划一般是为了给学员培训有关的工商管理的技能，但对人文科学和创造能力培育方面却没有涉及。现在国外商业教育遭受很多批评，在设计课程上过于拘泥于以往的案例，没有很多创新的内容。如果我们MBA课程能够进一步融入更多的创新内容，增值效应会大大提高。
企业家在创新中的作用
分析市场环境及其需求
选择创新方式(例如,企业技术创新方式:技术引进，自主创新，合作创新等）
案例:托马斯.沃森在IBM
1911年3家公司合并成立“计算-制表-记录公司”（CTR），1924年改名国际商用机器公司（IBM）。1914年，CTR从美国国立现金出纳机公司聘请托马斯.沃森作主管。沃森没有技术背景，是从推销员干到主管，但对技术重要性的认识独具慧眼。沃森来到CTR时，正值CTR因产品开发问题受到PAM（鲍尔斯会计机器公司）生产印制报表机器的威胁，而此时CTR已经没有什么技术资源储备了。为此，沃森决定向信托公司贷款4万美元成立CTR第一个工程研发部门。沃森发展这个工程研发部门的做法与众不同，是花钱购买其他公司的发明专利技术。在购买制表机专利技术后，迫使PAM向CTR支付高额的专利权使用费。同时，沃森还高薪聘请技术人才对引进技术消化吸收。不仅如此，1922年，CTR买下发明家J.皮尔斯的实验室,该实验室拥有自动时间控制技术的发明专利。在沃森到CTR的前10年时间里,CTR购买了33个专利技术,自己开发了26件专利技术。1924年CTR改名IBM后，引进专利技术消化吸收成为IBM成功推出包括卡片打孔机在内的动力源，并以此奠定其在业界领袖地位。今天，IBM以每年获得3000多项发明专利的研究开发实力保持其成为世界企业发明专利第一已有多年。
企业家对企业家精神的理解(2000年企业家调查系统）%
其他
勤俭节约
吃苦耐劳
乐于奉献
承担风险
实现自我
追求利润
敬业
勇于创新
56岁以上
46-55岁
36-45岁
35岁以下
不同学历企业家对企业家精神理解(同年企业家调查）%
0
其他
勤俭节约
吃苦耐劳
乐于奉献
承担风险
实现自我
追求利润
敬业
勇于创新
研究生
大学
高中
初中以下
第一章 科技发展计划与政策
制定计划是完成一项工作或任务的开始，而一个好的开端又是成功的一半，甚至能奠定胜局。可见计划的重要。计划要把握的要素是：环境，资源，目标，途径。
制定计划是一种设计。作为设计，就要了解过去，明白今天，预测明天。这不仅需要科学性和求实精神，还需要科学的方法。
设计，是一种主观认知客观的活动，主观能动性发挥得如何，可以在设计者之间显示出种种差距来。但是，主观的先入之见也能使一项工作或任务在设计之初就潜伏下失败的种子。
设计，是营造一种环境，使工作者在其中能充分发挥主观能动性，高效地实现组织的目标。对于整个管理理论和实践都是如此，对于科技创新的管理来说，概莫能外。
由于科学技术活动本质上是创造与创新的活动，所以，制定科学技术的发展计划，就更加需要对这种突飞猛进的活动具有前瞻性的把握，这很难，但很必要；科学技术是专业性很强的活动，因而，制定科技计划特别需要科技专家学者的参与。
制定国家科技计划的前提，是科学技术活动已经成为国家的事业。所以，本章第一节首先回顾了科学技术活动从个人兴趣驱动到国家事业的发展历程。第二节论述了第二次世界大战即将结束时美国的一份有名的科技计划“科学－没有止境的前沿”，它被奉为科技计划的经典。随后的内容分别从科学发展计划“知识创新工程”和科技企业的商业计划、产业的科技发展规划这样两个方面展开。最后简述了科技指标统计在制定科技计划中的作用。本章的两个案例“亚信的成功融资”和“国家汽车创新系统”以及实证分析“我国R&D经费支出中基础研究的比重为何如此之低？”是对理论论述的一种补充。
为什么传统的方式无法弥补增长鸿沟？企业技术创新的重要性、紧迫性：
加强营销和销售
尽管广告攻势可以一定程度提高销售额、市场份额，但最终营销无法提高顾客刷牙、理发或洗碗的频次
行业的自然增长率
由于产品从高速增长到饱和的周期越来越短，往往几年时间，因此不能指望靠本行业的自然增长率来促进自己的增长
降低成本、提高生产效率
这些做法对公司的增长是最基本的（bottom line），但无法使公司提高超群的（top line）收入
传统的新产品/服务渠道（pipeline）
传统的渠道擅长原有产品的线性拓展和改进，虽然偶尔会产生有价值的新产品或服务，但大多数情况下不能带来突破性的重大增长
并购
并购也具有风险性，如不同文化的兼容性、说服股东、避免管理精力的流失等
Mckinsey的一项对116家公司长达11年的研究显示，只有23%的Acquisition公司赚回了他们的获取成本
-Ronald Henkoff, Gorwing Your Company: Five Ways to Do It ,,1996
传统的方式无法弥补增长鸿沟，使企业获得超群的增长
创新：增长和获利的关键驱动力
普华永道（PWC）对7个国家399家企业的一项财务指标的分析发现，最具创新型和最不创新的公司中间存在显著的业绩差异。大多数创新型公司的年股东回报比所有公司的平均值（37%）高出很多，并有超过75%的新产品率（年销售额75%来自尽5年内推出的新产品和服务）
-Trevor Davis. Innovation & Growth:A Global Perspective. privately
普华永道的研究发现：
无论从收入提高还是股东回报的角度看，新产品或服务比例是衡量企业成功的关键指标
高业绩公司新产品/服务占总销售额比例平均61％，而低绩效公司平均26%（所有399家公司平均新产品占总销售额比例为38%）
近1/4的公司新产品/服务占总销售额比例不足10%
创新的计划与决策
案例：：科学－无止境的前沿
决策者之一的的一封信
决策者之一的罗斯富的一封信
科学－无止境的前沿是规划美国战后科技发展的大型国家计划，包括发展战略，组织机构(NSF),人力资源配置，财力资源配置。由4个报告组成。
罗斯福总统的信 (于白宫，摘要)
布什先生：你任局长的科研发展局在利用战争期间的科学研究成果，来解决战争中最重要的技术问题，进行了卓有成效的试验。
战时科研发展局以及大学、企业中的科学家们所研制的成果、经验和资料应当在和平时期被用来为增进国民健康、增加就业，提高国民的生活水准。为此，我提出如下四个问题听取你的意见。
在无碍军事秘密的前提下，如何能将战时的科学贡献用于和平时期。
特别是如何将战时利用科学成果战胜疾病的经验用于和平时期。
如何帮助公立和私立科研组织进行科研活动。
为了发现和培养美国青年的科学才能，以确保我国未来能超过战时科学水平，能提出一个有效的方案吗？
科学－无止境的前沿：
目标1－美国的强大、国民生活水平的提高有赖于科学技术的进步。其中基础研究十分重要
目标2－更新科学人才，不能失去穿军装的人
计划1－设立更多的奖学金，研究金，3千万/年
计划2－成立资助基础研究的国家研究基金会，下设医学、自然科学、国防科学、人力资源部
计划3－国家科学预算研究
计划4－政府科学协调机构：成立总统科学顾问委员会。科学是政府的事业。
计划5－大学、企业、非营利科研机构和政府科研机构，分析各类科研经费
计划6－培养人才的长期计划：公民的智力是胜过所有自然资源的国家资源。修改退伍军人福利法案。国家教育计划将决定国家科学的未来。教育金字塔。
V.布什（呈文)：我们民族的创新精神朝气蓬勃，科学则为他们提供了广阔的未开垦的处女地。
科学－没有止境的前沿 的启示
决策者的素质：F.罗斯富和V.布什的一生
提出问题，什么问题：K.波普的4阶段论
具有前瞻性的问题，让他人质问的气魄
专家报告：4个权威专家组
以与时俱进 的视角看科学－没有止境的前沿 存在的问题：关于NSF，教育－科技－经济一体化，科技成果商业化，科技合作（国际科技与经济合作，最后的抉择－科学技术与教育，科技资源论，科技转化工程论)
制定企业技术战略计划的要点:
公司所能做的技术选择;
将技术嵌入新产品和生产过程的标准;
对技术资源的使用所进行的企业实践和管理过程;
企业发展战略是能集成技术战略和商业战略;
找到新技术成果商业化的有效途径。
案例 亚信的成功融资
1987年赴美留学的田溯宁在获得博士学位后想创办一家高技术公司。经人介绍，他结识了华侨、地产开发商刘耀伦先生。1994年，在刘耀伦先生50万美元创业基金的支持下，田溯宁组织中国留学生在美国达拉斯创建了一家因特网公司－亚信公司。1995年，亚信公司的总部迁到中国北京。同年，亚信公司虽然签订了一份200多万美元的合同，但是资金仍然不够。在被银行拒绝贷款之后，亚信公司转向风险投资基金。美国的著名的投资银行罗伯森. 斯帝文斯(RSC)公司是一家国际投资银行和投资管理公司，其业务集中在前景看好的具有成长性的高技术公司，而亚信公司从事的业务正是信息产业，所以，亚信公司就选择了RSC作为自己的融资中介机构。RSC协助亚信公司准备制定商业计划，分析了亚信的背景、主要产品、投资状况、风险因素、人力资源和管理队伍、财务状况以及投资项目的评估和预测等等情况。根据RSC的建议，亚信公司选择了包括通用公司(GE)在内的10家世界著名的风险投资基金作为自己潜在的风险投资人，并准备依次向这10家公司介绍自己的商业计划书。亚信公司的商业计划书的首先强调了公司的人文因素的特点和优势－亚信公司的管理人员既受过西方先进的科技和管理方面的教育，同时又与中国有着天然的联系；其次，商业计划书分析了市场－中国信息产业的市场现状和巨大的发展空间，以及由于亚信在技术、管理合作伙伴、人力资源等方面的特点而确立的竞争优势；最后，亚信公司作为中国互联网市场的首先进入者所具有的确立市场标准的独特优势，会使其在市场竞争力、市场份额的占有率方面形成十分有利的地位。
在此之后，有投资意愿的风险投资公司就会派遣自己的风险投资分析人员、会计师、律师对亚信公司的商业计划作出进一步的审核和评估，然后作出是否投资的决策。当风险投资公司有意投资，并与亚信公司谈判投资方式、投资金额、资金用途、投资回报和回撤、企业管理机制、企业经营目标和策略时，已经标志着亚信成功了。1997年12月27日，亚信公司与保真(Fidelity)、华伯. 品克(Warburg Pincus)和中国投资(Chinainvest)等公司达成协议。当然，选择是双向的，亚信对风险投资公司的选择标准是：选择长期的战略合作伙伴，有共同的长期商业目标，能为亚信理念的实现提供长期稳定的支持。由于风险投资的注入，亚信公司的规模逐步扩大，拥有北京亚信、上海亚信等4家独资、合资公司和广州、武汉、成都和哈尔滨、香港等5家办事处，在美国拥有亚信技术、亚信资讯两家公司。亚信现有员工360人，营业额从1995年的1亿元人民币增加到1997年的4亿元人民币。1997年，亚信被美国保真投资公司评为全球最具投资价值的企业。目前，亚信集团已经成为国际上少数具有Internet网络系统集成、大型网络应用软件开发与网络管理经验的高技术公司。关于亚信公司吸引风险投资的经验，田溯宁博士认为，首先是要有。明晰的法律，公司早期产业的法律包括：产权、经营权、公司注册的章程等，为此，亚信公司聘请了美国德克萨斯州最好的律师事务所。其次是财务审计，为此，亚信聘请了美国5大会计师事务所之一的德勤会计师事务所作审计公司。最后是企业要有非常好的理念，也就是企业最终的目标。一个好的理想能够感召投资者。当投资者的理念和企业的理念一致时，企业融资就会非常顺利。当然，亚信的理念中很重要的部分是对科学技术的理念，具体来说，就是对Internet是21世纪最重要的技术、Internet在中国将会起到振兴经济的核心作用的坚信无疑。在操作层面上，就是要走专业化的发展道路，亚信公司做Internet的系统集成和系统软件，就要让投资人明晰公司的产品项目。[13]
创新计划案例：R&D的上游－知识创新工程
必要性分析:中科院背景分析
理论：OECD的知识经济报告
世界有代表性的知识创新工程（KIP)
中国知识创新工程的框架
中科院实施KIP的的计划、部署
组织创新
资源配置：人力和财力
中科院实施KIP的问题分析
创新计划案例：R&D的下游－汽车创新工程
目标1：制造、装备新一代汽车
目标2：使国产车渡过WTO保护期
目标3：新一代汽车创新－与1994年相比，燃料效率提高3倍，降低排放污染，汽车用材回收率由75％提高到80％，采用新一代轻质材料，减轻汽车自重。
组织：科技部牵头领导，国家经贸委、6大公司、中汽协会、交通部和汽车大学参加，成立NAIP委员会，决策，计划，组织实施。
市场分析：北美1辆/ 2人，欧盟1辆/ 2人，亚洲1辆/ 30人，中国1辆/ 200人。
技术分析：红旗车国产化率%,是惟一拥有全部知识产权的国产品牌车；别克车国产化率40％。我国有长春汽车研究所、东风汽车工程研究院等R&D机构。
资金分析：每年我国从汽车工业所获收入约1000亿元。十五期间汽车工业总投资可达2000亿元
创新重点：动力－燃料电池(甲醇、甲烷)和混合动力，轻质材料，电子技术。
汽车是我国的支柱产业
1998年我国汽车工业利税226亿元，占全国工业利税5432亿元的%。
1998年底我国汽车行业就业职工2790万人，占全国城镇就业员工的%。其中汽车行业万人，销售12万人，维修231万人，驾驶员1676万人，交通运输430万人，能源材料217万人，相关部门26万人，汽车情报3万人，管理、保险23万人。
我国与外国4大公司比较(1998)
汽车（万辆) 销售(亿＄)
中国六大公司
一汽
东风
上海
北京
天津
美国GM
美国Ford
日本丰田
德国大众
关于“市场换技术”战略计划的讨论
我国20世纪80年代的“市场换技术”战略计划：保护国内市场；政府具有干预外商投资的能力和法律依据。
“市场换技术”战略计划执行20多年来的效果分析。
“市场换技术”战略计划的反例-自主创新战略计划。
我国进入WTO后新形势分析：不允许在引资中人为割裂国内、国外市场。
跨国公司技术转移内部化以及与东道国关系。
跨国公司技术溢出效应。
自主创新战略计划的推出。
第二章 技术创新发展战略
战略是指导全局的计划和策略。所以，战略也可以看作是一种特定的计划。将“科技发展战略”单独作为一章，就是要突出其作为指导科技发展全局的计划这一点。战略和计划的关系是十分密切的，可以合在一起，是为战略计划；也可以分叙，或以战略推导出计划，或以计划引深到战略。这里采取从计划引深到战略的叙述方式。科技发展战略的分类可以有多种方法。本章采取突出国家发展战略和主要战略类型的论述方法，前者选取美国这个发达国家和芬兰这个小国作为案例，后者选取领先战略和引进、消化吸收战略和技术跨越战略作为重点分析的对象。至于自主开发、合作开发、技术模仿等发展战略和差异化、市场细分、市场最大化和成本最小化等战略，读者可以参考其它著作。
科技发展战略的制定，从管理学的“权变论”(Contingency Theory)的观点来看，大国与小国，强国与弱国是不一样的。本章第一节揭示了当今的科技大国和科技强国的美国的科技发展战略，第二节则分析了一个北欧小国芬兰的科技发展战略。这也是一种比较。然后分别论述了几种有代表性的科技发展战略：技术领先战略(以诺基亚公司为案例)，引进消化吸收战略，技术跨越战略(以韩国半导体产业为案例)。最后一节的我国彩电行业的企业技术界面策略，是想凸现国家创新系统主体要素的联动(Linkage)和企业技术战略之间的关系。
发达国家技术创新政策
英国
1998年12月，英国颁布政府白皮书“ 建设知识经济，挑战竞争的未来”：
增加贸工部创新预算20％以上；
投入2500万英镑在大学建8个企业科技中心；
在2002年前，使英国拥有世界上最好的E－B；
创新企业家工程：在上述8个企业中心中培育创新企业家；
政府在3年内支持总额亿英镑的创业基金；
群：生物技术群－牛津，剑桥
美国
技术创新的制度安排：约束个人和团体之间在创新方面相互作用的习惯。
大力支持研究开发(R&D)活动；
创造创新文化：培育想象和设计的环境
法律：1986年的联邦技术转移条例加速企业与联邦政府实验室的合作；
中小企业技术创新计划（SBIR)；
风险投资机制培育下的硅谷，波士顿128公路。
中国科技政策 ：
1995年中共中央、国务院关于加速我国科技进步的决定中提出科教兴国战略：1996年技术创新工程，1998年知识创新工程，1999年242个研究院所转制。
国家重点基础研究规划，攀登计划，NSFC，国家重点实验室计划。
国家科技攻关计划，863，技术创新工程，产学研计划，国家工程技术研究中心，大学科学园，火炬，星火，重点新产品计划，科技成果重点推广计划。
国家中长期科技发展规划(2006-2020)
企业技术创新战略
战略的特点：全局，长期，层次，风险
联想集团的战略：分析内外部环境，制定了技工贸的基本发展思路：1.先作国外公司的代理，以了解IT市场，学习营销，建立市场营销网络；2.引进消化国外技术，进行局部创新，模仿创新，开始自主生产计算机产品，推向市场；3.开始拥有自主知识产权的产品，创立自己的品牌。
把握时机的案例：知识创新工程，国家汽车创新工程
战略定位案例：芬兰的技术创新
芬兰及其科技体系、工业体系和竞争力
高技术产业：电子通信，办公自动化，科学仪器
森林工业，能源工业的R&D
科技园：科技园就是一个股份公司中介机构：R&D基金会(SITRA)是风险投资组织
芬兰电子设计和制造工程计划
政府制定政策和配置资源
诺基亚(以下页码系“诺基亚传奇”一书页码）
发展历程（3-9)
技术开发的关键人物奥尔科拉(69-82)
进军电视业的决策(125-147)
诺基亚的CEO－奥利拉(151-183)
从GSM到CDMA(198-213,234-239)
诺基亚的金色手铐 ：期权安排(251-261)
诺基亚的技术创新管理：开发电信产品的决策－并购－激励－企业文化
技术跨越战略案例
（以下页码系“中国科技发展研究报告（2001）”一书页码）：
技术跨越及其标志/标准/分类(126-128)
韩国三星公司半导体技术跨越(163-167)
印度软件产业在实现技术跨越(174-183)
我国软件产业能否实现技术跨越(215-228)
我国可能的技术跨越：燃料电池(229-236)
我国成功的技术跨越：两弹一星(196-200)
第三章 科技创新研究组织
组织是一个配置其成员的工作、资源、利益和责任并使成员实现其目标的载体。无论是科学技术活动还是技术创新活动(技术创新活动既含有科学技术活动又包括市场营销等经济活动)，都是在组织这个载体上展开的，科技人才也是在组织这个载体上发挥才干的。所以，科技研究组织之于科技活动的开展具有十分重要的规定性，具有约束作用和促进作用。相对于企业的组织形式，科技研究组织具有相对稳定性。就科技研究组织内部而言，科学研究组织和技术开发组织既有关联又有区别。
本章首先从古希腊学园－吕克昂学园(The Lyceum)到现代科研院所这一科研组织的进化发展开始，然后就大型综合性科研组织、非营利研究机构(以美国的兰德公司为案例)、企业研究机构、科学园(以硅谷、犹他大学科学园为案例)这些科技研究的不同组织形式进行分门别类的论述。并辅以3个实证分析：大学科学园与风险投资家在高技术产业化中的联动功能，中国的53个国家级高新技术产业开发区，孵化器－一种新型的技术成果转化组织。第六节的“动态知识网络组织”，是想说明信息技术对科技研究组织形态的影响。第七节“科学家的自组织－科学共同体”，是对科学研究主体的结构与功能之间关系的一种展示。最后一节的“正在进行的试验－英国国立实验室私有化改革”，是想借鉴他国科研组织改革的经验。因为体制改革是科技改革的一个重要方面。
研究开发(R&D) 组织与管理过程
研究开发中三类活动的界定及举例
1. 相对论：
基础研究：狭义相对论（相对论原理，光速不变原理)
应用研究：核裂变释能－中子轰击U238、钚
试验开发：原子弹及其组装－试爆
2. 分子生物学－遗传工程:
基础研究：DNA双螺旋结构模型
应用研究：遗传工程－基因重组
试验开发：转基因工程－转基因食品
R&D的组织－科研机构
17世纪60年代英国皇家学会/法国科学院
19世纪70年代德国化学家李比希创建吉森大学化学实验室，引入研究生制度
19世纪下半叶爱迪生工业实验室
第二次世界大战后保留并发展了战时的实验室机构，成立美国的联邦实验室。
20世纪80年代至今有代表性的国立科研机构：法国CNRS，德国MPG，意大利的CNR，澳大利亚的CSIO，俄罗斯科学院，中国科学院，美国NIH、NL,日本的理化学研究所等 (See:CNRS,Brookhaven)。
研究开发的组织形式：孵化器
Incubator:我国第一家Incubator在武汉东湖创业者服务中心于1987年6月诞生，目前有200多家。
功能：孵化创业企业，提供创业服务。
核心能力建设：创新文化氛围，组织管理创新，资源，官产学研，
类型：企业孵化器，大学孵化器案例
孵化器运行机制：组织，投入，进退
孵化企业的入住标准和毕业标准
案例：美国犹他大学科学园
案例：R&D的下游：德国费朗 霍夫协会(FhG)----科技政策与发展战略
高技术应用研究/新产品开发/提供诀窍
成立于1949年的非营利组织。以合同项目为主。以承包方式承担项目。
治理结构：理事会、评议会、管委会。
人员与经费：多数是3－5年的合同人员，10－15年以上的人员为终身职位。研究所每创收1马克，总部增拨马克。
问题：影响竞争力的因素是刚性的支付报酬的方式和结构。
案例 施乐的组织管理创新
老牌知名企业内传统的细致周密的计划总是倾向于公司现有产业的增长，而且不重视对突破性技术和先进经营理念的培育和发展，面对来势汹汹的新兴企业，这些大公司的竞争力得不到充分发展。
人们在进行管理案例分析时总把施乐作为这样的典型：创造了推动信息时代发展的技术却不能从中获益。施乐力争摆脱这种局面。
技术创新及其组织
技 术 市场/行业 市场延伸
静电印刷术 复 印
彩色复印
数字信息技术 电子打印
数字化彩色打印或复印
通信技术 需求定制印刷
需求定制彩色印刷
网络技术 文档接口
知识共享
图1 通过技术创新逐渐向新市场进行多层次扩张
LiveBoard
A-Si HR平面显示屏
3D信息可视化技术
90年代
手写识别技术
热喷墨技术
数字化彩色复印技术
多功能装置理念
80年代
台式工作站（Star/6085）
PDL（Page Description Language）
LAN（以太网）
WYSIWYG 编辑器（Bravo/work）
Window oriented UI
70年代
施乐成功从Copier转型为Document
Docutech：一种可以高速、大量、且可以和印刷质量相 媲美的打印机。平版印刷市场和打印市场受到冲击。
基于对市场的大胆而明晰的预测，通过对现有技术的整合，形成极具竞争力的市场力量。
创新的困境
即使对于施乐一类的大公司，将突破性的技术用于新兴产业或者将现有技术应用于新的商业理念时，也会发觉面临着无形而又难以逾越的障碍：
资源依赖性:客户和投资商决定了资源分配模式;满足现有消费者的需要；寻找更高的利润；技术上可行的活动；在物质市场能够有所作为。
容量小的市场满足不了大企业的成长需求。
技术供给与市场需求不一定完全一致。
一般情况下，企业事先并不能知道突破性技术的最终用途，而且失败与成功只有一步之遥。内在的不确定性。
要克服这四个障碍涉及到改变公司的流程(涉及组织)和价值观，这些因素比诸如资金、人才甚至知识产权等资源因素更有刚性。多数公司可能会遇到以下问题：
L 怎样才能及时保护好自己的产业？
L 怎样确定潜在的突破性技术(disruptive)来成立新的公司?
L 怎样看待在大公司内管理突破性技术的问题？
L 应采取怎样的组织结构来鼓励创新？
企业偏向于只是不断强化现有产业，尽量避免那些被认为是“高风险/低收益”的投资活动，选择具有以下特征的技术：
提高产品业绩；
被主流客户群认可；
有利于公司主要市场的增长；
边际利润高。
这类技术易于控制，而且直接竞争对手的后续创新也不能给领先企业造成很大的麻烦。
而另一方面，突破性技术的特征：
1）相对于现有产品而言没有很好的销售业绩，但通常更便宜、更简单、更小巧、使用更方便；
2）暂时只有那些几乎无法带来利润的客户群（the least profitable customers）认可；
3）首先在新兴市场商业化；
4）边际利润相对较低。
不过这些技术一旦取得突破性进展，对领先企业的威胁非常大。
图2 施乐对创新的应用范围在技术—市场矩阵中已经突破“现有的技术—市场”象限
市 场
技术
常导致领先企业的衰落
需要明显的优势和不折不挠的精神
突破性技术
突破性经营理念
低风险
高风险
持续性
突破性
已有
新兴
已有
新兴
经营理念
价值链
竞争度
市场成熟度
技术成熟度
竞争力
范规
互补性
施乐在为现有的市场完善经营理念方面相当成功。
在促进新技术商业化方面的成就相当有限。
前者的不足会让竞争对手有机可乘；
后者的缺陷将会影响公司的发展前景。
施乐的创新流程
1995年，施乐成立了新企业发展公司（Xerox New Enterprises，XNE），鼓励在公司核心产业以外创造新的产业或对其进行投资，提高施乐的投资回报率 ：
使施乐能成功地抓住核心产业之外的高速成长机会。
形成多种产业齐头并进的模式。
使施乐股票升值。
构建有弹性的组织。
重新调整施乐的产权结构。
XNE提出了以下原则：
将组建独立的小组来着重攻关关键客户需要的项目。
负责这些项目的小组规模不会太大。
为了找到正确的市场，XNE将进行大规模的调研。
朝着明确的方向前进——开发能实现突破性技术价值 的市场。
6年内成立了10多家公司，包括：In Concert,Inc, Chrystal Software Inc, Document Science, InXight, Liveworks Inc, dpiX, Colorgrafx Inc, Precision Polymers Technologies, Channel Bind, Terrabnak, Faircopy, Opto Generic, Camwork Inc, E-Signage Inc.
创新委员会
对XNE而言，最困难的任务是确定合适的投资机会。 1996年施乐成立创新委员会（Corporate Innovation Council,CIC），确定、选择和培育新的市场机会，制订战略，并将这些机会作为公司投资的备选方案。
已经进入
文档处理市场
公司创新的目标市场
商业经营的目标市场
图3 CIC的目标市场是新的文档处理市场
为了成功地开发这种新市场并通过创新推动增长，需要
市场机会的源泉。
能满足市场需求的技术源泉。
足够的资金和支持。以便能从容选择有吸引力的新兴市场/技术机会，并将其培育到一定成熟度作为投资选择。
CIC是一个掌握资金的决策实体。分配给CIC的预算是在公司确定R&D的优先顺序时决定的，不针对某一个开发项目。CIC制订了一套战略的、系统的方法来确认、审查、支持、开发新经济中的市场机会。
为施乐制订确认新兴市场机会的战略。
根据这些战略来选择新的市场机会，并把他们培育成公司投资的备选方案。
在产品开发的早期阶段给新市场开发提供管理控制。
阶段
CIC
使用权转让/分离
新兴市场机会
新兴技术机会
机会审查
选择市场机会
选择技术机会
经营概念开发
战略筛选
BG=商业化小组
NE=新企业
BG
NE
商业孵化
—有吸引力的市场
—独特的技术
—有才华的团队
专门的管理团队
与实验室紧密联系
经营领导者研究团队
图4 CIC的创新流程
机会审查
由市场和技术创新小组（Market & Technology Innovation，M&TI）负责，M&TI成员从大量的新兴市场和技术机会中选择合适的项目。
经营概念的开发/评价
M&TI向CIC提交商业计划草案，CIC的高层管理人员会仔细评估各建议书，而后决定是否投资将这些想法推向市场。据谨慎估计，形成经营概念的成本是万美元至10万美元。
战略筛选 （corporate strategic shuttle ）
CIC为项目提供50万至100万美元的资金，6~12个月后 CIC对项目取得的重大突破进行审查 。M&TI同时提交完整的商业计划和进入市场的战略 。
商业孵化
l由原团队进行商业开发。
l作为施乐的一个新的商业单元移交给XNE，XNE进行进一步投资，将其发展成熟。
l作为一个独立的公司从施乐分离出去，有其自身独立的产权结构。
l将技术有偿转让给有兴趣的公司或机构。
经过选择的市场机会
一系列新兴的市场机会
— 任务：新机会的审查、理念开发和拟订项目建议书。
—执行者：XR&T/M&TI; BG’s/NMD; CBS/NMS; NEB/XNE
阶段Ⅰ
审查和评估
CIC
— 任务：复审项目建议书
— 批准选择的项目进入商业评估阶段
— 任务：商业机会的确认和计划
—执行者：CR&T/M&TI; BG/NMD; CBS/NMS; NEB
阶段Ⅱ
项目开发
使用权转让/分离
启动新商业计划
启动新商业计划
选定的新兴产业机会
不属于BG的工作
与施乐战略不符
属于BG的工作
确定的一系列新兴的市场机会
CIC
— 任务：复审商业计划书
— 批准对选定的商业机会进行开发
BG’s
NEB
XNE
COMP
图5 新兴商业机会的决策过程
阶段Ⅲ
根据多年的经验，施乐得出以下的规律：
只有一小部分项目是由原项目小组孵化的。
相当一部分项目从施乐分离了出去，由施乐联合风险资本（VC）共同资助。
这些项目技术通常需要昂贵的基础设施，而这些基础设施一般都由其它公司所拥有。
大多数项目要成为新的商业单元，往往需要比预计更多的资金和支持才能启动。
图6 根据财务模型连同开发的Ernst&Young来评价的5个项目的业绩。项目1还给出了“Recap价值”，这是由风险资本给出的评价，基本上是模型中“低”价值的一半，也说明了由风险资本评估，将使项目价值大大降低。
44
82
20
98
30
66
110
44
146
48
15
0
20
40
60
80
100
120
140
160
5
4
3
2
1
低
高
Recap.价值
关键的成功经验：
只有能够开发和扩散知识资本的人才能创造出市场需要的价值，而不是知识资本本身。
商业机会意味着市场需求，是创新的一个重要因素，往往比知识资本更加重要，在新技术尚未成型时就融入商业经营的概念 。
施乐的技术开发公司
1999年，施乐的技术开发公司（Xerox Technology Enterprise ，XTE）成立 。XTE有两个主要机构：施乐知识产权机构（XIPO）和施乐风险投资实验室（XVL）。XIPO负责知识产权的转让以及公司内部的交流，XVL负责孵化新公司并最终将其分离出去 。
展望
新企业的创立仍然是一项挑战 ，需要高层管理者坚定不移的信心和勇气。
令人遗憾的现实——短期效益的压力：
被传统的年度计划方式所忽视。
公司没有太多的耐心去等待 。
规模优势，设施完善
资金充裕，人才济济
技术和管理上的支持
大企业的有利之处：
为什么新创业的公司会分离出去(spin off)？
创新的目的不仅仅是进入新产业，也要改造和扩张现有的核心产业 。
从CIC和XTE的经验看，分离出去的那些企业对整个公司核心产业的贡献也仅仅是达到P&L的盈亏平衡点。
那种创新更重要？
突破性的技术（喷墨打印）
对现有技术的整合以开创新的商业理念（Ebay的网上拍卖模式）
CIC以及新成立的XVL已经探索出了一个成功的模式：通过内部孵化机制来尽量增大技术价值（technology portfolio） 。现在施乐正努力将这个机制延拓开来，突破技术的领域，延伸到商业经营创新领域中去。
商业理念的创新有时甚至比突破性技术更令人震撼
——DELL的直销模式
第四章 运营创新与成果商业化过程
管理活动是一个过程, 按美国著名管理学家孔茨(H. Koonz)教授的观点，计划、组织、人事、领导和控制是管理的5个职能活动。从过程管理的角度考察科学技术的创新活动,可以帮助我们从时间和空间两个方面分析科技创新的特点。从纯逻辑的形态考察，科技创新过程可以展示为：基础研究－应用研究－试验开发－科技成果商业化；而技术创新不包括基础研究。但是从实际发生的过程来看，科技创新过程可以看作是其间各种活动之间相互作用的一个科技和经济的“联动网络”(Linkage network)。
由于按照管理过程学派的分类模式，从计划、战略、组织、过程和控制依次展开内容，本来应该在全书开始部分就介绍的“科技创新的概念、分类与过程”和“研究开发: 基础研究，应用研究，试验发展”等等概念，在“科技创新与开发和商业化过程”这一章才有个交代。第三节的“新产品开发的试制与试销”和第四节的“技术商品的营销”已经从科技领域进入经济领域，复杂程度加深。多数科技人员不擅长的技术产品营销又恰恰是整个科技创新过程的关键，所以，案例“销售创新的戴尔公司”就是点睛之笔。最后一节中对“市场营销能力”及其10几个假设和几十个指标的分析既是实际分析也是研究方法。
技术创新及运营管理
技术创新：是指由技术的新构想，经过研究开发或技术组合，到实际应用，并产生经济、社会效益的商业化全过程的活动。
研究开发(R&D)只是技术创新过程的一部分，一个核心部分；而新产品的试销、营销却是技术成果商业化的关键。
渐进性创新（组合创新)和根本性创新
产品创新和工艺创新;结构变化/模式变化
技术创新模式：技术推动，需求拉动，链环交互；A－U3阶段模型。
技术创新运营过程图
确认技术上可行
与/或
确认有潜在的需求
融合产生设计思想并进行评价
调查应用：通过调查试验与计算获得技术信息
有现存的技术信息
与/或
获得市场信息
应用 ：通过采用或更改现有技术得解
与/或
通过创新得解
解决批量生产中问题并增加批量
转向生产
技术（知识）
调查 反馈
试销 反馈
反馈
市场（需求）
反馈
阶段
1
6
5
4
3
2
确认机会
思想形成
解决问题
制成样品
小批试制
技术的应用与扩散
创新与企业运营过程价值链
后勤
营销
生产制造
研究与
开发
服务
企业文化
人力资源管理
信息与知识管理
财务管理
产品生命周期的运营创新过程
引入阶段：R&D开始，或重大创新或重大改型，新产品销售量上升，但成本高，可靠性差，性能不稳定，市场不稳定
发展阶段：产品标准化－工艺合理化，从产品创新过渡到工艺创新，销售量急剧上升，规模经济形成，定型设计，R&D投资大，风险较小。
成熟阶段：销售量稳定，但模仿产品进入市场，价格竞争激烈，产品创新度下降，灵敏度低，提高效率、降低成本和改进服务是重点。
新产品的生产与营销
新产品的概念：对市场、企业、技术的新产品，包括形式、技术或效益。
新产品开发的微观环境分析：细分市场，新进入者，供应商，分销商，替代品，顾客购买行为分析，潜在顾客
产品－组织－工艺的相关关系(121)
新产品生产的投资决策：转换成本(123)
新产品的生产系统：FMS，CIMS，AM(124-129)
为什么要研制\引进新技术?
技术竞争:领先竞争对手,形成独特能力
灵活性:选择的多元化,培育柔性能力
引进的进度:渐进和迅速引进
全员参与:计划-研究-生产-营销
引进的重点在于:取代旧技术以提高能力降低成本;能带来最大潜在收益的特定过程上;针对特定产品引进新技术
新产品营销
用户不能准确表达要求，产品与用户的沟通，市场需求的规模，市场成长速度
新产品与已有市场的关系：成本、技术、标准、法规、制度与产品等壁垒
新产品的试销：模拟，控制，实际市场
分销：分销商选择，高技术产品的销售
高技术产品的品牌管理(高科技品牌管理)
高技术营销案例(高技术企业营销)
企业技术创新成败因素
成功因素：内部－领导支持，部门合作，技术核心能力强，体制合理；外部－顾客、供应商支持，政府支持，与科研机构、大学合作，获得咨询服务。
失败因素：缺乏创新资金，缺乏人才，缺乏技术信息，创新风险大，缺乏市场信息，企业产权不明确，创新时机难把握，创新的回收期太长。
决策是关键－企业家处于技术创新的核心地位；创新的组织机构(3M)；机制。
重大新产品创新在创新过程不同阶段的成功数据
7
1
1
1
1
11
经济成功***
6
10
商业应用**
5
4
4
9
大的开发项目
4
9
9
8
9
8
被VC接受的项目建议
15
15
7
VC提案
45
45
6
详细VC分析
75
75
5
初步VC分析
3
112
112
4
专利公布
3
125
120
100
150
3
小规模R&D(或专利申请）
2
300
300
300
300
2
信息披露或把思想提交VC*
1
3000
3000
3000
3000
1
原始思想
通用NPD阶段
最优整体成功曲线
风险投资(VC)分析
项目
分析
专利
分析
绝对NPD
阶段
创新阶段
Hopkins
100%
1
1
7
经济成功
60%+/-
Cooper
60%
1
6
商业应用
25%
cooper
25%
1
4
5
大的开发项目
%
Mansfield
%
1
8-9
4
被VC接受的项目建议
1%
1
100
3
专利申请或小规模R&D
%
1
300
2
信息披露或把思想提交VC
%
%
1
3000
1
原始思想
其他实证数据
经济成功率
成功产出数
项目
分析
通用NPD
阶段
创新阶段
重大新产品创新在创新过程不同阶段的成功率
综合成功率
美国：13%
回收金额
投资金额
投放市场
研究阶段
发明
认准机会
新设想
试验
验证
证实可行
产品技术
准备
引入期
开发阶段
成长期
成熟期
衰退期
盈亏转折点
NE
销售收入
利润
投资回收
投
资
累
计
－20
－15
－10
0
－5
5
10
15
时间
0
研究开发与产品生命周期
运作管理举例
精益生产
敏捷制造
哈佛商业评论:商业化准则
3M
The 3M Way to Innovation
3M公司的创新机制
欧内斯德 · 冈德林
3M
3M
Minnesota Mining and Manufacturing
（明尼苏达矿业和制造公司）
建于1902年，美国中西部明尼苏达州圣保罗乡郊
36个技术平台
美国十大专利权获得公司
30%的销售额来自新产品
48家美国最著名公司中最具创新力的公司
R&D
3M
My View about The Framework of This Book
Innovation Culture
Marketing
Production
Sales
3M
Section 1 R&D
创新=新思想+能够带来改进或利润的行动
3M
创新思维
1 创新是一个复杂系统的产物；
创新无定式，什么有效就用什么；
每一个雇员都是科技人员（发明企业家）；
创新无处不在；
降低宏观管理。
3M
何谓“发明企业家”？
发明
风险与机会的层次
宣传
组织
3M
创新无处不在
创新可以脱胎于新典型，也可以产生于旧典型；
创新来自于不同的方向；
先有解决办法，再有问题。
3M
创新的三种类型（与客户应用的关系）
类型
A：新产业
B：改变竞争的基础
C：延长现有产品的寿命
与客户关系
新客户新市场
现有客户新用途
现有客户现有用途
Effort on
Research
Development
Marketing
Key characters
Question unknown
Question clear
Answer unknown
Answer emerging
3M
创新层面
法规环境
内部创新
客户关系
产品改进
初级创新
伯特
3M
创新实例（罗杰 · 阿普多恩）
透明介质复印件
热敏成像复印技术
交给营销人员
自行推销
生产47型幻灯机
改良47型
布什
遭到否决
销售员
市场调研不理想
伯特
梦想代替黑板
继续生产期限半年
运作委员会
聘请设计师；同事志愿提供技术
66型
市场调研不理想
小组升为部门
免费赠送
各方面援助
一个暂新的行业
学校
3M
指导下的创新
设计式创新
涂鸦式创新
漏斗式创新模式
3M
创新突破口
桥梁
联系
刺激
思维转换
合作
3M
Section 2 Innovation Culture
创新=新思想+能够带来改进或利润的行动
？
3M
价值观
坚持不懈；
从失败中学习；
好奇心；
耐心；
事必躬亲的管理风格；
个人主观能动性；
合作小组；
好主意的威力。
信任
授权，合作小组
交流
技术论坛，工艺创新技术中心，3M电视台，15%规则
激励
奖杯，等级，终身雇佣，超优先发展计划
3M
My View about Its Innovation Culture
事必躬亲；
门户开放；
容忍；
研究就有回报；
授权；
3M人力资源准则；
15%规则。
3M
灵魂人物：威廉· 麦克奈特
3M
Intel:
Intel’s principal asset walks out the door every evening.
IBM（沃森）
你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM。
戈尔迪洛克原则；
有组织地创新；
“弹性”目标；
“威胁”；
善意的视而不见；
超优先发展计划；
英雄之旅。
3M
创新管理
管理
3M
Creative Tension
平衡
支持与援助
戈尔迪洛克原则
有组织地创新
“弹性”目标
“威胁”
善意的视而不见
超优先发展计划
英雄之旅
Challenge
Reconciling
Security
3M公司创新的阶段划分：漏斗式创新模式
有利因素：
制约因素： 实验室结构与设备
实验室及个人的预算 技术平台
同事的反响 人员的招募
主管人员或中级 15％规划
管理层的判断 对盲目行动者的爱护
最高管理层的巡视 技术论坛：非正式合同
具体试验 技术监督
自愿参与
制约因素： 对失败的容忍
部门或实验室预算 初步承认
部门管理层的评估 对个人的认可
最高管理层审查 支持因素：
阶段划分 企业主管在发展过程中的不定
试探性研究 期关注
环境的协调 跨部门组织系统
新产品销售额所占的比例
制约因素： 营销计划：业务中心、有针对性
最高管理层的关注 的市场推广
战略策划时的优先权 对集体的认可：黄金步骤
为销售额的增长，营销收 支持因素：
入及股市回报设定目标 发展过程中追加的投资
股票价格 制造专家的支持
新产品销售额所占的比例 供应链管理
成本控制计划 销售与批发渠道
市场地位的竞争 关键性帐目的管理
对失败的过低承受力 对市场推广及销售的奖励
设计式创新
指导下的创新
涂鸦式创新
第五章 科技创新的评估控制与激励
在科技创新管理过程中，对科技创新的计划、战略和组织、业绩进行控制是十分重要的一环。对科技创新过程及其成果进行控制的主要方法就是评估。但是，对科技创新活动中的不同活动、不同阶段，其评估的方法也不相同。科学活动与技术活动不同，研究与开发不同，新产品开发与新产品营销不同。评估各有特点，当然，根据评估结果实施的激励也就各有特点。按被评估对象划分，可以有：科技项目评估，科技机构评估，科技人员评估，技术产品评估。按评估时间划分，可以有：事前评估(多是对事前项目)，事中评估，事后评估。就评估方法而言，有同行评议、层次分析法(AHP, Analysis Hierarchy Process)、多层次模糊综合评估法、德尔菲法、视图法、投入产出法和数据包络分析法(DEA)等。激励与控制是互为因果的，明白这一点是会有助于管理活动的。至于预算、审计控制和市场控制等方面的内容读者可以参考有关著作。
因为评估的对象不同，科学评估与技术评估有明显的区别。由于在国际上已经形成“科学计量学”，在其规范下， 科学评估相对比较成熟。第一节的实证分析“英国工程和物理科学研究委员会的同行评议过程”是科学评估的主要方式。技术评估的内容比较复杂，案例“ABB的技术评估(BTE)”只是若干技术评估方式中的一种，而且评估方式又因企业的不同而有种种差异。这是我们要注意的。评估是控制的主要方式，但切忌刻舟求剑。
全面创新管理的能力
控制与评估指标
全面创新管理的“能力审计”指标体系（略表）（共10个维度、230个指标）
…
为创新员工提供了有竞争力的工资
公司鼓励智力资产等“软”资产的增长
15
制度创新
…
公司认为顾客是价值创新的源泉
公司鼓励新构思、新想法
20
文化创新
…
公司组织变革有利于创意到市场化的顺利延伸
公司的组织结构与公司战略协调效果
30
组织创新
…
在技术战略制定和实施中的创新与风险精神
公司设计了优良的远景而且不断完善之
24
战略创新
指标举例
该维度指标数
创新要素维度
战略创新指标
公司设计了优良的远景而且不断完善之 1 2 3 4 5
企业高层对所处行业的了解程度 1 2 3 4 5
企业战略调整与环境变革相适应 1 2 3 4 5
企业战略变革有利于发挥核心能力 1 2 3 4 5
企业的战略创新保证了稳健的现金流 1 2 3 4 5
公司的多元化战略对公司价值的提升 1 2 3 4 5
企业高层对技术战略的明确程度 1 2 3 4 5
企业高层的技术预测能力 1 2 3 4 5
技术战略在企业整体战略中的作用 1 2 3 4 5
技术战略与企业其他战略的协调 1 2 3 4 5
技术战略对提高企业核心竞争力的贡献程度 1 2 3 4 5
技术战略的制定以市场为导向 1 2 3 4 5
短期技术策略与长期技术战略的匹配程度 1 2 3 4 5
核心技术战略与辅助技术战略的均衡性 1 2 3 4 5
研发投入有效满足技术战略 1 2 3 4 5
企业高层有专人负责技术战略的制定和实施 1 2 3 4 5
在技术战略制定和实施中的创新与风险精神 1 2 3 4 5
技术战略的可行性实施状况 1 2 3 4 5
企业创新战略的全球化程度 1 2 3 4 5
企业对高新技术投资的力度 1 2 3 4 5
战略决策流程的科学性 1 2 3 4 5
公司竞争情报的获取能力 1 2 3 4 5
公司设计了牢固的战略实施手段 1 2 3 4 5
公司的战略创新考虑了执行能力 1 2 3 4 5
组织创新指标
公司的组织结构与公司战略协调效果 1 2 3 4 5
公司组织变革有利于创意到市场化的顺利延伸 1 2 3 4 5
研发部门与市场部门进行经常性的协调与联系 1 2 3 4 5
项目研发围绕市场调研结果而开展 1 2 3 4 5
研发项目的负责人对新项目市场效果的关心程度 1 2 3 4 5
有研发人员被派往市场部门 1 2 3 4 5
研发项目与具体的生产能力的匹配程度 1 2 3 4 5
研发方案根据具体生产过程的调整能力 1 2 3 4 5
生产与研发之间信息的快速反馈能力 1 2 3 4 5
研发项目中的负责人对新产品具体生产的关心程度 1 2 3 4 5
在具体研发项目中，技术服务部门意见的受重视程度 1 2 3 4 5
公司的具有成熟的项目管理能力 1 2 3 4 5
各创新项目组之间能够进行经常性的交流 1 2 3 4 5
项目组之间的知识能够进行充分的共享 1 2 3 4 5
项目组之间的仪器设备能够充分的共享 1 2 3 4 5
研发项目组之间的人员、设备的协调能力 1 2 3 4 5
集团技术中心和企业技术部之间的进行经常性的交流 1 2 3 4 5
集团技术中心与各技术部的合作程度 1 2 3 4 5
公司具有良好的矩阵管理水平 1 2 3 4 5
公司在国内重要城市建立了研发中心 1 2 3 4 5
公司在国外重要城市建立了研发中心 1 2 3 4 5
公司与公司外部创新部门建立了良好的信息技术沟通平台 1 2 3 4 5
公司与公司外部创新部门建立了良好的面对面沟通关系 1 2 3 4 5
研发部门对人力资源部门各项政策、制度的满意程度 1 2 3 4 5
公司的职能部门为创新提供了优良的服务 1 2 3 4 5
人力资源部门对研发部门人才需求的满足程度 1 2 3 4 5
财务部门参与研发预算的制订的程度 1 2 3 4 5
研发资金可以得到及时供给 1 2 3 4 5
财务部门的监督有利于研发费用的有效使用 1 2 3 4 5
公司的组织变革得到了信息技术的支持 1 2 3 4 5
文化创新指标
公司鼓励新构思、新想法 1 2 3 4 5
公司鼓励创办新事业 1 2 3 4 5
公司认为顾客是价值创新的源泉 1 2 3 4 5
公司鼓励提供超过顾客期望的行为 1 2 3 4 5
公司全体员工理解创新的价值 1 2 3 4 5
公司员工踊跃参与各类创新 1 2 3 4 5
公司鼓励追求卓越的行为 1 2 3 4 5
公司鼓励个人的创造性 1 2 3 4 5
公司鼓励美学、音乐等艺术的学习 1 2 3 4 5
公司对失败能善意的视而不见 1 2 3 4 5
创新人员可以自由提出、阐述自己的意见 1 2 3 4 5
创新人员能够以一种愉快的心情工作 1 2 3 4 5
公司鼓励组织学习或者群体创造 1 2 3 4 5
使员工与上层之间的沟通经常化 1 2 3 4 5
高额度奖励新思想，并形成制度化 1 2 3 4 5
公司每年评选最佳创新员工 1 2 3 4 5
公司每年评选最佳创新团队 1 2 3 4 5
公司的创新行为经常见于企业网站或报纸 1 2 3 4 5
公司的创新产品被显著的摆设 1 2 3 4 5
公司每年召开技术创新大会 1 2 3 4 5
制度创新指标
公司拥有健全的绩效评价体系来激励人员创新 1 2 3 4 5
公司鼓励大部分创新必须为公司创造现金流 1 2 3 4 5
销售收入中新产品或新业务的比重十分重要 1 2 3 4 5
公司鼓励智力资产等“软”资产的增长 1 2 3 4 5
为创新员工提供了有竞争力的工资 1 2 3 4 5
公司的奖金系统有利于创新 1 2 3 4 5
为创新员工设计了股票期权 1 2 3 4 5
公司的重要创新人员具有长期收入计划 1 2 3 4 5
公司为创新人员提供了良好的学习机会 1 2 3 4 5
公司为创新人员设计了科学的职业生涯 1 2 3 4 5
公司每年举办高级技术或者市场论坛 1 2 3 4 5
公司全体员工能够理解和遵守公司的创新流程 1 2 3 4 5
公司全体员工鼓励信息共享 1 2 3 4 5
公司的知识管理系统已经建立 1 2 3 4 5
公司的创新流程用计算机系统合理固化 1 2 3 4 5
管理创新指标
技术档案管理的网络化程度 1 2 3 4 5
技术档案的更新速度 1 2 3 4 5
数据库满足创新人员的要求 1 2 3 4 5
创新人员对公司技术档案的利用程度 1 2 3 4 5
设备在同行业中的水平 1 2 3 4 5
产品研发设备的利用程度 1 2 3 4 5
研发人员对研发设备的满意程度 1 2 3 4 5
公司领导对知识产权的认识程度 1 2 3 4 5
技术主管人员对知识产权的管理力度 1 2 3 4 5
公司定期对所拥有的知识产权进行审核 1 2 3 4 5
制造人员整体的专业知识水平 1 2 3 4 5
车间高级技工的比例 1 2 3 4 5
高层领导对推行ISO9000等的支持 1 2 3 4 5
ISO9000标准的贯彻实施力度 1 2 3 4 5
产品质量标准建立的完善程度 1 2 3 4 5
各级产品质量标准的执行情况 1 2 3 4 5
员工的质量意识 1 2 3 4 5
市场创新指标
营销部门的市场预测能力 1 2 3 4 5
对客户需求的掌握程度 1 2 3 4 5
销售人员应用技术知识的水平 1 2 3 4 5
营销人员规模能力与公司营销战略的匹配程度 1 2 3 4 5
交货及时性 1 2 3 4 5
经销商满意程度 1 2 3 4 5
最终顾客满意程度 1 2 3 4 5
客户投诉比例相对高低 1 2 3 4 5
对客户投诉的响应时间快慢 1 2 3 4 5
客户服务人员的技术服务水平 1 2 3 4 5
对渠道建设的重视和投入程度 1 2 3 4 5
销售渠道发展状况是否符合公司发展要求 1 2 3 4 5
对产品忠诚的客户比例 1 2 3 4 5
对重点客户的关注程度 1 2 3 4 5
对重点客户的关系投资 1 2 3 4 5
对未来市场的预测能力 1 2 3 4 5
当前市场与未来市场的平衡 1 2 3 4 5
与领先用户的合作情况 1 2 3 4 5
公司的品牌建设能力 1 2 3 4 5
广告投入的效果 1 2 3 4 5
与公众传媒的关系 1 2 3 4 5
全员创新指标
员工合理化建议的参与率 1 2 3 4 5
员工平均每人合理化建议数/年 1 2 3 4 5
员工合理化建议的采纳率 1 2 3 4 5
非研发部门员工提合理化建议比例 1 2 3 4 5
创新人员来源的多样化程度（地区，专业等） 1 2 3 4 5
创新人员知识互补状况 1 2 3 4 5
创新人员间知识共享情况 1 2 3 4 5
创新人员相互合作、支持状况 1 2 3 4 5
创新人员的年龄分布合理性 1 2 3 4 5
创新人员的流动性 1 2 3 4 5
创新人员的技术能力 1 2 3 4 5
创新人员的学习能力 1 2 3 4 5
创新人员的创造能力 1 2 3 4 5
创新人员的信息收集能力 1 2 3 4 5
创新人员的洞察力 1 2 3 4 5
创新人员的人际沟通与合作能力 1 2 3 4 5
创新人员的责任感意识 1 2 3 4 5
创新人员对外合作交流的经验 1 2 3 4 5
创新人员对行业、对市场的了解程度 1 2 3 4 5
人才培训力度 1 2 3 4 5
技术带头人的培育与委任情况 1 2 3 4 5
部门间人员轮换以拓展他们的经验和接触 1 2 3 4 5
全时创新指标
响应市场和用户需求速度 1 2 3 4 5
新产品研发周期 1 2 3 4 5
平均每天新产品数 1 2 3 4 5
平均每天申请专利数
公司高层及时收集创意
公司建立了网上的创意信箱 1 2 3 4 5
基于互联网的创新平台 1 2 3 4 5
公司利用时差与国外公司进行合作创新 1 2 3 4 5
创新过程的信息化水平 1 2 3 4 5
全方位创新能力指标
创新思想来源于企业家 1 2 3 4 5
创新思想来源于高层管理者 1 2 3 4 5
创新思想来源于营销部门 1 2 3 4 5
创新思想来源于生产部门 1 2 3 4 5
创新思想来源于部门与部门之间的合作 1 2 3 4 5
创新思想来源于培训课程 1 2 3 4 5
创新思想来源于与客户合作 1 2 3 4 5
创新思想来源于与供应商合作 1 2 3 4 5
创新思想来源于与咨询者合作 1 2 3 4 5
创新思想来源于与分销商合作 1 2 3 4 5
创新思想来源于与国内企业合作 1 2 3 4 5
创新思想来源于与大学、研究机构合作 1 2 3 4 5
创新思想来源于科技文献、专利 1 2 3 4 5
创新思想来源于竞争对手 1 2 3 4 5
创新思想来源于政府对创新计划的支持 1 2 3 4 5
创新思想来源于与政府的合同 1 2 3 4 5
创新思想来源于交易会、展览会、会议 1 2 3 4 5
创新思想来源于国际性研发组织 1 2 3 4 5
创新思想来源于国外企业 1 2 3 4 5
创新思想来源于本公司在国外的部门 1 2 3 4 5
技术创新能力
公司具有满意的新产品产值率 1 2 3 4 5
研发投入/销售额比重保持良好的水平 1 2 3 4 5
公司掌握了相关的关键技术 1 2 3 4 5
对未来技术进行系统监测与预见 1 2 3 4 5
公司对突破性创新的重视 1 2 3 4 5
公司不断申请专利数 1 2 3 4 5
公司具有满意的发明专利 1 2 3 4 5
公司申请的专利数在所有行业中的专利占大的比重 1 2 3 4 5
公司注重外部技术的选择 1 2 3 4 5
公司注重外部技术的并购 1 2 3 4 5
产品创新计划列入公司计划中 1 2 3 4 5
以市场为导向的产品计划过程 1 2 3 4 5
确定产品开发中的优先项目 1 2 3 4 5
新产品计划的组合（长中短期项目的结合） 1 2 3 4 5
建立新产品或改进产品的选择机制 1 2 3 4 5
产品创新计划由技术、市场与制造部门共同完成 1 2 3 4 5
在开发过程中有阶段性的反馈、总结和提高 1 2 3 4 5
对已完成项目进行总结 1 2 3 4 5
完善的项目管理制度 1 2 3 4 5
处理工序的平行性和集中性之间的关系 1 2 3 4 5
控制开发任务间的相互依赖性 1 2 3 4 5
控制不同开发项目之间在资源配置上的冲突 1 2 3 4 5
建立项目过程评估标准 1 2 3 4 5
建立项目优先级评定标准 1 2 3 4 5
建立跨职能部门的创新小组 1 2 3 4 5
建立项目经理负责制 1 2 3 4 5
项目经理在组织中的责权利明确 1 2 3 4 5
项目经理能得到各个职能部门的配合 1 2 3 4 5
产品设计、生产、营销三者协调 1 2 3 4 5
有效控制设计方案的调整 1 2 3 4 5
生产到设计的快速反馈 1 2 3 4 5
技术创新能力
生产与设计相互协调保证交货期 1 2 3 4 5
对现有生产能力有客观评估 1 2 3 4 5
制定生产战略有正规程序 1 2 3 4 5
建立与市场需求相应的生产能力 1 2 3 4 5
有完善的技术改造程序和战略 1 2 3 4 5
技术改造满足产品创新的要求 1 2 3 4 5
按照国际水平和生产需要进行技术改造 1 2 3 4 5
技术改造的灵活性和对变化的适应性 1 2 3 4 5
技术改造促进工艺创新 1 2 3 4 5
工艺创新和产品创新的匹配程度 1 2 3 4 5
分配足够资源开发新工艺 1 2 3 4 5
多种工艺创新源泉（自主、引进、合作） 1 2 3 4 5
工艺创新有阶段控制和总结提高 1 2 3 4 5
在制造和设计之间进行有效协调 1 2 3 4 5
典型工艺的总结与归纳 1 2 3 4 5
适当变化组织结构以利于工艺创新 1 2 3 4 5
完善业绩评定标准以更好反映工艺对公司的贡献 1 2 3 4 5
主动改善工艺 1 2 3 4 5
将工艺改善同质量控制结合起来 1 2 3 4 5
采用工艺后继续让开发者跟踪、改善和总结 1 2 3 4 5
有工艺预开发（或工艺开发储备） 1 2 3 4 5
下列图表案例选择依据：
同行业企业（两个通讯产品企业）的选取，便于进行同行业情况分析
与高标准企业（海尔）比较，便于寻找差距
组织创新
制度创新
战略创新
文化创新
市场创新
全员创新
全时创新
全方位创新
技术创新
管理创新
海尔
通讯企业 Z
通讯企业 D
科技评估 与控制
科技评估的概念、功能和系统
计划、项目、机构、人才、政策、资源和能力评估
科技指标体系
中科院知识创新机构评估
国家科技竞争力评估
企业技术中心评估
高技术企业评估
技术创新的评价标准
成本降低：降低产品和工艺的成本
销售增长：研究开发经费/销售额
经营支持：使企业竞争地位增强
盈利：经济收益
投资节约：创新费用小于预算投入
能力增强：增强技术实力
知识积累：丰富了企业的创新经验
资源节约：开辟新的材料、能源
技术水平：专利，发明，销售
业绩评估举例
360度评估
平衡记分卡
失败的结果
极其弱化的执行
战略目标
施乐因缺乏执行力而陷入困境
将软件、硬件和服务结合起来，帮助客户整合纸面文字和电子信息流
关键项目：
将公司90多家管理中心合并为四家
组建一支3000人的销售大军
年收益率达到5%-10%
CEO的命令无法贯彻下去，CEO未能及时任命一个合适的人，或者免除一名不胜任的经理
大多数员工不愿意改革，或者抵制改革，方案无法落实
员工散漫成性，无人跟踪，定单大量丢失，电话无人应答，客户抱怨、流失
整个公司士气低落，现金流出现负值
股票价格从64美元跌落到7美元
为满足现金需要，公司被迫出售一些子公司
失败的结果
极其弱化的执行
战略目标
成为最大的网络电信设备供应商
开发高容量的光纤设备
成为最盈利的新技术公司
组织结构非常庞大而臃肿，财务系统不堪重负
执行官们无法得到有关利润、产品和渠道的信息
不能及时替换表现不佳的执行官和执行经理
人浮于事，大量员工无可事事
公司完全脱离当初的计划
股票下迭
CEO被解雇
严重的现金流问题
郎讯科技公司因执行不力而完全失控
成功的结果
强大的执行力
战略目标
成为最好的计算机服务供应商
为客户提供基于最先进技术的系统解决方案
成为最盈利的新技术公司
成功建立执行文化
91%的客户将EDS的服务质量评为“良好”或“优秀”
营运收益和每股收益连续11个季度双位数增长
股票价格上涨65%
每周向整个组织下达电子邮件
坦城对话，消除内部谣言，重树信心
解雇大批业绩不佳的执行人员，统统换掉20%不产生业绩的销售人员
对不能正确处理所有变革的执行人员要么接受，要么高就
组成七人执行小组，定期向CEO、COO汇报
Electronic Data Systems
EDS重建执行力而起死回生
三项科技产出指标比较
SCI科技论文国际比较（1998)
授权发明专利比较 (1996 ) (千件)
案例:西门子的技术创新和运营管理
研发是推动西门子技术发展的发动机
蒸汽机
棉布纺织
火车、轮船
钢铁
电力工业
化学工业
汽车、石油
电子
信息
知识经济
1847成立了Telegraph Bau Anstait
Eiemens & Halske
-点式电报是西门子第一个产品
1866- 第一个dynamo机器问世
1879- 第一辆电力机车
1882-第一个长命电力路灯
1905-第一个金属灯丝灯泡
1992-高性能神经计算机SYNAPSE
1995-推出256兆芯片
1998-指纹传感器
1965-第一个实时超声波诊断仪
1953-高纯硅
1933-第一个电传网
1927-第一个配备Benson锅炉的工厂
1800 1850 1900 1950 2000
研发是推动西门子技术发展的发动机, 西门子在其150余年的发展过程中一直坚持这条准则。
在公司创始人Werner Von Siemens重要发明的指引下，公司产生了一些对形成市场经济有重要贡献的基础创新。
这些根本创新很大程度上影响了直至现在的经济发展过程。
公司技术中心主要活动和责任(1)
核心技术能力的研究、基础开发和咨询
开发公司业务单位的经营前景，以获得新的市场机会
执行知识产权权利
为各集团培养充足的初级技术经理
技术的有关质量管理、环保、标准化和管理责任
未来导向，关注市场的联合研发计划, 保证了集中研发和分散研发的互动作用。
在与西门子各集团的合作中，技术中心角色是提供着眼于将来的技术，第二代产品和系统。而各集团和地区开发部 的任务是准备将下一代产品投入市场。
公司技术中心主要活动和责任(2)
一方面，公司技术中心的研究是为将来的市场提供中短期解决方案。
另一方面，它又提供针对长期需求的战略远景。公司用一种称为“战略性远景”的机制把现在的研究项目和着眼于遥远未来的情景研究很好地结合起来。
所有的研发工作都是在与各集团各个层次人员交流和协调的基础上进行的。
公司技术中心主要活动和责任(3)
西门子技术中心组织图
公司技术中心
各技术部门
材料和制造
生产工艺
能 源
微处理系统
软件和工程
信息和通信
创新业务部
西门子总部研究公司
RMR
知识产权和其他职能
专利
公司名称和商标
中心服务
技术标准化和管理
专业信息中心
质量管理
环境保护和技术安全
地区国际知识产权部
业务管理和
控制
人力资源
主管办公室
营销和合作
信息长官
知识长官
西门子研发工作的范围(1)
在西门子，一共大约有50000名研发员工（95%在各集团和子公司，5%在公司技术中心），这批智力人才保证了公司能够在将来继续推出创新产品和解决方案。
公司技术中心是西门子各经营单位的创新伙伴。有5%的研发费用用于公司技术中心进行研究、基础开发和高级产品技术。
西门子研发工作的范围(2)
在各集团的项目中，技术中心提供技术和解决方案，财政上的问题则由相关的内部顾客负责。
在公司级的项目中，技术中心确保能够保持自己的核心能力，并且针对性地追求技术协同效应。
公司技术中心主要把精力集中在核心技术上，也就是那些有长期创新潜力，能对公司价值有很大贡献的技术.
西门子研发工作的范围(3)
技术中心为西门子旗下各经营单位提供先进的解决方案，使他们能够满足未来技术的要求。
由各个集团首席技术长官组成的西门子创新和技术委员会,根据技术对各个业务单位未来影响的潜力，决定哪些技术 属于核心技术。
不断调整核心技术以适应新的知识和变化的市场。
研发费用的分配
现在 近期 中期 下一代产品
技术中心
研发
费用
西门子总额
研发经费倍增周期缩短
有关数据统计(1999)
西门子技术中心员工数(不包括RMR) 1800
职能分配:
研发 1300
专利工作 400
商务工作 70
人力资源 30
教育部门员工(不包括RMR和Princeton)
大学 1000
技术学院 200
其他 450
第六章 技术转移、技术市场和中介的管理
技术对经济和社会的影响和作用是通过技术转移来实现的，大规模、大范围的技术转移就形成了技术扩散。当技术转移进入经济活动领域时，技术市场和技术中介不仅是必不可少的，而且还是技术转移、技术扩散能否成功的关键要素。在这里需要有关法律法规的规范，需要政府政策的引导。
本章首先论述的是“技术成果转化的管理”，这是指技术成果转化为新产品、新工艺的管理。至于“技术转移的管理”，是指技术成果从一个企业、一个机构转移到其他企业、机构的活动。大范围的技术转移就形成技术扩散。案例“德国的斯泰因贝斯基金会”就是一个成功的技术转移机构，也就是技术中介。技术市场、技术贸易和技术中介都是科技成果转化为生产力的关键领域。由于我国目前在技术中介方面比较薄弱，所以第五节又有两个案例“犹他州的中介机构在科技成果转化中的作用”和“美国的高技术中介－奥斯汀技术孵化器”，以资借鉴。
技术转移和技术中介
技术创新合作各个环节的技术转移(149)
技术供需双方引进、输入技术过程(152)
影响技术转移的因素：信息，成本
技术中介：技术商品交易，专利，许可
技术市场的功能:所有权/使用权(172)
类型：服务，媒体，代理，孵化器
中介的功能：沟通，评估，协调，协助
案例：德国创新和技术转移服务中心
官产学研：技术创新合作
美国犹他大学科学园案例：技术成果商业化，大学科学园，大学研究基金会，州立完善化中心，技术成果转化办公室
官产学研体制：介绍中德会议论文
亚洲开发银行项目：中国产业研究开发院所的市场取向(美国安永公司的报告):政策框架，商业计划，市场联动，管理控制系统。
风险投资：投资概念和案例
第七章 智力资本、知识产权与知识管理
第六章的科技中介就已经涉及知识产权和知识管理的问题了。要深入研究这两个问题就有必要界定知识这个概念。
“知识是通过实践、研究、联系或调查获得的关于事物的事实和状态的认识，是对科学、艺术或技术的理解，是人类获得的关于真理和原理的认识的总和。”[1,]经济合作与发展组织(OECD)1996年出版的《以知识为基础的经济》(The Knowledge-based Economy)把知识划分为4类：“知道是什么的知识(Know-what),知道为什么的知识(Know-why),知道怎麽样做的知识(Know-how)和知道是谁的知识(Know-who)。知识的概念比信息要宽得多。关于知识与信息之间的关系，学术界有不同的论述。对于数据、信息和知识三者之间的关系，有一种观点认为，数据是对客观事物进行实验和观察的统计结果，信息是经过整理加工的数据，知识是对信息的应用。还有一种观点认为，信息一般是知识的know-what和know-why范畴。这些也是最接近市场商品或适合于经济学中生产函数的经济资源的知识类型。其他类型的知识特别是know-how和know-who方面的知识，是属于“隐含经验类知识”(Tacit knowledge)，更难于编码化和度量(Lundvall和Johnson,1994)。”[2,]
由于智力资本、知识产权都涉及到经济学的问题，本章首先从“知识的经济学分析”开始。知识产权基本上是对实际问题的法律规定，对此，以企业实际运作中的案例“日本索尼公司的专利发展战略”和实证分析“6C事件－企业技术竞争力－自主知识产权”给予解说。知识管理是一种新型管理方式，为此，国外在知识管理方面很有成就的两个企业的案例可以给我们以启示：斯堪的亚公司的知识管理和道化学公司的专利知识管理。
知识产权和知识管理
知识产权的定义、分类和特点
交易费用：权利取得、维持、转让，监视和法庭诉讼；
森达集团商标案例
资源优化配置：使资源投入要素的有机组合，增加竞争优势和经济效率。
美日知识产权资源配置优势的逆转
美国的知识产权发展战略
中美知识产权谈判
美国知识产权战略发展历程
南北战争－30年代大萧条：强化知识产权，结果是－录音机、电灯泡、电话、照相机、留声机问世，改变了人类生活；
30年代－70年代：拟制专利的反垄断时代，认为发明是社会过程，非个人功劳；
70年代末至今：1988年修订“综合贸易与竞争法，其中的特殊301条款对认定拒绝保护美国知识产权的国家实施报复；
柯达侵权，三倍赔偿，莱迈罗逊
发展中国家的经济发展成本
经济增长理论的哈罗德－多马方程：国民生产总值的增长率是由国民储蓄率和国民资本产出率共同决定的。制定严格的知识产权制度，使技术引进成本增加，导致本国科技进步成本增加，使国民储蓄率下降；
如要制定严格的知识产权制度，则应大力投入R&D、技术创新；
因为日本当年大量引进技术的弱产权交易时代已不复存在。
跨国公司的知识产权资源配置
贸易依赖投资，500强控制90％的生产技术和75％的技术贸易；
技术越复杂，接收国技术水平越低，则交易费用越高；经济租－技术产品标价大于其边际生产成本；
日本如何开发知识产权资源－专利文献
松下的知识产权资源配置
知识经济与知识产权资源配置
知识经济中的知识产权
甲观点：当今之世知识经济萌芽，美国未形成知识经济，因为今天美国的支柱产业是汽车、建筑、钢铁和信息产业；
乙观点：知识经济是一种模式，指包括知识产权资源在内的科技进步对经济增长的贡献份额大于劳动、自然资源、资金等传统生产要素对经济增长贡献的份额，如高技术产业及企业（IBM,联想)；
知识经济的实质就是知识产权经济。
松下的知识产权管理
商标管理：权利取得－松下在200多个国家和地区注册了约18000个商标，监督，颁发许可；使用管理-National,Panasonic,
National主要用于亚洲、非洲、中近东的家用电器产品，最初作为角型灯的商标，Panasonic在世界范围用于信息产品，最初作为出口的扩音器的爱称；
形象管理：National代表可信赖，可亲，共创，Panasonic代表创新，活力，多彩。
1.知识产权纠纷事例
著作权
专利权
商标权
2.知识产权研究论文
知识管理
KM的定义：为了增强组织的绩效而创造、获取和使用知识的过程。
KM的功能：建构企业的知识发展战略，通过知识的R&D、评估，改进企业的经营绩效。
从信息－知识，等级－网络，培训－学习，本地化－全球化，竞争－合作(竞争下的合作)
先进制造技术及其管理(AMT):CIMS,FMS,CE,JIT,Lean(精益生产，以全质管理、JIT和组合技术为支柱),Agile(敏捷制造,用网络技术将技术、人员、组织3种资源快速集成一个系统),MRP2（制造资源计划，以零件为中心，根据需求，以计算机管理在企业战略层、战术层及操作层的综合优化配置)。
知识管理功能
管理功能：调查、监控知识，管理智力资产，知识的生产和分配；
补给功能：知识库，知识转化能力；
操作功能：创新发明，教育培训，R&D;
实现功能：使用知识，合作获取知识，销售知识含量丰富的商品。
KM的两种策略：法典编辑策略－反复使用已编辑为法典的知识；人格化策略－沟通不同专家的知识。
企业再造(Reengineering)：将知识与人分离。
知识管理的案例
Amazon:Jeff Bezos在西雅图创建，与大图书发行商Ingram公司的书库接近。在当时的150万种书中，Amazon有110万种。承诺给顾客折扣10－89％。竞争使看重市场占有率而亏损。
Dow公司的专利管理：分为现使用、将使用和不使用3种，节约专利税，获得专利使用费，一年约2亿＄。
Dell:将员工的成果和顾客信息留在公司，即人与信息的分离。这就是KM的重点。
知识管理实例1－Andersen Consulting, Ernst&Young开发了电子文件系统，可将雇员的知识、信息迅速编码、储存，成为文件数据库，从而能被公司人员调用，成为公司标准化、高质量、快捷的咨询服务；实例2－Boston,Mc-kinsey公司建立People Finder Database,寻找拥有意会知识(Tacit K.)的人，提供高度个性化、创造性、重大决策的知识咨询服务；实例3－Access Health开发了500多种疾病案例，构成急诊决策集成系统；实例4－Dell公司可按顾客要求组装计算机，已有4万种原件组合方式，开发了Knowledge Management System。这些是Codification, Personalization mode,服务成本低。
