营销渠道管理
中国市场总监资格认证办公室
（一）总体框架
第五步
最终确定
通路方案
第四步
评估备选
方案
第三步
列出渠道
设计和管理
备选方案
第二步
确定渠道
目标
第一步
分析消费者
的服务需求
1.渠道设计方案
渠道长度
渠道宽度
渠道广度
渠道系统
2.渠道管理方案
流程管理
成员管理
关系管理
难点管理
1.渠道设计内容
渠道长度
1零层渠道
2一层渠道
3二层渠道
4三层渠道
渠道宽度
1独家分销
2选择分销
3密集分销
渠道广度
1一种渠道
2多种渠道
渠道系统
1所有权系统
2契约式系统
3管理式系统
2.渠道管理内容
流程管理
1所有权流程
2谈判流程
3物流过程
4财务流程
5信息流程
6促销流程
成员管理
1选择通路成员
2培训通路成员
3激励通路成员
4评价通路成员
5调整道路成员
关系管理
1垂直关系
2水平关系
3交叉关系
难点管理
1帐：赊销管理
2货：分区管理
3场：终端管理
绩效管理
通路成员绩
效考核与提升
（二）知识点
1.分析消费者的服务需求
2.确定营销渠道的目标
3.营销渠道的设计内容
4.营销渠道的管理内容
5.营销渠道的评价方法
（三）案例分析
1.营销渠道设计方面的案例
2.营销渠道管理方面的案例
一、营销渠道的设计和管理过程
第五步
最终确定
通路方案
第四步
评估备选
方案
第三步
列出渠道
设计和管理
备选方案
第二步
确定渠道
目标
第一步
分析消费者
的服务需求
营销渠道的定义
什么是营销渠道？就是产品从生产
者手中向消费者手中转移所有权所经过的
路径。
第一步：分析目标顾客服务需求
购买批量
等候时间
距离便利
产品选择
服务支持
第二步：确定渠道的目标
1．分析通路影响因素
（1）产品：易腐、过重、非标准化、技术性强——短通路。
（2）企业：财务状况好，通路管理能力强的——短通路。
（3）竞争者：追随竞争者或躲避竞争者
（4）中间商：分销的能力和态度。
（5）环境
市场不景气时，以最经济方法推入市场，使售价降低，利用短通路。
2、建立通路的目标
（1）购买便利：确定顾客走多远的距离，等待多长时间能买到商品，从而决定整个市场的铺货率。
（2）销售支持：需要通路成员提供怎样的销售支持。
（3）售后服务：确定对最终顾客售后服务水平。
（4）成本效益：企业营销有利润目标，而分销也要制订出自己的利润贡献目标。
第三步：列出设计管理备选方案
1.渠道设计方案
渠道长度
渠道宽度
渠道广度
渠道系统
2.渠道管理方案
流程管理
成员管理
关系管理
难点管理
两方面的
备选方案
第四步：评价各个备选方案
经济性标准：找到最大效益点
控制性标准：找到合理控制度
适应性标准：适应环境的变化
寻求服务水平和成本的平衡
成本
服务水平
二.渠道设计内容
渠道长度
1零层渠道
2一层渠道
3二层渠道
4三层渠道
渠道宽度
1独家分销
2选择分销
3密集分销
渠道广度
1一种渠道
2多种渠道
渠道系统
1所有权系统
2契约式系统
3管理式系统
渠道的长度设计
长通路（多层通路）
商业批发店、经纪人、代理商、制造商的销售公司、和零售商的采购办事处
批发零售通路
百货店、超市、仓储店、折扣店、便利店、家庭用品中心、专业店等 自动售货机、联合购物公司
零售通路
短通路（一层通路）
间接通路
连锁专卖店、零售门市部
厂家自办店
目录营销、直达信函营销、电话营销、电视营销、电台报刊营销、网络营销
直效营销
上门推销、办公推销、家庭销售会、寄放销售、传销
直接销售
超短通路（零程通路）
直接通路
渠道的宽度设计
密集分销
尽可能多地利用
中间机构分销
选择分销
利用一家以上又非
所有中间机构分销
独家分销
仅利用一家中间
机构分销
渠道的系统设计
麦当劳的渠道系统创新
1.用特许经营做快餐
2.用房地产业保利润
3.用合资公司进中国
4.全世界的麦当劳不一样
三.渠道管理内容
流程管理
1所有权流程
2谈判流程
3物流过程
4财务流程
5信息流程
6促销流程
成员管理
1选择通路成员
2培训通路成员
3激励通路成员
4评价通路成员
5调整道路成员
关系管理
1垂直关系
2水平关系
3交叉关系
难点管理
1帐：赊销管理
2货：分区管理
3场：终端管理
绩效管理
通路成员绩
效考核与提升
营销渠道的流程管理
所有权流程管理：界定所有权、是否
转移所有权、如何转移
促销流管理：制定促销计划、实施
计划和控制
信息流管理：确定信息内容、建
立信息系统
资金流管理：确定回款时间、信用额
度、应收账款管理
物流管理：为什么进行物流管理、谁管
理、如何管理
资金流管理模型
意向
协商
签订
订单
发货
开票
期内
收款
客户信息管理
制度（基础）
客户授信管理
制度（事前控制）
逾期帐款管理
制度（事后控制）
销售过程
赊销管理
控制方法
管理制度
筛选客户
信用标准
信用条件
货款跟踪
早期催收
特殊处理
客户资信
调查技术
客户信用
分析技术
应收帐款
监控技术
逾期账款
管理技术
客户
开发
逾期
回收
应收帐款监控
制度（事中控制）
信用部
销售部
法律部
营销渠道的成员管理
渠道成员调整
选择渠道成员：设计标准、寻找成员、
评价备选成员、选定成员
激励渠道成员：了解渠道成员的需要并
满足，解决问题 并提供持续的指导
培训渠道成员：课堂教学、经验交流、
现场指导
评价渠道成员：设计标准、评价
采取更正行动
渠道成员调整
营销渠道的关系管理
1.垂直关系
2.水平关系
3.交叉关系
不同通路类型成员之间的关系。
重点：价格不统一、串货
不同层次的通路成员关系。
重点：回款、折扣率、激励政策、淡旺季
产品供应、市场推广支持、通路调整
同一层次的通路成员关系。
重点：价格混乱、产品供应不平衡、促
销方式各异、侵蚀地盘、串货
营销渠道的绩效评估
第一步
确定评估对象
第二步
选择评估内容
第三步
应用评估方法
第四步
分析后调整
第一步 确定评估对象
渠道成员
整条渠道
对个别渠道成员的评估，不是对
整条渠道的评估
对整条渠道的评估，不是
评估个别成员
第二步 选择评估内容
渠道评估内容
渠道价值
渠道运行状态
顾客满意度
财务绩效
第三步 确定评估方法
顾客满意评价
运行状态评价
财务绩效评价
销售分析、占有率分析、费用分析、
盈利分析、资产管理效率分析
有形资产、可信赖感、十分负责、
保障安全、感情交流
畅通性、覆盖率和流通力
渠道价值评价
收益现值法和重置成本法
第四步 评估后调整
重新设计系统
过时的信息系统
调整激励机制
心满意足的终结商
重整渠道网络，改善整个渠道经济
恶化的渠道经济
如果需要加入新渠道，谨慎定义角色，做好转变
市场覆盖中的空白
彻底研究现有的和潜在的渠道
尚未被挖掘的新渠道/能力
明确并专攻能提高顾客满意的主要驱动因素
不快乐的最终用户
解决思路
问题
案例
1.一个多渠道整合策略的方法
Park公司渠道绩效评估与调整
1.一个多渠道整合的策略方法
案例背景
●区域销售代表：年薪10万美元。一年工作时间250天。每天共有4次商业拜访或电话联系。其结果是每次接触的成本是100美元。
●电话销售代表：年薪5万美元。一年工作时间250天。每天共有8次电话联系。其结果是每次联系的成本是25美元。
●因特网：粗略的估计是维护成本1000美元／月。每个月有200个查询。每个潜在客户查询4次。其结果是每个潜在客户成本为20美元。
●售后支持：区域销售代表联系一次即可。电话销售代表需联系2次。
●为解释清楚的需要，所有的渠道费用都没有考虑。包含所有费用的渠道成本（如营销和每笔交易上的建设投资的摊销费用）将导致每个渠道中产交易成本会更高。
渠道初步整合
渠道最终整合
Park公司渠道绩效评估与调整（重温分销目标）
列出评价指标
销售队伍性能的目标
“在24个月内提高销售
收入20%”
每个月销售电话量（每个销售代表）
每个月销售电话量（按地区）
销售代表的数量
每个达成交易的电话量
平均订单规模
平均市场资本化水平
达成的销售额/失去的销售额（每个销售代表）
平均每周销售时间（每个销售代表）
销售拜访占每周工作时间的比例
每月新帐项交易完成的数量（每个销售代表）
新帐项中的销售额/已有帐项中的销售额
√ 产生更多的销售电话
√ 使每个销售电话产生更多的
销售额
√ 较大潜在客户的电话联系
√ “优质”潜在客户的电话联系
√ 花更多的时间用于销售过程中
√ 发现更多的新客户
性能指标（评定指标）
性能的主要决定因素
优化评价指标
每个月销售电话量（每个销售代表）
每个月销售电话量（按地区）
销售代表的数量
每个达成交易的电话量
达成的销售额/失去的销售额（每个销售代表）
平均每周销售时间（每个销售代表）
销售拜访占每周工作时间的比例
新帐项中的销售额/已有帐项中的销售额
√ 产生更多的销售电话
√ 使每个销售电话产生更多的
销售额
√ 较大潜在客户的电话联系
√ “优质”潜在客户的电话联系
√ 花更多的时间用于销售过程中
√ 发现更多的新客户
性能指标（评定指标）
性能的主要决定因素
调整规划
指导销售代表通过电话而费因行网站访问来确认客户的身份
指导销售代表使其在与客户的第三次接触中订单
使客户帐款支付期限减少到30天
与旅行社合作减少差旅费
使销售管理费比例从1：6降低到1：8
1410美元
1500美元
每次销售的成本
最底交易成本6%
增加与《财富》杂志前500名公司的业务联系
10亿美元
3亿美元
平均客户大小
为定价较高的产品开展市场促销活动
将产品整合为更大的“解决方案”重新设计公司策划，不涉及销售额小于万美元的业务
3万美元
万美元
平均订单规模
雇佣4个销售代表
每个销售代表能受理的电话量从20个到24个
销售代表用于管理的时间从每周12小时减少到6小时
480
400
每月的销售电话量
销售收入增长20%
采取的行动
2000年目标
实际（1998年）
评价指标
目标
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