上海交通大学管理学院 教授 博士生导师
孟宪忠
Tel:021-62933200-8631 13661656686
Email:mengxianzhong1@
班级代号：M0112092（全日制班）
战略管理
中国企业现状的一种经验描述：
中国企业缺方向，缺视野，缺远见，缺系统战略，
缺全面创新，缺真正磨励。
在一个经济幼稚，市场幼稚的国度，以一种幼稚
的方法完成创业期的资本积累并不困难，困难的是在今
天再成功。
我们迫切需要树立战略意识与提高战略能力
1、 企业创新能力的差距
2、 企业创造 经济剩余能力的差距
3、 企业制造市场能力的差距
4、 企业全球化意识与全球化能力 的差距
5、 企业战略意识与战略能力的差距
6、 企业信用意识与信用建设的差距
7、 企业的知识性差距
8、 企业文化精神的差距
9、 企业制度安排的差距
10、企业家成就意识与素质的差距
加入WTO中国企业面临的新挑战
无战略，走一步算一步
战略盲从，跟风随大溜
战略短视，只看眼前不顾长远
战略视野狭隘，经验主义行事
战略目标片面经济化，缺少综合发展取向
战略空泛，有标语有口号无措施无落实
战略急噪不从容
战略无序化，想到哪里算哪里
战略个人化，经营者自己说了算
缺少战略创新
缺少战略的危害：南辕北辙
我国企业在战略层面存在的问题
从卖方市场向买方市场转化
从诸侯纷争市场向相对垄断市场转化
从区域市场向国内市场、 国际市场转化
从机会市场、 漏洞市场向素质市场转化
从暴力市场向均利市场转化
中国市场发展新态势
企业的综合发展目标
资产增值 效益提升 制度完善 文化培育 素质提高
系统竞争力与核心竞争力形成
企业可持续发展能力
资本支撑力 人才支撑力 文化支撑力 环境支撑力
企业综合发展、可持续发展新要求
外国百年不败的企业得宜于战略引导
通用汽车
奔驰汽车
丰田汽车
沃尔玛特
宜家公司
宝洁公司案例
冷静借鉴外国企业成功经验
鲁能集团的八大战略：
总体发展战略
多种经营发展战略
资本经营发展战略
人力资源开发战略
管理创新战略
市场营销与社会服务战略
企业文化战略
国际化经营战略
中国企业成功奠基于创新发展战略规划
特别提醒
据统计，中国企业平均寿命只有7—8岁、民营企
业只有岁，跨国公司的平均寿命为11—12岁，世
界500强的平均寿命为40—42岁，世界1000强的平均
寿命为30岁。英国有一个300年企业俱乐部，瑞典有
一个企业已700年历史。记住著名公司的诞辰：宝洁、
西门子、可口可乐、福特、通用、贝尔、奔驰，这一
现象表明，那些因决策失误、对市场反应迟钝、管理
不善的企业会过早地进入“公司恐龙博物馆”。
要紧密结合企业实际
要开拓全球视野
要学会720°综合思考
要为探索、制定自己企业战略服务
如何研究战略管理
现实中企业的经营活动是动态的复杂的系统的，但每次学习只能承担有限的任务，这决不意味着一种理论就可以解决企业现实中的众多复杂问题，必须运用经济学、社会学等多种理论、考虑到经济运行中的理性与非理性因素，才能认清问题，科学决策。360 °是平面的全面性720 °是立体的全面性。
要学会720°综合性思考
结合实际不只是与书本报刊上的案例结合，他国案例有不适国情之处，报刊上的案例有不实之处。我们要结合自己的实践。身入不等于深入，置身自己企业的实践，也不意味着真正的深入实际，我们要勇于面对自己真实的问题，勇于分析问题的深层原因，勇于以改革的方式解决问题。
要深入结合实际
有视野才有思路，要面向世界，要了解世界经济的前沿问题。天下水相通，今天世界市场经济中的许多情况就是中国市场经济的明天情况。要学会了解和吸收世界知识存量。
要开拓全球视野
学习是一扇打开的知识之门，并不是封闭的知识结论。中国的企业战略管理还很不成熟，从框架和观点都带有泊来性。从一定的意义上说，
要在探索中发展
还没有真正形成中国本土化的战略管理，需要大家共同探索，在探索中教学相长，在探索中发展理论。
学 习 内 容：传达最新理论
掌 握 方 法：提供操作借鉴
形 成 思 想：获得思想启发
提 高 能 力：提升战略能力
学 习 的 目 的
第一篇 战略诠释
什么是战略
战略管理的产生
企业战略的关键要素
企业的战略层次
企业战略管理的基本过程
不同企业的战略特点
企业战略与企业家
本篇要探讨的内容
战略的语义学解释：谋略与良策 当今世界上十大战略流派：
一、什么是战略
综合观点
设计学派
计划学派
定位学派
企业家学派
认识学派
学习学派
权力学派
文化学派
环境学派
结构学派
战略形式是一个概念作用过程
战略形成是一个正式的进程
战略形成是一个分析过程
战略形成是一个预测过程
战略形成是一个心理过程
战略形成是一个应急过程
战略形成是一个协商过程
战略形成是一个集体思维过程
战略形成是一个反应过程
战略形成是一个转变过程
十大流派的定义和方向
企业战略的现代意义：
1.战略是构成要素的整合：
市场范围、发展方向、竞争优势、协同作用。迈克尔.波特认为战略是终点（目标）与达到路径（政策）的结合。
2.战略是决策：
拜亚斯（LIOYD ）认为“战略包括对实现组织目标和使命的各种方案的拟定和评价，以及最终选定想要实行的方案。”
3.战略是计划：
格鲁克（WILLIAN ）认为“战略就是企业发挥战略的优势迎接环境的挑战而制定的统一的、内容广泛的、一体化的计划（PLAN）。
4.战略是指导思想：
贝茨（DONALD ）、艾德雷奇（WAVID )：战略是组织投入其资源，实现其目标的指导哲学，它为组织做出必要的行动决策，提供约束和限制。总之，战略关乎长远全局，面对竞争，取向未来。
“企业战略是企业以未来为基点，为赢得竞争优势而做出的有关全局的重大策划和谋略。”
5、战略是创造价值的方式：
大卫.J.科利斯（）和辛西娅.A.蒙哥马利（Cynthia ）：所谓公司战略就是公司通过协调和配置或构造其在多个市场上的活动来创造价值的方式。
我们关于战略本质的看法
你给战略下个定义：
整合性管理理论，企业最高层次的管理理论（管理基础 职能管理 战略管理）
企业高层管理人员最重要的活动与技能
以提高企业对外部环境的适应性，提高企业系统竞争力，实现企业可持续发展为目的，把市场机会与企业优势结合起来，赢的市场，赢的发展是战略的本质
战略管理时代
二十世纪六十年代中期——至今
经营管理时代
二十世纪四十年代后期—二十世纪六十年代中期
生产管理时代
十九世纪末、二十世纪初—二十世纪四十年代中期
经营导向
管理属性
营销观念
管理者
特点
阶段（时代）
时间
二、战略管理的产生
公司战略的各种观点
普雷赫莱德、哈默、格兰特、福克纳、鲍曼、巴顿
波特
安索夫、安德鲁斯
代表人物
人力资源管理、公司文化、技术进步、提高服务
从低收入行业退出、进入有市场潜力的新行业
公司设立综合计划室
财务、管理执行主要技能
组织特点
竞争优势的创造与维持、竞争者分析、保持竞争优势的知识体系和制度能力、顾客矩阵、生产者矩阵
行业结构分析、行业定位、公司制定适应环境的竞争战略、价值链分析、SWOT分析
环境评估、市场预算、制定长期战略计划、市场占有率分析、经营战略、环境、组织、战略模式的选择
巨额投资与财务预算的协调与控制，长期财务预算
主要概念
资源与核心能力
行业结构与竞争分析
长期战略计划
财务控制
主体
90年代初—至今
70年代—80年代初
60年代—70年代初
50年代—60年代初
时间
战略管理的重心
你到底要什么：
你现在做什么：
明天你还做什么：
你凭什么做好：
你和别人一起怎么做：
三、企业战略的关键要素
企业愿景
产品与市场范围
成长方向
竞争优势
协同作用
企业的愿望与可实现的前景
企业愿景
企业的使命与目标
由政府赞助和支持
提供工作机会
赞助经营
10就业机会提供者
被动的参与强调社会问题的国家工业政策的制定
提供重要的但非经济性的商品和服务
社会义务最主要
9 社会奉献
被动地参与社会基础设施的有计划的发展
通过革新改变人类的生活
财务自足
8 关注社会发展
承担促进国际和国内经济政策平衡的责任
相互允诺
主要关注利润
7 全球行动者
主动地参加国家工业政策的制定
相互允诺
主要关注利润
6 关注社会进
只参加讨论竞争规则
相互允诺
主要关注利润
5 从事有关社会性工作
除非必要否则避免参与
自愿的单方面的承担义务和责任
最关注利润
4 孤独的狼
誓为自由企业而战
将社会的反应视为公司范围之外的
企业的事物就是经营企业
3 自由企业的保卫者
避免与政治体制打交道
视社会压力是对企业的侵犯
增长第一
2 利润满意者
积极的避免涉及政治体制
认为是获取利润的障碍
利润第一
1利润最大化者
政治的
社会的
经济的
固定形式/任务
企业产品领域和行业的特点
企业在本行业中所处产品与市场的地位
产品与市场范围
表明企业从原有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向
企业成长的几个方向：
创新发展
市场创造
市场转移
新兴
产品发明
多元化
市场开拓
相关
产品更新
产品发展
市场渗透
原有
全新
相关
原有
产品
服务
市场
成长方向
表明企业的产品与市场组合的特殊地位，与其他企业的差别 迈克尔.波特企业竞争优势模型：
成功企业
竞争优势
成本经济
差异化
集中化
系统竞争力、核心竞争力
对迈克尔.思想的再思考：
竞争优势
系统功能的实现不仅依靠系统要素还依靠系统要素之间的关系状态，平衡与协调企业各要素的整合效益要大于各要素、独自所创的效益的总和。没有协同就是内耗，因素越多，内耗越大。
协同作用
公司战略三角形
企业是多重结构，企业战略也是区分为层次的：
公司战略(CORPORATE STRATEGY）：整体战略
事业部战略（SBUSTRATEGY：STRATEGIC BUSINESS UNITS）：子战略
职能级战略（FUNCTIONAL STRATEGV）：为贯彻和实施公司战略，事业战略而在特定的职能管理领域制定的战略。
四、企业的战略层次
企业的战略层次结构
公司
奥迪部
捷达部
生
产
营
销
财
务
研
发
人
事
采
购
公司级战略
事业部级战略
职能级战略
低
中等
高
协调要求
基本具备
部分具备
部分具备
资源
小
中
大
灵活性
较小
中等
较大
代价（成本）
小
中
大
盈利能力
较小
中等
较大
承担的风险
小
中
大
与现状的差距
改善增补性
中等
开创性
所起作用
短期
中期
长期
时期
定期
定期或不定期
定期或不定期
频率
通常可定量
半定量化
以判断评价为主
可衡量程度
具体
中间
抽象
明确程度
执行型
中间
观念型
性质
职能级
事业部级
公司级
战 略 层 次
特点
企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终实现的一个动态过程。
五.企业战略管理的基本过程
战略管理与经营管理的区别与联系
战略管理
业务管理
复杂
简单
非日常性
日常性
整个组织范围
专业操作经营
重要事情
常规事情
重大变化
小范围变化
以环境或期望为动力
以资源为动力
战略分析（STRATEGIC ANALYSIS）：了解组织所处的环境和竞争地位；
战略选择（STRATEGIC CHOICE）：对可行战略方案进行评价和选择，制定战略。
战略实施（STRATEGIC IMPLEMENTATION）：采取一定的步骤，措施，发挥战略的指导作用，实现多元期的战略目标。
战略分析
战略选择
战略实施
战略管理基本过程的关键环节
战略管理系统过程
确定企业使命
战略分析
战略选择
战略实施
战略管理的具体操作步骤
1 .确定企业使命（MISSION）
企业使命阐明了企业的基本性质和存在理由，是企业对自身生存发展的定位。
企业使命的意义在于：明确发展方向和业务主题；协调企业内外矛盾和冲突；有助于建设企业的共同愿景。
企业使命与目标，具体目标，计划的关系见右图
目标GOAL
具体目标OBJECTIVE
行为任务ACTIONTASKS
控制CONTROL
使命MISSION
回报REWARDS
2. 战略分析（STRATEGIC AWALYSIS）
对影响企业生存和发展的关键影响因素形成一个概观
环境（机会与威胁）
战略能力（优势与劣势）
组织文化（信仰与习惯）
所有者的期望（期望与权力）
战略分析
战略选择（STRATEGIC CHOICE）
战略选择
战略方向、目标
设想各种战略方案
战略评估
适用性、可行性、可接受性
战略选择
及时战略
战略实施 （STRATEGICIMPLENMENTATION）
战略实施
计划分配资源
组织结构和设计
管理战略改革
企业战略修正
企业战略控制
企业战略实施
企业战略规划
外部环境分析
宗旨
目标
战略
政策
实施体系
实施措施
实施效果
评价标准
评价结果
修正
修正
内部环境分析
无偏差
有偏差
Ⅳ Ⅴ
Ⅲ
Ⅱ
Ⅰ
细
较 细
较 粗
信息
反馈
测量
误差
修订
Ⅴ Ⅵ
Ⅳ
Ⅲ
Ⅱ
细
较 细
较 粗
五年战略规划
新五年战略规划
战略管理过程小结
文化与利益相关者期望
环境
资源和战略能力
鉴别各种战略方案
计划和分
配资源
评估各
种方案
选择战略
管理战
略变革
组织结构
和设计
战略
分析
战略
选择
战略
实施
虎的战略是聚啸山林
猫的战略是房中捕鼠
你的企业是一个什么样的企业，就有什么样的战略
小型企业
大型企业
跨国集团
专业组织
福利事业
公共事业单位
战略错位
企业的变化与战略变化的关系
六、不同企业的战略特点
企业家的战略职能
企业家的基本素质
企业家与企业战略
实现企业各层次战略的具体方法和步骤
基层管理者和职工骨干
战术
制定和实施与公司战略、事业部战略相配合的职能战略
职能机构的中级管理人员
职能战略
制定和实施与公司战略之下的相关事业部战略
事业部主要管理者
事业部战略
制定和实施企业的宗旨、目标、政策和战略
企业高层管理者
公司战略
战略管理工作重点
责任者
战略层次
企业管理者和战略管理层次
最高管理层的职能
前瞻性：确定企业的发展前景
总括性：概述企业的总体发展目标
包容性：确立企业的价值观和经营机制
协调性：将主旨意固贯穿在任何角落
企业各层次管理者职能比较
高层管理者
中层管理者
基 层
管理者
高 层
管理者
中层管理者
基层管理者
高层管理者
基层管理者
中层管理者
战略管理
经营管理
作业管理
正式的权利和地位
名义首脑
领导者
联络者
人际关系的角色
监督者
传播者
发言人
信息的角色
障碍排除者
资源分配者
谈判者
企业家
决策的角色
高层经理的十种角色
3%
2%
37%
5%
25%
15%
20%
40%
15%
38%
车间主任
班组长
基层管理者
2%
1%
9%
5%
10%
10%
43%
39%
20%
25%
10%
15%
6%
10%
分厂厂长
职能经理
中层管理者
5%
2%
1%
30%
13%
5%
25%120%
10%
15%
20%
10%
17%
29%
38%
5%
10%
15%
2%
4%
8%
1%
2%
3%
总经理
副总经理
事业部经理
高层经理
五年至十年
三年至四年
二年
一年
三个月至半年
一个月
一星期
当天
各层管理者的时间分配
董事会参与企业战略管理的程度
在建立和修改企业宗旨、目标、战略、政策上起领导作用。有一个非常积极的战略委员会
对企业的宗旨、战略、政策、目标提出询问，并做出最后决策。通过各种委员会进行年度的管理审计
有限参与评价企业表现或有选择的审查企业管理者的决策或行动方案
只是形式上对部分企业高层管理者的建议进行审查
允许企业管理者做一切决策批准他们提出的全部建议
从来不知道应该做什么。没有任何程度的参与
推动者
积极参与
名义上参与
最低程度的审查
橡皮图章
傀儡
低
高
被动、消极的
主动、积极的
一点结论：
企业家应该抓大事，战略就是大事
我们的企业家需要成长
中外企业家比较
平均法
个人成就、社会责任
致富欲望
成就动机
不是致命失败
企业灭顶之灾
失败后果
迅速被免职或引咎辞职
迟缓被免职
失败结局
上网收邮件
打电话给朋友
下榻官馆第一件事
执行
决策
失败原因
手提电脑
老板包
公文包
国内中上
国内突出
乘坐车型
功能，环境
考究，装潢
住房
读书，旅游
卡拉OK，桑拿
娱乐
高尔夫、保龄球，桥牌
麻将，扑克
休闲
能力导向
情感方向
团队维持
普遍
很少
著书立说
生动
死板
讲演语言
丰富
很少
国外经历
战略
战术
经营焦点
战略家
工匠性，管家婆，个人英雄
管理作风
外脑
内脑
决策参谋
科学，实证
主观经验
决策习性
分权
集权
领导方式
全局，立体，反思，创新
线性，点性，现象，倡导
思维方式
远
窄近
战略视野
多元
单一
知识结构
内容
外国
中国
国别
战略意识：从战略层次，战略角度，战略责任来思考问题
战略思维：理性逻辑思维与感性形象思维的结合，战略管理过程不仅是一个理性过程，还是创造性思维，艺术想象过程。
战略责任：企业家的主要责任是处理长远全局问题，首先是战略家。
战略能力：毛泽东不放一枪，打败美蒋，不会剑术，战略制胜。
企业家的战略意识，战略思维，战略能力
驱动意识
行为意识
挑战性目标
满意性目标
适应性目标
顺应性目标
过去性目标
目标意识
激励人的、用成就创造、挑战、工作意义，价值激发
尊重人的、权力分享的、使人满意而调动人的
人情的、相信人和分权的、物质和精神刺激
古典的但也有着某种人情的物质刺激的，正规的、权力的
古典的、物质刺激的、规章制度、严格控制的
管理思想
有强烈的变革愿望，勇冒风险，乐于在变化环境中经营追求战略选择的广泛、变异、新奇
变革愿望强，敢冒风险，战略选择广泛，有着较强的外在适应性
有变革愿望，能够接受一定的风险，对环境和新战略的适应已逐步地增强
以求稳为基础，对环境变动做适应性变动，不愿，对新战略艰难适应
依赖于过去的战略，追求战略实践的一致性，求稳不冒风险，在稳定环境中求生存
变革意识
创造型
探求型
预期型
反应型
稳定型
观念类型
观念属性
战略管理者的观念
长远意识
全局意识
权变意识
创新意识
人本意识
企业家应具备的战略意识
思维的广阔性
思维的整合性
思维的独立性
思维的理论性
思维的深刻性
思维的批判性
思维的超越性
思维的灵活性
思维的创造性
战 略 思 维 的 品 质
美国学者和咨询专家詹姆士·奎恩、乔丹·巴洛奇、卡伦·兹恩在其新著《创新爆炸》中指出：
智力，是创造知识的能力，是合理或高级运用智慧的能力按照重要程度由低到高排列，智力包括：（1）认识性知识（Know what），即科学的规律和事实；（2）高级技能即诀窍（Know how），足够好的可进行有效竞争完成一项任务的能力；（3）系统理解（Know why），理解各个关键变量之间的相互关第和相互作用的程度；（4）有目标的创造、发现或创新（Caze why），联系两个或更多学科来创造全新功效的能力；（5）直觉与综合（Pelceive how and why），理解或预见不可直接衡量的各种关系的能力。
企业家的知识层次系统
第一个层次专业性的知识，作为企业有的专业知识就是经济学管理方面的知识；
第二个层次高级技能，作为企业家就是能把专业知识自如运用到经济实践中去的领导艺术；
第三个层次系统理解，作为企业家就是要突破以往的传统，把经济、政治、文化作为完整系统来掌握，学会在实践中把经济、环境、社会发展协调处理。企业家达到这一层次，已开始战略性思考；
第四个层次有目标的创新、发现或创新，达到这一层次，已接近企业家的本质；
第五个层次是直觉与综合，这是一种更伟大的创造，具有这种创造性的企业家，是具备艺术家气质的企业家。这时的思维，已超越了常规推理直觉到事实的本质，预见到经济未来，这时的知识运作常以灵感形式出现。这一层次，超乎寻常但并不是神秘，它是多年累积，一时爆发，长久思索，瞬间呈现。盛田昭夫直觉到晶体管将有更大的市场，比尔·盖茨预见到个人电脑的价值，这都是真实的现实。
按照这5个层次划分
杰弗利·罗森史威格 认为全球化经理应该具备8种能力
（1）广博的教育
（2）多种文化能力与敏感性
（3）整合道德与伦理价值
（4）弹性、反应与快速行动的能力
（5）人个特质
（6）沟通与人际关系技巧
（7）熟悉信息系统与技术
（8）精通几种重要语言
全球化经理人
2001年世界经济论坛提出战略经理的6C特征
失去好奇心，就失去敏锐，趋向保守。
突破僵化，迭出新见。
关心，关怀，从对方吸取营养，获得启迪。
真诚面对，充分交流。
必须有敢于向风险挑战的能力，勇敢承认不足，承担责任，迅速纠正。
破坏与重建。
好奇心（curiosity)
创造力（CREATIVITY）
关注他人（CARING）
交流（COMUNICATION）
勇敢（COURAGE）
建构（CONSTRUCTION）
推荐读几本书，尝试做几件事
临高山者，有登樊之志
面大海者，养开拓胸怀
读好书，就是与巨人对话：乔治.伊士曼：看你怎样
经营，知道你的能力，看你怎样休闲，知道你的品味
《格调》 《面向21世纪的议事纲领》
《企业不败》 《追求卓越》
《超越竞争》 《你邻家的百万富翁》
《百万富翁的智慧》
企业家战略意识，战略思维，战略能力的培养
第二篇 战略分析
内容：包括四种分析
1、面临环境分析： （知彼）
2、企业自身状况分析： （知己）
3、SWOT分析： （在知己知彼基础上寻找机会、发挥优势）
4、企业战略调研综合分析
本章研修目的：掌握分析方法、提高企业家分析问题能力，认识当前的环境、反省企业自身状况，为制定企业战略奠定基础。
本篇的内容、结构及研修目的
知彼知己
知彼：环境中的机会和威胁
知己：自己的优势与劣势
战略的实质是把自身的优势与环境中的机会相结合
战略分析
对各自层面调研后再对三方面调整进行综合分析
宏观环境
产业环境
企业自身状况
三者结合分析
战略调研、战略分析包括宏观环境、产业环境、企业自身三个方面
企业与外部环境关系示意图
企业自身： 文化 资源 能力
产业环境：市场用户 竞争者 供应商 政府机构 劳动力供应
宏观环境：政治法律因素 经济因素 社会文化因素 科技因素
一、面临环境分析
评估环境特点
分析环境影响
通过结构分析确认关键竞争因素
确认战略地位
确认机会和威胁
战略地位
环境分析步骤
宏观环境因素可以概括为四类，Pest方法是对这四类因素进行分析的方法。
Pest(political economic social technological)
即：政治、法律环境、经济环境、社会与文化环境、技术环境
宏观环境分析
政治与法律环境
垄断法律；环境保护法；税法；外员法规；政府稳定性；对于外来企业的态度。
经济环境
GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀；事业率；可支配收入；能源供给；成本水平。
社会文化环境
人口统计；收入分配；生活方式演变；人们工作期望水平；人们教育水平；消费者习惯等。
技术环境
政府对研发投入；政府和行业对技术的重视；新技术开发；知识产权保护；折旧和报废速度。
宏观环境分析
加入WTO国内市场受到冲击
政府产业政策
通货膨胀
国内经济气候
源自国外企业的竞争
国际政治及经济形势的稳定性
请您考虑一下对你的企业影响最大的环境因素排序
调查显示，当前对国内企业影响最大的环境因素
是从产业（行业、部门）角度来分析影响企业的各种因素和力量。
进行产业分析有三：
1、从产业看，企业未来有哪些机会和威胁；
2、考察企业的竞争地位，发现企业在竞争中的优势、劣势；
3、注视产业发展前景，以便重新审视企业经营范围。
产业环境分析
产业环境调研分析内容汇总表
产业状况调研
市场状况调研
竞争状况调研
顾客需求情况
顾客需求的性质
市场容量的发展趋势
产业采用的营销手段
生产要素供应情况
基本竞争力量
进入威胁
替代品威胁
买方议价能力
供方议价能力
现有竞争对手间的竞争
政府在竞争中的作用
企业的竞争地位
竞争对手的未来目标、假设、现行战略和能力
市场信号
产业性质
产业所用生产要素的配合比例
产业内企业的数量和规模分布
产业在国民经济中的地位和作用
产业发展阶段
国家有关产业的政策法令
迈克尔 ·波特关于产业竞争状态的五种力量分析
新近入者的威胁
潜在进入者
产业竞争对手
现有公司间竞争
供方
买方
供方侃价能力
买方侃件能力
替代产品服务威胁
替代品
进入威胁
进入威胁的程度取决于产业的进入壁垒（barries to entry）的高低和现有企业的反击程度的大小。进入壁垒是指潜在进入者进入产业时会遇到的障碍或承受到的压力。
产业的进入壁垒主要由下列客观因素决定：
规模经济、产品差别化、资本需求、转换成本、销售渠道、与规模无关的成本优势、政府政策。
潜在的对手可能是最大的威胁。
对五种竞争力量的分析
外资、国内企业进入中国市场的威胁
外商进入情况
国内新企业进入特点
替代品
替代品、代用品是指那些与本产业产品有相同功能或扩展功能的可以相互代替的产品。
在经济知识化、经济全球化、经济倍建化前提下替代品竞争越来越突出，越来越严重。
对五种竞争力量的分析
买方议价能力
买方议价能力的大小取决于下列因素：
购买量、产品差异性、本产业的集中程度、买方的转换成本，买方的盈利状况，买方自行组织生产而不再购买的可能性，买方所掌握的信息。
对五种竞争力量的分析
汽车消费动态
供方的议价能力
供方的议价能力取决于下列因素：
供方产业的集中程度，供方提供产品对本产业的影响程度，产品差异性，供货量，供方自行生产本产业产品的可能性。
对五种竞争力量的分析
汽车生产厂家的议价能力
汽车厂家的生产集中度，产品的差异性，供货量，汽车厂家自己经销的可能性
竞争对手间的竞争
现有竞争对手的竞争现有对手间的竞争激烈程度主要取决于下列因素:
产业的增长速度
产业的分散程度
产品差异性
高固定成本或高库存成本
退出壁垒（ barrier to exit）
对五种竞争力量的分析
市场竞争对手间的竞争
品种、品牌的竞争
经销商之间的竞争
对竞争对手的深入分析
为什么？
未来目标
各级管理层和多个战略方面
做什么？
现在战略
现在如何竞争
关于自身和产业的
假设和自我认知
能力
优势和劣势
竞争对手反映概貌
竞争对手对其目前地位满意吗？
竞争对手将做什么和做哪些战略改变？
竞争对手在哪里易受到攻击？
什么将激起竞争对手最强烈、有效报复？
能找列出谁是竞争对手
能描述竞争对手状况
能分析竞争对手状况
能掌握竞争对手的方向
能翻译竞争对手的战略意图
能引导竞争对手的行为
竞争分析的层次和目标
垄断地位
统治地位
强大地位
有利地位
防守地位
濒死地位
思考一下你的公司所处的行业地位
确定企业在竞争中的地位
希腊神喻，人啊，认识你自己吧
中国古言：人苦不自知，贵有自知之明
我们最大弱点是不能清醒而尖锐地看待自己。
环境的机会，产业的前景不等于是公司的机会，自己的前景。将环境机会与产业前景变成公司的机会，自身的前景，要依靠公司战略目标与环境机会的符合，要依靠公司有足够的资源或实力来利用环境机会，产生前景。
我们来对企业自身进行战略分析
二、企业自身状况分析
企业自身战略能力分析框架
资源评估
价值链分析
确认关键问题
优势劣势分析
核心能力
了解战略能力
比较研究
资源平衡
资源大体上可被分为三类：有形资产、无形资产和组织能力。
有形资产最易评估，它是可以在公司资产负债表上体现的惟一资源。有形资产包括房地产、生产设施、原材料等。
无形资产包括公司的声望、品牌、文化、技术知识、专利和商标，以及日积月累的知识和经验。这些资产在形成公司价值中发挥着重要的作用。
组织能力不同于有形资产和无形资产，它们是资产、人员与组织投入产出过程的复杂结合。组织能力包括反映效率和效果的能力——更快、更敏捷、质量更高等等——这些能力可以体现在公司的任何活动中，从产品开发到营销再生产，无处不在。
何为资源
企业资源状况
优秀的企业家要在学会经营无形资产与有形资产
无形资源（抑或是高级经济要素）
金融性资源
*融资能力
*企业内部产生先进流的能力。
技术资源
*专利、转有技术、贸易秘密、商标等知识产权；
*应用上述资源所需的知识。
*设施及设备的性能和地理位置；
*获得原材料的渠道和价格。
创新资源
*高水平的管理人员及研发人员；
*新思维、新概念、新组合。
*管理者及员工的素质、技术水平、骨干队伍情况、员工忠诚感；
*企业培训力量和水平
商誉
*在用户中的声誉；
*品牌级别和名次；
*市场对质量和可靠性的印象；
*在供应商中的声誉。
有形资源
实
物
性
资
源
人力资源
长周期资源
· 专利、品牌
· 强烈的保护屏障
标准周期的资源
· 大规模标准化生产
· 达到有效生产的过程
短周期资源
· 容易被模仿的技术
· 一定的市场知名度
强
弱
企 业 资 源
资源的可模仿曲线
过去5年的公司目标及其实现程度，过去战略成功的原因，过去战略失败的原因，过去战略对今天和未来的影响
过去的战略目标
研究与开发能力的特性和程度，R*D的投资及投资回报率，工程技术能力、新品开发情况R*D的成果及其意义
研究与开发
营销能力与产品系列特性相配的程度，市场营销活动（调研、销售、价格、服务、广告、促销）销售渠道的现有状况，顾客满意度及产品开发与市场拓展能力
营销能力
生产设备效率、制造工艺和设备的特性，生产设备的剩余能力，生产设备的发展及适应未来竞争的状况
设备状况
公司在产品与服务方面的优势和缺陷，价格政策及所处地位（价格领导者，价格接受者，价格跟随者）市场占有率及其稳固程度，顾客、供货商，销售商，中介组织，竞争者，政府对企业的评价，市场发展趋势（扩大、稳定、收缩、转移），产品系列及其兼容协调
竞争地位
生产技术人员技巧与能力，员工工作动机和态度，技术开发及其他业务人员占全部员工的比率，现有业务人员对未来的适应性，工资政策
业务人员数量与素质
最高管理者组成结构，管理者风格（专制型与参与型）董事会的作用。最高管理者对近几年盈亏结果所负的责任，管理能力评价，最高管理者的经营观
管理者数量与素质
现阶段公司结构类型，公司结构图表，公司权力与责任关系是否明确，计划与控制程度及实施效果，组织内部的协调与合作
公司结构
利润—销售收入比、利润—有形资产净值比、利润—流动资本比、每股收益、流动比率、现金流量、资本结构、返款率、存货周转
财务状况
主要内容
快速和有效的分辨能力
有效的促销和人员推销能力
优势和有效的客户服务能力
分销和推销
品牌管理的品牌促进能力
对市场变化的反应能力
促进和利用企业高质量的声誉的能力
营销
规模有效的生产系统
生产过程的不断改善能力
灵活和快速的反应能力
生产制造
基础研究能力
新产品开发和创新发展能力
新产品的开发速度
研究与开发
具有较强的协调能力和综合有效的管理信息系统
信息管理
有效的财务控制系统（财务控制能力）
多元化公司的战略控制能力
强有力的领导
公司各部门或各事业部的协调能力
公司价值观的定位
有效激励的能力
公司管理
企业能力
功能区域
企业能力分析表
分析领域
1、财务状况
2、公司结构
3、管理者数量与素质
4、业务人员数量与素质
5、竞争地位和产品系列
6、设备与工具状况
7、市场营销能力
8、研究与开发能力
9、过去的目标与战略
程序
1、回答表中给出的有关各个领域的问题
2、识别公司的长处和弱点
1、历史状况
2、营销实践和市场结构
3、财务状况
4、竞争状况
5、营业条件
6、生产技术
程序
1、回答表中给出的有关各个领域的问题
2、识别公司在行业内部的长处和弱点
3、识别公司在目前行业环境中面临的威胁和机遇
分析领域
1、政治
2、经济
3、社会
4、技术
程序
1、识别关键环境因素
2、识别这些因素对公司的现实影响
3、识别出这些环境因素决定的公司所面临的威胁和机遇
分析领域
1、政治
2、经济
3、社会
4、技术
程序
1、选择各个因素的预测发方法
2、预测各个因素的发展趋势
3、识别最高最可能影响公司的关键因素
4、识别由这些预期因素造成的公司面临的威胁和机遇
步骤1
步骤2
步骤3
步骤4
公司内部审计
行业素描
当前环境分析
未来环境因素预测
价值链是企业所从事的各种活动，如设计、生产、营销、发运及支持性活动等的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体生产，它是由价值活动和利润两部分组成。
价值链分析
支持性活动
企业基础设施（财务、计划等）
人力资源管理
技术开发
采购
基础性活动
进料后勤 生产 发货后勤 营销 售后服务
价值链的实质是系统竞争力，是因素组合系统。
波特提出的一般企业价值链
企业基础结构（财务）、计划等
人力
资源
管理
技
术
开
发
采
购
进料
后勤
生产
发货
后勤
销售
售后
服务
利
润
基 本 活 动
支持性活动
竞争对手价值链
竞争对手价值链
竞争对手价值链
本企业价值链
历史分析：
行业分析：
最佳业务分析：
比较分析（历史比较与行业比较）
企业各种不同的活动和资源互相补充情况
企业内人员在个人技能和个性方面的均衡程度
企业资源的柔性（灵活性）是要适应环境的不确定性和组织准备承担的风险水平。
资源均衡状况评估
核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。
——帕拉汉尔德和哈默
核心能力使企业具有进入市场的各种潜力
核心能力能为消费者创造价值
核心能力不易被对手模仿
核心能力可以叠加
审视核心能力 CCORE COPETENCE
洞察、重视和抓住机遇的能力
战略规划能力
核心技术能力
由技术创新导引市场的能力
融资及理财能力
市场营销能力
娴熟的独特运做技巧
品牌与企业形象
政治及社会资源
核心能力系统化与某一因素的突出
核心能力的构成
最重要的是找准企业的问题
对企业问题分析的十个角度
一、按问题的属性归类分析
1.客观环境问题：
2.企业自身问题：
小结：把握问题首先要把握问题的性质。在面临困难的形势下，很多人容易把问题一股脑地推到国家身上、环境身上，殊不知外在环境是客观存在的，是不以企业的意志为转移的，如果过分地寄希望于环境的改变，只能导致不思进取、错失发展良机！我们认为更关键的还是问题的主观方面即看清楚哪些是企业自身的问题，毕竟企业以后要成长为真正的市场主体。
二、按问题所属领域归类分析
1.思想意识问题：
2.决策问题：
3.管理问题：
4.市场问题：
5.人力资源问题：
6.资产整和与资本运营问题：
7.企业文化建设问题：
小结：按领域划分问题实际上就是按企业经营的不同方面观察问题，这本身就是一种经济的观点和全面的观点，这为问题的综合解决提供了初步基础。
三、按问题的层次和地位归类分析
1.战略问题：
2.战术问题：
小结：按问题的层次和地位分类，就是提请经营者看清楚那些问题是战略性的、根本性的、核心的问题，那些是战术性的、次要一些的、细节性的问题，以便在决策时能抓住主要矛盾以及矛盾的主要方面。我们认为企业目前的根本问题（也是整个中国企业的根本问题）是发展战略不明晰和产权改革滞后，这两条如不尽快解决也会影响战术性问题的解决。
四、按问题的时间性归类分析
1.历史遗留问题：
2.目前面临的问题：
3.潜在的趋势性问题：
小结：我们的老企业，好的传统要继承，坏的传统就应摒弃；随着政策环境的改变，企业又面临很多新出现的问题，经营者对此必须高度重视，以免留下后患；此外，企业还有另一类问题，即潜在的问题，也必须引起领导者的高度重视，如市场意识与市场能力问题、决策视野与决策能力问题、政企分离与产权改革问题等，这些问题对企业的长远发展意义重大。
五、按问题的复杂程度归类分析
1、非常复杂的问题：
2、比较复杂的问题：
小结：企业中一涉及人事问题、体制机制问题就比较复杂了，甚至于人事的约束力大于制度的约束力，这提醒我们对复杂问题的解决既要稳妥又要坚决，改革过程中权力和利益的调整是不可避免的。
六、按问题的紧迫程度归类分析
1.急需解决的问题：
2.需要创造条件解决的问题：
3.需立足长远解决的问题：
小结：解决问题要按轻重缓急，不可眉毛胡子一把抓，更不可大事化小小事化了。紧急重要的问题先行处理，目前不具备解决基础的问题要积极创造条件，涉及公司长远发展的战略问题要从长计议。
七、按问题的对象性归类分析
1.上层问题：
2.高层问题：
3.中层问题：
4.基层问题：
小结：问题的对象性即问题涉及到的对象是谁，对企业来说，主要是四个层次的对象，即上层（包括省局以上）、企业内高层、中层和基层。我们发现高层领导行为对基层产生很强的价值导向作用，高层领导既要干事，又要干净；而中层领导则是企业管理的关键环节，应建立有效的中层干部任免、奖惩、流动机制。
八、按问题的成因归类分析
1.体制机制问题：
2.产业政策问题：
3.委托-代理问题：
4.多元化经营问题：
5.内部管理问题：
小结：企业很多老问题的根源可能都在体制机制上面，最近几年新出现的问题又与国家的产业政策以及企业的战略失误有关。然而，这并不意味着企业自身就无所作为，结合内部大量管理问题的存在，我们意识到企业的问题要有综合解决的思路，企业的发展也主要看综合解决问题的力度。
九、按问题的解决途径和方式归类分析
1.靠制度创新解决的问题：体制机制类问题（见第八条）必须通过制度创新（改革）解决，落后的体制反而具备广阔的制度创新空间，当然上级的支持也是必要的。
2.靠强化管理解决的问题：内部管理类问题（见第八条）必须通过强化集中管理解决，但集中管理决不意味着重新集权，而是要以此为契机创新企业的管理思想和管理方式。管理庞大的国有资产和职工队伍，的确需要强有力的管理手段，但是要实现资产的保值增殖和企业的大发展，更需要先进的管理思想和管理理念。
3.靠市场竞争解决的问题：除了上述两种解决方式，许多问题还必须依靠市场来解决。
小结：解决问题的方式取决于对问题原因的分析，企业中存在的问题原因是复杂的，不仅有经济原因，还有政治、社会、文化等原因，因此解决问题的方式也应是综合的，很难“一刀切”。
十、按问题的解决主体分析
小结：不落实问题是企业的三大弊端（另外两个是激励机制和信息问题）之一，究其原因，很重要的一个方面就是找不到实施主体。上述问题的落实主体不求全面具体，意在显示该问题的重要性和紧迫性。
总结：上述从十个角度对调研问题进行了全方位、多角度地分析，通过分析，我们充分感觉到了企业问题的复杂性、深刻性、综合性。企业很多从事的是先进产业，但却被落后的体制束缚地没有活力；企业面临着激烈的市场竞争，但却不是真正独立的市场竞争主体；企业面临着强大的政策和社会压力，但却很少反思调整自己的战略。企业新的拆分在即，企业再也不能只有情绪化的反应，而应该切切实实反思自己，加大体制创新、管理创新、技术创新、市场创新、观念创新的力度，尽快成长为相对独立的市场竞争主体，惟有如此，才有希望生存和发展。
环境的机会与威胁、企业的优势与劣势
SWOT的分析法就是系统的确认企业面临的优势（STRONGTH）和劣势（WEAKNESS）、机会（OPPORTUNITY）和威胁（THREAT），并据以提出企业战略的一种有效方法。
三、SWOT分析
机会：“存在着一个极大的反复无常的因素…… 它对增长率能产生重大影响。这个反复无常的因素可以简称为机会”。
显在性的机会：是机会与否，是显在还是潜在，还取决于经营主体的敏感和能力。
识别机会：
发现将迅速增长的产业和行业
发现将迅速增长的市场或细分市场
研究特殊顾客的需求。
寻找现有产品的新用途和新市场。
采用先进技术，实现技术创新。
开发用户经销商
开发供应商
走向国际市场
环境发展
社会政策
还需要你扩大视野
感受经济趋势、虚假消费的消解
系列案例：
柯达、微软、宝洁、麦当劳、斯沃琪、3M、SONY
机会 （opportunity）
把握机会，是企业经营者的重要职责
占领今日市场，掌控明日机会
分析机会的角度：
1、把握趋势，洞察机会；
2、发现问题，分析机会；
3、反弹琵琶，制造机会；
1、把握趋势，洞察机会
现代生产的趋势；
需求的趋势；
世界经济的趋势；
社会发展的趋势；
科技与经济一体化生产
文化与经济一体化生产
实物经济与信息经济一体化生产
无形资产与有形资产一体化生产
国内经济经验与国际经济经验一体化生产
现代企业的五个一体化生产
塔克尔关于2000年的十大经营趋势
1、 生活速度在加快
2、 创造便利措施
3、 消费者阶层细分
4、 选择丰富多样
5、 生活形态改变
6、 提高产品附加值
7、 顾客服务至上
8、 技术创新
9、 高品质要求
10、绿色生活
矛盾繁杂中洞察需求趋势
——费恩.波普康提出的经济十大趋势
超越金钱
茧式生活方式
追逐年轻化
自我中心主义
奇幻探险
99条命
拯救我们的社会
小小的嗜好
活的生动
警觉的消费者
繁荣的全球经济
艺术复杂
自由市场社会主义的出现
全球化生活方式与文化的民族主义
福利国家的私有化
太平洋地区的崛起
妇女领导地位的衰落
生物时代
宗教的复活
个人主义的胜利
奈斯比特预测90年代十大趋势
世界经济发展的趋势
经济信息化（知识化）
经济全球化
经济生态化
中国经济社会发展的趋势
2、发现问题，分析机会
综合分析，掌握机会
五大因素综合形成的市场机会：
恩格尔系数下降
闲暇时间增多
大众传媒普及
教育水平提高
男女平等
对需求合理性的反思
过度奢侈需求；
虚假炫耀需求；
盲目时尚需求；
沉醉在低消费结构的需求；
背离人的发展取向的需求；
背离可持续发展取向需求。
案例：100多位院士倡导科学合理消费
3、反弹琵琶，制造机会
虚假的消解
一时繁荣后的持久
生存、享受、发展合理结构的实现
需求在冲突中健康发展：物质生活合理、精神生活健康、善待资源、提高消费效益、与生产力发展相适应。
21世纪的需求新趋势
适应变化，合理创新
消费安全突出
朴华无实，回归自然
绿色经济，绿色消费
民族性与世界性的对立统一
科技与人性的相融
在矛盾与冲突中细分市场
企业要把握趋势，引导需求
提升洞察机会、分析机会、制造机会能力
建立完善的数据库
形成合理知识结构
突破僵化思想束缚
培养创新思维方式
整合运用大家智慧
产业内外竞争
政治法律因素
宏观经济原因
科学技术因素
社会文化因素
企业自身问题
偶发突发事件
威胁，
就是对企业生存和发展的厉害，风险和挑战
国外厂商跃跃欲试
从三分天下变为群雄逐鹿
同城操戈、经销商布局不合理
消费者保护意识增强
销价下降，利润空间狭窄
威胁的本质：
案例：汽车经销商面临的威胁
45
51
三菱V73（自动档）
44
50
三菱V73（手动档）
34
40
丰田佳美
54
61
丰田吉普4500
50
58
丰田吉普3400
36
46
丰田吉普2700
35
本田时韵
25
27
本田思域
25
27
日产阳光
37
日产风度
38
44
雪铁龙C5
36
45
欧宝欧美佳
50
60
标志607
标志206
降税后降格（万元）
降税前价格（万元）
车名及型号
降税前后价格对照表
2000年12月19日，武汉森
林野生动物园花89万元在北京
宾士汽车销售中心购买了一台
德国原装进口的SLK230型奔驰
车。今年3月初，发现该车出
现方向机漏油、汽车动力不足
和汽车电脑程序紊乱等问题。
经过奔驰公司5次修理，问题
依旧没有得到解决。
评定优势、劣势的标准：
历史的标准
规范的标准
竞争的标准
关键领域的标准
优势、劣势的衡量标准
定性衡量法
有效性衡量法
效率衡量法
优势与劣势互相依存、互相转化的对立统一关系
企业自身的优势与劣势
SO战略 依靠内部优势
利用外部机会
WO战略 用外部机会
克服内部劣势
ST战略 依靠内部优
化解外部威胁
WT战略 减小内部劣势
回避外部威胁
SWOT矩阵框架
WT组合 ：
减少内部弱点回避外部威胁方案：
T2 W1
ST战略 ：
利用内部优势抵制外部威胁方案：
（1）T1 T2 S1 S3
（2）T2 T3 S1 S2
（3）T3 S1
外部威胁 ：
T1
T2
T3
WO战略 ：
利用外部机会克服内部弱点方案：
（1）O1 WO1
（2）O2 W2 W3
SO 战略
依靠内部优势抓住外部机会方案：
（1）O1 S1 S2
（2）O2 S1 S3
（3）O3 S3
外部机会 :
O1
O2
O3
内部弱点W :
W1
W2
W3
内部优势S ：
S1
S2
S3
企业内部优势
与弱点
企业外部
机会与威胁
企业战略的文化背景
对企业文化的几点考察
文化与利益相关者的期望
经济过程的七大文化冲突：
1、普遍主义（Universalism）或（Particularism）
在没有任何法令或规则可以适用某一特殊情况时，人们应该运用现有最相关的法规来规范它？还是应该认可它的特殊性，视为例处来处理呢？
2、分析和整合
有效的管理者是一个善于分析事实、论点、数字、精于拆解工作、细节、现象的人？还是擅长辨识类型、整合局部关系、综观大局的人？
3、个人主义和集体主义
确保组织成员的个人权利、能力，与尊重个人需求、偏好较为重要？还是增进个人所属整体组织的利益较为重要？
企业文化对企业战略的影响
4、内部导向或外部导向
行动时，应该多倾听内部导向的判断、决策或声音？还是应该多探视外部环境所传送的讯号、需求与趋势？
5、依序处理或同时处理
依序而迅速地处理事情比较好？还是大伙儿协调而同步地处理事情比较好？
6、赢得的地位或赋予的地位
组织成员的地位，应决定于其表现与绩效，或其他对企业有重要意义的特征，譬如年龄、资历、性别、学位、潜在或特殊的角色？
7、平等或阶层
平等对待员工，以便赢得他们的全力贡献重要？
还是强调管理阶层的判断与职权重要 ？
确认利益相关者
利益相关者的期望冲突
利益主体期望的平衡与协调
促使利益相关者期望统一与合理
利益相关者分析
四、企业战略综合调研分析
综合分析
企业目标和战略
企业自身的优势和劣势
企业未来的机会和威胁
产业和企业的关键因素
企业的文化背景和利益
相关者的期望
宏观环境分析
产业环境分析
企业状况分析
企业状况分析
企业家主要想什么？
推荐几本书。
尝试做几件事。
战略分析小结
第三篇 战略规划
1、公司整体战略:
2、一般竞争战略：
3、中国企业可优先选择的战略：
4、处在不同竞争地位企业的战略选择：
5、不同产业的战略选择：
6、职能性战略：
本篇的内容、结构和研修目的、战略评价及选择方法
规划是什么？
企业战略规划概述
企业生存决策战略：发展、稳定、收缩
行业竞争战略：成本领先、创新制胜、集中突破
部门级战略：事业部、子公司战略
职能型战略：营销、文化、资本经营、人力资源
企业面临的多层次战略问题
公司战略是企业整体发展的战略纲要，今天，是企业最高管理层指导和控制企业一切活动的指南。
公司战略的重点
企业使命的确定
企业的发展目标、内容和步骤
SBU的划分及其战略事业发展规划
关键SBU战略目标的制定
公司战略划分：稳定型战略、发展型战略、
收缩战略、混合型战略
一、公司整体战略
发展、稳定、收缩、公司整体战略
发展：继续做大、做强
稳定：再投资有风险、维持现状保平安
收缩：外企压境、同城斗狠、价格下降、前景暗淡、收
缩退出、另觅他业
企业在内外环境约束下，准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略
稳定型战略
增长战略是一种使企业在现有战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心导向，引导企业不断开发新产品、开拓新市场、采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争力。
增长战略
密集增长战略 一体化增长战略 多元化增长战略
增长战略分类
4、专业化集中
3、复合多样化
3、水平一体化
3、市场发展
2、水平多样化
2、前向一体化
2、产品发展
1、同心多样化
1、后向一体化
1、市场渗透
多样化发展战略
一体化发展战略
密集型发展战略
发展型战略的基本类型
是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。
1、市场渗透 2、市场开发 3、产品开发
密集增长战略
产品
市场 现有产品 新产品
现有市场 市场渗透 产品开发
新市场 市场开发 全方位创新
密集增长主要有三种形式
一体化增长战略是研究企业如何确定其经营范围，主要解决与企业当前活动有关的竞争性、上下游生产活动的问题。一体化并不是企业之间的简单联合，这些企业在生产过程或市场上应该有一定的联系。
一体化增长战略
后向一体化：将企业的价值链进一步向原材料、半成品方向延伸。
前向一体化：将企业的价值链进一步向最终产品方向延伸。
一体化增长战略的典型形式
零部件生产
原材料生产 零部件供应 机械设备生产 产品/工艺研究开发
原材料供应 运输 机械供应 后向一体化
竞争性产品
生产企业
补充性产品 水平一体化
经销生产 运输 市场信息 维修服务
前向一体化
副产品
一体化增长战略的方向
1 单一经营战略：
企业生产的单一产品销售额占销售总额的95%以上；
2 主导经营战略：
企业生产的主导产品销售额占销售总额的70%以上、95%以下；
3 多角化经营战略：
企业某一主导产品销售额占销售总额的70%以下。
多角化是个别企业供给市场不同的产品和劳物的增多。
(1) 多角化增长战略的分类依据
某类产品销售额占销 企业类型 多角化程度
售总额的比重(%)
>95 单一产品 （专业化）
<95、>70 主导 低度
<70、产品相关 相关多角化 中度
<70、产品无关 无关多角化 高度
多角化战略
(2) 多角化增长战略的类型
1 技术相关产品战略；
2 市场相关产品战略；
3 非相关产品战略；
1、公司内部发展：
依靠自身的人力、财力和物力来实现公司的发展战略。
2、并购：
指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的产权或资产，从而控制被并购企业，以增强企业竞争优势，实现企业经营目标的行为。
公司增长型战略的实施途径
银行
西北银行公司
10
医药化工
美国家庭用品公司/孟山都公司
9
汽车
戴姆勒·奔驰/克莱斯勒公司
8
石油/天然气
英国石油公司/美国石油公司
7
银行
国民银行/美洲银行
6
电信/电视
美国电报电话公司/英国电信公司
5
电信
贝尔大西洋公司/通用电话电子公司
4
电信
SBC通讯公司/亚美达克通讯公司
3
保险/银行
旅行者集团/花旗集团
2
石油/天然气
埃克森公司/美孚公司
1
总额（亿美元）
行业
购并双方名称
排名
一九九八年世界十大并购案
是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。企业的资源总是有限的，由于企业采取了某种战略进入新的行业或扩大了业务范围，它可能在必要时推出某些业务：而且，企业的外部环境在不断变化，本来有利的环境在经过一段时间后会变得不那么有吸引力了… …,所有这些情况的发生都会迫使企业考虑紧缩目前的经营活动，甚至于退出目前的业务或实施公司清算，这就是紧缩战略。
紧缩战略
*对企业现有的产品和市场领域实行收缩，调整和撤退策略，放弃某些市场和产品.
*对企业资源的配置进行严格控制，消减费用开支。这一战略的实施过程往往伴随企业的裁员及一些大额资产的暂停购买。
*紧缩战略具有短期性。它是一种过度战略，是为今后发展积蓄力量。
紧缩战略的基本特征
1 抽资转向战略
2 放弃战略
3 清算战略
紧缩战略的类型
在竞争中，企业为了建立五种力量抗衡的有利的战略地位，并超过其他竞争者，有三种“一般竞争战略”可供选择：低成本战略，差异战略和集中战略。
---迈克尔.波特
二、一般竞争战略
项目 竞争优势 较低成本 质量、服务等
广大 成本领先 差别化
竞争 市场
范围
狭窄 成本集中化 差别集中化
市场
一般竞争战略关系表
成本领先战略的优势：
低成本 高市场占有率
高收益 更新设备
总成本领先战略
决策科学
系统管理
从产品价值链各环节降低成本
从产品的“功能”入手降低成本
成本领先战略的主要途径
中国企业成本现状
从产值中心意识到创造经济剩余意识
从产权政策层次促进创造经济剩余
改善中国国企经营者的经营心态
让民企学会资本关心和资本关怀
中国企业高成本低效益问题分析
端正决策动机
树立现代决策意识：理性有限，利益偏差，综合角度，取向未来
高效率的发挥初级经济要素的作用
更重要的是形成与发挥高级经济因素的作用
中国企业高成本低效益分析
实现五个一体化的生产
促进科技与经济一体化
促进文化与经济一体化
促进有形资产与无形资产一体化
促进实物经济与信息经济一体化
促进国内经济经验与国际经济经验一体化
中国企业高成本低效益分析
企业成本环节控制
生产成本环节分析：
经销成本环节分析：
管理成本环节分析：
全成本分析：
差别化战略就是依靠产品的质量、性能、品牌、外观形象、用户服务等方面来赢得竞争优势，要求本单位的产品或服务具有特色，对特定的顾客具有强大的吸引力，而使顾客们对价格不甚敏感，甚至愿出较高的价来购买。当然，这种战略并不意味着可以忽视成本，但成本并不是战略的主题。
差异化战略
形成顾客特殊认识
提升顾客的忠诚度
抬高与供应商、经销商谈价能力
获得高利润
差异战略的优势
思维差异
功能差异
质量差异
形式差异
品牌差异
实现差异化战略的途径
较高成本
对手模仿
消费者降低对差异化要求
差异化市场狭小与进入广泛市场矛盾
差异战略的风险
从全社会角度看：
必须树立全面的创新意识，技术创新——制度创新——社会创新三位一体创新
从企业看：
全员全面创新
从企业家看：
企业家要促进实现产品创新、原材料创新、市场创新、技术创新和制度创新。
从差别化战略到创新战略
意识层面的原因
制度安排的原因
体制束缚的原因
教育文化方面的原因
心理性格方面的原因
我国企业缺少创新的原因和症结
把企业培植成新主体
企业家完成自我意识历史使命的转变
建立适应21世纪经济社会发展要求的创新制度
获取知识有量，整合社会信息
制定促进文明发展的创新战略
切实实施企业创新战略
国际性
历史感
生态化
人的发展
走向21世纪文明
经济创新方向
与成本领先战略和差异化战略不同的是，集中战略不是欲在整个行业范围内取得竞争优势，而是围绕某个特定的目标市场开展战略经营活动。
采用集中化战略的逻辑依据是：企业比竞争对手能更有效的为较狭窄范围的目标顾客群服务。从总体市场上看，也许集中战略并未取得成本领先或差异化优势，但是，它却能在较狭窄的市场范围内，取得或成本方面或差异化方面的竞争优势。
集中化战略
成本集中战略：企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势：差异化集中战略；寻求企业在目标市场中的独特的差异化。
集中战略的形式
产品集中战略
用户集中战略
地区集中战略
市场占有率的集中战略
具体集中战略
消费者偏好变化的风险
竞争者打入市场的风险
市场狭窄、产量减少、成本增加的风险。
集中战略的风险
“既成本领先有差别化”的战略，也就是同时在产品成本和质量、服务等方面赢得竞争优势。采用这种竞争战略，其竞争能力显然比单独执行总成本领先战略或差别化战略更加强大，这是充分利用先进科技的成果。
丰田、日产、本田，可以说是实施既成本领先又差别化战略的佐证。戴明认为产品质量、产品优异与低成本是可以完全相融的。
既成本领先又差别化的战略
针对具体战略目标，有上述各项组合构成
针对具体战略目标，有上述各项组合构成
得到销售渠道的高度合作
在产业中有悠久的传统或具有从其他业务中得到的独特技能组合
在质量或技术上领先的公司声誉
很强的基础研究能力
有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、科学家和创造性人才
对创造型的鉴别能力
重视主观评价和激励而不是定量指标
产品加工
在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作
强大的生产营销能力
差异化战略
集中化战略
低成本的分销系统
经常、详细的控制报告
所设计的产品易于制造
严格的成本控制
对工人严格监督
以满足严格的定量目标为基础的激励
工艺加工技能
结构分明的组织和责任
持续的资本投资和良好的融资能力
基本组织需求
通常需要的基本技能和资源
基本战略
成本领先战略
三种竞争战略比较
三、我国企业可优先选择的战略
汽车后市场整体服务开发战略
双品牌战略
全面创新制胜战略（集贸市场、品牌专营，品牌超市）
全员成本领先优势战略（向内要利润、向市场底价靠拢）
营销系统竞争力战略（职能效应）
网络经济改造传统营销战略
集中化扩张战略（扩大规模、区域连锁）
中小企业有序发展战略
案例：汽车经销企业战略设计
汽车后市场整体开发战略
汽车后市场概念
汽车后市场业务开拓
汽车后市场的具体运作
汽车后市场是多重服务一体化的市场
整体销售服务
全程维修服务
备件供应服务
技术信息服务
汽车理财服务
高级养护服务
专业美容服务
精品装备服务
汽车保姆服务
汽车综合培训服务
基本服务
延伸支持服务
厂家品牌与商家品牌的统一
厂家品牌的充分传达、悉心保护
商家品牌内涵的确立
品牌信誉与品牌优势
品牌行为
汽车经销商双品牌战略
全面创新驱动市场的内涵
汽车经销商创新方向与创新领域
全面创新的实施
全面创新驱动市场战略
差别化与创新
中国市场模仿化
中国市场量的恶无限的例证
中国市场模仿化的原因
怎样走出模仿化
你不能通化模仿战略对手
模仿是一种最坏的捷径
模仿是一种自杀
是竞争对手确立了游戏规则，所以比模仿者更了解它
要取胜必须改变游戏规则
当改变游戏规则时，每个人都从零开始
不要完全在同一游戏规则下竞争
单纯攻击对手的弱点，意味着施加外力
强迫对手完善
创新不足的市场驱动战略
从计划经济到市场驱动战略与驱动市场战略
市场驱动是一种进步
市场驱动战略的实质和缺陷
（1）关注当下市场、关注当下消费者、关注竞争对手
（2）重视市场分额、重视常规变量的市场细分、重视现有品牌形象
（3）尾随市场，适应消费者偏好、与竞争对手在同一游戏规则下竞争
驱动市场战略的实质和优势
驱动市场战略的革命性创新
在为顾客提供的附加值上实现创新
在企业运行上创新、实施独特的运营模式
（1）洞察深层的、潜在的、成长的顾客需求，不局限现在的
市场分额、创造新的市场；
（2）为顾客提供全新的商品价值，并由此淘汰竞争企业的商
品；
（3）重写游戏规则，革命性的改变行业结构和竞争格局。
驱动市场战略的优势
（1）企业的发展战略取决于市场的洞察力而非传统的市场调研
（2）重新设定行业的市场细分
（3）通过引导培育消费者来形成新的市场
（4）通过设定新的价格参考点来实现价值创造
（5）重构渠道
（6）不单纯依靠广告手段，而是以创新形成新闻等传播
（7）非直接竞争的优势是在没有竞争中取胜
（8）中小企业、民营企业最适合实施此战略
缺乏营销系统竞争力意识是汽车经销企业的突出问题
营销系统竞争力的内涵
如何实施营销的系统竞争力
营销系统竞争力
网络经济新形态
汽车经销新要求
运用网络技术改造传统营销战略
网络技术改造传统营销战略
品牌扩张
区域连锁
集中化扩张战略
有序发展是稳健持续的发展
汽车经销企业有序发展的步骤
汽车经销企业有序发展的措施
中小企业有序发展战略
差异化创新： 汽车后市场、全面创新驱动市场、
网络技术改造传统营销
成本领先： 全员成本优势
既差异化又成本领先：双品牌战略、营销系统竞争
力、集中化扩张、中小企业有
序发展。
汽车经销商可选战略归类分析
我们以往的经验
我们的工作方式
我们的工作追求
可优先选择战略的规划
四、处在不同状况的企业战略选择
早期产业的战略选择
成熟产业战略选择
衰退产业战略选择
新兴产业的战略选择
全球产业的战略选择
不同产业中的战略选择
大中型企业的战略选择
小型企业的战略选择
特许权经营战略——大小企业结合的战略选择
不同规模企业的战略
市场结构就是不同市场上竞争与垄断程度。
经济学把一个行业看成一个市场。
我们要特别关注市场竞争结构。
针对不同的结构制定不同的战略。
研究市场结构有利于企业制定发展战略有利于企业制定营销战略。
市场结构
竞争环境与竞争战略
针对着不同的环境制定不同的竞争战略
四种竞争状况
完全竞争：高度竞争的市场
垄断竞争：多供应商和差异产品的市场
寡头：一些大供应商和品牌产品并存的市场
垄断：单一供应商的市场
竞争状况的分类和竞争程度
供应商数量
完全垄断
寡头
垄断竞争
完全竞争
企业C
企业B
企业A
高
低
有差异产品
进出障碍
首先要明确企业在市场竞争中所处的地位
少
多
供应商数量
企业数量
一家
两家
许多企业
有差别产品
相同产品
垄断
寡头
垄断竞争
完全竞争
产品类型
（几家）
完全竞争市场的特点
完全竞争市场的特点：
同质商品
没有企业拥有价格优势——企业面临相同的成本曲线
数目众多的商品供应商——没有一个厂商能够通过变
自由进入产业——竞争长期存在
信息是完全的
动产量的方法影响市场的
总产量和市场价格
具有某些竞争特点又有某些垄断特点的市场，许多出售相似而不相同的产品的企业的市场结构。
垄断竞争
许多卖者
产品差别
自由进入
寡头是少数几个提供相似或相同产品的卖者的市场结构
寡头的关键是合作与利己之间的冲突
其他企业进入相当困难
在垄断和完全竞争之间的寡头
勾结：一个市场上的企业之间就产生的产量或收取的价格达成协议。
卡特尔：联合行动的企业集团。
纳什均衡：相互作用的经济主体在假定所有其他主体所选战略为既定的情况下选择自己最优战略的状态。
囚犯的两难处境
每人一年
李实自由
孙诚20年
孙诚自由
李实20年
每人8年
坦白 孙诚决策 保持沉默
坦白
李实决策
保持沉默
都交代，都从宽；都隐瞒，更从轻；A交代，B加罪； B交代，A加罪
做广告
骆驼决策
不做广告
每家得到40亿利润
万宝路得到20亿利润
骆驼得到50亿利润
万宝路得到50亿利润
骆驼得到20亿利润
每家30亿利润
做广告 万宝路的决策 不做广告
共有资源博弈与欧佩克的状况
打两口井 埃克森决策 打一口井
打两口井
阿尔科决策
打一口井
各方得到500万利润
埃克森得到300万利润
阿尔科得到600万利润
埃克森得到600万利润
阿尔科得到300完利润
各方400万利润
多次博弈与重复对策
贸易限制
反托拉斯法
转售价格控制
为什么需要合作与针对寡头的公共政策
完全垄断的特点：
一种没有相近替代品的产品的买者的企业。
竞争企业是价格接受者，垄断企业是价格制定者。
市场进入被封锁
信息是不完全的
完全垄断
产生垄断的原因：
关键资源由一家企业拥有
政府给予一个企业排他性地生产某种产品的权利
生产成本使一个生产者比大量生产者更有效率
专利
垄断市场的进入障碍
对垄断的公共政策政府管制
管制可以协调垄断与规模经济
管制可以减少经济外部性带来的扭曲
公共管制中的若干问题
在所有市场中都存在着获得竞争优势的余地
加入WTO，我们有哪些潜在的竞争优势
加入WTO，我们有哪些竞争战略。
竞争优势与竞争战略
不同竞争地位战略选择
市场领先者战略
市场挑战者战略
市场跟随者战略
市场补缺者战略
市场的构成
市场领先者占有40%市场
市场挑战者占有30%市场
市场追随者占有20%市场
市场补缺者占有10%市场
（一）扩大市场需求总量
● 发现新用户
●开辟新用途
●增加使用量
市场领先者战略
（二）保护市场占有率
●进攻是最好的防御
●六种防御战略
1、阵地防御
2、侧翼防御
3、以攻为守
4、反击防御
5、运动防御
6、收缩防御
市场领先者战略
领先者的战略
1、阵地防御
防御者
2、侧翼防御
3、先发制人的防御
4、反击式的防御
6、收缩防御
5、运动防御
进攻者
Mobile defense
Contraction defense
Position defense
Flanking defense
Preemptive defense
Counteroffensive defense
（三）提高市场占有率
●引起反垄断活动的可能性
●为提高市场占有率所付出的成本
●争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略
市场领先者战略
市场挑战者战略
（一）确定战略目标和挑战对象
● 攻击市场主导者
●攻击与自己实力相当者
●攻击地方性小企业
（二）选择进攻战略
●正面进攻
●侧翼进攻
●包围进攻
●迂回进攻
●游击进攻
市场挑战者战略
挑战赶超者的战略体系
挑战者
防御者
2、侧翼攻击
1、正面攻击
3、围堵攻击
5、游击攻击
4、迂回攻击
Flank attack
Frontal attack
Encirclement attack
Guerrilla attack
Bypass attack
挑战（赶超）者的特定战略
价格折扣战略
廉价品战略
声望商品战略
产品扩散战略
产品创新战略
改进服务战略
分销创新战略
降低制造成本战略
密集广告促销战略
上述战略要素之组合意味着成功
（一）市场跟随与模仿
（二）市场跟随者的特点
（三）市场跟随者战略
●紧密跟随
●距离跟随
●选择跟随
市场跟随者战略
追随（紧跟）者战略
抄袭者cloner
模仿者imitator
紧跟者trailing
适应者adapter
其实是一种模仿者Counterfeiter
包装、广告、价格不同
非常可乐
改进、改良仿制
时刻保持低成本、高品质和服务是逃避身后黄雀——挑战者的有力法宝
市场补缺者战略
（一）市场补缺者的含义与特征
●市场补缺者的含义
●补缺基点的特征
（二）市场补缺者战略
●补缺基点的选择
●专业化市场营销
市场补缺者战略
（三）市场补缺者的任务
●创造补缺市场
●扩大补缺市场
●保护补缺市场
市场补缺者战略
补缺（利基）者战略
市场目标：大公司不屑一顾的小市场
战略目标：避免与大公司竞争
竞争优势：贴近顾客，适销对路
大市场、大众化营销取得高销量，补缺者取得高毛利
波士顿矩阵
麦肯锡方法
通用公司计划方格
壳牌石油指导政策
五、战 略 的 评 价 和 选 择
波士顿矩阵
金牛
1抽资
2同心多样化
3复合多样化
4合咨经营
明星
1单一经营
2纵向一体化
3同心多样化
幼童
1单一经营
2横向一体化或合并
3放弃
4清算
业务增长率
相对市场分额
波士顿矩阵
高
低
高
低
狗
1紧缩
2多样化
3放弃
4清算
输家
输家
利润提供者
输家
中间状态
赢家
问号
赢家
赢家
单位实力即竞争地位
GE-麦肯锡矩阵
产业吸引力
低
中
高
低
中
高
通用电气公司的经营计划方格
5
3
1
3
1
产业吸引力
高
中
低
高
中
低
赢家
赢家
问号
赢家
中间状态
输家
利润提供者
输家
输家
公司实力
领先地位
发展领先地位
奖金源泉
不断僵化
密切关注发展
分期撤退
加速发展或撤退
分期撤退
不再投资（尽快清算）
经营单位的竞争能力
弱
中
强
产 业 市 场 前 景
无吸引力
吸引力强
吸引力中等
壳牌石油矩阵
产品/市场发展矩阵的运用
市场增长迅速
市场增长缓慢
竞争地位弱
竞争地位强
1、重新规划集中现有产品或服务
2、横向一体化或合并
3、放弃
4、清算
1、集中经营现有产品或服务
2、纵向一体化
3、同心多样化
1、抽资转向
2、多样化
3、放弃
4、清算
1、同心多样化
2、复合多样化
3、合资经营
内部开发
收购
联合
战略联盟
战略发展可选的方法
松散的（市场） 契约关系 正式的所有 正式一体化
关系 关系
联盟的形式 网络组织，机会 分包经营， 联营， 收购和合作
性的联盟 许可证经 合资企业
营和、特权
经营
影响资产 资产不需 资产管理 资产需要联合管理
管理 联合管理 可被分离
资产独立性 资产不能独立 资产/技术能独立出来 资产不能
出来 独立出来
资产的盗用 资产被盗用的 资产被盗用 资产被盗
的风险很高 的风险很低用 的风险很高
战略联盟
职能性战略（functional strategies）
是在企业总体战略和战略经营单位的战略指导下，由各职能系统分别制定的战略，其目的是保证企业总体战略和战略经营单位战略的顺利实施和预定战略目标的实现。因此，一般职能性战略都列入战略实施阶段。
六、职能性战略
1 其时间跨度一般都要比企业总体战略短些。
2 其内容要比企业总体战略更为具体。
3 参与更广泛职能性战略制定，需要中层管理部门和人员的积极参与，听取他们的意见，而在制定企业总体战略时，则中层管理部门的参与较少。
职能性战略同企业总体战略的比较
职能性战略分类表
等等
6财务战略
5精神文明建设战略
5人事战略
4组织结构调整战略
4研究与开发战略
3企业形象战略
3生产战略
2国际化经营战略
2市场营销战略
1技术改造战略
1产品战略
可供选择的职能性战略
必须制定的职能性战略
第四篇 企业战略实施
本篇的内容、结构和目的
战略实施的重要性
实施战略过程中容易发生的问题
战略实施的条件和准备
实施战略企业发展的途径
战略制定与实施的不同搭配效果
失败
艰难
摇摆
成功
好
坏
好
坏
战略实施
一、战略实施的重要性
战略制定
缺少调研，缺少分析
缺少理念，缺乏战略
有战略也脱离实际，好大喜功
见一个爱一个盲目多元化
盲目跟风，赌博心态争输赢
打快拳，图近利
经验主义重复过去
战略无持久性一个经理一个令
战略无操作性，写在纸上不落实
二、中国企业战略制定及实施中的问题
企业家与战略实施
公司战略细化
战略实施的资源条件分析
战略实施的组织建构
战略实施的人事安排与游动
克服战略实施的阻碍
在变革中实施战略
三、战略实施的条件和准备
战略的检验：公司愿景
是否存在一个清晰的、已经非常清楚地阐明的公司愿景？
战略的检验：内部一致性
这些目标可以共同达到吗？
主要经营方针体现出要达到的目标？
主要经营方针之间相互促进吗？
公司战略的各个要素之间是否彼此一致？
它们是否形成了连贯一致的整体？
战略的检验：环境适应性
公司战略与外部环境是否存在适合性？
公司战略相对于不断变化的环境和竞争对手的战略是否具有可持续性？
目标与方针是否抓住了产业机遇？
产业风险及遭受反击时，目标与方针是否在资源允许范围？
战略的检验：
相对竞争对手而言资源适应性
目标与方针是否与企业可获取的资源匹配？
目标与方针的时间安排能否体现组织应变能力？
战略的检验：沟通与实施
目标是否被主要执行人员充分理解？
目标和方针与主要执行人员的价值取向是否一致？
有否足够的管理能力来保证有效的贯彻实施？
四、实施战略企业发展的途径
1、自我发展
2、策略联盟
3、有序实施
4、改革推进
掌握知识钥匙
成功就在眼前
