学习型组织与知识管理
第六章
本章主要内容
• 学习型组织的产生背景；
• 学习的概念和类型；
• 组织学习与组织绩效
• 学习型组织的基本特征；
• 学习型组织的组织原则；
• 学习型组织的构建；
• 学习型组织中的知识管理。
第一节 学习型组织
第二节 学习型组织的组织原则
第三节 向学习型组织的转变
第四节 学习型组织中的知识管理
第五节 学习型组织理论的应用
第一节 学习型组织
急剧变革的环境
新的竞争环境
竞争越来越变成为以知识为基础。企业存在的理由逐渐地转向创造、转移和使用知识。
企业竞争优势的源泉已经从有形资产(physical assets)转移到智力资本(intellectual capital)。
发展、维持、培育和利用竞争优势依赖于企业创造、扩散和利用知识的能力。
商业环境的动态性
市场需求的动态性特征
技术发展的动态性特征
组织学习对于组织发展的作用
通过组织学习及时地了解顾客的需求变化以及顾客构成状况；
通过组织学习在技术发展的动态变化中较快地掌握行业的最新技术或技术发展趋势；
通过组织学习不断改进企业的管理方式、价值观、思维模式、基本假设乃至根本目标，实现企业内外环境的动态平衡，在日益激烈的市场竞争中赢得市场竞争优势。
组织学习与学习型组织
个人学习
是指以个人为主的对组织内外情况特别是学习者所处部门的结构（运行规则）、目标、现存问题和未来的发展所进行的思考、分析。
组织学习
单环学习(single loop learning)
双环学习(double loop learning)
再学习(deutero 没有这个词learning)。
行为
结果
目标
反思结果
评价结果
反思目标所隐含的假设
组织学习的层次图
单环学习
双环学习
学习型组织的结构特征（1）
人性是善良的，但并不是一成不变的；
组织成员之间的交流既是垂直命令式的，又是互相协商式的，上级对下级发布指令，但在出现问题时，组织成员能相互讨论，交换意见；
组织的战略是先导型的，思考问题的方式是系统的，而非线性的；
学习型组织的结构特征（2）
领导方式一般是民主参与，领导者在做出决策时，尽量使下级参与；
组织的分工强调扩大每个成员的工作并使其灵活丰富，组织利用经济、非经济两种因素激励实现组织目标，保证长远目标的一致性。
X， Y理论，固定不变
人性善，是可变的
人性
经济的
兼有经济的和非经济的
激励
标准化
灵活
工作
集中化
分散化
权威
只能专业化，部门化
工作扩大，丰富
劳动的分工
垂直的和指令式的
垂直，横向，协商式的
交流
正规的和非个性化的
非正规的和个人的
人际
关系
反应型的
先导型的
战略
直线的
系统的
思考
传统组织
学习型组织
结构
特征
表6-1 学习型组织与传统组织的不同特征
组织学习与组织绩效
公司/ 制度性战略
组织间学习
层次3
业务/公司战略
组织内学习
层次2
职能/业务战略
个体学习
层次1
技术战略管理
技术学习
表6-2 技术学习与技术战略管理
图6-2 战略导向的组织学习层次
战略意图
战略惯例
行为
结果
操作性学习
战术性学习
战略性学习
学习与绩效之间的关系
在操作性学习层次上，企业通过干中学发展组织的新能力以适应环境的变化，保持与其他企业同等的绩效水平。
在战术性学习层次上，企业通过学习如何学习，进行企业再造，能够更有效地利用新的发展机会，利用现有的核心能力获取更大的竞争优势，实现绩效水平的持续改进。
在战略性学习层次上，通过学习新的学习战略，“改变游戏规则”，创造新的“商业生态环境”，企业“跳跃”到新的竞争境界，实现绩效水平的飞跃。
第二节 学习型组织的组织原则
系统思考原则
目标统一原则
资源、熟练工作原则
有效小组学习原则
认知模型原则
系统思考原则
系统思考原则认为管理是一个系统。
按照系统思考的观点，组织是一个由子系统或是子单位构成的系统，这些子系统不仅相互作用，而且在很大程度上相互依存。
同时，组织又是一个开放系统，要生存，就要在很大程度上依赖外部环境，并与之相互作用。
目标统一原则
组织的领导明确组织目标后，组织成员必须执行；
组织的领导明确组织目标后，组织成员在执行时有根据情况进行协商的余地；
组织的领导在确定组织目标后，先通过试验判定组织目的统一原则实现的可能性；
组织的领导先有组织目标的初步设想，而后通过与组织成员协商确定组织目标；
组织的领导与组织成员共同确定组织目标。
资源、熟练工作原则
组织成员的目标
组织成员的现状
组织成员的行为
有效小组学习原则（1）
具有能使观点和情绪自由表达的气氛；
有高度有效的信息沟通
明确的使命与目标；
认识方法与目的的一致性；
面对现实，工作根据现实而不根据幻想；
成员分担领导责任；
善于运用成员的不同才能；
有效小组学习原则（2）
成员的价值观、目标与需求，与团体的价值观、
目标和需求能满意结合；
达到集体生产率和满足其他需求的平衡
采用适当的方法解决问题；
在高度团结的氛围下，但不压制个性；
达到感情与理智的平衡；
在守旧与创新之间取得平衡。
认知模型原则
每个组织成员对于组织都有自己的认识，看待所有的问题都会不自觉地从自身的角度出发，在每个人的脑中都存在一个认识本身所处组织的脑力模型，即认知模型。
认知模型原则要求尽可能地使组织成员对组织有一个全面准确地了解，并且保持认知模型的一致性。
第三节 向学习型组织的转变
学习型组织给管理带来的变化
学习型组织彻底打破了传统组织以权力等级管理和控制组织的模式；
学习型组织改变了传统组织中人与人之间的契约型关系，更关注人员的个人发展；
学习型组织改变了传统组织中领导者设定方向、做重大决策和激励旗下人员的领导职责；
学习型组织改变了传统组织中工作与学习截然分开，员工缺乏学习机会和时间的问题；
学习型组织改善人们的思想模式。
组织学习的方法与途径（1）
开发对学习型组织的共同愿景
认识系统思考的重要性并付诸实践
改变学习的思想模式
促进成员自我超越
建立团队学习的技能
深度汇谈与参与式讨论
组织学习的方法与途径（2）
评价组织学习能力
建立鼓励组织学习的文化和战略
围绕学习重新构筑组织结构
不断地审视环境并进行情境规划
认识系统思考的重要性并付诸实践
熟悉系统动态学的语言，提供系统看待问题的工具；
认识到系统思考和局部思考的区别；
把人和问题都看作是一个系统的组成部分；
要看到事物内在的关系，而不仅是事物本身；
要看到过程，而不仅是一时的印象；
区分细节复杂性(变量很多)和动态复杂性
(因果关系不明显，或随时间流动结果变得不明显)；
注意力要集中在引发问题的潜在深层原因上，避免
治标不治本的解决方案。
建立团队学习的技能
让团队承当起学习的责任；
对团队贡献的学识进行奖励；
建立和推广团队学习活动；
建立团队成员间的深度汇谈能力，使得团队能像一个整体一样思考和感受，创造共享的企业文化和假设，像一个有机整体般工作。
围绕学习重新构筑组织结构
重构组织结构主要包括以下一些内容：
缩减工作单位的规模；
塑造流程型结构，创造无边界组织，与客户加强联系；
使组织层次更加扁平化；
迈向以项目为基础的运作方式；
增强部门和团体的自主权；
根除官僚作风和不利于学习的规则。
不断地审视环境并进行情境规划
不断地审视环境的主要目的是为了及时发现那些最有可能影响组织未来的变革，并做好应对的准备。
组织只有有能力预见未来并将制定规划视为学习的机会，才能很好地适应环境。
针对未来可能发生的情景，提出不同的设想，并通过构建一个有效的模型进行模拟，帮助组织发现内隐的假设，看到策略性机会和发现尚未运用的杠杆点。
案例
在1986年石油产量增加、石油价格崩落的前半年，壳牌石油以假想一家石油公司对突然发生的世界石油市场供应过剩的应对，做了一个个案研究。壳牌石油的管理者必须对这个案例中石油公司的抉择提出评论，这使得为危机作好了良好的思想及策略准备。
第四节 学习型组织中的知识管理
表6-3 传统工业型企业与知识型企业的特征比较
知识工作者
蓝领与白领
人才资源
人本管理
科学管理
管理方式
扁平化结构
阶层等级结构
组织结构
高
低
R&D比重
敏捷制造
大规模制造
生产方式
信息产业、智能产业、服务业
能源、化工、汽车
主要产业代表
智力、知识
资金、机器
主要资本
20世纪中叶以后
18世纪末-20世纪中期
发展时期
知识型企业
传统工业企业
类型
知识转化的四种基本模式
汇总组合
外部明示
潜移默化
内部升华
隐性知识
显性知识
显性知识
隐性知识
隐性知识
显性知识
显性知识
隐性知识
潜移默化
第一种模式——“潜移默化”，指的是隐性知识向隐性知识的转化。它是一个通过共享经历建立隐性知识的过程，而获取隐性知识的关键是通过观察、模仿和实践，而不是语言。
在具体的经营环境中进行的所谓“在职培训”基本上应用的就是这种原理。
外部明示
第二种模式——“外部明示”，指隐性知识向显性知识的转化。它是一个将隐性知识用显性化的概念和语言清晰表达的过程，其转化手法有隐喻、类比、概念和模型等。这是知识创造过程中至关重要的环节。
汇总组合
第三种模式——“汇总组合”，指的是显性知识和显性知识的组合。它是一个通过各种媒体产生的语言或数字符号，将各种显性概念组合化和系统化的过程。
内部升华
最后一种模式——“内部升华”，即显性知识到隐性知识的转化。它是一个将显性知识形象化和具体化的过程，通过“汇总组合”产生新的显性知识被组织内部员工吸收、消化，并升华成他们自己的隐性知识。
智力资本的管理
知识向资本的转化，则直接导致智力资本作为一种新型的资本形态成为社会经济运行的重要组成部分。
智力资本的价值体现在人力资本(human capital)、结构性资本(structural capital)和顾客资本(customer capital)三者之中。
智力资本价值的体现
人力资本指企业员工的各种知识和技能；
结构性资本指企业的组织结构、制度规范、组织文化等；
顾客资本则指市场营销渠道、顾客关系、企业信誉等经营性资产。
组织学习与知识管理之间的关系（1）
鼓励成员承担收集和转移知识的责任；
建立系统地捕获组织外部知识的途径和方法；
组织内部的学习活动，加强内部交流，促进知识在组织中的流转；
鼓励成员创造性地思考和学习，鼓励和奖励创新；
组织学习与知识管理之间的关系（2）
对成员进行知识存取和使用的培训；
设计知识在不同边界间的最有转移方法；
围绕组织的价值和学习需要建立知识库；
建立收集和储存知识的机制；
采取必要步骤，促进知识的实际应用。
第五节 学习型组织理论的应用
在组织设计方面的应用
组织学习机制的建立实践
在企业技术创新与技术发展中的应用
在组织设计方面的应用
“人民快航”案例
组织学习机制的建立实践（1）
海尔集团自创业以来一直将学习培训工作放在重要位置，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的学习培训计划，提供了充分的学习培训机会，并实行学习培训与上岗资格相结合，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训和学习机制，营造良好的学习型企业氛围，从而为企业高速稳定发展奠定了坚实的基础。
组织学习机制的建立实践（2）
海尔的学习培训机制首先体现在价值观的学习与培训。“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的内部报刊《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。
目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的学习培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。
组织学习机制的建立实践（3）
“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建学习与培训平台、提供学习培训资源。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。
为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。
组织学习机制的建立实践（4）
海尔学习培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。
组织学习机制的建立实践（5）
具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹)，当日利用班后的时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行学习培训，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种学习培训方式已在集团内全面实施。
组织学习机制的建立实践（6）
对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，并利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行学习培训。 自1999年以来，每周六上午在海尔大学举行海尔集团高级经理人培训会雷打不动。集团CEO张瑞敏、总裁杨绵绵每周都会准时出现在这里，与集团70多名事业部以上干部一起分析案例、互动沟通。会上，每个部门都要通报各自的工作现状、有哪些问题、下一步要从哪些方面入手，所谓的“示范终端”要介绍经验、“问题终端”要公开反省。
在企业技术创新与技术发展中的应用(1)
宝马(BMW)是驰名世界的汽车企业，也被认为是高档汽车生产业的先导。宝马公司创建于1916年，总部设在慕尼黑。80多年来，它由最初的一家飞机引擎生产厂发展成为今天以高级轿车为主，同时生产享誉全球的飞机引擎、越野车和摩托车，名列世界汽车公司前20名。
在企业技术创新与技术发展中的应用(2)
宝马公司历来以重视技术创新而闻名，不断为高性能高档汽车设定新标准。1988年到1993年的数据表明，当时平均每年宝马公司在扩建工厂、改进设备、开发新产品以及扩大销售网络上的投资为总收入的7％，远远高于行业平均水平。为了保证近乎苛刻的质量标准，宝马公司在技术发展过程中依然保留了手工作业来弥补机器作业做工较为粗糙的缺陷。宝马公司非常重视研发、技术等各部门之间的合作与相互学习，E1和E2这两款电力驱动汽车就是针对欧洲和美国不同的道路标准而开发的。其中E2不仅完全符合加州汽车零排放量的标准，在性能上也是一款非常适合市内驾驶的轿车。
在企业技术创新与技术发展中的应用(3)
同时，宝马十分重视安全和环保问题。其在安全性能方面的研究及Z-1型跑车(可100％回收)的面世为公司赢得了声誉。在开发过程中，设计这一工作显得尤为重要。一位设计部门主管认为“设计帮助宝马公司较早的把握了美国汽车产业的发展趋势，产品设计是宝马文化中非常重要的一部分”。例如E2和新8系列的座位设计都可堪称经典。作为一个学习型组织，宝马公司要求所有其他部门必须配合设计部门的工作。
战略规划组成员Robert Warner在接受采访时曾经说道：“为了在与对手的竞争中立于不败之地，随着市场环境的改变和与更广范围内创新战略的实施，我们不仅重视重大产品创新，同时也十分关注工艺创新和渐进式产品创新。”
在企业技术创新与技术发展中的应用(4)
宝马集团是世界上唯一一家将所有开发领域都纳入创新管理的汽车公司，也是一个非常出色的学习型企业，将专业化的创新流程作为企业始终坚持的一项重要战略并融入到企业文化的方方面面。通过这种方式，公司促进了创意者、灵感迸发的员工同实施人员之间的互动，而实施人员运用理智、符合逻辑和精确的方式将新奇创意转化为合理完善的工作流程。
学习型组织兴起的原因是什么？
学习的概念和分类有哪些？
什么是学习型组织？
它与传统组织的区别是什么？
学习型组织的基本原则是什么？
学习型组织建设的有效途径有哪些？
知识型企业与传统工业企业有哪些不同？
思考题
