How The Mighty Fall
巨人如何倒下
How The Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In
by Jim Collins May 19, 2009) Language: English ISBN-10: 0977326411 ISBN-13: 978-0977326419
吉姆·柯林斯
Which Mighty Fell?
Bank of America
HP
Motorola
Merck
Circuit City
IBM
企业帝国衰亡的五个阶段
Hubris Born of Success
Hubris Born of Success: regarding success as an entitlement and lose sight of the key efforts that makes a company successful. 对成功骄傲自大：视成功为顺理成章，无视使企业成功的关键努力因素
Success entitlement, arrogance 成功优越感，自大
Distracted by extraneous treats, adventures, and opportunities, leaders neglect the core of the business, failing to focus on the same creativity which make the company great in the first place. 受外界机遇与挑战的干扰，领导者容易忽视起初创造商业成功的核心
第一阶段：骄傲自满、停止学习
“What” replaces “why”: The success replaces understanding and insights on why we are successful.
成功本身代替了对为什么会成功的理解
Innovation can fuel growth, but frenetic innovation can just as easily send a company cascading through the stage of a decline.
改革可以刺激增长，但是狂热的革新也会将企业推向如洪流倾泻的边缘
第一阶段：骄傲自满、停止学习
警讯：
自认成功是应该的，不管做什么都会继续成功
未深究最初成功的原因，忘了继续精进成功的根本
只谈“哪些地方”成功（what），而不谈“为什么”（why）
学习意愿愈来愈降低
低估运气在成功过程扮演的角色
第一阶段：骄傲自满、停止学习
Undisciplined Pursuit of More
Undisciplined Pursuit of More: making undisciplined leaps into areas where they cannot be great or growing faster than they can achieve with excellence. 无节制的增量追求，促使快速进入难以获得成功或成长迅速的领域
Unsustainable quest for growth, confusing big with great
难以支撑的增长需求，混淆了大与巨大的区别
Undisciplined discontinuous leaps 无节制，不可持续的跨越
第二阶段：缺乏自律、盲目扩张
fail to ask three questions:
Do they fit with the company’s core values? 是否符合公司的核心价值
Can the organization be the best in the world at these activities? 是否可以成为最好的
Will these activities help drive the organization’s economic or resource engine? 是否这样的行为可以拉动企业的经济或资源引擎
第二阶段：缺乏自律、盲目扩张
Declining Proportion of Right People in Key Seats:
Lose of right people in key seat
关键岗位上适宜人员的流失
Easy Cash Erodes Cost Discipline:
The organization responds to increasing costs by increasing prices and revenues rather than increasing discipline.
优良的现金流侵蚀成本控制准则：以提高价格和营收来应对成本的增长，而不是增强成本控制
Bureaucracy Subverts Discipline: A system of bureaucratic rules subverts the ethic of freedom and responsibility that marks a culture of discipline.
官僚做风破坏准则：官僚体制破坏了生成节制文化的自由与责任感的道德标准
Problematic Success of Power 没有好的接班人
第二阶段：缺乏自律、盲目扩张
第二阶段：缺乏自律、盲目扩张
警讯：
不断追求成长，以为规模大就是伟大
未经缜密思考，盲目跳跃
在重要位置上，“对”的人愈来愈少
官僚气息破坏纪律文化，员工想到的是“工作”，而非“责任”
出现接班问题
领导人将个人利益看得比组织利益还要重
Denial of Risk and Peril
Denial of Risks and Peril: explaining away why it does not go well, classifying the risks as temporary, blaming external than internal.
否认风险：辩解失败原因，视风险为短暂性，抱怨外部因素，而不是内部因素
Amply the positive, discount the negative. 扩大积极性因素，低估消极性因素
Big bets and bold goals without empirical validation: make big bets that are not based on experience, or against facts. 在缺乏经验与事实论证的基础上，大下赌注或设定大胆目标
Incurring huge downside risk based on ambiguous data: 由于建立在对不确定的数据基础上，引致巨大风险
第三阶段：无视危机、轻视风险
Erosion of healthy team dynamics: 对良性团队活力的侵蚀
Decline in quality and amount of debate
辩论质量和数量的下降
Shift toward either consensus, or dictatorship
趋向一致或独断
Should have a process of argument and disagreement followed by unified commitment to execute decisions.
应在争论与分歧之后，达成一致承诺来执行决定
Externalizing blame: blame on others, not self.
使谴责客观化
Obsessive reorganization: not facing brutal reality, but re-organizing. 固执的重组：不面对现实
第三阶段：无视危机、轻视风险
第三阶段：无视危机、轻视风险
警讯：
看好不看坏，扩大正面消息，低估负面数据
没有经验，却放大赌注在大胆的目标上
根据模棱两可的数据做决策，招致巨大的坠落风险
将衰退的过错，归咎于外部因素
过度组织重整
领导人傲慢、疏离
Grasping for Salvation
Grasping for Salvation: bringing a charismatic visionary leader, a bold but untested strategy, re-organizing a company 拯救：引入具有超凡魅力但不切实际的领导者，运用大胆但未经检验的策略，重组公司
Make dramatic, big moves, such as “game changing” acquisition, leap into a new strategy or exciting innovation, and inconsistent strategy. 大动作，如“改变游戏规则”，收购等，运用新战略或革新，及反复无常的策略转变
Grasping for a leader-as-savior 视领导者为救世主
Panic and Haste 惊慌失措
第四阶段：盲目拯救、乱抓浮木
Radical changes and revolution with fanfare: new strategies, new cultures, new programs.
极端转变与改革，新战略，新文化，新结构
Hype precedes results: over-promise, under-deliver
过于承诺，无法兑现
Confusing culture: what the organization stands for, core values, another place to get paid.
混淆的文化：组织代表的是什么，核心价值是什么
Erosion of financial strength
财力削弱
第四阶段：盲目拯救、乱抓浮木
第四阶段：盲目拯救、乱抓浮木
警讯：
大动作频频，推出像并购、新策略或新科技等特效药，急着求突破
重用魅力型领导人，就像抓住救星
慌张急躁
激进变革，夸耀组织革命。领导人不断用“新计划”、“新文化”等空泛口号“激励”员工
过多宣传，太少结果。在还没有结果之前，就急着推销未来愿景
下猛药初期见效，但效果不持久，带来更大失望，让组织失去动力
遗忘核心价值，组织变成只是工作、赚钱的地方，员工不再相信他们有战胜到底的能力
不断进行组织重整，侵蚀财务能力
Capitulation to Irrelevance or Death
Capitulation to Irrelevance or Death: financial condition erodes, individual loses high spirit, and leaders gives up future.
向危险妥协或毁灭：财务状况削弱，热情丧失，领袖放弃未来
Rush out of cash 现金短缺
Give up the fight 放弃对绝
Run out of options 无法选择
Sell or die 卖掉，或死亡
第五阶段：无足轻重、走向衰败
无足轻重、走向衰败
企业帝国衰亡的五个阶段
Where are you?
站在巨人的肩膀上
我们可以看得更远
回首着巨人的跌倒 我们可以想得更多
What can we learn from IBM’s rebound under Gersner?
First who, then what: Getting the right people in keys seats during the first two weeks.
先“Who”，后”What”，在第一个两周内找到关键职位的正确人选）
Confront the brutal facts with honesty. 诚实面对残忍的现实
Passionate about what the customer wants: Meet with customers, and find out who they really need.
对客户的需求保有热情，面见客户，发现客户的真实需求
What can we learn from IBM’s rebound under Gersner?
Culture of discipline: no stock option unless concurrently buy stocks; no life-time job in IBM; re-select the top 70 leaders every year.
有节制文化：无期权除非同时买股票；在IBM无终身职业；每年重选前70名领导者
Culture is not one aspect of a game - it is the game.
文化不是游戏的一个方面，它本身就是游戏
Put the Right People in Key Positions
Packard Law: No company can consistently grow revenues faster than its ability to get enough of the right people to implement that growth and still become a great company.
Packard 定律：当一家公司的成长速度一直高过于延揽人才的速度时，就不可能成为一家卓越的公司
About the people:
Find the right people who fit with the company’s core values
找到最适合公司核心价值的人
The right people do not need to be tightly managed. They are self-motivated.
优秀的人不需要过紧的管理，他们会自我激发
The right people understand that they do not have “jobs”; they have responsibilities and careers.
优秀的人理解他们肩负的不只是”工作“而已，而是责任和事业
The right people fulfill their commitments.
优秀的人会兑现他们的承诺
The right people are passionate about the company and its work.
优秀的人对公司和工作充满热情
The right people shines lights on others, and give credits to others.
优秀的人会照亮他人，把功劳归于他人
Put the Right People in Key Positions
Put the right person in power. 充分赋予适宜的人权力
What are the key seat in your organization? 哪些是最关键的职位？
What percentage of those seats can you say with confidence are filled with the right people? 有多少职位是由最适宜的人担当？
What are your plans for increasing that percentage? 如何计划来提高这样的比例？
What are your backup plans in the event that a right person leaves a key seat? 如果关键职位的适宜人员流失，后补计划是怎样的？
Put the Right People in Key Positions
The wrong people see it as a job, but the right people see it as a career and responsibility. 不适宜的人视所做的事仅为工作，适宜的人视其为事业和责任
I am the person who is responsible for this, no one else. I can make the change. 我就是负责人，没有其他人。我可以做出改变。
If you fill in the seats with wrong people, you compensate for the wrong people for their inadequacy, and in return, you drive away the right people. 如果你将不适宜的人安置在关键职位，你会为他的无法胜任做出补偿，而且同时趋走了适宜的人。
We need to have disciplined excellence through the right people. 我们需要通过适宜的人来实现有节制的完美
Put the Right People in Key Positions
What can we learn from ?
Hire the best engineers and business people.
雇用最好的工程师和业务人员
Good leaders feel urgency during good time just as bad time.
好的领导人在良好环境下与恶劣环境下，都同样感到紧迫
Strong product itself is the sales and marketing strategy. 优良的产品本身就是销售与市场营销的有力武器
Putting efforts in technology generates better returns than putting money in sales and marketing. 在技术上的投入要比增加在销售与市场营销方面的投入更能带来好收益
【文案】
来自互联网
【设计】
来自互联网
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Circuit City. Lehman Brothers. Fannie Mae.经济危机使得许多风光一时的公司萎靡不振。畅销书作家，企业研究员 Jim Collins 为了写他的第四本书：《大公司是怎样倒下的：而为什么有些公司却从不放弃》，花了五年时间去研究贸易衰退。他像时代周刊讲述了如何从倒闭的企业中学习教训，他如何选择“十年中的企业”，以及为什么稳固商业环境会变得停滞不前.
Jim Collins
Circuit City. Lehman Brothers. Fannie Mae.经济危机使得许多风光一时的公司萎靡不振。畅销书作家，企业研究员Jim Collins为了写他的第四本书：《大公司是怎样倒下的：而为什么有些公司却从不放弃》，花了五年时间去研究贸易衰退。他像时代周刊讲述了如何从倒闭的企业中学习教训，他如何选择“十年中的企业”，以及为什么稳固商业环境会变得停滞不前.
阁下时机选择得接近完美--你专注于研究有代表性的倒闭的公司，你从中得到了什么？
有三件关于最终倒闭的企业的事情值得铭记。第一，衰退的种子早在衰退之前就已经种下了--就像得一种病，虽然你表面上看起来很强壮，实际上已经逼入膏肓。第二，我们趋向于认为衰退是由于自以为是造成的--人们总是安于现状，不愿奋进和创新。但是我们发现一些变革与创新会导致失败。这就叫过犹不及：过度地增长，导致过度的冒险。最后，有些企业受到严重打击却又起死回生的能力让我很惊奇--这是本书描述得最精彩的部分。很多情况下我们都是放弃得太早了。
在你研究的公司中，有些是你高度赞扬的，最后却倒闭了，比如Circuit City 和 Fannie Mae。为什么会这样？
这些倒闭的大公司，原来都是谦虚谨慎的后来却变得傲慢自大，他们以为他们会神奇地把所有成功都收入囊中。--“我们就是比别人好，我们永远都比别人好。”具有讽刺意味的是这种心态导致他们无限制地索取，如果你增长地太快你就很难维持你的价值和你最基本的模式。
你描写了很多失败企业的领导，但是你的语气通常都是同情--他们出发点是好的，只是没把工作做好。这和很多美国人对这些人表示出的愤怒格格不入。这些人中有坏人吗？
在我们研究的公司中真的没有发现坏人。我觉得这很重要。这些聪明，动机良好的人尽力做出正确的决策。对我来说，这样的现实很残酷：工作勤奋别且富有激情和想象力的人仍会导致公司倒闭。我知道写坏人可能会更有趣，但是我们真的没有发现。
相信你的读者中大多数都没有运营过大公司。你的书能为这样的普通员工提供什么帮助呢？
我从来都不把我们的书看作仅仅和做生意相关的。有些关于人生的问题--你怎样接手一些平凡普通的东西然后让它变得出色。在当今这个充满着不确定性和巨大变化的世界为什么有些人可以变得伟大。我们只是恰巧通过做生意来探讨这个问题，因为我们可以从生意中取得丰富严谨的数据。
我们正在经历一场我们从未见过从未想过极其严重的金融风暴。我们能否摆脱？
1950-2000是一个既繁荣又相对稳定的时期。我认为我们重返繁荣期的可能性很大，要想还像那时那么稳定的可能性就很低。我想我们的将来可能是巨大的繁荣并且伴随着巨大的不确定和不稳定。这就意味着可以适应这种环境那个的人可以生存，不能的人将被淘汰。
你研究的企业领导人跨越几乎整部美国史。你说近十年的企业家在帮美利坚创始人Wendy Kopp上课。为什么？
Wendy Kopp从不袖手旁观空讲白话。“我怎样才能找到引导我激情的东西？”她建立了一种理念。企业的最终领导人创造了一种实践。Wendy Kopp用50年的行动去改变这个国家的教育。而现在，她正通过受过这种教育的人组成的军队继续改变着，谁敢说不是呢。“我第一个知道问题所在。”她表达了一种理念：企业家是个组织更是个理念。（妈的，真拗口...）
你说在当下要取得成功的关键是“爆强地了解你不会去做什么”。你什么意思啊？
在我深入研究的时候，我发现一些高效的人不仅利用“必做”清单还用“禁做”清单。我明天都制定时间表关手机不上网。这是一个安静的环境.我也有休息时间，差不多是没两周三天。我不会再休息时间安排任何事。我试图为深入思考创造宁静的氛围。可能有几天你会6点钟爬起来写一堆东西然后再去攀岩3个小时。
你提到你经常攀岩，并称之为你出工作婚姻外的第三激情。这对理解商业有帮助吗？
这是我最好的课堂。地心引力不管你是不是睡眠不足--你只能投入去做。El Capitan『Yosemite国家公园里一块极其危险的岩石』没有同情心，地心引力没有同情心。这就是我们要研究的东西--你怎样去在不可预期不确定没有同情心的环境中完成创举。
（翻译：stardust1900）
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第一阶段为HUBRIS BORN OF SUCCESS，当一个企业正式在关键成功之后，成为更大型更有影响力更能获利的企业，要适应更主动的思维，但这往往会转变成过度的自满，认为自己的成功经验代表的意义比实际上更多。Motorola当时就犯了这样的通路，在产业炼中过度强势的策略，直接让产业炼上下游被迫选择与竞争对手合作。
第二阶段为UNDISCIPLINED PURSUIT OF MORE，公司的成长带来更多的资源，与更高的目标；以成功者的角色占据新的战略位置，但未必能够以同样的决策纪律来作判断，过度扩张，包含扩充原生产线，甚至投资其它新的市场或事业，在缺乏决策纪律的情况下，这基本上是场赌博，只要没有幸运成功，就会转入第三个阶段。
第三个阶段为DENIAL OF RISK AND PERIL，这是管理阶层的盲点，成功的经验与扩充的资源与目标，会让管理者忽略许多原先可能可以注意到的征兆，待实际的衰退发生时，往往骑虎难下，这时候进入第四个阶段的可能性就很高。
GRASPING FOR SALVATION，持续往下衰败的第四个阶段，就是以一种期待「救命方案」的情势，无论那是下足赌注的，只能成功的新产品；危机感中慌乱实行的全新管理政策，或者完全拼运气地把资源投进原本中长程计划里，根本没有的新领域。
当原本让公司迈向卓越的正确的管理与决策方式，在以上每个阶段，都被这些错误的决断取代。只好走向第五个阶段：CAPITULATION TO IRRELEVANCE OR DEATH，无论认赔杀出，或者直接倒闭；至此，当然这个原本成功的企业体，也就没有机会了。
Jim Collins从他研究里归纳划定的框架，没有把任何问题放在外部，因为就他的研究，外部的挑战比之内部的决策与管理，对一个企业是否成功，并且持续成功；实在起不了决定性的影响，所以这本书可以说与金融海啸没有关系，但绝对适合在人人皆以大环境与景气为决策成败理由的现在阅读。而Jim Collins在每个阶段除了例证与图表，也有项一直会出现的研究目的：在这每个阶段，能怎么作来检查病征？能怎么作来从这个五阶段的框架中脱离。
从企业生命周期的角度来看，这本书是Jim Collins最宏大，也是将前几本着作研究成果冶于一炉的作品；毕竟每一个15年周期的卓越成长，以及企业的管理决策体质，也才能构成一个卓越企业的永续；透过这些企业帝国的衰亡，与衰亡中如何再造再起的经验，我们把成功的主动权，再度由对外部环境的嗟叹，重新掌握在企业自己手中。
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第一阶段 骄傲自满、停止学习
时间拉回一九八九年。那一年，柯林斯调查全球一百六十五位具代表性企业执行长意见，票选摩托罗拉为全球最高瞻远瞩的公司。当时，摩托罗拉在十年内，营业额从五十亿美元，倍增到两百七十亿美元，风光不可一世。随着成功，摩托罗拉迈向错误的第一步：骄傲。
摩托罗拉 傲慢丢江山
明星产品StarTAC上市前，摩托罗拉要求电信商Bell Atlantic「必须」遵守他们的规则，否则不卖。
Bell Atlantic一气之下，转和竞争对手合作。摩托罗拉的傲慢态度，给了对手坐大的空间。
四年之间，摩托罗拉手机市占率从五○％，暴跌到一七％。两年内，员工人数锐减六万人。
不只是态度，在柯林斯的企业案例中，弃最初成功成长飞轮于不顾，盲目跳进自己无法成为顶尖的领域，也是志得意满的表现。
去年十一月宣布破产的全美第二大电子零售商电路城（Circuit City）就是一个例子。
九○年代中期，电路城营业额每年平均成长二○％，规模十年内成长十倍。公司执行长在还没有把核心业务经营到最佳状态之前，就一头热地栽进新事业，开始卖二手车、租ＤＶＤ，导致公司获利严重受到侵蚀，出现创办二十五年来首次亏损。
执迷于最初成功法则，忽视大环境已然改变，也是一种自满。
钻研台湾科技产业的交通大学管理科学系教授朱博涌分析，成功企业通常会陷入成功惯性：即使外在环境改变，仍一再重复过去成功的模式。以优异研发能力起家、成功的华硕，就是一个典型。（见台湾案例）
成功，是厉害还是运气？
柯林斯直言，很多成功企业往往误以为会成功，是因为自己很厉害。却忘了，此时的成功可能只是大环境或运气帮了忙。他发现，最好的企业领导人永远追问，「为什么？」他们不是什么都懂的万事通先生，而是凡事问，不断学习，找出自己为什么成功的真正原因，避免陷入成功的骄傲。
台湾案例 华硕 太自信过去的成功
华硕前年底推出破坏式创新产品Eee PC，在市场大放异彩，被美国《BusinessWeek》票选为年度最热门科技产品之一，创办人施崇棠还受邀前往哈佛商学院分享成功经验。
去年第四季，华硕出其不意碰上公司创办十九年来首度亏损，损失将近三十亿台币，一手开发的小笔电市场、霸主头衔也拱手让给宏碁。
库存压力压垮获利
交大管理科学系教授朱博涌剖析，个人计算机发展初期，是以制造决胜负。华硕以优秀的研发能力，成功差异化，成为市场赢家。但是，当个人计算机成为大众化商品，各家厂商的研发与制造能力拉近，决胜点转变为营销与品牌，华硕仍执着于研发。
以Eee PC小笔电为例，一上市就推出十几种款式，产品战线拉太长。对市场判断又过于乐观，大量备料，库存压力压垮获利。
华硕小摔一跤，原因不在它不够创新，华硕每年平均拿下七个设计奖项，是最会得奖的计算机公司。真正的原因，是它太自信过去在主机板品牌的成功模式，疏于经营打品牌所需要的营销与管理能力。
总经理沈振来在今年三月接受《天下》专访时坦言，华硕的管理阶层都是研发工程师出身，对市场预测与因应、库存管理、基础财务的掌握程度，远远不及对研发的了解。
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第二阶段 缺乏自律、盲目扩张
台湾第一大企业鸿海集团，以精密模具起家，靠「一地设计、三地制造、全球交货」的三大精准策略，成为年营业额破兆、全球最大专业电子代工厂商。这几 年，鸿海更扩大事业版图，跨足汽车、绿能、生医、ＬＥＤ、ＩＴ应用服务等产业，甚至投资电影事业。过去一年，鸿海股价曾下跌七四％，集团市值缩水逾一兆。
如果按照柯林斯的五阶段架构，鸿海可能已经犯了第二阶段的错误：没有规范的进入自己并不擅长的领域，盲目扩张。
柯林斯在研究衰败企业时，原本以为他们的衰退，是出自缺乏创新、没有采取大胆的行为、无法启动变革，或只是单纯因为变懒。但事实并非如此。
大公司光环黯淡的主因，并非他们满足现状、不愿创新，而是过度扩张。
就以知名家庭用品品牌乐柏美（Rubbermaid）来说，九○年代中，两位高阶主管造访大英博物馆古文物区，发现古埃及人使用许多厨房用具，灵光一闪，带回十一种新产品概念。
随后，乐柏美以每天推出一项新产品的惊人速度，每隔一年进入新产品领域。乐柏美执行长公开宣示，公司的目标是跳跃性成长，要打入新市场、新地区、新科技和新并购。那一年，乐柏美获选为《Fortune》杂志最受尊崇的企业。
无所节制的创新搞垮自己
不过，每年推出上千项新产品，营运成本暴增，导致公司出现数十年来第一次亏损，被迫取消六千多种产品品项，关闭九间工厂，裁撤一千多个工作职缺。为挽救颓势，乐柏美大胆进行公司史上最大的并购，短短两年内组织重组两次，最后仍然回天乏术，只得贱价求售。
乐柏美缺的不是创新，而是纪律规范。
企业的成长、扩张或并购，必须戒慎戒惧。如果扩张不符合组织的核心价值，破坏公司文化，或使领导人分心，无法专注在组织最擅长的业务，就有往下坠的风险。更值得警惕的是，企业不能把全部希望赌在某一种产品上。
豪赌单一产品的悲剧
曾被柯林斯评选为高瞻远瞩的A+公司默克药厂，是另个迷信成长遭致衰败的案例。
十四年前，默克执行长吉马丁（Ray Gilmartin） 向股东宣告，默克的首要目标，既非获利，也不是研发突破性新药，而是大幅成长。
吉马丁把成长赌注押宝在治疗类风湿性关节炎的新药Vioxx。Vioxx固然效果极佳，却有引发心脏病和中风的风险。默克仍快速推Vioxx上市， 并创造一年二十五亿美元营收。只是，随着愈来愈多负面信息传出，吉马丁不得不宣布Vioxx全面下架，公司股价市值一天蒸发二百五十亿美元。
台湾案例威盛 忘记了最初的根本
在台湾商业史上，威盛电子是众多因过度扩张而饱尝苦果的企业之一。
一九九九年，独霸全球芯片市场的英特尔，大意犯下一连串错误，威盛趁势推出PC 133芯片组，横扫四成市场占有率，跃升为全球第二大芯片组制造商。
大举招兵买马
威盛「戴维挑战巨人戈利亚」的传奇故事，不但在公元两千年将威盛推上台湾股王（股价最高六二九元）宝座，创办人陈文琦也频频在美国《BusinessWeek》、《Forbes》和《亚洲周刊》曝光。
一炮而红的威盛，顺势扩张，将触角延伸到手机、光储存、网络芯片等事业，员工人数瞬间增加三倍。
一位当初进入威盛的工程师还记得，公司计划一个接一个，眼花撩乱，大举招兵买马，分机表来不及更新，连厕所旁边都坐满了人。
好景不常，侵权、窃取商业机密官司接踵而来，威盛连续两年共亏损六十六亿台币，从此盛况难再。今年五月，威盛被打入全额交割股，六月的股东大会上，股价仍只有十二元，总经理陈文琦再三向股东鞠躬道歉。
一位管理学者就观察，威盛初期的成功，靠的是对手犯错，不完全是凭本身实力。成功后，也没有继续巩固核心能力，而是汲汲营营扩张版图。
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第三阶段 无视危机、轻视风险
从成功、骄傲到盲目追求成长，出现危险警讯时，又拒绝承认。柯林斯观察，这是组织由盛转衰的转折点。
此时，企业领导人一定要诚实面对，并时刻注意三组数字——毛利、流动比率和负债净值比，才能觉察自己是否已进入导致衰败的第三阶段。
任何一组数字出问题，都意味即将有风暴产生。柯林斯团队研究的十一家殒落大企业中，在掉进第四阶段之前，毛利、流动比、负债净值比，至少有一项显现负面讯号。
十一家大企业出现衰败密码
处于第三阶段的企业，向上提升或向下沉沦，关键在于管理团队。
柯林斯比较，能够把组织往上拉的领导团队，在此时会拿出难看的数字，诚实讨论，找出衰退的原因，并提出解决对策，落实执行。让组织继续向下坠落的团队，则是文过饰非，甚至把过错全部往外推。
例如，曾是全球最大电视机制造商的增你智（Zenith），一九七○年代出现经营危机，增你智执行长先是怪阿拉伯人造成石油危机、怪水门案发生、怪通货膨胀，接着又怪日本人不公平竞争，就是不愿面对真相：日本人已经学会用更低的成本制造质量更高的家电产品。结果，增你智正式走进历史。
也有企业用大幅内部改组，来逃避市场的新竞争。
六○年代全球最大的消费性纸业公司史谷脱（Scott Paper），面对宝碱等竞争者强劲猛攻，市占率从五○％，缩减为三○％。史谷脱的应战方法是：组织重整。
四年内改组三次，完全没有响应新的竞争挑战，落得痛失市场，负债净值比高达一七五％，最后只能卖给对手金百利克拉克。
当企业经营出现负面警讯，许多领导人会转过头，硬拚另一个赌注，想藉此翻身。摩托罗拉在八○年代，就曾将公司所有资源投注在卫星电话Iridium上。到头来Iridium破产，让摩托罗拉付出二十亿美元代价，加速掉落进入第四阶段。
金融巨兽沉没的水线原则
这不表示，企业必须放弃投资其它新事业。柯林斯提出吃水线原则（waterline principle）。组织就像一艘船，任何一个决策做错了，都会在船身打一个洞。如果破洞是在吃水线以下，水会大量涌入，造成沉船，洞愈大，船沉得愈快。去年的金融风暴，金融巨兽们就是这么加速沉没。
柯林斯建议，要避免做出会在吃水线以下打洞的决策，之前要问自己三个问题：1.如果事情进行顺利，有利的部份是哪些？2.如果事情进行不顺利，不利的部份有哪些？3.如果不利，公司还能继续维持下去吗？
台湾案例天喜旅行社 疏忽财报警讯
二十几年前，还在日本求学的郭正利，看到妈妈赴日旅游，受了一肚子气，还在饭店打工的他下定决心，有一天要做台湾质量最好的日本旅行团。
之后，郭正利成立天喜旅行社，以高价、优质的日本行程，迅速崛起，第二年就开始获利。事业最巅峰的二○○六年，公司营业额将近六十亿台币，郭正利也将获利转投资房地产。
去年底日币巨幅升值，汇损让郭正利惨赔一亿。今年五月，天喜跳票，观光局勒令停业，员工人数从两年前五百四十人，缩编到现在仅有五十二人。
「我并没有失败啊，」坐在典雅精致的办公室内，郭正利用一贯的轻声细语说，天喜的衰败，并不在于产品出了问题，而是他太轻忽财务报表。
过去二十年，他从不看财务报表，在公司赚钱时，也从不曾找财务专家做财务规划，只是把现金全部投资在房地产，「手上没现金，一需要周转，就出了问题，」郭正利坦言。
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第四阶段 盲目拯救、乱抓浮木
一九九八年，经过连续六年大幅成长，惠普计算机彷佛掉入撞墙期，股价连续五季下滑，被后起之秀的网络公司超越。
开平价福特汽车、在员工餐厅吃饭的执行长普列特（Lew Platt）辞职，董事会找来朗讯超级女业务菲奥莉娜（Carly Fiorina）继任，她魅力四射的照片登上美国各大媒体头版。菲奥莉娜勇于尝试，拍广告、演讲、谈愿景。不过，上任后两年，惠普出现四十五年历史上第一次亏损。六年后，董事会撤换了菲奥莉娜。
ＩＢＭ找到起死回生的救星
柯林斯认为，惠普选换这位魅力型领袖，显示计算机巨人坠落到第四阶段：盲目拯救、乱抓浮木。
柯林斯比较，同样是找「救星」，ＩＢＭ抓到了「卖饼干」的葛斯纳（Lou Gerstner）。葛斯纳低调就任新职，第一天报到，还因为没有门禁卡被挡在门外。
葛斯纳不急着宣示新愿景，而是先拜访客户、确认重要位置都摆了正确的人，注重获利、增加现金流量，让ＩＢＭ起死回生。 六年前，即将卸任ＩＢＭ执行长的葛斯纳接受《天下》专访时也不讳言，领导人最重要的不是提出漂亮的愿景，而是让组织的执行做得比对手更彻底，「把事情做得比其它人好，远比想出一个伟大的策略还要重要。」
柯林斯的研究发现，所有坠落第四阶段的大企业，都至少会紧抓某个拯救方法。企业慌忙找浮木，除了猎捕魅力型领导人，还有把赌注放在没有经过证明的科技、新产品、新愿景或策略，或是锁定能够改变游戏规则的并购机会、聘用顾问公司重整等等。
例如，电路城就换掉自己栽培出来的执行长，改任从竞争对手Best Buy挖脚过来的高阶主管。新官就任，先是裁撤三千位有经验的店员，接着又找上高盛证券，出价求售。特效药都吃光了，结局以破产收场。
在危险的第四阶段，企业重要的是冷静、思考、聚焦，而非盲目寻找救星。
台湾案例 明基（佳世达） 错看自己的一场并购
二○○五年，明基并购西门子手机部门，希望借此一举将BenQ品牌推上国际。
一年下来，明基账面亏损三六七亿台币，银行负债从二六五亿骤增到四二○亿，公司市值下跌四○％。董事长李焜耀痛苦但明快地决定，不再投资西门子。明基退守代工市场，昙花一现的品牌梦，宣告结束。
一位管理学者分析，明基太过自信，相信自己的研发与设计能力。但是，明碁的产品质量与国际管理能力，都赶不上公司扩张速度。
为了打品牌，明基抓到的「救星」，就是并购。最后证明，这个救星不但没有救起明基品牌，甚至回过头重创明基的经营根基。
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第五阶段 无足轻重、走向衰败
曾经，美国人以为他们最骄傲的电视品牌增你智，永远也不会倒。
在它最风光的年代，投资人投资增你智一块钱，十五年内就可以赚一百元，比当时大盘平均表现好上十倍。
日本家电进军美国市场，增你智不放在眼里，继续扩张产能，负债净值比飙升到一四○％。企业大船逐渐下沉，增你智抓住的救生圈包括VCR、影碟、家庭保全录像机、个人计算机。
个人计算机事业一度是拉增你智上岸的救星，公司超过一半的营收来自个人计算机。但是，增你智割舍不下电视机业务，财务状况愈来愈糟，手上几乎没有现金，想卖掉电视机业务，价钱又谈不拢，最后只能卖出赚钱的计算机事业，却也保不住公司。
然而，不要以为掉到谷底的第五阶段，企业就永无翻身之日。巨人能不能再起的关键，在于永远不放弃。有不少跌到第五阶段的企业，最终还是重新再站起来。
穆卡伊从死亡边缘再造全录
全录公司正是如此。二○○一年，在全录工作了二十五年的穆卡伊（Anne Mulcahy）接下执行长棒子时，全录已经跌到第四阶段，公司亏损两亿七千万美元，股价两年暴跌九二％，负债净值比高达九○○％。穆卡伊面对的，是负债将近两百亿美元、只有一亿美元现金的残局。
穆卡伊冷静接下烂摊子，鲜少接受媒体采访。两年内，她周末不休假，收掉公司不赚钱的事业，包括她过去带领的喷墨打印机部门。
在最惨的时候，全录随时可以宣布破产，但她从不考虑。外部顾问劝她砍研发经费救公司，她不但拒绝，反而增加研发经费的比例。
她默默坚持了五年，到了二○○六年，全录转亏为盈，获利十亿美元。去年，美国《ChiefExecutive》杂志选择她为年度最佳执行长。
A+企业要永保警戒
柯林斯引用葛斯纳的管理哲学指出：对的领导人，不管景气好坏，不论面对威胁或机会，都要有急迫感。
即使，在太平时期，领导人也得制造一些危机、不安的感觉，让组织永远保持警戒，不陷入成功的陷阱。在衰退时期，领导人要回到扎实的管理原则，注意财务状况，即使现在很强壮，也要警觉组织是否出现早期衰败的症状。
毕竟，要一直维持A+不坠，比你想象的还要难。
台湾案例 跌倒再爬起 宏碁 从垂死边缘分割再生
宏碁是台湾企业由第五阶段反败为胜的经典代表。
八○年代末期，为了进入美国市场，宏碁展开一连串并购。并购不但彻底失败，更让宏碁元气大伤。
创办人施振荣回忆，一九九○年以九千四百万美元购并美国高图斯公司，是宏碁付出学费最多的一桩投资案。光是在北美市场，宏碁亏损超过三十亿台币。之后，宏碁进行多次再造，分割代工与品牌，强化在地的通路经营，延揽国际人才进入管理团队。
三十年内，宏碁从一家岌岌可危的本土计算机厂商，摇身一变为年营收七千亿台币、全球第二大笔记型计算机厂商。
四年前被施振荣聘任为标竿学院院长的朱博涌透露，宏碁是跌到第五阶段，才彻底改变思惟。不再迷信过去成功的垂直整合模式，将所有重资产的事业（代工）切割出去，只留下成长最快的轻资产（品牌）。
台湾案例 谷底再翻身
味全 入侵者再造新盛世
台湾前两大饮料集团味全，也是由第五阶段再创巅峰的经典案例，只不过，把味全救起来的，不是原本的经营者，而是后来的「篡位者」顶新集团。
十几年前，味全黄家两兄弟为了争夺经营权，公司分崩离析，连年亏损。顶新集团在资本市场收购股权，吃下味全，调整产品线，专心耕耘本业。四年后，味 全开始转亏为盈。如今，味全在牛乳、果汁、冷藏咖啡领域，都拥有最高市占率。今年六月，味全股价更首度超越统一，成为食品股股王。
钻研服务业的台湾大学管理学院商学研究所副教授黄崇兴分析，味全品牌易主，既有品牌结合顶新的资源，创造最好的综效。如果不是味全在台湾经营有成，「顶新哪有资格买台北101？」
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