全球化時代贏的策略
一、全球化下的經營環境
(一)網際網路的世界
1、網際網路已成為人們工作和生活的良伴
--購物、旅遊、找工作、求才、新聞、娛樂、理財、
醫療諮詢、賀卡、進修、消費糾紛、公益募款、
算命、求神問卜、傳教、告解、婚外情……，都可透過網路來處理。
2、網際網路已成為企業和非營利組織日常營運中不可或缺的基本工具
(二)天涯若比鄰的地球村
1、跨國性的旅遊、通訊、貿易、大眾傳播、進修學習、通婚等促進了地球村的形成。
2、日益同質化的生活型態和購買型態
各國玩電腦遊戲的小孩有相近的生活型態
瘦身減重處處流行
大陸和台灣青少年同在網吧流連忘返
(在北京)「去星巴克，潮流嘛!」
3、對不同文化價值觀的包容與欣賞
4、對特定產地的產品忠誠度日益淡薄
(三)智慧資產才是最寶貴的資產
1、從工業經濟到知識經濟
工業經濟:有土斯有財
知識經濟:重視智慧資產的價值
2、有土斯有財的時代已經一去不復返，
無形的智慧資產才是最寶貴的資產。
3、智慧資產是指品牌、智慧財產、員工
能力、顧客關係、配銷通路、營運模
式、組織模式、組織文化、領導統御
等無形資產。
(四)科技進步的衝擊
1、網路科技的發展顛覆了許多傳統的思維和經營模
式。
網路直銷模式(如Dell Computer的build-to-order模式)大幅降低存貨、運輸及其他成本。
線上交易方式（B2B、B2C、C2B、C2C 等）日益盛行。
2、網路科技的進步創造許多新的商業機會。
手機與網路的結合，已使手機成為「移動的多媒體終端機」
3、在實體世界之外，網路科技創造了一個多采多姿的虚擬世界--如虚擬組織、虚擬店面、虚擬辦公室等。
4、大幅縮短新產品開發的時間和產品的生命週期。
5、創造大量量身訂做(mass customization)的機會。
- 個人化郵票
(五)競爭面貌的改變
1、傳統的產業界限愈來愈模糊。
Microsoft、統一超商、中鋼、台鹽、台糖是什麼產業?
SIC〈標準產業分類〉的劃分已沒有很大的意義，每一個企業都應是滿足顧客需要、創造顧客價值、維繫顧客關係的「賺錢業」。
2、與敵人共舞是常態，企業間常維持既競爭又合作的關係。
3、速度、便利、創新和量身訂做是新的競爭利器。
4、全球性競爭的時代
自由化、國際化的經濟政策
WTO入會加速市場對外開放
(六)文化價值觀的變化
1、許多核心和次級的文化價值觀都有了
改變。
-「男主外，女主內」的傳統家庭分工模式已非主流
-「不孝有三，無後為大」已變成「不生小孩沒關係」
- 同性戀已逐漸被社會接受
- 婚前性關係的接受度提高
- 新式結婚證書將夫妻冠姓、財產制、家務分工、
家庭生活費、子女冠姓等一一清楚列舉
2、人們愈來愈能夠接受和欣賞不同的社會習俗和文化價值觀。
二、因應新挑戰，掌握新機會
全球化的諸多重大變革，
既帶來挑戰，也帶來新的機會。
〈一〉因應挑戰掌握機會的對策
1、要有全球化的思考與佈局
2、要以新的思維面對變革，要跳脫框框，
莫劃地自限。
- 便利超商的代收服務和ATM
- Direct Line 以電話服務和極低的保險費取代傳統推銷
- 戴爾電腦使用網路直接銷售電腦
- 台鹽、台糖
3、建立有利於創新、有利於知識創造和
分享的環境和機制。
- 改變空間設計，讓辦公室成為員工資訊交換、知識交流與創意激盪的場所
- 員工：重要的產品創意來源
- 顧客：重要的產品創意來源
•3M
•IBM
•台鹽的點鹽成金
4、結合網路科技，提升營運效率。
5、發展具有競爭力的核心專長
核心專長(core competencies)是指組織本身擁有的獨特能力，足以讓組織在市場上具有競爭上的優勢。
核心專長是技巧或知識的集合，而非產品或功能。
核心專長應是組織能夠主導的領域。
核心專長應能在生產-分配的價值鏈(value chain)中具有獨特的優勢。
6、善用策略合作，快速掌握機會
將非核心專長的業務透過策略合作來辦理
策略聯盟(strategic alliance)
策略外包(strategic outsourcing)
因應挑戰掌握機會的對策
核心專長
奠基於品質、服務、時間、技術或創新上的獨特能力， 足以讓組織在市場上具有競爭上的優勢。
• 聯邦快遞(Fed EX)：包裹後勤的能力。 • 威名百貨(Wal-Mart)：後勤和存貨管理的能力，能 夠提供每天低價。 • 本田(Honda)：引擎製造的能力。 本田以此專長為基礎，先後進入摩托車、汽車、割草
機、滑雪車、耕耘機等產品。 • 路透社(Reuter)：資訊處理和傳遞。 創辦人保羅.路透於1851年率先利用鴿子在歐洲的亞
琛和布魯塞爾之間傳送股價訊息。一個半世紀來，
路透社一直以這個核心向外擴張，不斷改善資訊傳
遞的時間及品質，成為全球領先的新聞通訊社。
策略聯盟的原因
1.填補現有市場與技術的差距。
2.將超額的製造產能轉變成利潤。
3.降低進入新市場的風險與成本。
4.加速產品的導入。
5.產生規模經濟。
6.克服法律與貿易障礙。
7.延伸現有的營運範圍。
8.當要撤出營運時，可降低成本
Strategic Alliances
the old adage ‛If you can’t beat ‛em, join ‛em,’ is being replaced by ‛Join ‛em and you can’t be beat.’ Jim Kelly,CEO at UPS
策略聯盟的基本模式
1.同業/異業學習型合作 2.同業互補合作--提升競爭力 3.異業互補合作--提升競爭力 4.異業互補合作—開創新的經營模式及產品
線 5.同業合作—建立產業標準 6.技術分工合作 7.上下游合作 8.聯合產、銷、採購 9.異業聯合品牌 10.同業合作—開發市場 11.企業網路
同業聯盟
台灣的聲寶集團與大陸家電業巨人海爾集團於2002年結盟。聲寶擅長台灣內銷市場與品牌行銷、以及PDP電漿電視與LCD-TV的代工生產;海爾則專注在電冰箱等大型的白色家電、並以大量生產的成本優勢見長。
美國有線電視新聞網站()與台灣和信超媒體公司結盟，由CNN授權和信giga網站新聞頻道引用其即時頭條新聞，和信則供應CNN其中文頭條新聞。
異業聯盟
中華電信與台灣精業資訊、儒碩、大時科技等資訊廠商合作，規劃無線上網網站，提供手機線上下單、即時股市行情、報價等業務。
異業聯盟可創造極大商機
結婚產業
-喜餅業、金飾業、酒業、餐飲業、婚紗攝影、飯店、旅遊業、印刷業、家電業、汽車業、房屋仲介業、金融業、保險業、航空公司、租車業…
喪葬產業
策略聯盟成功的要件
1.參與聯盟者〈結盟者〉應彼此真誠相待。
2.結盟者的核心專長應能相容與互補，讓1+1>2。
3.結盟應著眼於長期的利益，而非短期的利得。
策略外包
全錄(Xerox) 的策略外包
- 全錄將其內部電腦和通訊網路的操作以32億美元外包給EDS〈Electronic Data Systems〉，附帶將1,700位員工也移轉給EDS。
耐吉〈Nike〉的策略外包
鞋子生產100%外包，只自製 Nike Air系統的
關鍵技術部分。
- 集中心力於生產前的R&D和生產後的行銷工作
兩個值得思考的策略方向
(一)聚焦或多角化? (Be focused or be diversified ?)
(二)差異化或低價策略 (Be different or be cheap ?)
(一)聚焦或多角化?
(Be focused or be diversified ?)
要先站穩本業，守好固有的核心領域，再
考慮向其他領域擴張(多角化)。
以聚焦創造卓越績效
●華爾格林藥店(Walgreens):成為最好、最便利
的藥店。艾克德藥店(Eckerd):則為成長而成
長，到處收購商店，1980年代初期買下美國家
庭錄影帶公司，投入家庭錄影帶市場，後來大
量虧損，終被收購。
●富國銀行(Wells Fargo):原想發展成如同小型
花旗銀行般的全球性銀行，後來了解到在全球
金融業務上敵不過花旗銀行，仍把焦點轉向自
己最拿手的業務，結束掉大半的國際業務，把
重心放在美國西部，終成為美國西部最好的地
區性銀行。
●亞培藥廠(Abbot):1964年以前錯失了成為最佳
製藥公司的機會(研究水準無法與默克藥廠相
比)，1967年開始轉向，將發展焦點轉到能降低醫療保健成本的產品組合(包括醫院營養品、醫院用品等)，終成為這方面的全球頂尖。
●美國西南航空:專注於美國國內短中程航線(每航班平均距離514英里，小時，30到58個城市都點對點直飛)，提供乘客高航班、方便、迅速、準時和低價的利益。
●威名百貨(Wal-mart)：始終致力於「如何把更便宜的東西賣給顧客」。(2002年成為全球營業額最大的公司)
不當的跨業多角化會帶來重大危機
●博士倫( Bausch & Lomb)憑其比硬式塑膠眼鏡更柔軟、舒適、成本更低的隱形眼鏡，於1980年代橫掃隱形眼鏡市場，成為業界的龍頭。但後來分心投入電動牙刷及皮膚軟膏等行業。由於分心，給了嬌生(Johnson & Johnson)機會，嬌生以更便宜、更方便的拋棄式隱形眼鏡切入市場，博士倫節節敗退，市占率不斷萎縮，管理團隊且遭董事會撤換。
●可口可樂在1982年買進哥倫比亞製片，1989年宣告脫手。
●日本松下在1990年高價買入米高梅電影公司，1995年脫手。
●象山集團的核心是幼教事業(道生幼稚園)，
是台灣幼教事業的龍頭。但1999年踏入陌
生的媒體事業(經營勁報和中天電視)，終
因不堪虧損，在2002年退出媒體業。
●台灣一些知名的傳統企業，如廣三、宏福、
長億、漢陽等四家集團，以及東隆五金、
皇普建設、瑞圓紡織、聯成食品等四家上
市公司皆因「不當的跨業多角化」而發生
重大經營危機。
(二)差異化或低價策略
(Be different or be cheap ?)
低價
-低成本、低價格策略
●中國大陸的康師傅泡麵於2002年底以不到新台幣20元的低價策略打入台灣泡麵市場，造成一時的搶購熱潮，到2003年2月其銷售市占率已達15%左右。
●天瀚科技(AIPTEK)的10萬畫素筆型數位相機PamCam透過美國電視購物頻道Home Shopping Network，以低價主攻美國市場，2000年賣出50萬台。
●台灣超軟(Digimaster)在2002年9月推出Mouse210掌中型數位相機，以低價鎖定年輕女性市場，獲致很好的銷售佳績。
差異化
-經營模式的創新與差異
-產品的創新與差異
-科技的創新與差異
-服務的創新與差異
-行銷的創新與差異
-供應鏈的創新與差異
