第八章 战略管理
学习内容
█战略管理的重要性
□什么是战略管理
□战略管理的目的
█战略管理过程
□步骤1：确定组织当前的使命、目标和战略
□步骤2：分析环境
□步骤3：识别机会和威胁
□步骤4：分析组织的资源和能力
□步骤5：识别优势和劣势
□步骤6：构造战略
□步骤7：实施战略
□步骤8：评估结果
█战略管理的类型
□公司层战略
□事业层战略
□职能层战略
█本章小结
█思考题
学习目标
阅读和学完本章后，你应该能够；
01.解释战略管理的重要性。
02.描述战略管理过程的步骤。
03.解释SWOT分析。
04.区分公司层的、事业层的和职能层的战略。
05.区分各种大战略。
06.解释什么是竞争优势，以及为什么它对组织是重要的。
07.描述五种竞争力量。
08.识别各种竞争战略。
制定正确的战略对于韦尔·阿克曼来说是非常重要的，通过设计战略有助于WNBA吸引球迷和优秀球员。阿克曼试图使她的协会成为一个兴旺的成功组织。本章下面的主题就是关于如何为组织带来高绩效的战略的。
█战略管理的重要性--------------------------------------------------------------------
世界各地有效的管理者无不认识到战略管理对于提高组织绩效的作用。通过精心设计的战略，瑞典的伊莱克斯公司(Electrolux)在征服了欧洲后，又在寻求进入美国市场。欣德斯坦—利华有限公司(Hindustan Lever Ltd.)是一家印度公司，生产肥皂、洗涤剂和食品制剂，近3年的整体股东回报率达到120％，这全靠开发和实施有效的战略。位于马萨诸塞州剑桥的盛世制药公司(Millennium Pharmaceuticals)一直致力于开发基因药物的科学知识和能力，从而一跃成为世界级领先的制药公司。这些公司的成功说明了战略管理的价值。在本章中我们将考察什么是战略管理，以及为什么它对管理者来说如此重要。
□什么是战略管理
对于战略和战略管理基本概念的初学者来说，你不必到处去寻找战略管理方面的成功案例，只需看一看在折扣零售产业中发生的事件就行了。在这个产业中有两个巨型的竞争对手沃尔玛和凯玛特，它们从1962年成立起就一直在争夺市场的领导地位。这是两家零售连锁企业，它们在许多方面惊人的相似，包括商店的气氛、名称、服务的市场以及组织的目的。但是沃尔玛的经营绩效(财务和其他方面的绩效)超过了凯玛特，为什么?组织绩效的差异是由于它们战略上的差异以及竞争能力方面的差异造成的。沃尔玛在凯玛特一直努力寻求的战略组合方面要比凯玛特做得更好。
战略管理(strategic management)是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略管理包括几乎所有的基本管理职能，也就是说组织的战略必须被计划、组织、实施和控制。我们将在本章随后的部分详细讨论战略管理的过程。
□战略管理的目的
为什么战略管理如此重要?因为它包含了许多重要的管理决策。各种商业期刊上报道的绝大多数企业当前的重大事件都涉及战略管理。例如最近关于大通曼哈顿银行(Chase Manhattan Bank)竞标收购摩根公司( & Co.)的报道，以及对福特汽车公司在福特探险者轿车上凡世通轮胎发生的故障问题所作的反应提出的疑问，还有提高燃料价格对意大利阿利塔利亚(Ali-talia)航空公司的影响等等，所有这些例子都涉及管理当局制定的战略决策。此外，对企业所有者的一项调查发现，69％的企业在制定战略计划，89％的被调查者认为他们的战略计划是有效的。例如被调查者认为，战略计划为他们提供了特定的目标，并使他们的管理人员具有一致的愿景。虽然有些管理分析家宣称战略计划已经死亡了，但是另外一些管理分析家却进一步强调了它的重要性。此外，对战略计划和战略管理有效性的研究还发现，具有正式战略管理体系的公司，其财务回报要高于那些没有战略管理系统的公司。
今天，战略管理已经超出了营利企业的范围，进入到政府机构、医院以及其他的非营利组织中。例如，当美国邮政服务组织( Service)发现它正处于与隔夜包裹递送公司、电子邮政服务以及私人邮递服务激烈竞争的环境中时，它的首席执行官利用战略管理来确定重要的问题和设计适当的战略措施，这些措施包括普遍应用自粘的邮票以及一种电子邮戳来为电子邮件的信息做保单。虽然战略管理在非营利组织中如何实施还没有像营利性组织研究得那样透彻，但我们知道，战略管理对前者同样重要。
█战略管理过程------------------------------------------------------------------------
战略管理过程(strategic management process)如图8—1所示，是一个包含8个步骤的过程，其中包括战略计划、实施和评估。虽然前6个步骤都是在描述计划过程，但实施和评估与计划过程同样重要。即使最佳的战略也可能失败，如果管理当局不能恰当地实施和评估的话。下面，我们将对战略管理的8个步骤做进一步的详细考察。
图8—1 战略管理过程
□步骤1：确定组织当前的使命、目标和战略
每一个组织都需要使命，使命是对组织目的的陈述，使命回答了如下的问题，即企业存在的理由是什么。定义组织的使命会迫使管理者仔细地确定企业的产品和服务的范围。普赖姆是一家总部设在密苏里州的卡车运输公司，它的使命是通过向其顾客提供卓越的服务实现公司的成长。美国联邦监狱管理局( Bureau of Prisons)的使命是这样陈述的：“联邦监狱管理局通过监狱和基于社区的设施监视罪犯以保护社会。这些设施是受控制的、安全的、人道的和有保障的，它提供了工作和自我改正的机会，并帮助罪犯成为遵纪守法的公民。”博迪商店国际公司(Body Shop International PIC)的使命是这样陈述的：“专心致志于我们的事业，以跟上社会和环境变革的步伐。”这些使命陈述提供了如何理解一家企业存在的原因的线索。表8—1是对典型的使命陈述构成要素的描述。
确定一个组织的目的或存在的理由，对于非营利性组织来说也是同样重要的。例如一所学院必须决定它是训练学生成为专业人员还是训练学生从事特定的工作，或者是通过全面的通才教育提高学生的素质。学校是要从5％的顶尖高中毕业生中录取学生，还是从低学术分高素质分中录取学生，或者是从大量的中等成绩的高中生中录取学生。学院是要吸引成年的有工作经历的学生，还是招收刚从高中毕业的学生。回答上述问题有助于一个组织明确它当前的目的。这促使许多学院在远程教育和基于互联网的课程上大量投资，以及进入它们过去从未进入的新领域。
对于管理者来说，搞清组织当前的目标和战略也是重要的。正如我们在第7章中讨论过的，目标是计划的基础，公司目标是制定绩效目标的依据。同样的，对管理者来说，识别组织当前的战略也很重要。
㊣小测验
01.定义战略管理，解释它怎么涵盖了四个基本管理职能。
02.为什么战略管理是重要的?
03.战略管理过程的第1个步骤包含哪些内容?
表8—1 使命陈述构成要素
□步骤2：分析环境
在第3章中我们描述了外部环境作为一种重要的外部约束对管理者行动的影响。分析环境是战略过程的一个关键步骤，为什么?因为组织的环境在很大程度上定义了管理者的选择范围。成功的战略将是与环境吻合的战略。每一个组织的管理者都需要分析环境，例如，他们需要知道竞争的情况，拟议中的法律法规将会对组织产生什么影响，以及当地的劳动力供给状况，等等。在分析外部环境时，管理者应当检查具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生的趋势和变化。例如，在运动商品产业中，管理者发现产业正在发生深刻的变化，长期以来主导产业的大型的、传统的运动产品公司，像耐克和罗林公司(Rawling)正在受到成打的小型公司的冲击。这些小公司的产品聚焦在那些极端运动的狂热者群体上，这种运动的参加者更愿意冒险和将自己置于极限的条件下。还有许多的小公司将它们的成功寄托在X运动(X Games)和ESPN竞赛这类运动上，这类运动包括的范围很广，从滑板到冲浪、到滑道雪橇等等。无论是传统的大型运动产品公司还是小型公司的管理者，都试图站在环境变革的前端。只有当管理者确切地抓住了外部环境正在发生的变化，以及意识到它对组织可能产生的重要影响，战略管理过程的第2步才算是完成了。
□步骤3：识别机会和威胁
在分析了环境以后，管理者需要评估机会和组织面临的威胁。机会(opportunities)是外部环境因素的积极趋势，威胁(threats)是负面趋势。
请注意，同样的环境可能对处于同一产业中的不同公司意味着机会或者威胁，这是因为每家公司的资源和管理能力不一样。例如，西南航空公司和大陆航空公司在动荡的产业环境下仍然保持了繁荣，而其他航空公司像德尔塔航空公司(TWA)和联合航空公司则步履蹒跚。
□步骤4：分析组织的资源和能力
现在我们从外部环境转向考察组织的内部。我们的问题是组织的雇员具有哪些技能?组织拥有哪些资源?它的成功是来自创新产品吗?组织的财务状况如何?顾客怎么看待组织以及它的产品和服务质量?等等。在本步骤中，管理者必须认识到，每一个组织，不管是大型的还是成功的，都在某种程度上受到它所拥有的资源和能力的限制。
内部分析提供了关于组织特定资源和能力的重要信息。如果组织的任何能力和资源是与众不同的，那么这种能力和资源就被称为组织的核心能力(corecompctencies)。核心能力是组织主要的价值创造技能，它决定了组织的竞争武器。例如，斯塔泰克环球通信公司(Startec Global Communications)的首席执行官拉姆·穆昆达(Ram Mukunda)，使其领导的公司成为世界级的国际通信公司之一，该公司的成功是因为满足了遍布美国和全世界的多种族群体的需求。公司的核心能力是用当地语言与顾客沟通，并且将高附加值的项目和产品按照顾客不同的需求进行裁剪。由于公司在这些领域的能力，斯塔泰克环球通信公司的顾客基数自20世纪90年代中期以来增长了4000％。
□步骤5：识别优势和劣势
步骤4的分析应该导致对组织内部资源清晰的评估(诸如财务资本、技术知识、有技能的员工队伍以及有经验的管理者等等)，它还应该指出组织在完成不同功能活动方面的能力(诸如市场营销、生产、制造、研究与开发、财务、会计、信息系统、人力资源管理等等)。组织擅长的活动或者专有的资源构成组织的优势(strengths)。而劣势(weaknesses)是指组织不擅长的活动或非专有的资源，这些虽然是竞争所需要的，但组织并不能独占它。让我们再回顾一下本章开始的管理者困境，韦尔·阿克曼在决定她的组织的优势和劣势时应当关注哪些方面?
理解组织的文化以及它的长处和缺点，是步骤5的一个关键组成部分，这种考察通常被忽略。管理者应当意识到强势文化或者弱势文化对战略具有不同的影响。文化的构成对战略的实施起着主要的影响作用。
正如我们在第3章讨论过的，组织文化是一个组织的性格，它反映了共享的价值观、信念以及行为规范，这些行为规范体现了“组织做事的方式”。在强势文化下，几乎所有的雇员都能够清楚地理解组织的使命是什么，这种清晰性使管理者向新雇员传递组织的核心能力和优势变得容易。在百货连锁店中，像诺德斯特龙(Nordstrom)就具有非常强势的为顾客服务和使顾客满意的文化，管理者能够在很短的时间里使这种文化价值观逐步灌输给新雇员，比起它的那些具有弱势文化的竞争对手来，这个过程要短得多。当然，强势文化也具有负面效应，它改变起来更困难。一种强势文化可能会成为接受任何变革的严重障碍，具有强势文化的组织可能会受累于它的成功。
正如我们所知，文化在鼓励冒险、寻求创新和奖励绩效的程度方面是不同的，文化因素影响管理者对某种战略的偏好，对于不喜欢冒险的文化，管理者很可能偏好防卫的、使财务损失最小的战略，以及对环境的变化作出反应，而不是试图预测环境的变化。反之，在高度祟尚创新的文化中，管理者可能偏好于新技术和新产品的开发。
组织文化还可以促进和阻碍战略的实施。一项研究表明，文化与战略相适应的公司，其绩效往往高于那些文化与战略缺乏适应性的公司。那么，什么是与战略相适应的文化?答案是一种支持公司战略的文化。例如惠普公司，这是一家年销售额超过480亿美元的高技术公司，其战略是—种增长战略，雇员在产品创新方面的努力受到公司文化的热情鼓励和支持。事实上，惠普的文化因其开放性、雇员的自由度和自主性而闻名，在公司成功地实施全球增长战略中扮演了关键的角色。
将步骤3和步骤5结合在一起，就构成了对组织内部资源和能力以及对组织外部环境的评估(见图8—2)，这种方法通常称为SWOT分析(SWOT analysis)，即对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析。基于SWOT分析，管理者能够确认组织应当开发的战略区隔。
图8—2 识别组织的机会
根据SWOT分析，管理者还应重新评估组织当前的使命和目标，它们具有现实性吗?它们需要修订吗?我们是前进在正确的道路上吗?如果整体方向需要作出调整，那什么是我们应当重新确定的方向?如果不需要进行调整，管理者就可以开始构造战略了。
□步骤6：构造战略
战略需要在公司层面、事业层面和组织的职能层面上分别建立。我们将在随后的一节中简要地讨论上述每一种类型的战略。构造战略需要遵循我们在第6章讨论过的决策制定过程的步骤，管理者需要开发和评估战略性的选择，然后选择能够充分发挥组织的优势和利用环境机会的战略。步骤6的结果是组织制定出它所需要的战略，成功的管理者将选择那些能够使组织具有持久竞争优势的战略。
□步骤7：实施战略
战略制定出来以后，必须得到实施，一个成功的战略取决于成功的实施，不管战略制定得多么有效，如果不能成功地实施等于纸上谈兵。本书后面的一些章节将讨论与战略实施有关的问题，例如在第10章中，将讨论战略与结构的关系。在第12章中，将表明如果一个新的战略要取得成功的话，通常要求雇用具有不同技能的新雇员，将现有的一些雇员转到新的岗位，或者需要裁减题。最后，高层管理当局的领导能力也是成功的战略的组成部分，因此，如何激励中层和基层管理者以执行组织的特定战略，就成为战略实施的重要一环。第16、17章将讨论激励雇员的方式和提出改进领导方式的建议。
□步骤8：评估结果
战略管理过程的最后一个步骤是评估结果，即对战略的有效性进行评估，决定需要作出哪些必要的调整。安妮·莫西卡(Anne Mulcahy)，施乐公司的总裁兼首席运营官，就对其公司的战略作出了调整，从而使之在信息服务产业中建立起竞争优势。莫西卡所采取的战略行动就是在评估了原有战略实施结果的基础上制定出的。我们将在第18章中阐述控制过程时讨论评估结果这个主题。
㊣小测验
04.当管理者分析环境和组织的资源和能力时，他应当收集哪些信息?
分析有哪些用途?
06.为什么实施和评估是战略管理过程的重要步骤?
█组织战略的类型----------------------------------------------------------------------
组织战略包括公司层战略、事业层战略和职能层战略(见图8—3)。处于组织顶层的管理者通常要对公司层战略负责、处于中层的管理者通常要对事业层战略负责，处于较低层的管理者通常要对职能层战略负责。让我们具体地考察一下每一种战略类型。
图8—3 组织战略的层次
□公司层战略
公司层战略(corporate-Level strategy)寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业。公司后战略决定组织的方向，以及每—个事业部将在公司战略中扮演的角色。例如，百事可乐公司的公司层战略，集成了它的各个事业单位的战略，包括软饮料(百事可乐、高山露)、点心(菲多利炸薯片、罗得金饼干)，以及其他的饮料(热带果汁、瓶装水、全运动饮料、都乐果汁和立普顿茶等)，还有桂格燕麦片，正是这多种事业支持了公司的成长。百事可乐曾经拥有一个餐馆分部，包括墨西哥饼屋、必胜客和肯德基。但是由于快餐业激烈竞争的压力，餐馆分部无法对公司的增长作出贡献，所以百事可乐公司调整了它的公司层战略，集中于软饮料和点心分部，并将这个分部从主体中剥离出来，作为一个独立的事业实体运行，称为特里康环球餐饮公司(Tricon Global Restaurants，Inc.)。描述公司层战略最常用的方法是大战略框架，我们将首先讨论这个命题。在讨论公司层战略的最后部分，我们将给出一种战略工具，以帮助管理者评估公司的各种事业。
凯洛格公司(Kellogg Company)、沃尔玛和西屋公司(Westinghouse)都是利润丰厚的企业，但是它们看上去在朝着不同方向发展。直到最近，凯洛格管理当局在评估了公司的现状后，才明确了他们将继续留在早餐食品产业中。而另一方面，沃尔玛公司却在迅速扩展它的业务，不断地开发新业务和新的零售概念，并且还在寻求全球的增长机会。同时，受到重型工业产品和服务产业不景气的销售和不确定的未来的影响，这些重型工业产品包括透平发电机、电力和核动力发电设备，这种产业状况促使西屋电气公司收缩它的事业结构，出售它的某些事业。这些不同的方向都可以用大战略(grand strategy)或总体战略来解释，图8—4表明了每一种大战略与SWOT分析的关系。
图8—4 SWOT分析与大战略
资料来源：,,and ,Strategic Management 2nd cd.(Boston: Allyn and Bacon,1994)..
大战略——稳定性 稳定性战略(stability strategy)是一种公司层战略，其特征为基本不进行重大的变革。这种战略的一些做法包括：通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的投资回报率。
管理者什么时候应当追求稳定性?当他们对组织的绩效感到满意，同时环境是稳定的和安全的，他们认为可以安于目前的状态。不必进行重大的变革的时候，这种情况下可以采取稳定性战略。
要识别出哪个组织在追求稳定性战略不是一件容易的事，如果不是出于某种原因，很少有哪个高层管理者会承认他们在追求稳定性战略。增长往往具有普遍的魅力，而紧缩通常被看做是一种不得已的手段。因此。如果管理者在积极地寻求稳定，也许会被看做固步自封，甚至是自鸣得意。但是，你应当意识到有许多小型企业的所有者和管理者也许在追求稳定性战略，虽然他们没有明确地表明这—点。为什么?因为这些人可能感到他们的企业已经足够成功了，对于他们来说，已经达到了自己的人生目标了。
前面提到的凯洛格公司就是一个遵循稳定性战略的例子，不过由于全球谷类食品市场的激烈竞争，凯洛格公司已开始丢失它的细分市场和市场领导地位。因此凯洛格公司管理当局不得不开始探索新的领域，他们收购了沃辛顿食品公司(Worthington Foods)(经营肉类食品)以及基布勒食品公司(Keebler Foods)(经营饼干和点心)。凯洛格公司最终放弃了稳定性战略。通常当一个组织的管理者满足于坚守他们原有的事业，不愿意进入新的领域时，他们实行的就是稳定性战略。
大战略——增长 增长战略(growth strategy)是一种公司层的战略，它寻求扩大组织的经营规模。企业的增长通常可以用一些广泛采用的定量指标来表征，如销售收入、雇员人数以及市场份额。增长可以通过直接扩张、纵向一体化、横向一体化以及多元化来实现。
直接扩张方式(又称为集中方式)是从内部提高企业的销售额、扩大产能或扩大员工队伍，它不是通过收购和兼并其他企业，而是通过扩大原有业务来增长。例如，麦当劳就是通过直接扩张方式来实现增长战略的，公司通过授予那些愿意按照麦当劳方式经营的人特许权，以及通过开设公司拥有所有权的分店的方式来实现增长。此外，尽管麦当劳也在寻求其他的餐馆形式，如奇波特墨西哥烤肉(Chipotle's Mexican Grill)和阿罗马咖啡(Aroma Cafe)，但是它主要还是通过自己拥有的方式来增长。
公司也可能选择纵向一体化的方式增长，也就是试图获得对输入(后向一体化)、输出(前向一体化)或同时对二者进行控制。对于后向一体化，组织试图控制它的输入从而拥有自己的供应商，如联合航空公司就成立了自有的航空食品服务业务。对于前向一体化，组织是通过对输出(产品或服务)的控制从而拥有自己的分销商，如盖特威计算机公司(Gateway Computer)，就主要是通过开设自有的零售商店来分销产品。
对于横向一体化，公司是通过合并同一产业的其他组织的方式实现成长，即合并竞争对手的业务。例如，亨氏公司(,Inc.)是一家食品加工公司，它合并了同—产业的儿童食品企业世佳公司(Earth's Best)。以增强该公司的婴儿食品分部。使其更具竞争力。由于合并竞争对手可能降低一个产业的竞争水平，所以美国联邦贸易委员会( Trade Commission)要评估这种合并行动的影响，任何横向一体化的合并都要获得批准。其他国家也有类似的限制，如美国在线公司(America Online Inc.)和时代华纳公司(Time Warner lnc.)的管理者就不得不在欧洲委员会批准它们的合并之前作出妥协。
最后，组织还能够通过多元化发展实现增长，包括相关多元化或非相关多元化。相关多元化(related diversification)是指公司通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长。例如，总部设在新泽西州的美国标准公司(American Standard Cos.)就是一个有多种业务的公司，其业务领域包括浴室设施、空调、加热装置、管道配件以及气动刹车装置。公司的战略一致性是开发高效率的制造技术，这种制造技术是从生产浴室装置业务中发展起来的，然后又应用于其他业务领域。非相关多元化是指公司通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长。例如兰卡斯特侨民公司(Lancaster Colony Corporation)同时制作沙拉调料、轿车垫子以及芳香蜡烛，这些业务是完全不同的和不相关的。
大战略——紧缩 紧缩战略(retrenchment strategy)是一种公司层战略，它用于处理组织的劣势，这种劣势导致绩效的下降。有不少公司实行紧缩战略。其中包括许多巨型公司，如宝洁公司、AT&T公司、柯达公司、IBM公司、丰田公司、三菱公司和戴姆勒—克莱斯勒公司等。当组织面临绩效困境时，紧缩战略有助于使之稳定经营。激活组织的资源和重新恢复竞争力。
公司业务组合分析 当组织的公司战略包含多种业务时，管理者可以运用公司业务组合矩阵来对业务组合进行管理。第一个广泛应用的业务组合矩阵称为BCG矩阵(BCG Matrix)，它是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)开发的。BCG矩阵是将公司业务标在一个2×2维的矩阵中(见图8—5)。以便确定哪项业务可以提供较高的潜在收益，哪项业务在消耗公司的资源。矩阵的横轴表示市场份额、从低到高；矩阵的纵轴表示预期的市场增长，也是从低到高。根据评估的结果，一项业务可能落在下述四个象限之一。
图8—5 BCG矩阵
●现金牛(低增长，高市场份额)。落在这个象限的业务可以产生大量的现金，但是它未来增长的潜力是有限的。
●明星(高增长，高市场份额)。这些业务处于快速增长的市场中，并且占有主导的市场份额，它们对现金流的贡献取决于投入的资源。
●问号(高增长，低市场份额)。这些业务处于有吸引力的市场中，但只占有较小的市场份额。
●瘦狗(低增长，低市场份额)。处于这个范畴的业务不产生或不消耗大量的现金，但这些业务只有低市场份额和低增长率。
BCG矩阵的战略含义是什么?管理者应该尽可能多地从现金牛身上收获现金，而限制在这些业务上的新的投资；利用从现金牛事业上获得的大量现金，投资于明星业务和问号业务，这些业务具有增长潜力。对明星业务的大量投资将有助于这些业务的增长和保持较高的市场份额。当然，随着市场的成熟和销售速度的放缓，明星业务也会演变为现金牛。对于管理者来说，最难作出的决策是关于问号业务，通过仔细地分析，其中一些业务将被出售，有些业务将可能转换为明星业务。瘦狗业务将被出售或者清算，因为它们的市场份额很低，增长的潜力也不大。
公司业务组合矩阵，如BCG矩阵、可以成为一种有用的战略管理工具，它提供了—个框架，有助于理解多元化业务和帮助管理者建立资源分配决策的优先目标。
㊣小测验
07.区分稳定性战略和紧缩战略。
08.描述组织追求增长战略的不同方式。
矩阵说明了什么?
□事业层战略
现在我们转向事业层。事业层战略(business-Level strategy)寻求决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争。对于只有一条业务线的小型组织和没有实行多元化的大型组织，业务层战略通常与公司战略相重叠。但对于有多项事业的组织，每一个分部都应该有它自己的战略。这些战略定义了该分部服务的顾客以及应该提供的产品和服务。例如，法国公司路易威登(LVMH-Moet Hennessy Louis Vuitton)，它的每项事业都有自己的事业层战略，包括迪奥服装(Christian Dior)、路易威登皮革制品(Louis Vuitton)、盖尔兰化妆品(Guerlain)、弗雷德珠宝(Fred Joailer)、亨尼西香槟和白兰地(Hennessy)，以及其他的贵重商品。每一个分部都以自己独特的方式进行竞争。当一个组织有多种不同业务，每一种业务又相对独立和有自己的战略时、通常称这样的部门为战略事业单位(strategic business units)。
竞争优势的作用 开发有效的事业层竞争战略，要求理解竞争优势，它是战略管理的一个关键概念。竞争优势(competitive advantage)是使组织别具一格和有与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力。正如我们在本章前一部分提到的，核心能力可以是一种组织能力，即组织能做到其竞争对手做不到的事情或者能比竞争对手做得更好。例如、戴尔公司通过直接销售渠道，快速响应顾客需求，从而开发出一种竞争优势。再有，西南航空公司也具有一种竞争优势，因为它具有满足顾客要求，向顾客提供快速、方便和简洁的服务的技能。核心能力还可以凭借组织的资产和资源为组织带来竞争优势，即组织具有竞争对手所没有的某种资源。例如，沃尔玛先进的信息系统，使它能够比竞争对手更有效地监控库存和供应商的关系。这种优势又进一步转化为价格优势。哈雷—戴维森公司(Harley-Davidson)、耐克公司、可口可乐公司都具有全球知名的商标，它们凭借这种优势创造出商品的溢价。
如果实施得当，质量也可以是一种组织建立持久竞争优势的方式，这也是为什么许多组织将质量管理概念应用于它们日常的运营，试图使它们有别于竞争对手的原因。
正如我们在第2章中讨论过的，质量管理聚焦于质量的不断改进。一个组织满足顾客对质量的需要的程度可以使之有别于竞争对手、并建立顾客忠诚。不仅如此，在质量和可靠性方面持续的改进还可以建立起持久的竞争优势。产品创新在建立持久竞争优势方面的机会是较小的，特别是在今天这种动态的环境下更是如此，因为创新很容易被竞争对手模仿。但是作为质量管理的一种基本要素，不断改进是可以发展出持久的竞争优势的。让我们进一步考察两个不同的公司是怎么运用质量管理来获得竞争优势的。
格兰奈特·罗克(Granite Rock Company)是一家设在加利福尼亚州沃森维尔的公司，对于该公司来说，质量管理项目是一种重要的战略工具。公司应该如何进行战略质量创新呢?通过大量顾客调查，公司发现，及时交货是顾客最重视的目标。格兰奈特·罗克公司为此设定了严格的标准，以达到及时交货的要求。它研究了达美乐比萨饼店(Domino's Pizza)，该店的宗旨是确保快速、准确地交货。通过研究，公司建立了一套新的程序，顾客在驾驶卡车经过时，只需简单地插入一个信用卡，输入机器他们需要多少材料，该种材料就会自动地装上卡车，随后，账单也会自动地发给顾客。这种方式类似于利用自动取款机。公司的快递部门每周7天，每天24小时连续工作，以满足顾客的需要。
爱立信(LM Ericsson)是一家瑞典公司，它是为欧洲和世界的通信公司提供移动电话网络的世界级领导者。它的产品以高质量和创新闻名，这是爱立信引以为豪的优势。事实上，公司已经在为开发下一代通信方式做准备，这种通信方式称为移动互联网。目前。爱立信在移动互联网设备方面是全球几大通信运营商的惟一设备供应商。我们可以在世界范围内找到大量类似的例子。这些组织运用质量管理作为竞争的利器，他们对质量管理作为一种竞争优势的价值有充分的认识。
由于每一个组织都拥有资源和能力，那么什么使得某些组织比其他的更成功呢?为什么某些职业棒球队能够持续地赢得冠军和吸引大量的观众呢?为什么某些组织能够在收入和利润方面持续增长?为什么某些大学或院系注册的学生在不断地持续增长?为什么某些公司始终出现在排名的前列，被称为最佳的或最受尊敬的或最具盈利性的公司?虽然每个组织都拥有资源和工作系统，但是并不是每一个组织都能够有效地开发它的资源，以及开发能够为其带来优势的核心能力。一个组织仅仅能够创造竞争优势是不够的，它还应该能够保持它，也就是说建立可持续的竞争优势。正是可持续的竞争优势，才使得组织能够保持它的特色，无论竞争对手采取什么行动，或者产业可能发生什么变化。
㊣小测验
10.组织的事业层战略追求什么目标?
11.为什么竞争优势是一种重要的概念?
12.质量管理怎么成为一种竞争优势?
竞争战略 战略管理领域许多重要的思想来自迈克尔·波特(Michael Porter)的工作，他的竞争战略框架阐明了管理者可以选择的三种一般的战略。成功取决于选择正确的战略，也即所选择的战略与企业的竞争优势与产业的特性相匹配。波特的主要贡献是详尽地解释了管理者怎么建立和保持竞争优势，这种竞争优势可以使公司获得超过平均水平的盈利性。建立竞争优势的一个重要的步骤是进行产业分析。
波特认为某些产业比其他产业具有内在的高盈利性(因此会吸引更多的新加入者，以及使原有的竞争对手留在产业内)，例如，医疗产业从历史上看一直是高利润产业，航空公司是众所周知的低利润产业。但是即使是在不活跃的产业中，公司仍然可以创造大量的利润，而在“富有魅力”的产业中，公司也可能亏损，这其中的关键是如何开发竞争优势。
在任何产业中，都存在着五种竞争力量左右着竞争规则，这五种竞争力量(见图8—6)共同决定了产业的吸引力和盈利性，管理者可以应用下列的五个因素来评估产业的吸引力。
图8—6 产业中的各种力量
资料来源：Based on ,Competitive Strategy:Techniques for analyzing Industries and Competitors(New York:The Free Press,1980).
1.新加入者的威胁。一些因素，如规模经济性、品牌忠诚度和资本规模，决定了新竞争者进入一个产业的难易程度。
2.替代威胁。一些因素，如转换成本、购买者的忠诚度，决定了顾客是否愿意购买替代产品的程度。
3.购买者的议价能力。一些因素，如顾客的数量、顾客所掌握的信息，以及替代产品的可获得性，决定了购买者在产业中的影响程度。
4.供应商的议价能力。一些因素，如供应商的集中度和替代输入的可获得性，决定了供应商相对于企业在产业中的影响能力。
5.现有的竞争者。一些因素，如产业的增长率、增长或下降的需求，以及产品的差异，决定了产业中现有企业之间相互竞争的强度。
一旦管理者评估了五种力量和确定了存在的威胁和机会，接下来就是选择适当的竞争战略。根据波特的观点，没有哪家企业能够在所有的事情上都获得成功，他提出，管理者应该选择能够给企业带来竞争优势的战略。波特进一步指出，竞争优势来自要么是比竞争对手的成本更低，要么是与竞争对手形成显著的差异。有鉴于此，管理者应该选择下面三种战略之一：成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。管理者究竞选择哪一种战略，取决于组织的优势和核心能力以及它的竞争对手的劣势(见表8—2)。
当组织选择了成为产业的低成本生产者的战略，它就是在遵循成本领先战略(cost leadership strategy)。低成本领导者积极寻求在生产、营销和其他运营领域中的高效率，制造费用保持在尽可能低的水平上，企业想方设法削减成本。因此你不会在这些企业的办公室里发现昂贵的艺术品和华美的内部装饰。例如，在沃尔玛设在阿肯色州本顿维尔的总部，办公室的装饰简朴而实用。虽然低成本领导者并不过于强调产品或服务的装饰，但他们所销售的产品或服务在质量上必须不低于竞争对手，至少能够为消费者所接受。采用成本领先战略的公司的例子还包括现代公司和西南航空公司等。
表8—2 成功实施波特的竞争战略的要求
资料来源：Reprinted form ,Competitive Strategy:Techniques for Analyzing Industriesand Competitors(New York:Free Press,1980),-41.
寻求提供与众不同的产品，并得到顾客广泛认同的公司，就是在遵循差异化战略(differentiation strategy)。差异化的来源可以是与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力或者是杰出的品牌形象。对于这种竞争战略来说，关键在于产品和服务的属性必须使公司有别于它的竞争对手，并且足以创造价格的溢价，这种溢价超过了差异化所增加的成本。
实际上，任何成功的消费产品或服务都可以看做是差异化战略的成功案例。例如，诺德斯特龙(顾客服务)、索尼(高质量和创新设计)、教练牌手包(设计和品牌形象)等。
波特提出的前两种竞争战略寻求在广阔市场上的竞争优势，但是聚焦战略(focus strategy)的目的是在狭窄的市场区隔上寻求成本优势(成本聚焦)，或者差异化优势(差异化聚焦)。换言之，管理者选择产业中特定的市场区隔或顾客群，而不是试图服务于广阔的市场。聚焦战略的目标是开发狭窄的市场区隔，这些市场区隔的划分可以是基于产品品种、最终消费者类型、分销渠道或者消费者的地理分布。例如， de Fosforos公司，一家大型的智利木材制品制造商，它的副总裁古斯塔沃·罗梅洛制定了一种聚焦战略，在日本市场上销售筷子。其他一些公司的管理者认为他一定是疯了。但是通过聚焦在狭窄的市场区隔上，罗梅洛的战略为其公司的筷子产品创造了更多的需求，超过了那些用成材树木制作筷子的公司。聚焦战略是否可行取决于市场区隔的规模，以及组织能否支撑聚焦战略所支出的成本。研究表明，聚焦战略对于小型企业来说是更有效的选择，因为它们不具有规模经济性或者足够的内部资源以成功地实施其他两种战略。
如果组织不能够开发成本或差异化优势，将会是一种什么状况?波特用“徘徊其间”(stuck in the middle)的术语来描述这类组织，这些组织发现它们要获得长期的成功是很困难的。波特继续指出，成功的组织经常会陷入困境，原因是由于它们脱离了原来的竞争优势，徘徊在两种典型的战略之间。
但是研究也表明、兼有低成本和差异化优势不是不可能的，它也能带来高绩效。为了成功地追求两种竞争优势，组织必须强烈地承诺产品和服务的质量，同时，消费者也必须关注产品和服务质量。通过提供高质量的产品和服务，组织使之有别于它的竞争对手。更重视质量的消费者将更多地购买这类组织的产品，从而日益增加的需求会导致经济规模。进而带来较低的单位成本。例如，安豪泽—布施、联邦快递、英特尔，以及可口可乐公司，就使它们的产品既与众不同，又保持了低成本。
□职能层战略
职能层战略(functional-Levcl strategy)寻求决定如何支持事业层战略。对于传统的按职能划分部门的组织来说、如对于制造、营销、人力资源、研究与开发和财务部门来说，它们的战略需要文持事业层的战略。例如，唐纳利公司( & Sons Company)，一家总部设在芝加哥的印刷商，制定了事业层战略，它们的事业层战略是集中投资于高技术数字打印设备。为此，它的市场部门开发出新的销售计划和促销方案。生产部门在打印机工厂中安装了数控设备，人力资源部更新了他们的雇员甄选程序和培训计划。我们在本书中不打算讨论具体的职能战略。因为这是其他商业课程的内容。
无论公司选择何种公司战略、竞争战略或职能战略，请记住，它都是战略管理过程的一个组成部分。没有战略管理过程对战略、计划、决策和行动的指导，管理者很难设计出有效的战略。
㊣小测验
13.五种竞争力量模型表明了什么?
14.描述三种可供选择的战略。
15.组织的职能战略寻求什么?
︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽︽
管理你的职业生涯：进行个人SWOT分析
SWOT分析对个人职业生涯的分析也是一种有用的工具。进行个人SWOT分析，包括严格地审视你个人的长处和短处，然后评估你感兴趣的各种职业生涯道路的机会和威胁。
步骤1：评估你个人的长处和短处。我们所有的人都具有某种特殊的技能、才能和能力，我们都喜欢做某些事，不喜欢做另一些事。例如，有些人不喜欢整天坐在桌子旁，另一些人在与生人打交道时感到紧张。列出你喜欢的活动和你擅长的事情，然后识别你不喜欢的事情和你不擅长的方面。重要的是认识到你的短处，从而你能够要么试图改正它，要么在你的职业生涯中避开它。列出你个人的长处和短处，并标出那些你认为特别重要的特质。
步骤2：识别职业生涯的机会和威胁。我们从本章和第3章中了解到，不同的产业面临不同的外部机会和威胁，重要的是识别这些外部因素，因为你选择的职位和未来职业生涯将会受到这些机会和威胁的重要影响。一个处于衰退产业中的公司是很少可能提供职业生涯成长机会的；另一方面，身处前景光明的产业中，你的工作前景也将是光明的。列出2～3个你感兴趣的产业，批判性地提出这些产业所面临的机会和威胁。
步骤3：描绘未来5年职业生涯的目标，进行你的SWOT评估。列出4～5个在未来5年中你要实现的目标，这些目标可能包括在你毕业后找到一份称心的工作，你打算管理多少个下属，或者你希望你的工资水平达到多高，等等。记住，理想的情况时，你应当使你的优势与所在产业的机会相吻合。
步骤4：描绘未来5年职业生涯的行动计划。现在到了使你的计划具体化的时候了，写出实现你生涯目标的具体行动计划，确切地描述你在什么时候应该做什么。例如，你的SWOT分析可能表明，为了实现你期望的职业生涯目标、你需要选修更多的管理课程，你职业生涯的行动计划应当表明，你什么时候选修这些课程。你职业生涯的具体行动计划将为你未来的决定提供指南，正如组织的计划为管理者的决策提供指南一样。
关于道德的批判性思考
许多公司的网站都设有“公司介绍”链接，其中提供关于公司以及公司产品和服务的信息。这些信息对任何访问者，包括竞争者，都是开放的。在激烈竞争的产业中，不要说成功，生存都很困难。出于竞争的考虑，管理者在开放的信息中加入一些误导和错误的信息是否是一种不道德的行为?为什么?如果产业的竞争不那么激烈，你认为管理者的做法会有什么不同?请解释。
电子商务时代的管理：电子企业战略
当外部环境快速变化和处于混乱的状况时，正如电子企业那样、对于电子企业类型的组织来说应该采取什么战略?毕竟在这些组织中。管理者需要制定和实施战略，这种战略是获得成功的一种蓝图，正如管理者在非电子企业的组织中所做的那样。让我们考察在日益增长的和不确定的环境下，电子企业战略的一些主要的合义。
环境分析将成为每个人工作的重要组成部分。电子企业不可能只让某些人或小组来监控外部环境的变化和趋势，这样做的代价太大，因为技术、竞争对手和顾客在迅速地变化，电子企业中的每个雇员都必须对外部环境和关系的变化保持警觉。例如，对于价格底线公司()这样一家网站，访问者可以指定他们所要的机票、旅馆房间、电话服务，以及其他项目的价格。网站的雇员非常细心地监控着顾客的需求，如果顾客所要求的服务不能马上提供，或者顾客抱怨当前服务的某些方面。雇员就会采取措施进行补救，他们不会等到分析了产业的趋势以后再采取行动。
战略日益成为一种短期导向的策略。在顾客敲击一下键盘就可以决定他是出现还是消失的环境下，技术将会在眨眼的时间里过时，竞争对手会从各个地方一夜之间冒出来。战略的时间构架必须，也只能是短期的。在电子企业领域中，最佳的不一定能生存，能生存下来的是最快的。此外，如果条件变化了，管理者必须准备好放弃某个战略，不管在这个战略上已经投入了多少资源。这种短期导向的趋势对传统的公司向电子企业转变是非常困难的，为什么?因为传统组织习惯于可预见的和有规律的计划周期和程序，在电子企业领域里，战略管理是一种实时的活动。
进入障碍实际上是不存在的。在电子企业领域很少有进入障碍能够阻挡竞争对手的加入。例如，在传统的商业环境下，如果你打算开设一家苗圃企业，你需要建造或是租赁一栋建筑物，找到批发商，与之签订采购协议，安排植物和花卉，当它们到达时雇用销售人员，分发促销宣传品，以及把每一个开办的细节安排好，这些细节是每一个要开办新企业的入都要反复斟酌的。而在电子企业领域开办一家苗圃企业，就像注册一个网站域名一样容易，只需要雇用网站设计师，与批发商签订协议，一旦你收到在线的订单，就可以直接向顾客发运植物，你不必投入物力资源，只需要一台电脑就可以了，所有的事情都可以与顾客和供应商在线交易。
可持续竞争优势将很难建立。正如我们所知，组织需要通过竞争优势取得成功，但是在电子企业领域中，竞争优势将很难保持，除非组织具有竞争对手难以模仿的核心能力。因为组织的文化和人力资源通常是竞争对手难以模仿的，从而文化和人力资源日益成为重要的竞争优势来源。新产品和新技术很容易被竞争对手模仿，因此在电子企业组织中的管理者更多地关注无形资源和潜在能力。在最佳的电子企业中，文化具有很强的作用，它提供了一种激励员工的健康的环境。例如，在太阳微系统公司，价值观和愿景不断地通过内部交流网络向员工灌输，首席执行官斯科特·麦克尼利(Scott McNealy)经常利用公司的内部广播系统向员工传播公司的价值观。
尽管电子企业领域具有特殊性，战略管理仍然是重要的。管理者要确保所有雇员实时监控外部关键趋势的变化，以便企业能够快速地发现机会和规避风险。不仅如此，管理者还需要强化组织的文化和人力资源，因为它们是竞争对手难以模仿的关键因素。
管理者困境
球就在韦尔·阿克曼(Val Ackerman)的场地上，作为国家女子篮球协会(Women’s National Basketball Association，WNBA)的总裁，阿克曼正面临一些棘手的战略问题!
WNBA成立于1997年，是NBA职业篮球协会完全拥有的组织、NBA拥有一些璀璨的超级明星，如迈克尔·乔丹(Michael Jordan)、马吉克·约翰逊(Magic Johnson)、沙奎尔·奥尼尔(Shaquille O’Neal)，以及科比·布赖恩特(Kobe Bryant)等。WNBA的16支球队都位于NBA球队同样的城市、绝大多数都是在同样的赛场上比赛。在NBA的培育和财务支持下，WNBA希望女子篮球队能够在职业赛场上占有一席之地。WNBA拥有全国范围的电视转播以及完美的设施，可以向观众展示球员的天赋。各个社区的WNBA球队已经博得了球迷们的热爱。阿克曼指出，“我们是先驱者，我们正在许多球队失败的地方取得成功。”
虽然WNBA协会面临一些机会，但仍然有许多问题需要解决。门票的销售业绩平平，电视观众的层次不高，球员抱怨工资太低，有些已经离开球队，到欧洲和澳大利亚的协会中效力，在那里球员的工资最多可以达到6位数。而在WNBA，起薪仅为每年26000美元外加福利，工资最高不过8万美元，一些优秀的球员只能挣到56000美元，只有权少数与赞助商签约的顶尖球员，收入可以达到6位数。此外，协会还为下面的问题所困扰，一方面需要招聘能够吸引球迷的杰出球员，另一方面又要保持运营成本足够低，以使票价保持在合理的水平上。
WNBA的目标市场是妇女和儿童，她们构成了75％的门票和50％的电视收视率来源。许多男性球迷对于女子的球艺不感兴趣，如果在吸引顶尖人才方面始终捉襟见肘的话，比赛水平是不可能改进的。如果你处在阿克曼的位置上，你怎么运用SWOT(优势、劣势、机会、威胁)分析战略性地管理WNBA的未来。
你该怎么做?
管理者对“管理者困境”的回应
唐纳德·威克斯(Donald weeks)
Zerus五金工具公司财务与运营副总裁，密苏里州斯普林菲尔德市
SWOT分析是一个有用的工具，它使我能够纵观全局，列出我们的强项和弱项。当把SWOT分析的结果集中在一起时，我首先注意的是我们的劣势。如果你能发现什么使你处于劣势，你就可以制定计划使之转变为优势，至少在一定程度上抵消它。
根据SWOT分析提供的信息，阿克曼首先应当利用NBA的强有力的支持提升WNBA的知名度。NBA的管理团队和球员应当帮助他们的女同伴提高水平。其次，阿克曼应当提高工资，以便留住优秀球员和提高球队的水平，这对协会的长期成功是至关重要的。增加工资的资金来源，短期内可以来自NBA，从长期来看，不断扩大的球迷人群和不断增加的广告收入将会弥补资金的来源不足。
特德·谢弗(Ted Schaefer)
普赖斯啤酒桶公司合伙人，科罗拉多州丹佛市
阿克曼有很多的机会使WNBA达到更高的水平。SWOT分析有助于她对组织进行评估，以及开发对WNBA的生存来说急需的战略。
推动WNBA发展的关键是通过顶尖的球员吸引广大球迷。虽然招聘顶尖人才费用高昂，但从增加收入的角度来看是值得的。美国不缺少一流的篮球人才，WNBA一定要把留住一流人才作为目标。虽然融资是一件困难的工作，但我认为协会必须更富有进取性，否则会像其他女子篮球组织那样有被淘汰出局的危险。高质量应当是WNBA战略的核心。
一旦作出获取顶尖人才的决定，阿克曼需要充分调动这些人才的潜能。NBA是一个高质量的组织，球迷们期望高水平的比赛，WNBA要想取得成功，就必须达到NBA的质量标准。
︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾
█本章小结----------------------------------------------------------------------------
按照本章开始的学习目标顺序进行总结：
01.在动态的和不确定的环境下，战略管理是重要的，因为它能使管理者以一种系统化的和综合的方式分析环境，评价他们组织的优势和劣势，以及识别机会和开发竞争优势。
02.战略管理过程包括8个步骤：(1)确定组织当前的使命、目标和战略；(2)分析环境；(3)识别机会和威胁；(4)分析组织的资源和能力；(5)识别优势和劣势；(6)构造战略；(7)实施战略；(8)评估结果。
分析是指分析组织内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁，以便发现组织能够开发的市场区隔。
04.公司层战略寻求决定公司应当从事什么事业，以及计划从事什么事业；事业层战略决定组织应当如何在每一项事业上展开竞争；职能层战略寻求如何支持事业层战略。
05.公司大战略涉及稳定性、成长和紧缩。追求稳定性战略的企业不进行任何重大的变革；增长战略意味着企业不断地提高经营的层次；当一个企业遵循紧缩战略时，它是要克服企业的劣势，这种劣势导致了绩效的下降。
06.竞争优势是组织有别于竞争对手的地方，是它的竞争特色，它之所以重要是因为一个组织应当能够有效地开发它的资源和潜能，以及开发它的核心能力，从而保持它的优势。
07.五种竞争力量包括新加入者的威胁、替代威胁、购买者的议价能力、供应商的议价能力。以及现有的竞争对手。新加入者的威胁取决于进入障碍，这些障碍包括规模经济、品牌忠诚或者资本需求等因素；替代威胁包括诸如转换成本或购买者忠诚等因素；购买者议价能力包括市场中消费者的数量、消费者掌握的信息以及替代产品的可获得性等因素；供应商的议价能力包括供应商的集中度、替代收入的可获得性等因素；现有的竞争对手包括产业市场的增长率、需求增长还是下降，以及产品的差异等因素。
08.三种基本的竞争战略包括成本领先、差异化以及聚焦战略。成本领先战略是组织试图成为产业最低成本生产商的战略；差异化战略是组织试图在顾客重视的基本价值方面与众不同的战略；聚焦战略是公司寻求在狭窄的产业市场区隔上追求成本优势或差别化优势的战略。
█思考题------------------------------------------------------------------------------
01.对你熟知的一家当地企业进行SWOT分析，这家企业具有何种竞争优势?
02.战略制定、实施和评估过程在：(1)大型企业；(2)小型企业；(3)非营利性组织；(4)全球化企业中有何不同?
03.有一种观点认为竞争优势的概念对非营利性组织也像营利性组织一样重要，你是否同意这种观点?说明你的理由，并运用实例来支持你的观点。
04.在组织的内部和外部环境分析中应该考虑道德因素吗?为什么?请解释。
05.互联网能够从哪些方面帮助管理者实施战略管理过程?
□登景：基于互联网的练习
一个组织的使命陈述应当是对其目的、哲学、价值观和战略意图的重要表述。利用互联网，搜索和写下五个组织使命陈述的例子，其中至少要有两个非营利性组织。
现在，利用使命陈述作为你的指南，描述每个组织可能寻求何种类型的公司层战略和事业层战略来实现它们的使命陈述。解释你选择每一种战略的理由。
□myPHLIP网站指南
myPHLIP(／myphlip)是一个完全客户化的网页，它将学生和教师与教材联系起来。
●对学生：myPHLIP提供一个在线的学习指南，将教材各章的内容与当前的事件、互联网练习、授课笔记、可下载软件、职业生涯中心、写作中心以及教师答疑等连接在一起。
●对教师：myPHLIP提供一份教学大纲，有助于教师管理教学内容、与学生交流和上传个人资源。
□一起工作：基于团队的练习
组织战略的例子可以从任何商业性期刊上找到。你要能够从这些故事中识别出不同的战略类型。
组成3～4人的小组，利用教师提供给你们的材料，找出五个不同组织战略的例子，确定其中哪个属于公司层战略，哪个属于事业届或职能层战略。说明你们的理由。准备与全班同学分享你们的例子。
□案例应用
躁动的飞行计划
82％的市场份额，这就是加拿大航空公司(Air Canada)的市场地位。自从2000年兼并了加国航空公司(Canadian Airlinc)后。加拿大航空公司成为该国仅有的大型航空公司。从此，加拿大的航空产业开始饱受垄断之苦。消费者面对的是一个没有竞争者的市场，这在西方国家是十分罕见的。甚至连德国汉莎航空公司(Lufthansa)也只占有德国航空市场的60％。消费者抱怨航班座位被过度地预订，办理登机时经常要排长队，往呼叫中心打电话经常要等上半个多小时，飞往相邻省份的票价甚至比飞往欧洲还贵。结果，加拿大政府开始鼓励低价航空公司的发展以引入市场竞争。议会于2000年5月通过了新的法律，界定了“滥用支配地位”的含义，并授权竞争管理局(CompetitionBureau)(相当于美国联邦贸易委员会)惩罚那些参与价格欺诈的公司。这些立法活动是在加拿大航空公司的竞争对手西部航空公司(WestJet Airlines)开始进军东部市场的推动下进行的。西部航空公司是一家低价航空公司，正在寻求日益动荡的航空市场中均衡的客源。
在过去20年中，在加拿大先后有6家低价航空公司创办，但只有西部航空公司仍在运营。这家公司总部设在埃尔伯塔省卡尔加里市，服务于加拿大西部的13个省，占有加拿大航空市场5％的份额。但是，西部航空公司总裁斯蒂芬·C·史密斯(Stephen )作出了一项战略决策，要使该公司成为一家全国范围的公司。
西部航空公司成立于1996年，在经营上模仿美国西南航空公司的战略模式。西南航空公司凭借其低票价和短程运输的战略模式取得了显著的成功。西部航空公司的票价平均比加拿大航空公司低40％，它只提供单一等级的舱位，在航班上不供餐，在机场不设公务舱旅客休息室，公司集中经营那些不超过400英里的航线。旅客乘机无须机票，只凭一个确认号即可。为了削减成本。西部航空公司鼓励通过互联网销售机票，目前此项业务已占到该公司售出机票的11％。只要有可能，公司的飞机只降落在小型机场上，这可以大大节约机场使用费。上述做法均与西南航空公司战略相同，惟一的差别是西南航空公司的旅客是对号入座的。
正如许多这类战略所表明的，史密斯坚持使公司的运营成本保持在低水平上。此外，与西南航空公司一样，西部航空公司只采用一种机型，即波音737，从而最大限度地降低了飞行员培训成本、飞机维护成本，以及下机和登机的周转时间。为了使其雇员(超过1100人)非工会化以使公司更有效地控制工资，西部航空施行了几项刺激计划。其中一项主要的刺激计划是面向所有雇员的利润分享计划，任何雇员，只要加入公司时间在3个月以上，都可以参与该项计划。1999年的利润分享总额为400万加元。此外，70％的公司雇员参加了股票购买计划，股票分红额相当于雇员工资的20％。
史密斯简约的经营模式显然已经见到了效果。在成立以来4年的运营中，西部航空公司实现了稳定的增长，每乘客公里收入(这是航空产业一项关键的运营指标)在2000年的头4个月里增长了54％。2000年4月的平均上座率达到78％，高于1999年同期71％的水平。西部航空保持了持续的盈利记录。加拿大消费者协会的发言人指出：“西部航空公司处于紧凑的运营和有效的管理状态……乘客投诉不多。”但是，有些专家认为、史密斯进入全国市场的战略决策可能是一种赌博，西部航空公司的胜败在此一举。“这是一次冒险，航空运输产业不是那种能够承受多次失败的产业。”为了适应向全国市场的扩张，西部航空公司又订购了20架波音737飞机，这些飞机将在未来8年里陆续交付，此外，公司还计划租赁10架飞机。与此同时，西部航空公司的竞争对手加拿大航空公司，在2000年夏季也启动了它的低价航班业务，专门服务于西部航空公司占据的加拿大西部市场。虽然一些产业分析师认为，工会化的加拿大航空公司要达到非工会化的西部航空公司的成本结构绝非易事，但也有人认为，西部航空公司也许扩张得过度了，它扩张的速度超过了它所服务的区域市场需求的增长速度。
[问题]
01.你认为西部航空公司具有何种竞争优势?加拿大航空公司具有何种竞争优势?解释你的理由。
02.西部航空公司遵循的是什么竞争战略?解释你的观点。
03.斯蒂芬·史密斯会怎样应用SWOT分析开发它的全国化战略?请利用案例的信息做一个简要的SWOT分析。
04.你对西部航空公司的全国扩展战略怎么看?你会给史密斯什么建议?
资料来源：,“Taking Off?And for a Lot Less,”New York Times,June 3,2000,+ and ,“Canada's WestJet Battles Giant,”Wall Street Journal,April 24,2000,.
