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    第八个管理-如何赶超美国印度软件.doc

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    Jacinth
     |  2010-07-01 19:43 
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    怎样赶超印度、美国软件 罗叶明（Stephen）着 主旨: 本书指出当今管理学存在一个重大盲点，致使软件管理过程中出现严重的缺口，只有填补这个缺口，才能够使软件管理较以往得到快速的提高，使软件制造能力（尤指大型的软件制造能力）大步跃前。懂得把握这个机会的人，若能配合适当的商业管理，是可以把它作为竞争武器来赶超竞争对手的，甚至成为世界。但这种机会也只能够降临在有准备的人身上，这本书的主旨是教人如何自我充值，不是教人不劳而获。 盲点: 在我阐述我的观点和理论之前，当今世界上仍没有一本着作能全面地指出现阶段全球先进国家在软件管理中犯的基本错误，故我将之称为“盲点”。 前言   美国在“管理”和“软件科技”领域均处于领先地位，一直被视为学习的典范，但极少数人会留意到她在软件管理方面存在的巨大漏洞。现时美国开发大型软件的失败率，与5年前或者15年前，甚至与25年前相比较，都没有明显的改善。其中最大的原因是，美国在软件管理上存在根本缺陷（盲点），所以在不乏投资，实验及实践的前提条件下仍然难以进步。这个漏洞对于美国，甚至全球的软件/IT的实用率都有严重的负面影响，但是这也给其它国家一个良好的机会，发挥潜力为人类社会贡献其智力成果。 我能够辨析管理学上的这个盲点并且悟出其解决方法，与我对软件工程科技及管理的浓厚兴趣有关，我在美国数个顶尖的软件/IT研发机构工作达25年之久，参与了软件管理及软件工程科技的理论和实践，也做过不少研究和实验，最主要的是我时有机会带领一些不同产业的大型罕有软件/IT项目，能在极复杂艰辛的开发过程中验证我的方案。于是，我希望能将在软件行业积累的管理心得付之书稿，鼓励国人努力地自我增值、创新，贡献于人类文明。 本书主要是以软件/IT业为例来指出管理学中的盲点，阐述针对管理工作的缺口提出的解决方案（8thManage）。但它同样适应于其它各类型的智力工作行业。我希望通过这本书能广泛地帮助更多的智力工作管理者（包括非软件/IT行业工作者），使他们能够摆脱工业时代管理理论的束缚，在他们的领域有所突破。 之所以给这套解决方案取名8thManage，是与管理思想的传承性分不开的。据十卷本的牛津综合英语字典（1971）记载，“管理”、“管理部门”和“管理者”等词最早出现于16世纪。这个词起源于拉丁语单词manus，意思是手工操作，后来演化为意大利语中的maneggiare，意思为在马场里驯马。再后来它的意思扩展到广泛的手工操作，比如说手拿武器和乐器，就像唐·阿马多所说那样。但是，这个词也与法语中的menage（家务）有点联系，在管理家务的艺术这种含义上相当于“资源管理”的意思。目前的管理概念中可能融合了manege和menage的要素，在不同的管理者和文化中使用不同的含义。亚当·斯密（Adam Smith）——经济学的创始人，在其1776年出版的《国富论》一书中谈及与经营股份联合公司有关的过程和人员时使用到“管理”、“管理活动”和“管理者”的概念。英国经济学家詹·穆勒（John Stuart Mill，1806-1873）继承了斯密对这一概念的阐述，从十九世纪八十年代开始，美国的工程师们开始偶尔在著作中使用“管理”这个词。一直到费雷德瑞克·泰勒（Frederick W．Taylor, 1856-1915）出版了《商店管理》（1903）和《管理学原理》（1911）后，管理学才成为一门现代学科。随着英美工业经济的发展，对工厂管理的实践和思考日益增多，以至形成了庞杂的管理理论，就我看到的现在国内关于管理学的教科书很多理念都是来源于美国的管理理念，认为管理就是控制和驱动机器和人（体力工作）。但是在21世纪，政府、商业和智力生产（如软件生产）的管理，是要驱动智力工作者的动机和负责心，协调智力工作者的沟通和合作来增强他们的脑力及生产的可扩大性，公正地记录承诺的兑现及管理后果。这些新的管理办法会揭开了管理学新的一页。如果我们算manus是第一代，maneggiare是第二代，menage是第三代，亚当·斯密的理论是第四代，詹·穆勒的理论是第五代，十九世纪八十年代开始美国的工程师们的理论是第六代，费雷德瑞克·泰勒的理论为第七代，那么8thManage也可算是第八代管理了。 我拟取名第八个管理，是因为8thManage将解决我想出的八类问题中的第八类，它是能够使智力成果的管理（如软件管理、商业管理和政府管理等）较以往得到更加快速的提高。 谨记于乙酉年春天 目录 前言: 问题所在: <如果足球队不是11人而是1100人，传球不是用脚而是用智力，球也是无形的，那要怎样去管理？> 第一章: 当今全球管理学的盲点 知识时代的管理学盲点 盲点对软件管理发展的影响 盲点对软件工程科技发展的影响 第二章: 简化的八类问题 简化的八类管理问题 明白这八类问题的重要性 体力/实体与智力 （Physical vs. Mental）的定义 怎样去开始明白基本不同的管理 怎样去开始明白软件管理与传统管理的分别 怎样去开始明白培训不足的地方 第三章：软件战场 明白软件战场的困难 战事行军或工厂生产与软件战场有什么分别 足球战场与软件战场有什么分别 软件战场与其它智力工作战场共同的地方 软件战场比起其它战场独特的地方 动机要门: <你是（一）令事情发生（二）看事情发生 或（三）不知事情发生?> 第四章: 中国真的可在十年内赶超印度、美国的软件制造能力吗？ 解决问题的能力 解决问题的精神与逻辑 中国软件最大的问题 美国（即全球）的软件缺口 技术上的解决的办法 中国的机会 第五章: 绝处求生的精神来赶超印度、美国 国内软件业现状 美国、印度软件商业技能的栽培环境 不能有侏儒心态 绝处求生的精神 目标要门: <看得准才可射得准> 第六章: 中国人与美国人的创造能力 中国人没有创造力吗？ 中美创作环境的比较 美国的风险投资是其软件业的“孵化器” 第七章: 先要明白才有机会看出正确方向 软件/IT生意与传统生意不同 零生产成本生意 高数量生意 全球性生意 曲棍球棒与软件产品生意的投资模式 第八章: 有长远的眼光才可从正碓的方向定目标 比尔·盖茨（Bill Gates）的眼光和耐力 国内软件企业缺乏长远的眼光 目标和战略 管理要门: <传统管理书本及IT管理课程设有教你的> 第九章: 时间性与承诺性管理 管理在不同时代的应用 工业时代的管理方法 资讯/智力工作者时代的管理问题 忽视了承诺管理 承诺管理的重要性及可行模式 第十章: 创造性及团队性管理 什么是团队工作 为什么先要解决团队的暗藏问题 团队协调 什么是不同程度的创新及影响 恰当的情况使用恰当的方法 第十一章: 怎样增强自我管理 什么是自行管理 传统管理学没有鼓励我们自行管理 软件/IT界对自行管理的误解 自行管理的例子 不足够自行管理的环境常见的问题 以承诺管理来解决问题 自行管理的陷阱 第十二章: 八类问题和第八个管理（8thManage） 八类问题 八类问题的分别 不同复杂的驱使 第八个管理简介 承诺管理 理解和评估 协议和公布 后果管理 和工具的结合 商业要门: <懂赚钱才可留住人材> 第十三章: 开始企业 主要选择因素 知识和技能 第十四章: 产品生意 和 外包生意 产品生意与市场占有率 外专业服务生意以及规模的重要性 产软件产品生意与专业服务生意的不同 第十五章: 怎样补救中国软件/IT的弱点 一千个弱点，其实是一个 软件科技能力 英语及听取需求能力 开发大型软件能力 第十六章: 怎样建立中国软件/IT的优势 利用自已的本钱来建立优势 全球最先进的软件管理(新标准)的专家 全球最优秀的软件人才及团队的地方 全球最高利润开设软件企业的地方 执行要门: <长远目标、中段战略、短期计划> 第十七章: 战胜自己才可战胜别人 创造力—要战胜自已的侏儒心态 诚实公正—要战胜自已的自私欲 团结友爱—要战胜自我的个人主义 正确目标—要战胜自以为是的聪明 第十八章: 竞合（Co-opetition） 战略 什么是竞合战略 中国与美国的竞合战略 中国与印度的竞合战略 第十九章: 资金、人才和产品 资金 人才 产品 （软件产品及服务产品） 价格战 （恃别灰底段） 第二十章: 发挥工具的能力 工具与人类的文明和进步 实体成果管理的可扩大性 智力成果管理的可扩大性 实时 诚实公正 总结: <立足基本，脱颖而出> 第二十一章: 怎样全面结合，大步跃前 绝处求生的欲望 同类产品世界 世界级的专业服务规模 尽快锻炼智力团队的管理 长远目标、中段战略和短期计划 后记 附录: （一） 中美创作环境的长势比较 （二） 美国的风险投资是其软件业的“孵化器” （三） 关于作者 …………………………… （罗治华提） 参考文献 铭谢 当今全球管理学的盲点 <最失败的学习是根本不知自已要学什么> 知识时代的管理学盲点  并不是行为科学，心理学及人事管理学没有随着环境的转变而提升，它们或多或少地也涉及到了一些如何管理智力工作者的问题。但上述学说都存在一个根本上的缺陷，即没有一套完整的管理理念来衔接智力成果与实体限制(如时间和成本的限制)。如果不把实体限制加插在内，管理智力工作者的方法(如智力工作者的自行时间管理以增加效率；智力工作者的情绪管理以增加EQ)是有的。但在很多智力工作环境中，实体限制确实经常出现，比如在一个分工明确的IT团队中每个队员都需要在某个特定的时间递交某项智力成果，否则就会影响整个团队的项目进度，进而影响最终成果。我曾与逾百个智力工作管理人员讨论过管理蓝领与管理智力工作者的分别，发现他们差不多全都明白两者的分别，亦有不少人已经采用了一些特别为智力工作者而设的人事管理方法。但当他们要控制时间和成本的时候，他们却只懂得一个解决办法，就是工业时代的控制模式。究其原因，现时全球管理学的著作，在不受实体限制的范围下，是不乏以人为本的理论(如行为理论、人际关系理论、团队动态，工业心理学等等)，但若要满足实体限制的范畴，则仅有工业时代的基于“物”假设的控制模式。 史蒂芬·柯维（Stephen R. Covey）是国际知名的领导学权威，他在他的《高效能人士的第八个习惯》中指出一个时代的发展取决于它的思维模式，当前人类社会已由工业时代逐步过渡到知识时代，然而工业时代所形成的以“物”为中心的思维套路至今依然根深蒂固。在工业社会，工人遵循严谨的工序去工作，他们可以轻易地被替换，甚至被机器代替。在这种环境下，因为被利用的主要是人的体力或手脚的分工，拥有智慧的人被降低到如机器般“物”的层级。由于工业时代主要的资产以及经济繁荣的主要推动力是机器和资本，使得我们迄今的会计制度仍是“人是支出，机器是资产”。但是对智力产业如软件产业来说，人才是最大的资产。他指出最大的问题是今天的智力工作管理人员，至今仍不能摆脱工业时代的管理思维，还是以工业时代的“物”化管理方式来对待智力工作者。 作家约翰·加德纳（John Gardner）曾经说过:“大多数有问题的组织是因为滋生了一种功能性的盲目，看不到自已的缺点。它们的症结并不在于无法解决问题，而是根本看不见问题。” 在我职业生涯的早期，由于受到工业时代管理思想的束缚，我一直以实体时间、实体传递以及实体成果来管理软件活动，却不明白这些与脑力时间、智力传递以及智力成果之间的关系。我很侥幸在后来能够分辨出管理学上的这个盲点。但现今全球数以百万计的智力工作者，仍然看不到这个盲点，还是走入如史蒂芬·柯维说的“由上到下的共同依赖的螺旋”。 盲点对软件管理发展的影响 工业时代的管理思想，其实深深地影响了全球的文明国家，我在这里只谈及美日两个国家的软件管理，主要是因为这两个国家与软件管理的发展史有密切关系。我并不是说其它国家没有用工业生产管理模式来管理他们的软件生产。 目前全球先进国家的管理人才，受的都是工业时代管理的训练。而在上个世纪六、七十年代，在软件产业的初期，许多软件机构的高层本来出身于硬件，因而他们着重实体管理，甚至工厂式管理。在六十年代，美国软件科学家大多认可NATO研究小组提议的软件工程概念，即认为软件开发规律同工程一样。而日本的软件科学家多认可软件管理如同工厂的概念。但美国软件科学家及实践者对软件工程的概念其实十分含糊，不但有很不同的理解和方法，执行时纸上规律和实际行动也大大脱节。但日本的软件工厂的概念则比较清晰和明确，执行也严格。其主要理念就是运用管理工厂的方式来管理软件生产。日本在工业上有质量管理的优良传统，当软件业成为日本计算机的主要产业时他们就尝试把质量技术与软件工程联系起来，这两者结合的结果就产生了软件工厂。它曾经给日本带来了一些优势，尤其是在软件再用及成本控制方面。但是其问题（以对实体的方式管理智力工作者）也逐渐暴露出来，这导致日本至今关于软件业发展的论文在世界主流杂志上几乎沉寂。 而美国的情况则与日本有些不同，它在软件工程上没有日本软件工厂的规范化和纪律化。有不少美国人称软件开发者为“牛仔”，并称软件开发是“黑法术”。在没有真正明白应怎样规范化软件生产之前不严厉执行纪律能够减少无谓的压抑，这令美国软件业在创作能力及新科技的采纳能力上都比日本有一定的优势。但由于美国还没有系统性地解决智力协调及智力成果的管理问题，美国的软件开发成本仍然十分高，而她大型软件开发的失败率在这25年间也居高不下。 盲点对软件工程科技发展的影向 错误的管理学，也导致美国这20多年的软件工程研究走错方向。例如Halstead与McCabe开始了量度软件的质与量，但根本上，软件是与创造能力（活的）有关的，故美国在这方面发展了20多年，所产生出来的技术不但没有被广泛采用，相反这些已采用的技术也慢慢停用。在需求工程研究方面，美国发明过100多个需求语言，但至今最常用的仍然是英文，其它的几乎被完全淘汰。美国管理学说:“不能量度，便不能管理”。在实践上，如果你问十个有经验的软件主管: “写需求是一页纸好或一千页纸好?”，你会得到很不同的答案，可见理论和实践是重大脱节的。总括来说，在这20多年间，由于走错方向，美国软件工程科技进行实验的多，但成功的少，突破更近乎零。 要知道怎样可克服这个错误，就必需先明白走错方向与没有走错方向的软件工程研究的分别及美国为什么迟迟不能改正这个错误。在软件工程科技的发展史上，很多软件科学家如Halstead与McCabe用很多心思去研究，皆得不到成功的结果。相反，Fagan在1975年发明了“software inspection”的理念，这理念简单到无可再简单，只是减低在检讨时人为的错误；30年后的今天，这仍为人采用。主要分别是Fagan对“人”，而Halstead与McCabe是对“物”。如果你翻看Halstead的原著《Elements of Software Science-1977》及Fagan1975年在IBM的“Software Inspection”原来的文章，你会发现两人所费的时间和心思有天渊之别。但Halstead的研究走错方向，愈做愈复杂，最后也得不到成功的结果。对“物”是可以凭理论，但对“人”是必需凭经验。美国大部份的软件工程科学家，只有极少的实践经验，即使有部分从事研究的科学家是出身于软件/IT工业，但由于他们的实际经验远远缺乏深度和广度，所以提出的理论也不切合实际和不具代表性。像Frederic Brooks 那样能够先集科技及管理于一身，继而在极之少有的大型项目 （OS360） 中广泛地吸取实际经验，然后将经验的心得上升为理论的软件工程科学家，在美国是绝无仅有的。如果在20年前美国有计划地栽培一批像Frederic Brooks 那样的科学家，情况可能会和今天不一样，但美国政府当年没有这样做。 结论 在思维模式能够影响一个时代发展的今天，大多数软件企业仍摆脱不了以 “物”为中心的管理方式去管理智力工作者。由于工业时代的管理思维根深蒂固，无论是日本规范化的“软件工厂”模式还是美国的工程开发模式，都没有走出软件管理的误区，他们共同的失败之处是陷入盲点，看不到问题所在，当然也就无法正确解决问题。管理不同类型的事物是需要不同的方法的，在软件企业中，对“物”还是对“人”是两种方向，走错了方向只会扩大错误的影响范围。 简化的八类问题 <工厂生产要很有纪律，有严谨的工作流程，但是没有自由发挥的成份。足球队伍也要很有纪律，有严谨的团队协调规矩，但有个人自由发挥的时刻。> 简化的八类管理问题 美国每年出版超过一千本有关管理学的书，但是真有那么多新的理念和新的实践报告发表吗？问题在于不同的管理方法在不同的环境下适应程度不同，而效率也不同。要辨析为何现时的管理学对智力团队（如软件开发团队）的管理是低效率的，就必须从我们所熟知的管理问题开始，逐渐分析我们不理解的管理问题。因此，我特别选择了八类管理问题，有助于读者更轻松（简单）地理解。 由于一般人只熟识实体的大数量相互依赖的繁复，却不熟识智力活动的输出的低可见性及连带性的繁复，而绝大部份的问题，通常也混淆了实体的大数量的繁复和智力活动的繁复在一起，故人们把这类问题全部当作实体的大数量的问题来解决，令解决智力活动的问题的意识更加不足。为了能让读者更清晣地透析智力活动的问题的独特，我特别简化了以下的问题，尽量减少它和实体的大数量等问题的混淆，以让读者更容易理解: 跑步竞赛，一个人跑得快，主要是个人的意志及体力的成果。个人的纪律和自行管理是有的，但团队和生产管理则近乎零。 工厂生产线管理，带领工人准时、不超过预算支出并保证质量地完成生产，主要是团队和生产管理的成果，个人的纪律和自行管理是有但是比较轻微。 足球竞赛，打得好是队员个人意志、体力及技巧的成果，也是团队集体意志及体能协调的成果，个人自行管理及团队管理是同样重要的，但生产管理则近乎零。 一个人画画或写诗，作品好主要是个人的意志及脑力的成果，成本及期限通常都不是用来量度画师或诗人的能力的，个人的纪律和自行管理是有但十分轻微，团队及生产管理则近乎零。 一个学生为完成作业写软件，需求简单，一般学生都能明白。如果能及时交功课并且得分高，主要是个人意志及脑力的成果，个人的纪律和自行管理是有的，但团队及生产管理则近乎零。 一软件开发员有足够的专业知识，可自己决定需求来写软件，但这个软件写成后必须由他在不同环境来测试，完成后更必须长期维护及继续开发下一个版本。成功地完成此事，个人自行管理及生产管理同样重要，但团队管理则近乎零。 一软件开发员没有足够的专业知识，要由另一个有足够专业知识的分析员来写需求，而那个分析员也要明白三个不同工作范畴的用户的需求才可写总需求。但这个软件只是为一次商业操作而写，写成后只须在一个环境来测试，完成后无须长期维护及继续开发下一个版本。成功地完成这件事，个人自行管理及团队管理是同样重要的，而团队管理一定要包括智力传递、智力协调以及智力成果的管理；生产管理是有，但比重不及前两者高。 一软件开发团队包括分析人员和开发人员，他们要根据不同工作范畴的用户组的需求来写软件，这些软件写成后还要由另一班人在不同环境来测试，完成后这个软件还必须长期维护并继续开发下一个版本。这个问题与第六及第七的不同在于它在智力团队管理和生产管理两者的需求甚高，若不借助书中随后描述的第八个管理（8thManage）来解决，其可预测性及可扩大性便达不到预期效果。这类问题，最典型的是当团队的人数达到20人左右的时候就开始出乱子。 以上的1至5个问题，我称之为传统管理学问题，因为跑步竞赛、工厂生产、足球竞赛、画画写诗都已有很久的历史，一般人对它们也颇有认识。至于6至8个问题，我将其列入商用软件带来的新管理问题。至于我为什么把第5类（学生写软件）加入传统管理学问题，而不是商用软件带来的新管理问题，我随后有详细的解释。 明白这八类问题的重要性 在学习的过程中，不论聪明人还是普通人，起初都会通过模仿来学习，但学习的结果却并不相同：（一） 有些人能青出于蓝，甚至完全创新理论；（二） 有些人学的技巧娴熟，能在不同情况下把技能施展出来，但不能完全创新；（三） 有些人学到最后也只会死记死跟，根本无法领悟其中的道理，当环境转变了就不能变通，技能也施展不出来。 在美国的大企业，你最容易看到想升职的人首先是模仿他们的上司。事实上，以自已的上司来做学习对象是聪明的选择，因为上司一般来说是成功的例子，下属也比较容易观察到他的行为及成果。但最大的差别是有些人看问题看得不深，只能学到上司表面上的东西，而学不到他最重要的东西——解决问题的技能。只学到表面上的东西，在比较简单的情况下（如各人或各小队已经一起运作了一段时间，他们已能各守各的岗位，而团队中也没有什么大的利益冲突，整个项目的时间和资源也不是十分紧张），大家只是需要一个形式上的协调者或领导者，这是可以的。但如果情况有大的转变（如主要的合并，大型的商业流程整理或加插了时间与资源极度紧张的项目），只懂得在表面上做功夫而管理智慧并不高的领导者，便没有办法带领下属解决问题而被别人视为无能。最好笑的是有些人在大企业中通过模仿他们的上司而得到上司的欢心而升职，甚至当他们升到上司的位置，仍继续以同样的方式进行管理。因为情况同上述的一样比较简单而固定，这些人便错误地认为自已有管理天份，也有足够的经验。但当他们换到另一环境，问题便陆续浮现而无法解决。因此不知道自已不懂什么，即使有时间、有学习机会，都难以进步。 为了便于读者理解，本章采用了比较简化的方式来形容这八类问题，但它们是极具代表性的。从中读者可以领悟到在不同的情况下，不同的管理方法有不同的比重。最重要的是开始明白到，成果的可见性和产品在完成后的连续性及改变性 （长期维护及继续改进）对管理的重大影响。 体力/实体与智力 （Physical vs. Mental）的定义 一般读者都知道体力活动和智力活动的分别。我唯一想指出的是两者互相包含的关系，体力活动包括智力活动在内，而智力活动亦会包括体力活动在内，当我们说“体力活动”是体力为主导的活动而“智力活动”是智力为主导的活动。 一个智力活动可以只有智力成果（智力工作者的构思），也可以有一个智力成果及一个实体成果（把智力工作者的构思写在纸上）。举个例子，Ａ君为甲企业构思一个收购乙企业的计划，这个活动会有一个智力成果（Ａ的构思）及一个实体成果（Ａ君写的计划书），在简单情况下，取得Ａ君所写的计划书，巳经可以执行，因为缺少的细节及变通可以猜测出来。在复杂情况下，取得Ａ君所写的计划书是无法执行的，因为许多细节及变通是无法猜测的，但它们会影响执行的结果成败。这就是智力成果及传递隐性的一面，而这隐性知识只存在于智力工作者的头脑中。 事实上，智力传递的困难程度远比实体传递的高数倍、十倍、百倍、千倍、甚至万倍。以传递商业应用软件需求为例子，除非在很简单的情况下，一般用家都不会完全清楚自己要的是什么及所要的东西是否有真正的成本效益；即使他们能清楚自己要的是什么及所需要的东西有真正的成本效益，也不代表他们有能力把复杂的需求清晰地表达出来；即使他们能把复杂的需求清晰地表达出来，也不代表接收者能不混乱并且完全明白；即使接收者能不混乱并且完全明白，也不代表双方能在实践设计之前，把全部细节都拟定出来，而这些细节是可以影响需求决定的；即使他们双方能把全部细节都拟定，也不代表他们没有受到脑力发挥的局限，能征服及控制这复杂的过程而令应用软件真正的满足其需求。因此，实体传递和智力传递最大的分别是:（一）智力成果多数要经过数次的重复过程及反复的交递及接收。（二）智力成果交递完成之后对相关活动及成果的连带性具有影响力；如果它在成功交递完成以后，影响到其相关的活动及成果不成功的话，这个传递的成功只是一时表于形式的错觉。 智力工作者的智力传递工作过程难以直接监控，成果难以衡量，使这方面的管理变得具不确定性而复杂；控制这些繁复细节（微细而繁复的相互依赖）的最佳方式是通过相关的智力工作者来完成，而管理智力工作者的人员，只有通过有相称性的承诺管理来间接管理他们，使他们能够在既定的目标和自我管理的心态下,自主地完成任务，实现知识转移、包括以各种形态存在的显性知识和存在于人头脑中的隐性知识，这才是对人的有效管理方法。 以上有关于实体传递及智力传递的定义限于本书并适用于软件管理。在其它领域如Roger Schank的语义网络（Semantic Network）概念里的实体传递及智力传递的定义与我所阐述的观点有所区别，其用途是自然语言识别，非软件管理。 怎样去开始明白基本不同的管理 以下的表格，表2-1,是以体力活动、智力活动、实体协调、智力协调、团队管理（动机管理及冲突解决）及生产管理（时间、资源、产量及质量的管理）来分析了这八类问题，它主要是以“重要”及“轻微”来区分每一类管理问题中体力或智力活动、实体或智力协调、团队管理及生产管理的重要性。空白并不是等于完全没有，只不过是非常轻微而不值得在此提及有的意思。以画画为例子，画画是智力活动，但画家也要把画纸墨放好才可画画，因而非常轻微的实体协调是有的。此外，成本和期限通常都不用来量度画师的能力，但受人支付报酬的画师也是要如期交货的，因而在某些情况下，轻微的生产管理还是有的。 划分维度 案例 体力 活动 智力 活动 实体 协调 智力 协调 团队管理 （动机冲突） 生产管理 （期限成本） 跑步竞赛: 个人赛 重要 工厂生产 重要 重要 重要 重要 足球竞赛 重要 轻微 重要 轻微 重要 画画写诗: 一人 重要 学生软件: 一人作业 重要 轻微 商用软件: 一人开发及维护 重要 重要 轻微 重要 重要 商用软件: 数人需求、一人开发、无须维护 重要 轻微 重要 重要 重要 商用软件: 数人需求、团队开发、长期维护 重要 重要 重要 重要 重要 表2-1 于团队管理及生产管理，难点在于人力资源的可替换性（例如工人容易，发明家难）、个别效率的差距（例如体力可有几倍差距，脑力可有几万倍或更多）还有活动成果的可见程度或可量度程度（例如大众消费品高，软件低）在不同情况下差别很大，所需的管理模式都很不同。但活动成果的可见性也不总是实体成果占高比例而智力成果的比例低。我专门举一个低可见性实体成果的例子，让读者们理解不同可见性在相同体力活动的管理运作中的差别。如果你主持一个高尔夫球斗远比赛，规则是每人打一球，打得最远者得奖金一千元；规则也声明无论天气怎样恶劣，都不可改期，但如果到场的全部参赛者都同意取消（即无人可得奖金），比赛就可以取消，而且也不会再举行。如果你是有经验的主持这类比赛的人，你多数一早便叫人在比赛前把地上的球都清除了，比赛的时候派给每一个参赛者一个可以识别的球，以在有争议的时候可在地上找回有标识的球来量度距离。在一般情况下，只要你做妥以上的小小准备功夫，管理这个比赛并不困难，因为每个参赛者发挥的成果的可见性及可量度性都很高，无论谁得奖，都不会有人不服。但如果比赛那天有浓雾，而规则是无论天气怎样也不可改期，你管理这个比赛的难度就突然提升了许多。会有人提议你用打球的姿势来裁定胜负，如果你那时不明白由于可见性程度转变而产生出来的新问题，没有立刻做好另一套准备功夫，那么你对这个比赛的管理很有可能出乱子。因为由姿势来决定球的远近是很不容易的，谁有这个资格及能力来评判是一个问题，如果胜出者是评判的亲友又是一个问题。如果你明白可见性程度转变会影响管理方法，你会先向参赛者解释上述的困难，让他们明白。然后和他们商讨以决定（一）取消比赛，无人得奖或（二）推举一裁判，接受他的决定。一般读者读到这里可能会问，在日常生活中，有多少事情会像以上在浓雾中打球一样不容易看到成果。其实在软件活动或其它智力工作中，像以上不容易看到成果的例子，每天都在发生。 怎样去开始明白软件管理与传统管理的分别 画画和写软件虽然都是脑力活动，但其成果的可见性、缺陷的浮现情况及作品完成后所需的维护是很不同的。首先，当一幅画画完的时候，画家以及懂得这类画的人可以清楚地看到这幅画，但软件的可见性与画很不同，即使看者很有经验，甚至是原作者自已，都不容易一目了然。其次，画画是不可能画了一条看不见的千年虫，暗藏在画中，到若干年后它才跑出来咬人。画里难看到的瑕疵是有的，但绝不会隔一段时间后会跑出来破坏东西。软件则很不同，除了简单的程序外，一般软件都有暗藏着的毛病（英语叫bugs，是虫的意思），这些暗藏的毛病有多少、在什么情况下会浮现出来以及浮现的时侯其破坏程度严不严重,这些问题都存在不确定性。因此，由于两者成果的可见性及缺陷的浮现情况不同，所牵涉的管理问题包括如怎样去看进度、怎样去看缺点及怎样去验收等当然也有很大的不同。 在作品完成后，第四类和第六类也有一个很重大的区别，那就是作品和作者的关系。一般情况下，当画家画完画签了名后，便可和作品分开，不再需要维护这幅画。但商用软件的情况却很不同，有很多商用软件的原作者开始时要自已亲自维护并改进软件，后来即使培训了别人来维护，数年后也有可能收到咨询电话问他软件会不会在这种情况下出现问题或可不可以这样改动而不会有不良后果。由于软件需要长期维护，而维护工作也需要原作者的知识，便引出以下的管理问题: 软件商如何管理由原作者到维护者的知识移交，需要什么及多少文件，需要的时间及资源是多少，与现时商业的限制符不符合，怎样才知道移交成功与否（因为不成功是会严重影响客户的）。 原作者及维护者的自行管理。需要什么及多少文件，需要什么形式及多少的培训，需要的时间及资源是多少，与现时公司的限制符不符合，怎样才知道移交成功与否（因为不成功是会严重影响到两人日后的工作）。 如果是重要任务系统,买家要在选择软件商时确定它有足够的知识和经验去维护以及它过去有一定的维护声誉。如果那重要任务系统是特别为顾客而造的（不是大众产品），在签约的时候要确定原作者会维护一个时期或起码做维护者的顾问等等。 软件商如何管理客户报告的毛病，怎样才知道客户的报告所指出的东西是否真正是毛病，损害的严重性有多大，什么时侯通知客户及怎样和客户在解决问题上达成共识，怎样把问题通知其它有可能遇到相似问题的客户，需要的时间及资源是多少才可把问题解决，怎样把修补软件送到客户手中。 维护者应在侦查问题、提议解决方案及解诀问题的时候，都要有一定的自律及自行管理，但在此不详述。 第四类和第六类问题还有一个很重大的差别，就是在完成作品后的改进。越是成功的软件作品，越有很多不同的用户组加入使用，便越会有很多不同的新需求，因而不断改进是成功软件的重要一环。当然，不同产业或不同性质的商业，可能接受的软件改动程度是不同的，如嵌入式软件必须跟随硬件版本的更替；股票交易所的系统需要高度的可靠性，不能每月都接受新软件。但就算有某些产业或商业能接受的改动较慢、较少，也不等于他们会购买发布后便不再改进的软件。在很多情况下,由于产品在完成后是需要连续维护及改进的，因此产品同公司维护与改进的财力、维护者及改进者都有一定关系。这也引出对购买软件产权或软件公司的不同管理，如果你是购买一批书，你只要找识货的人验明货便可。但你如果购买一个软件产权或一间软件公司，你除了找懂得那类软件的人去看软件，你更要看的是那里的工作人员以及留住人才的策略。有很大部份软件，如果你收购到产品但留不住人才，那软件会变得无法改进，甚至还得不到维护。 怎样去开始明白培训不足的地方 为什么我在前面比较第四类和第六类问题而不是第四类和第五类呢？原因很简单，第五类虽与第六类同是写作软件，但从管理角度来说，一个学生写软件交功课给老师所需要的管理与一个受人支付报酬的画师要如期交货差不多，而与第六类（个人写商用软件）已有很大不同，与第七及第八类的距离，更不用说了，可谓有天渊之别。就连上段说的可见性及可量度性，第五类和第四类有些相似，而与第六类则很不相同。原因是教授在设计作业课题的时候，他必需把课题设计得让学生做出来的作业成果是可见的及可量度的，那样他才可以公平地给学生成绩，不然连他自己由学生交作业至出成绩前也无法看清学生们的作业成果，他又怎能公平地给学生分数呢？ 我对美国的大学及研究院比对中国的清楚，因此在这段所说及的是我25年在美国所见到的情况。美国许多大学生，他们的学期作业要写一个完整的操作系统或同等复杂的软件。如果提高复杂程度，学生是很难写完的。问题并不是所培训的特殊软件领域如人工智能（Artifical Intelligence）或操作系统的复杂程度不足，而是从个人纪律及管理角度来说，第五类与第六类（即使是一人写的商用软件）已有很大差别。有很多大学让学生以团队方式去写作业，这个趋势很有帮助，是值得鼓励的。但要明白它的成效不会很大，原因是它只是针对在明白需求以后及反复测试之前的协调，对于怎样去应付以下的复杂情况，在理论与实践上是没有教授的: 由于需求的智力传递的复杂所带来的管理问题； 由于测试的实体协调的复杂所带来的管理问题（注:测试也有一定复杂程度的智力协调）； 由于低可见性和低可量度性所带来的管理问题； 由于长期维护所带来的管理问题； 由于软件的高改进率及高改变性所带来的管理问题。 在我以上的分折中，我也不需要用个人及团队来区分学生作业软件与商用软件，第六类是一个人写的商用软件，其复杂程度同学生受的训练是大大不同的。 结论 简化的八类管理问题告诉我们，在不同情况下，管理的难度有很大差别，由此导致对管理方式的要求也会不一样。具备丰富软件管理经验的人，都知道画画与写软件的区别所在，也能体会协调一队人写软件比起一个人单打独斗增加了多少复杂性。成果可量度性的困难，需求传递的复杂，及长期的维护工作给大多数软件企业的管理带来了困扰，至今仍深陷其中不知如何改进。从业多年，我深知这些情况无论在学校还是实践中都是缺乏教授的，“无知”不是最可怕的，关键是能认识到不足，后天弥补，才能在软件战场的拼杀中胜出。 软件战场 <如果足球队不是11人而是1100人，传球不是用脚而是用智力，球也是无形的，那要怎样去管理？> 明白软件战场的困难   我在美国起初十年的软件/IT职业生涯里，在美国最好的软件机构工作，与美国最好的软件科学家及管理人员一起工作，并有机会参与和管理世界上最大型的软件开发顶目。我那个时候以为自己知道软件战场应该是怎样管理的，因为需要看的书已看过，好的实践机会也已经得到。由于我懂得争取，还有数位十分有经验而且十分聪明的人肯辅导我，做我的顾问。但后来我才发觉书本不但没有一套完整的软件战场管理理论，而且错误地引导我把注意力、精力放在比重不是最高的地方。实际的战场经验才是最有用的，但由于缺乏理论基础，实践者往往各施其法，得到的也只是混乱的经验（缺乏系统性及可重复性）。肯辅导我的人，由于他们本身受工业时代管理思想的束缚，只能教我一些实体战场的管理再加一点对智力工作者的人事管理。在这种情况下，学习当然困难。   不明白软件战场，并没有对我当时在美国的软件/IT职业前途造成负面的影响。相反，我在Perkin Elmer工作四年被提升三次，每次都被委以更重大的软件管理任务。在1990年，我更以九年半的经验出任当时全球第二大计算机公司（DEC）的最重要的项目（OSF/1）的主管。我后来苦苦思索其原因，其实道理十分简单，由于管理学的盲点及软件工程缺乏坚固的理论，我遭遇到的困难别人也会遇到，但他们中的绝大部份都没有我所争取到的大型项目实践及被极有经验的人辅导的机会，因此他们一般比我更不明白。   战事行军或工厂生产与软件战场有什么分别   战事行军，保证粮草用完之前带领数百士兵准时、且不走失地到达目的地，主要是团队、资源及时间管理的成果。工厂管理，带领数百工人准时、不超过预算支出以及保证质量的完成生产，也是团队、资源及时间管理的成果。表面看来，由于行军并没有生产出什么，有些人会认为行军并没有生产管理的成份。但从另一个角度去看，行军要生产里数，而在质量方面，起码要注意走失士兵的数目，而他们的可见性及可量度性也与工厂的相似。   至于软件战场和以上的两种实体战场比较，除了上一章所说的目标明白性（需求传递十分复杂）及完成之后的连续性（长期维护及改进）很不同外，它们还有以下的主要差别：   （一）    人的管理——大型软件团队，可由数百到数千人一起同为一个项目工作，因而在人数上与行军打仗或工厂生产相似。但其工人的生产率差异及可替换性和前者却有天壤之别。最重要的差别是软件/IT活动有些时候需要个别工作者创新或自由发挥，而有些时候则只要工作者遵循步骤去做；但战事行军或工厂管理中，所有对创作力的要求只集中于领导者或设计流程步骤的人，工人则不需要自由发挥，只要求跟着严谨的步骤去做。   活动的管理——软件的生产，要求准时、不超过预算并能达到预期的质量要求，这些与战事行军及工厂生产目的没有分别。但软件活动的管理必须包括实体传递及成果管理和智力传递及成果管理，它的活动管理与战事行军及工厂生产的只需实体传递及成果管理很不同。如果错误地把战事行军及工厂生产管理用于软件开发上（但这是今天的实际情形），最大的问题并不是少了一半以上的管理，而是错误地把实体管理等同于全部管理，从而导致进度幻觉。在软件项目开发中我们常常碰到这样的情况，起初我们的软件开发完成了70％或者80％，甚至是90％，但突然有一天我们会发现需要增加一倍的钱和时间才能完成。 足球战场与软件战场有什么分别   从人的管理角度来说，和软件战场最相似的不是工厂生产线, 不是军队战场，也不是一群人写诗或作画，而是一队七人或十一人的足球比赛。看到这里，有些人会觉得大的软件/IT项目或机构的人数有时是成百上千的,这与工厂及军队的人数相似，但足球队的人数太少了，应该不太相似。也有人会认为写软件主要是脑力活动，与一群人写诗或作画相似，其它的是体力活动，不太相似。为什么我说软件战场会和一队足球队的比赛相似呢? 这是因为两者都有较强的“自由发挥”、“输出连带”及“整体成败的影响”。一间工厂的工人，他们一般是跟着已定好的工序去做，需要自由发挥的机会很少；一个工人做错了会影响到他所工作的生产线，但多数情况下不会影响到全部生产线，所以因为一个工人做错而导致整个生产失败的机会非常之小。一个士兵在战场上，他要在个人冲刺、战斗及逃生的时候自由发挥，他的行动会影响到其它士兵的行动，但不致影响到整个军队中所有士兵的行动，他的个人成败也极少会影响到整个战役的成败。一个足球运动员在比赛的时候，要根据他的角色及当时的情况而自由发挥。因为他要与人配合，因此他的行动（尤其是在拥有球时）往住会影响到整队的行动，而他个人的成败也会直接影响到整队的成败。在一个软件开发战场，绝大部份的工作如写需求、设计及编码，都可以自由发挥。而一个表面看来简单的需求，如从单一的华币到多样的华币，可使整个设计及编码改变。一个人看不准或不小心所写出来的软件，可使整个系统变慢、停顿甚至崩溃。   我用球队的比赛来形容软件战场，用意并不是教人用管理球队的方式来管理软件/IT团队。只是因为我知道一般人都不明白软件战场，因此我用它来做一个一般人较容易引发联想的例子。 写软件主要是脑力工作，为什么它又不十分像一群人作诗画画呢？作诗画画的确都是脑力工作，但多数作者是各自做自己的作品，输出连带性不高，需要团队工作的程度很轻微；但软件开发是脑力工作也是团队工作，而且这两者同等重要。从个人纪律及自行管理的角度来看，受人支付报酬的画师当然也要如期交货，但一般来说作诗画画对时间并不十分敏感（对时间的要求不是很严）。但这情况对软件开发员或足球队员来说却很不同，他们在软件开发或足球竞赛中都要求对时间非常敏感。   软件战场与其它智力工作战场共同的地方   由于工作者的实体时间（如在办公室时间）会影响其脑力时间，管理软件工作者或其它的智力工作者（如律师、投资银行家）都要管理他们的实体时间，而他们工资的多少，也多数是依照他们的实体时间来计算的。由于一个工作者的实体时间和他的脑力时间可有很大的差距，管理软件工作者或其它智力工作者也都要管理他们的智力成果。如果单看实体时间，人可以装得很忙碌地在工作，但其实是在想其它东西，做私人工作，甚至玩游戏。需要指出的很重要的一点是：在大部分情况之下，软件工作者或其它的智力工作者的实体时间是要管理的，不管理或不适当管理智力工作者的实体时间会对他们的智力成果有负面影响。举一个例子，软件工作和很多的智力工作都需要人与人的沟通，而人与人的沟通是需要实体时间的。如果一个软件工作者或其它的智力工作者是毫无实体时间纪律的，别人就难以和他有足够沟通。另一方面, 由于有些软件工作或其它的智力工作的确可以不在办公室里完成，对自律性好的工作者的实体时间管理，可以不象工厂般严格；但对自律性差的工作者的实体时间管理，还是严格一点好，因为人的纪律（指实体时间纪律）是会影响他的脑力时间的。   在智力成果没有完成之前，管理软件工作者或其它的智力工作者的同时也应管理智力传递（交付和接收）。智力工作的传递与实体工作的很不同，举一个例子，交付和接收一件家具，一般都可以一次完成，交付和接收都很清楚。但在软件/IT及其它的智力工作环境中，智力工作者把某事项（特别是某些复杂的内容，如需求，设计，战略等）传递给另一智力工作者时，这种传递包括了实体传递和智力传递两方面的传达。这一动作经常需要数次的相互作用和更改才可完成。管理这类复杂的智力传递，（由于当今管理学的基础是实体管理） 现时最通行的办法是管理一次实体传递及交付和接收的确认。但问题是一般智力工作者通常不具有足够的知识在一次传递中便能清楚交付和接收（当然也不敢说他们没有这个能力），因而常常接收了复杂的需求或复杂的外包计划而到后来说需求或计划不清楚，没法执行。   软件开发及其它很多的智力工作都需要准时并且不超过预算（受实体时间及成本的限制）, 而智力工作的成果是受智力工作者的个人动机及脑力时间和团队的沟通协调能力所支配的，因此智力工作的时间及资源的估计，必须有智力工作者的参与，甚至由智力工作者自已决定。但当智力工作者对所需的时间和资源作出了满意估计后，他必需作出承诺要准时并且在预算内完成。因此软件开发或其它的智力工作行业需要严谨的承诺管理，还需要一个长期的承诺成果记忆系统（corporate memory），以能分辨出有的智力工作者能对自已的能力作出准确的评估，在执行时也懂得自行管理自已的纪律和动机，令自已的承诺常常能兑现；而另一些智力工作者不能对自已的能力作出准确的评沽，在执行时也不懂得自行管理自已的纪律和动机，从而使自已的承诺常常不能兑现。 软件战场比起其它战场的独恃的地方   如果把所有的软件战场的特性（如以上所说过的实体传递、智力传递、输出的连带性、产品可见性、产品的继续维护及改进等等）分散来逐个看，没有一个是其它战场完全不具有的。但如果将软件战场和其它战场来做比较，软件战场最独持的地方是它们在创作及团体协调的需求方面是极具参差的，因而导致纯实体的管理办法时而完全不运作，时而则成功运作。有些软件战场，是研发下一代的新科技和产品，其对创作的需求极高，而对智力成果管理的需求亦高，故这类战场如果用纯智力成果管理办法来管理，获胜的机会大。有些战场，是做政府或商业的自动化工作，对创作的需求主要是在流程改进的部份，其它工作是以翻译为主（由一种知识的表示法变化成另一种知识的表示法），虽然也包括创作能力，但要求不高；这类战场如果用纯实体管理办法来管理，有时可以，有时不可以。有一些战场是做系统或软件集成，其集成需求可以很简单，但也可以很复杂；其集成设计当然有其可创作的地方，但其它绝大部份的活动所需要的创作能力不会很高；这类战场如果用纯实体管理办法来管理，时而适宜，亦时而不适宜。还有一些战场，如数据中心及网络中心的运作管理，有些人错误地把它们当作软件战场，其实它们的运作只需要工作者跟着严谨的步骤去做，并不需要工作者创新或自由发挥；这类战场的管理是应以实体成果管理为主，甚至可以说这类战场已经十分接近工厂管理了。       在同一类的软件战场中，由于它们对创作及团体协调的需求不同，其管理也可以参差得很厉害。以软件开发为例，开发一个能取替Windows及UNIX/Linux的下一代的操作系统与开发一个医院病人挂号及离退系统对创作及团体协调的需求是有很大分别，其偏向实体成果管理的程度也很不同。开发一个下一代的操作系统，由于其复杂程度极高，需求及设计的可预测性差不多全要依赖人的承诺管理，因此整个战场的管理，是以智力协调、智力成果管理为主。但医院病人挂号及离退系统则不同，由于其复杂程度不高，前例也多，工作者也较易替换，故只使用纯实体成果来管理这项目，成功率也会很高。举一个更独树一帜的例子——建立一个呼叫中心。虽然建立一个呼叫中心也包括开发呼叫中心软件，但一般建立一个呼叫中心的项目差不多全是实体管理。如果有些人混淆建立一个呼叫中心是与软件开发或软件管理有关，因而认为大体上不能用实体成果管理方法来处理，这也是错的。       在同一个软件项目里，不同的活动对创作及团体协调的需求，亦可以参差得很厉害。以开发一个大型交易系统为例，它的需求及设计活动的管理，由于其复杂程度高，其管理是应以智力成果管理为主（但不要忘记智力成果管理也包括了实体成果的管理），而它的测试活动（尤其是最后期的市场测试），是偏重实体成果的管理。    由于软件战场有以上所述的参差，使受实体成果训练出来的管理人员，有时见到加强实体成果管理很具实效，使他们更相信运用实体成果的管理可行于软件管理，而完全怱略了寻找新的方法来管理软件战场。 结论 比起战事行军和工厂生产，软件战场更类似于一个足球队，“软件球队”表现的好坏，直接与“球员”间的相互配合和承诺相关。与别的智力战场一样，软件战场需要对智力工作者进行时间管理并进行智力传递活动，这比实体传递更为复杂和难以衡量；同时软件战场也是独特的，其管理是参差的，即面对不同客户不同需求，运用实体成果的管理方法时灵验时失效。将传统管理办法存在局限作为软件管理失败的唯一借口当然是没有意义的，中国软件业如能比美国走先一步，大胆寻找并采用新的方式来管理这个特殊战场，很有可能会改写中国软件业的命运。 中国真的可在十年内赶超印度、美国的软件制造能力吗？ <你是（一）令事情发生（二）看事情发生 或（三）不知事情发生?> 解决问题的能力 人的高矮肥瘦不会相差数十倍，人在工厂的劳动能力，也不容易相差数十倍，但人解决问题的能力，是可以相差很大，甚至可有天壤之别。有些人有经验、才智、信心和毅力，他们是可以促使一些似乎不可能实现的事情发生或改变。有些人有经验和才智，却没有信心和毅力，亦可能贪图安逸，既怕辛苦又怕失败，往往只是看着事情发生或改变。有些人没有相应的教育、经验和才智，当复杂的事情发生或改变，他们会茫然不知。当然，怎样看待问题亦会大大地影响人解决问题的能力。如果一个人只看见很多很多的问题而不懂得把问题进行分析和组织，那么在他的脑海里是只会存在很多问题并且感觉困难重重，甚至觉得问题会越来越多，越来越复杂，是永远也解决不了了。如果一个人能有层次地透析问题，便有机会指出重点并归纳其解决办法，再加上他的执行能力，便可以集合不同的人，有秩序地解决问题。   我在下一章会详细讨论动机对解决问题的影响，故在这不作讨论。我相信普遍的中国人都想将中国软件产业搞好，但我在网上的《中国软件业失望与希望》一文中看到以下的片段: 国内市场真的很大吗？ 　　我们常常听到的一句话就是：“中国和印度不同，中国有广大的国内市场，我们应当首先关注国内市场。”根据官方的统计，近几年中国软件行业的增长率均超过了30%。早在2002年，中国软件业的产值就达到了1100亿元并首次超过印度，在一次软件业的研讨会上，一位主管官员也不无自豪地说：“我觉得中国软件业发展得很好，我们早就超过印度了。” 　　2004年中国软件业的产值有望达到2200亿元，两年之内就翻了一番。在产值的地区构成中，国内市场一直占据着主导地位，近些年一直保持着90%左右的比例，另有10%左右为出口。 　　但是，近2000亿元的市场真的很大吗？2003年全球软件业的产值为7480亿美元，其中美国占据了40%，西欧为30%，日本为10%，而中国的市场份额只有%。我们是比印度要大一点，可是又大了多少呢？2000亿元的蛋糕要给1万多家企业、60多万从业人员来切，每家企业又能够切到多少呢？况且，其中的高端部分还要拿出来分给在中国的跨国软件巨头们。 　　而且，我们的统计口径与其它国家也有所不同。在美国，企业自用的嵌入式软件和系统集成都不算作软件收入。而我们去年的产值中，有大约30%是嵌入式软件，还有30%是系统集成。在嵌入式软件中，有很大一部分是华为等电信设备商为自己的硬件设备开发的自用软件；而在系统集成中，自主开发的软件收入更是少得可怜。   如果中国的软件企业家错误地认为中国的软件市场很大，又不明白软件产品在世界市场的连带作用（如拥有更大的市场便可以更有效地去分摊固定成本，在世界市场的占有率愈高则愈有机会成为世界领先标准），虽然他们要把中国软件产业搞好的动机是正确和强烈的，但由于错误的了解，就会大大削弱了他们解决这个问题的能力。由于对中国市场的重视，而产生对世界市场（美、欧和日为主）的怱视，目标是不正确的，解决问题的能力当然也会大大减弱。   解决问题的精神与逻辑 如果有一个四岁的小孩子问我 “他将来可以成为什么？”，我的答案将会是“什么都可以”，因为以后的几十年，他的机会可能很多，他的变化亦可能很大，而我在这个时候可以给他的，是一种精神上的激励，就算是方向性的讨论，亦可能言之过早。但如果一个已有十年工作经验的软件工程师问我，他什么时候可升职为一个主架构师，我给他的答案将会精确得多，如果我觉得他现时的工作能力并不使他具备成为一个主架构师的资格，我会很详尽地为他解释为什么，因为我给他的答案已不是单纯的精神上的支持和鼓励，而是要透过我的经验，使他能够逻辑性地理解他的情况及所应做的事，帮助他合理地向前迈进。   我写这书的用意并不只是在精神上鼓励中国在十年内赶超印度、美国的软件制造能力，而是我（一）看到一个全球软件业的突破口，认为这是一个极罕有的机会及（二）了解国内及国外中国人的能力及缺点，认为如果有适当的配合，便可以把握这个机会，令中国软件业脱颖而出。故我想透过我的经验，用逻辑思维去分折中国如何能在这十年间赶超印度、美国的软件制造能力，得到有识之士的支持，令中国的软件产业向着世界市场迈进。有很多人会认为这困难重重，甚至觉得它难似登天，但我却不以为然。困难当然是有的，有些人因为他们每天上班必须准时，他们也可以告诉你这有一点困难，何况要中国软件成为世界？有些人更视美国管理学及软件科技至高无上，要超越她，连想也未想过。我八十年代初在Bell Labs工作时也是这种感觉 ——人家高不可攀，自己则太渺小。后来才发现软件发展过于迅速，在理论基础上及实践中，错漏极多；再加上它是社会的实践科技（与人、商业的关系十分紧密），在大部份情况下，根本不可以由实验室验证出来。史丹福大学曾有个著名的棉花糖EQ实验，它是用了12至14年的时间，等孩子们长到16至18岁，才可总结出他们在4岁时能抵御即时得到一粒棉花糖的诱惑（因而得到更多棉花糖）和立刻抢夺一粒棉花糖（因而失去得到更多棉花糖的机会）的分别。任何软件管理及工程科技对软件的可维护性都需要相等的时间，甚至需要更长的时间才可作总结，但现时的主要管理及工程科技理论几乎无一是这样形成的，故出差错甚至大错的机会很多，我们若能看准缺口，找出突破，难似登天的事情也可以解决。 中国软件最大的问题 一般人可以说，凡是有足够力气把一块平的硬物横跨两岸放稳就是懂得架桥，凡是在大学里取得程序学科合格证的就懂得写软件，故自称懂得架桥或懂得写软件并不是很艰难的事。在现实生活里，没有人会找一个曾在小溪或小河两边放一块木板的人去架一条象旧金山金门桥那么大的桥梁，因桥是十分显而易见的，架桥大小的不同困难程度，一眼就看得出来；但大、中、小型软件的分别绝对没有那样鲜明。首先，软件的可见性很低而它的复杂程度不能单纯由它的功能看出来。第二，一个人能写相等于几个人甚至几十个人写的软件是有的，这种情况下也鼓励了单打独斗的软件英雄。   在中国的软件产业常见到软件专业人士喜欢单打独斗，但若问他们怎样做五十人或一百人的软件项目，则毫无头绪。其实在美国，喜欢单打独斗写软件的也不乏人。我记得在美国花旗银行工作的时侯，有很多商业用家都在大学修过程序编排的科目, 常常写一些程序出来，问题是当程序变大或变复杂了，他们就应付不了。所以在美国的企业，对于小的程序人人都说 “自己行”，日日创作，天天更新；大程序还是使用那些已经用了30年，已没人懂得修改的Cobol代码, 因没人有胆量及本事去把它们更新。   首先我们要明白，单打独斗的软件人士（无论在中国或美国），十有八九是不懂得架软件大桥的。在美国，单打独斗的人是有，但远比中国少，而他们的软件专业知识远比中国的明白什么情况下可以单打独斗，什么时间开始不适宜，什么情况是从一开始的时候就不可以。中国现时制造大型软件的能力，确实是比不上印度及美国。中国不懂得架软件大桥，又怎会取得国外的大型外包软件生意呢?    能不能架软件大桥，是与管理软件和智力团队的能力有关。至于中国其它产业能否有先进的企业信息化，也是与管理软件和智力团队的能力有关。在开展企业信息化之前首先要做好信息化的规划工作，规划工作亦是一个持续的过程。规划要对业务有充分理解从而将信息系统的功能互相配合，最终才能令企业得到更高的效率。这种规划工作需要智力工作团队——业务专才加技术人才。如果没有一套使智力工作团队人尽其材，使其潜能尽得释放，以人为本的用人理念的管理模式，轻率地引进信息系统，结果往往是企业业务未能与信息系统的功能相配合，产生一系列预料不到的问题，根本就是适得其反。   美国（即全球）的软件缺口 如果美国真的有一套软件架大桥（做大型软件）的方法，应该有很多美国人能从书本及实习里学得到，但在美国要找能管理超过100人以上的软件项目经理已是极难。问题是美国（即全球）的软件管理及工程科学的基础是建立于工业时代的实体成果之上的，而软件生产和管理的主要元素是智力成果，这两方面的差异使只有极少部份的管理人才能从实践中，明白实际和理论的缝隙，能在脑子里想出辨法来管理，令实际上的智力成果和计划书上的实体成果相联接。   美国在“管理学”及”软件科技”皆处于领先地位，被视为学习的标准，但很少人会留意到她有上述的大缺口。美国现今在开发大型软件上的失败率，与5年前 或15年前，甚至25年前相比，都没有多大的区别，原因是其软件管理，是有“根本缺陷”，才会令她在不乏投资，实验及实践下也难以进步。   由于美国引领全球软件管理及工程科学走错方向达25年之久，而中国是可以（一）不必重蹈覆辙；（二）利用自己少遗产（受旧软件管理和工程科技影响尚浅）的优势，如果能尽快普及最先进的概念和工具，有望成为软件方面的领头羊。   技术上的解决的办法   过去的20年来，全球的管理学家及软件工程科学家，只专注于直接控制软件的数量与质量，但以失败告终（由于智力成果是非对称性）。他们怱略了承诺是可以成为连接智力成果与实体成果的桥梁，可以起到起间接管理软件/IT的生产和运作的作用。   承诺管理是一个复杂的学术领域，但现时美国在这方面的研究是极贫乏的。我曾使用的搜索引擎对关键字“承诺管理”进行搜索，发现仅有极少数关于这方面的出版读物，并且没有一个具有代表性。继而我再使用相同的搜索引擎对关键字“承诺”进行搜索，发现超过十七万本相关的书籍，但绝大部分都与男女间关系（如婚姻）的承诺有关。Watts S. Humphrey是CMM的发明者，如果你读过他的书《软件工程过程》和《个人软件过程》，你将会发现他对“承诺管理”的描述是相当表面化的。我在这只举一个简单的例子，来验证“承诺可以成为连接智力成果与实体成果的桥梁”。软件开发及多数其它的智力工作都需要准时并且遵循不超过预算（受实体时间及成本的限制）的规定，而智力工作的成果则受智力工作者的个人动机、脑力周期、效率和团队的沟通协调能力所支配，因此智力工作的时间及资源的估算，必须有智力工作者参与，甚至由智力工作者自己决定。但当智力工作者对所需的时间和资源做出满意的估算后，他必须做出要准时并且在预算内完成的承诺。因此软件开发或其它的智力工作行业需要严格的承诺管理。承诺模式不但要求过滤含糊的承诺（如我会尽力）或将来可产生借口的承诺，还需要一个长期的承诺成果记忆系统（corporate memory），以便分辨出某些智力工作者能对自身的能力做出准确的评估，在执行时也懂得自行管理自身的动机和纪律，亦包括负全责管理其依赖，令自己的承诺常常能兑现；而另一些智力工作者不能对自身的能力做出准确的评估，在执行时不懂得自行管理甚至推诿管理其依赖，从而使自己的承诺常常不能兑现。   除了承诺管理的怱视，现时软件管理存在的核心问题在于其模式是以 “物”假设为基础的，而这是根本上错误的。要解决这个问题，就必须把现时软件管理模式的假设改正。举一个例子，生产线上的机器可以精确地、按时地把某件物品如实传送到另一台机器上。但在软件/IT的工作环境中，智力工作者把某事项（特别是某些复杂的内容，如需求和设计等）传递（交付和接收）给另一智力工作者时，这传递是包括了实体传递（physical transfer）和智力传递（mental transfer）两方面的。这一动作经常需要数次的相互作用和更改才可完成。要解决这个问题，就必须把只有实体成果传送的假设改正，然后再把模式改良。另一个例子是机器是可以准确地及如实地把其问题，如过热程度，报告为:（1）非常严重；（2）严重；（3）有问题但不严重。但在软件/IT的工作环境中，人们根本没有共同的标准去决定（1）、（2）或（3），再加上活人没有机器那样诚实（以非常严重来表示对问题的重视，但解决问题的责任却是别人），以致大部份的软件/IT问题，都被报告为非常严重。要解决这个问题，就必须把人有共同的标准及绝对诚实的假设改正，然后再更改其模式。   中国的机会 不懂得架大桥不重要，因为可以学，但如果不明确自已为什么不懂得架大桥，便很有机会学错或学不到。   我在2004年6月开始在中国根据上述理念来开发新一代软件/IT管理工具（8thManage）。我认为用工业时代的控制模式来管理以智力工作者为主的软件项目是根本错误的，全球软件业得悉其解决方案后会争先学习及试用该方案，以取得大型软件制造能力的优势，如果中国能在这个重大变革中走在前面，它将会在软件方面大步跃前，有机会成为世界软件的领头羊。由于中国现时并不在全球软件也中处于领导地位，她必须巧妙地运用商业手法把8thManage推到美国，并在美国大肆推广，当8thManage在美国成为最通用的智力团队管理方法，它自然会成为世界领先标准。     这个时侯，美国是最大量釆用8thManage的用家而中国是最先釆用它的用家，也是它的专家。随着中国证明自己在8thManage的能力及世界认可8thManage是领先标准，全球的软件外包生意都会流入中国。而中国亦随着自己的智力成果管理能力的增强及应用外包需求的流入，能迅速地增强其它产业的领域智识，增快其讯息化的速度。   结论   由于寻找到全球软件的突破口，而中国是不需要重走印度、美国25年走过的冤枉路，中国软件在十年内是有机会赶超印度、美国的；但中国是一定需要很好的配合才可获得成功。缺乏有经验的国外华人的配合，学习时间太长，不必要的实验也太多。缺乏美国市场的配合，中国会需时太长才能推广标准，会错失良机。但人不是天生就懂得和自己不认识的人配合，更聪明的人都要明白配合的好处（或不配合的坏处），才会主动寻求人（甚至陌生的人）来配合，故动机的管理是十分重要。 绝处求生的精神来赶超印度、美国 <如果没有抱绝处势必求生的大决心，能将逆境弱势扭转过来吗？ > 国内软件业现状 据说前些年国内大学的计算机专业毕业的学生是很吃香的，但是近来就听到内地有朋友说不建议孩子去念这个学科了，因为“人才饱和”，找工作不易钱也不是很多。说来应该是这几年国内的信息产业慢慢走向了一个新阶段，其实世界上其它事物也都如此，变化得很快。国内的情况却是特殊一点，很多的软件企业不是很景气，几年之间关门的不少，即使运转着的很多也是艰难度日。 国内软件业暗藏的问题很多。首先，在“中国拥有广大的国内市场”的舆论导向下，许多软件企业老总却在迷茫地抱怨无法找到这个所谓的“广阔市场”。中国在世界软件业的这块大蛋糕里其实仅分到了一小杯羹，而80%的份额则垄断在美、日、西欧三国手中，这一小杯羹是不足以让国内一万多家企业吃饱的。而在这些国内软件收入中，真正来自国内企业自行开发的利润也并不多。因此，我们的软件企业十足就像“鱼缸里的大鱼”。此外，国内软件企业大都野心勃勃，一开始就将“成为中国的微软”作为终极目标，不惜血本投入大量的研发费用。事实上大部分企业正是被自己高额的研发费用拖垮的，资金回收不了，利润很低，造成投入与回报不相符的残局。目前形势下做产品还是做服务成为了一个生死攸关的选择，一些明智地抛弃“产品”转而走上“服务”之路的企业跳出了研发投入的死循环，放下架子从“软件白领”变成“制造蓝领”，获得重生。再者，国内软件企业大大缺乏正规的管理，这些享有政府各种优惠政策的娇惯宠儿似乎总认为自己与众不同，可以不按一般企业的规律去运营，比如对待客户的要求漫不经心，项目成本缺乏控制致使收不抵支，给别人做信息系统而自己的系统却错漏百出，年轻的从业人员眼高手低只知抬高工资成本等等。管理的失控比技术的缺乏更致命，这是大多数软件企业无法盈利的最直接的根源所在。种种问题都昭示着，软件业并非是一个以游戏或投机心态来暴富的行业，其间有希望亦有失望。 整体上看，信息产业的领头人是美国、西欧和日本，而印度在世界软件业里也占据一席之地，它以接做美日的外包而获益。以前有其它报告曾经说过中国很快便可以在IT服务行业挑战印度，但最近麦肯锡的最新报告明确指出中国还要消除几个重大的障碍，经多年努力，才能在世界外包市场上威胁到印度。 美国、印度软件商业技能的栽培环境 要赶超印度、美国软件不能单明白其软件管理及工程科技的缺口，也要了解她们的其它优胜条件如商业智识技能的栽培环境。美国的软件推动者如比尔·盖茨（Bill Gates）和拉里·埃里森（Larry Ellsion）是对软件有爱好及认识，但他们是商业奇才，而不是学术领导。硅谷难以模仿复制，这不仅仅是硅谷本身的原因，还与整个美国商业环境和美国人的商业精神有关。一间软件公司，是要有有效的科技管理和成熟的商业管理, 再加上这两者的互相配合，才能产生良好效果。如果你是一个科技人，想在美国做软件生意，即使你对商业管理不太有认识，你也会在筹集风险资本时学到一部份，而你的投资者亦会找不同的商业管理人才跟你配合。你成不成功，当然还是与你个人的聪明和努力有关，即你学得有多快，与伙伴配合有多好，回报或者惩罚就有多公平。美国可提拱给科技人的是一个良好的学习与成长的商业环境。中国在这方面还未成熟，大部份由美国来到中国投资的欧美风险资本家的专长并不是软件生意，而中国香港、中国台湾、中国内地和新加坡的投资者，对软件生意认识不多。学习对象不够，成长自然也困难。 印度在七十年代末已开始发展外包，我在美国的第一张外判软件开发给印度公司的合约是在1985年签的，那时候他们对软件外包生意的商业管理已趋成熟，但在推广及销售的技巧和管理方面，还是很落后。但印度外包企业很懂得利用当时在北美及欧州的印度人，来补其不足，更刻意地在欧美成立分公司及推广销售队伍，由印度派人进驻，培养他们的商业智识和技能。到九十年代，已有不少的欧美公司在印度设立离岸的软件开发维护中心，更把不少商业智识带进印度。在九十年代中，不少印度公司已懂得以合并及收购来快速成长，扩大其规模，这一切商业活动，的确是给了印度科技人及企业家不少商业学习的好机会。在各种软件及专业服务的商业技能中，印度学得略为逊色的是软件产品管理，这可能是在八十至九十年代，由欧美流入印度的，以应用外包为主，高科技的软件产品开发较少，但我相信这也是在转变中。总括来说，印度的软件及专业服务商业学习机会较好，也是令她的软件产业壮大起来的主要原因之一。 不能有侏儒心态 上述的麦肯锡报告不免会有一点挫伤国民积极性。况且又是多年来他国领导信息产业的潮流，微软统治了操作系统的江山，赫赫有名的美国软件公司主导了这个产业的很多领域。有很多人寻找原因说中国人的创造力不够，举例说中国的教育是“填鸭式”灌输，将中国的学生和美国的学生对比后发现，美国有比尔·盖茨这样敢于中途退学的创业者，而中国学生多是老实读书毕业，不敢违反程序。此外面对多年来信息行业的繁荣与零乱、沉与浮的洗刷，进而出现一个悲观的结论认为中国人在软件方面的创造力不如别人。这样一个心态下国人在做软件的时候常常忐忑不安而怀疑自己的创意能力。 我在美国软件业从业25年的经历让我看到了华人在软件业里的智慧和成就。回国四年多，接触很多软件业的人士后，我认为中国人决不能在没有原因的情况下，自谓自已的软件创造力不如人。这就像是玩篮球，一个不够一米高的侏儒，即使苦加练习，都难以比一个同等壮健而两米高的人出色。如果心态变成玩篮球的侏儒，气馁自伤，即使其实自已的创造能力是和对方的一样好或更好，由于自谓不能而不去努力地创造自已，也不会脱颖而出。没有证据表明中国人缺乏创造力，很多举世创举都源于中华，最典型的非中国古代四大发明莫属。进入到现代，在某些特定的机制下，中国也产生了很多巨大的成就，如海尔用十五年的时间潜心进行国际化，在美国实现了生产销售、研发和营销，最终跻身世界“白电”五强，为中国创立了一个世界名牌；而最近的奥林匹克运动会我们也打破了欧美人垄断100米短跑的局面。侏儒心态会引致精神猥琐，在高端竞争的领域内，创造力与心态的自信紧紧相连，胜败在于你选择的是昂首还是低头的姿态。 绝处求生的精神 看到国内软件业现时面对的困难及美国和印度的一些优胜竞争条件，有些人不禁会气馁。但如果当年史提夫·贾伯斯（Steve Jobs） 及 比尔·盖茨因为IBM雄霸了全球60%的计算器市场便不敢与之争锋，就不会有今日的苹果电脑和微软，也不会令到PC能晋及至普通大众。中国人从古至今并不缺乏绝处求生的例子，一千年前的项羽为了获胜，砸坏行军炉灶、凿破战船，宣布成败在此一举，只准进不准退，使得士兵们抱着死战到底的决心从而大败秦军，留下了破釜沉舟的佳话。而几年前，在国外品牌占据大部分份额的手机市场上，始于1999年才进行手机制造的国产手机企业没有因此气馁，反而在困境中求生存，建立了自己的一系列品牌包括波导、夏新、TCL等，并在2003将国产手机市场份额一度提升至60%。中国软件业要赶超美国、印度软件，就得创造自已，能人所不能，在执行途中，更要与不同人的配合，包括不相识甚至文化很不相同的人，这些都是有相当难度的事情，若没有绝处求生的欲望，在经历极艰困难的时候，会容易放弃。更重要的是在绝处求生的情况下，人往往会有勇气尝试一些在一般情况下不敢尝试的办法，对摆脱思维上的束缚是极有帮助的。所以有经验的风险投资者，都是在企业开始时只给予小量的资金来令创业者奋斗每一刻来争取生存机会。有足够的资金是重要，但太多或太容易得到的资金对创业成功是有反效果的。软件创业者及企业家故然要有破釜沉舟的精神，而国家政府运用金钱扶持软件企业时，亦要做到令创业者或企业家不丧失其绝处求生的精神。 结论 中国的软件业要取得成功就要克服很多困难，显然麦肯锡的报告确实指出了中国的艰难处境，提出中国需要许多年才可以赶上印度，但是它忽略了美国（即全球）的软件缺口及中华民族有一个坚忍不拔，绝处求生的精神。中国根本不需要重走印度、美国25年走过的冤枉路。美国与印度的软件成就不错，但并不等于这已是人类所能做到最好的。古语有云，会当凌绝顶，一览众山小。以站立在高山之巅的心态去竞争，登高望远，有志者携手共进，才能离梦想不远。 中国人与美国人的创作能力 <最聪明的人是那些对人类文明有贡献。> 中国人没有创造力吗？ 很多人说中国人创作力不够，软件只懂得模仿及抄袭，而不懂得创新。我在美国生活及工作了20多年，回到中国也工作了4年多。我却认为这种观点过于片面或武断。要令到中国软件产业能赶上及超越印度、美国，是不能很肤浅地说“中国人创作力不如人”，或笼统自大地说“我们中国什么都比别人好”。要进步，就必须回答“为什么我们在软件的创作上不如别人？”或“为什么我们比别人好？”。只有对自己和别人都有充分深刻的认识，才懂得创造自己，中国的软件企业才能在国际经济舞台上挥写自己的历史新篇章。 首先，模仿是学习过程的一部分，它帮助借鉴吸收别人的经验，避免不必要的错误，再帮助融会贯通现有的方法而达到与别人同样的位置，然后才能有效地创新。日本就是一个极好的例子。日本曾经在六十年代被很多美国人批评为“只懂得抄袭，不懂得创新”，现在已有极少美国人会说这样的话了。为什么？七十年代以来日本震撼世界的赶超奇迹令人无法继续无视这个岛国异军突起的技术创新实力。日本采取的是“师夷长技以制夷”的策略。当时日本大规模引进和模仿欧美先进技术。其模仿主要建立在“逆向工程”（reverse engineering）的模式上。日本企业的“逆向工程”是一个在既有的技术基础上，根据市场需求发现新功能新产品的过程。这样的改进和创新多是市场拉动的产物，并以大规模市场应用为目的。正是长期以悉心模仿学习来寻求创新的做法，培养了日本企业将技术商品化并投入大规模生产的能力。七十年代末八十年代初，日本终于开始在不同的产业（如消费电子产品及汽车业） 不断进行科技创新，除了精细化生产技术外，还出现了一些超过欧美的如视频、音像技术。 其次，中国人并不是创造力不如人，而是中国的环境机制环境约束了国人创造力的发挥。决定创造力发挥的因素有两个:一个是个人条件；一个是社会机制环境。 英国和芬兰科学家做过一项统计，通过对全球60个经济体的国民生产总值和国民智商对比后发现，在世界范围内，中国人是智商最高的人群之一,我们的平均智商高达105。中国的留学生在国外的学习成绩总是名列前茅，中国学生在国际奥林匹克数学、物理、化学等竞赛中，囊括的金牌数也总是列于前三位。既然中国人的IQ没问题，那为什么中国本土原创的东西这么少呢？我认为这里的原因是中国的机制环境约束了国人创造力的发挥。通过比较海外华人科学家和国内科学家在学术上的成就，我们就可以看到机制环境对人的创造力的具体影响作用。美国的华人科学家取得的学术最高成就奖诺贝尔奖的有：杨振宁、李政道、丁肇中、李远哲、朱棣文、崔琦和高行健，他们都是炎黄子孙，没有人会否认他们的创造力，但至今还没有中国籍的本土科学家取得诺贝尔奖。这个问题的关键就在于中国的创新制度并没有很好地建立起来。北京大学心理系教授周晓林曾说过，强国不能只靠智商，文明的健康发展必须依赖于国家良性、合理的制度。 同样，中国的软件产业落后于美国、印度，并不是中国人的创造力不行，而是中国的产业制度环境制约了中国软件产业的发展。 那么创新制度环境的重要要点是什么呢，对比美国软件业的成功我从中举出中美两国创作环境的差异以及经过考察后我认为的重要之处即美国风险投资的发展来说明这个问题。 中美创作环境的比较 从行业成熟度上比较，美国的软件业远远地走在中国的前面，两国在创作环境上存在较大的差异。差异主要体现在两国的软件市场需求、大小及回报，研发投入，股票期权的应用广度以及风险投资等方面，这些都直接或间接地影响到一国的研究工作和鼓励创新的环境。 在市场需求方面，全球用钱最多的地区是美国、西欧和日本。差距的直接结果就是中国和美国市场软件业产值有着十几到四十几倍的差距，而且进一步导致美国大型软件公司的营业收入将国内相同领域的企业远远甩在了后面，并威胁着这些企业的国内市场。大家都不难看出，美国一个软件企业的规模和收入往往就是国内相关行业的企业规模和收入的总和，甚至国内政府也意识到危机，比如IBM对国内银行业产品和服务的垄断以及微软公司对操作系统的垄断，这些状况让他们感到了压力。 中美市场软件业利润率的差别也是不可忽视的，这点从数字上就可以看出：中国软件产业的行业利润率仅为7%，远低于美、欧、印和日等国25%的利润率，更是不敌微软这两年44%的回报率。利润的差别直接导致了投资方对两国软件业市场是否看好的差别。 不能忽略的重要问题还有，和很多研发资金投入的差距一样，两国软件业的研发投入可以用天壤之别来概括。美国是世界上研发投入最多的国家，她的研发投资额占世界总研发投资额的45%，而这些高额的研发投入中有大笔的“赌注”尤其放进了软件产业。 软件企业是高科技企业，智力型人才占据了企业的主导地位，对人的激励和管理来获得企业的进步是发展的金科玉律。在这点上美国企业充分运用股票期权的机制来取得令人满意的效果，而国内企业受制于环境和认识的因素从而运用股票期权不能够充分发挥其效是可以理解的，但也是需要改变的。 而风险投资这个领域的差别更加值得花点笔墨叙说清楚。按照国内的新闻报道，风险投资在中国的增长比较显着，但与美国相比，国内的风险投资却尚在襁褓之中。国内风险投资的意识不是很足，有人以为风险投资仅仅投资于高科技行业而对其望而却步，所以即便是很优秀的企业比如轮胎企业或制造打火机的企业，也没有足够的意识去找风险投资资金。其实风险投资与所有的投资一样，都是带着资本的原始目的而来，只要能够赚钱获取利润回报它就肯青睐你。风险投资带来的不仅仅是资金，还有与之相关的制度和环境。比如投资于打火机企业，风险投资者通常会选择有潜力的企业进行投资，并对这些企业进行改造，把它们合并，再上市进一步融资，然后把它们出售。这样做会制造出一个强大的企业。在这个过程中，选择企业就给市场一个信号，兼并重组上市又给它们进一步改善的机会和压力。其实是风险投资者扮演了优化环境和制度的角色。同样的道理运用于美国的软件业，正是很多风险投资商的成功运营创造了那么多上市的成功的强大的企业。 而国内的风险投资环境明显为以下问题掣肘：一是缺乏全国性的风险投资行业法规规范；另一是风险投资管理团队本身仅仅是国家政策性的风险投资公司，以非商业性为目的，因此他们运作起来更看重技术、忽视人才，看重资金投入、轻视模式管理，并不能起到给予市场压力和规范制度的作用。 资金的魅力从来就不曾消减过，软件产业与资本市场有效结合会更快地促进这个产业的发展，这也是中国软件业目前须解决的瓶颈问题之一。下面我将以美国风险投资对其科技进步的促进作用来进一步阐述我的想法。 美国的风险投资是其软件业的“孵化器” 如前所述，美国的风险投资对很多企业的成长有很强的正面影响。美国是风险投资的发源地，也是风险投资最为发达的国家。很多软件企业巨头都曾受惠于风险投资，比如苹果电脑公司、SUN微系统公司、微软公司、LOTUS等。高科技企业聚集的美国硅谷，是为风险投资滋生利润的温床。风险投资在美国硅谷创造了很多的神话，把一个又一个软件企业从小到大地“孵化”出来，故言，美国的风险投资是其软件业的“孵化器”。 目前，美国的风险投资已形成一个由风险资本家、风险投资家和各种中介机构组成的运作高效的市场，风险投资机构将近2000家，每年为数万项高技术项目提供资金支持，而美国政府则不参与具体运作，只是通过制定法律和政策调控资本市场的发展并规范市场行为。 可供明鉴，美国高技术企业和产业的高速发展，风险投资是最主要的促进因素。原因在于高科技企业起动阶段资金缺乏，他们无厂房仪器可作抵押，无贷款资信可供查询，很难获得银行借款，这使得他们只能求助于风险投资。而风险企业（即风险投资资助的公司）都具有市场意识，能够通过资本市场为自己的新产品、新技术寻找资金，同时也可以通过风险资本家的职业挑剔眼光来检验自己的创新设想，这样就促使创新企业能够有比较好的发展。 尤其要说的就是风险投资的大本营硅谷，全世界最大的100家电脑公司中，有20%是在这个经济奇迹的摇篮中滋养的。硅谷拥有非常充裕的资金，一个好的小公司，可能有数十个风险投资公司等候投资。硅谷风险投资专家最重视的是人，其次才是市场。在决定投资一个项目前，他们会考虑这些人的能力、意志、敬业精神、想象力以及个人活动能力。只要人是出色的，那完全可以将他们过去失败的经历转变为正面的学习经验和教训。同时，投资者也会到学习风险投资的全部过程，从而形成一个投资的良性循环。风险投资公司除了提供资金，也提供企业政策咨询，甚至参与员工持股计划和企业管理，它还会帮助企业推荐董事及员工（也会要求更换公司的领导队伍）。一个好的风险投资公司可以利用它的人际网，迅速地帮助一个小公司建立起它的领导队伍、行销渠道、市场占有率和它自己的一个人际网。在硅谷，平均每5天就有一家公司上市，平均每一天就有62人被送进百万富翁之列。 风险投资者的活跃以及政府的大力扶持都为美国的高科技企业提供了飞速发展的捷径。因此，只要拥有良好的氛围和环境，人的创作力可以加倍地发挥出来。 结论 比较中国人聪明还是美国人聪明，是没有意义的。但中国人要明白没有任何证据可以支持中国人的创造力比美国人要弱，中国人首先绝不能有自谓不能的消极思想。中国与美国的软件产业差距产生的原因关键来源于两国之间在软件业产值、IT支出以及风险投资运作上存在的差距。美国今天在软件业上的成就，并不等于全人类所能做到最好的。中国人若有绝处求生的斗志，那么现时的环境是有足够的资源来创造自已、脱颖而出的。 先要明白才有机会看出正确的方向 <软件是社会的科技，它要在人及商业的配合才发挥最大效能。> 软件/IT生意与传统生意不同 随着PC的普及，互联网的蓬勃发展，以及企业信息化的急速提升，很多人开始在中国做计算机相关的生意。但计算机相关的生意有其独特的特征，如软件产品生意，包括应用开发外包、基础设施外包以及ASP等，与一般传统的生意如酒楼生意相比，无论从投入、运营等方方面面都有着很大的不同。 中国有很多企业自称是做软件产品生意的，但其实际的运作模式却是应用外宝。企业的领导人要为自己的企业订立明确的发展方向，就应该明白这些计算机相关生意的一些基本特征。 要引起人们注意到很多软件/IT生意与传统的生意不同，我特别在这里举出一个鲜明的例子——软件产品生意与传统的酒楼生意有什么不同。 走在中国的大小城市，尤其是在南方，同一条街上看到几家装饰各异的湘菜馆乃是再平常不过的事了。市场不算大却能容纳数家湘菜馆,但软件产品市场可谓大到遍及世界的城市，却是一山容不得二虎，就如红极一时的Lotus和Wordperfect，在Microsoft Office系列工具出现并垄断市场之后，便渐渐销声匿迹了。 诚然，软件产品生意与酒楼生意，从其行业性质来看，一个属于IT行业，一个属于消费品行业，其经营模式必然有许多不一样的地方。从一些简单的比较分析中我们便可对软件产品行业略知一二。 从限制条件上看，酒楼生意受到人流的疏密、人们的口味、餐厅座位的多少以及厨房产出量的影响，但是软件产品生意却没有这样的限制，一旦一款好的软件被研发出来，其市场空间非常巨大。 从研发上看，酒楼生意无需大量的研发时间和研发资金，但软件产品的研发需要密集资金作为后盾。这种对研发资金的需求为软件产品行业筑起了很高的进入壁垒，致使一些后来者难以轻易进入。 此外，酒楼要经营生产，每天都要购买蔬菜、作料以满足不同的客人的吃喝需要，服务100个客人与1000个客人是如此的不同，而且这些开支的数额与顾客数目成正比例上升。而软件产品从它被研发成功上市的那一刻起，生产100张CD与1000张CD只需机器复制，相对于巨大的研发成本而言复制成本几乎是零，而收入却可以源源不断。就像微软开发的windows操作系统，其起初的研发投入可能有好几十亿美元，但当它研制成功以后，弥补研发成本后每年的收入还有数十亿美元，这种高利润率是酒楼生意所无法比拟的。 零生产成本生意 现代商业社会的不断发展，使得各种赚钱的商业模式也发达起来。我们来看看发明留声之前及唱机普及后歌星不同的赚钱方法。 先前，歌星用他的歌唱艺术谋生，他每一次辛苦的付出只能获得每一次的报酬。由于交通不便，来戏院听歌的只是当地的人，即使是有名的歌星在30年代的上海剧院演出，观众最多也不过数百人 （比起现在的数千甚至过万观众的大型演唱会，相差很远），至于在小镇演出的歌星，一次演出能有数十观众已是好的了，有很多卖艺者是为私人演出，一次演出只能有数位观众。卖艺在当时是一个辛苦的行业，歌星得乘车去不同的地方演出，每一场演出他/她固然要付出自己的时间，也可能要出钱给帮手（如化妆、伴唱，音乐，工人等）。由于每卖艺一次，他/她便要付出一次，这是他们的生产成本。 Hi Fi发明了，TV 普及了，交通发展了，CD也出现了。在这样一个交通、传媒发达的时代，歌星开演唱会可聚集成千上万的观众，其演唱会的收入也因规模经济的效果而大大增高。 但更重要的是，由于Hi Fi、 TV 及CD的普及，歌星可以在演唱会后或录制唱片后，把已录好的演唱会或歌碟，以微不足道的生产成本再卖出（回放）。 软件产品生意有如上所述歌星制作CD的商业模式。这种商业模式具有零生产成本的特征。为什么软件产品生意是零生产成本生意呢？零生产成本生意指的是相对于软件研发成本的几百万至几十亿而言，它的生产成本只有几块钱甚至几毛钱，微不足道。 电子产品和软件产品也有区别。电子产品如HDTV也需要较高的R&D投入，生产每一台HDTV的原料（如等离子显示屏及其它电子配件等），都有一定的价钱；而软件产品生意就不一样了，R&D的投入或许是高昂吓人，但生产的时候却是非常便宜，由于成千上万的复制可以一次完成，一个软件生产起来就消耗一个光盘的成本，所以说软件产品生意是零生产成本的商业模式。 高数量生意 虽然软件产品生意生产成本很低微不足道，但是它的固定研发成本一般很大，没有卖到足够大的数量就不能够弥补它的研发成本。因此我们用“高数量生意”来描述这个特点。 为了说清楚高数量生意的特点我将继续举例说明。 首先，软件产品和硬件产品比较的结果是两者的研发成本都可以是数目惊人的。软件产品在研发完成后，生产起来十分简单，只是把软件抄到CD上。它的固定生产成本只是CD 生产机器而它的可变生产成本只是几毛钱的CD再加包装成本。但硬件生产就不一样了，它的固定的生产成本包括一条可生产硬件的生产线、而它的可变生产成本是硬件的部件。 为了降低单位产品的价格令产品打入市场及普及化，生产商往往会确定 高数量的销售目标，数量越大，就越能够将固定成本摊得更散。故达到或超过高数量的销售目标，对这些生意来说是很重要的。 不仅如此，由于数量卖得越多，软件商和硬件商都可以把收回来的更多的钱继续放到R&D上面。比如Intel公司就在一个产品上不断改良，它的奔腾处理器不断推陈出新，与此同时，由于研发投入的累积效应和生产线的渐进升级，它的固定成本也在相对地不断下降。这样就形成了很好的循环。软件生意与此相似，需要大数量来支持更强的研发以及利润的获得。 全球性生意 软件产品生意和唱歌生意不一样的地方是唱歌也许会受到文化的限制，比如日本歌曲不一定会风靡欧、美和中等地区和国家而获得世界性的市场，而软件产品就不一样，增加一个语言转换的功能就可以跨越国界而不必受到文化的制约。虽然两者都是接近于零的生产成本，但是在 “界线”的限制上却是很不一样的。所受的限制越少，就越容易国际化，就越有可能在全球市场上卖到更多的数量，从而形成全球性市场的生意而获利丰厚。 那么软件外包作为全球市场生意的话又有什么好处呢？用国内一个术语来表达就是所谓的“杠杆作用”。杠杆作用就如同阿基米得所言“给我一个支点，我可以把地球撬起来”，可见杠杆的力量多么强大。 举个例子来说，你是国内最大的出租车集团的老板，我是一个跨国专业服务的企业。你出1000万让我给你开发一套最先进的出租车管理系统，我花费十八个月解决问题后把软件及其产权都交给你。但是作为跨国企业的我们，生意肯定不仅仅在国内，我在加拿大和日本同样有很多生意。加拿大或者日本的出租车集团的老板也找到我说要我们做一个管理系统，那么，我们不会把交付给你的系统给他，因为一切产权都属于你。但是，好处在哪里呢？在于我重新给加拿大或者日本开发管理系统不必从零开始，我的团队刚开发过这一类系统，从而会减低开发成本及风险。我还可以给你钱比如500万，你只需要准许我把你的这套管理系统许可给加拿大或者日本人使用，500万对你来说或者不是个小数目，并且在国外使用的话与你的生意无关，你不是软件行业的，这也不会影响你做事，所以把500万当成是天上掉下来的馅饼就好了。我也会因此省下更多的钱和时间，所得的利润当然也会更多。 总括来说，全球性的专业服务企业可在检验及人力资源上，得到“杠杆作用”的益处。除了上述的经验转移外，也可以将人手由一个经济不景气、服务需求减少的国家调派到一个需求有增幅的国家。 曲棍球棒与软件产品生意的投资模式 玩球的人都知道曲棍球棒是√这样的形状。如果我们把坐标轴的横轴当作时间长度，纵轴当作软件企业的营运利润，把曲棍球棒更短一边的顶点置于坐标轴原点，最低点放在坐标的第四象限，那么就成了典型的软件产品投资模式的图形表示，如图7-1。每间公司不一样，这个最低点的位置就不一样，对图形进行移动即可适合于不同公司的具体情况。更进一步，软件产品生意的投资模式又可以分为三类。 图7-1 第一类犹如给婴儿喂奶，喂奶后他也不会生产收入，直到他长大后才会挣钱。这就要估计产品研发所需要的资金，做出包含有每一笔投入的商业计划书，游说得到风险投资资金后（或者自筹资金，但是数额可能不能与之匹敌），潜心研发2-3年，直到产品面市，第一笔收入便从此开始。第一个版本的产品往往不尽如人意，研发投入需要继续进行，同时产品也在继续扩大市场份额，这样收入就在追赶研发投入，在某一天收入达到或者超过研发投入，当最后收入总和等于研发资金总和时，就收回了投资。把握如前所述的软件产品生意的零生产成本和高数量、全球性的生意窍门，随着市场占有率的提高就能够获得利润的飙升。这个过程难熬的是前期巨额的投入，畅快的是成功研发和推广后的巨额回报。而第二类模式就如同给刚刚会出奶的奶牛吃草，“边喂奶边出奶”，即边找市场边进行相应研发。这样在产品投入期就开始有收入，多少不一定，产品研发成功后，假如之前的市场推广活动能使得市场占有率提升到一定程度也会带来后期利润的暴涨。第三类投资回报模式比较特殊一点，是由大企业的IT技术部门开发来支持本企业商业运作的。投资开发成功后，大企业看到商业利益的诱惑，觉得可以把成果变得更加通用化，于是会将成果出售与人，得到收益。这也是高投入高风险的“婴儿喂奶”模式，但它的起初目标不是让研发产品进入市场，且出售对象往往是相关行业的竞争对手而受到很多制约。比如花旗银行成功地把这样的成果卖出去，是通过成立独立公司来开发产品的，而且它在独立公司还不能是大股东，否则对手就不会购买。开发产品的公司的独立程度决定了这样的产品是否会有人购买。 第一种模式是有很清楚的产品远见的，开发者明白自己要做的产品的特点，而第二类模式的产品往往受到很多客户的影响，由于每个客户的想法不同，就很难做出有远见的产品。 这三种模式在美国都有，不过据我观察，由于风险投资环境的不同，美国人更容易找到投资者给自己“喂奶”，那就有机会和时间潜心于产品的开发。而在中国，由于很难拿到风险投资资金，为了生存，软件企业不得不自己掏钱，一开工就四处找到客户先挣些钱“养家糊口”，当然能够达到日后的产品研发和销售的成功也很好。不过后者多是在做“度身定做”的生意 。 其实在美国一般风险投资者倾向于投资一个研发时间长度为2-3年的项目。时间太短，产品“进入壁垒”不足，竞争者容易进入且不容易维持利润；时间太长，不符合投资者的生存策略。而在中国，很多软件企业往往是通过一些关系找到客户 “边喂奶边出奶” ，并不能够深刻考虑“进入壁垒”的因素 。 结论 软件产品或软件外包生意和传统生意相比，是有着很大的差别的。而即使同是软件生意，产品跟外包生意也有它们的不同的投资与收益模式，成本及风险控制模式及开发的过程。这种差异决定了经营软件产品生意与软件外包生意应有不同的经营模式与发展策略，这需要企业的领导人在企业创立之初就应该明白软件产品生意及软件外包生意的特征，也需要对自己的能力以及企业能够如何生存发展有一个清楚的了解，这样企业才能找到自己正确的方向。 有长远的眼光才可从方向定目标及战略 <最重要是要学习可看近也可看远 ，不然你是没有方向的。> 比尔·盖茨的眼光和耐力 正如前一章所述，软件行业的特点是：软件产品生意就是关于市场占有率、标准化以及主导性的生意，一旦某种产品拥有了较高的市场占有率，成为了全球标准化产品，企业也会理所当然的成为该行业的主导者，从而无论在成本还是适应性上企业将长期处于不败之地；专业性服务生意是规模越大，能够应付的客户就越多。单独一个1是不可能做世界性或大客户生意的，而1+1则可以做世界性或大客户生意。在1+1远大于2的情况下，不少专业服务公司是以收购和合并来扩大规模的，而这也是扩大规模最快速的办法。无论高市场份额还是大规模都要求企业有战略性思考和长时间的建设才能取得，这就需要企业家有长远的眼光，也就是企业要有自己的战略展望。 当初的比尔·盖茨洞悉了软件行业的特点，看到操作系统软件的巨大商机，首先在1981年推出版本，并经过漫长的时间把DOS的市场占有率提升。在意识到MS-DOS操作系统的缺陷后，投入巨资开发Windows操作系统，1985年率先推出Windows ,又在1990年独具慧眼地懂得借用David Culter二次失败的经验来制造NT，在NT漫长的成熟过程中，他仍继续投资Windows 3x，而成为Win95, Win98。到了Windows 2000才以NT为基础一统OS天下。在这个过程中不断升级换代Windows，逐渐使它成为一款较成熟、完善的操作系统，同时也使它成为操作系统的标准，最终在市场中获得绝对的垄断地位。 可以说在科技上，比尔·盖茨并不是一个软件天才，单是OS，也都做了数个才最终使得Windows2000获得成功。但当时在OS界，也没有人比比尔·盖茨及David Culter做得更好，可证明当囿于才智的时候，一定要有耐心，坚守战略。比尔·盖茨的耐力，并不是一个只想花两个月或者最多两年便想成为软件英雄的人所能想象的。比尔·盖茨之所以有超于常人的耐力， 能够在操作系统市场进行长达二十多年的持久战，是因为他有长远的眼光，以及他对未来的信心。他能够把握软件行业的经济特点，并抓住操作系统软件的机会，提出微软公司的战略展望，再加上二十多年的艰苦奋战，最终构建了他的软件帝国。 国内软件企业缺乏长远的眼光 受美国风险投资者所托，我在2001 至2004年间，从风险投资角度看过不少的国内软件企业，它们大部份十分灵活，有些对市场也看得准，但绝大部份缺乏长远的眼光。急于求胜本身并不是一个问题，因为开始企业本身就是应该有紧迫的意识及敢作敢为的求胜之心。但如它与短视连在一起，就往往会令企业不注重把基础（长远目标，中期战略，培养人材，建立进入壁垒）打好，只靠灵活、短线的关系和门面的包装来维持，走很多不同的路, 但每条都走不远，也经不起风浪。曾经有一间不到50人的软件企业告诉我他们有26种产品，其实他们有26个软件，每个只有廖廖可数的甚至只有一个客户。我告诉他们软件产品生意，是贵精不贵多的。如今日的Excel 或以前的Lotus123，1个产品每年已经有超过10亿美元的销售；相反如果开发很多产品，而每一个产品的客户不多，它们不但开发成本高额，还要有高额的维护成本，极其容易亏损，更谈不上有足够的收入来继续做研发令产品精益求精。 没有长远的眼光，目标是很容易转移的。我并不是说目标是永远不可以改变的，当企业发现定错目标或形势完全改变的时候，当然应该另定目标。但目标太多或常常转换，会分散注意力，而且不容易从先前的经验中获益。我把2001至2004年在中国看到的软件企业叫做“万得”，因为他们什么都说“得”。像一间我访问过的，只有二十多人的软件/IT公司，他们既开发自己的中间件，又制造应用软件产品及工具产品，又做电子商务及数据库转换等专业服务；当我问企业长大后，将会是什么，却无言以对，因为是什么都可以。当目标不清晰时，结果也会是不清楚的。 目标和战略 管理大师德鲁克（Peter F. Drucker）曾在其著作中指出，一个企业在建立及经营之初，首先要做的就是去思考并设定企业的宗旨和使命。他认为，每一位伟大的企业创始人都各自有一套关于本企业的明确理念，从而引导其今后的行动与决策，而非凭直觉来经营。在战略管理领域颇有建树的Fred David也英雄所见略同，他甚至提出企业还应有一份设计良好的使命宣言书（mission statement），这对其形成、推动和评估将来的商业战略是至关重要的。 这正如同一个意志坚定的孩子在童年时代一旦确立了人生的目标，他将来就很有可能成为他梦想中的那个人。人是如此，企业亦然。企业在本质上是由它的使命（目标）和业务来定义的，当提到耐克和阿的达斯，我们会认为其代表了优秀的运动服装业；而说到微软和SAP，会立刻联想到其主打产品windows和企业ERP系列。一名优秀的企业领导者，应在开始之初就对企业自身未来业务进行深刻思考，并能提出一个坚定且清晰的远景目标，在其指引下制定相应的市场战略并不遗余力地推行。如果说目标是远处的灯塔，那么战略就是向灯塔航行的船只。战略不是一项文字游戏，而是洞察力、实战经验以及理性分析的产物，它要回答这样一个关键的问题——我们怎样才能去到心中的圣地。 比尔·盖茨虽是公认的商业奇才，但微软并不是其直觉和简单激情的产物，因为他清楚地知道微软将去向何方，而且为其征途铺下了正确的战略之路。比尔·盖茨当初遵循以下六个战略，使其最终获得了软件市场的统治地位： 将你的精力集中于攻占一个有潜力且竞争对手不多的市场。 尽量以较大的规模提早进入看好的市场。 建立自己的领地。 从每一个可能的方面和途径入手来建造保护自己领地的堡垒。 针对年度总利润制定你的商业战略。 使消费者无法拒绝使用你的产品。 缺乏长远的目标和有限的竞争战略是国内很多软件企业的管理软肋。他们从一开始就对自己定位不清、无从回答自身使命，紧接着当然对思考制定有效的商业战略无从下手，一切“跟着感觉走”；在进入软件行业后或者一昧跟风妄想追赶行业老大，又或者仅凭利益驱动来选择产品市场，打一枪换一个地方，这是可悲又可恨的。这种企业不仅浪费了自身的资金和人力，还增加了该软件产品/或外包市场的无序竞争，让整个行业更为混乱，价格战一触即发。 目标和战略相辅相成，没有目标，战略无从制定；而没有战略，目标亦无法达成。目标考验的是耐力，战略考验的是智慧。带着耐力和智慧上路，才有可能成就最初的梦想。 结论 因此做一个软件企业，要想做大做得长久，就要有长远的眼光。有长远的眼光才可以深入领会行业的特点，识别机会和诱惑，坚定自己的立场。优秀的软件精品能够为大众市场提供相对最方便的服务，要做好的产品并且取得占有率和主导市场的成功，就需要在脑海里清楚自己的产品要做什么，怎么做，然后才把公司的目标清晰的确定下来。达到的目标需要坚持不懈的耐力，为了达到目标还要形成公司的战略，战略是负责实现公司目标的工具。 时间性与承诺管理 <机器是通过时间来控制生产，而人在工作时间却可以自行支配自己的智力活动。> 管理在不同时代的应用 当人类社会存在时，管理也诞生了。无论哪个时代人们都面临如何管理自身所处群体的问题。不同的时代需求不同，也便需要不同的生产方式和管理手段。人类文明的主要经历是几千年的农业时代、二百年的工业时代和二十年的知识/信息时代。与这个变迁的脚步一致的是，管理手段和思想也应随人需求的改变而改变。 在农业时代，人们挣扎于普通的生存问题，为了获得水、食物和牲畜而劳碌。局限于自身能力和自然环境的强大，人们被分隔为许多相对独立的小群体，以家庭为单位组织生产劳作，这时家庭只要在家长或族长的带领下，进行简单的合作，就可生存下去。这个时期没有成型的管理思想，管理仍处在简单的协作阶段。 19世纪初蒸气机发明了，人类结束8000多年的农业文明进入工业时代。工业时代的人们要解决如何进行劳动分工、如何管理生产线，如何大批量地制造标准化产品等我们现在都耳熟能详的问题，这个时代诞生了泰罗（Taylor）的“科学管理”并成为这个时期最适用的典型管理思想。“科学管理”将人看作机器，如卓别林在《摩登时代》中所演绎的，这个时代的人部分挣脱了自然的束缚，却又成为了机器的奴隶。工业时代突破了农业时代的管理模式，给人类社会快速积蓄了大量财富，产生了许多管理思想影响深远而传承至今天。 工业时代的管理方法 工业时代以机器和资本为中心运作，人不可或缺但可以替换，一切的东西都是“物”化的。它追求大规模的生产方式，通过劳动、资本和自然资源的合理高效配置，以最少的投入换取最大的产出，并获得最多的利润。 假如用一个词来形容工业时代的管理思想，则非“标准化”莫属。它包含了动作的标准化、产品的标准化、质量的标准化、精确的时间控制、准确的预算以及相当重视投入产出率。 动作和时间标准化的首推者是“科学管理之父”泰罗。他重点研究了企业内部具体的工作效率，并计算出工人操作方法所花费的时间，从而科学地挑选工人并达到定量的产出。科学管理的根本目的就是谋求最高的劳动生产率，用标准化的管理方法代替经验管理。 之后实业家亨利·甘特提出用图表进行计划和控制，从一张事先准备好的图标上，管理部门可以看到计划执行的进展情况，采取一切必要行动使计划能按时或在预期的许可范围内完成。 该时期许多企业引进了这些标准化的管理方法，比如福特汽车创始人亨利·福特在泰罗的单工序动作研究基础之上，进一步对如何提高整个生产过程的效率进行了研究。他充分考虑了大量生产的优点，规定了各个工序的标准时间定额，使整个生产过程在时间上协调起来，创建了第一条流水生产线——福特汽车流水生产线，使成本明显降低。同时，福特进行了多方面的标准化工作，包括在产品系列化、零件规格化、工厂专业化、机器、工具专业化和作业专门化等等。 直到进入了信息时代，标准化的科学管理仍然替非智力工作者为主的企业提升效率，增强竞争力。如联合邮包服务公司（UPS）为了实现“在邮件业中办理最快捷的运送”的宗旨，让其工业工程师们对每一位司机的形式路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货都设立了标准。他们记录下红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡、上厕所的时间，将这些数据输入电脑，得出每一位司机一条工作的详细时间标准。为了完成每天送取130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师们设定的程序，他们的动作是严丝合缝的：接近发送站时，松开安全带、按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到一挡，为送货车完毕的启动离开做好准备，然后从驾驶室出到地面，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿车钥匙；看一眼包裹上的地址并记在脑中，然后以每秒3英尺的速度快步跑到顾客门前，敲门以免浪费时间找门铃。送完货回到卡车，在路途中完成登记工作。这种看似夸张的管理方式果真给UPS带来了高效率，其每人每天送取130件包裹，远远高于联邦捷运的80件，使其获利丰厚。又如现在许多公司所推行的全面质量管理和6西格码，也是工业时代标准化的进一步深化。 因此，在非以智力工作者为主的企业，只要控制了机器和人，精准地计算出投入产出率，并制定一个质量的标准，就能达到大规模标准化的生产，以成本优势占据市场。由于这类控制成本及生产量的主要参数是时间，我简称这类型的管理模式为“时间性的管理”。 资讯/智力工作者时代的管理问题 20 世纪末到21 世纪初，人类社会在划时代的技术引导下穿越信息革命，步入知识经济时代。日本著名管理学教授Lkujiro Nonaka 在《哈佛商业评论》上发表的一篇题为《创造知识的企业》的文章中感言知识经济时代的特征：“在变动的经济环境中，惟一可以确定的是环境充满了不确定因素，要掌握竞争优势必须先掌握知识。” 达尔·尼夫在《知识》导言中也深悟这样的挑战：“在新的以知识为基础的经济中，企业已不能通过用低技能、低工资的雇员不断重复生产商品来保证增长。” 前任微软CTO纳森·梅沃尔德（Nathan Myhrvold）说的，顶级软件开发人员的生产率比一般软件开发人员的要高出几个量级，甚至达到万倍的差距。在这么一个主要由知识智力创造财富的时代，推动生产力的因素也由机器和体力为主导衍变为以脑力为主导。但全球著名的领导学权威史蒂芬·柯维在他的《高效能人士的第八个习惯》一书中，一再强调当今的管理人员仍然运用工业时代的控制模式来管理知识工作者。那么是否一切与人相关的学术如社会科学、行为科学、心理学及人事管理学等，都完全没有因时间环境的改变而提升，而智力工作者也是这样？事实上，不但这些学术理论因时间环境的改变而提升，实践上也因环境的改变而改变。美国有不少以智力工作为主的企业有弹性上班时间，而其高科技行业，也会采取通过给予员工股权来增强其动力的做法。但问题最大的是智力工作与实体限制（如时间和成本的限制） 无法连接。在我以前工作过的InterWorld Corporation有一个笑话: “如果我们的工作是像大家一起来装饰家庭圣诞树那么简单（极少时间成本的压力），那么绝少理论是完全起不到作用的；但如果我们的工作是要50人在不超资、不超时的条件下来成功地完成软件开发，不然其中8人便会被辞去，那么就没有一套理论是如烹饪书一般，可以直接使用而生效的。”问题在于没有一套完整的理念，来衔接智力活动管理与实体限制。在不受实体限制的范围下，不乏以人为本的理论，但若要满足实体限制的范畴，则仅有工业时代的控制模式。   美国的人事管理学在目标管理（Management By Objective，MBO）及其衍生如平衡记分卡片（Balanced Score Card，BSC）方面的推广已超过20年。问题是MBO或BSC是一年一次或数次，在既成事实（项目失败）后进行被动式的管理，但在智力工作环境中存在许多变动及依赖，再加上其成果可见性低，一般智力工作管理者确定目标的能力弱，真的及假的借口都会很多，因此连这个一年一次或数次的阻吓性方法，效果亦是极之有限。故在1999年第5-6期《 哈佛商业回顾 》有一篇文章说: “在许多组织中，人们获得报酬仅仅因为他能说会道——说得越久、越大声、越模糊的人被认为是更有能力的人。”   由于缺乏连接智力工作与实体限制的好方法，有少部分软件/IT管理人员认为智力工作是无论怎样也不受管理人员控制的，甚至认为越管越差，故给予其工作者完全自由，在某些简单情况下，如工作者有清晰的共同目标或高度的热情，又没有任何利益冲突，工作者亦可以互相监视，这种方式是起作用的；但在复杂情况下这办法则不可行。因为一个管理人员在带领一队人员开发项目时不能只寄望运气。幸运，项目就能完成；不幸运，就只能令企业亏钱或客户损失。大部份软件/IT管理人员都是采用一点人事管理学所提议的方法再加工业时代的控制模式，一般的管理人员对项目初期的控制都是处于松弛状态的，但当遇上重大困难（如错过重要里程碑或项目被人查核）,就会把控制收紧，其程度近乎史蒂芬·柯维所说的“物化”控制。当然，亦有部分管理人员在项目初期已以“命令与控制”的形式来管理。无论第一天便用工业时代的控制模式来管理或遇到困难时才加强，两者都存在史蒂芬·柯维在他的《高效能人士的第八个习惯》一书中所提及的弊病。   值得一提的是，一些极富经验的软件/IT管理人员会用时间箱（time box）的办法来管理，意思就是上级或上级与下属一起制定一个短暂或迫切的完成时间，下属清楚上级不会接受任何借口，自已若不能如期完成，便会面临严重后果。由于时间迫切、借口不被接受及成败后果明显，一般的下属都会全速前进，问题便会尽早浮现（尽早浮现问题是好事，因为可以尽早解决）。如果上级有足够的经验，能在合理情况下可以调节时间箱而不失去其“不接受借口”的可信性，这个方法是比上述的方法有效；不然，这个方法只可以用一次。   简而言之，并不是社会科学、行为科学、心理学和人事管理学等学术以及智力工作者，没有随着环境的转变而提升，问题在于没有一套完整的理念，来衔接智力工作者管理与实体限制。再准确一点的解释是，管理智力工作者的动力及冲突这一类的方法有而且足够；管理智力工作者的智力传递及协调的方法显得含糊、参差、不具体并缺乏系统性；而管理智力工作者的活动与成果来满足其时间及成本的限制的方法则完全缺乏。 忽视了承诺管理 当我使用的搜索引擎对“承诺管理”进行关键字搜索时，我发现仅有极之少量关于这方面的出版物且没有一个具有代表性。接着我再使用相同的搜索引擎对“承诺”进行关键字搜索，发现了超过170，000本相关书籍，但大部分与男女之间关系（如婚姻）的承诺有关。Watts S. Humphrey是CMM的发明者，如果你读过他的书《软件工程过程》和《个人软件过程》，你将会发现他对“承诺管理”的描述是相对表面的。 由于对承诺管理缺乏重视和教育，以下的承诺管理问题在软件/IT项目开发中随处可见。让我们先来看看“我会尽我最大的努力”这句话是不是承诺。假如老板对下属说：“你能在星期五前交付X项目给我吗？”，很多下属会回答说“我会尽我最大的努力”。但这同一句话所隐含的对上司的承诺程度是不一样的。下属A也许就是“一定做到”的意思，而下属B承诺背后的意思实际上是“不能保证”，下属C嘴上说“尽力”但结果多数会迟。“我会尽我最大的努力”常常被错误地当作是“做得到”的坚定承诺，这种开始时便含糊的承诺，往往带来日后的惊讶和失望。 进一步的问题是，呈交计划书是否等于对自己所写的计划做出承诺？有的人呈交计划书，最多只是表示他在交计划书时是“同意”计划书所写的交付期限，但并没有资料显示迟些时候他会“不同意”。此外，也没有足够的资料显示他做足了功课，充分地明白了项目需要的资源和时间，准确地评估了自己的能力。他不是判定自己有能力控制工作的复杂程度，才呈交计划书。假如呈交的计划书有部分或全部是他人所写，事情则会更复杂。然而经常是呈交计划书被当作是“做得到”的承诺，这种一开始就不清晰的承诺却给软件/IT界带来不少失败的结果。 承诺管理的重要性及可行模式 软件/IT公司的成本限制模式与工厂一样，要求准时交货且不能超出预算，但其生产却与工厂不一样，极其依赖智力工作者。由于智力工作者的产出率和产出质量是不容易度量的，甚至不适合以数字来形容，故管理智力工作者的承诺是相当重要的，不然软件/IT公司是管无可管，完全超出控制之外。 由于软件或/IT的工作中有成千上万要依赖或互相依赖的东西，而它们中任何一个，都能成为今日的“推诿”或明日的“借口”。假设A问B：“你可以在星期五前交付项目X吗？”，B可能会有如下的借口：回答一为“我可以，但我需要倚赖C做Y”；回答二“我可以，但如果C会迟的话，我也可能会迟”；回答三“我可以，但C一定要在星期三前交付Y给我”。B在这种情况下很容易用C或者Y来做借口，若A要确保B成功，他必须同时管理B和C。除此之外，B甚至可以将责任推诿到上班所乘的公交车上，所能发生的偶然和必然事件都成为了B无法兑现承诺的借口。因此，如果A不懂得加强团队的自我管理，就会陷入追踪项目里的每一样东西的局面。故在设计承诺管理模式的时候，必要以自我管理为主，确保每一个要依赖的东西都由最适合的团队成员负责。 在此，我描述一个我经多年段练出来的承诺管理模式，这个模式是包括以下三个互相联系的要素： 1. 理解和评估 2. 协议和沟通 3. 后果 首先，智力工作者要对自己能力要做一个自我判断，包括判断自己的产出能力、管理他人产出的能力以及管理自己依赖物的能力能否适合地管理所要承诺项目的复杂程度（智力工作者能否准确地评估当然与他对自已及项目的明白程度有关。当一旦承诺做出，当事人将要让他的老板、同事以及其需要依赖的人清楚这个承诺。仍以A、B为例，当A给B分派一项任务的时候，B要对A做出一个完成任务的承诺，但这个承诺与简单的口头表述和单纯呈交计划书不同，B要具备有承诺管理的意识。他首先要对自己完成任务的能力做出一个客观准确的判断，不仅如此，他还必须分析自己的工作需要依赖哪些资源（如同事的工作进度和其它公司的协助等），以及如何管理这些资源才能保证自己任务的完成。此外，B还要考虑到影响任务完成的客观外界因素，如交通情况和家庭问题等。在这样一个对自身充分了解和判断的基础上，B才能向A做出真正的有意义的“承诺”。在他人知晓了B 的承诺后，以往的不可控因素都会有所减少。 上述的承诺管理模式是如下管理方式的混合，包括对运作类型的管理、生产线的管理以及创造性的管理，它能将软件公司特有的机械的和动态的管理方式结合起来，换句话说，为动态的智力型工作者提供了一个可控的承诺方式。 该承诺管理模式的好处在于团队成员之间靠真正的承诺来进行合作，即使是一个新的成员，也能名正言顺地从其它团队成员那里获得适当的承诺。当承诺一旦做出，成员们就很难再为任务的拖延找到借口，因为这些承诺都是在对自我判断自我管理的基础上建立起来的。同时，在这种管理方式下，成员们亦可以发现成员中谁对自己的判断经常出错，从而更好地建立督促和淘汰机制。 结论 从工业时代进入到资讯/智力工作者时代，我们所要面对的管理问题发生了根本改变。尤其在软件/IT企业，适用于管理流水线上的工人和机器的那套以“物”为基础的方式已经不再适合于智力工作者。由于智力工作者的时间不可控和依赖因素多，则我主张建立以承诺管理为核心的新的模式，教会员工进行充分的自我判断并做出可实施的承诺，避免软件/IT公司的管理走向歧途。 团队性及创造管理 <软件开发既是团体活动，又是创新活动。> 什么是团队工作 软件/IT活动需要团队合作，同时也需要创新，管理它很复杂，不仅因为它是团队管理和创新管理的混合，而且不同的团队及创新程度要配合不同的解决或管理方法，并没有一个、甚至十个放之四海皆好的管理模式，念熟之后便可执行。有效的软件/IT管理，需对形势有好的判断以及能相应的调整管理方法；愈是依靠死记管理方法，往往愈不肯动脑筋去评判不同的情况，结果当然是不如理想。当然，如果团队是相同的且工作的原理也非常相似，以前用过可行的管理办法抄过来用，也是可行的。为什么有很多人在某些组织中管理项目是可以，而离开后却不行？重点是那些人只是以模仿的形式学习项目管理，而只停留在形式的模仿阶段（死的），却没有升华到能判别不同情况并用其所适合的方法的阶段（活的）。当情况不一样的时候，死的方法便不能活用。 要明白什么是团队工作，首先要明白什么是团队。   团队（team）最基本的定义是一群人有共同目标，如果一班人只是偶然走在一起乘电梯，那只不过是一群人在一起，并不是一个通过共同合作来达到共同目标的团队。如果电梯突然坏了，而这班人要尽快逃离电梯，这一班人由于有了共同目标而变成团队，很多团队动态的理论也开始适用。虽然本质上团队围绕共同目标而建立，但并不等于有了共同目标成员便能够自动朝着目标来工作。首先，在极简单的环境中结合而成的团队往往容易找到共同和清晣的目标，但在略为复杂一点的情况下，目标的明确性已可以很不同，比如“两个和尚挑水吃、三个和尚没水吃”的故事。两个和尚的目标明确就是找水并生存下去，换到三个和尚则大家怀有私心、互相推诿责任，无法达到目标明确。其实在大型公司和团队中，也由于太多个人或小组的利益冲突，成员表面是说有共同目标，内里却各怀鬼胎，团队往往面临更多危机。 虽然一个有共同目标的团队不会由于其成员人数增多而不再叫它做团队，但往往成员人数增多可严重地影响到团队目标的一致性，沟通能力及凝聚能力。在简单情况下，如5个人在公路旁帮忙扶正一辆已翻侧的车辆，后来又多来了5个帮手，人多好办事，这个团队由5人变成10人不会有多大问题；因为共同目标清晣，帮忙也是出于自愿，无动机管理问题，工作简单及时间短，发生冲突的机会不高。但如果你令情况略为复杂一点，车主原本对起初五个推车的帮手说事成之后，他会给500元给5人为奖金，后来又来了5人，增加人数会令这个团队的合作复杂起来。上述只不过是人数影响团队的一个极简单例子，在智力工作环境，成果可见性低，输出连带性高，人数增多会令沟通和协调的复杂程度大增。最大分别的，还是在激励体制的设计。而有效的激励制度难以设计，一个原因是信息和知识的缺乏，人们的所知有限。在一个小型团体里，人们只需通过日复一日的沟通、往来便可熟知。然而，在大型的团体里，人们要达到在小型团体里的熟知程度，则需付出时间和精力。在资讯/智力工作者时代,智力工作者之间的默契配合息息相关，但至于应该怎样互相协调及配合才能取得成果，他们则知之不多。一个有效的激励体制，可以提供人们达到合作无间所需的重要信息，然后鼓励人们根据信息作出决定。然而，并非所有的激励体制都能一劳永逸达到预期目的。 另外，团队成员还要能够很好地沟通和协调，有共同的词汇表达，有共同方式去解决工作上的问题（如延期）。共同词汇并不是指沟通所用的是英语还是中文，而是当一人说以下与工作有关的词汇: 需求已交递、设计已完成、集成可开始和测试已成功，其它团队成员会清晣地明白同一个意思。我不会轻看语言及文化对人与人之间沟通能力的影响，但我见过两个缺乏共同语言，靠别人来翻译的团队，由于两队人有共同目标及早有定义清晰易明的共同词汇，结果合作得非常好的真实例子。在美国亦常见同是英文的，有人说编码完成，团队成员以为已集成及系统测试了，有成员则以为是巳单位测试了，结果是连编译器也过不了。   团队需要团队精神，这是一种文化及感情，能产生信任和凝聚力，犹如“胶粘”。每个团队都期望寻找具有合作精神的成员，但不能保证可以找到。所以，我不强调去控制人的精神灵魂，关键是要教成员学会去进行自我评判和承诺，也就是促使成员学会自我管理。只有做好自我能力的判断，才能在团队成员间建立一种信任，让人知道你不会开出空头支票。 为什么先要解决团队的暗藏问题 一般的团队都会暗藏着一些问题，分别是问题数量的多寡及其程序的严重性；从另一个角度来看，如果完全没有问题就不是团队，是一堆机器。当一个管理人员接管一个团队的时候，他首先要找出并解决这个团队有没有暗藏着个人或小组利益的冲突的问题，因为这些问题会影响团队目标的一致性，否则它不是团队，只是人们或不同的小队凑合在一起，再坏一些，就是各方仇家聚集在一起。次要的问题包括（一）畸形的架构或程序令工作者难以开展工作；（二）因为以往赏罚不分明而缺乏动力；（三） 缺乏大量的技能或资源令团队无法运作及（四）团队成员否决目标的可行性。上述的问题都须解决，团队才可向着目标前进。至于其它的问题，则可以让团队一边运作，一边解决。 以下，我举一个典型的软件/IT团队问题的例子，好让读者更加明白。假如一间企业决定废弃10年前的那套旧系统，引进一个更高效率的新系统。这时，善于操作旧系统的员工就必须将存放在旧系统的资料数据转换到新系统中，同时，这个新的高效系统还会帮企业精减人手，使员工面临着丢饭碗的危机。员工都不是傻瓜，他们为了维护自己利益会抵制这个新系统，人心涣散，导致在使用新系统的人员不成团队。如果公司领导能指导这些员工如何适应新系统，并对他们重新进行培训，明确并制定共同的目标，那么情况就会好转。   一个优秀的团队，定有自行解决问题的能力。当团队急着在外部寻找领导人的时候，就要预防团队内部极可能暗藏着的较大问题了。我以前在大公司里工作时，曾多次担任团队领导。我发现带领不同的团队，领导过着不同的生活。好的团队，除了外来的一些压力需要领导帮助外，内部的事都可自行解决。不好的团队，遇到大小事情都有矛盾纷争，纷争平息后却仍然无人肯承担责任去把事情或项目完成。团队的发展史（团队以往的领导人）会影响到一个团队的好与坏；当一个领导人接管了一个团队超过两年后，团队的好坏直接受这个领导者的影响 。 团队协调 这个世界是个充满“含糊”的世界，这就顺理成章地又创造一个充满“借口”的世界。在传统老套的沟通协调方式中，大部分的承诺是用模糊的方式表达出来的，这些承诺除了隐藏问题以往，对解决问题没有起到任何帮助。最典型的上下级间的模糊承诺仍是那一句话“我会尽我最大的努力”，其它的例子亦数不胜数，如“计划已经完成了”，“我们有高度的质量标准”、“客户满意了”等等诸如此类，这往往让被承诺者不知其隐含的意思，最后的结果多半是没有兑现，而也无法控制。这种“含糊”不仅仅出现在上下级、同事之间，也会弥漫于整个团队、组织的内外部，导致与客户之间也存在这种问题。举一个与客户协调的例子，软件公司里的员工经常需要帮助客户解决产品系统出现的问题，常见的就是程序毛病（bug）的困扰。人非机器，正如上文所说，不能指望他诚实报告现实情况，为了取得问题解决的优先权，客户会聪明地将问题夸大。于是当毛病（bug）出现时，每一个客户都会声称他们的问题是最严重的，但能够解决此问题的专业人员毕竟有限，也许最后谁的喊声最大谁就获得了更多的关注，而他们却不一定是问题最严重的客户。因此，客户声称的所谓“严重”、“优先”背后，同样是一种“含糊”。 在旧的交流协调方式中，大量的模糊问题导致了低效率。当我们引进一种新的交流协调方式时，这些困扰团队协调的承诺问题都可以得到解决。我们会发现整个流程清晰了，内外部的因素从不可预测变为可以控制。 共同词汇：承诺、检查、收货、有条件收货、拒绝收货 首先要认识到统一性的词汇对团队的作用有多么大。当大家用共同达成的标准进行管理，团队成员才不那么容易找到借口或者是不理解用意。这些经常用到的词汇包括“承诺”、“检查”、“收货”、“有条件收货”和“拒绝收货”等。 “承诺”是在你对所执行的项目有充分的了解并对自己持有一个很好的评估的基础上做出的，你必须清楚地估量自己的生产能力，管理他人生产的能力以及管理依赖的能力。对自己能力越有一个清晰的判断，就越能做出适当的承诺。承诺一旦做出，所有相关的人员就成为制约你的压力；承诺管理也并非强制性要求你的每一个承诺都实现，但上司、同事包括整个公司的人员都会看到你的兑现承诺的程度，也清楚的了解你对自己的判断能力。 “检查”是衡量工作成果最重要的方式。在软件/IT团队中，成果提交了并不意味着项目已经完成。对于下级来说，他提交的成果需通过专家的“检查”才能算完成并提交给上级；对主管来说，公司提交的成果也要通过客户的“检查”并“收货”才大功告成，否则，承诺一样是没有兑现的。 “检查”过后，被承诺者根据完成的结果可以做出“收货”、 “有条件地收货”或是“拒绝收货”的决定。“收货”表明承诺已经兑现，但“拒绝收货”则表示这个承诺失败了。 在一个团队中，成员们必须对承诺管理有一个共同的认识，并接受这么一个多方约束理念和管理方式，才能在工作中协调相互的合作，达到承诺管理应有的效果。 协调中心 在明确了统一的词汇后，就可以应用统一的团队协调方法。 在旧的团队管理模式下，大家都得不到有效的承诺，即使制定了计划、也对项目进行追踪，但管理者会发现不可控因素太多，项目的成果最后往往是差强人意。 有效的协调模式下，要求团队成员进行自我评判，认真分析出自己的“依赖”，并找出大部分依赖的控制方式（也许会存在少数不可控的依赖物）；之后，他们得向项目主管和相关人员做出单方、双方、及多方面的“承诺”，并按时交付成果。这时，大量复杂的内、外部活动得到了跟踪，动态的计划得到了保证，而软件开发人员不可控的头脑也在控制范围以内了。在整个协调过程中，每一个人都可以清楚地看到自己以及别人的承诺，团队内部会形成一种来自同事的压力，还有来自无法找到借口的压力，从而促使个人去履行自己许下的承诺。更重要的是，一旦有成员重复性地无法兑现承诺时，这就不是偶然而是个人行为模式了，人力资源部门会记录下他的这种做事方式，从而判断这个员工是否称职。 让我们再来看看改善交流方式后如何对付争夺稀缺资源的客户。曾有一条管理法则是这么说的“没有什么东西是具有平等优先权的”，也就是说，要懂得区分轻重缓急，日常管理中只有20％的事情值得花费80％的精力来完成。在新的沟通方式下，公司会让客户对紧急情况的做出明确描述，不能再用“非常严重”来打发。比如，他们可以承诺“必要时将为额外的资源付费”，或者证明他们比其它客户更需要优先权。此后，公司将会根据每个客户具体报告对他们的紧急情况做一个排序，确定谁将享有优先权，并将解决的次序马上传达给客户，对其做一个“承诺”。由此，我们会发现一切都变得更有次序和可以控制了。 没有共同词汇和团队协调方法，沟通/赞同的内容会含糊，协调会缺乏系统性。有了共同词汇和团队协调方法，甚至一个没有经验的新手，也能在复杂的环境中获得有效的承诺。 什么是不同程度的创新及影响 创新其实可以分为很多等，大家都不会怀疑爱因斯坦的创新难度比中国民间剪纸的难度更大。我用以下三等来简单描述一下创新的程度。 首先是高度创造性。这种程度的创造性更多的是与人的天赋特长有关，最典型的例子就是可以称之为天才的顶级艺术家和科学家。如音乐大师贝多芬、肖邦，绘画雕塑领域取得不凡成就的罗丹、梵高以及各个年代的文豪巨匠雨果、李白等等，他们从事着一种需要高度想象能力以及开创性的工作，这种创造能力更多地来源于个人内心和灵魂并在天赋的滋养下迸发出来。此外，科学家也是该种创新的极好的例子，如一生中共发明了1328种东西的大发明家爱迪生，发明软件概念的技术创始专家等。拥有此种创造能力的人所占比例是极小的，人类历史隔上个百年才会涌现几个。 其次是中等创造性。从事此种类型活动的人也是非常聪明的，但他们还称不上天才，而是在巨人的肩膀上继续完善他们的事业。比如对流程进行重新设计或改进，或是软件构架、应用软件的开发等。许多研究人员从事的就是这种程度的创造工作，从工业设计到新闻写作，从编写程序到市场策划，都属于中等创造性工作。 最后一种类型就是具有创造性。这在现实生活中比较多见，大多数人经常会从事这种类型的创新活动。常见的比如装饰圣诞树和房间，对自己的服装进行搭配；又比如工作中的数据转换、数据处理、撰写报告结果等。这种活动只需要调动一下思维令其摆脱刻板，对现存的东西进行一些改造，并不要求具有太多的创新。 在创造性程度高的工作中，我们更难找到可以遵循的工序。因为许多思想是存在于智力工作者的脑海中，没有办法将它程序化或者表达出来让他人应用。硬要让贝多芬将其作曲的思路形成一套可以教授的书，这当然是天方夜谈。尤其在软件设计这种中、高等创造程度的工作中，思想在设计者头脑中是动态的、不按固定模式进行的，而最后出来的结果又大多是无法准确预料的。如果我们想要用固定的工序来规定这些头脑工作的方式，只能是白费心思。但一旦换到创造性程度低的工作，如生产车间的流水线或超市收银等，员工可以按固定的工序来完成工作，不用太多的思考和创新，标准化工序就起到了提高效率的作用。 对于不同创造程度的工作来说，适用的员工管理方式也不同。在高度创造性的工作中，我们不能轻易地替换掉员工，因为他们每一个人都具有特别的创造能力。于是，管理的对象变成了员工的脑袋，我们的任务就在于怎么保持这些头脑的创造性，又能保证产出。对于低创造程度的工作来说，我们要做的就简单多了。任务是固定的，员工也是替换程度高的，只要做好了产量预算和进度控制，人就像机器一样达到预计的产出。这时，我们的管理对象就是人的行为而非不可控的大脑。 恰当的情况使用恰当的方法 世界上的事情从复杂程度上来分，可以分为本质性的复杂和非本质性的复杂。这和创造程度所表达的意思相象。可以打一个简单的比方，本质复杂的事物一般都要求人具有高创造性，就像爱因斯坦的相对论一样，一般人理解起来都有困难，更不用说去创造这个理论；但医院里给病人分派药品的护士的工作则是非本质复杂的，这项工作最大的难度无疑就在于重复性——记住每个病人的用药种类和数量并正确地分派，既不需要诊断病情也不需要决定药的剂量（那是创造性程度高的主治医生的工作）。因此，我们对爱因斯坦和护士的管理方式不能一样。 根据多年在IT企业的管理经验，我从复杂性的两个维度出发，用图表的方式，如表10-1，阐述了怎样针对不同复杂性的情况使用不同的管理方式。先来看看那些非本质复杂的极端情况，仍以护士为例，护士的工作一早就已经规定下来，并且替换程度高，在人员管理上只要用她的工作差错率和工作量来控制就绰绰有余了；至于护士工作的流程，可预计性比较强，也比较简单，无论是打针发药还是照顾病人，都有一定的程序可以遵循；在技术层面上，不需要太复杂的技巧，都是有标准可遵循的，只要完成了任务并且没有差错，就认为工作已经完成了。 再来看看本质复杂的事物，比如去管理爱因斯坦的工作。这时的管理对象是难以替换的，其具有高度的创造和发明能力，于是人员管理的焦点就是如何管理他的创造力；而在流程上，很难去预料整个相对论产生的过程，凭借的主要是被管理者的学识经验；而在技术管理上，要认识到他的理念虽然没有被实践证实，但确实具有创造性的，也许在未来有不可估量的结果，他需要的就是不断地去进行实验的机会。 低 本质复杂性 高 高 非本质复杂性 低 人员管理 完成已规定好的任务的能力 掌控高度的 复杂性 高度的创造 和发明 可轻易替换员工 中等替换程度 难以替换员工 管理效率和产量 管理有效的学习和交流 管理创造力 流程管理 可预计性较高 居中 可预计性较低 简单的结构流程 在二者间游移 技术导向的经验 流程导向占多数 中等 人员导向占多数 技术管理 实践状态 艺术状态 非常具有创造性但理念未被证实 通过适用性来评判 按成熟度来评判 未来才能进行评判 重点在于自动化操作 重点在于框架 重点在于实验 表10-1 以往的一些管理法则即使背熟了，碰到新的情况又无能为力，导致许多死的方法用在活的事物上，害人不浅。而在这个图表的帮助下，管理人员就可以针对软件/IT团队工作复杂性（创造程度）的特点寻找到最适合其的协调方法。在变化的内外部工作环境中，不变的宗旨就是一条，恰当的情况使用恰当的方法。 结论 今日软件/IT团队管理的困难，主要是由于团队的政策及工业时代遗留下来的错误协调方法而产生的。至于今天的创新管理问题，主要是因为大部分管理人员，其管理能力只停留在以形式来管理的阶段，不能判断具体形势而调整其管理方法。要解决这些困难和问题，就必须改正工业时代错误的假设，以承诺管理来帮助管理人员来管理不同创造性程度的生产，及建设共同词汇和团队协调中心来普遍地改正由工业时代遗留下来的错误的团队协调方式。在恰当的管理环境下采用恰当的方法，不死记硬背也不盲目模仿，做到永远用活的思维来进行管理。 增强自行管理 <自行管理的真正含义并不是“自由”，而是“成熟”。> 什么是自行管理 软件或IT工作中有成千上万要倚赖或互相倚赖的东西，而它们任何一个，都能成为日后不能如期完成任务的借口。加强团队成员的自行管理，这样每个要倚赖的东西由最适合的团队成员有效的负责，对工作大有裨益。在本章我将以自行管理的理论和方法来说明这个问题。 19世纪末的美西战争中，美国总统急需与西班牙反抗军首领加西亚取得联系，但加西亚隐藏在古巴丛林里，没有人知道他藏身的地点。美国陆军上校安德鲁·罗文没问“他是什么人”、“在什么地方”，三个星期后，经历了种种危险终于将信交给了加西亚。当这个真实的故事以《致加西亚的信》的名字出版后，一百年来传遍世界，其敬业、高度自行管理和不为困难找任何借口的精神为管理者和CEO们极力推崇，以至很多企业都在寻找“能把信送给加西亚”的贤才。 自行管理简单来说就是由自己做决定，控制自我的行为和实现个人的目标。我将从以下四个方面来解释自行管理。 首先是自我认识/自知、自知之明，自我认识来自于审视自己，是彻底反省自我的能力。在自行管理的整个体系中，对自己能力、专长的深入认识是第一步也是最重要的一步。比如一个人在炒股票时常常都会有一个底线，最典型的是自己能承受多大的跌幅和涨幅。一个低风险性的人可能在某个价格就会抛出股票，换作另一个人也许愿意承受更多的风险等待高价。这是各人下意识对自己的心理承受力有一个判断从而引致了不一样的行为。 自我认识还要承认不足的存在。很多CEO之所以成功，是因为他能清楚地自己得什么，不懂什么，对自己不擅长的东西能够找到适合的管理人员来弥补，就是说他具备了管理自己不懂的知识的能力；但有些CEO就不会诚实地承认自己的不足，不懂装懂，期望能处理一切事物包括自己不擅长的，这种有偏颇的自我认识会带给公司的将是混乱和步履维艰。 第二是自我激发。认识到自己对什么充满激情将会帮助一个人追求想要的机会，减少从事不喜欢的东西的机会。哈佛商学院的一个教授对500家公司做过一个调查，结果表现80％的员工将工作视作苦差，急急想摆脱它。有可能是工作本身不是自己所喜欢的，但关键还是员工的态度——不能激情地对待自己的工作。我们的个人能力来源于内在的知识，但做自己热爱的事才是自我激励的最大源泉。 激发自己的另一要点是正面去想问题并怀有希望，这也是情商的一部分要素。积极的动机是这样的词汇：自信、乐观、坚决、热情和复原能力。要判断一个人是不是积极（乐观）的思考者，可以观察他对成功和失败的看法，乐观主义者认为失败都是暂时且可以改变的，“失败”仅是“没有成功”的代名词，而悲观者则觉得他们永远无法改变现状；如果悲观主义者看这个世界都是墙的话，乐观主义者就会认为墙与墙之间总有通道。即使失去项目的机会、失去提升甚至失去工作，一个积极乐观的人有能力把不顺变成动力。 第三个要点就是不食言。中国古代信奉“君子一言九鼎”，一般许下的诺言就不会轻易反悔，甚至用付出生命的代价去维护。西方社会是个典型的信用社会，每人在银行有信用记录，假如有人做出破坏自己诚信的事，以后的生活会就寸步难行。公司里亦然，如果无法保证诺言的实现，那人们（比如老板、赞助商或顾客）如何信任你，而你的下属又怎会尊敬你？ 最后，自行管理也是管理他人最重要的一步。如果你不懂得管理自己，你又该如何管理他人呢？印度雷谬尔集团总经理帕瑞克自创了“自我管理”课程，他说过“除非你能管理自我，否则你不能管理任何人或任何东西”。好的自行管理可以为其它人树立效仿的榜样；好的自行管理不企图先去抱怨他人不合作、抱怨环境恶劣，而是在能改变自己的地方做出努力。这样，大部分的管理问题都可以在各人处得到解决，而不是让主管忙的晕头转向。 传统管理学没有鼓励我们自行管理 传统管理学最初关注通过机器提高工作质量、增加产出，后来关注通过人力提高工作质量、增加工作成果，都是往外看，很少注意到从人内部来探讨管理方式的变革。 罗马帝国时代的军队就是一个自行管理甚少的典型官僚机构。当时军队一个指挥官的喊声可以被多少下属听到，他就可以领导多少人，这些指挥官又向上一级领导负责，依此递进形成金字塔型的官僚机构。指挥官只要下令进攻，下属是无需思考，开枪或前进按统一步伐进行就可。士兵如同机器，没有什么自行管理，仅有的想法就是照顾好自己的武器。 工业时代的日常管理活动也不鼓励自行管理。工业时代追求“控制”，无论是衡量业绩、人与人之间沟通、投入产出、支付报酬或传递信息，都在上级的紧密控制下。在这种以“物”为中心的思维套路下，即使有独特的创造性也无需发挥出来。 知识/资讯时代的管理对象变成了人的知识和头脑。如施乐打印机的销售人员不再是自动售货机般地卖打印机，他们销售的是一种产品理念、公司形象和服务；农场里的农民不再是播种收割的机器，而是坐在电脑前根据产量预测曲线、天气以及生物生长探测器在大脑里作生产决策；软件开发人员更是可以将客户的需求抽象为程序，形成一套解决方案。 自行管理与工业时代管理模式的区别是着眼于人的内部因素，由内而外，将外部的控制变为内部的自我约束。如游击战的管理方式就和罗马帝国时代的皇家军队很不一样，一个游击队的成员数量少，可以根据情况的不同灵活多变、神出鬼没。虽然每个游击队也有一个指挥，但行动的决策常常是由每个游击队员自己决定的，这就要求队员具有高度的自行管理能力。知识时代的管理学其实和游击战的原理类似，每个人都可以能是“管理者”，而且应该是“管理者。 软件/IT界对自行管理的误解 软件/IT项目需要在预算内准时完成，因此控制仍然是必要的，否则，生产就完全失去了可预计性。有不少软件/IT专业人士错误地以为“自行管理等于没有控制”，果真如是，很多东西（如时间、预算）便会不受控制而陷入混乱。还有一些管理人员认为他们的价值所在就是控制，如果不控制他们的下属，就等于失去了其价值。这些都是对自行管理的误解。   自行管理是否等于没有控制? 我在这里举一个较传统的软件/IT例子，让你们更容易明白。在第九章所提及的时间箱（time box） 管理办法，其实它也是自行管理的一种。上级与下属先定好目标，目标定好后上级不听任何借口，也不过问你怎样去做（除非是不道德、不合法的事情），但上司要管理成败的后果。这种办法对较成熟的下属较适用。   至于一个管理人员的价值是否在于控制其下属? 一个管理人员的价值是适当地执行行业的应有纪律。问题是日本软件工厂所定的纪律是源于工业时代的，而美国软件工程科技所定的纪律是含糊的；故有些管理人员认为自己如果不像在军队或工厂般控制，便会失去其价值，而他们有些上司也这样想。如果我们的思维没有深受工业时代的影响，想及一个足球队的管理人员（即其教练）是如何适当地执行行业的应有纪律，但其球员是绝对有自行管理及自由发挥的空间，我们便不会再担心我们自己的价值，也不会担心把我们的下属变成机械人。 自行管理的例子 在生物界，经常可见包含有自行管理意味的例子。雏鸟的父母在培养孩子飞行时会“狠心”地将其推落到空中，靠它自己的努力模仿和挣扎来学会飞翔；也有不幸的雏鸟由于生存能力不强而从空中摔落，体现了自然界弱肉强食的法则。对动物来说，自行管理能力愈强，便愈能在恶劣的环境中生存下去。我们小时候也许都有学骑自行车的经验，骑车不是别人进行步骤描述，怎么稳住车头、匀速踏脚踏板就可学会，必须骑上车，才能摸索出门道。因此，对于学自行车的人来说，最好的管理方式就是自行管理，让他自己去安排每个身体部位的协调，旁人在边上指指点点反而无济于事。 我最记得我在1988年管理Concurrent Computer Corp.和Masscomp合并工作的时候，它们的两个操作系统（OS）团队极不愿意合并，而以责任和工作流程不清为理由，要求主管人员澄清。当时的管理人员费尽时间和心思把责任和流程定义到极其细致的地步，但仍一次又一次被团队反驳说不清晰。我亲自把管理人员写出来的东西看过，由于我少年时替父亲管理工厂，我明白在工厂环境中即使工人出于与工友关系不合，不大愿意合作，工头也是可以把工序和交接界定得一清二楚，因为工人的工作工序是体力相关而非脑力相关的；此外，他们的产出也是非常显而易见和可以度量的，于是工厂里的控制会相对的清晰和简单，但软件/IT企业则大大不然。我最后想出来的办法是叫工作人员在管理人员已经定义好的责任和流程基础上各自再进一步细化，自己来界定自己的责任和流程，他们亦可以提出建议对已规定好的责任和流程进行一些修改，但这些全部都要管理人员复审后才能拍板决定。我当时（1988年）的做法其实已是通过加强自行管理来解决问题。 另一个典型的自行管理的例子就是对CEO的管理。CEO的工作没有固定流程，自行管理就成为了CEO对自己的主要管理模式。大多数董事会都知道，他们虽然无法具体管理企业的CEO，但他们却有权力来选择合适的并替换掉不合格的CEO。然而，这种通过“任免权”来进行控制的方式只是应用在CEO、也许还包括一些执行管理层上，而在今日的软件/IT部门中，管理人员却过于用工业时代的控制方法来对待其它层次的员工。事实上，这种管理方法应该能够应用于所有层次的知识工作者。 不足够自行管理的环境常见的问题 问题一：推诿 人的惰性很容易让其替自己找到借口，尤其是在缺乏自行管理的环境中。常见情景如下： A问B：你可以在星期五前交付X项目吗？ 回答一：我可以，但我需要倚赖C做Y。 回答二：我可以，但如果C迟的话，我也可能会迟。 回答三：我可以，但 C 一定要在星期三前交付Y给我。 由于B在这种情况下是很容易用C或Y来做借口的，如果A要确保B的成功，他必须同时管理B和C。软件或IT活动有很多要倚赖或互相倚赖的东西。严格来说，甚至每天承载B去上班的公交车也是一件要倚赖的东西，如果A不懂得加强团队的自我管理，就会容易陷入要自己追踪项目里每一样东西的局面。 问题二：不是我的问题 以工业时代管理方法为主的项目团队经常会出现承诺“分割”的现象。一般来说，项目主管为所有项目的有效性和交付时间对客户或上级作出了承诺，但完成该项目的仍是团队，除主管以外的其它团队成员并没有清晣地表示他们巳做足了功课，即他们的附属承诺是足够支持项目经理的承诺的。 缺乏自行管理不仅保证不了团队成员在计划阶段能够做足了功夫，而且队员也不容易看到自己的责任和项目主管的承诺之间的明确关系。队员们虽然知晓自己的责任，但却没有机制逼他们做出有效的承诺，他们的脑海中根深蒂固这么一种思想：要完成承诺是项目主管的问题，而不是我的问题。当项目遭遇困难时，一些团队成员甚至会认为项目主管在承诺前没有充分地咨询团队。 问题三：不肯承担责任 不肯承担责任在日常生活中经常可见，总是缺乏一个机制来约束人的这种推卸行为。比如给孩子请家庭教师，长时间下来很有可能让他对家庭教师形成依赖，学生每天做的就是摊开书本等着家庭教师来解答而不肯花任何心思去承担学习的责任。自行管理的优点就在于责任明确，如果任务出现了延迟连是谁的责任也无法追究，又怎能期望解决问题呢？可以想象一下，B没有按时向主管交付成果，他很可能会说“这不怪我，C迟了两天才交给我，没有他的结果我不能继续做下去”。于是责任一下子推到了C的身上。C同样也会懊恼地对主管抱怨“我上个星期请了一天病假，让D帮我做一部分，但D没做”。D当然也有理由来反驳，因为替C做事毕竟不是他的工作职责，虽然答应过，但“太忙”就“顾不上”了。这个原本属于B的责任可以像接力棒一样一棒又一棒地传给其它人，到最后似乎谁都置身事外，而整个团队的工作进程事实上被耽误了。 若要给责任一个名分，则需要团队成员进行自行管理。对于B来说，他要管理的不仅是自己，还有他意图推诿责任的人C。 以承诺管理来解决问题 在前几章中我多次提到了承诺管理的模型，以期用它来解决软件/IT团队中常见的问题。自行管理其实是贯穿承诺管理的一个基本思想，承诺管理的第一步就是认识和评估自己的能力。在做出承诺以前，员工需要对项目有一个全面清楚的认识，然后就是对自己进行一个深入评估，包括分析自己的生产能力、分析管理他人生产的能力，以及预计管理依赖的能力，从而对相关人等做出单方、双方、多方的承诺。这些承诺能从本质上对员工造成舆论、考评的压力。 我对以上问题引入承诺管理，看看其如何得到解决。 问题一：推诿 从B的情况看，他需要倚赖的人主要是C。为了完成对A交付项目X的承诺，B必须“管理”好C——取得C 的承诺。而C做出的承诺也必须考虑到他所倚赖的因素。承诺管理所产生的压力促使了每一个承诺链条尽自己最大的努力去保持兑现，万一不能兑现，B也无法推诿，因为C没有办法实现承诺也属于其责任范围以内；而真正责任人C的未履行承诺也会被“记录在案”，假如他的承诺重复性不兑现则公司会看到他的这种行为模式而做出相应处理措施。 问题二：不是我的问题 引入承诺管理后，“不是我的问题”会转变成“就是我的问题”，每一个团队成员都与项目的结果息息相关。团队成员必须要明确自己的责任和项目主管承诺之间的明确关系，对团队主管清晰地表明自己做足了功课。于是，项目在计划阶段就得到了承诺的支持，当项目遭遇困难时，每个成员都能看到导致困难的“罪魁祸首”是谁，并不得不承认“这是我的问题”。 问题三：不肯承担责任 承诺管理让每一个团队成员看到了自己的责任，借口接力棒不能理所当然地抛给一个又一个。承诺就意味着相应的责任，不仅对自己负责，而且要对他人负责，每个人都推卸不了对项目结果的责任。 自行管理的陷阱 有人认为自行管理就是没有控制，在放任自流的环境下擅自进行决策，这不免又掉进了自我管理的陷阱。世界上没有绝对的自由，当然也就没有绝对无须控制的“自行管理”。 自行管理不代表下属可以不跟随公司的策略，无论是员工还是主管，只要规则和结构确立下来了，大家均要遵守。规则和结构有问题是可以更改，但更改之前都不能违反，否则在不良的环境中会天下大乱。 很简单，我们知道任何一个组织都有它自己的架构（organization structure），而架构是相对稳定不易打破的，这就意味着处于架构不同层次的员工会负责做出不同层次的决策。例如当一个下级员工需要向高层主管沟通时，他除了通过架构层层向上传递信息外，当然也可以绕开架构直接找到主管，但这种情况常常发生的话会产生很多混乱，因此架构仍要遵守。而组织中的规则也是必须存在的，比如软件团队中一旦确定了使用某种编程系统，团队的成员就要接受这个“游戏守则”，无论这个决策是主管做出的，还是团队成员集体做出的，它的权威性都不应该受到挑衅。 自行管理的真正含义并不是“自由”，而是“成熟”。一个人若能在缺乏紧密监督管理的情况下进行高产出的工作，则表明他能够： 理解目标，以及明白在没有上司持续解释和提醒的情况下应该做什么。 理解沟通的重要性，并能积极随时地进行所需要的各种形式的沟通（如面对面时间，用邮件来进行响应）。 能够与他人合作制定出自己的工作计划（该计划能影响他人）。 拥有不找借口，甚至在困难的情况下都能令人满意地完成任务的技能和自律性。 结论 传统的管理学没有教会我们自行管理，这使得在当今的软件/IT工作中工业时代的控制方法仍在使用。缺乏自行管理会导致团队成员责任不清、互相推诿，而一个加强自行管理的工作团队能在承诺模型的帮助下，进行自我认识和评估，确保每一个倚赖都有适合的成员负责。自行管理并不是“自由”的代名词，而是指理解并在缺乏直接监督的情况下完成任务的能力；此外，自行管理也要尊重组织的结构和规则，想逃脱控制达到“放任自流”并不是它的本意。 八类问题 和 第八个管理（8thManage） <承诺管理的内容必须包括理解和评估，协议和公布以及后果管理，其中，承诺者的自我评估是承诺管理的心脏环节，如果缺乏其中任何一个，承诺便不受管理。> 八类问题 在理解管理理念之前我们先看看八类问题，由于涉及到软件开发。 跑步竞赛，一个人跑得快，主要是个人的意志及体力的成果，个人的纪律及自行管理是有的，但团队和生产管理则近乎零。 跑步竞赛，几个人接力跑得快，主要是这些人的个人意志与体力协调的成果，个人的纪律及自行管理是有的，团队理有但十分轻微，生产管理则近乎零。 打仗行军，保证粮草用完之前带领数百士兵准时、且不不走失的到达目的地，主要是团队、资源、及时间管理的成果。 工厂管理，带领数百工人准时、不超过预算支出以及保证质量的完成生产，主要是团队和生产管理的成果。 3足球竞赛，打得好是队员个人意志、体力及技巧的成果，也是团队集体意志及体能协调成果，个人自行管理及团队管理是同样重要的，但生产管理近乎零。 一个人画画或写诗，作品好主要是个人的意志及脑力的成果，成本及期限通常都不是用来量度画师或诗人的能力的，个人的纪律和自行管理是有但十分轻微，团队及生产管理则近乎零。 数人画同一幅画或写一首诗的例子虽然有，但不常见，故不在此加以讨论。 一个学生为完成作业写软件，需求简单，一般学生都能明白。如果能及时交功课并且得分高，主要是个人意志及脑力的成果，个人的纪律和自行管理是有的，但团队及生产管理则近乎零。 几个学生在一起为完成作业合作写软件，需求简单，一般的学生都能明白，如果能及时交功课及得分高，主要是这些人的个人的意志、脑力与协调的成果，个人的纪律和自行管理是有的，团队管理是有但十分轻微。 一软件开发员有足够的专业知识，可自己决定需求来写软件，但这个软件写成后必须由他在不同环境来测试，完成后更必须长期维护及继续开发下一个版本。成功地完成此事，个人自行管理及生产管理同样重要，但团队管理则近乎零。 和一样，只是一个人（开发者）变成几个人（开发者）。 一软件开发员没有足够的专业知识，要由另一个有足够专业知识的分析员来写需求，而那个分析员也要明白三个不同工作范畴的用户的需求才可写总需求。但这个软件只是为一次商业操作而写，写成后只须在一个环境来测试，完成后无须长期维护及继续开发下一个版本。来成功地完成这件事，个人自行管理及团队管理是同样重要的，而团队管理一定要包括智力传递、智力协调以及智力成果的管理；生产管理是有，但比重不及前两者高。 和 一样，只是一个人（开发者）变成几个人（开发者）。 8. 一软件开发团队包括分析人员和开发人员，他们要根据不同工作范畴的用户组的需求来写软件，这些软件写成后还要由另一班人在不同环境来测试，完成后这个软件还必须长期维护并继续开发下一个版本。这个问题与第六及第七的不同在于它在智力团队管理和生产管理两者的需求更高，若不借助书中随后描述的第八个管理（8thManage）来解决，其可预测性及可扩大性便达不到预期效果。这类问题，最典型的是当团队的人数达到20人左右的时候就开始出乱子。 八类问题的分别   一般有知识的人都能分辨出第一类和第二类；第二类、第三类和第四类各与商业软件之间的分别在第三章已经谈过；第五类（学生软件）和第四类（画画写诗）相似的地方及与第六类（简单商用软件）不同的地方也在第二章谈过。 我在这里只指出商用软件是需要智力协调及实体协调的。实体协调容易被人看到及明白，智力协调则不是，故每当出现问题的时候，大部份的人只看到实体协调的问题，并错误地认为解决第二类问题的方法也适用于第六类、第七类、甚至第八类问题的解决上。只有极少实践经验丰富的软件项目经理意识到这些方法距离确实的解决问题仍很远，但也不能全面地表达出第六类、第七类和第八类的管理应该做什么，因此他们常常也认同它们能够解决第六类、第七类和第八类的问题。   以下的表格，表12-1，分别以体力活动、智力活动、实体协调、智力协调、团队管理（动机管理及冲突解决）及生产管理（时间、资源、产量及质量的管理）来分析这八类问题。在“轻微”或“重要”后加上‘*’号是用来区别以下的表格与第二章的表格之间的不同。       划分维度 案例 体力 活动 智力 活动 实体 协调 智力 协调 团队管理 （动机冲突） 生产管理 （期限成本） 跑步竞赛: 个人或团队赛 重要       轻微*   打仗行军或工厂生产 重要   重要   重要 重要 足球竞赛 重要 轻微 重要 轻微 重要   画画写诗: 个人   重要         学生软件:个人或团体一起作业   重要     轻微* 轻微 商用软件: 个人或团体开发及维护   重要 重要 重要* 重要 重要 商用软件: 团体需求、个人或团体开发、但无须维护   重要 重要* 重要 重要 重要 商用软件: 团体需求、团队开发、长期维护   重要 重要 重要 重要 重要                            表12-1                        不同复杂的驱使 要寻找出解决第八类问题的方案，就必须先明白其中所包含的不同复杂程度的驱使，归纳如下：   团队管理及生产管理的复杂程度受人力资源的可替换性减低的影响而增加。 实体协调、智力协调、团队管理及生产管理的复杂程度受数量增加或时间压缩的影响而增加。 实体协调、智力协调、团队管理及生产管理的复杂程度受成果可见性减低或输出连带性增高的影响而增加。 完成前的协调基础、完成后的智力传递、完成后的团队管理及维护和改进管理的复杂程度受损坏后果的严重性及维护及改进的重要性（包括时间）增加的影响而增加。   以下的图表，表12-2，概述了上述的不同复杂程度的驱使: 表12-2 以下的图表，表12-3，是上面图表的简化效果，令读者更容易明白: 表12-3 第八个管理简介   第八个管理的需要主来诞生在软件项目开发的实践，是我20多年软件业的从业经验面临的确实要解决的问题以及这个过程中对传统软件管理反思的结晶，它的概念及使用纪律是从实战中总结出来的。 第八个管理是将工业时代的体力协调管理与智力时代的智力协调、团队管理以及生产管理结合起来。工业时代的管理的实质是控制和驱动，最重要的变革就是将很多工作进行了标准化管理，控制了机器和人，精准地计算出投入产出率，并制定一个质量的标准，就能达到大规模标准化的生产，以成本优势占据市场。进入智力时代这种标准化管理在一些非智力工作的领域依旧获得了佳绩。比如，推行全面质量管理和6西格码来使得工作高效率。 而在管理智力工作者的项目管理的模式里，Microsoft Project遵循工业时代的管理理念，对任务和工作进行结构分解，对其进行需要的时间和利用率跟踪以及对其需要依赖的因素进行跟踪。但是它没有提供一个实时预算和资源跟踪，这也是可以进行分解的。管理解决的问题是软件开发项目过程中的任务控制和时间控制，这在一定程度上将一些应该管理的因素进行了控制，有利于项目管理的进行。 然而即使如此，智力时代的项目管理绝不仅仅可以如此简单的获得高效率以及達至预期目标。在美国进行多年的项目超时超资乃至项目失败率经年居高不下，且没有任何改善的表现就说明了这种管理思维在这里领域的不适用——将第二、三类等同于第六、七、八类——没有区分智力产出和体力产出的区别并想办法进行管理。第八个管理就是针对第八个问题而诞生的管理理念，这是设计针对智力工作的项目管理软件的灵魂。第八个问题综合了智力工作中的难题和困境，解决这样的难题和困境将是管理学思维的重要改变。 第八个管理包括对智力产出和体力产出的共同管理。包括用户涉入项目开发提出独特需求，重要程度管理（criticality management）、项目个人反馈管理、交流沟通中枢、协调中枢，这些表现出以人为本的管理思路，但是还需要进一步的保证项目按时不超资乃至质量有保证的完成，就尤其要处理好对智力工作者个人管理，其中尤其强调保证其按时有质量的完成工作的“承诺管理”。团队管理的重要性更加不言而喻，个人管理作为团队管理的基础，进行团队管理同样也强调加强团队的自我管理。因此，作为第八个管理的核心要素，个人承诺管理和团队自我管理在智力时代将成为管理学思维变革的要点。我将在以下给予详细阐述。 承诺管理 第八个管理的承诺模型是包括以下三个互相联系的要素： 1. 理解和评估（understanding and assessment） 2. 协议和公布（agreement and communication） 3. 后果（consequence） 这三个要素是互相联系的。第八个管理的承诺管理模式对软件/IT公司来说是如下管理方式的混合，包括对运作类型的管理、生产线的管理以及创造性的管理，它能将软件公司特有的机械的和动态的管理方式结合起来，换句话说，为动态的智力型工作者提供了一个可控的承诺方式。 这是一个新的管理模式，同以往管理的理念区别很大。旧有的管理针对的是机器，是“死物”。它控制体力劳动的时间如要求员工按时上下班，不断地加班操作机器，控制体力劳动的产出如计算生产出产品的数量，控制物质的转移，控制产品的质量，尤其是机器是100%诚实的，一二三四一点不含糊的。而现时的、管理的对象不再是机器，严重依赖于人的智力劳动产出的今天，要管理的对象是人的脑力劳动时间以及智力产出，智力成果的转移以及智力产出的质量，尤其是人是很可能不诚实而且会玩弄政治技巧的。那么我们有什么处理方法呢，我用表格，表12-4，来总结如下: 旧的管理对象 新的管理对象 新的管理对策 控制体力劳动的时间 脑力劳动的时间 承诺 控制体力劳动产出 脑力劳动的产出 控制物质转移 智力成果的转移 分步依赖（内部测试和外部接受测试） 续表 控制体力产出的质量 智力产出的质量（很难衡量，一般要专业也才可看出来） 用一个专家来控制另一 个专家 机器是诚实的 人是灵活的，懂得政治技巧 用可行的工具来记录 表12-4 这就是承诺管理的总体思想，由于涉及内容比较复杂，现时流行的管理思想又是源于美国的工业主义的时代控制“物”的思想，我将在以后各章深入阐述这个思想。 有几个要点可以在这里说明。第一，智力劳动不等于体力劳动，不可能百分之百的控制。第二，用现在控制机器的管理方法来控制人的智力劳动的效果非常差，这已经被美国信息科技行业的实践所证明。第三，用承诺管理的方法来进行智力劳动的管理会好很多，虽然不全部控制，却可以达到更好的目的。 理解和评估 要对这一步骤有深刻的领会并不容易，因为现时的管理模式和管理思想根植于机器大工业时代，正如前所述，其前提是人同机器一样可以控制。然而8thManage的管理哲学是针对“活人”的，有血有肉有思想的个体。管理实质上离不开控制，8thManage控制那些可以控制的部分，世界上最有效的成事方式就是在你能够改变的地方去努力获得成功。 理解和评估的工作就是对项目以及自己的能力进行判断。有三个方面的内容，包括判断自己在这项目的产出能力、管理他人在这项目产出的能力以及管理自己在这项目依赖的能力。 所谓理解，主要意指了解自己，古语云“自知之明”。自知之明每个人不一样，与智商无关，有聪明如物理学的教授，却对自己了解的很少。这是不可以控制的。所以判断自己在项目上的产出能力的准确程度自然会有区别。 不过，可以控制的地方是，在作出承诺之前用后果来逼迫你去找到以及评估自己在这项目的产出能力、管理他人在这项目产出的能力以及管理自己在这项目依赖的能力。“逼迫”的实质是明白“严重性”，清楚不是闹着玩、也不是漫不经心的作评估。 其次可以控制的是将协议规范化。规范的协议让你签字的时候知道协议的流程，明白违反协议的法律后果。比如美国公民填报纳税表格，当签字的时候他会明白如果所报数字不实，税务局（IRS）会追到天涯海角来行使其职能。 还有后果本身也是可以控制的。你可以选择惩罚、表扬或者鼓励这样的后果来对事情作出处理。事情的结果是你不能够控制的，但是事情发生之后你怎么做，对发生这件事情的人怎么处理的后果是你可以控制的。 第八个管理就是要放弃追求百分之百的控制，这是对机器才可以做到的。第八个管理追求控制可以控制的部分，建立一套程序想到办法来控制，是对人的哲学。 协议和公布 协议不等于承诺。让我们先来看看“我会尽我最大的努力”这句话是不是承诺。假如老板对下属说：“你能在星期五前交付X项目给我吗？”，很多下属会回答说“我会尽我最大的努力”。但这同一句话所隐含的对上司的承诺程度是不一样的。下属A也许就是“一定做到”的意思，而下属B承诺背后的意思实际上是“不能保证”，下属C嘴上说“尽力”但结果多数会迟。“我会尽我最大的努力”常常被错误地当作是“做得到”的坚定承诺，这种开始时便含糊的承诺，往往带来日后的惊讶和失望。 进一步的问题是，呈交计划书是否等于对自己所写的计划做出承诺？有的人呈交计划书，最多只是表示他在交计划书时是“同意”计划书所写的交付期限，但并没有资料显示迟些时候他会“不同意”。此外，也没有足够的资料显示他做足了功课，充分地明白了项目需要的资源和时间，准确地评估了自己的能力。他不是判定自己有能力控制工作的复杂程度，才呈交计划书。假如呈交的计划书有部分或全部是他人所写，事情则会更复杂。然而经常是呈交计划书被当作是“做得到”的承诺，这种一开始就不清晰的承诺却给软件/IT界带来不少失败的结果。 仍以A、B为例，当A给B分派一项任务的时候，B要对A做出一个完成任务的承诺，但这个承诺与简单的口头表述和单纯呈交计划书不同，B要具备有承诺管理的意识。他首先要对自己完成任务的能力做出一个客观准确的判断，不仅如此，他还必须分析自己的工作需要依赖哪些资源（如同事的工作进度或其它公司的协助等），以及如何管理这些资源才能保证自己任务的完成。此外，B还要考虑到影响任务完成的客观外界因素，如交通情况或家庭问题等。如果一个承诺做出了，这样就要把这个承诺给老板、同事以及依赖这个承诺的人们看到。在这样一个对自身充分了解和判断的基础上，B才能向A做出真正的有意义的“承诺”。在他人知晓了B 的承诺后，以往的不可控因素都会有所减少。 协议如何变成承诺，可以通过内部检验和外部检验实现。内部检验的意思就是企业内进行核查。比如一辆丰田汽车只需要在T1 时间通过公司内部检验就可以，也就是实现了承诺。而到市场上售卖的时候，买者就直接认可这个“检验合格”，那么买者也就接受了这个内部检验。但是还有一种产品是在内部检验的基础上需要买者“接受”才算是实现了承诺的。比如裁缝做的衣服。只有订做者当场试穿，如果试穿不满意就意味着没有实现承诺，只有当场接受了才表明承诺兑现。同样交付一个软件实现承诺过也有两种方式，一是通过内部测试就算合格实现了承诺，二是还要通过内部检验在客户收货测试合格后才算是承诺完成，总之是承诺需要检验才能达到完成。 承诺有多种形式。第一种形式就是在约定时间A公司给B公司交付软件，而B公司不必交付软件；第二种是约定时间A公司交付给B公司软件，而B公司也必须把另一软件产品交付给A公司，否则一方违约另一方就可以不交付产品；第三种形式是A、B、C公司之间的沟通和运作，以至于有N个公司之间合作完成项目时候就有N种协议形式。 后果管理 当地上有100块钱，有多少人是绝对诚实，不会捡起来放在自已口袋里？又有多少人是绝对不诚实，会捡起来据为已有。如果四处没有人，捡起来放在自已口袋里没有什么不良后果，选择据为已有的人会多。但是，如果捡起来放在自已口袋里会被周围的人都咒骂，选择据为已有的人会少。这不过是说明了一个简单的道理而已。明确的后果会大大的影响人的行为，不良的后果能制约人的不良行为而好的后果（如赞誉、奖励）会鼓励人的良善行为。 因此要让承诺兑现，让大家意识到后果是一个必须的机制。8thManage 的后果机制包括: 人尽皆知。“人尽皆知”是一种压力，人们都看着你宣布你的承诺，你的老板、同事以及其它相干不相干的人，这样你破坏了承诺就会有心理压力。如一场婚礼，在教堂里亲朋好友都看着，神父问你是否愿意终生爱一个人并娶她为妻/嫁他为夫，你答应了，这些人都是你的压力，大家都见证了你的承诺，当你要破坏承诺的时候就会有很严重的压力。 向上报告。这些承诺的兑现或破坏要由一个最诚实、最中立的人，一级一级的报告给上司，而这个最诚实、最中立的人就是8thManage工具，因为工具是不会说谎的。但依赖人去做这事情，需十分公正而会影响人在企业的信用及前途，容易出乱子。因此建立一个诚实的工具来报告承诺的履行情况是最理想的选择。 永久声誉。很重要的是HR（人力资源）的纪录，这个如同无声胜有声。如果你遵守承诺，记录会如实表现；如果你破坏承诺，不是一次，而是经常，那么毁坏承诺就是你这个人的作风；这不是上司的评语，而是你自己写给自己的评语，你没有任何借口来解释；这是通过时间来考验的结果。你的老板将根据你的过去的这些信息来选择如何行动。 和工具的结合 真正有效的智力团队管理及协调方法，是在智力工作管理人员及智力工作者的脑中，而不是在纸张上。懂得推广方法的人是以简明及多练习来把方法印入许多人的脑中(继而在他们口中手里应用出来)；不懂得推广方法的人是在纸上把方法写得密密麻麻，纷繁复杂，但是愈繁复反而令智力工作管理人员及智力工作者愈难看得明白及印在脑中，不大实用。有见于此，第八个管理是包含概念与工具在一起的。以下表12-5，概述了8thManage工具在项目管理的功能: 工作细分项目的分类架构 工业时代的 实体活动 时间及使用率的跟踪 依赖的实体跟踪 实时预算及资源的跟踪 智力成果交付及接收的管理 智力传递及 智力成果 管理 相互间的智力成果评估及调查 自发重要性评估及一致性跟踪 基于成本的严重性及优先性的评估 客户综合(客户可是团队一份子，可参与: 需求,传递,回顾,测试,批准,状况调查,请求和投诉等等) 实体的限制与智力成果相接的管理 可扩大的 智力团队 活动管理 依赖－>承诺的自发管理 承诺管理(过滤，回顾，同意，通知/宣布，更改，取消，兑现，违背和后果) 长期的承诺成果记忆系统(corporate memory) 表12-5 第八个管理亦结合了变化管理及构形管理工具功能。其重要性及如何发挥将在第二十章详述。 结论 在信息时代，知识型员工是企业的核心。而管理者运用“工业时代管理模式”所产生的各种问题以及管理上的盲点，一直都被怱视，导致大型软件的开发领域在不乏投资、实验和实践的情况下也难以取得进步。软件开发是一项智力的、而非机械性的工作。软件企业管理之间竞争的重点在知识、资讯和科技的综合体——知识型人才，而管理中各种要素归根到底是对高素质知识型员工的管理。当今世界，知识型员工管理是企业成败的关键因素。简而言之，知识员工就是创造财富时那些用脑多于用手的人们。对他们真正的管理之道，就必须要从智力产出和体力产出的共同管理下手。   第八个管理，是针对智力工作中各个复杂问题以及这些复杂问题结合起来的更大问题而诞生的管理思想，为企业实现共享显性知识和隐性知识提供新的途径；体现了“以人为本”的管理；有利于企业项目处理能力与知识型员工的创新能力相结合，进而增加企业应变能力和预见能力。 开始企业 <左面脑袋要有眼光及企业家管理能力，右面脑袋要有自律、热情和良知。> 主要选择因素 中国IT业快速的发展使得市场存在很多空白和机会，再加上软件/IT人才的日渐成熟，许多有识之士开始创办自己的软件企业。其中很大一部分的企业在激烈的市场竞争中失败或者苟存（据软件行业协会统计，软件企业年淘汰率为15％），也有少数脱颖而出，在中国市场上分到了一杯羹。开始创办企业无疑是令人兴奋和向往的，但很多人在创业之初并没有认真思考或者说没有正确思考如何开始企业的问题，导致他们一开始就输在了起跑线上。创业并非武夫比试武力的行为，而是眼光和商业模式的较量。我将在下面详细阐述怎么开始一个软件企业。 对于一个篮球投手来说，首先要解决的问题是搞清楚篮筐在哪里。篮筐的位置一旦弄错了，即使再怎么天才和准确的投手，也只能一次次对着错误的方位白费力气。开始一个软件企业也是同样的道理，怎样挑选一个市场、更确切地说用什么标准去选择一个有价值的市场是很关键的，只有看准了、选对了，才能不花冤枉的时间和资金。 要懂得选择市场，就必须要具备相关的领域知识，不然企业家可能会选错问题来解决，或是有了解决方案却在四处寻找问题来应用。这种现象时常会发生，尤其当科技人的领域知识不够，对市场明白不深的时候。 其次，如果领域知识不够，对市场问题明白不深，在设计软件产品或解决办法（软件产品或软件解决方案）时有时也会笑话百出。我见过一对开发团队开发一个外汇交易系统，其图形用户界面的设计十分漂亮，但由于图形用户界面过于奇特，其输入数据的速度也很慢，根本满足不了繁忙的外汇商们的基本需求。而满足不了基本需求，图形用户界面再花哨也是于事无补的。 在面对各种各样市场机会的时候，一项技术想要取得商业上的成功，必须具备两种关键的选择要素： 该项具有“颠覆”性质的技术能解决紧急的、普遍存在的问题并能使某个大规模的市场发生剧变。 技术是不是“颠覆性”的，是指这种技术能不能动摇大规模的、甚至是世界性的市场；换句话说，这种产品能否对人们或者是一个大规模的群体产生一个深刻的变革。类似的例子是有目共睹的，在蒸气机没发明之前，美国的运输还是由马匹来完成的，谁也没想到这种运输方式能有本质的改变。当蒸气机出现后，火车和铁路开始以大规模的速度在美国蔓延，它将运货速度提高了那么多倍以至于马匹运货再也没有继续存在的意义。因此，这项技术就是能改变某种生活或工作方式的“颠覆性”技术。又比如电话取代了电报、手机代替了红极一时的传呼机，以及数码相机对光学相机的挑战，都在某种程度上具有扭转市场的意味。正如一个创业者所说的：“假如它（指技术）将不会深刻改善人们的生活，那我们就在走一条错误的道路。” 而什么样的技术才是有用的技术，对此的回答是，它必须是能够以一种独一无二的方式，解市场上当前紧急的、并且是普遍存在的问题。很多人能够发明出一些新奇的东西，或是过分追求外观的花哨，但并非任何集聚创意或表面漂亮的东西都是有价值的，只有真正解决问题的技术才能通过市场苛刻嗅觉的检验。方便面的发明就充分印证了这条真理，当时日本忙碌的上班族急需一种简便快速的午餐方式，而方便面就通过解决这个大规模且普遍存在的问题，一下子将潜在的巨大市场激活，并很快开始向全世界扩张。在IT界，Google的搜索引擎同样是解决了企业和个人“获取信息”这个紧急且普遍的问题，才在搜索市场建立了先行者的地位。Microsoft的Office系列工具使得Lotus和Wordperfect没有立足之地，就印证了技术实用性的价值——只有更有用，才能更具备生存的权力。 开始一个软件企业，必须要准确地定位于具有大规模影响力的技术，只有这样，才能使企业具备迅速开拓并渗透一个全新市场的能力。 第二，就是高回报率。高回报的生意就如同可以下金蛋的鸡，选择这个领域来开始一个企业是最富价值的，当然相应的风险也会更大。软件生意区别于很多其它行业的一个特征就是其有可能获得超高的回报率。虽然在初始阶段，需要投入巨额的研发资金，但软件生产的时候是非常便宜的，一个软件就只消耗几块钱的光盘成本，却能够以几千甚至几万的价格销售出去。从这个意义上说，软件产品一旦进行规模生产，就成为了一个零成本但回报率极高的商业模式。e-bay的全球在线交易社区就是零成本高回报的典型，这种网上交易不仅没有花费店面租金，更重要的是大大降低了人们获取商品信息和交易的成本，全球的商品和用户可以随时随地零距离的汇聚一堂，以自由的价格进行拍卖活动并迅速转化为利润。 知识和技能 当篮球投手确认了篮筐的位置，他迫切需要培养的就是投篮的能力，这包括正确的姿势、打板的技巧等等。开始一个企业也如此，要清楚创办企业所需要的关键知识和执行技能何在。这个若存在误解，也就相当于用劲的方式不对，导致事倍而无功。 一般成功的企业家都具备有所从事领域的丰富知识。他们或者是该领域的专家，这尤其体现在软件/IT行业，被称为商业奇才的比尔·盖茨假如不具备相当的计算机软件知识，那么再高的商业天赋也无法让其准确找到市场突破口，创造微软的神话；或者一些非科班出身的人经过后来长久的行业从业训练，也可能成长为大半个专家，至少是熟知市场的运作人。此外，企业家还应具有经营商业的基本技能，举例来说，如果企业家不懂得控制成本或追踪利润，那就丧失了基本的商业管理能力，这也是不可以的。显而易见，领域知识和商业技能对一个企业家来说极其重要，正如这两者缺一不可地共同造就了比尔·盖茨一样。 领域知识是可以学习（但对于非技术科班出身的人来说，很难有一个质的突破，只能达到量的积累），行业经验可以积累，同样，运作商业的基本技能也是必须并且能够学习到的。我将企业家开始一个企业所需的关键知识和执行技能归结为以下9项，它们构成了企业家精神的内涵： 创新（innovation）——单纯的模仿没有价值，有创新的模仿能走得更远，而完全的创新是非常难能可贵的。那些颠覆性技术的产生、大规模潜在市场的发现大都来源于完全创新。要记住创新是一种商业行为而非单纯的技术行为，它不一定是具体的物品，从一般生活用品到商业票据，从大学医院到公司，从新技术到新战略、新组织结构、新商业模式都是创新。决定创新成败的标准不是发明本身（研发仅是创新的一个环节），而是其市场表现，比如IBM推出个人计算机的商业行为。从这个意义上讲，创新是战略问题。 熊彼特认为企业家的使命就是“创造性地破坏”，敢于去颠覆和破坏才能成就创新。“创新”未必会成功，但不“创新”必然难以在这个变幻莫测的时代幸存。不少老企业因缺乏创新而迅速崩溃，如美国西南贝尔通讯公司（SBC）收购美国电话电报公司（AT&T），使得这个20世纪的电信巨头黯然结束了120年的传奇历史；而在美国硅谷、剑桥科技园、印度软件园、北京中关村以及世界的其它角落，更多的企业在创新中崛起。 然而创新并非一劳永逸的事，它们出现后被谈论、被发布的同时也意味着离被复制的危险不远了。因此，不仅要善于将创新迅速转化为商业成果，而且要持续创新才能获得持久优势。 商业计划（business plan）——商业计划是将脑中的创新形成现实可行的方案以说服投资方，假如方案能得到投资家的青睐，则很有可能获得初始投资并开始企业。 脱手战略（exit strategy）——开始一个企业的时候，考虑到脱手战略是十分必要的。脱手战略在任何一个计划书上都是未写明的公认条款，而对于风险投资者们来说，除非得到具体的回报，否则他们将不会浪费一分一毫。风险投资家会让你估计出能给他带来多少回报，以及在什么期限内得到这些回报。深谙此道的企业家必须要考虑如何通过企业兑现回报的问题，这不仅包括低成本获取高额利润，还包括将企业卖出，或者出售股权以达到增值。所有的目标都围绕一个，如何让投资拥有确实的回报。不明白这点的人去和风险投资者谈计划肯定会无功而返。 组织（organization）——建立一个组织意味着你不能由自己做完所有的事情，将自己无力顾及和不擅长的地方外包出去是不错的方法。这就需要雇佣一流的人才，建立良好的组织。合理的组织结构能将适当的人放在适当的位子上，解放企业家，尤其重要的是有一种规则和机制来约束人员，减少混乱。如果缺少了企业家或是关键员工，而企业依然凭其组织结构运转良好并能找到好的接班人，则说明它已趋于成熟，也更能适应多变的环境。 营销渠道（marketing channels）——开始企业的时候最先需要投入技术，但之后的趋势就是当技术成本在逐渐降低的时候，市场营销的成本会越来越高。企业家非常在意他们的产品的市场信息，但更为重要的问题是让客户知道这些信息，这就是营销渠道。消费者每天都会接触到大概3000条营销信息，企业家要做的就是使用各种创新的手段让信息更多、更频繁地环绕在顾客的眼前和身边。为了达到这个目的，企业的花样层出不穷，它们会利用所有的城市空间和传媒手段宣传自己，出现在一切能想象到的地方。 伙伴关系（partnering）——开始企业的时候，企业家应该思考如何建立伙伴关系。企业通过与别的公司接触和合作，可以将其发展为自己的供应商、零售商或客户，从而建立起多重渠道。战略联盟也是目前企业使用较多的一种方法，它可以从实力相当的竞争对手那里获得技术专家或者新的网络系统；但随之而来的风险就是难以维护知识产权，假如与错误的伙伴结盟，或是使用错误的结盟方法，则可能出现利益受损。 风险承受力（tolerance for risk）——一个球员如果在比赛的前15分钟就被罚出局就说明他太冲动和挑衅，而一个球员从来没有被罚出局过则说明他未免太过小心翼翼了。过分小心、害怕错误的企业会缺乏创新的精神、更无法承受风险。索尼提拔高层管理人员的衡量标准有二，一是看其是否参与过给公司带来重大利益的产品项目，另一个就是他曾经由于创新而犯过错误。企业家应该鼓励员工去犯错、去寻求更多的机会，作为一个领导者，要保证你的文化是能够承受错误的，以此来提高抵抗风险的能力。 灵活性（flexibility）——想要成为一个成功的企业家，灵活性是非常重要的因素。事实上那些成千上万的商业计划书都有一个共同的特征，就是它们都是错误的。因为世界在变，市场情况在变，许许多多的变化总在不断地发生，从这个意义上来说，你的商业计划是错漏百出的。企业家也的确需要商业计划，但必须要将潜在的变化考虑进去。商业计划应该是有机、动态的文件，有保持灵活的能力，并能根据市场情况的变化而调整。 保护股权（preserve equity）——在刚开始建立企业的时候，企业的资金（或者股权）一般100％属于投资者，之后这些股权由于人才的进入和公司的扩展一定会流动到投资者或重要员工手里。举一个极端的例子，有些公司连第一个产品的研发还没有做完，企业创办人控股就不到40％，再加上得售出更多的股权来筹集资金，以进行研发、营销和销售，这样几个筹资人加起来也控不了公司股票的10％。最后，这些影响公司成败的重要创办人可能会由于得益太少而离去，这无论对公司还是投资者来说都是一个巨大的损失。因此，对于初始企业来说，股权流动太快或不合理是不健康的，企业家要有保护好自身的股权的意识，防止其过快过多地流失。 开始一个企业就如启动一辆列车，首先要保证它能够走上正确和快捷的道路——认清选择市场的关键因素，然后找到必要的推动原料——企业家必须具备的关键知识和执行技能。在初始阶段，企业靠着企业家精神这个列车加速器而被推动上路，并由他们的眼光决定企业的方向和存亡。经过了最初缓慢吃力的加速运动，列车才会步上正轨而匀速行驶。对于进入正轨的企业来说，企业家精神会渐渐退居次位、剥落，因为这时真正的引擎变为了企业管理方式，制度化、机构化代替了个人英雄主义最终决定企业的成败。 结论 开始一个企业对企业家来说无疑是件心潮澎湃事，但随之而来的巨大压力也是挥之不去的。在创业过程中，失败的人往往不会明白自己失败的原因，他们甚至不知道从一开始他们就没有获胜的希望，这是源于很多人不知道如何去开始一个企业。中国软件/IT市场的机会是有，关键是企业家要具备相当的领域知识、懂得选择什么市场，还要主动学习运作企业所需的关键知识和八种执行技能，让企业家能力成为开始企业的发动机。随着企业一步步发展，对商业管理的要求也会越来越高，到那个时候制度化的能力会推动企业走得更远。 产品生意 与 专业服务生意 <要成为世界级，甚至世界，不是为了贪心，而是为了生存。 > 产品生意 与 市场占有率 软件产品生意传统生意的巨大差异，使我们有了更深入的思考：一家软件产品生产企业，要想获得成功，要想与竞争对手相比具有更大的成本优势和更高的利润额，它需要关注的关键因素究竟是什么？ 大家都知道，在软件产品的每一个应用领域，人们都希望用一种标准的软件解决方案来代替无数不兼容的方案。就好比在国内，我们的家用电器的输入电压一般是220伏，如果没有这一统一的标准，电视生产商生产的电视输入电压是180伏，空调生产商生产的空调输入电压是220伏，而洗衣机生产商生产的洗衣机输入电压又是250伏，那么每个家庭不知道要安装多少变压器才能同时使用这些电器，这种不便利导致了人们对标准化的追求。 这种现象更加明显的发生在软件产品行业。每一个软件产品的使用者绝对不希望通过繁琐的转换才能使新软件同以往的软件能够兼容。他们希望这种软件是可以即买即用的，也希望有尽可能多的人使用同样标准的软件以便于相互的沟通。 因而从消费者的这种消费心理出发，软件产品从其发展之初起就应当有使之成为标准化产品的战略远景。当然标准化的建立并非轻而易举的事情，在很多行业，一种标准产品的出现可能需要几十年的时间。即便如此，标准化的魅力依旧不减。因为标准化带来的是市场和利润。 当某类产品还未成熟时，市场容许百家争鸣的局面，但一旦这类产品趋向成熟时，市场将只偏好最广泛采用，且价格又最合理的产品。这种价格低而又高适用性的产品需要企业实现两种效应：规模效应与零生产成本效应。这两种效应的实现都有赖于市场占有率的提高。有了较高的市场占有率才会有更为广阔的用户群，用户群也将会随着市场占有率的攀升以及企业产品的渐趋标准化而像滚雪球一样越滚越大。自然而然的，在庞大的用户群基础上，企业多生产一件软件产品的成本将逐渐趋向零，从而实现零成本生产效应。这时企业多卖出一件产品，意味着比以往获得更高的利润收入，企业也将因此不断发展壮大。 我们可以看到，当微软公司的Windows操作系统逐渐为越来越多的用户所使用而渐渐成为一种标准的时候，其竞争产品象Linux以及苹果的操作系统等，虽然其具有鲜明的个性特色，Linux甚至免费公开其源代码，这些做法都依然无法撼动windows的全球霸主地位。 因而从某种意义上，我们可以说，软件产品生意就是强调市场占有率的生意。一旦某种软件产品拥有了较高的市场占有率，成为了全球标准化产品，企业也会理所当然的成为该行业的主导者，从而无论在成本还是适应性上企业将长期处于不败之地。 此外，做软件生意，很重要的是能做到市场的主导者。这往往不是全为了贪心，也是为了生存。因为只有成为该软件产品行业的，企业才能最有效地把一次成本或者共同成本进行分摊，令产品的性价比表现的更好，市场得益也最多。如果因为科技、资金或人才的局限，不能成为市场的主导者，便应看准时机，以最好的价钱把生意卖给较有机会成为市场的主导者的对手。 外专业服务生意以及规模的重要性 IDC的数据表明，西方国家信息化的现状是：硬件、软件和服务的比例基本上三分天下，专业服务生意已经同传统的软硬件生意平起平坐。IDC预测2007年的专业服务生意总额将达到1000亿美元，IT服务外包将成为未来十几年中全球IT行业的主要发展趋势。如此大的蛋糕，使得许多的企业甚至国家争相抢食。 中国作为一个软件产业的后来者无疑希望在专业服务领域分得一杯羹，但来自麦肯锡的报告却给中国的专业服务企业敲响了警钟。该报告指出中国的软件企业虽然有大量的专业人才和成本优势，但大都规模太小，无法吸引到国际性大客户。他们认为中国的软件企业只有不断的合并起来，让一些企业有足够的人才和规模，才可以赢得国际性的大型项目，也才有望同世界软件巨鳄相抗衡。 几年前，国内许多大的IT企业大举进军IT服务行业，而如今的日子却都不大好过。联想已经剥离了IT服务这块不赢利的业务；另一大企业方正，自从2003年10月宣布进入IT咨询以来就未见下文，同样曾经在2003年把服务列为转型方向的浪潮近来也不再过多提及服务。其它小企业有的干脆已经消失，有的则回到了分销、系统集成的老路上，“IT服务”成为了仅仅停留在嘴上的口号。 这些企业的失败绝非偶然，失败的原因也肯定是多方面的。但其中一个重要的原因就是规模太小。我们来看看国外成功的IT服务企业，首当其冲的当数EDS。EDS是一家提供全方位的业务和技术解决方案的IT专业服务公司，2004年它的总收入207亿美金，名列全球500强第95位。可以说单单EDS一家就相当于整个中国的IT服务业总额的几十上百倍。同EDS不同，IBM是一家传统的IT企业，从1991年开始IBM开始转型，除了做传统的软硬件产品外，IT服务也被列入IBM发展计划中，而且一度成为IBM最大的利润来源业务。2004年IBM的IT服务已经占到了其总收入的近一半，达到462亿美元，稳居行业老大的地位。 跨国公司的IT服务规模令人吃惊，从跨国公司的成功我们也可以看到规模对于专业服务生意的重要性。只有当专业服务生意的规模越大的时候，它所能够应付的客户量才会越大，对成本的分摊也更多，获利自然也更多。 另外，规模的扩大还有赖于合作甚至是并购。单独的1是不可能做世界性或大客户生意的，而1+1则可以做世界性或大客户生意。在1+1远大于2的情况下，不少专业服务公司是以收购和合并来扩大规模的，而这也是扩大规模最快速的办法。像EDS以及 Perot 那类全球性的专业IT服务公司，在它们小的时候，也是通过收购和合并来扩大规模的。这种缩减成本的压力同对利润追逐的动力，迫使它们不断的扩大自己的规模。 产软件产品生意与专业服务生意的不同 为何在谢德高的《微软帝国的管理》书上说微软是做软件，而不是服务。 中国许多企业的老板面对经营软件产品生意或是专业服务生意举棋不定。下面我们来看看这两种生意究竟有怎样的差别。 软件产品生意有着显着的三高特征，即高科技、高风险、高回报，同专业服务生意相比，其差别主要体现在高风险和高回报上。 正如前文指出，软件产品生意有着巨额的前期研发投入成本，这种高成本带来了高风险，因为一旦研究出来的产品不为销售者所接受，其初始投入将功亏一篑。但专业的服务生意却不需要高额的前期投入，它们的核心资产就是拥有技术和经验的专业服务人员。它们也没有是否为市场所接受的风险。但由于每次交易都要求经验丰富的专家的参与，专业服务公司将为此承担较高的劳工成本。而且更加糟糕的是，当经济发展变慢，专业的服务公司没法拿到足够的订单的时候，它们一般的手段是裁员，但它们仍然要为现有的员工承担巨额的劳工费用。 我们可以通过以下的对比，表14-1，了解到软件产品生意同专业服务生意的差别： 软件产品生意 专业服务生意 性质 有形产品 无形服务 核心竞争力 技术含量高、实用性强的产品 专业服务团队 产销关系 生产与消费分离 生产与消费同时进行 风险性 高 低 研发投入 高 低 人工成本 低 高 表14-1 毫无疑问，在这两个行业都有许多成功的企业。微软和EDS是两个典型的例子，两家公司一个专注于软件产品生意，一个专注于IT专业服务生意；一个注重产品的研发与创新，一个注重服务的专业与高效，两家企业使用不同的生意模式，但都成为了世界级的企业。那么中国的软件企业家，他们的生意模式应该借鉴微软还是EDS呢？显然没有统一的成功的答案，选择的作出需要企业家们对自己的优劣势有一个清楚的了解，也需要对软件产品生意以及专业服务生意有全面的认知，能扬长补短，充分发挥自身的优势才是最好的选择。 结论 同传统生意相比，软件产品生意或者专业服务生意是有着很大的差别的。这种差异决定了经营软件产品生意应有与传统生意不同的经营模式与发展策略，这需要企业的领导人在企业创立之初就应该明白软件产品生意及专业服务生意的特征，也需要对自己的能力有一个清楚的了解，这样企业才能找到自己正确的方向。 怎样补救中国软件/IT的弱点 <有一千个弱点，其实是一个。> 有一千个弱点，其实是一个   我在美国毕业不久，我的弟弟亦来了美国攻读计算机课程，由于家中他是最小的，故家人一向对他爱护有加。他来美国读书之初，遇到问题，我都想办法替他解决，更教他怎样选择研究项目，争取学习机会。过了半年，我见他的计算机知识平平，他所遇到的问题（如上课时听不清楚，找不到适合的拍档一起做软件作业及教授不喜欢他等等）却有加无减，便对他说，他的弱点只有一个，就是不努力地学习解决问题。我再给他解释一个中国人来到美国读书，在语言及文化上遇到一点问题是必然的，即使在学业上及经济上遇到困难也是有的，重点是他要学习解决问题，解决问题能力高，问题也变成不是问题了。自此以后，我们兄弟要讨论的再也不是某一个问题，而是与具体解决问题相关的思维和执行等等；而我的弟弟亦出色地完成大学课程，进入研究院。   另外有一个人，是我很佩服的，也许曾几何时也有人会认为他有很多弱点。我这位朋友是在以色列出生的犹太人，在70年代初刚大学毕业便跑来美国，但他连一句英语都不懂，亦没有钱。他要做一些低微的工作来维持生活就不在话下。他当时要面对的问题如没有美国的社会保障号码（social security number）、不能领取薪水，递送文件却看不懂街名、亦不熟悉地方，由于言语不通难与上司沟通或问别人，由于上班及照顾家庭便难以抽时间学英语等等。如果我当时认识他，也许我也会说他是处于弱势。当时他的强项只有一个，就是他解决问题的能力。他不但解决了以上个人问题，还解决了其公司很多问题（如在东南亚设厂）。他不需要什么文凭来证明其能力，也不需转换工作去尝试其运气，他却凭自身解决问题的能力，在同一公司从最低级晋升到最高级。   这一年多我在国内软件/IT行业内听到抱怨声颇多，但带头去解决问题的很少，这是我唯一所见的弱点。至于提高英语水平及听取各方需求，学习建立大型软件及软件商业管理是每一间软件/IT企业发展必然要走的路。有人告诉我中国软件科技水平不如人，我问他们美国有哪些中国没有的软件科技，有什么中国需要的科技资料是找不到的，他们却答不出。有人告诉我中国大学生的英语水平差，难以做国外软件外包，我问他是否尝试过找口语翻译，是否找过开发员工用英语做文档，答案是没有试过。有人告诉我中国软件工师程不如美国的守纪律，听取需求时不把东西记录下来，我问他有没有管理过美国软件工程师 (意思是说他怎知美国软件工程很守纪律)，而答案是没有。并不是他们所说的困难完全不存在，我亦可说每天在北京或洛杉矶挤公交车或开车上班也有一定困难，但人是有排除困难的能力，不然国家或行业中为什么需要有实操经验的人才。   软件科技能力 一般学生或软件工程师学习软件科枝，他们是需要两种基本能力: 概念能力及记忆能力。他们需要概念能力来明白抽象 (abstraction)如知识代表及系统架构等，继而在实际中提取运用；他们需要记忆能力来熟练使用工具如操作系统、计算机语言及侦错器等，然后在实际中做繁琐的编码及测试工作。两种基本能力都出色固然好，但这只是少数人能做到。若基本能力是过份重概念而轻记忆(或者根本没有兴趣的去记忆)的软件工程师，通常只是讲得漂亮，但交付不出可行的软件。这类工程师的计算机技能会过时的机会少，但若配合得不好，别人会说他们是“会讲不会做”。若基本能力是过份重记忆而轻概念(或者根本没有兴趣的去明白概念)的软件工程师，通常在他们熟悉的科技或应用软件被淘汰时，他们也容易被淘汰，因他们的价值是记得那些科技(如操作系统命令及计算机语言syntax等)或应用软件，由于概念技能较弱，当科技或应用软件转变时，他们要从头记起，需要时间。   有很多人会说计算机科技转变得很快。那么为什么重记忆而轻概念的软件工程师要重新熟悉工具的命令(如UNIX的接口与Windows很不同)，而重概念而轻记忆的软件工程师不需要由头学习过新概念呢?答案是他们的确是两者都要学习过，但计算机软件概念转变得极慢而计算机工具及产品转变得极快。举一个例子，80年代有很多关系数据库管理系统产品，如RDB, DB2, Informix, Oracle, Sybase等等，但关系代数(relational algerba)是50年代已经定义，时至今日，数据库管理系统的概念，仍是以关系为主。另外一个例子是UNIX，它的概念主要是由六十年代Multic而来。   整个软件科技发展史只不过是半个世纪，以下是一些工具的主要概念的例子: 50-70年代之编码语言(Fortran, Algol, Lisp, Snobol, Prolog, Smalltalk) 50-70年代之软件平台操作系统(OS360, Multic) 60-80年代之数据库管理系统(Hierarchical, Network, Relational, Object) 70-80年代之软件的需求及设计语言(Special, Affirm, Structure, Object) 80-90年代之分布式系统设计技术(Network FS/DB, CORBA, DCE) 至于工具的产品,其改变率则比較快，以下就是一些例子: UNIX(改良的Multic)，Windows NT(改良的VMS)及Linux(改良的UNIX) Pascal(改良的Algol), C(改良的B)，C++(改良的C)及Java(改良的C++) J2EE产品(根基于Java及90年代分布式处理系统概念所制定的程序服务器规格) UML产品(根基于对象导向程序设计理念的统一模型化语言) XML产品(根基于SGML的扩展标示语言)   现时在中国，绝对是可以取得到足够的软件科技概念资料及购买得到所需的产品，至于练习场地(动机与机会)，我要在分析里加插中国香港来作比较,令读者更易明白。我的分析如下:         中国香港 – 房间里练习踢足球         中国内地 – 泥地上练习踢足球         美国    – 草地上练习踢足球     中国香港多年来由于着重商业不着重研发，虽是中国一部份，但其软件市场与中国内地软件市场是不均匀的(工资很不同，市场推广不同，产品售价也不同)，故软件生意发展是较难。举一个例子，中国香港金融业发达，由于资本市场的鼓励， 2001年共有30多间软件公司开发及销售证券经纪服务系统产品，但全港只有600多家证券商。由于合并，这个数字是有减无加，故市场根本不可能容纳30多家软件产品商做证券经纪服务系统。若把其产品在中国内地销售，由于金融管理制度不同，他们先要更改产品，再在内地推广，而香港工资昂贵，会导致产品价格高昂，从而在內地失去竞争力。由于市场狭小，中国香港的软件企业既然缺乏商业发展机会，就如在房间练习踢足球，很难会达到入围世界杯水平的。   尽管中国内地的商业环境不如美国，软件工程师的工资比美国和中国香港的低廉，但与国内其它行业相比，仍处于高端水平，故吸引到不少人学习这行业。最重要的，是中国内地发展迅速，软件需求广，虽然练习场地还是没有美国的漂亮，但是合格的。只要球队有坚强的意志及良好的教练，是有机会提高到参加世界杯水平的。   由以上中国香港的例子，你亦可见得到，工资高企，并不是帮助了一个行业的发展；相反，在某些情况下是妨碍了。   英语及听取需求 在参与国际竞争的过程中，首先会遇到的就是语言问题。许多中国的分析师和软件工程师并不是不懂英语，只是缺乏练习英语口语的机会，导致口语不甚流利。而由于英语口语欠佳，再加上中国人自身含蓄、内敛的文化特质，不像美国人或印度人那样喜欢在会议上争取机会发表自己意见，所以给人的印象是他们不太懂英语、甚至在业务上也不够专业。英语口语不很流利当然会在沟通时带来一点障碍，一些人也由此武断地认为语言是沟通需求最大的障碍，这种看法实有偏颇。   我在八十年代初已开始和日本的分析师及软件工程师们有项目上的相互往来，我发现中国的分析师及软件工程师的英语口语其实不比日本一般的同类人员差。因此如果和日本的工程师们在项目沟通上没有问题，那么和中国工程师们的沟通也应该没有问题。   对于听取需求来说，最重要的是听取者的快速学习能力、分析能力及主导性投入（creative involvment），英语口语不很流利（只要听取者有日本一般分析师和软件工程师的水准即可），问题都不会很大。什么是主导性投入呢？主导性投入是(一) 肯去负成败的责任 (二)想出不同的办法来解决沟通的问题(如没有相同的背景和智识)。   为什么有人会武断作出这是沟通需求最大障碍的结论呢？原因很简单：英语流利是表面的东西，而学习技巧、分析能力和主导性投入则不是，它们才是影响沟通效果的最重要因素。   合作的双方能否彼此理解，这是一个很现实的问题。中国软件/IT企业应该聘请专业的翻译人员来解决这个对他们不利的“理解”因素。我曾与美国人一起在日本通过专业的翻译人员与日本人商谈项目和合同，效果理想。因而这种沟通形式肯定可以为双方所接受而且效果更好。   印度的软件业取得了极大成功，他们在语言上共通的优势确实较中国明显，但没有人认为这是他们取得成功的关键，而准确的产业定位、项目管理能力以及开放的学习心态才是重点。中国的工程师们大可不必为语言这个载体所束缚，从而丧失合作机会，必要时把这个问题扔给翻译人员，而更多地去注重提高自己的学习、分析和理解能力。 开发大型软件能力 以我在美国20多年见识过AT&T Bell Labs、Perkin Elmer、DEC、Citibank及Perot Systems等公司的软件/IT项目，发现美国根本就没有一个做大型软件的程序，失败乃是常事。由于这些都是美国顶尖的企业，而在这些企业中被选中开发大型软件的，都是较强的团队，故即使他们失败，有一半机会项目赞助者不会叫停，相反给予更多的钱和时间来支持他们，令失败者能再接再厉。我曾经听过一个做交互声音反应系统(interactive voice response, IVR)企业的CEO说，50%超资的软件项目是可以接受的。而IVR软件已不是很大型的软件。在一间国际银行的全球资本市场IT主管接待其全球资本市场交易总经理的大型会议上，我又听到IT主管对IT员工说:“我们一定要准时把不同的系统做完交付给商业用者。” 其全球资本市场交易总经理(一个很有经验的人)却说:“我明白延迟交付软件系统是常常会发生的事倩，但你们不要迟太久。”换言之，在某种程度上，美国是接受大型软件开发失败的。   美国在开发大型软件会同时遇到困难及幸运（失败了的团队仍然有人支助他们），是因为他们是先行者；中国是后来者，不能犯同样错误却希望同样幸运。由于第五类问题(在培训时可以达到的练习)与第八类的大大不同，这种学习(在工作时一面工作，一面练习)，是每个软件工程师或团队都要走过的路程。中国软件工程师或团队若果肯去学习，就并不是什么弱点。中国人口多，有很大的信息化需求，故练习的机会是有的；至于学习的快慢，要视所选的工具，照抄美国则需时很久，因为它在这方面相当零乱，甚至有些理念是错误的。下图15-1，展示美国在这方面的很多不同理念: 图15-1    第八个管理是针对以上问题而设，是由实战经验总结出来的，以它来做学习工具能令学习者达到事半功倍的效果。 结论 中国软件/IT产业的弱点并没有很多，只有一个，就是太注重去抱怨或为“不能”找借口，並不是他们所说的东西完全是虚设的，但脑子里都充满了推搪就不会有冲劲和精力去寻找解决的方法。人不是天生出来就懂得团队合作及架建大桥(制造大型软件)；在这方面，美国人要学习，印度人要学习，中国人也要学习。由于第八个管理是吸取美国在这个学习过程的经验，针对解决其严重缺口，故可帮助没有受旧遗产（旧式理念）影响的人比前人学习得更快。企业及产业都是要由小而变大的，美国一样，印度一样，中国也是一样。如果变来变去都变不大，便要看看其基本功夫，如“团队学习架大桥的办法”及“企业变大的利益平衡机制”。这些都是必需经历的过程及可解决的事情。   中国软件/IT产业最需要的，是有世界市场经验、真正做过世界级软件的人告诉他们，如果肯眼看世界市场，肯努力，是可成功的。而不是一些根本没有做过世界级软件的人告诉他们一些不成理由的理由而令他们不敢面向世界市场。 怎样建立中国软件/IT的优势 <中国受旧软件管理影响尚浅，如果能尽快普及最先进的概念和工具，有望成为软件方面的领头羊。 > 利用自已的本钱来建立优势   在美国的软件/IT行业有句笑话: “天主能在七天创造了万物，是因为它当时还没有存在的客户”。意思是说若开发软件是从一张白纸开始，不需顾及要保持新版本与旧版本界面与功能的一致性(backward compatibility)及客户接受新版本的能力和风险，当然是容易得多。没有曾在这种累赘环境下工作的经历，很难明白其束手束脚的困难的。在美国时我不止一次见过客户不但要软件商保持新旧版本的界面与功能一致，连毛病也要一致(bug for bug compatible)。难怪美国大部份高科技创新技术都来自小企业。     在我年轻的时候，长辈告诉我年轻就是本钱，我当时并不理解他们话中的意思。后来我才明白年青人没有旧的包袱和束缚，可看准机会，勇敢向前，就是一种财富。   由于管理学的盲点，导致超过25年历史的日本的软件工厂及美国的软件工程都相续出现严重缺口，这是一个改进旧方法及树立新标准的好时机。中国在世界软件/IT的舞台上，第一个本钱是年轻，受旧软件管理影响尚浅，更容易采用新的软件管理及实践，如果能尽快普及最先进的软件管理概念和工具，推之为世界标准，这是中国在世界软件/IT舞台上发挥的第一个优势。但中国要懂得利用年轻的本钱才可以形成优势。如果中国只是盲目的去抄别人的旧方法，而别人在旧方法的应用比中国的经验多，就算年轻也无法成为中国的优势。   中国在世界软件/IT的舞台上，第二个本钱就是其在国外及国内智力资源，这些资源包括部分极富软件商业经验的国外华人，从自我实践中吸取软件商业经验的国内华人及绵绵不绝由国内学校或企业训练出来的新力军。但即使有更多资源，如果没有一个策略去组织他们，令他们互相配合，这些资源就只是一盘散沙。自扫门前雪，集体力量或整体力量便发挥不出来。如果这些智力资源通过优质的共同目标及合理的利益平衡来组成不同的团队，而这些团队再由规模经济的利益及世界市场的需求来驱使其合并和收购(merger and acquisition, M&A)，那么中国便可以开始建立第二个优势(全球最优秀的软件人才及团队的地方)。但是优秀的团队是需要良好的方法和工具来锻炼，故第二个优势必须建立在第一个优势的基础上。   中国在世界软件/IT的舞台上，第三个本钱就是低成本，但低成本亦要配合“懂得赚钱”才产生“高利润”的优势，不然“低成本、低利润甚至无利润”也是无补于事。故中国要建立其第三个优势(全球最高利润开设软件企业的地方)，就必须先开始建立其第二个优势。   这三个优势合起来，会令中国成为全球最理想设立软件企业的地方。     全球最先进软件管理(新标准)的专家  在日本的软件工厂及美国的软件工程都相继名存实亡的情况下，中国应尽快普及最先进的软件管理概念和工具，推之为世界标准。推出的办法应以普及练习为主，首先推为中国标准，继而推为美国及世界标准。   标准的形成，主要是由(一)实际广泛使用而自动形成(de facto standard)或(二)由标准团体所制订而成。但重点是要明白什么标准适用在什么情况，牵涉的区域应有多广，遵从是鼓励的还是强迫的。不然，即使是由团体所制订出来的标准，再由国家来强迫遵从，那些标准也可以在不合用或极难用的情况下被遗弃。   由于计算机生意是高数量生意，标准与生意是息息相关的。掌握不到标准对生意的作用，就是掌握不到这门生意。懂得利用标准的商人如甲骨文的拉里·埃里森利用SQL及微软的比尔·盖茨利用Wintel, 都赚到盘满砵满。比尔·盖茨从来没有直率地说他要推广Wintel, 连Wintel这个名字也是别人改的，但Wintel是PC的标准却是无可否认的事实。不懂得利用标准的人却只是花费了的大量金钱，开完一次又一次标准大会，做出来的只是纸上谈兵，结果是没有人用的。   很多人都不明白真正的标准其实是在许多人的脑中，而不是在纸张上。懂得推广标准的人以简明及多练习来把标准印入许多人的脑中(继而在他们手中应用出來)；不懂得推广标准的人则找一大班人来开会，但人为的因素会令标准复杂，与实际脱节。   第八个管理是全球最先进的软件管理方法，它是由实战中总括出来的，故概念简明，亦已和工具结合，能令软件/IT工作者从实践中领悟及练习。若中国尽快普及第八个管理的概念和工具，并推之为世界标准，那么中国便会成为全球这个最先进软件管理新标准的专家。   全球最优秀的软件人才及团队的地方   在世界软件/IT的舞台上，中国最大的财富是智力资源。它不单拥有实战经验丰富的国内及国外华人，而且可以训练出绵绵不绝的新力军。中国智力资源的丰富程度，绝不逊于其它任何一个国家。在欧美，有很多华人具备丰富的软件商业经验，聘请他们回国可以帮助中国的软件行业快速发展起来。中国人口众多，最大的资产就是绝对性大数量可以培养成为软件/IT专业的人才，所以中国可以源源不断地训练出一代比一代多，而一代比一代出色的软件/IT专业的人士。要建立起软件人才及团队的优势，中国必须先以共同目标及合理的利益平衡来组织及配合其分散的资源，从而实现下图16－1的循环:     图16-1   中国软件产业只有建立了如上图16-1的循环机制，才能实现良性循环发展，把海外华人在欧美软件业的经验及国内有大量可训练为软件/IT专业人士的人才资源这两个优势发挥出来。在商业管理方面，海外的精英应增强中国软件产业以下方面，如下图16-2所示：   图16-2   在团队训练方面，中国应该尽快采用和普及最先进的智力成果管理。第八个管理的概念和工具，是在洞悉了美国及全球的软件管理及工程科学的基础建立于工业时代的实体成果，而软件生产和管理的主要元素是智力成果，这两方面的差异而产生的。由于美国引领全球软件管理及工程科学走错方向达25年之久，而中国是可以（一）不必重蹈覆辙，如下图16-3所示；（二）利用自己少遗产（受旧软件管理和工程科技影响尚浅），加速练习。在这重大的改变的过程中，如果中国软件团队能率先训练，而且训练有素，那么中国的第二个优势(拥有全球最优秀的软件人才及团队)便建立起来。     图16-3   全球开设软件企业最高利润的地方   做软件生意最大的好处，是当新客户要购买的软件，和与现有客户用的软件是同一版本，那么因为新客户而增加生产成本的可能性是近乎零。如果有一万个、十万个甚至一百万个这样的客户，你可想象一下这些利润。   即使不是做软件产品生意，而是做订制软件，新的客户要用的订制软件，在设计、功能、测试和文件上与你现有或以前客户的需求有不少相同点，那么因为新客户而增加生产成本的可能性还是比如果它们没有相同点要低。   能够找到新的客户及能够管理他们的“共享”，是达到合理高利润最重要的因素。故即使中国有低成本的本钱，也必须有其上述第二个优势(软件人才)，才可建立合理的高利润优势。在另一方面，中国的低成本的本钱，会令有商业经验的软件人才领会到高利润的成果，也会有助软件人才的招聘，加速第二优势的建立。   另一增加软件利润的重要因素是“成功率”。以美国为例，每年花费US$275B在软件及IT系统的开发，而项目完全失败的超过28%，超资的超过49%。若成功率增加，软件商不会因为项目或产品失败而收不到客户的钱或要赔偿客户损失，而它的声誉会随着其成功率增加而增强，它的新的客户亦会随着其声誉增强而增加。故上述的第一个优势(全球最先进软件管理的专家)，也对建立高利润优势有正面的影响。   中国的低成本本钱当然是帮助建立高利润的重要因素之一，但绝对不能忽视上述第一及第二个优势。三个优势要互相配合，才能产生最佳效果。   结论 中国在世界软件/IT的舞台的本钱是年轻(没有很多包袱)，脑力资源丰富及低成本。它最迫切需要建立的优势是:   1.    全球最先进软件管理(新标准)的专家 2.    全球最优秀软件人才及团队的地方 3.    全球开设软件企业最高利润的地方   它应该把握美国软件工程在世界软件/IT的舞台开始失去其领导能力的时机，尽快釆用及普及最先进的智力成果管理的方法，把自已变成全球最先进软件管理新标准的专家；应该以适当的商业模式充分组织其丰富的脑力资源，并以最先进训练智力团队的方式，把他们变成全球最优秀的软件人才及团队；应该用商业及智力成果的管理方法，实现 “共享”的最大化，令中国成为全球开设软件企业最理想之地方。 战胜自己才可战胜别人 <对手是由对手控制的，自已是由自已控制的；自我增值最实际，而幻想去完全控制别人则最不切实际。> 创造力——要战胜自已的侏儒心态 我最记得在1978年威斯康星州大学念 Madison 研究院时，当时中国内地来美留学的软件/IT学生还不多，大部分的中国学生来自中国香港及中国台湾。但我们在计算机系及电脑中心已是人多势众了，尤其是很多中国研究生成绩优异，助教中很多是中国人，故每每有中国人走进电脑中心，便有学员举手要求帮助，因为他们的感觉是“中国人=助教”。 在1980进入Bell 实验室后，开始发现美国社会中种族和性别歧视的严重。AT&T （Bell Labs为AT&T旗下的公司）在七十年代的电话机操作员八成以上是女性，但升职的八成以上是男性。在Bell实验室, 出色的研究人员不乏女性及亚州人，在八十年代初，女性开始争取到较平等的升职机会，但亚洲人仍然被定型为善长研发不善长管理，其种族/性别歧视很是严重。 美国八十年代的Bell实验室, Perkin Elmer 及 DEC 这些巨型的科技公司，给了华人很好的研发机会，但也扼杀了不少华人在管理及商业方面的发展。因此，有不少华人无奈地接受了这个不公平，这就是我在前言所谓的在这不平等情况下觉得自已是玩篮球的侏儒。但是，就在这种不平等情况下觉得自已可以与别人一样高或更高的，也大有人在。我就是一个好的例子。我在Bell实验室的第三年，表现已到可升为主管人（supervisor）的阶段，但他们只给我很好的加薪，却没把我放在升职的名单里（如果我有玩篮球的侏儒心态，我已满足了）。到第四年，我的部门主管 （美国人）对我说他在Bell实验室做了十年，才升第一级，我做了四年便可以等到空缺而升职，已是很快的了（再次, 如果我有玩篮球的侏儒心态，我已满足了），但我却认为每个人速度不同，他这样说虽然是事实，却不等于是公平的，便决意开始找工作离开。1985进入了Perkin Elmer，四年间三次升职, 从此管理职业生涯一路扶摇直上，原因并非不平等已不存在，而是我战胜了自己（不视自己为玩篮球的侏儒），继而战胜了别人（克服了由不平等而产生的困难），侏儒的影子已销声匿迹。 不平等环境不一定是由歧视而产生。如当年在越南作战的美国士兵，手里拿着先进武器，口袋里放着美钞，相对于那些持着简陋武器的艰苦敌人，也是不平等的一种表现。在软件/IT方面，美国是比中国行先，再加上其在软件/IT行业的风险投资及企业费用远比中国多，形成一种更不平等的竞赛。但历史已是不可改变，而可改变的是自己，我们需要做的是战胜自己的侏儒心态，克服不平等而产生出来的困难。 要改变自己，就要相信自己有长势，能够扬长避短。这个自信建立在看清楚自己、别人以及自己所要依赖的物质能力的基础之上。有很多国内的研究生容易走两个极端，要不就是很自卑，觉得自己不能创造什么；要不就是很自负，以为自己什么都懂，什么都对。这是因为缺乏逻辑思考，究其根源多是因为在学校里不教育逻辑这样的学科。这是一个思维方式的训练，也影响了对己对人的客观判断。而在这样的不平等条件下，人们倾向于想当然地产生了侏儒心态。 创造力是人的一个潜质，在自信、积极、向上的心态下才可以开发出来。心理学家作了很多研究，说明人在这样的心态会产生自我激发，因此，我们要战胜自己的侏儒心态，才可以激发自己的创造力。 但是，要战胜自己的侏儒心态并不等于自以为是。现时中国软件/IT产业出现 “宁为鸡头，不为凤尾” 的现象是因为普遍缺乏软件/IT行业的商业智识，不知前路有多艰辛，才会以为自己即使不够经验和资金，也能乱打乱撞侥幸撞出个微软来。缺乏智识，对自己的评估不准，造成的结果是（一）很自大，不知天高地厚，以为自己什么都可以或（二）很不够自信，即使可做到还是自谓不能。 诚实公正——要战胜自已的自私欲 客观来说，人都会不同程度地存在私欲，正如企业家多想着凭着聪明和努力，让企业赚大钱，自己也因此获得好的回报。这种私欲，在不影响诚实公正的情况下，当然是没有问题。诚实公正，应该是一个人、一个企业的道德要求，很多人、很多企业却不以为然，认为在商业社会中要尔虞我诈才能更好地生存。其实不然。如安然公司、四通公司粉饰自己的财务报告，做不正当的财务处理，失去诚实公正之原则，结果引起社会上的不满，导致企业陷于窘境。所谓影响诚实公正的行为，我归结为以下三类： 欺骗投资者: （a） 把问题隐藏起来或做误导的包装；（b） 做假帐而诱导投资者投资。这个问题在股市上比较多见。国内股市低迷乃至走到今天这个地步就与大量的包装上市和假账密切相关。这是损毁自己的声誉并造成别的不良后果的因素。  对员工不公平: （a） 不公平地把好的职位及回报都给与亲友； （b） 而让员工分担不应该由他们承担的风险却不与他们分享相应的回报 。 欺骗顾客: （a） 货不对板；（b）答应得多而兑现显得很少。 这些私欲过分膨胀而得不到平衡和抑制，到最后并没有给经理人员带来多长久的好处。 在市场蓬勃兴旺的时候，经理们最大的私欲表现就是想“赚快钱”。 我还记得很多例子，在1996 至2000年的美国，由于电子商务和泡沬经济的影响，有不少经理们都在“赚快钱”，加入一家行将上市的企业，以贴胶布的形式把问题暂时淡化（而不是费时间彻底医治），再加包装，把企业成功地IPO。而经理人在股权上获利后又再找下一个同样的机会，最后引发连锁反应，造成了“华尔街丑闻”，引起人们的不满以及对CEO的道德怀疑，于是华尔街的很多股票跌落，这就是报应。不战胜自己的私欲，是干不出大事来的。华人首富李嘉诚说他一生最大的成功就是与他合作的人不会后悔。诚实合作可以带来双赢，克服自私方能干成大事。 诚实公正是企业一笔用之不尽的财富。当今世界的经济活动已经超出了国境，发展到了全球规模，比如人、物质、资金、信息等都是在全球范围内流动的。一个企业如果不能够和自己所在国家的利害关系人之间保持良好的关系，就难于发展下去。所以说，一个企业要向国外发展、向全球发展，它的行为应该符合去投资、去发展的国外当地社会的需求，同时也要受到他们严格的评价。一个企业是否诚实公正将会影响它在世界的形象，小而化之将会影响与它合作的生意伙伴，以及为它奉献的员工。 要做到诚实公正，就要战胜自己的自私欲。自私欲如果说是与生俱来的话，克服和战胜它，我认为主要依靠文化和教育。我们小时候生活在一个大家庭中，孩子很多，常常为争抢玩具和食物而打架，那时父母常会教育我们要懂得谦让以及爱护弟妹们，长大后这些常常成为温馨的回忆，变成我们一个大家庭之中的亲情和温暖。是父母们的无私和教育让我们克服了自己对食物和玩具的自私欲。 团结友爱——要战胜自我的个人主义 在美国，中国人在很多行业尤其是计算器行业相当成功，究其原因之一就是众多的中国人能够团结奋斗，而不是一盘散沙。甚至有些美国朋友对我说“美国人独立，中国人团结”。的确，身在异乡人们知道前路艰辛，更容易明白团结是推动人们走向成功的力量，不团结就会变得势单力薄而归于失败。 要达成团结奋斗并享受其带来的效果，需要战胜自我的个人主义，同时懂得与他人友爱相处，才会创造和谐的社会。我在国外和犹太人一起工作过，他们也是很团结的，而且还很友爱。有个同事生病了，他们会把煮好的鸡汤端过来看望他，我想这样的情形在海外华人之间也很少见，亲戚朋友另当别论。他们的友爱精神已经超出了亲缘血缘关系，我想这与他们在整个世界上的商业成功不无关系吧。 而现今的大陆社会，企业一变大就容易出乱子（掉垃圾、贪污的例子比较多）。之所以出现这种现象，是因为自我的个人主义没有得到有效的抑制，不能团结一心把企业做大，对自我的需要过度照顾。在快速增长的中国商业社会里，一些企业的管理已无法应付人为增长的复杂局面, 欠缺够质量、够经验的管理人才，造成企业管理上的漏洞，在人事上没有做好利益平衡，团结友爱不足，让自我的个人主义膨胀过度。 七十年代的香港，垃圾及贪污问题的严重程度，我说出来你也不会相信。为对付贪污腐败香港专门成立了廉政公署，做了大量的工作，包括制度上建立机制反腐以及做了营销推广的方式对社会宣传教育。现今中国香港政府的廉洁度举世公认，而且其“公平、公正、正义”深入人心，久而久之也形成了香港文化，人人愿意齐心协力，共建中国香港美好明天。 团结并不等于窜同，团结一方面是要战胜自我的个人主义，另一方面同样要克服自己的自私欲，对己对人要诚实公正，友爱相处，否则团结奋斗就等于 “同流合污”。团结友爱虽然并不能解决这样复杂的社会问题，然而这样的精神却是可以辅助我们做事，能够把事情做大做好的。 正确目标——要战胜自以为是的聪明 为全人类文明作出更多贡献的大思想家、大科学家、大艺术家，才是真正的聪明。用国语来讲就是大智慧，才能够做出大事，与此相反的是被人们称为小聪明，往往被贬为“聪明反被聪明误”。 现在很多国内的企业觉得自己什么都能做，以为自己可以创造别人所不能创造的东西。就看看很多中小企业做了很多鞋子、帽子、皮包在欧洲随处可见，可惜很多只是在地摊上放着，非常便宜。究其原因是因为制造得很粗糙，不上档次。他们的借口是我们其实能做得好，只是不愿意花太多时间把这些做得更好，因为市场需要这样的廉价产品。这就如同说，我可以把导弹都做出来，但就是发射的时候就偏离了目标一点点那样。 中国人爱面子，本来也无可厚非，有人通过研究中国的两个个人之间的人际关系，把面子、人情、关系以及报恩因素加以深化发展出一个中国人的权力游戏模式，说明面子是人际关系的基础因素。但是死爱面子、自以为很聪明却与没有见识结合在一起的时候，就会危害一个企业的发展。 要战胜自己的愚蠢，就不要使得对面子和名声的追求陷入泥潭，不要把自己的所有精力和关注焦点都放在这上面。有时候是要遵守这样的人际关系法则，要不然和华人做生意也会水土不服，但过分的陷入其中则会作茧自缚。 要战胜自以为是的聪明就要充分认识到别人的聪明，运用别人的智力来发挥贡献。中国香港很多家族企业的问题也是如此，企业做得很大，但是还是把关键职位放给家族里的人，不愿意对治理结构作一些改造，不能更好地发挥别人的才智。所以，不少中国香港企业走到欧美往往就是水土不服。典型的例子还有王安电脑公司最终把职位传给儿子，让一个欣欣向荣的企业走向枯萎。不是所有的家族企业一定要把关键位置留给“外人”，但是欧美企业做到很大进入世界500强的，就是发挥了很多原本不是“自己人”的商业才华。我在这里不过是想说明要充分运用别人的聪明，而且要能够战胜自己的私欲，平衡人事关系。 要战胜自己自以为是的聪明还要有远见，明白事实和周围的世界。比如对软件生意的特征，软件产品特点的了解不仅仅要从书本上学习，还要敢于和有经验的人合作，从对方身上学习才会成长得更快。 结论 要把人做好是个很复杂的问题，要战胜很多自己的弱点。小时候我玩过一个拼图游戏，拼图有两面，一面是世界地图，一面是人像。每次我都要花很长很长时间也难拼好世界地图那一面，而只要反过来拼好人，世界地图就好了。这说明先要把人做好了，世界才会好。只有战胜人性的很多弱点，不为不平等环境所气馁，平衡自己的私心，友爱团结，战胜自以为是的聪明，才会让世界变得美好，生活也会充满幸福和笑声。 竞合（Co-opetition）战略 <重要的是明白什么时候可以双赢，什么时候一定要击败对手。> 什么是竞合战略 1996年，赛局理论与实务专家布兰登博格（Adam M. Brandenburger） 奈勒波夫（Barry J. Nalebuff） 出版《竞合战略》一书，立即在实业界和理论界掀起一股热销和讨论的浪潮。竞合战略是赛局理论的应用，它是关于创造价值与争取价值的理论。创造价值的本质是合作的过程，争取价值的本质是竞争的过程。竞合策略的主要观念是增加互补者（complementors），运用互补者的战略可使你的产品和服务变得更有价值。 今天的商业运作是战争与和平的综合体。在做饼的时候，商场是合作；在分饼的时候，商场是战争。战争与和平是同时发生的。任何行为的目标都是为了要让自己好，然而“让自己好”不一定要牺牲别人。在既合作又竞争的精神下，有些情况采取“赢输”模式最有效；有些情况采取“双赢”模式才明智。 新的竞争战略是竞合战略。这是一种互补性的商业思维模式，它的方法是设法将饼做大一点，而不是和竞争者争夺固定大小的饼。那么在全球的软件产业中，中国与美国、中国与印度既是竞争者，也可以是互补者，我们可以用竞合战略的眼光去看待中国与其它国家的关系。中国的软件产业要赶超美国和印度，我认为中国与美国可以有竞合战略，但中国与印度若采取竞合战略对中国来说将是弊大于利。 中国与美国的竞合战略 现在美国是全球软件业的领导者，中国是跟随者，中国要想赶超美国，最终取代美国的地位，现在应懂得韬光养晦，懂得向美国学习，取长补短。 在软件发展史中，美国是先行者，他们当时有充足的资金和时间来发展软件业。中国现在面临的情况跟美国当时的不一样。印度、以色列和俄罗斯等纷纷想在软件方面赶上美国，中国若照抄美国，走美国25年来走过的路，逐步改进，那么是很难赶得上美国的。中国不能只是模仿美国的一举一动，而是要想办法消化美国的成功经验，将其失败的经验教训引以为鉴，取其精华，去其糟粕，在别人的经验基础上大步跃前，创造新的辉煌！ 美国虽然是全球软件产业的领导者，但并不等于美国所做的已经是人类所能做得最好的。如今，美国仍然称软件项目管理为“黑法术”（意思是指软件项目管理的水平和软件项目管理者本人的经验和能力有很大关系。类似于中医，中医的治疗效果非常依赖医生本人的经验和能力，软件项目管理的效果也会“因人而异”，没办法保证项目管理的成功率和项目质量）, 这里问题的根源是美国管理学的严重缺口及由它导致的错误的软件工程科学，具体的问题已经在前面章节具体论述。虽然解决这个全球先进国家的管理学问题是很艰辛，但中国应该把握这个机会，创造新标准，并把自己变成这套标准的专家，通过美国市场把它推向世界，成为世界标准。具体的战略如图18-1所示： 图18-1 美国现时是全球在软件产业投入最多的国家, 换言之，她可以是中国软件企业最大的客户。中国与美国应采用以下的竞合战略： 以优质的服务，良好的管理（提高管理的透明度和可预见性）来取得生意。中国软件企业要创造一个由美国人眼光看去既专业又互补（complement）的形象。从形象设计来说，中国要令到美国人不会有以下的感觉: 中国的软件企业是世界第一的或者中国很想成为世界软件产业的领导者； 中国软件企业正在引发一场价格战。 中国软件企业不能为了面子而争强好胜，一昧争第一，这会让美国人觉得他们的地位受到了挑衅，不利于与美国建立一种互补的关系。中国软件也不能像以往的出口00产品那样给美国人低价又低质的形象，而应该是一种物美价廉、具有高性价比的软件产品。中国软件企业要令到美国人有以下的感觉: 中国软件团队有“服务至上”的工作态度； 中国软件团队磨练出良好纪律，中国的软件服务可预见性高，软件开发项目的透明度高。 中国软件企业的服务质量，服务的可预见性和透明度将与美国企业结成互补关系，成为最佳的黄金搭档，共同创造价值。 聘用有国际软件/IT经验的资深人士，组建3间品牌公司，这3家公司分别以基础结构（Infrastructure）、应用软件和系统软件为主要产品及服务，并通过与其它企业合资和兼并的商业模式进行运作。每一间品牌公司，如图18-2所示的三类子公司：    图18-2 首先是通过工程合作及外包建立中美软件企业的合作方式。品牌公司起对外联系和承接项目的作用，要把品牌公司的知名度打响，并将品牌公司推上市。人才公司负责为项目提供人力资源，人力资源全部由品牌公司管理；服务业务一半由品牌公司管理，一半由服务公司管理；产品全部都由产品公司管理。品牌公司与属下三类的子公司初期采用工程合作的商业模式，渐渐再通过产权交换的方式进行兼并。被兼并的子公司的所有者将会得到品牌公司的产权；被兼并的子公司的员工将得到品牌公司的股权。这种做法将形成一个双赢的局面：被兼并前的子公司的规模较小，难以拥有世界级的客户及在国际资本市场融资，有些规模细小的连上市也没希望；但是子公司与品牌公司建立合作关系后，子公司透过与品牌公司的合作就可开始服务世界级的客户；当子公司与品牌公司关系更进一步（兼并），子公司因此获得了品牌公司的产权，间接实现了自己在国际资本市场的价值体现，并使他们连接成为利益共同体，有效地实现了利益的均衡分配。   最后要对这些成功的公司进行宣传，雇佣美国营销专家对这些训练有素的软件外包公司或软件团队进行营销推广。 中国与美国通过以上的竞合战略，可以形成互补的关系，共同把软件市场的蛋糕做大，共同创造价值，形成双赢的局面。 中国与印度的竞合战略 中国与印度虽然也可以有竞合战略。但是基于文化的不兼容性和直接竞争的关系，潜在的损失要大于潜在的收益。 中国有以下主要三点是印度的外包公司想利用的: 利用中国的软件人才。现在印度的软件人才资源是供不应求，而中国拥有更便宜的软件人才资源，印度希望利用中国的软件人才来扩大自己的人才资源。 利用中国提高印度外包公司的国际形象。因为印度和巴基斯坦一直有冲突，国际上的一些软件外包业务交给印度就存在一定的政治风险。例如：欧美的金融业务信息系统若外包给印度，万一印巴冲突暴发，印度的软件供应商就不能保证金融业务信息系统的正常运行，如果金融业务信息系统中断运行，造成的损失将是难以估量的。要是印度在中国有子公司，由于中国的政治环境稳定，即使印度发生政治动乱，还有中国的子公司可以保证印度的外包服务不中断，从而增强了客户对印度外包公司的信心，提高了印度外包公司的国际形象。 利用中国的文化优势。由于文化的差距或不兼容，印度虽霸占了欧美外包市场，却未能占领到日本市场。比起印度，中国与日本的文化更相近，印度软件公司想利用中国的文化优势去占领日本市场。 通过利用以上三点优势，印度的外包公司将控制北美和欧洲的营销和销售渠道，提高他们的国际形象，占领新的市场（如：日本）和降低他们的劳动力成本。但是在这个过程中，中国只是廉价的劳动力被印度利用，赚取一点微薄的利润，大部分的利润将被印度的外包公司拿走。而且中国和印度合作将存在较大的文化不兼容性和直接的竞争关系，因此中印之间不适合采取竞合战略。 现时印度软件业的状况是：印度软件外包公司虽然在这十年间成长得很快，但内部组织管理相当混乱。我的一个朋友，现在是印度一间有名的外包公司的重要经理，他告诉我现在他的公司成长非常快，但他们只看重业务收入的增加（收入是股票价格的重要指标），公司的运作支出存在很大的漏洞。公司的管理层不知道哪些员工真正在做事情，产生效益，哪些员工根本毫无作为，不对公司有任何贡献。这些公司不仅管理上存在漏洞，而且客户过于集中，不够分散，存在很大的风险。一个世界级的客户已经占去公司生意额的一半，公司也由于这个世界级的客户打响了自己的知名度，可万一失去这个世界级的客户，公司的生意额就会锐减一半，从而遭遇很大的危机；这时各种管理问题也会凸显出来，开始破坏印度软件外包公司的名声。如果中国在此时已经把自己的内功修炼好，做好准备，便可脱颖而出，取代印度的位置获得欧美客户的外包生意。不然即使欧美客户看到印度存在的问题，但是中国自身的实力仍不行，中国软件企业也只能眼睁睁地看着外包生意擦肩而过。中国的软件企业应记住：机遇只偏爱那些有准备有头脑的人。 结论 国内经济学家厉以宁曾提出过一个有别于传统的“龟兔双赢理论”：龟兔赛了多次，互有输赢。后来指定路线发生变化，路中间出现了一条河。于是它们想出了合作的办法，兔子先把乌龟驮在背上跑到河边，然后乌龟又把兔子驮在背上游过河去，最后双双获益。商场非战场，不再崇尚谁吃掉谁的“丛林哲学”，而是在寻求竞合和双赢。不知道怎样与对手合作，就无法参与竞争。中国软件企业要充分认清现实世界产业环境和对手状况，一方面善于向美国学习、争取合作的机会，迅速提升自身服务能力；另一方面得清楚目前和印度合作要提高警惕，小心处理竞合关系，避免被廉价利用。只有修炼好内功，抓住机遇，聪明地选择竞合方式并以不卑不亢的学习态度走进世界市场，中国软件业迈出的第一步才会坚定而有力。 资金、人才及产品 <资金、人才及产品，三者缺一不可。>     资金 软件业得以发展的宏观环境非常重要，中国政府一直把软件业作为一个战略性产业来对待，给予大力支持。资金在软件业发展中尤其要紧，但现实情况表明中国软件产业弱小的最重要原因是缺钱，软件产业与资本市场严重脱离。美国高科技的成就，与它懂得发展“风险投资”息息相关。以色列政府在这十年间刻意地发展“风险投资”而令其高科技产业近年来一日千里。高科技产业有其特殊的风险性以及回报机制，前文我已经论述过风险投资对软件业的促进作用并在文后附了相关的文章说明风险投资对软件业的重要性。在这里我澄清一下风险投资的含义。我在本书中的风险投资指的是广泛意义上的风险投资，包括对企业初创期、扩张期、成长期和成熟期的投资，而初创期的投资在国内外又称为天使投资。风险投资可以投资于企业的任何一个时期，但是由于初创期的企业风险很大，所以在美国72%左右的初创企业都是由私人投资者投资的，不少带有私人关系的色彩，还由于这个时期的资金需求相对于其它时期要少，因此私人投资比较多，故也称为天使投资。我在本书不做区分，一概以风险投资论之。 我分别从Steve Rabin（美国Insightpartners风险投资公司的CTO）和Gordon Clancy（花旗集团亚洲风险投资部主管）处获得以下数据，如表19-1: 2004年 中国 美国 软件业获得风险投资 3561万美元 15单 亿美元 872单 IT服务业获得风险投资 1271万美元 4单 亿美元 132单 表19-1 由以上数据我们可以明显见到中美在资金获得方面的差距。中国其它产业可能有过盛的投资，但“软件风险投资”在中国是极其缺乏的。美国每一个大的风险投资基金差不多都有它们的中国部门，但它们却没有把有经验的软件风险投资者放在它们的中国部门里，原因是中国软件企业不太赚钱（中美创作环境比较资料：中国软件企业平均的利润是7%，其它国家则是11%）。在这种情况下，中国政府就要以国家之力来解决软件业的资金问题。国家可行的风险投资计划应该是在现有资金和投资情况下做出重点部署。 首先，作为国家来说，应该重点吸引有经验的风险投资者和风险投资基金。 有经验的风险投资者能够发掘机会，而风险投资基金则拥有成熟的运作体系以及管理人才。风险投资管理是一件非常复杂的事情，经验比钱重要，它有不可替代的作用。其间，风险投资者提供资金的同时也带给企业“市场纪律”及压力。他们不但会把不成功的CEO换掉，更会把不成功的公司卖掉，来减轻损失。风险投资者带给高科技企业的帮助和纪律，都是它们在实际竞争下所需要的。由政府来资助高科技企业，是不能完全代替风险投资的。相反，我在中国香港见到政府资助的高科技企业，因缺乏市场的纪律和压力，往往变为了不成功的例子。 那么短期计划就涉及到具体的金额和目标基金公司。比如： 第一年目标: 增加1亿美金的风险基金在软件/IT业（是2004年美国风险投资量的%；相对于中国2004年的量增长了 73%）。 第二年目标:增加亿美金的风险基金在软件/IT业（是2004年美国风险投资量的% ；相对于中国2004年的量增长了211%）。 第三年目标:增加亿美金的风险基金在软件/IT业（是2004年美国风险投资量的%；相对于中国2004年的量增长了459%）。 这个过程关键是以分担风险及低税率来吸引有经验的风险投资者。中国市场很庞大，而且现在技术人员的成本低廉（10年20年之后也会很贵，但现在很便宜），对于风险投资来说还是具有巨大吸引力的。国家要利用好这个优势，辅之于优惠政策，引进更多的有经验的风险投资者。从国际经验来看，税收优惠是推动创业投资机构发展的最有利工具。但是《2004年中国创业投资发展报告》指出，国内创业投资机构赋税沉重。2003年中国创业投资机构赋税负担超过收入的10%，高于其它大多数行业8%以下的标准。50%以上的创业投资机构的所得税占上缴税收比例达到7%。由于创投机构主要是资本利得和分红，资本利得纳税对创投机构来说是额外而沉重的负担。还有，外汇管制政策也需要进一步地放宽，推进多层次资本市场体系建设项目，完善创业投资企业的投资退出机制等方法，这样才能刺激风险投资在中国的投资活动。 据相关调查，中国的风险投资更倾向于后期投资。过去的风险投资是投给现在没有利润，而3～5年后会产生巨大利润的企业。现在风险投资公司变得很谨慎了，硅谷有位风险投资商明确说过，他们投资一是看方向，另一个是看这个企业是否连续3年有利润。但是中国现在的情况是到2004年底，软件企业已经达到了9000家，小规模并处于初创期的非常多。因此对于初创期的中国中小软件企业来说，要获得风险投资确实是难上加难。因此国家还要看到一些私人投资者进行“天使投资”的可能性，以真正培养一些有实力有创新的小企业成长。 国家作了重点部署，引进了有丰富经验的软件风险投资者，懂得帮助中国软件企业的产品出口，中国软件企业的利润自然也会大大增加。不过企业的前途是企业自己的责任，而不是别人的责任。企业应发奋图强，首先创造优质的世界级产品，以这个为基础把商业计划做好，与国家共同努力来吸引有经验的风险投资者。 企业开始可行的融资计划，首先要把商业计划做好。 好的商业计划书应该具备以下内容：能够把握住好的机会，给出一个对市场大小的展望，尤其要说明产品的核心竞争力、市场竞争的远景、市场营销及销售计划。风险投资者要的是高回报，看中的是商业机会带来的大市场或者大利润，如果没有好的机会来开发具有核心竞争力的产品并辅之以配合的市场营销计划，是不能打动风险投资者的心的。尤其是商业计划需要允许投资者不超过三年到五年赚得钱就退出去，因此退出机制是非常重要的，只有良好的退出机制才能促进风险投资的赚钱和活跃。退出方式有清算、IPO、并购、MBO、股权转让等等，国内对此的运作也慢慢成熟了，相关的资本市场措施也一步一步到位了，这是有利于企业获得风险投资的。 其次，企业自己要去市场上寻找基金来源。 西方经济学讲过一个由于信息不对称而导致逆向选择的“柠檬市场”，即劣币驱逐良币。在风险投资市场同样存在这样的情况。商务部国际贸易经济合作研究副院长沈丹阳认为，中国创投市场最重要的问题是信息不对称制约了创投业发展，加大了风险投资的风险。主要表现是风险投资家和风险企业资金信息的不对称。风险企业家比风险投资家更了解本企业的具体项目和价值。因为风险企业一般都是新生企业，没有很多的业绩，这就加大了风险信息不对称的程度；二是后来的投资者和风险投资家之间的信息不对称。比如说风险投资家拥有大量的私人信息，他们了解自己的能力；而作为外汇的投资者，在选择风险投资家之前，不能够获得风险投资家的完整信息，同时投资者对其所选项目的也得不到完整的信息。因此作为企业来说，要懂得要去获得风险投资就一定要去积极和风险投资者沟通。 企业要和私人投资者加强联系，与中国政府也加强联系，一方面要获得中国基金的信息，也要看到亚洲基金的作用，更应该走出国门去寻找美国和欧洲的基金，获取更多的中国基金以及外国基金（如 欧、美和日）。这会有一些困难，但是我认为企业要有这方面的意识。 第三，企业获得了风险投资就要管理好投资者关系。 好的投资者亦是企业家的好老师并且能够带给企业家现实的回报。很多人错误地以为风险投资者所带给企业的只是资金，却不明白这是一个数年的学习过程，由选择风险投资者开始直到风险投资者的退出都是一个不断磨练的过程。国内的报道说风险投资家们不再像过去一样只关注资本层面，而是积极参与公司的管理，不仅是为控制道德风险，同时还及时了解经营风险。其实，风险投资这样的一个管理在美国是非常成功的，国内在这方面应该会有进展。 此外，好的投资者亦可以引进相当缺乏的商业天才，如比尔·盖茨是商业天才而非学术领导，只有这样的人多一点才有可能出现美国微软这样的软件帝国公司。这样的人才往往是风险投资者最喜爱的，但由于其稀缺，并不是容易找到的，而风险投资者长期从事本行，对相关人士亦比较了解。 很重要的是好的投资者亦可以带来市场联系（market connections）以及管理联盟的经验和技能（alliance expertise）。现时的投资者亦可以是将来的投资者，他们亦可帮助带来更多将来的投资者。阿里巴巴就是软银投资的成功典范，2004年8月阿里巴巴成功的全面收购雅虎中国，这是至今中国互联网史上最大的一起并购。据说就是软银在其中牵针引线。其实企业家做事积累下丰富的人际网络资源和市场联系是非常重要的，尤其大陆的传统文化是一种“特殊主义”联系产生更多经济价值的文化，如国内不少产业集群和地方经济团体大都是因海外华人的乡土联系以及家族联系而凝聚起来的。同样，风险投资界也讲究人际关系，即“人脉”。 人才 关于国内软件业的人才问题，麦肯锡的报告指出中国近年来培养了大量的软件从业人员，是有利于中国软件业发展的动向。但是又有报告指出中国软件产业正遭遇人才匮乏的考验，依据是67%的软件企业少于50人，26%的软件企业在50～300人之间。在培养软件/IT人才方面，我常常看到类似文章。总的来说是我国软件人才总量得到提升，但四类人才还严重短缺：高端软件人才、低端软件人才、高质量的复合型人才及国际化软件人才。另外，从事软件认证、软件测评等公共服务方面的人才也比较缺乏。因此，有人提出国家一是通过示范性软件学院提升学生能力，为产业培养适合产业发展的高层次、实用型、复合型、国际化软件人才；二是与企业合作，实施先进技术的应用、推广，并以此提升软件企业现有人员的能力，比如大力推广构件技术。 但是我以为，国内软件业要做大并且国际化不是简单可以做到的，国际化最重要的就是进入美国、欧洲市场，这是需要丰富从业经验的企业家才可以做到的。从国家角度来看，我国其实拥有大量优秀的经理人才，他们在国外经验丰富且具有报国精神，是真正的高端软件人才和高质量的复合型、国际化软件人才。因此我以为国家应该进行如下计划。 首先，高端的复合型人才是在实际工作中训练出来的。中国软件业要想成功国际化，拥有一批懂得商业运作的人并且具有丰富的海外人际资源是一个重要的条件（印度是外包生意，建立了广泛的海外联系）。因此国家应重点招聘在欧、美的软件/IT 业经理人员回中国，整合他们在中国的软件/IT企业，使他们能与本土企业的经理们一起进行团队合作,从而发挥他们管理全球软件/IT 的商业才能，使他们效力的企业成功地走上国际化的道路。 对创业企业来说，在企业未制度化之前，领导人如CEO是最重要的。CEO扮演了“爹妈”角色，简单来说，一位好的软件/IT企业的CEO会懂得:（一）找资金及管理好企业与投资者关系；（二）找人才以及（三）建立及增强市场关系。这些问题的重要性在前文已经有相关表述因此我不再赘述。 故国家应该集中精力去吸引可胜任软件/IT CEO的人才回中国，然后再透过他们的关系和经验，招聘其它需要的人才。这些领导者也可以根据自身情况来决定选择哪些人才，最节省成本的办法是自行培养或外地招聘一些匹配的人才。另一方面,千里马也需伯乐的指引，即使国家吸引到了上述所谓的高端软件人才及高质量的复合型人才，没有懂得在国际市场做软件/IT生意的领导人，企业还是一团糟，这些千里马也会无用武之地。 因此国家应该有计划地拟定以下目标： 第一年目标: 增加 50 x = 40 CEO人才 （1亿美金的风险投资，平均每单200万美金，有50个新单） 第二年目标: 增加 90 x = 63 CEO人才 （亿美金的风险投资，平均每一单200万美金，90个新单） 第三年目标: 增加 162 x = 97 CEO 人才 （美金的风险投资，平均每一单200万美金，162个新单） 由于不是所有的新单一旦成交都会有新企业的建立，但是我推测第一年有80%的新单、第二年有70%的新单以及第三年有60%的新单需要CEO来带领建立新的企业以及替换现有的CEO，所以我大概用以上数字来说明我的计划。 创业企业会经历不同的阶段。刚开始创办的企业还未形成制度化，这个时候创业人员更多的是需要怀抱有激情发挥创造才华来完成工作；在开拓市场之初，也需要大量有冒险精神和强烈责任心的人来完成企业的重任。而对企业来说，不是大部份的企业创办者及CEO都像比尔·盖茨那样，有强大的创业精神，并能带领企业到达制度化之后的阶段。有很多企业（如思科）往往要在不同阶段转换不同的CEO，这样才有益于企业的出色运作。 尤其是，国际化是中国软件/IT企业在成熟途中的一个重要的转折点，这可能会浮现出有些领导人因公司转型而不再胜任而要找寻新的领导人的问题。为了保证这种权力授予适合的领导人，企业一定要在成熟途中建立合理的公司治理结构,这样董事会可以观察情况并充分考虑以做出是运用现在的CEO还是找另外的CEO来替代的重要决定。 国内对公司治理的重要性也慢慢认识到了，国家在对国有企业进行改革时候就强调要进行公司治理的改革。对于创业企业来说，在成熟过程中建立合理的公司治理来监管CEO以保证风险投资者利益也是重要的，这将会促进风险投资对企业的信任。 合理的公司治理包括以下要素：首先要分开董事会及经理层的权力，保证两者的相对独立会有益于董事会监督经理层的工作；第二要由董事会来评估CEO的表现和绩效，因此来决定仍用现时的CEO或聘请别的CEO来进入国际市场；第三要充分发挥CEO的才智并授权予之，再由CEO来决定其它重要的经理人选来帮助企业进入国际市场。 其实合理的公司治理给企业带来的是长远有效的运作和对绩效更严格的考核。虽然这一方面可能会限制CEO的权力，会掣肘CEO的创业激情，但硬币皆有两面，好的CEO在这种治理结构中会懂得充分沟通，取得董事会的支持。有监管和压力的制度是真正遏制人性弱点的一个有力的工具。因此，从企业的长远来看，应在发展过程中完善公司治理机制。 产品 （软件产品及服务产品）   我在《中国软件产业印度模式的模仿秀》一文中看到以下文字:Adobe中国区总经理皮卓丁说话更直接，“没有必要重新开发一套Office2和微软抗衡，也没必要开发一套PhotoShop2和Adobe竞争。中国软件产业应该在应用上多做文章”。我不鼓励中国以“人有我亦有”的心态去制造Office2 或PhotoShop2的me too软件产品。    为什么不应该以“人有我亦有”的心态去做软件产品？ 软件产品生意的特点是：当软件产品还未成熟时，市场容许百家争鸣的局面，而一旦这类产品趋向成熟时，软件产品的规模效应与零生产成本效应使得市场将只偏好最广泛采用，且价格又最合理的产品。这时，纵使世界之大也是一山难容二虎了。Microsoft Office或者Adobe PhotoShop已经成为该软件产品行业的,中国再制造一个office2或者Photoshop2的me too软件产品是基本上找不到立足之地的，因为市场最终只有一个能生存、胜出。 有人可能会说，中国的office2或者Photoshop2有价格竞争优势，可以比竞争对手更便宜，但是当顾客感知office2或者Photoshop2的质量不如Microsoft Office或者Adobe PhotoShop的质量时，价格优势是不存在的。事实上，很多顾客没办法分辨软件质量的优劣，更多的是延续过去的使用经验和品牌，何况软件产品一旦成为该行业的标准，用户的转换成本较大，因此其它同类产品即使有价格优势也很难抢夺市场份额。 但如果现时中国制造的Office2 或 PhotoShop2产品只是处于一个过渡期，几年后产品性能将有大的突破或者产品组合更加优化，能给全球顾客带来更大的价值，这样的软件产品战略是可行的。其实，现时的产品如 Microsoft Office Suite 或 Adobe PhotoShop最终会被其它公司提供的更好的产品或服务替代，只是时间的问题。那么中国的软件/IT企业，当然有机会成为未来取代Microsoft Office或Adobe PhotoShop的成功企业。   可不可以用“人有我亦有”的心态去做 IT外包生意？ 简单的答案是可以，因为IT外包生意对价格和地区更敏感。IT外包生意并不像软件产品生意的生产成本为零，它需要雇佣大量的劳动力，因此如果雇佣的劳动力便宜便能节省很大一笔生产成本。并且IT外包生意中的数据库必须接近客户，譬如，客户在中国，IT外包生意的数据库一般都设在中国，这就需要在中国设子公司或者与中国的软件公司合作，为客户提供服务。软件外包行业可以容许市场上有多个厂商共存，并且低劳动力成本将是软件外包生意的一大竞争优势。中国有大量的软件人才，并且劳动力的成本低，所以中国能以“人有我亦有”的心态在国际软件外包市场上分一杯羹。 但巨型的国际客户的外包生意看重的主要是软件外包服务提供商的规模。中国的软件外包企业虽然有大量的专业人才和成本优势，但大都规模太小，无法吸引到国际性大客户。中国的软件企业只有不断的合并，让一些企业拥有足够的人才和规模，才可以赢得国际性的大型项目，也才有望同世界软件外包巨鳄相抗衡。   那么中国应做软件产品生意还是IT外包生意？ 上面已经论述了由于中国有大量的软件人才，并且劳动力的成本低，因此中国可以做IT外包生意。 那中国是否应该做软件产品生意呢？ 中国在世界政冶舞台上具有举足轻重的地位，是一个军事大国，中国政府出于国防和国家经济安全的考虑，非常重视民族软件产业的发展，也投入了大量资金在IT技术的基础研究上，这些IT技术的基础研究往往会激发IT新产品的诞生。 因此，我认为中国应该既做软件产品生意也做IT外包生意。要注意的是无论中国做软件产品生意还是IT外包生意，自己的产品和服务一定要给顾客带来更大的价值，只有这样，所做的软件生意才会成功。   中国可以同时推动软件产品生意及IT外包生意吗？ 答案是可以的，基于以下两点原因： 两种生意相辅相成——软件产品生意和专业服务生意（IT外包生意是其中一种）通常起到相辅相成的作用。软件产品的成功开发往往又带来更多的专业服务生意。如：美国的SIEBEL公司开发了CRM（Customer Relationship Management）软件，这是一款企业很流行的客户关系管理软件，在企业购买这款软件的同时，还需要对方提供一系列的培训、系统维护等专业服务，这款CRM软件产品为SIEBEL公司和其它软件公司带来了大量专业服务生意。另一方面，专业服务生意也需要使用和精通相关软件产品。 两种生意能为中国带来经济效益之外的利益——中国做软件产品生意可以发展以下的计算机核心技术：OS、DBMS、Graphic等等。应用外包生意可以发展商业领域的专门技能，譬如，中国的软件企业如果能接到世界主要银行的应用软件生意，中国会学到国外商业银行的一整套商业运作模式，给中国的银行业带来很大的裨益。   价格战 （恃别灰底段） 产品的制造成本低，价格比竞争对手更便宜，在价格战中通常会具有较大竞争优势。但是当顾客感知到产品的质量不如竞争对手的质量时，价格战是无效的。这里顾客感知到的产品质量不仅仅是产品的性能，还包括满足顾客的心理需求、产品的服务、时间成本等等。人们有时候会把奢侈品的价值和产品的使用价值混淆了，例如，劳斯莱斯汽车的质量比本田好吗？你很难说劳斯莱斯提供了比本田车更出众的价值。由于劳斯莱斯是手工制造的，它的部件组合不好，油漆不光滑，维护费用很高。而大批量生产出的汽车恰好解决了劳斯莱斯的毛病——连贯性和成本的问题。但劳斯莱斯的购买者并不把它作为一种节约成本的交通工具，就像他们购买纯金的劳力士不是为了看时间一样。他们是为了向其它人表明自己能够购买得起这些物品。因为他们深信，劳斯莱斯罕有的、昂贵的生产保证了它作为财富象征是具有持久价值的，所以他们乐于支付高价。因此，奢侈品更多地满足了顾客的心理需求，而不仅仅是使用价值。 价格战在什么时候有效？ 当你的竞争对手的产品价格超出了顾客的支付能力而你的产品价格在顾客的支付能力范围内时，价格战是强有力的武器。 价格战在什么时候无效？ （1）你的竞争对手（如：微软）有足够财务能力支持去和你拼价格战。 （2）你的竞争对手立下决心和你背水一战，因为这块市场对他来说有重要的战略意义，他不能够失去这个市场，并且你的竞争对手比你有更多的现金来支持这场价格战。 价格战对于软件产品生意和IT外包生意有效吗？ 由于软件产品生意是零生产成本生意，而专业服务生意则需要承担较大的劳动力服务成本，因此价格战对于专业服务生意是更有效的竞争武器，这也是印度能由欧美外包公司手里抢到专业服务生意的原因。 结论 中国软件业的发展有赖于资金、人才以及产品的到位，三者缺一不可。懂得吸引并利用风险投资来发展自我，是国内软件企业将来要走的一条路，企业籍此获得的将不仅仅是资金，更有风险投资带来的商业管理经验和市场联系；同时，引进富有经验的CEO和海外优秀经理人才，能提升国内软件企业的管理水平并催生更多的创业型企业；以上两个策略均非一人之力所能为，都需要国家有目的地参与和扶持。最后，在对做产品还是做外包进行抉择的时候，要懂得两种生意其实是可以结合并相辅相成的，国内企业目前不能怀着“人有我亦有”的莽夫心理去和行业老大拼产品，而应在恰当的时间、适合的条件下正确选择策略，重要的是让顾客看到产品或服务的价值而非以野心为导向。 发挥工具的能力 <要赶超印度、美国软件，中国就必须懂得利用工具，加速学习及帮助其工作；最重要的是要利用工具去帮助智力团队有纪律地工作而令其智力成果能满足其实体目标（如时间、成本和质量）。> 工具与人类的文明和进步   “愚笨的人即使有工具在手，还是愚笨”，这句话已经流传很久了，我们不妨用一个简单的故事来说明其中的道理。南辕北辙的故事相信大家都耳熟能详了，说的是战国时代的一个人声称自己的马快、银子多，坐车朝北前往楚国，其实，楚国在南边，他偏向北走，即使他的马再好、跑得再快，可能永远也到不了楚国。这就是说，有的人即使拥有再好的工具，可能还是达不到目的。   哲学上有个观点是说外因要通过内因起作用，说的就是外部的事物能否发挥作用，以及发挥多大的作用都要取决于行为的主体——也就是使用工具的人。工具作为一种外部事物，它要通过人来发挥作用。而人的智力、性情等都是已经成形的，一个愚笨的人不可能因为某个工具的出现而突然变得聪明起来，一个聪明的人也不会因为没有了某个工具而突然变得愚笨。但是虽然工具不可以立刻把人变得聪明，但在很多情况下，它们可以加速人类文明的进步。举一个例子，如果1860年的美国没有小型马快车（Pony Express），根本不可能在十天左右的时间内把邮件由东岸交递到西岸。猎枪、渔具、农具和乐器之类的工具及交通工具，对提高人类的工作效率、生活的质量及增加个人和国家的财富，起到了巨大的作用。同一类工具如农具，先进的会比人手快百倍，落后的工具令农夫辛苦之余还赚不到钱。   随着社会的进步，工具的用途更广，最突出的是在培训方面。在很多领域，工具在培训人才方面总是起着举足轻重的作用。一个例子就是对飞行员的训练，大部分的飞行员第一次参加飞行培训使用的都是模拟飞行器，这种飞行器能够在地面室内模拟飞机在空中飞行的场景，使培训者有身临其境的感觉。这样不仅可以减少真实飞行的成本，而且极大降低了飞行的风险。试想，如果一开始训练飞行员就使用真正的飞机，物质成本暂且不说，一旦操作失误，后果将不堪设想。    随着计算器及资讯科技的发展，工具虽然还不能像人类那样有感情和创造力，但它们除了记忆时间比人长、运算速度比人快外，它还可以把专家的分析方法放在其逻辑推理系统中，做出来的分析可以比一般人好。在智力工作者的环境中，工具并不是用来代替有着高度智慧的智力工作者的，而是用来辅助他们的。在工业时代或之前，工具主要是为了追求效率而设的，但进入智力工作者时代，虽然为智力工作者追求效率这一目的依然存在，但更重要的目的是帮助智力工作者更聪明地决策。因为工具的使用能使智力工作者更快更及时地获取自己所需要的信息，从而对自己要解决的问题的方方面面都会有更加详尽的了解，增加了决策的科学性和有效性，使之看起来更加“聪明”。   要赶超印度、美国软件，中国就必须懂得利用工具，加速学习及帮助自己工作；最重要的是要利用工具去帮助智力团队有纪律地工作而令其智力成果能满足其实体目标（如时间、成本和质量）。以下数段，是指出工具对软件团队的最重要的四点功用，如果没有了适当工具的辅助，软件团队就像农民没有了农具，发挥不到他们的生产效能，达不到他们想追求的经济效益。 实体成果管理的可扩大性   事实上一件简单的事情缺乏组织有时是会导致天下大乱的。生活中简单如2个人去野炊烧烤，需要的东西不是由你带就是由我带，通常二人通一两次电话，便可安排妥当，就此一个人在组织，控制烧烤活动物品清单，并不是很重要。但若10个人去野炊烧烤，每人带一样工具比如酱油、饮料、猪肉等10样东西，如果没有一个组织者来沟通及控制那张烧烤活动物品清单，10个人要如何沟通呢？就如一个10角形，10个结点之间都要连线沟通，就有45条线，但由于没有组织者来决定及控制，谁在什么时候带什么或在什么时候改变了主意带什么是不知道的，那么携带一个野炊工具都要耗时耗神无数。但是如果有一个人组织安排的话，就只需要9条连线沟通就足以办好事情。由二个人的沟通（很清晰谁与谁已通话及决定了什么）演变到一个10角形的复杂沟通（很难知道谁与谁巳经通话，决定了什么，有哪样东西是重复及有哪样东西没有人带）这个例子，我们可以发现当情况不再简单时，会出现“与大小有关的必需”（如9条沟通线），以及“人为的复杂性”（如什么时候带什么或在什么时候改变了主意带什么）两个问题。   绝大多数人对由数量及人为（accidental）一起而增加的复杂的意识不够，原因是简单的时候过于简单（如两人通一两次电话）。一至二个人写软件，通常是可以记住及协调两人改过的档案, 目录，版本及结构等等。这类似2人每人记2个（自己及对方）电话号码，一般人都会觉得容易，并不觉得需要什么工具来帮忙。当软件开发团队的人数一天一天的增加，既然二人团队意识不到什么必需及人为的复杂性，三至四人团队也未必会意识到；但当团队慢慢增至10人，要记住及协调不同的档案,、目录、版本及结构等等的增加，已经完全不似由2人每人记住2个电话号码到10人每人记住10个电话号码的增长。这种复杂性就类似于10人每人记住10个电话号码，但这些电话号码每天都会随意地转换一次。若这团队增加到100人的时候，要记住及协调的档案,、目录、版本及结构等等的复杂性，就会像每人都要记100个电话而这些电话是会在每小时随意地变换一次一样。   我在美国见过一间做交易系统的软件产品公司，她有70多个客户用她的同一个产品，却有70多套源编码，每当找到一个共同的毛病（bug），就要改70多套源编码，重复编译及重复测试70多次。如果一个月仅有一个毛病要修理，浪费的人力和金钱还可以顶得往。但这类系统每月可有数个、数十个、甚至越百个毛病要修理及改进要实现，要同时改动70多套源编码会令运作凌乱不堪。   我亦曾经就在加拿大一间著名的银行的IT部门，见到他们即使只作一行简单编码的改变去修理毛病，他们也要花费2周时间来找源编码档案的正确版本。   我也见过一间全球性的银行，其总分类帐系统的源编码有超过150套，出现共同的毛病（bug）或改进，是根本没法放回到全部源编码里去的。   与大小有关的必需及人为的复杂性并不单止在软件构形（档案、 目录、版本及结构等等）里出现，更会在软件测试、复查、效能量度等等不同性质的活动和智力成果中出现，令问题倍加严重。   以上所说的与大小有关的必需及人为的复杂性，如果软件团队不懂得利用工具进行辅助，他们起初会面对数倍甚至数十倍的效率损失，如果他们在这个时候停下来（如宣布产品行将引退），不准再加深与大小有关的必需及人为的复杂性，他们损失的主要是其效率，其出错率或许还可以被其客户接受；若他们继续加深与大小有关的必需及人为的复杂性，不论他们怎样小心，出错率很快便会升到不但他们的客户不可接受（如很久以前已修复好的毛病，一个一个地重现），而且他们自己也无法接受的水平，因为他们内部见到的问题会比个别客户见到的大数百倍，甚至数千倍。 智力成果管理的可扩大性 当我还是经验很浅的时候，亲眼看到一些项目经理，当他们的项目扩大的时候，会议室会被当作办公室，墙上贴满了甘特图，会议室也挤满了项目经理助理。这样单是每天或每周更新甘特图已经很费力，还要控制活动的可预测性，简直难似登天。 有一次我和一个在美国已有20年项目管理经验的专家顾问一起吃饭，由于当时他的办公室也贴满了甘特图，也有很多项目经理助理在里面忙碌。我便好奇地问他:“你的项目活动那么多，你能够预测每一个重要活动的进展吗？”他回答说他们给每一个期限都加了20%的时间（他把这个叫做Siegel factor）。我再问他为什么是20％，而不是5％或35％，他的脸色有点变了，我也就没有再追问下去。后来我又问了两位经验丰富的高级项目经理，他们也没有给我什么好的答案，只是说那个顾问很有经验，他那么做一定有他的道理。结果，那顾问的项目最后超时一倍还没能交出，项目也因此被取消了。后来，这个项目的报告指出问题并不出在那顾问的管理形式（如甘特图，项目文件，项目会议等）上，而是出在他对智力成果（如需求的明白程度，设计的准确程度，测试的包括程度等）的管理上。 若干年后我才明白，当项目扩大的时候，由于项目经理在个人的时间、精力以及主要知识上的局限，他得需要工具的帮助才可以管理扩大中的项目。但当时那个项目顾问找来的工具都只是应用在形式上，比如用更大的打印机去打印大幅的甘特图、利用项目图书馆去收集大量的项目文件，还有像论坛那样的项目会议等等。虽然这些都是需要的，但他却不知道要找哪些具体的工具来帮助他管理智力成果，只有那样才可以管理扩大的项目。 在较为简单的情下，如一个项目经理直接管理8个开发人员，他是较容易从以往和他们工作过的人里找出对他们的工作能力及承诺的兑现率的记录，即使那个项目经理没有那样聪明，不去找他们以往的历史，他也许可以在会议中凭经验听得出大部份重要的问题或也许有别人告诉他问题所在，从而及早解决而增强了活动的可预测性。但如果情况是80个开发人员，这个项目经理多数连开发人员的名字也不能全部记住，又怎么可能逐一清楚他们的工作能力及承诺的兑现率呢，更不可能有足够时间及脑力在会议中去察觉到大部份重要的问题；由于问题的数量及复杂程度增大（一个问题暗藏着另一个问题），别人也不可能清晰地告诉他问题所在。在这种情况下，他唯有以实体成果管理常用的层次结构去分组管理；事实上，这往往也是需要的，因为智力成果管理的扩大是包括了实体成果管理的扩大，但扩大了实体成果的管理并不等于扩大了智力成果的管理。问题是出在智力成果管理的可见性远比实体成果的低，管理人才也远比实体成果的少。如果项目经理以层次结构去分组管理而没有工具去帮助他查出某些低预测性的智力活动及智力成果的真正进度，而他手下任何一组的经理把问题收藏起来，都可令到整个项目延迟或失败。其实一般真实的战场比以上所述的问题大很多，除非非常幸运，否则一般不容易同时遇到或找到八个小组经理都是有能力去管理智力成果的。当问题发生，他们有些没有这个能力去察觉；到问题严重了，他们一般却有能力去掩饰。最妙的是有些小组经理是等着其它小组经理的问题先浮现，因其它小组的问题先浮现，便很有可能影响到整个项目的时间表，自己的小组便可以在不必承认错处的情况下去重做，所以有不少大型的软件项目每周都虚报进度计划，但到交递的前一、两天，突然要更多的钱和时间来完成。在现时全球的软件/IT产业中，智力成果的管理工具是严重缺乏的，大家不懂得去要求这类工具，是以前所述的管理学盲点所致。 简单来说，实体或智力成果管理的可扩大都可以分成以下两大类: （一） 垂直扩大（例: 一个一千人的软件项目） （二） 平行扩大（例: 一千个5至20人的软件项目） 我在以上的例子中已谈过垂直扩大的问题。至于平行扩大，如果有足够的项目经理的话，平行扩大会容易应付得多，因为可以分隔攻克，这样分隔后，项目也不会一连串地一个影响另一个。但大多数的企业都有以下两个问题: （a）项目经理不够，因而一个经理要管数个不同的项目 （b）资源不够，需要共享资源，尤其是那些关键资源 要一个项目经理管数个项目，而这数个项目又要和其它项目共享资源的时候，问题开始与垂直扩大相似。但一般来说，情况是比垂直扩大的容易，因为其潜在的依赖还是比垂直扩大少。但当要管理的项目数目继续增加而共享资源相继再增加的时候，平行扩大的问题也可能变成如同垂直扩大的问题一样复杂，而它需要的工具也是一样。 实 时   以往信息化建设解决了很多局部性的应用问题，我们购置与开发的各种应用系统都是为了解决具体问题的独立运作，虽然解决了很多现实问题，但是大量分散异构的软件环境、应用系统直接导致了大量的信息分散，形成信息孤岛，严重影响实时信息的整体成效。在过去形成的若干信息孤岛，逐渐成为进一步信息化的障碍。比如说Microsoft Project 首先就以个人独立运作版本推向市场，但一般项目的管理基本上是团队工作，所以导致其距离资源管理的价值实现还相差甚远。虽然它在项目管理工具的市场占有率一直是No. 1，但由于它没法将资源信息进行实时处理与表报，大部份人只把它当作一种表报工具使用，负责打印甘特图等的文书工作，而非真正地用它来管理珍贵的项目资源。Microsoft Project 在推出十几年后，到最近才推出企业版本，尝试将这一大缺陷改善。它背后的理念再简单不过了，就是没有资源的实时信息，是无法实现真正的项目资源管理的。   独立运作也带来另一个问题，严重影响了实时信息的整体成效。当今的项目管理，变化管理及组态管理都是以独立运作工具模式推向市场，而没有一个综合体系。在这种情况下，发现数据库中编码等数据重复，以及数据不一致等问题也不足以为奇。更严重的问题是它们需要烦琐的手工维护方式才可以将它们整合变成实用及有帮助的信息，但亦因人工维护而令其信息素量强度下降，更满足不了实时信息的要求。   我曾经在一间著名的企业里见过经验丰富的高级项目经理在项目完成后，才发现项目支出超出预算，幸运的是那企业有足够的金钱才不至于被拖跨。资金“黑洞”隐然呈现就是没有实时信息管理的一种必然结果。人才“黑洞”是另一个更严重的问题。试想如有些共享的关键人才资源被数个软件团队同一时间内占用，不像资金，一般都不会有 “剩余”的关键共享人才资源来弥补这种残局，结果可能是数个项目都没法预期完成。   实时信息化的价值不仅仅在于信息更新，关键在于它可以帮助避免“盲人摸象” 及促进“随需应变”。   盲人没有看见过象的全身，仅仅摸到了一点，就认定获知了象的全貌，这种现象在软件团队也会发生。在较为简单的情况下，如一至二个人写软件，通常对整个系统结构和整体进度都清楚及了解。就算在缺乏实时信息化的条件下，若进度、交付、资源等等出现问题，解决障碍及重新协调也不是一件十分艰巨的工作。但如果是100个开发人员的情况，每一次重新协调的时间悠长，当中出现“盲人摸象”就不足为奇。更严重的后果是这团队会有100个不同版本的“象”，根本就不是一个团队，想达到真正的项目管理更是天方夜潭了。   大部份项目无论在计划上做得有多透彻都不能将变动减至零。其实一般真实的战场，项目变动无可避免，通常是在项目启动时，其变动次数亦相当频繁。“随需应变”对有效的项目管理是一个必需品，关键在于 “随需应变” 的判断和决策是建立在“不过时”信息的基础上的。而实时信息就是对“不过时”条件的唯一保障。再者，任何商务谈判，无论谈判大师的经验有多丰富，他的战略、战术计谋有多好，如他的信息基础是过时的，就算谈判成功，其结果也不一定在预期之内。 诚实公正   人是聪明的，可以创造从未有人创造过的东西，而工具却没有这个本领。而人也可以是狡猾的，工具则不行。工具是客观存在的事物，它的使用方法是有其客观规律或规则的。人却不同，针对不同的事情，人会有不同的想法、情感或者态度，从而会采取不同的说法或者行动。   以在第四章谈过的机器报及智力工作者报告问题的严重程度为例，机器是可以准确而诚实地报告，如报告为：（1）非常严重；（2）严重；（3）有问题但不严重。但在软件/IT的工作环境中，人们根本没有共同的标准去决定（1）、（2）或（3）。报告的结果将随人的主观意志的变化而发生变化。再加上人没有机器那样诚实，例如，如果解决问题的责任不归自己，那么他会报告非常严重来表示对问题的重视；反之，如果自己要对解决问题负责，他会选择报告问题不大而避开责任。这种人为的处事特征使大部份（平均是70%以上）的软件/IT问题，都被报告为非常严重。这样给全球整个软件/IT行业带来诸多问题，不但令软件商或IT机构无法从报告中的严重性来决定优先级，更令到用户往往要向软件商或IT机构的上层投诉，才可得到较快的响应，把问题解决，造成谁大声谁就得到服务的局面。   由于当今的管理学仍然逗留在工业时代的思维阶段，教导层次结构及命令和控制的著作就数不胜数，但教导在智力工作环境中的狡猾人性的书本则寥寥可数，像《Anti Patterns》一书用10页（全书309页）去教“企业政治游戏”及“智力的暴力”已属比较难得。由于概念的缺乏，故懂得制造工具来帮助工作者克服上述困难的工具匠不多，这类工具也自然是稀少而难找。但随着世界领导学权威史蒂芬·柯维指出了当前全球管理学存在的盲点，更多有关这方面概念的著作会在近几年出现，亦会有更多工具匠能制造克服上述困难的工具。   无论工具中储存有多少专家的逻辑推理系统，最终的评判权始终应该归人，但先进的工具可执行规定及记录犯规者。在团队性的智力工作环境中，工具有以下尤为重要的特点:   1.               准确持久性的记忆——使用工具可以把全企业的承诺及成果都记录下来。且利用工具记录客观真实事件，记忆力比人更长久、更准确，也不会因为人事的变动或者某种私人利益而改变。如果单凭人的记忆去记录，记录的真实准确性会受到置疑，出于私人或其它利益，记录将会被人为地改变。而且一旦该行为主体离职或调任，信息的持续性会受到或大或小的影响。   2.               可信任性——利用工具可以让人放心的将你的评估或意见上报。因为： （a）                它会为你保密，不会把你对别人的正面或负面的评估泄露出来; （b）                你不必担心它会对你的评估有偏见，因为你和它不属于同一个行政组织或者社会团体，彼此之间没有利益的关联，完全是主体同客体的客观关系； （c）                你不必担心它会怀疑你或者过度信任你，因为它完全是根据事实及统计数据办事的，没有丝毫的个人情感掺杂其中。   3.               公正性——工具作为一种客观存在的事物，它的处事有其固有的标准或原则。它不会因为关系、贪污或惧怕某些人的势力而不合理地偏袒某一方；即便是狡猾的人也知道它不会有以上弱点，从而减少了这些人利用不正当手段干预结果的可能性。这使他们认识到，只有凭真才实干才能获得成功，而不是花精力去耍手段，搞“政治游戏”。这样，当大家都达成共识的时候，工作环境也会变得更加健康。   由于智力活动的依赖极多而智力成果的可见性极低，如果智力团队的管理没有依靠诚实公正的工具来帮助管理承诺，不公正的庇护或窜同是很容易发生的，不敢出声告发的情况也会很多。举一个工具在这方面有帮助的例子，如果一个工具有企业记忆系统，记录了A君在企业工作半年，答应过8个与项目有关的承诺，而每一个承诺在他答应前是有做过自我能力评估后才答应的，但他却有4个承诺不能兑现。这些资料对A君的上司或项目主管极具重要性，虽然最后决定怎样处理A君及项目的还是人（A君的上司或项目主管），而不是工具，但没有准确的资料，即使再聪明的管理人员也无法及时做出最好的决定。 结论 要赶超印度、美国软件，中国软件产业就必须利用工具，加速学习及帮助其工作；最重要的是要利用工具去帮助智力团队有纪律地工作而令其智力成果能满足其实体目标（如时间、成本和质量）。 怎样全面结合，大步跃前 <立足基本，脱颖而出> 绝处求生的欲望 假设有一头狮子正向你追来，如果你只顾逃命，不看其它，你会没命，因为你不可能比狮子跑得快。如果你看到狮子后，自以为是，认为狮子不敢咬你，那你也会没命，因为狮子是会咬你的。如果你看到狮子后，再看四周，你或者会看到离你不远处另一个人也在逃命，如果你跑得比他快，你会有一线生机。事实上，看到的是一个人或一条河并不重要，重要的是你懂得去观察和动脑筋, 在看来无望的情况下找出路。    中国要赶上及超越印度及美国， 也须懂得观察和动脑筋，不能一昧死抄。原因是（一）别人未必会把好的东西全部给你抄袭；（二）你刚刚学完抄完，别人已进一步创新了。重点是要锻炼好思维，不然任何难以解决的问题都会变得无望，这是最重要的一点。因为没有绝处求生解决问题的欲望，即使有突破性的好建议，也往往因为怕冒险、怕失败而不去采纳。如果中国软件/IT业不尝试自我创新（自谓不能或怕艰辛失败），只顾抄袭别人的成果，又如何能把局势扭转过来呢？    同类产品世界   如果球赛在现场看与在电视上看不存在趣味上的差异，或者地区文化间没有界限，那么每一个球迷都想看全世界最好的球队表演，二、三流球队的存在价值也会慢慢消失。这种情况对足球等娱乐项目来说是不可能的，但软件产品则不然。首失，软件产品本身限制了它不可能在现场看，故根本没有趣味不同的分别。其次，当“国际化及本地化”的软件科技普及后，地区文化的界限也慢慢消失了。第三，工作的工具不同于娱乐，多一个同类的工具，就多了不必要的学习和混乱。第四，不同的人或机构用同一个工具，比较容易沟通和相互运作。第五，成功球队的重要球员可以老化或离去，但成功的软件产品（如Microsoft Word）的功能是会愈来愈壮大。综合以上的理由，大部份的软件产品必须成为世界，否则就会慢慢失去其存在价值。   由于产品的资料（现在的功能及将来的新功能）是公开的，不难从网上找到；只要明确自己的能力，便可按实际情况制定长远的目标（成为世界同类产品中的）。比起交通、医药等行业（有上百年至数千年历史），软件产业的历史只不过半个世纪而已，产品大多数是不成熟及相当难用的，故这个行业根本不缺乏创新或做得更好的机会。最艰难的反而是企业领导者有无自知之明，如果当别人恭维两句便自视过高，自以为聪明过比尔·盖茨，而当遇到一点挫折便一蹶不振，认为自己什么都不行，那么无论定了什么目标也都形同虚设。   重点在于：不是第一天便要做到同类产品的世界，而是要有个目标及计划去成为世界。若没有这个眼光和目标，其战略和行动是不会一致，也无法成为同类产品世界的。这就等于一个人参加马拉松赛跑，由练习至出赛的那一天，他根本就不知道要跑多远，那么他的得胜机会会微乎其微，原因是:   1.    在准备上，别人是有备而战，而他是无备而战。 2.    在执行上，别人是有战略，而他是没有的。   如果他一开始的时候拼命从百多个比赛者中跑上前十名，他的朋友也不知是该拍掌鼓励他呢还是叫他留点气力的好。不了解战场，目标混乱，别人想帮他也帮不了。   世界级的专业服务规模   以上说过软件产品和球类比赛不同，它是不可能现场看的。但专业服务与软件产品却刚好相反，它是一定需要现场看的。其意思是说客户每要求一次服务，服务者就必须做一次，所以专业服务的地区性界限比软件产品的要严格得多。所以，即使没有长远宏大的眼光，专业服务的生意还是比较容易进行的，亦可以一面做一面学习。但问题如下：   1.        如果不是做客户的主要系统（如一些可有可无的自动化），因多数人会做，所以价钱不高而且竞争者多；   2.        如果是做客户的主要系统（如直接与客户的销售和运作有关的系统），专业服务商一定要有客户的行业知识及具备一定的开发规模。举一个例子，一间国际性银行，准备用8000万美元去把不同生意、不同地区分散的用户数据库合并起来，它多数不会找一间少于50人的软件公司去做。首先，这间国际银行不会相信一间小公司能扩大得如此神速以至于不会打着幌子随便提供服务。其次，这间国际银行不会承认这间小公司的可信度，如遇严重问题，小公司会否关门了事？第三，这间国际银行不会相信这间小公司拥有提供全球性维护的实力。       所以做专业服务生意，想获得高利润，做得长远，便需要规模。如果要接生意额最大、利润最好的世界级外包生意，更要具有世界级的规模。而专业服务生意，扩大规模的最快方法便是合并。   在此，重要的并不是第一天便要做到世界级专业服务规模，而是要有一个目标及计划去成为（一）非世界级的专业服务，但拥有有自已的特殊技能，是一般竞争对手做不到的，不需要靠低价来竞争；（二）被其它次世界级的专业服务企业收购，但自已有固定满意的客户，故卖价亦高；（三）有计划的去收购别的专业服务公司而渐渐扩大规模来成为一间世界级的专业服务企业。   尽快锻炼智力团队的管理 社会不断进步，新的高效工具不断更新换代，30年前用计算尺的人多已改用计算机，30年前用人手执字粒排版的人都改用电子排版，每当一个行业的重要操作方式或工具有重大的改变时，你若能提早锻炼好你的工作人员，就会给你一个大步跃前的好机会。原因是现在已处领先的企业，一般都投资了大量金钱和时间在现在所使用的操作方法或工具上，故他们一般是不希望改变的，我在美国时见到许多企业，即使全行业已面临要改变的命运，也只有十分之一左右有先见的领导者，不但接受改变，而且懂得利用改变来大大加强他们的竞争力。有十分之三的领导者犹疑不决，还希望着改变别来临，但当他们见到先行者的成功，便会接受现实努力去改。其它的就有点儿像鸵鸟，过一天算一天，当生意因竞争对手的大幅进步而被大量削减时，他们才醒觉，但为时已晚，她们当中大多数倒闭，即使侥幸生存的也因此而转型。   软件产业和任何的传统产业都不同，它是:   1. 智力工作； 2. 团队性高 （2至2000人）； 3. 生产的可见性极低（需求、设计及编码，都是不容易一目了然的东西，更难说它们是100%的正确）； 4.  产品的重要性及危害性极高； 5.  产品是智力成果，但受实体限制（如时间，成本，实体测试）； 6. 产品的改动性大，维护期长，它的完成初期，与原作者或产品商关系紧密。   由于以上的不同，再加上它是一个发展极迅速的产业（其发展史只有半个世纪，但其影响程度已可比汽车产业）, 因此当今管理学在智力团队管理或软件管理上存在一个盲点也不是完全不合理的事情。以工业时代的管理模式来管理有上述特征的软件生产和维护，是根本上错误的，重大的改变是必定会发生的，如果中国软件企业能尽早把握这个机会，练习好第八个管理（8thManage），在这个重大的改变中先走一步，大步跃前，会大大增强其竞争优势。 长远目标、中段战略、短期计划 有了长远的目标，便要开始制定战略。如果用踢足球来形容美国软件企业与中国软件企业在商业上的战略和运作，一个是懂得走位，在适当的位置等球来，另一个是不懂得走位，见到足球在哪里便往哪里跑。微软的成功在于她给予员工股权，超过一千个的微软员工成为百万富翁，而当中更有不少人离开微软，自立门户。这班以前微软的重要员工，自然也懂得微软的商业运作及科技，虽然商场如战场，你倒也少听闻这些公司要与微软拼得死去活来，这当然与微软早已成为软件多元化的巨无霸有关，但也与这些公司懂得走位有关。除了竞争外，中国软件企业还要更多地采取竞合的方式（一方面合作，一方面竞争）。除了懂得制定商业战略外，中国软件企业还要懂得以“利益平衡”为基础来从内壮大团队而在外通过收购和合并来扩大规模。   有了中段战略后，重要的就是商业计划。在美国，一间开始的软件企业能否成功地融资及聘请到有经验、优秀的高管，首先是与其领导人如创始人或CEO有关，其次是与她的商业计划有关。在2001至2004年我受美国风险投资者所托，在国内接触过不少的软件企业，但看得入眼的商业计划书是极少，今年亦有美国风险投资者来找我帮忙，相对之前我的工作甚忙而能帮他们的时间不多，但倒能看到计划书有明显的进步。风险投资者及投资银行的顾问，虽然都可以协助软件企业家做商业计划书，但重点仍是软件企业家本身要能把提议内在化，这样才能把这些提议与其计划融成一体，若这些提议只是纸上的装饰，而企业领导人根本不明白其中重点，在执行时，这些提议便不会实现。故企业领导人，一定要领略到商业的重点。如果企业始创人本身是科技人出身，其商业意识不够，他要有自知之明，要么选择自已学习，但要学得聪明学得够快，或找个够软件商业经验的CEO。   如果企业领导人本身够条件，有了好的产品目标及一套有意义的商业计划，找资金及人才仍然是需要努力的，但绝对不是不可能的工作。如果你听到软件企业说有好的目标和计划，但找不到资金，你不妨留意一下他们的商业概念，假设你有钱而要决定是否投资他的企业，你多数会发觉他们的思考只是进行了一半，有些连基本功课（如市场调查、竞争形势）都不周全，有些则对很多难题连想都未想过，解决方法更不在话下。风险投资者也不是要企业家的脑袋像水晶球一样，能知过去未来，因为他们明白市场和竞争对手都是会改变的。但他们要企业家知道现时应知道的事，不然现在的无知，再加以后的变数，困难很容易会超出一个企业家的应付能力。从另一个角度看，国内软件企业家“赌博性质”比较重，较适合短线的市场炒卖，而风险投资者较为慎重，虽然任何商业都有赌博成份，但他们不想参与不必要的赌，故他们对每一个投资机会都研究颇深。我以前和一班风验投资者工作的时候，他们常常笑称自己是机会工厂，意思是他们把机会钻研好才执行。这种工作态度在软件投资及企业里是需要的，因为软件企业投资的研发费用高，若研发出来的产品市场不需要或在种种原因下没有竞争力，那是极浪费心血、金钱和时间的事情。国内的软件企业家明白了这点，也较容易和国外的风险投资者合作。   至于在寻找人才方面，我认为在国内大部份的人才都可找到，我认为最缺乏的，仍是有国际软件生意经验的CEO。这也是对企业家是否有“自知之明”的一个最难的考验，如果他们认为自己可以通过学习，成为一个成功的国际软件生产企业的CEO，那他们就应努力学习，但行动不能和愿望脱节；如果他们认为学习时间太长，那么他们就要去找适当的人才。 总结 由于当今全球管理学的盲点，全球先进国家仍以工业时代的管理模式来管理软件生产，导致大型软件制造的可预测性极低且失败率极高。中国若想赶超印度、美国，可尽快学习智力成果及智力团队的管理方法（8thManage），取得大型软件制造能力的优势。但由于软件要在人（接受能力）及商业配合的基础下才能发挥最大作用，所以中国软件企业要立足基本（要有适当的思维、目标、管理能力及商业能力），才可脱颖而出。 后记  70-80年代Murray Hill Bell Labs的会堂，曾有过不少知名的科学家如Pascal计算机语言的发明人Niklaus Wirth作演说。我第一次站上Murray Hill Bell Labs的演讲台时，是刚从学校出来不久。我战战兢兢地介绍了新一代的linkage editor及COFF科技，而整个演说还算进行顺利；对于台下听众的问题，我的答案也算满意。直至最后我快要离开时，台下有一个人问: “COFF是很有用, 但它会多用多少磁盘存储空间?”，我很快便答了一倍左右。台下另一个人便说: “那么我们每个人原本用10兆字节磁盘，都变成要用20兆字节磁盘，硬件商不是要很感激你吗(意思是他们可以多很多生意)?”接着台下便一片笑声。我回到办公室后，我的老板便找我。未进他办公室前我还以为他是要取消我的设计，但见到他后，才知道他要与我商讨怎样把新一代的linkage editor及COFF推出。我当时问为什么还要把它们推出，他的答案是，能够同时做到功能多而存储量少当然是完美，但与同类科技其它的设计比较，他已觉得我们是做得最好的，故他决定把这些科技全面推出。从这个经验，我开始明白，有些复杂的问题，不一定要找到每一个人都认为是最完美的解决方案才去实施，不然会太慢，甚至因为缺乏累进过程，永远都找不到大家一致公认的完美解决方案。最重要的是有足够的相关经验和判决能力，而当年我的上司有能力做到这一点，帮助了我的累进及成功。   Linkage editor及COFF毕竟只是系统软件，主要是为应付机器而设的，而第八个管理是智力团队的管理概念和工具，对象主要是活生生的人，其难度在万倍之上。25年的累进过程使我悟出智力成果管理的解决方案，8thManage。如果有其它概念及工具比第八个管理更适合管理智力成果，我决不会把它想出来，更不用说推广。就目前来说，连和它接近的也没有。最重要的是，我需要中国有识之士能够分辨出这个。不然，好的软件发明，也只好在美国。 谨记于乙酉年九月 附录一 中美创作环境的比较 第一，中美两国软件产业在市场需求方面的差异。 全球软件业是被美国、日本和西欧三大地区控制的，2003年它们在全球软件产业的分布上分别占据了%、%和%的份额，而中国仅占%。中国和美国在软件市场上有巨大的鸿沟（见表1-1），软件业产值存在十几到四十几倍的差距；而在个体公司层面上（见表2），美国的大型软件公司的营业收入远远将国内相同领域的企业甩在了后面，并威胁着这些企业的国内市场。 表1-1 中国和美国软件产业产值比较 （单位：亿美元） 中国 美国 全球 年增长率 1999产值 2200 5274 份额 1% 42% 100% 2000产值 2400 5960 份额 % 100% 2001产值 96．3 2612 6219 % 份额 % 42% 100% 2002产值 133 2797 6965 12% 份额 % % 100% 2003产值 193 2967 7480 % 份额 % % 100% 2004产值 2200亿人民币（预计） （资料来源：中国软件行业协会，中国软件产业发展研究报告，2004） 表1-2 国内外企业营业收入比较 所处领域 国外企业 营业收入 （亿美元） 国内企业 营业收入 （亿元） 操作系统 微软 中科红旗 管理软件 SAP 用友 专业服务 EDS 东软 软件外包 TCS 中讯 亿港元 （资料来源：来自2004相关企业的财务年度报表） 第二，两国软件业利润率还有一定差距。 从利润率来看，中国软件产业的行业利润率仅为7%，远低于美、欧、印、日等软件发达国家25%的利润，更是不敌微软这两年44%的回报率。有数据显示，2001到2003年，国内上市软件公司平均收入增长放缓，包括用友、金蝶、东软在内的国内软件大头平均净利润明显下降，整个行业营业利润仅维持在2%左右。 但不可否认的是，中国软件业的增长速度很快，是全球行业增长率%的近5倍，这也是近年来中美两国软件业产值差距有所减少的原因。根据国内相关官方资料，1996到2001年我国国内市场增长速度分别为%、31%、%、27%、33%、34%。2004年全国软件产值达到了2200亿元人民币，同比增长34．7％。IDC预测, 基于中国经济的持续稳健增长，在2002至2007年，中国软件市场仍然有望保持平均%的增长速度。这也让人看到中国软件业仍是有较大发展空间的。 第三，中美两国软件产业在研发投入方面的差距。 美国是世界上研发投入最多的国家，其研发投资额占世界总研发投资额的45%，相当于其它西方六国研发投资额的总和。在美国，由企业承担的研发投资就占总额的3/4（其2000年的研发经费比重高达%），政府只是起了配角作用。美国企业的基础研究经费占3%—8%，应用研究经费一般超过20%，最高接近50%。这些高额研发投入在软件产业中体现得尤为突出，如在世界排名前135位的信息通信企业中，软件企业研发强度（研发强度按研发经费占工业增加值的百分比计算）超过18%。2001年全球前10名软件公司中，微软、Sun、Oracle、IBM、HP、 Compaq的研发投入占销售收入的比例分别是%、%、%、%、%、%。强大的研发投入造就了美国在操作系统软件和网络化软件领域的垄断地位，使其软件在国际市场上成为事实上的标准，并通过捆绑等方式支撑了应用软件市场。 而中国的情况据统计，国内企业投入的基础研究经费不到1%，应用研究经费不到10%。中国高科技产业的研发强度仅为5%，进驻科技园区的小企业尚能达到%，而美国在2000年就达到了%。表3显示了国内民营高科技企业的研发投入情况。 表1-3 1992—2000年民营科技企业研发投入 资料来源：科技部 《中国民营科技企业发展报告1977—2001年》 中国经济出版社2002年 截至2003年，国内民营高科技企业研发投入徘徊在%左右。由此可见，中国高科技企业不仅投资主体单一（政府承担较多），投资的经费与美国相比更是有巨大差距。 第四，中美两国软件企业运用股票期权的差距较大。 “股票期权”作为一种长期激励机制产生于上世纪70年代的美国。根据布莱克与斯科尔斯的选择权定价理论的估算，全美100家大企业的薪酬中，80年代中期仅有2%来自员工股票期权，1994年上升到26%，而1998年激增至%，推行股票期权计划的企业数量急剧增加。截至1998年，美国350家最大公司中有近30%实施了员工普遍持有股票期权计划，用于员工激励计划的股票平均占股票总数的8%左右；尤其在计算机公司，员工激励股票的比例高达16%。这一制度给美国的许多企业尤其是高新技术企业带来了较为长足的发展，为管理层带来了丰厚的回报，并且也是整个80年代与90年代美国股票市场的持续牛市也是关键性的因素之一。美国之所以能如此广泛的在企业中实施股票期权计划，是和美国国内开放的市场环境、完善的法律保障体系、优惠的税收政策、成熟的资本市场以及企业内部合理的机制分不开的。 在我国，深圳万科集团于1993年最早实行了一种类似股票期权的制度；1999年上海率先试行经营者股票期权,北京、武汉、杭州、济南等地也先后推开；2000年底，财政部又选择了上市公司“中国联通”作为首批试点单位，并在中关村选择了“联想”等８家企业实行“股票期权制”，将来财政部还将在全国的高新技术开发区中选择企业来尝试这一制度。杭州信雅达软件公司就是实践股票期权的典型案例，其老板郭华强给公司的经营和技术骨干“赠送”股票作为激励，两年后的今天，这些股票已随着暴涨27倍的创业收益而价值千万，郭华强本人也在2002年11月成为中国软件业的“上市暴富族”。类似信雅达公司的例子在中国屈指可数，股票期权在国内的实践中还处于摸索起步阶段。 不难发现，中美两国企业在应用股票期权上存在巨大的差距，这并非表示中国没有优秀的创业和技术人才，而是因为国内资本市场不完善、法律障碍的存在以及滞后的税收和会计制度的限制。想要使得股票期权发挥作用，还有赖于国内法律、市场环境的改善。 第五，中美两国软件企业的融资环境相殊甚远。 美国的风险投资蓬勃发展，运作比较成熟，加上银行、行业基金及个人投资非常活跃，使得企业融资不是一个十分困难的问题。而风险投资尤其对美国软件的发展起到了孵化器的作用，但是风险投资在中国的情况则是比较落后。 中国的风险投资始于90年代。1996年底的时候中国境内风险投资机构只有38家，投资总量为亿；到2001年已经增至246家机构，投资总量为亿，为1996年的6倍。其中，北京、上海和深圳已经成为我国风险投资发展的中心，风险资本总量占全国的70%。国内运用风险投资较为成功的企业首推金蝶。1988年，金蝶大胆地引入了美国IDG风险投资，获取了2000万元的风险资金和先进的管理理念，使其发展周期大大缩短，并抢先上市，走上国际化道路。作为内地第一家在中国香港创业板上市的民营软件企业，同时也是IDG在内地众多投资企业中首家在创业板上市的企业，金蝶对于整个软件产业和风险投资的发展来说都起了示范作用。 但与美国相比起来，国内的风险投资不免处于一个起步和低潮时期。最明显的表现是国内风险投资的意识不是很足，有人以为风险投资仅仅投资于高科技行业而对其望而却步，所以即使有很优秀的企业比如轮胎企业或打火机企业，它们没有足够的意识去寻找风险投资资金。其实风险投资与所有的投资一样，都是带着资本的原始目的而来，只要能够赚钱获取利润回报它就肯青睐你。风险投资带来的不仅仅是资金，还有与之相关的制度和环境。比如在打火机企业，风险投资者通常会选择有潜力的企业进行投资，并把这些企业进一步改造，将它们合并，再上市融资，然后把它们出售。这样做的结果就是制造了一个强大的企业。在这个过程中，选择企业就给市场一个信号，兼并重组上市又给它们进一步改善的机会和压力。其实是风险投资者扮演了优化环境和制度的角色。同样的道理运用于美国的软件业，正是很多风险投资商的成功运营创造了那么多成功上市的强大企业。 国内的风险投资环境较美国明显受到不少制约：一方面缺乏全国性的风险投资行业法规规范；另一方面风险投资管理团队本身仅仅是国家政策性的风险投资公司，而不是商业性风险投资公司，这使得他们更看重技术、忽视人才，看重资金投入、轻视模式管理。要改善中国市场的风险投资环境还要走一段不短的路。 总的来说，软件产业与资本市场的有效结合会更快地促进该产业的发展，这也是中国软件业亟待解决的重要问题。 附录二 美国的风险投资是其软件业的“孵化器” 美国是风险投资的发源地，也是风险投资最为发达的国家。1946年，世界上第一家风险投资公司"美国研究与发展公司（ARD）"在美国成立，它的任务就是为新兴的企业提供权益性的启动资金，以推动这些企业的发展。最早成功的例子便是ARD对数据设备公司（DEC）的投资，其投资由最初的7万美元增长到亿美元，前后共增长了5000多倍。五、六十年代，风险投资在美国获得快速发展并波及到世界各地。美国政府在小企业投资法案的基础上建立小企业投资公司，其可以向政府贷款并享受税收优惠，这些政府的鼓励和扶持大大推动了初期风险投资的发展 在经历了六十年代末及七十年代的宏观经济萧条形势后，七十年代末到八十年代中期的美国迎来了第二个风险投资的黄金时期。这个时期，政府进行了一系列的立法和税收政策方面的改革，给风险投资以更多灵活发展的空间，以至1987年美国的风险投资规模达到亿美元。 在八十年代中后期，由于整个经济的不景气，风险投资企业新上市数量明显减少，使得风险投资资本的筹集非常困难，风险投资新筹资本由1987年的亿美元下降到1991年的亿美元。 经历了资本额连续四年的下跌，直到进入九十年代以来，风险投资才随着通信和网络技术的发展而复苏，又进入一个新的快速发展时期。 目前，美国的风险投资已经形成了一个由风险资本家、风险投资家、各种中介机构组成的高效运作的市场，风险投资机构近2000家，每年为大约10000项高技术项目提供资金支持，而政府不再参与具体的运作，只是通过制定法律和政策调控资本市场上的发展，规范市场行为。 风险企业（即风险投资资助的公司）都具有了较强的市场意识，善于通过资本市场为自己的新产品、新技术寻找资金的支持，同时也通过市场中风险资本家的职业眼光检验自己的创新设想，保证创新企业能够比较健康、快速地发展。 可以说，美国高技术企业和产业发展的高速度，风险投资是最主要的促进因素。据美国商业部统计，第二次世界大战以来95%的科技发明与创新都来自小型的新兴企业，而这些发明创新转变为实际生产力要借助于风险投资。 众所周知，科技向实际生产力的转化需要大量的资金。高科技企业起动阶段资金短缺，他们既无厂房仪器可作抵押，又无贷款资信可供查询，很难获得银行借款，这使得他们只能求助于风险投资。据估计，1981年到1986年，美国平均每个新兴高科技企业在其创始的最初五年之内，大约需要200万到1000万美元的起动资金。十年后，这个数字增长了一倍，风险投资为此提供了大约2/3的资金。因此，风险投资在推动新兴科技企业上功不可没。以计算机和半导体工业为例，风险投资大量涌入促使其飞速发展，其产量已占美国工业总产值的45%。1997年，美国各高科技企业的市场价值猛增，如Yahoo、Excite、Infoseek以及Lycos的利润上升了10%，其股票价格已经达到了1999年预期价格的100倍。著名的苹果电脑公司、SUN微系统公司、微软公司、LOTUS等高技术公司都是借助风险投资起家和迅速发展的。 不得不提的就是风险投资的大本营硅谷，全世界最大的100家电脑公司中，有20%是在这个经济奇迹的摇篮中滋养的。硅谷拥有非常充裕的资金，一个好的小公司，可能有数十个风险投资公司等候投资。硅谷风险投资专家最重视的是人，其次才是市场。在决定投资一个项目前，他们会考虑这些人的能力、意志、敬业精神、想象力以及个人活动能力。只要人是出色的，那完全可以将他们过去失败的经历转变成正面的学习经验和教训。同时，投资者也会学习风险投资的全部过程，从而形成一个投资的良性循环。风险投资公司除了提供资金，也提供企业政策咨询，甚至参与员工持股权计划和企业管理，风险投资公司还会帮助企业推荐董事及员工（也会要求更换公司的领导队伍）。一个好的风险投资公司可以利用它的人际网，迅速地帮助一个小公司建立起它的领导队伍、行销渠道、市场占有率和它自己的一个人际网。在硅谷，平均每5天就有一家公司上市，平均每一天就有62人被送进百万富翁之例。许多国家都在模仿这种硅谷模式，意图在本国创造类似的神话。 风险投资不仅从整体上推动了高科技企业的发展，同时一方面实现了高就业与高增长的并举，另一方面也提高了就业人员的素质，调整了整个经济结构。从1990年到1994年，全美风险企业所投入的科研经费（R&D）高达54亿美元，平均每个雇员为万美元。此外，风险企业平均生产力每年递增9%，是美国平均劳动生产力增长率的3倍，风险企业就业率则每年递增88%。风险投资为社会创造的大都是高、精、尖人才的就业机会，雇员中相当大的比重是科研、技术和管理等人员，这些人员占风险企业全部员工的61%，而根据美国劳工统计局的数字，科技和管理人员只占美国全部职工的14%。 风险投资推动了经济发展，而经济发展又反过来也会促进风险投资的增长。在这样的良性循环里，美国的风险投资愈发成熟，也促使了产业结构更为快速的更新换代。 不只在美国，风险投资在以色列也创造了一个奇迹。进入20世纪90年代以来，以色列风险投资经历了一个从小到大令世界震惊的迅猛发展历程，被比喻为世纪高技术企业及风险投资的“精品店”。 以色列在风险投资一般模式的基础上，创造了一种新型的政府扶持下的技术孵化器模式，有效解决了高新技术企业早期阶段（种子阶段、初创阶段）的融资问题。该模式是由政府、各种投资机构和私人投资者投资，共同投资形成项目基金，目标企业经过孵化器管理中心两年的“孵化期”后一般会成为风险投资家理想的投资对象。可以说，早期的高技术企业是由这种技术孵化器支持的，而风险投资主要支持企业的成长发展阶段。种子企业在这样的环节中逐步完善成熟，并最终实现上市。 1991年到1997年，以色列的风险投资机构由1家增加到90家，其风险投资所募集的资金由5800万美元增加到亿美元。从1993年到1997年，100多家以色列高技术企业在美国NASDQ挂牌交易，共筹集资金30亿美元，成为该市场上仅次于加拿大的第二大外国企业板板块。 无论是美国还是以色列，风险投资者的活跃以及政府的大力扶持都为其高科技企业提供了飞速发展的捷径。 附录三 关于作者 我认织作者罗叶明（英文名Stephen）达十二年之久。由于我们结交于美国，惯用Stephen作为对他的称呼，故在此文也不例外。当Stephen向我提及撰写《怎样赶超印度、美国软件》一书时，我暗自佩服他的能力和毅力，并且十分赞同他的观念与结论。不少人都知道中国有创新的智慧与潜力，亦有很多人清楚印度和美国在IT行业发展的方向和地位，更有不少管理人员可以不眠不休地讨论有关于管理学，商业以及实践工作的方法和窍门。但是，如果要像砌图一般，将以上提及的因素综合在一起，又有多少人能真正理解和分析出整体的局势！我在北美和亚洲的IT行业打滚了十五载，遇见过不少优秀的人才。但在这些人才当中，能同时兼备严谨的知识理论体系，足够的决心和恒心，智慧及远见等综合素质的，却是寥寥无几。我相信Stephen所著的这本书，可以启发读者对智力成果管理产生更详细，深远的见解。通过本书的学习，更可以帮助更多人在其事业道路中受惠，得到飞跃性的发展和收获。 1976年， Stephen由香港到美国求学，就读于南伊利诺大学。以前从未涉足过计算机领域的他，到南伊大不足两个学期便被计算机系主任看中，协助其进行当时刚面世的微处理器的应用研究。此外Stephen更在短短一年零九个月便修完了南伊大计算器系的四年课程，接着Stephen便进了威斯康辛大学的麦迪逊研究院，主修AI及系统软件，取得计算机硕士学位后，获得当时在编译器方面颇负盛名的Charles 教授推荐，到Bell Labs继续计算机语言及编译器的研究。 1980年的Bell Labs正在研发首个商业UNIX操作系统（系统V），而Stephen的上司Steve Johnson是继C程序语言发明人Dennis Richie之后的又一编译器高手，lex、yacc及pcc皆由他创造，而在同事中，亦有曾在南伊大教过Stephen编译器的Carol Smith教授。在Steve Johnson带领下，Stephen研发出UNIX新一代的linkage editor科技，并创造了Common Object File Format（COFF），使得编译系统与作业系统独立化（编译系统可在不同的作业系统如UNIX，DMERT及OSDS上运行）。COFF随之成为标准，为不同操作系统、编译器及侦错器所采纳。25 年后的今天，COFF仍然为现在常用的操作系统如AIX及Windows及其编译器和侦错器所采用。Stephen 在Bell Labs从事UNIX及Ada的研发过程中，对软件工程科技及大型的项目管理产生了兴趣。他曾代表Bell Labs出席美国政府的APSE委员会并和日本公司交换了软件工厂方面的心得。Stephen还参与了Bell Labs当时最大型项目如（1200人）及DMERT（300人）的开发，并研究和改进了他们的软件开发规律。在Bell Labs从事软件工程科技研究时，Stephen从年轻有为的James 及Carl K. Chang身上受益良多。后来James选择了留在Bell Labs着书立说，在pattern 语言方面尤有建树；Carl则执教于伊利诺伊州大学芝加哥分校，后来担任IEEE Software91－94的总编辑，更成为2004年IEEE Computer Society 的总裁。Stephen则开始了他在管理及商业的旅程。Stephen在Bell Labs工作了五年，因为他十分喜爱科技和Bell Labs，曾想过一辈子都不离开。但结果他发觉自已更喜欢不同的新挑战，对软件和商业的结合也十分好奇。 1985年，Stephen加入了Perkin Elmer,很快便由首要研究顾问晋升为高级工程经理，带领Perkin Elmer实时作业系统的研发。在那里与Stephen共事的，有过去在DEC的Rick Peebles，当时Rick工作经验已十分丰富，旗下更不乏有名气的发明家如David 等。Rick虽然并非Stephen的上司，但他却给了Stephen不少实践机会，包括统领软件工程科技的研发及出任全公司计算器科技研讨会主席。在人脉方面，由于Rick的关系，Stephen结识了Paul Levine及David ，并一起研讨组态管理。Paul Levine后来成为Atria的创始人及CEO，而David B. LeBlang则创造了市场占有率第一位的组态管理工具－ClearCase。在管理方面，Stephen得其上司Tony 亲自指导，并被委以重任，包括管理当年由Perkin Elmer分割出来的Concurrent Computer Corp.及另一间实时作业系统的公司Masscomp的合并。Stephen在Perkin Elmer的四年半，完成了由一个研发人员到一个熟练的管理人才的转变。 1990年，Stephen受聘于DEC。当时DEC是全球第二大计算机公司，人才鼎盛。但Stephen只凭他九年半的工作经验，便被委以重任——主管当时DEC最重要的项目——OSF/1（500人）。要在DEC这类超大型公司胜任其关键的项目主管，科技、管理及政治的能力皆要游刃有余。后来Stephen把他这个项目管理经验，写成了中国香港中文大学的CSC7723 case study，用于教授已有项目管理的经验的硕士生，目的是让他们明白当科技、管理和政治结合起来的复杂程度，以及可能产生的问题和解决方法。当年IBM、DEC和HP皆想以OSF/1科技变成他们的下一代UNIX、IBM及HP。由于科技、管理及政治因素则未能如愿，而DEC是唯一成功地完成这一目标的公司。除了主导的OSF/1外，DEC所有开放系统的编译器，软件工程工具、影像系统、互动回答系统，工作流程系统和多媒体服务器产品皆曾在他旗下。Stephen当年亦是 DEC的software quality assurance的专家，也是带动DEC的Engineering做CMM 评估的第一人。在DEC工作期间，虽然Stephen的上司Kurt Friedrich及Bob Lindenberg都给了他多启发，但Stephen受益最多的则是源自他另外一个上司Bill Keating。当时年事已高的Bill（于1993年退休），经验丰富，在他的带领下，Stephen、Leslie Klein和Tom Harris等人每年为DEC创造了近十亿美元软件程工具的生意。 1993年，Stephen清楚地明白到自已只是一个武器专家，而不是一个战场专家。他决定离开做系统软件的象牙塔，去亲身体会复杂应用软件的实际战场。在选择战场的时侯，他选了纽约的华尔街，因金融服务业既复杂也转变快，而华尔街更是金融服务业中能人最多，步伐最快的地方。在去华尔街之前，Stephen也做了充分的准备，通过从Bell Labs及Perkin Elmer转到华尔街的旧同事，他得知应用项目软件失败率相当高，他探讨研究失败的原因加以防备。虽然Stephen知道危机四伏,仍是喜爱新的挑战。他接受了花旗银行的招聘，到纽约华尔街带领它下一代全球衍生系统（CDS）的开发。当年花旗派出了它的衍生高手Pradap Sondhi及Ki Leung与 Stephen合作，并在外界请来100多人。由于衍生是最复杂的一种金融工具，没有一定的数学水平是不会明白的，所以这一百多新人中，四分之一有数学或计算机博士学位，其它全部都有硕士学位，可谓精英云集。这队人先开发衍生前台交易系统，再加上衍生后台运作系统，支持的工具包括IR swaps、bonds、IR futures、money market、repo、reverse repo、FRAs、E$ options、bond options、LTFX、spot FX、 forward FX、IR Caps、IR Floors及IR swaptions。十多年后的今天，CDS仍然是 Citigroup的重要交易系统，而这班精英有不少已成为独当一面的高手。 1997年，Stephen 决定结束有稳定收入的大公司生涯而走进他的第一间startup——Perot Systems Corp.。当时Ross Perot（EDS 的始创人及美国总统候选人）已带了他在EDS的八位爱将，离开了EDS而成立了Perot Systems。Stephen则受聘为其全球金融服务的CTO。当时与Stephen一起工作的有EDS的前辈如Mort Meyerson、John King、DeSoto Jordan及Ross Reeves。这班人与Stephen以前在Bell Labs、Perkin Elmer及DEC的同事不同，他们在科技方面的造诣，绝对不及Bell Labs、Perkin Elmer及DEC的高手，但他们的生意技巧熟练，商业头脑了得，生意提议极有可创性。在他们的指导下，Stephen开始明白到软件/IT的外包生意的要诀及合并来增大规模的重要性。Stephen认为在他一生的职业生涯中，在Perot那段日子是他在商业知识和熟练方面得益最多的阶段。原因是学习是需要老师指引及锻炼的，而曾创造全球第一个IT服务王国（EDS）的Perot这班人，他们的头脑及经验带给Stephen不少启发。 1998年，网上买卖正是如火如荼之际，Stephen走进了他的第二间startup——InterWorld Corp.，网上买卖的科技及产品供货商，是当时被誉为十间最有前景的开始企业之一。由于当时网上科技比较新，网上交通亦难估计，而客户不断要求新的功能，因此在科技的管理方面，遇到了新挑战。以Stephen的经验，他知道科技的问题是科技队伍问题的反映，于是他以熟练的手法重整科技队伍，彻底地解决问题。当科技问题解决后，公司的专业服务队伍开始应接不暇，不能实现全球客户上升的需求。Stephen一方面与全球的系统公司联盟，另一方面整顿其在美国、欧洲、澳洲及亚洲的专业服务队，这样彻底解决了问题。因此公司成功地度过1998及1999 的圣诞节（网上买卖最高峰期）。InterWorld在2000年成功地在Nasdaq上市，公司股票由每股US$16升至US$98。但太多的钱却设有带给InterWorld太多的幸福。因那时很多年青人都没有想到资本市场调整的后果。 2001年，Stephen认为最快捷的脚步，最有突破性的发展，已不是在北美洲，而是亚洲。由于已离开中国香港达25年之久，对香港一点都不熟悉，中国内地情况更是陌生，他决定先回到中国香港熟知情况才决定下一步的发展。当时适逢香港交易所的市场系统的可靠性并未如理想之际；CEO邝其志计划整顿，便与Stephen签了合约，聘其到港。香港交易所每年在IT方面花费六亿多港元，有二百多IT员工，三个市场网络，六个数据中心及超过100个应用软件。至于它的市场系统，存在运作中断的问题，这样会直接影响市场运作，且香港交易所明视度是十分高，市场停顿的消息极有新闻价值，而政客也会趁机利用这些来互相攻击。Stephen到任后，成功地完成了统一信息科技标准，加强供应商的管理，重整运作纪律，把运作中断时间由每年316分钟减至9分钟。到他离任那一年时，香港交易所的全部市场系统完全没有中断过，达到100%的不停运行比率。Stephen在港期间，每当有空闲时便研究中国软件/IT应如何发展。有人提议核心软件，亦有人想找Stephen做外包。由于Stephen在Perkin Elmer及DEC都带领过重要的作业系统的研发，对核心软件当然有认识，但他认为市场最需要的是突破，并不是核心软件。至于在外包方面，Stephen以前是 Perot Systems 的CTO，曾与世界最有外包经验的人一起合作。Stephen认为靠关系来做外包（现时以日本公司为主的大连外包模式），进度会比较慢，因为关系是基于人与人之间的信任，由交往而逐步建立。至于运用CMM做宣传来做外包（现时印度外包模式），中国永远只是在挨打，因为CMM原本已不够代表性，再加上为了商业利益的滥用，CMM会变得很虚浮，在大吹大擂的情况下，后者（中国）的成功例子和市场关系不如前者（印度）多和广。除非前者跌倒，不然后者永远是走在前者的后面。中国要和印度在外包生意竞争，一定要“能人所不能”，在软件工程及项目管理方面自成一家，才可以成功地打入世界市场，然后再利用低成本来增强自已的竞争力，压倒对手。 2004年6月，Stephen在广州建立了高亚科技，揭开了他在中国发展新的一页。Stephen洞悉美国软件工程科技存在的问题，并结合多年的实践，有了突破，悟出可解决问题的新概念，也提炼出有效的使用纪律。他之所以成立高亚科技，是想应用这些概念和使用纪律来开发新产品。2005年初，Stephen决定要写一本《怎样赶超印度、美国软件》的书。如果Stephen只懂得教人如何抄袭美国和印度的经验，这本书的编写会是十分困难的。原因是:（一）别人未必会把好的东西全给你抄；（二）你刚刚学完抄完，别人已进步创新了。相反，Stephen的用意是教人如何创造自已。美国的管理学及软件，在世界上已算是先进的了，但并不等于这已是人类所能做得最好的。美国由工业社会转型到知识型/脑力劳动者社会，但它今天的管理实践仍停留在工业社会时代，这是根本性的错误，是需要思维的转变。他预见如果中国能在这重大转变的时候走在前面，将来中国有机会成为管理学及软件方面的领头羊。Stephen认为，美国现今在开发大型软件上的失败率，与5年前或15年前，甚至25年前相比，都是没有多大分别的。这25年间，美国软件工程科技进行实验的多，但成功的少，突破近乎零。原因是美国大部份的软件工程科学家，只有极少的实践经验，即使有部分从事研究的科学家是出身于软件/IT工业，但由于他们的实际经验远远缺乏深度和广度，所以提出的理论也不切合实际和不具代表性。像Frederic Brooks那样能够先集科技及管理于一身，继而在极之少有的大型项目（OS360）中广泛地吸取实际经验，然后将经验的心得上升为理论的软件工程科学家，在美国是绝无仅有的。如果在20多年前美国有计划地栽培一批像Frederic Brooks那样的科学家，情况可能会和今天不一样，但美国政府当年没有这样做。Stephen进一步认为如果中国不拾人牙慧，立足根本，将来一定可以脱颖而出，手执牛耳。 罗治华 乙酉年酷暑 参考文献 黎鸣着．中国人为什么这么“愚蠢”．北京：华龄出版社，2003.   谢德高着．微软帝国的管理．台北：海鸽文化出版图书有限公司，2005.             Brandenburger, Adam M., and Barry J. Nalebuff．Co-opetition． New York：a division of Bantam Doubleday Dell Publishing Group, Inc., 1996.   Goleman, Daniel．Emotional Intelligence．New York： Bantam Book, Inc., 1995.                        Lederman, Leon M., and Christopher T. Hill．Symmetry and the Beautiful Universe． Canada： Prometheus Books, 2004．   Covey, Stephen R．The 8th Habit． New York： a division of Simon & Schuster, Inc., 2004．   Heiman, Stephen E., Diane Sanchez, and Tad Tuleja．The New Strategic Selling．New York： Warner Books, Inc., 1985．   Demarco,Tom, and Timothy Lister．Peopleware．New York： Dorset House Publishing CO., Inc., 1987．   Humphrey, Watts S.《Introduction to the Personal Software Process SM》New York：Addison-Wesley, 1998.   Humphrey, Watts S．Managing The Software Process．Canada: Addison-Wesley Publishing Company, Inc., 1989．   Brown, William J., Raphael C. Malveau, Hays W. McCormick III, and Thomas J. Mowbray．Antipatterns Refactoring Software, Architectures, and Projects in Crisis．Canada: John Wiley & Sons, Inc., 1998． 铭谢   我离开中国，定居美国达25年之久，这一期间工作生活全都是用英语，因此写中文常常执笔忘字，往往要查中英文字典，找出适当中文字才能完成一张简单的字条，语法更加不用说了。能完成我的第一本中文书，以下各人对我的帮助极大，特在此致谢。   邓路 Even 刘莉 Lily 劳琳 Lauryn 祝涛 George 沈乐苹 Elapse 杨柳春 Cecilia 何方 Ophelia   在他们数人中，我要特别感谢邓路及刘莉。她们不但改正我的中文，提供了宝贵意见，还帮我找出一些有用的数据支持我的说法。 在这本书的初稿完成后，还得到以下朋友的帮忙审阅，并提出他们的宝贵意见，令书的内容更精益求精，特在此致谢。   华博圣 Ronald 罗治华 Thomas 钱志军 Steve   最后，我要多谢家人及朋友在我写作期间的鼓励，才能令我在繁忙的工作及生活中，抽出时间来完成此书。 PAGE PAGE - 1 -

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