情商素质与职场发展
2014年06月11日
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本次研讨会主要议程
• 情商素质的发展 Where EC comes from？
• 情商素质的重要 Why EC Matters？
• 情商素质的详释 What EC model really is？
• 情商素质与奥鹏 How to put EC in use？
• 情商测评报告解读 Report Decoding
• 个人行动计划 Personal Development Plan
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本次研讨会过程中需遵循的“游戏规则”
积极参与
人到心到
认真参与、积极分享
为积极的体验负责
少有干扰
关闭手机和电脑
潜心“悟道”
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分组活动与分享
• 彼此熟悉与介绍 岗位职责（例销售、客服）
• 情商与素质初探 定义（分别对情商、素质）
• 今日课程的期望 2-3点
组内活动 白板纸记录
情商素质发展
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认识专家
Dr. David McClelland （大卫.麦克里兰）
Dr. Daniel Goleman（丹尼尔.戈尔曼）
哈佛大学心理系教授，大卫.麦克里兰学子
首个提出情商的概念，并一直出于这方面领先的研究地位，著作颇丰，是组织情商研
究联合会的主席，并将情商素质与领导力发展与高绩效团队相结合
1950s 哈佛大学心理学系主任Dr. David C. McClelland，曾受美国政府委托，领导进行
人的社会行为动机的研究；第一个提出素质的概念。
1970s “测试素质而非智商” (American Psychologist 28. 1-14)
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素质研究的开始(1/2)
Dr. McClelland对素质的研究缘于美国政府早先的一次外交官选拔活动。当时他接到美国
政府的一项任务，要求他和他的小组帮助政府甄选出合格的驻外联络官(Foreign Service
Information Officers, FSIO)
早在70年代，美国外交部的其中一项重要目标就是要赢得世界更多人对美国的喜爱，从
而赢得他们支持美国的政策。他们的战略就是通过年轻的外交官，以文化活动的方式，让
当地社团及人民认识及喜欢美国。为此，外交部设有国外服务新闻官一职。
当时，选拔的方式是以测验应聘者的图书馆管理技术、美国历史、西方文明史、英语、经
济及管理知识等为主。但发现，应聘者成绩优异程度与实际工作表现没有相关性
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素质研究的开始(2/2)
接到任务后，McClelland和他的小组认为首先应该解决的问题是：如果传统的选择标准
不能有效地甄选胜任者，那什么样的标准是合理和正确的？
为此，他们对表现最为优异的FSIO和一般称职的人员FSIO进行了行为事件访谈（BEI），
总结出两组人在行为和思维方式上的差异。这些绩优者区别于绩效一般者的特征就是素质，
也就是可供甄选的标准
最后，McClelland和他的小组找到了FSIO的三种核心素质：
跨文化的人际敏感性：即深入了解不同的文化，准确理解不同文化背景下他人的言
行，并明确自身文化背景可能带来的思维定势的能力
对他人抱有积极期望：尊重他人的尊严和价值，即使在压力下也能保持对他人的积
极期望
快速进入当地政治网络的能力：迅速了解当地人际关系网络和相关人员政治倾向的
能力
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素质定义与构成
素质
素质是完成一项既定工作所需的特定能力因
素，它们是评价该既定岗位，角色，组织或
绩效的指标。任何认知性的、客观或主观性
的，具有能够达到杰出绩效的特质都被认为
是此岗位所需的能力素质（岗位胜任力）。
大卫.麦克里兰
素质构成基因:
技能/经验 – 掌握完成任务的方法和经历
(例： 熟悉财务报表/10年财务主管背景）.
知识/学历 - 在某一特定领域有专业性（例：
财务专业/硕士文凭）
价值观 – 对不同事情的重视程度(例：认为
完成任务比培养他人更重要）
自我形象 - 认知“内在自我”的方式或对自
我身份的概念判断（例：认为自己是技术
专家或团队领导）
个性特点 -明显且持久的行为特点（例：
感性/理性、外向/内向、谨慎/激进）
动机 – 潜意识的个人行为内在满足点或驱
动力（个人成就、群体关系、他人影响）
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动机与价值观
动机是个人潜意识（对目标状态）里的偏好或关注
- 私下里自然的、自发的喜欢或不喜欢，不会因时间而变
价值观是个人有意识（对目标状态）的判断或认知
- 群体中主观的、展现的重要或不重要，可能会因时间而变
动机和价值观的反映维度
- 个人成就、群体关系、他人影响
工作团队、企业乃至社会都会有特定的价值观
一个组织的价值观可能受多种因素的影响（环境、老总、发展阶段等）
动机和价值观都能够影响人的行为，但是影响的方式不同
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动机与价值观的形成
动机 价值观
来自幼时成长环境体验与感受 来自社会环境的教育和强化
行为本身就能自我持续 行为靠社会强化的影响来维持
预示长期的行为方式 预示短期的行为展现
下意识的 自觉的
价
值
观
动
机
行
为
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个人舒畅度影响
价值观高 价值观低
动
机
高
我喜欢而且对我来说也很重要 我喜欢但对我不重要
动
机
低
我不喜欢但对我来说很重要 我不喜欢对我也不重要
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情商的定义
情商是一种识别自我和他人感受、
自我激励、管理自我情感、及管
理人际关系的能力 。
丹尼尔∙戈尔曼
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丹尼尔.戈尔曼情商素质模型
自我意识 社会意识
自我管理 关系管理
自我属性 社会属性
感
知
层
面
行
为
层
面
对他人的积极影响 &自我的卓越提升
知人者智；
自知者明；
胜人者力；
自胜者强；
老子道德经33章
情商素质的重要性
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企业为何关注情商素质
研究发现（Hay白皮书），随着社会的网络化、数字化、电子化，人们的
情商素质总体却在下降，特别是职场新生代（80后/90后）：
-超过50%（workforce）缺乏不断学习和提升自我的动力
-40%不能够很好地与他人协同工作
-不到20%能够自律
-超过60%不能客观评价自我
-用于员工发展和领导力提升的巨大投入没有得到相应的回报
-因为人的因素（领导能力、团队精神、主动积极、变革推动），70%
以上的改进设想（initiatives）没有达到预期效果
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企业关注情商素质的回报
研究（Hay白皮书）表明，具有高情商素质管理者与员工的企业有如下共性：
-更好的企业文化
-更长期一致的战略
-更出色的管理
-更有效的资源利用
-更顺畅的协同
-更明显的激励与创新
-更多彼此信任
-更好的绩效
工作（复杂程度） 情商影响因素
基层工作（操作员、行政支持等） 最高的5%产出是平均的1-2倍
中层工作（销售、研发、管理等） 最高的5%效率是平均的3-5倍
高层工作（企业高管等） 最高的5%增值是平均的5-10倍
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情商如何影响绩效
高情商领导的部门成绩比年度盈利目标高20%
“财富”全球对15家公司进行研究，其中85-90％的成功归功于与情商相
关的领导技能
对“财富”500强中44家公司的调查显示，高情商素质的销售人员创造出
了两倍于平均水平的成绩
造成高能力员工离职的最大原因就是领导情商素质不力
The Prime of leadership is emotional ---- Daniel Goleman
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分组活动与分享
• 小组讨论
各自最欣赏或最不欣赏的职场行为（同事或上级）
• 典型行为汇总（白板纸）
8-10条
• 课堂分享
情商素质详释
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情绪控制
真诚透明
适应能力
成就导向
主动积极
乐观坚毅
情商素质模型框架
自我意识 社会意识
自我管理 关系管理
情绪认知
客观评价
自信心
同理心
组织意识
服务意识
培养他人
激情领导
变革推动
高效影响
冲突管理
团队协作
哪个维度和哪6-8个能力素质相对更重要？
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情商素质分项定义与行为描述
情绪认知
客观评价
自信心
情绪控制
真诚透明
适应能力
成就导向
主动积极
乐观坚毅
同理心
组织意识
服务意识
培养他人
激情领导
变革推动
高效影响
冲突管理
团队协作
他人自身
自我意识 社会意识
自我管理 关系管理
意
识
行
为
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自我认知
情绪认知（Emotional Self-Awareness）
定义：感知自我内在情绪并了解它们对外在行为产生影响的特质 - 具有该素质
的人能够适时准确地察觉自我的情感信号，并以此指导自己的行动
该素质不同层级的典型特征（行为）:
4. 洞察自己的情感：理解情绪产生的深层原因
3. 了解自己情感的涵义：知道自己的不同情绪会对周边产生影响
2. 意识到情感的触发点：清楚会触发强烈情绪的不同情形
1. 了解自己的感受：能够识别自己的不同感受
现实事例讨论与分享:
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自我认知
客观评价（Accurate Self-Assessment）
定义：全面认知自身长处与不足的特质 - 具有该素质的人能够积极对待他人反
馈并善于把握每一个学习与提升的机会。
该素质不同层级的典型特质（行为）:
4. 主动寻求真实的批评：主动征求他人的反馈意见
3. 具有幽默感、善于自嘲：能以自嘲而非恼怒化解出错时的窘迫
2. 乐于接受他人的反馈：用心听取他人给予的反馈
1. 清楚自身的长处与不足：正确认知自己的特点或优劣势
现实事例讨论与分享:
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自我认知
自信心（Self-Confidence）
定义：相信自我并能自信决策的特质 - 具有该素质的人对自己的能力或潜力具
有信心并愿意面对和接受挑战。
该素质不同层级的典型特质（行为）:
4. 积极树立个人形象：有意识树立自己的形象
3. 相信自己的价值体现：相信自己对团队的价值存在
2. 相信自己的能够提升：认为自己有提升与改进的潜力
1. 相信自己可以胜任：对自己完成本职工作充满信心
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自我意识对于自我管理的影响
N = 427, p < .001 (Burckle and Boyatzis, 1999)
自我管理
自我意识
是 否
是 49% 51%
否 4% 96%
一个有自我意识的人有50%的几率可以自我管理
一个缺乏自我意识的人实际上几无可能自我管理
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自我认知对于社会意识的影响
N = 427, p < .001 (Burckle and Boyatzis, 1999)
社会意识
自我意识
是 否
是 38% 62%
否 17% 83%
一个具有自我意识的人有38%的几率具有社会意识
一个缺乏自我意识的人有83%的几率缺乏社会意识
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情绪控制
真诚透明
适应能力
成就导向
主动积极
乐观坚毅
情绪认知
客观评价
自信心
情商素质分项定义与行为描述 - 续
他人自身
自我意识 社会意识
自我管理 关系管理
意
识
行
为
同理心
组织意识
服务意识
培养他人
激情领导
变革推动
高效影响
冲突管理
团队协作
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自我管理
情绪控制（Emotional Self-Control）
定义：在对立情形时或压力状态下，控制冲动并镇定行事的特质 - 具备该素
质的人能在紧迫或对立的压力情形下保持理性思考并镇定行事
该素质不同层级的特质（行为）:
4. 保持积极与平和的心态：在艰苦或有挑战的环境下，也能保持镇定和积极
3. 压力下镇静行事：即使在有压力的情况下，也能平静地做出回应
2. 具有耐心：即使面对挫折或挑衅，也能保持耐性
1. 表现出自制力：能抑制强烈的情感
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自我管理
真诚透明（Transparency）
定义：在维护个人诚信与价值观，坚守个人行为准则的特质 - 具备该素质的
人以遵守诚信和道德理念为个人准则
该素质不同层级的特质（行为）:
4. 坚守自己的做人准则：坚守个人价值观，即便付出代价
3. 公开承认过错：不惧承认过错，敢于担责
2. 关注道德问题：做事做人看重道德准则
1. 信守个人承诺：坚守诺言并为此而自豪
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自我管理
适应能力（Adaptability）
定义：接受并适应新思想、新事物、新环境、新变化的特质 - 具备该素质的人
愿
意根据新的信息和变化改变自己的行为以很好地应对
该素质不同层级的特质（行为）:
4. 能根本性地调整或改变：改变目前的计划或目标来适应特定情境下的转变
3. 能很好应对意外情形：能很好地应对事先没有预计到的突发情形
2. 适应环境的变化：愿意跳出原有的“舒适区”以应对环境的变化
1. 乐于接受新观点：在接受新信息的基础上，愿意去改变自己的想法或观点
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自我管理
成就导向（Achievement）
定义：不断追求卓越并持续提升自我的特质 - 具有该素质的人会通过各种方法
提
升绩效、设定具有挑战性的目标，并为之尝试可控的风险
该素质不同层级的特质（行为）:
4. 为实现目标承担适度风险：敢于承担一定的风险
3. 为实现目标制定周全计划：制定详尽计划、目标落地
2. 设定挑战性目标：为自己为团队设立具有挑战性的目标
1. 不断改进绩效：不甘平庸、喜好竞争
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自我管理
主动积极（Initiative）
定义：为实现目标把握和掌控机遇的特质 - 具有该素质的人善于把握和抓住各
种
机会并为之行动
该素质不同层级的特质（行为）:
4. 为目标主动采取行动：制定个人目标，并以此付诸行动
3. 额外努力寻求新机会：为赢得新机遇付出额外努力
2. 搜寻信息以发现新机会：为个人发展广泛收集信息
1. 充分把握当前机会：尽力做好当前
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自我管理
乐观坚毅（Optimism）
定义：面对困难和挫折，为成功坚持不懈的特质 - 具备该素质的人多以正面和
积
极的态度看待事物，并相信他们能够实现既定的目标
该素质不同层级的特质（行为）:
4. 从挫折中学习：剖析挫折并从中吸取经验教训
3. 在挫折后迅速地恢复：能够很快从挫折中走出来
2. 对未来充满乐观：表现出对未来的信心和控制能力
1. 抱有积极的期许：对自己和他人有积极的预期
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杏仁体劫持
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杏仁体劫持
新皮层（思维大脑）
杏仁体（情感大脑）
战斗还是逃跑
它被定义为具备以下组成部分：
• 触发事物
• 很强的情感
• 立即反应
• 随即的后悔
视频欣赏
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维持自我控制：三个选择
激发事件 改变您的环境 改变您的
理解方式
改变您的反应
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情绪控制
真诚透明
适应能力
成就导向
主动积极
乐观坚毅
情绪认知
客观评价
自信心
情商素质分项定义与行为描述 - 续
他人自身
自我意识 社会意识
自我管理 关系管理
意
识
行
为
同理心
组织意识
服务意识
培养他人
激情领导
变革推动
高效影响
冲突管理
团队协作
倾听话中话
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下级
“张经理，您平时对我们这些下属要求严格，这我能
理解，但您也不能因为我犯一点小错误就当众批评我
吧，这弄的我多下不来台呀，您叫我以后怎么在这个
办公室里待呀！”
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同级
“老贾，还是你厉害呀，升到销售总监了，看来光业绩好没用
呀，你看我，去年的销售业绩排名第一，现在不还在销售经理的
位置上原地踏步嘛。。。”
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上级
“小王啊，你以为我这个部门经理的日子好过呀，我也不好过。
。。上面的领导拼命的给我压任务，人员却一点也不给我加，我
这没办法呀，让你们多加点班，结果大家还都对我有意见，说人
家别的部门都很清闲，就咱们部门又累钱又不多。。。我真是两
头受气呀。。。”
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朋友
“兄弟啊，你这也太不够意思了吧，都是公司的人力资源总监
了，帮我弟弟安排个工作都不行，再说也没让你安排多好的职位
呀，就一般的基层工作就行，你们招谁不是招呀，我弟弟的学历
也不差...”
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社会意识
同理心（Empathy）
定义：理解他人，并能考虑他人感受、期望和立场的特质 - 具备该素质的人多表
现出能换位思考，并能理解他人未明确表述的感受和想法
该素质不同层级的典型特征（行为）:
4. 理解他人背后的观点和出发点：理解他人行为或反应背后的根本原因
3. 接受多样化：对与自己不同的人， 表现出敏感和包容
2. 了解非语言的细节和信息：能以肢体语言和其他非语言行为理解他人的情感
1. 用心倾听：耐心倾听别人的观点，且不会生硬打断
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社会意识
组织意识（Organizational Awareness）
定义：观察和了解组织内不同影响力的特质 - 具备该素质的人关注人脉关系，能
准确识别中心人物或关系网络，以及他们之间的彼此影响
该素质不同层级的典型特征（行为）:
4. 察觉组织内的潜在问题： 了解当前组织行为产生的深层原因
3. 熟悉组织内的政治关联：了解组织内部的权力和政治关系对组织的影响
2. 清楚组织的文化（价值观） ：了解那些未写成正式条文的组织惯例和规范
1. 知道组织的非正式影响（结构）：了解组织内部人际的非正式关系网
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社会意识
服务意识（Service Orientation）
定义：了解客户并主动预见、识别和满足客户需求的特质 - 具备该素质的人对客
户的感受和需求非常敏感，并主动考虑客户的潜在需求
该素质不同层级的典型特征（行为）:
4. 满足客户潜在的需求： 预见客户的潜在需求并制定相应服务
3. 主动承担为客户服务的责任：主动为客户着想，亲身为客户体验负责
2. 持续关注客户满意度 ：将主要客户的满意度与自己部门的绩效相关联
1. 积极应对客户述求：对客户的述求及时有效地回应
现实事例讨论与分享:
视频欣赏
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常见的倾听障碍
将别人与自己比较
尝试猜测他人的真实思想和感觉
凭自我感觉预判他人（是否称职或是否合格）
在还没听完所有信息之前，就尝试解决问题或提供意见
过滤信息或只听我们认为重要的事情
只是为了讨他人的喜欢而附和安抚他们
内心在演练自己将要应对的话
争论或辩论
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情绪控制
真诚透明
适应能力
成就导向
主动积极
乐观坚毅
情绪认知
客观评价
自信心
情商素质分项定义与行为描述 - 续
他人自身
自我意识 社会意识
自我管理 关系管理
意
识
行
为
同理心
组织意识
服务意识
培养他人
激情领导
变革推动
高效影响
冲突管理
团队协作
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关系管理
培养他人（Developing Others）
定义：识别他人的特点和发展需求，以行动帮助他人发展的特质 - 具备该素质的
人
会像导师一样在他人成长过程中持续提供鼓励、支持、辅导建设性反馈
该素质不同层级的典型特质（行为）:
4. 像导师一样行为处事：为他人提供合适的发展机会（任务、培训、分享等）
3. 给予建设性的真实反馈：以培养他人为出发点，给以坦诚的建设性反馈
2. 在他人成长过程中提供支持：为他人提供具体的指导或示范
1. 全面识别他人特点 ：识别他人的长处、不足和发展潜力
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关系管理
激情领导（Inspirational Leadership）
定义：以领导者角色，高效引领和激励他人（团队）的特质 - 具备该素质的人善
于激发他人的工作热情，激励他人挖掘自身潜力，打造高绩效团队
该素质不同层级的典型特征（行为）:
4. 描绘令人向往的愿景：清晰地沟通组织使命，确保团队与组织保持一致
3. 鼓舞他人：以激励者言行影响团队
2. 激发热情：激发团队的工作热情、提升团队的工作投入度
1. 以身作则：做人做事树立良好的榜样
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关系管理
变革推动（Change Catalyst）
定义：宣扬、推动、引领、实现组织变革的特质 - 具备该素质的人首先认识变革
的必要性，并承担变革的责任以确保变革成功
该素质不同层级的典型特征（行为）:
4. 全方位领导和推动变革：主要变革的鼓吹者和推进者
3. 个人领导变革：负责或领导变革的具体事宜
2. 采取行动支持变革：以实际行动参与变革
1. 认可并表述变革的需要：对自己的团队明确变革的必要性
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关系管理
高效影响（Effective Influence）
定义：说服、推动、影响，以赢得他人支持的特质 - 具备该素质的人善于通过说服
他人或影响他人赢得拥戴和支持
该素质不同层级的典型特质（行为）:
4. 运用复杂的影响策略（政治联盟）：有意识借助关键人物来影响
3. 运用间接的影响策略（幕后支持）：利用间接影响链条（幕后结盟）
2. 预测行动和言语对他人的影响：能以恰当的言行来对他人施加影响
1. 吸引他人注意：在所处环境里引人注目
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关系管理
冲突管理（Conflict Management）
定义：机敏有效地应对和处理冲突的特质 - 具备该素质的人，因其在冲突处理
过程中保持客观公正、兼顾各方、寻求双赢（多赢）而得到普遍认同
该素质不同层级的典型特征（行为）:
4. 寻求双赢的解决方案：试图寻求冲突各方都能认可的解决方案
3. 处理与化解冲突：直面冲突并承担起解决冲突的责任
2. 在冲突过程中保持客观公正：解决问题对事不对人
1. 阐述不同意见：处理冲突时不偏听偏信
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关系管理
团队协作（Teamwork & Collaboration）
定义：以大局观出发，与他人协同共事的特质 - 具备该素质的人能以相互
依赖而非孤立或竞争的方式与他人协同工作
该素质不同层级的典型特质（行为）:
4. 建立协作纽带：在组织内外建立必要的支持纽带（人脉）
3. 鼓励他人的认同与参与：鼓励或授权他人，体现他人的价值
2. 寻求他人的意见：重视他人的想法、建议、计划等
1. 主动配合与协作：支持团队决策，是很好的团队成员
现实事例讨论与分享:
高效影响力策略
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连连看
A. 授权
B. 人际意识
C. 谈判
D. 建立关系
E. 组织意识
F. 共同远景
G. 印象管理
H. 逻辑说服
I. 指令
1.观察并发现他人的关注点，换位思考以理解并应对这些关注点。
2.运用数据与事实、富有逻辑的推导令他人信服；或运用知识或专业
技能进行劝说。
3.通过谈判得到一个双方都满意的结果来获得支持；互相帮助、资源
共享、作出让步
4.投入大量时间建立私人关系并保持友好的沟通，为日后得到支持和
帮助打下基础。
5.使用高压、惩罚或强迫等手法，使他人按照您的意愿行事。
6.了解您所在组织中的关键人物，并得到他们的支持。知道谁是关键
的影响者。
7.给予他人赞扬、荣誉和认可，让其参与决策、规划，并实施自己的
想法，从而令其感到自己有价值。
8.阐述自己的想法是如何支持组织更大的目标或价值理念，或者将自
己的想法诉诸更高的原则。
9.通过鲜活有趣且让人印象深刻的方式赢得大家的支持
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九大沟通影响策略
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授权 （Empowerment）
让他人参与决策、制定计划等
接受他人建议并调整想法
私下或公开地表扬、赏识并信任他人
帮助执行者树立信心
通过问题引导他人得出预期想要的结论
具体实例
给予他人赞扬、荣誉和认可，让其参与决策、规划，
并实施自己的想法，从而令其感到自己有价值。
E. g. 一位生产经理需要得到他的团队对于一个新生产线的承
诺。他邀请他们参加会议，并就如何提高新生产流程中的产
品质量询问他们的想法。
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人际意识（Interpersonal Awareness）
试图理解真正激励他人的需求和想法
设身处地，真诚倾听
通过提问了解对方的态度，推敲最有效的
表达方式
将自己的方法同他人的需求和想法进行“
无缝对接”
具体实例
观察并发现他人的关注点，换位思考以理解
并应对这些关注点。
. 一位经理需要一个团队成员向高管做个报告，但他似乎不愿意这样做。她问他对
这件事感觉怎么样，然后发现他很紧张。他担心回答不出他们的棘手问题。该经理与她
的团队成员一起预测可能会提出的问题，并将尴尬的风险降到最低。
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谈判（Bargaining）
通过资源共享来换取支持；
提醒他人自己曾为其做过的事；
提出让所有人都受益的方案；
遇到阻力时作出真诚的让步
具体实例
通过谈判得到一个双方都满意的结果来获得支持；
互相帮助、资源共享、作出让步
. 一位供应商正在努力与一位新客户做一笔重要
的生意。如果买方承诺要一个大的定期的订单，那
么他们会提供一个很好的折扣。
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建立关系（Relationship Building）
花时间了解别人
与试图影响的人有私人交往
在工作单位中与有影响力的人保持良好关系
自愿投入时间和资源帮助他人
与不常见面的商业伙伴定期通电话、发邮件
维系较广的交际面
具体实例
投入大量时间建立私人关系并保持友好的沟
通，为日后得到支持和帮助打下基础。
. 一名销售人员刚被调到新地点工作。在她造访新
办公室时，她可通过聊一些家常（如小孩、家人、假
期、周末喜欢做什么等）来认识前台人员。
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组织意识（ Organizational Awareness ）
找出会影响决策的关键人物
力争获得关键人物的支持
通过现有的支持者来施加影响
从不同部门获取支持
具体实例
了解您所在组织中的关键人物，并得到他们
的支持。知道谁是关键的影响者。
. 一位内部顾问开发了一个新的行政人员培训课程。
他发现了在高管中谁能够真正影响采用该课程的决定。
他提前与他们单独会谈，请求得到他们的支持和建议，
以确保他在正式向高管团队展示他的课程时会成功。
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VISIO
N
共同愿景（Common Vision）
通过会议或者演讲建立团队自豪感
认可他人的工作对组织的重要性
创建团队标识，营造团队氛围
解释自己的想法如何使组织向使命和愿景前进
诉诸价值或规则（如“客户第一”）
具体实例
阐述自己的想法是如何支持组织更大的目标
或价值理念，或者将自己的想法诉诸更高的
原则。
. 一位团队经理想要采用该企业的客服政策。她传
达了他们的部门可以变成什么样的一个远景，并向她
的团队展示了他们的工作可以如何真正提高客户体验，
并帮助实现这个远景。
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印象管理（Impact Management）
自信地、令人信服地陈述想法
用有趣的方式来表达信息或想法
通过煽情的故事来表述观点
用有震撼力的例子来支持自己的方案
在展示过程中使用吸引眼球的图表和图形
具体实例
通过鲜活有趣且让人印象深刻的方式赢得大
家的支持
. 一位销售总监正在和一个销售经理小组谈论招聘销售代表的事情。他知道他们往往按
照自己的第一印象，希望他们考虑评估潜在新成员的主观能动性。于是他给他们讲了关于
一个年轻人的故事，他曾经在面试中很紧张，说话结结巴巴。但是招聘的销售经理能够看
出这个人干劲十足，于是就雇用了他。“那个年轻人，”销售总监继续说，“就是我。”
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逻辑说服（Logical Persuasion）
花时间为自己的立场搜集证据
充分准备富有说服力的论点
提供多个不同角度的理由来支持自己
系统比较不同方案来显示自己方案的优势
依靠事实、数据和逻辑讨论来使他人信服
具体实例
运用数据与事实、富有逻辑的推导令他人信服；
或运用知识或专业技能进行劝说。
. 一位软件设计人员向她的部门经理展示了她开发
新应用程序的方法。通过系统地与其他三个方案比较，
她展示了她推荐的方法的优势。
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指令（Coercion）
利用职权要求他人执行你的想法
批评没有尽力而为的人
使用“否则...”句式来告诉别人自己的想法
让他人了解不执行的后果
具体实例
使用高压、惩罚或强迫等手段，迫使他人按
照您的意愿行事。
. 一位经理正面对一个表现不佳的员工。该经理明
确指出这个员工必须做什么事以达到要求的标准。他明
确指出，她的绩效若没有改进，后果将会是纪律处分。
情商素质与奥鹏教育
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情绪控制
真诚透明
适应能力
成就导向
主动积极
乐观坚毅
奥鹏潜龙选拔13项核心能力素质
自我意识 社会意识
自我管理 关系管理
情绪认知（内省力）
客观评价
自信心
同理心
组织意识
服务意识
培养他人
激情领导
变革推动
高效影响
冲突管理
团队协作
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分组练习 - 岗位胜任力初探
按照岗位或职责分组（每组6-7人）
讨论并列出该岗位或职责的主要挑战 （3-5个）
应对这些挑战所需的关键情商素质（8-10个）
反映这些情商素质的典型行为（每个情商素质至少8-10个典
型行为，既可以是正向行为，也可以是负向行为）
白板纸记录、课堂分享
情商素质报告解读
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报告组成
报告概述 – 情商素质模型简介
问卷处理及有效性 – 问卷处理与反馈质量
反馈得分概览 – 每项素质得分及相对优劣势
反馈得分详细 – 分组（测评者）得分详细
反馈频率分布 – 问卷确认频率分布
文字反馈 - 原文照搬的评价（优势及需发展领域）
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情商素质反馈报告 - 有效性分析
反馈问卷处理与有效性
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情商素质反馈报告 - 素质得分概览
反馈得分概览、相对优劣势
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情商素质反馈报告 - 素质得分详情
分组（测评者）反馈详细
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情商素质反馈报告 - 反馈频率分布
反馈确认频率分布
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情商素质反馈报告 - 文字反馈
测评者对被测评者的文字反馈
优势与需要发展的领域
原文照搬
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报告特别关注
自我解读时
有没有任何出乎意料之外的信息？
那些地方我和其他人对自己的认识不一样？
不同分组的测评者反馈有无大的偏差（特别关注上级）？
帮助他人解读时
反馈体现的是他人对我的感受（perception），不管有无报告
反馈基于“首要性”和“实时性”原则
看法描述的是人们眼中的我
针对相差较大的反馈，提问：
“他们看到了什么使得他们这样回答?”
“您能回忆在什么时间发生了什么事情让他人有这种看法吗？”
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反馈中常见的反应
抵
制
力
量
时间
接受
交涉 气愤
否认
情商素质提升个人行动计划
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个人情商素质发展计划
针对当前工作中的挑战，结合反馈报告与未来的职业发展：
找出3-5项关键情商素质
你计划如何做以达到改善或提升
对于达成目标你需要什么帮助？你如何得到它？
实施行动后，你如何衡量是否改变？
与你的朋友（或家人、或导师）分享你的计划
