杰出班组长手冊
第一部分：工作督导
Job Instruction
领班的5项基本技能
工作知识；
工作职责；
改善方法的技能；
领导团队的技能；
工作督导的技能。
本部分培训内容的重点在于怎样掌握工作知识，以及明了自己的工作职责；
工作职责和绩效指标；
工作督导的方法；
现场管理基本概念
现场管理是制造业的基础管理；
制造业的效益在于现场的效益；
现场是推行工业工程的基础；
现场管理的主要领域：生产进度控制、现场物流控制、产品质量管理、设备和工具管理、工艺改善和降低制造成本；
现场管理的主要工具和方法：5S、全面质量管理（TQM）、全员生产力保养（TPM）、工业工程（IE）、精益生产（LP）、目视管理。
流程/程序分析操作
确定自己班组所在的工序；
按流程图的要求，描述自己所负责的工艺流程；
指出经常影响流程效率的“瓶颈”；
总结
工艺流程
运作流程
流程绩效指标（KPI)
瓶颈环节
流程的层次
现场管理的要素(4M1E)
人
机
料
法
环
现场管理的根本目标
提高效率
消除浪费
现场管理中的浪费
过量生产的浪费
等待时间的浪费
运输（搬运）的浪费
库存的浪费
过程（工艺过程）的浪费
动作的浪费
产品缺陷的浪费
现场管理的目标（QCDPSM)
质量
成本
交货期
效率（生产力）
安全
士气
管理资源、目标与管理项目的关系
5S活动
技术管理
材料管理
设备管理
人力资源管理
资源别
管理项目
全员参与活动
士气
安全管理
安全
效率管理
效率
生产管理
交期
成本管理
成本
质量管理
质量
目标类
管理项目
环境
方法
材料
设备
人力
方法
系统
现场管理5W2H
Why
What
Where
When
Who
How to do
How much
目标和目的
应该做些什么，以及排序
在何处，哪些部门
何时开始，何时结束
谁去做，谁负责，谁协调
怎样做
需要多少资源（人力，物力，资金）
班组长现场管理内容
现场管理原则
现场、现物、现象
现场治理
8S和目视管理
现场日常管理
进度、质量、库存
现场改善
IE/TPM/TQM
班组长一天的工作计划
5. 现场巡视
作业观察：检查操作是否按计划和标准进行；
作业的安全状态检查；
质量状态初检；
在此确认当日生产所需物料准备状况。
4. 根据当日的订单，检查物料准备状况
核对上一班次预留的物料以及当日物料供应时间，确认物料状态正常；
3. 设备和工装夹具状态检查和确认
按标准操作程序检查设备和工装夹具，如果发现异常，立即排除； 如果无法自行解决，立即向有关部门汇报，并同时知会上司；
2. 早会
集合班组成员，点名后互相问候。总结昨天的工作，安排今天的工作，强调
今天工作的重点和注意事项，比如某道工艺或者某个突出的质量问题；
1. 提前15分钟上班
作为管理人员，必须根据早会准备时间和设备准备所需要的时间提前上班，
同时起到身先士卒的表率作用；
上班
至10：00
班组长一天的工作计划
13 午休
12 关闭设备，做好全体班组 2分钟清洁，包括设备和作业区；
11 质量异常情况的搜集和反馈；
通常早上SPC过程已经结束，分析质量异常情况；
设备运行状态复检； 对新员工重点巡检。
10 对当日所布置的重点事项开始检查，重点在于工艺标准执行的情况；
试制产品； 工艺变更； 生产进度； 质量异常。
9 出席车间或者更高级的会议（视情况而定）；
8 生产开始后一小时到二小时内，检查生产的进度、产品质量等；发现问题立即采取必要的措施和对策；
7 处理后勤方面的事项；
6 向上司汇报生产状况，以便汇总车间的整体生产进度；
10：00 –
12：00
班组长一天的工作计划
24 交接；
23 做好交接班工作； 填写生产报表； 填写有关物料的记录；
填写设备和工装的状态记录。
22 如果发生异常，制定对策；
21 质量异常情况搜集和反馈；过程控制统计；
20 确定工艺过程被正确无误地执行；
18 核对下午所布置的工作进度状况；
17 核对生产进度；
16 如果没有上述步骤，可以开始下午的现场巡查；
15 如果上述内容不能在5分钟内完成，比如质量异常是由于员工对工艺过程掌握不熟练，则迅速决定是否需要作现场演示，作为现场培训；
14 提前 5 分钟召集全体班组成员，简单总结上午的生产计划完成状况；
是否完成预定计划，如果否，制定对策；
是否出现质量异常，如果有，制定对策；
检查设备和工装，如果有故障，确认已在午休时间段维修完毕。
13：00 –
18：00
班组长的目标管理
适当的目标周期，一般以短期的目标为主，不超过两周时间最合适；
目标不能过高，也不能太低，在现有的基础上，保持适当的提高最合适；
目标达成后要及时标准化。
生产目标
生产目标就是按计划
或者按订单准时交付
质量目标
质量目标就是企业
制定的各项质量指标
库存目标
库存目标就是现场
最低的在线库存量
分解目标
管理目标
班组长在线库存管理
每天在开始生产以前
核对当天所需要的物料
提高和保持一检合格
率，控制次品的发生
经常实施整理整顿
不让无用的物料堆积
坚持6S
控制每天的
物料
如果现场需要存放物料，做好物料的台帐管理；
不合格品控制流程；
物料看板
物料看板是简单易行的目视化管理方法；
物料看板的内容包括：
当日生产需要的物料的状况；
缺料记录和跟催的时间；
内部物料调拨记录。
紧迫性
调拨记录
到达时间
缺料状况
物料状况
工
单
号
工序
车间
日期
物料看板
班组长进度管理
每天在开始生产以前
核对当天计划
每天交接的时候，要
登记延误订单的数据
并且公布每天没有按
计划达成的生产量
制定切实可行的
挽回计划
作业测定
生产力保养
TPM
为了有效的控制生产进度，班组长每天主要的工作日程就是详细核对当日的生产计划，其中最重要的是物料准备状况、设备和工具状况、人员出勤率等和生产有直接关系的事项；
由于订单变动和其他任何突发因素，所以现场的进度经常波动，班组长的一项重要职责就是挽回延误的生产交期；
（基本的排程知识）
班组长工艺过程管理
减少不必要的搬运
合并和取消不增值
的作业岗位
缩短加工周期
作业测定
控制生产
节拍
详细研读作业指导书；
培训员工掌握作业指导书的内容，坚持不掌握不上岗的原则；
学会观察和记录工位的有效加工时间；
研究工艺过程的增值点；
减少搬运；
控制在线的物料和半制品；
及时发现质量问题，并且给与纠正。
班组长现场质量管理
首先要注意的是
物料质量
其次要留意的是
机器、工装、夹具
的状态和完好
接着就是员工操作
技能是否合乎质量
的要求
QC 手法
ISO 程序文件
班组长现场质量管理首先要做到表率的作用。班组长对质量管理的态度，将直接影响所属的员工；
班组长要对员工灌输质量意识；
班组长要熟练掌握QC手法。
缺陷检查表
适用范围：收集、整理、记录和组织数据。可以根据实际需要自行设计表格的内容。
总计
总计
其他
缺陷3
缺陷2
缺陷1
时间
缺陷类型
柏拉图分析
适用范围：柏拉图也叫做排列图，适用于找出主要的质量问题，以便确定质量改进的项目和改进效果；
柏拉图的构成：由两个纵坐标，一个横坐标，按高低排列的矩形，和一条累积的百分率曲线所组成。
柏拉图应用步骤
确定分析对象；
确定质量问题的分类；
确定数据收集的周期；
收集数据，列表记录每个项目发生的数量；
整理数据。列表汇总每个项目发生的数量，按数量大小，由大到小，计算各项目的比率与累积百分比；
确定质量改进项目。
柏拉图还可以用于寻找问题的原因、以及决定问题的权重；
柏拉图不但是质量管理的工具，也是帮助决策的工具。
控制图
适用范围：控制图运用于工序的能力控制，帮助理解数据分布的规律；
控制图的计算原理是标准方差，是以概率分布作为对象的统计工具。
（重点控制图讲解）
因果分析图(魚骨图)
适用范围：因果分析图提供了一种判断问题原因的系统方法。由于是日本教授石川罄发明了这一方法，因此也被命名为石川图；
因果分析图经常和头脑风暴方法一起使用；
5Why问题（主体？发生了什么？位置？ 时间？ 为什么？方式？）
因果图应用步骤
确定待分析的质量问题，将其写在图右侧（椭圆或者方框），划出主干箭头指向右端；
确定影响该质量问题的因素，可以按人、机、料、法、环分类，也可以按工序分类，依次画出大支，箭头从左到右倾斜指向主干。在箭头尾端写上各因素分类项；
将各分类项分别展开，形成中支。每个中支表示所属大支造成质量问题的原因。
将中支的原因展开形成小支。小支是造成中支的原因，直到能够提出措施为止。
分析图上标出的原因，从最下层次的原因中找出最少的3-5个对结果有最大影响的主要原因，并画上标记。
然后以此为根据，进一步收集数据和资料，进行试验加以确认，采取改进的措施。
注明因果图的名称、绘图者、绘图时间、参加分析的人员等。
班组长现场安全管理
每天在开始生产以前
检查必要的安全措施
对于危险的工位
和工种 要加强安全
教育
强化6S 的安全措施
安全教育
防范重于补救
班组长日常的作业安全检查：
电源和电线：电源是否破损？电线是否裸露？
高压区是否有警示标识？
有没有良好的接地装置？
各种金属加工机械的防护措施是否落实和执行？有没有足够的警示标识？
诸如焊接工位有没有防护面罩和手套？
有毒气体、液体的防护措施是否足够？
高温条件下工作是否有预防中暑的措施等等。
4M变更管理
4M就是人员、物料、机器、工艺方法；
4M变更管理就是通过控制这些变化，令结果在允许的范围之内；
作业者缺勤、临时调用等造成人员变更情况；
工艺和质量标准变动导致工装夹具改变；
客户需求变动，或者其他因素，令物料、辅料等变更；
因材料和加工工具改变，或者其它因素形成工艺改变。
4M 变更管理的程序
填写控制和管理变更的相关表格；
作业变更管理
更新作业指导书的相关内容，并且开始培训操作工；
进行小批量试产，直到质量稳定；
物料变更管理
物料变更必须得到质量部门的确认；
为了不形成呆滞料，需要和工程部门协商对原有物料的处理方法；
工装夹具变更管理
班组长协助跟踪使用变更后工装夹具所生产的首件样品的质量；
首件/首批交付确认；
培训操作工；
人员变更管理
新操作工上岗必须经过相关的培训，经考核合格后才能上岗。
工作督导-SOP制作方法
SOP制作方法
工作分解的步骤
是否控制点
操作规范
操作描述
顺序
步骤和要领
SOP步骤的确定；
工作分解中常遇到的问题；
确定步骤应该遵循的原则；
如何量化SOP中的要点；
如何使要点更加简化和全面；
分解要领：
尝试作出流程图；
量化工作；
确定绩效指标；
督导的方法
口述；
口述不如示范；
示范不如图示；
口述+示范+图示+必要的文字；
跟进、复查、达标；
准备阶段；
示范阶段；
实际操作阶段；
跟进和复查阶段；
动作、时间、方法研究
增值、价值
合并、重排，取消、简化
标准工时
实际时间
出力
有效出力
定额时间
非定额时间
动作、时间、方法研究是工业工程的核心技术；
动作-人的动作、流程的动作（环节）
动作由方法决定，方法决定时间(效率)
方法改善
方法改善的步骤；
制造业成本初步概念-7大浪费；
工业工程介绍和流程分析；
PMC 流程改善方案讨论；
现场管理原则
第二部分：工作方法改善
现场、现物、现象和
发现解决问题的方法
操作步骤
旧方法
确定改善目标
旧方法的绩效指标（安全/产量/质量/成本）
回答：为什么是这样？
因果图
5个为什么
错误树
需要的知识：
TPM/TQM/IE
标准
控制点
操作步骤
序号
操作步骤
旧方法
确定改善目标
旧方法的绩效指标（安全/产量/质量/成本）
回答：为什么是这样？
因果图
5个为什么
错误树
需要的知识：
TPM/TQM/IE
240
178
3
20
10
3
1
20
5
时间
完全排清
排清原料
5
回到固定值
注射台后移
4
机器停转
自动转手动
3
输料系统显示
将剩余料用完
2
彻底断开
关闭进料系统
1
直至所需颜色
回到工作值
清洗干净
标准
√
用已经条配好的原料注入模具清洗
8
注射台前移
7
用原有料清洗炮筒内残余物料
6
控制点
操作步骤
序号
操作步骤
旧方法
标准
控制点
操作步骤
序号
WHY – 必要性
WHAT – 目的
WHERE – 应该在那里执行？
WHEN – 应该在何时执行？
WHO – 谁是执行的最佳人选？
操作步骤
新方法（草案）
标准
控制点
操作步骤
序号
细节论证
有没有不必要的步骤？- 去除
有没有可以合并的步骤？- 合并
有没有可以重派的顺序 – 重排
有没有可以简化的步骤？- 简化
（ECRS）
操作步骤
新方法（草案）
182
120
3
20
10
3
1
20
5
时间
完全排清
排清原料
5
回到固定值
注射台后移
4
机器停转
自动转手动
3
输料系统显示
将剩余料用完
2
彻底断开
关闭进料系统
1
直至所需颜色
回到工作值
清洗干净
标准
拉模腔板
注入新原料
清洗嘴
8
注射台前移
7
用原有料清洗炮筒内残余物料
6
控制点
操作步骤
序号
细节论证
安全 ok
质量 ok
产量 增加58分钟产量
成本 平均产出降低 %？
案例
时间：年/月/日
场所：车间/工序点/设备
人员：操作工、技术员
简述：上午9点，注塑部技
术员报告某台机故障，无
法继续生产。
常规处理方式：请求设备供应商在当地的服务机构派员排除故障；
根据现场管理原则的处理方式：班组长和现场操作工、技术员第一时间尝试排除故障。
处理过程
现象：注塑件“批锋”严重。注塑机锁模过程出现激烈的点动，并且发出巨大声响；
处理过程：首先检查模具，发现模具闭合良好，没有明显的溢料的证据。然后，要求操作员重新操作，发现在锁模过程中出现巨大声响。改用手动进行锁模，发现锁模力不足，怀疑供油系统压力不稳定，经过逐项检查，终于发现一个油阀堵塞，影响了油路畅通。
大约两小时后，设备重新恢复运行。
5个为什么？（5WHY）
这是一个简单有效的寻找问题根本原因的方法，成为5个为什么；
使用方法：结合错误树的方法，排除其它任何项的可能性以后，就可以采用5个为什么；
应用举例：
背景：某人骑自行车下坡时
不慎摔倒：
怎样发生的？车速太快；
为什么车速太快？无法刹车减速；
为什么无法刹车？闸皮架不动；
为什么闸皮架不动？固定用螺丝掉了。
什么是问题和问题意识
问题就是现状与目标产生的差距；
问题就是重复发生的错误；
问题就是突发事故；
问题的种类
需要控制和纠正的异常问题
需要持续改善的问题
控制点检讨；
作业结果的统计和分析；
目视管理；
多角度审视现状；
自主管理和责任感；
目标管理；
绩效管理。
问题的分析方法 （5W1H）
What 发生了什么
Why 为什么发生
Who 责任人是谁
Where 发生地点
When 发生时间
How 状况和程度
后果
处理
时间
跟进
地点
涉及人员
原因
事故/现象
问题报告
头脑风暴
集思广议,人人参与；
每人发表自己的意见；
不讨论,可解释；
不要随意批评他人的见解；
尽量多收集不同的想法；
归纳已经提出的意见；
鼓励看似疯狂的想法和主意；
确定要讨论分析的结果(或者目标)；
在白板上作出图示(鱼骨)；
采用头脑风暴寻找可能的原因(或者方法)；
将结论写在纸片上, 并且分门别类；
验证结论的逻辑是否成立。
因果图以及应用方法
小组操作
人数最好超过7人
第一轮每个成员的看法不应受限制
将看法归类统计
规定得票最高的看法和排序
第二轮要求每个成员就统计的结果再次作出自己的判断，但是根据实际情况，可以开始限制每个成员的选择；
依次进行直到得出满意的答案。
解决问题的步骤
定义问题；
搜集事实（数据和资料）；
分析事实（分析数据和资料）；
拟定改善计划；
改善的实施；
检查效果与标准化；
将结果制度化。
解决问题六步法和PDCA模式
内容
原因
计划
实施
检查
行动
方法
定义问题
分析问题
制定计划
实施
确认效果
标准化
1
4
5
6
发现问题，确定目标
分析 问题
提出潜在的解决方法
选择并规划解决方法
实施解决方法
评估解决方法
P
D
C
A
1
2
3
6
5
4
步骤 1: 确定问题、设定目标
说明
优点
根据亲身经历，具体说明问题，不应依赖他人的描述；
对问题进行量化说明；
确保对问题有准确、客观的认识
澄清问题
评估问题的严重性
使问题直观化
确定造成问题的主要原因
界定各个原因之间的关系
说明何时应达到怎样的水平或标准
确定工作重点
允许选择解决方法
行动
A) 准确定义需要解决的质量问题
B) 明确阐述目标
问题的定性
问题的量化
设定目标
举例
问题陈述： 过去３周中手工油漆表层“流泪”现象重复出现，高达19%
目标陈述：２周后控制在3%以下
步骤 2: 分析问题
策划调研方法；
审核初步分析；
确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据）；
利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析；
确定问题的根源所在，如使用“５个为什么”和鱼骨图分析法；
全员参与。
数据收集方法；
观察：目视管理；
访谈：有目的调研；
调查：使用数据问卷工具；
操作：现场参与；
研究：专题研究。
发现问题
分析 问题
提出潜在的解决方法
选择并规划解决方法
实施解决方法
评估解决方法
P
D
C
A
1
2
3
4
5
6
小工具：
5WHYs：和因果图（鱼骨图）
步骤 3: 提出潜在的解决方法
发现问题
分析 问题
提出潜在的解决方法
选择并规划解决方法
实施解决方法
评估解决方法
P
D
C
A
1
2
3
4
5
6
初步解决方法
根源
现象
步骤 4A: 选择解决方法
低
高
控制
1
2
3
4
5
相关性
1
2
3
4
5
资源
5
4
3
2
1
回报
1
2
3
4
5
认同
1
2
3
4
5
评级
特点
控制： 小组或个人对问题的控制程度以及对解决方法的控制能力
相关性： 解决方法对问题的解决力度
资源： 实施解决方法所需的时间、资金、人员和资料等，以及现有的资源充裕情况
回报： 预期的回报或成果（成本和效益）
认同： 员工和审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需改革的接受程度
定义：
选择工作表
发现问题
分析 问题
提出潜在的解决方法
选择并规划解决方法
实施解决方法
评估解决方法
P
D
C
A
1
2
3
4
5
6
步骤 4B: 实施解决方法
解决问题的实施流程
甘特图说明实施的各个步骤、各项任务的起始时间和各个关键环节之间的衔接情况
发现问题
分析 问题
提出潜在的解决方法
选择并规划解决方法
实施解决方法
评估解决方法
P
D
C
A
1
2
3
5
6
1
制定实施计划
2
召开启动会议
3
开始机器调修
4
试运行
5
确认部件
6
汇报进展
7
进行必要的修改
8
标准化
甘特图
行动
负责人
时间
制定计划
启动
贯彻实施
方案
观察和微调
评估实施
效果
再次微调
标准和文档化
步骤 5: 实施解决方法
将解决方法化解为便于管理、可监控的具体步骤；
和解决方案相关的人员必须参与实施；
将相关信息通知所有人员，包括计划、目标和实施办法等；
确保所有人员清楚各自的工作内容，并与质量工程师有效沟通和协调；
认真对待每一项落实的措施，审慎对待、反复检查；
缩短从方案到实施的时间，去繁就简，提升效率。
小工具：
怎样判断方案的可操作性？
要具体（Specifications）
可量度（Measurable）
可操作（Achievable）
要结果（Result）
可控制（Time-controlled）
选择并规划解决方法
3
4
发现问题
分析 问题
提出潜在的解决方法
实施解决方法
评估解决方法
P
D
C
A
1
2
5
6
步骤 6：评估解决方法
选择合适的质量管理工具;（参考右图）
搜集数据，采集样本；
分析数据，做出结论，并且完成标准化和文档化；
建立控制流程，使用控制工具；
就新的标准和方法进行全面培训；
总结和推广经验；
开始下一个课题。
发现问题
分析 问题
提出潜在的解决方法
选择并规划解决方法
实施解决方法
评估解决方法
P
D
C
A
1
2
3
4
5
6
柏拉图
直方图
控制图
现场解决问题 6 步法
6步法是结构性的标准化工具，其自身符合ISO标准程序；
6步法的关键步骤是确定问题和提出切实可行的解决方案；
6步法操作要点是数据分析；
6步法是简单易行的解决问题和改善工具。
发现问题，确定目标
分析 问题
提出潜在的解决方法
选择并规划解决方法
实施解决方法
评估解决方法
P
D
C
A
5
6
1
2
3
4
标准化
现场解决问题和持续改善全图
问题:
目标:
第二步: 分析问题
流程
人员
设备
材料
根本原因
第四步: 选择方法并制定实施方案
第五步: 方案的实施
第六步: 评估标准方法并标准化
第三步: 形成潜在解决方法
现象
找到的根本原因
潜在解决方法
1
2
3
4
5
6
解决方法
控制能力
相关性
需要的资源
效益
员工的理解支持
1
2
3
4
5
第一步: 确定问题并确立目标
现场治理
8S和目视管理
目视管理是现场管理基础
精益生产的价值观
目视化管理
稳定的标准化作业
均匀化生产
准时化生产系统
质量管理系统
消除7大浪费
丰田生产系统TPS
目视管理的作用
目视管理就是应用标识、图表和颜色等，直观地反映即时的管理状况，让任何人都能一目了然地了解现场的各项管理指标；
韩国三星非常重视目视管理，他们的定义是：可视化管理不仅仅是要把现场弄得整洁,而且要使刚入社的员工不用提问，或者不用培训也能把在制造现场发生的问题点、异常状况和浪费现象等，一眼就能辨别出来，即通过可视化形成一个防止人为失误而且能早期发现异常的预防性管理体系。
为什么要实行目视管理？
识别错误；
是定置管理的必要条件；
有助沟通信息；
保证员工安全；
促进员工的责任意识；
减少浪费、减轻员工的劳动强度。
目视管理的主要对象
控制重点
操作
设备
质量
安全
储存
反常现象
偏离工艺参数
偏离操作标准
设备运行不良
工模具状态不良
环境状态不良
物流失控
直观工作区
直观显示
直观控制
直观管理
设置目视管理的基本原则
简约
统一
严格
鲜明
实用
目视管理的要求
视觉化：标识、色彩和图表
透明化：管理死角
标准化：制定目视化管理手册
暴露生产过程
中的问题
员工操作有标准
操作程序傻瓜化
规章制度与工作标准可视化
生产任务与完成情况图表化
定置管理可视化和标准化
生产作业控制手段方便化
物料堆栈和运送的数量标准化
现场人员着装的统一化
色彩管理标准化
目视管理-直观工厂
8S小工具
通过现场工具等物
品摆放定制化过
程，推动生产线工
序管理的定置化。
工具、夹具的摆放
要靠近作业点，做
到可以随时取用、
存放和管理。
PULL
CARDS
T
R
A
S
H
T
O
W
E
L
S
G
L
O
V
E
S
工具摆放
物归其所
物归
其所
物料堆栈标准
8S 小工具：
现场可以通过设
定物料的堆栈标
准控制生产的节
拍，实现均匀生
产和降低在线库
存量。
从前:
现在:
视觉障碍
没有标准
没有明显
问题
这在控制之下吗？
最高库存线
最低库存线
Parts
Parts
Parts
Parts
Parts
容易地辨认过程的极限。
Parts
我看到该
补充零件了。
现场工艺过程可视化
8S小工具
清理、整顿和现场
工艺
过程可视化管理最
密切。
Market Place
Status
Status Board
10
Op #
30
20
50
60
40
10
20
30
40
50
60
Red Tag
Area
CAUTION
Restricted Area
物料和物品目视管理规划
要点1：明确物品的名称及用途。
方法 ：分类标识及用颜色区分。
要点2：决定物品的放置场所，容易判断。
方法 ：采用有颜色的区域线及标识加以区分。
要点3：物品的放置方法能保证顺利地进行先入
先出。
方法 ：轨道方式，斜坡方式(上入下出)。
要点4：决定合理的在线库存量。
方法 ：标识出最大库存线、安全库存线。
车间目视进度和状态看板
A110
A100
A80
A60
A50
A40
A30
A20
A10
备注
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
日期：
MO
工序
运作时间：
现场目视管理-看板
当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用看板来作为节拍的控制工具
操作 #1
操作 #2
操作 #3
K
流动方向
K
= 拉式生产中看板
K
= 空的生产中看板
拉动
工作信号
不工作
开始工作
工序看板系统
作业进度可视化管理规划
设立看板：进度看板、物料看板、质量看板；
看板的形式多样化，比如容器看板；
也可以采用批次卡作为看板管理的辅助工具。
设备管理目视化
各种形式举例:
正常位置
低位
空气注油器
硬管
软管
润滑脂注口
电动机
30
40
50
60
70
80
10
20
PSI
油箱
H
i
g
h
L
o
w
H-1
S-1
Bottom
paint
limit
mark
Top
paint
limit
mark
合适的夹紧标记
Flow
Color
Flow
Color
Warning:
Keep lever down
MAINTENANCE
OPEN HERE
Parts Needed
Oil
Cycle Time=6 sec
Parts Needed
MACHINE DOWN
EMERGENCY STOP
设备目视管理要求
要点1：清楚明了地表示应该进行维持保养的部位。
方法：用颜色区别加油标贴，管道，阀门。
要点2：能迅速发现发热异常。
方法：在马达、泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆。
要点3：是否正常供给、运转清楚明了。
方法：旁置玻璃管、小飘带、小风车。
要点4：使在各类盖板的极小化、透明化。
方法：特别是驱动部分，使其运行状况清晰可见。
要点5：标识出计量仪器类的正常范围、异常范围、管理界限。
方法：用颜色表示出范围。
要点6：设备是否按要求的性能、速度在运转。
方法：揭示出应有周期、速度。
要点7：设备异常的“显露化”。
方法：重要部位帖附“质量要点”标帖，明确点检线路，防止点检遗漏。
管理状况可视化
状 态 栏
FPS 监测指标
BTS
DTD
Total
Cost
OEE
FTT
客 户 需 求
标准与规范
客户反馈
YTD
日常信息
会议日程
出席记录
车间状态
控制参数直观化
工艺参数
10
20
30
40
50
10
20
30
40
50
10
20
30
40
50
Check Sheet
20 +/- 3
10
20
30
40
50
10
20
30
40
50
10
20
30
40
50
35 +/- 3
10 +/- 3
人人易识别。
不直观、难识别。
用简易声光装置警告异常
按下预警系统开关
工艺过程控制栏
ALERT
Human
TROUBLE
BREAKDOWN
STOP
Machine
DEFECT
CHANGE
Machine # 8
Board
2
实际:
124 Parts
4
5
6
7
Line 8
Stopped
3
目标:
123 Parts
Target:
123 Parts
Target:
123 Parts
Target:
123 Parts
Target:
123 Parts
Target:
123 Parts
Target:
123 Parts
Actual:
120 Parts
Actual:
120 Parts
Actual:
124 Parts
Actual:
120 Parts
Actual:
100 Parts
Actual:
124 parts
9.
质量管理目视化管理规划
要点1：防止因“人的失误”导致的品质问题。
方法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分。
要点2：防止未校验的计量器具被使用。
方法：对不合格的计量器具隔离，用颜色标识，防止被误用。
要点3：能正确地实施点检。
方法：计量仪器按点检表逐项实施定期点检。
要点4：质量预警系统。
方法：颜色管理。
6S和现场治理
6S 是现场管理的要害，因此是班组长的一项日常工作；
班组长必须明白，推广6S 本身不是目的，而是手段；
所以，推广 6S 一定要和具体的管理目标相结合，才能收到长久的效果。
6S 规划
目视管理
现场作业绩效目标
整理和现场定置管理
整理是保证现场定置管理的唯一方法。
坚持经常性的整理能够
暴露生产过程中的细小
缺陷，以及非定额时间
浪费
整理和在线库存、生产节拍
看板
左侧示意图表示不允许堆积过量的物料或者在线库存，强制性地通过控制堆栈管理控制生产节拍。
因此，只有不断整理需要和不需要的物料和物品，才能有效防止在线库存，甚至呆滞料的形成。
整顿和目视管理
模具、器具、物品放置区域 #1-1-A
#1-1-A
206
备注
放置场所
编号
名称
目视管理区域
处理不需要的物品
确定放置场所
标明放置场所
识别和台帐管理
确定区域负责人
定期检查
清扫清洁和设备管理
左侧示意图表示各自负责的清扫和清洁范围（蓝色框）
主要目的在于把清扫、清洁和TPM整合在一起。
看板
现场日常管理
进度、质量、库存
现场改善
班组长必须掌握的关于IE/TPM/TQM的知识
班组长的工业工程IE
IE的基本手法是班组长必须要学会的，用以提升生产线效率的工具。由于行业的不同，IE 的内容和手法各有不同。
现场作业效率
现场作业绩效：
作业效率
稼动率（时间有效利用率）
综合生产效率
定额时间
非定额时间指会议、设备故障、停工待料、换线换模、搬运等非作业时间；
宽放时间指生理疲劳引起作业效率下降的时间、作业间休息时间；
定额时间减去非定额时间和宽放时间就是实际作业时间。
作业效率和嫁动率
作业效率等于实际生产数量/标准生产数量*100%；
实际生产数量定义为在实际作业时间内所生产的合格产品的总数；
标准生产数量定义为，根据理论所计算的，在实际作业时间内应该完成的标准生产数量；
稼动率等于实际作业时间/总投入时间*100%
实际作业时间（总投入时间减去总非作业时间）
总投入时间（所有投入的时间）
例：如果某工人出勤时间为 8 小时，实际作业时间为 7 小时，则稼动率等于（8-1）/8 =%
标准生产数量和作业效率
标准生产数量等于实际作业时间/标准工时*100%
作业效率等于(实际生产数量)(标准工时)/实际作业时间*100%
综合生产效率等于总投入时间-总非作业时间/总投入时间*100%
总非作业时间包括
生产流程中等待，搬运时间；
生产过程中的设备维修、换线、准备时间；
包括生理需要等宽放时间。
作业测定
否
是
是
动作的必要性
否
是
否
增值点
30%
搬运（放置废料）
左转90°
40%
加工
操作
30%
搬运（取料）
右转90°
时间比例
目的
动作
动作和时间分析
额定工时：8小时
实际工时：（假设）7小时
嫁动率＝7小时／8小时＝88%
增值时间：7小时x40%=小时
改善前有效嫁动率=小时/7小时=40%
无效嫁动率=小时x2/7小时=60%
取消放置废料的动作，增加30%的有效嫁动率，令增值时间增加小时，效率几乎增加一倍；
改善取料搬运的动作，增加15%的有效嫁动率，再增加小时。
改善后效果：++=小时
改善后有效嫁动率=小时/7小时=85%
生产效率和节拍
节拍是指各个工序完成一次加工所需要的时间；
节拍确定了生产线在特定时间段内的产量；
最小节拍等于作业时间最长的工序所需要的时间；
最大节拍等于各个工序作业时间的总和。
最小节拍=分钟
最大节拍=分钟
产能=实际投入时间/节拍
1
重要公式（参考用）
1 能力公式 C=OT/CT
Capacity 生产能力
Operation Time 实际作业时间
Cycle Time 节拍
3 最少工序公式 Nstation=Σt/CT
Σt 各工序作业时间总和
最少工序求解表明，生产线效率的判断依据之一，就是和最少工序进行比较。
4 生产线效率计算公式
U= Σt /CT*Nstation
5 平均节拍 CT= Σt/Nstation
2 节拍公式 CT=OT/D
Demand 需求
这个公式说明生产线的节拍由需求决定。
这是非常重要的概念。精益生产反对过量生产所产生的浪费。根据这一原则，效率的准则不是快慢之别，而是满足需求的最经济的作业方式。
关于节拍的补充
均衡作业的成本最低，因而是最经济的作业方式；
均衡作业时，在线库存最低（最少）；
均衡作业就是生产线平衡的基本概念；
节拍是控制生产线平衡的条件；
节拍的定义并不限于单个的工位；
节拍的概念可以用于控制生产线的在线库存。
12”
10”
14”
11”
工艺过程和工位
无论是哪个行业的制造业，基于流程的工业工程方法是相同的，就是在于提高流程的效率；
流程的效率包括：缩短加工周期、减少不必要的工序和工位、减少搬运以及控制生产的节拍；
价值流分析是提高流程效益的方法。分清流程中的增值点是班组长需要掌握的概念。
案例：提升生产线的效率
示意图说明
优化前装配线长度20米；
工序分析（Process Analysis）；只有焊接工序是增值点，因此，焊接工序的单位时间（Cycle time）和整体时间（Flow time）控制是效率的要点；
由于焊接元器件位置的大小不一样，因此焊接所需要的时间也不一样；
由于该线的节拍取决于焊接工序，因此，清洁和插件工序，经常产生等待现象；
按ESRC原则，以及生产线Workcell的原则，分离准备工序，以便工序间产能平衡自动化，缩短生产线的长度，提高加工的速度。
清洁
焊接
插入元
器件
工艺流程
清洗
插件
焊接
焊接
焊接
清洗
插件
传输带
解决方案
示意图说明：
在Workcell理论中，缓冲（Buffer）的概念很重要。为了保证焊接线的速度，允许准备工序（Workcell) 有少量的WIP。剥离准备工序以后，基本消除了在线的等待时间；
特别需要留意的是，员工的坐向改为面对面，这样，当某一个员工的上下游速率产生变化时，可以通过协调自动平衡工位之间的速度；
Workcell
传输带
清洁
插件
焊接
焊接
焊接
清洁
插件
Workcell
工作台
案例：提高生产线的效率
示意图说明
电源和灯头玻璃是两个独立的工序，根据总装配线的速率调整WIP的数量；
该线的问题在于，由于采用固定的传输带生产线方式，后工序的工位固定，工序之间缺乏弹性；
总装的工装属于固定装置，不能随意挪动；
优化以前，分装由于工艺步骤相对于总装简单，所以速度快；同理，总装由于工艺步骤相对复杂，所以速度慢，因此形成前工序大量等待的现象；
优化思路：改成U型线
传
输
带
传
输
带
电源WIP
镭射灯头
彩色玻璃片
安装WIP
分装
分装
总装
总装
解决方案
示意图说明：
撤掉运输带；
采用U型线布置；
员工通过培训，掌握每个工序的技能，以便可以在线内走动，协助平衡工序间的速度；
把固定工装安装在可以移动的装置上；
优化以后，基本上消除了工序间等待的现象，整条线在节拍不变的情况下，由于消除了等待，整体效率提高了。
注：U型线不是非扮成英语字母U的样子，只是开放式的代用词，这里仅是示意图。
电源WIP
镭射灯头
彩色玻璃片
安装WIP
2
3
4
5
Input
Output
1
6
2
3
4
5
Input
Output
1
6
分装
总装
丰田生产系统TPS和持续改善
现场成本控制全图
现场制造总成本
电/汽/水
设备
换模周期
空转
故障率高
有效使用率
低
重复返工；
人员
工序设置不
合理，劳动力
浪费；
宽方时间；
等待；
有效出力率
低；
重复返工；
物料
物料损耗超
标；
在线库存高；
重复返工；
现场空间
浪费
质量
物料损耗；
质量管理成
本；
降低成本操作方法
现场持续改善小组
人
机
料
法
环
生产线工序工位优化；
有效出力率；
时间管理；
快速切换；
降低故障；
提高有效使用率；
控制来料质量；
控制现场物料损耗；
减少在线库存；
改善工艺方法；
目视管理和6S；
作业过程示意图
加工
加工
检验
加工时间
搬运距离
存储
搬运
等待
作业流程图在工艺流程图的基础上，增加了搬运、等待和存储等项，因此，作业流程图是过程和作业分析的必要工具。
关于加工的分析
工序工位设置是否合理？
工序工位的负荷是否平衡？
制造周期是否能够缩短？
是否能做到“一个流”？
4
3
2
1
工序
人工成本
实际作业时间
人数
和加工相关的IE课题
生产线平衡；
平衡作业；
U型线；
成组技术/工作单元：
工艺布置。
4
3
2
1
工序
人工成本
实际作业时间
人数
关于搬运的分析
能否取消搬运？
能否减少搬运次数？
能否改善工艺布局？
能否消除空搬运？
能否提高搬运的效率？
能够采用单元搬运系统？
4
3
2
1
工序
搬运总量
搬运成本
频率（次数）
距离
关于存储的分析
是否存在过量生产的库存/半制品和半成品？
是否存在生产失衡形成的库存/半制品和半成品？
是否存在质量原因导致的库存浪费？
能否减少批量（LOT）？
能否通过改善工艺布置，加速半成品和半制品的流速？
4
3
2
1
工序
呆滞存量
成本
单位时间平均存量
库存量
关于等待的分析
形成等待的原因：
区分计划中等待（正常）和突发性等待（非正常/滞留）；
能否通过改善流水线效率？
能否改善工艺布置？
4
3
2
1
工序
缺料等待
质量等待
调机等待
故障等待
闲置等待
关于检验的分析
检验是否有必要？
检验的方法是否正确？
是否可以合并检验？
4
3
2
1
工位
检验成本
频率（次数）
检验时间
过程分析和控制
Process Analysis and Control
过程分析的目的和重点
过程分析以整个生产过程为研究对象，研究分析完整的工艺过程（加工、制造、装配）；
分析是否存在多余或者重复作业，工序/工位设置是否合理、搬运是否太多、等待是否太长以及现场物料存储是否太多等问题。
过程分析:以原料、材料、零件或者制品为对象，对工程如何被进行，展开分析调查的方法。
以“物的流动”为着眼点，设计或改善作业次序的分析手法。
是否有不必要的等待；
是否有不必要的搬运；
搬运的距离是否太长；
搬运的方法是否有问题；
是否能同时作业和质检；
设备和工装的配置是否合理；
工序是否合理；
作业分配是否均衡。
过程分析的内容
过程分析提问-5WHY
做什么？what
何处做？where
何时做？when
由谁做？who
如何做？how
有没有更好的结果；
有没有更合适的位置；
有没有更合适的时间；
有没有更合适的人选；
有没有更好的方法。
取消
合并
重排
简化
Eliminate
Combine
Re-arrange
Simplify
过程分析的四大原则
过程分析次序
步骤一：分析准备
加工产品和工序设置；
Takt Time (节拍)；
标准时间；
质检标准；
工艺布置；
作业指导书；
物料清单。
1
2
3
4
5
6
7
过程分析次序
步骤二：准备作业过程图
必须仔细考虑作业的目的，再分成加工、搬运、检查以及等待。要仔细分析各种属性，比如等待，有计划性的，有偶发性的，然后再区分为存储或者滞留。
因为实际的作业是动态的，所以需要准确分清作业过程之间的界限。 比如加工的起始点，搬运的起始点等。调查者必需使过程的界限清楚，否则就会给时间测定带来困难。
1
2
3
4
5
6
7
过程分析次序
步骤三：测定过程中的项目，做好纪录：
作业过程图完成后，为了测定数据准确，必须直接到现场进行测定。
下表的过程分析记录项目可供参考：
1
2
3
4
5
6
7
21
85
122
13
总合
3
85
130
3
等待△
6
--
25
3
检查□
10
85
22
5
搬运→
2
--
75
2
加工○
人员(人)
距离(m)
時间(分)
工程数
项目
过程分析次序
容器和放置方法
停留时间
存储位置
货架/堆码
同上
暂时存储
等待
检验和处置方法
检验时间
检验位置
检测工具
同上
工序检验
检验
搬运形式和方法
搬运时间
搬运起
始点
名称和数量
同上
批量搬运
搬运
作业指导书
周期
车间/工位
名称和数量
个人/小组
切削、焊接
加工
方法
作业时间
车间/工序
设备/工装
操作者
作业目的
作业
步骤
1
2
3
4
5
6
7
过程分析次序
步骤五：制订改善方案
改善的着眼点首先是整体的效率；
评估过程整体的效率，计算有效运作时间；
有没有工序可以进行取消，合并，重排，简化，而从整体上提高过程的效率。
1
2
3
4
5
6
7
改善的着眼点-加工
生产线工序能力是否平衡；
工序时间又没有改善的空间；
工序/工位设置是否合理；
生产线布置是否适应产能的需要；
1
2
3
4
5
6
7
改善的着眼点-搬运
能否减少搬运的次数？
能否一面加工，一面运输？(例如把工作运输输送带化，或者台车化，以便在其上面加工)？
能否缩短搬运距离？
能否改变作业场所的摆设，以便取消搬运工作？
能否采取加工、检查等组合方式，以便取消搬运？
能否增大搬运单位数量，以便减少次数？
搬运前后的上、下动作，是否很耗费时间？
搬运设备是否有改良的余地？
1
2
3
4
5
6
7
改善的着眼点-检验
能否减少质检的次数；
有没有能够省略的质检；
能不能一面加工，一面展开必要的质检？换句话说，同时实施加工与质检，凭着二项的合并即可减少工序及时间，同时也可以节省搬运。
质检方法合适吗? 能否缩短时间?
1
2
3
4
5
6
7
改善的着眼点-等待
尽量减少等待时间
能否凭组合加工、检验场所的配置而消除等待呢?尤其等待是前后工序所需时间的不平衡所引起，只要实施尽量减少它的工序组合，即可消除等待的现象。
1
2
3
4
5
6
7
班组长的TPM
方法改善
OEE-设备综合效率
TPM是上一世纪70年代从设备保养概念上发展起来的现场管理系统；
80年代后逐渐发展为预防性和预测性保养的理论和实践；
90年代后发展为全面的生产力保养的理论和实践。
OEE
可靠率
设备出力率
故障停机
启动和调机
速度减缓
空转
操作错误
重复加工
设备质量率
坏机状态
启动和调机
速度减缓
空转和停车
次品和返工
操作和工序
错误
可用时间
运作时间
实际运作时间
增值运作
时间
坏机损失
时间损失
品质损失
怎样计算OEE
TPM 本质
预防哲学 (Preventive Maintenance)
-确立预防的条件(分析问题，防止未然)
-排除物理性、心理性缺陷
-排除重大故障
-消灭普遍性不良
-延长原有寿命
“0”目标 (Zero Defect)
-与同行的水平无关
如果追求“0”的目标
在竞争中一定会胜利
-如果同行也追求“0”
那么速度是胜败的关键
全员参与经营 (Small Group Activity)
-提高组织成员的能力
-为提高热情而活跃组织
-组织成果的最大化
TPM = PM + ZD + 小组织活动
预防
哲学
“0”
目标
全员
参与
预防医学
预防维护
延长寿命
日常
预防
防止故障
日常保全
清扫、注油、检查
健康
检查
测定故障
定期点检
诊断技术
提前
治疗
故障维修
提前对策
预防维修
7. 8大活动
Ⅱ. TPM概要
PART II
PART I
PHASE I PHASE II
自
主
保
全
安
全
卫
生
环
境
个
别
改
善
计
划
保
全
初
期
管
理
教
育
培
训
品
质
保
全
管
理
部
门
效
率
化
5 S
可靠性和可维护性分析
故障率分布确定
可维护性指标MTBF,MTTR
设备功能展开
设备故障树分析
设备实效模式及后果分析
设备控制计划
设备改进计划
改进后MTBF,MTTR校验
设定标准MTBF,MTTR
预防性维护工单审核
审核后后MTBF,MTTR校验
审核后维护成本比较
数据搜集表
124
设备开机时间
/小时
8
60
2
10
1
75
5
60
2
0
0
0
0
2
120
6
15
1
135
9
60
2
15
1
0
0
281
3
60
2
30
2
120
8
120
4
0
0
30
1
1
停机时间/分钟
频次
停机时间/分钟
频次
停机时间/分钟
频次
停机时间/分钟
频次
停机时间/分钟
频次
停机时间/分钟
频次
备注
可靠性
%
MTBF/小时
其他
弹簧坏
高频继电器坏
换能器坏
放大器坏
焊头损坏
无故障运转时间
/小时
月份
平均失效周期
Mean Time Between Failure
定义：指设备兩次故障間隔時間的平均值。
用意：根据其平均值，判断下次设备可能的故障時間，在該日期前，預先做点检或零部件更換，避免设备能力波动，甚至停产，属于预测性维护和保养。
MTBF=負荷時間／总故障次数。
MTBF尚可做為預估某一期間的故障機率，以作為判斷保養或更換零件之參考依據，如下例：
MTBF分析
MTBF分析的目的
制定高频率设备/零部件故障的预防措施，以及延长零部件寿命技术和改良的根据；
失效周期推测和维修计划；
内外作业区分的检讨．根据公司内设备整备能力的评价，以设备别、作业种类别来决定其分担修理质量与设备效率之风险，作为内外作业检讨之重要参考．
设定预备品基准．机械、电气零件的各常备项目及基本库存数量，应由MTBF的记录分析来判断，使其库存达到最经济的状况．
MTBF分析
作为选定修理整备方法改善重点之参考。为了提高设备稼动率，必须缩短设备停止的长时间修理作业及工程调整、变换的时间；因此，有必要对保养作业方法作检讨，而其检讨的项目、优先级的选定等基本情报，均须来自MTBF的分析记录表．
对设备对象设定预估时间标准，及其保养作业的选定与保养时间标准的研究．修理整备预估时间标准的设定及保作业的选定，必须考虑设备保养重复频度或标准时间值与实际保养时间的差异及生产作业特性等因素，因此MTBF分析表是必要的．
MTBF分析
图面整理及重新选定重点设备或零件之参考． MTBF分析记录表所记录的设备零件改良项目、或磨耗劣化等情报，以及设备图面修正或预备制作等之整理，若能时常作分析检讨及重要度顺序管理，则使用图面管理变得容易．
运转操作标准的设定、改订及决定设备保养业务的责任分担．
提供设备之信赖性、保养性设计的技术数据．保养技术最重要的是以MTBF分析表为基础，收集有关设备之信赖性、保养性设计的技术情报，以便提供设计部门在设计设备时参考．
MTBF分析
MTBF分析之应用
对于保养部门而言，很难了解保养活动与制品质量间的关联性．例如，以故障修理而言，一般多以机能修复为重点，不会去确认保养作业所达成产品的质量改良情形．如何将产品质量和保养活动相结合，是非常重要的， MTBF的分析表可作为参考性数据．
PM着重以设备诊断技术为中心的预知保养，但其具体课题与结果是很难知道的；由MTBF表中，找出设备诊断技术开发的课题，为一有力的做法．
MTBF分析
设备教育资料的制作：培育对设备熟悉、能力强的人员是PM的重要课题，然而一般教育多以市售书籍为范本，未充分考虑自己公司、单位的问题状况，且与书籍所述之背景间更存有差异；因此，若能利用MTBF分析，教育有关公司生产设备结构、机能、弱点及注意事项，是较具体的做法．
设备生命周期成本（life Cycle Cost；）的把握及其研究资料： MTBF分析表，是以设备主为主体，经长期而作成的一览表；因此，由设备所发生保养作业、费用、预备品及损失的发生状况，来掌握设备生命周期成本数据，是设备生涯管理的重要基础．
如上所言， MTBF分析不仅是保养记录的方法之一，其保养记录更可作为保养活动、管理和技术活动指针的原始情报，价值非常大．
MTBF分析
MTBF分析表制作注意事项
应具一览性，尽可能将相关资料整理在一张表上，不要散乱．
将一特定期间的保养数据及相关数据，应以时间为序列来整理、记录，如此会便于了解．
可同时进行保养的记录与分析．
多下点心思，在一张表内整理多种情报；不仅将设备故障或保养情报记录下，还可将质量、安全、成本等情报整理成与制造、设计、技术相关的参考数据．
经由MTBF分析表中即可了解管理的重点．
由MTBF分析表可判断故障和保养的关系．
MTBF分析
了解对策及对策实施后的效果．
数据记入应使任何人都可容易执行．例如在一年设备稼移动期间会发生４次故障，则平均故障间隔时间为３个月．以下图为例，可以推估每３个月将会发生一次故障，另外，亦可依照这些故障点的分布状况，推断下次可能发生故障的设备部位及零件．
故障
故障
故障
故障
故障
一年
MTBF分析
MTBF分析表制作五个步骤
步骤一：决定要分析的设备对象－通常先选择重点设备来记录，亦有以类似设备群或针对设备某重点部位来记录的．
步骤二：故障数据的收集－以过去3～5年或至少30次以上的设备故障数据来分析．
步骤三：故障MAP的绘制－将设备整体图形绘出，利用步骤二之数据，标示出故障部位，如下表．
数据资料
设备保全数据
设备名
设备编号
故障日期
故障原因
对策内容
绘出机器图，而后标示出重点部位
故障MAP的绘制
MTBF分析
步骤四：编制MTBF分析（如次页所附）．
分析表之内容以能记入一年之数据为准．
将步骤三之内容，以部位别、发生日期顺序记入．
尽可能以图形方式或颜色别、记号记入，以增加易读性．
持续记录至「设备突发故障至零」为止．
步骤五：故障解析及对策的检讨．
由MTBF分析分表来作故障原因解析及对策检讨．
对策方法应采用易懂、易做的方式，以切实执行．
总时数
总次数
5
3
2
1
8
7
6
5
4
3
2
1
頻度
部位
NO
MTBF分析表
改善保养
机械类
预防/预测性保养
期间
电气类
突发故障
设备编号
故障类型
保养类型
设备名称
问题解決方法
柏拉图
特性要因图
FTA不良
XXX不良
设备故障产生的常见原因和对策
操作不当；
不注重维护和保养；
经常超负荷运行；
带故障运行；
设备备件不足；
缺少经常性的设备维护是导致设备的性能下降以及坏机，停机的主要原因；
成立现场TPM小组，鼓励班组成员积极参加TPM活动。
班组长TPM第一步
6S 清扫、清洁和TPM的关系最为密切；
所以，班组长要做的第一件工作就是严格考核设备作业区的整洁程度，比如机台、机座、机身等；
指定专人负责。
制定和6S相关的设备
清洁和清扫制度
每天交接班的时候，要
登记和检查设备当日的
运行数据
第一时间排序设备故障
清扫，清洁
生产力保养
TPM
班组长TPM第二步
健全设备台帐
管理制度
设定专人负责台帐
定期审核台帐的数据
做好设备的预防性维护
建立设备的管理档案；
建立设备的台帐；
备注
备品备件
保养记录
点检周期
清洁记录
编号
名称
经办人
车间
设备管理台帐
班组长TPM第三步
熟悉设备操作程序
帮助操作工
培训执证上岗
对员工进行有关
设备知识的考核
设备操作规范化
设备操作程序包括设备运行的环境要求，比如防尘、湿度、温度、电流、电压、润滑等；
根据生产计划，做好设备负荷的规划。防止设备超负荷运行或者带故障运行；
设备负荷指的是设备适合的加工对象以及正常的运行速度等指标。
班组长TPM第四步
点检是周期性的检查
评估设备能用的程度
或者磨损的程度
点检根据点检指导书
操作，可以是操作者
或是专门的技术人员
负责
点检的周期可以是
季度、月份、周，视
具体情况而定
点检和保养规范化；
编制点检作业指导书；
指导书包括点检的工具和步骤、规格等管理指标；
制作点检记录表；
班组长对点检结果负责。
班组长TPM第五步
合理使用机器
换模、调机程序
标准化
做好设备产出记录
定期分析设备的嫁动率
有效计划机器时间;
缩短换模、调机时间；
外部作业和内部作业；
如有可能，尽量将内部作业转换成外部作业。（外部作业指的是不需要停机也可以操作的作业，比如给模具加温；内部作业指的是必须停机后才能进行的作业，比如卸模。）
内外作业尽量采用并行作业的方法。
班组长TPM第六步
MTBF 是系统地搜集
和整理设备数据的方法
MTBF需要的数据
有故障次数和原因
保养的方法和效果
备件计划和设备可靠率
MTBF强调对重点
设备的维护和保养
协助设备维护部门做好数据记录和整理工作;
选择重点设备；
整理过去时间段内的故障数据；
故障的范围分析；
故障成因分析；
措施和对策。
班组长的TQM
TQM 强调从产品设计到制造，到服务的全过程质量管理，其中，员工积极参与是积极重要的环节。班组长在TQM活动中的角色就是带领员工做好生产现场的工艺质量管理。8步法是常用的质量管理工具之一。
8步法
8步法是用于解决问题和提高改善运作流程的工具，因美国福特汽车公司全面推广而普及。
8步法采用程序化的流程，对于无论是企业内外客户
和供应商的抱怨，还是各种问题，及时采取纠正行动和文档纪录。
8步法分为8个步骤，但是这8个步骤并不是独立串行的流程，而是特别强调团队的整体协调和整合。
8步法是班组长必须掌握的解决质量管理的工具。
8步法步骤
制定可行的
解决方案
分辨最有
可能的原因
寻找有可能的原因
4
确认真正的
原因
成立应对小组
1
现场发生
质量问题
质量问题
描述
2
采取遏制
措施
3
论证解决方法
5
执行解决方案
6
采取措施，
防止再次发生
7
表杨团队
8
8步法说明
团队工作的模式
班组长就是团队的领袖；
成员具有丰富的经验；
成员愿意参与；
团队成员之间达成默契；
问题陈述
要定量地描述问题；
对内部客户和外部客户的问题要分开讨论；
对问题的定义要参数化。
案例：
某家具厂装配车间近期经常
发现表面油漆刮花现
象，呈上升趋势，每个
月递增将近%,为此客
户常常投诉。
8步法说明
遏制和围堵策略
先贯彻解决当务之急的遏制或者叫做围堵的行动，然后在寻找问题的根源；
然后确定和贯彻中长期的纠正行动，使得客户免受质量问题的困扰；
最后确定最终的解决方案。
遏制和围堵：
每道工序重复检查；
成品入仓以前全检；
成品送达客户之前再检；
寻找原因
确定和确认问题的根本原因；
寻找所有可能形成这一问题的潜在的原因；
对发现的潜在原因，逐条加以验证；
寻找纠正的方法，解决导致问题的根本原因。
采用头脑风暴和错误树工具。
应用QC手法寻找原因
检查表
原因
车间
总计
100%
82
8步法说明
制定行动计划
确认纠正行动；
确认采用的行动可以解决问题；
确保纠正行动不带来副作用；
如果需要，再寻求其它解决方法以杜绝可能发生的问题。
落实行动计划
贯彻和落实最终解决方法；
确定和贯彻所需要的最终纠正行动；
选用经常性的控制方法，保证问题不重复发生。
一旦这些方法用于生产，就要监督其长期的有效性，如果有必要，再增加一些有效的控制。
8步法说明
防止同样的问题重演
防止反复发生；
修改参数，不断培训，复查工作流程，提高和改善操作的程序；
防止类似的问题发生。
鼓舞士气，再接再厉
奖励团队；
承认团队的集体努力；
公开宣传所取得的成效；
分享所取得的知识和经验。
