OKR--源于英特尔和谷歌的目标管理利器
1. 目标和关键结果方法（即 OKR）。企业应该如何用目标（Objective）
去描绘它所期望的未来呢？目标应当足够鼓舞人心、定性，并且
能代表组织所期望的方向。每个目标然后会被转换成一组可衡量
的关键结果（KeyResults）。如果目标回答的是“我们想做什么”，
那么关键结果要回答的则是“我们如何知道是否达成了目标”。
2. OKR 是什么？定义如下：OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律
要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、
可衡量的贡献上。
严密的思考框架：OKR 意在提升绩效，但如果只是简单地每个季度
跟踪结果，你不会如偿所愿。在前面介绍 OKR 时，我们提到了德
鲁克有一句名言：“最严重的错误，并非由错误的答案造成。真
正危险的事，是问了错的问题。”当你检查 OKR 结果时，真正挑
战你的应该是你如何才能超越那些数字本身。你应该像一个人类
学家那样，深入思考它们对你而言意味着什么，从而让你能发掘
出振奋人心的问题，帮助你找到未来的突破口。当 OKR 被严谨和
规范地执行时，这一思考框架的作用会更加突出。
持续的纪律要求：OKR 代表了一种时间和精力上的承诺。我们之前
已提醒过大家，要注意防止把目标设定后就束之高阁的现象。要
想从 OKR 方法中受益，你必须遵从这个模型的要求。具体来说就
是：（1）以季度（或者其他预先规定的周期）为单位刷新 OKR；（2）
仔细确认结果达成情况；（3）如有必要，持续修正现行战略和商
业模式；（4）结果导向。
确保员工紧密协作：我们都非常清楚跨团队协作的重要性，以及
团队在促成组织成功中的价值。OKR 必须被设计用于最大化协作
和促进整个组织对齐一致，这可以通过 OKR 本身所固有的透明性
来做到。由于 OKR 对每一个人都充分共享，组织内从上至下都可
以看到 OKR及其达成情况。
精力聚焦：OKR 不是，也不应被当成是一张待完成的任务清单。
OKR 的主要目的是用于识别最关键的业务目标，并通过量化的关
键结果去衡量目标达成情况。战略专家指出：战略就是不做什么
和做什么，两者同等重要，不可偏废！OKR 也是如此。你必须做出
最终取舍，决定哪些内容才是你最终的关注点。
做出可衡量的贡献：正如我们即将解释的那样，KR通常（几乎完
全）是定量的，这是它的一个自然属性。任何时候，如有可能，我
们都应当尽量避免主观描述 KR，KR 要能精确地指出它的达成对业
务究竟有多大的促进作用。
促进组织成长：判断 OKR 成功与否的最终标准，还是要用结果说
话，看你的目标所取得的实际成果如何。如果你能遵循我们这里
给出的建议，相信 OKR 会点亮你的前行之路。
3. 目标（objective），是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的
一种简洁描述。它主要回答的问题是：“我们想做什么？”一个
好的目标应当是有时限要求的（如某个季度可完成的）、鼓舞人心
的、能激发团队达成共鸣的。
4. 关键结果（keyresults），是一种定量描述，用于衡量指定目标的
达成情况。如果目标要回答的是“我们想做什么”这个问题的话，
那么关键结果要回答的则是：“我们如何知道自己是否达成了目
标的要求。”有些人可能对我们定义中使用的“定量”一词不以
为然，说如果 KR是用于衡量达成结果的话，那么它天生就应当是
定量的呀。
公司层面 OKR 示例
团队层面 OKR 示例
员工层面 OKR 示例
5. 你为什么要实施 OKR？当你准备实施 OKR 时，你需要回答的第一
个问题很简单：“我们为什么要使用 OKR？为什么现在要使用
OKR？”如果你的回答不能让团队满意，他们很有可能就不会把手
头的工作搁置一边，不会投入必要的承诺帮助成功实施 OKR 变革
项目（或其他任何变革）。即使是对那些规模还不算大的企业而言，
员工每天也有大量的项目要处理，因此出现上述现象就不足为奇
了。最近我们在同一个跨国公司的子公司交流，从第一天开始大
家就对 OKR 如何才能和公司本已复杂的绩效管理流程相适配感到
困惑。员工大声质疑 OKR 到底是增加了一层复杂度，还是真的能
创造价值从而和它们有所区别？这个案例提醒你：在开始 OKR 前，
你应当创建一个清单，列出当前用来管理绩效的那些系统，并仔
细分析 OKR 适合用于哪些地方。理想情况下，你应该只需要一个
系统，否则就会增加复杂度并造成困扰。
6. OKR 应该要能解决你所面临的具体业务问题。比如，可以提升大家
对公司整体目标和战略的认识。前文已提及，绝大部分员工都不
能准确地说出他们公司最重要的目标是什么，这种现象令人惋惜。
还有一项研究也做过类似分析。在这项研究中，研究人员发现，
15%的员工甚至无法说出领导者所识别出的三个关键目标中的哪
怕一个，余下 85%的人所认为的主要目标，其实也和领导者所给出
的目标大相径庭。这个研究表明，你离公司最高层越远，你对公
司愿景的感知和理解就越差。如果目标感不强，那么承诺感自然
也不会太强。只有约半数的反馈者声称他们对目标充满激情，也
即意味着，还有近一半的员工只是机械地在做事，驱动力和敬业
度都不足。OKR通过让大家把精力聚焦在少数真正重要的事情上，
可以很好地解决目标意识薄弱这个问题。
7. 高管支持：OKR 实施过程中至关重要的一环。如果没有高管的支
持，任何好的想法都势必流产。当疲于奔命时，我们希望能找到
一条出路，帮助我们化繁为简，把精力聚焦在真正重要的事情上。
重要的事情从何而来？其中一个很重要的线索就是看我们的高管
（尤其是首席执行官）把他们的时间和精力放在哪里。有句古老
的谚语说：“上有所好，下必甚焉”，正是这个道理。如果高级
领导者能展示他们对这个变革项目的理解，并在言行上支持它，
那么员工一定会遵从；如果领导者对当前的变革项目明显不感兴
趣，员工为什么要分心去支持它呢？总而言之就一句话：如果你
得不到赞助，就不要实施变革。
8. 在哪个层面实施 OKR？
9. 全球咨询公司麦肯锡的一项调查研究，揭示了有效推进变革提案
的 4个关键管理行为：
关键管理行为一：率先垂范。领导者要能说到做到，以身作则，
向员工展示期望的行为，殷切希望下属做出相应的变化。这一发
现再次证实了早前我们关于这个话题的讨论：高管对 OKR 的参与
至关重要。
关键管理行为二：培养大家对变革的理解和必胜信心。如果员工
理解了变革的理由，他们就更有可能表现出对这些变革的支持。
这一行为可以通过创建一个变革故事去向大家宣传，清晰地告诉
员工为什么变革必不可免，大家可以对它有哪些期待，以及哪些
工具将会被提供给他们以支撑变革。这点和我们在前面提到的
“高管支持”和“为什么要实施 OKR”是一致的。
关键管理行为三：通过正式机制强化变革。你可以通过组织结构、
系统、流程来为员工提供正式机制，支持他们拥抱新理念及行为。
例如，你可能需要修正你的绩效评估系统以部分地包含个人的 OKR
结果，这就在 OKR 变革和正式机制（绩效评价）之间建立了一致
性。
关键管理行为四：能力培养。当员工具备表现出新行为的能力时，
他们更有可能做出期望的改变。这一行为强调了具体的战略的重
要性，它将指出哪些技能是执行所必不可少的。一旦你评估了当
前的技能优势与预期的竞争优势之间的差距，你就可以从中找到
你所希望开发的技能点。
框架
11.使命，任何人，无论是客户、员工或战略合作伙伴，在初次接触
一个组织时，脑海里都会冒出一大堆疑问：何为组织？组织存在
的理由是什么？组织使命要能回答这些问题。使命陈述定义了一
个组织的核心意图，即它存在的理由。
12.愿景，什么是愿景陈述？在前一节中，我们看到了一个强而有力
的使命的重要性，它决定了一个组织的核心意图。在有了使命之
后，现在我们需要一个描述，能更具体地定义我们未来将往何处
去。愿景陈述就是要达成这个目标，它标志着从恒久不变的使命
向更加激烈动荡的战略世界的过渡。愿景陈述给出了这样一幅文
字图像：组织将在未来 5 年、10 年甚至 15 年后成为什么样子。
愿景陈述不应该是抽象的，它应该尽可能具体地勾勒出期望的状
态，为战略和 OKR 的具像化提供基础。强而有力的使命能为组织
里的每一个人构建一个共享的心智框架，把通常很抽象的未来赋
予具体的形式。愿景通常和使命（意图）相伴而生，一个没有使
命的愿景只是一厢情愿，它没能和一个持久的东西联结起来。
13.战略，在前面章节讨论使命和愿景时，我们还能对内容进行压缩。
但是，战略是一个特别庞大的命题，有成百上千本关于该主题的
著作、文章和白皮书，所以要将其精简缩略成寥寥数语几乎不太
可能。由于战略可以直接为你的 OKR 创建提供背景输入，因此它
尤其重要，所有 OKR 都应该直接源于战略--你成功开创新市场空
间或维持激烈竞争的现有市场空间的周密规划。因此，在 OKR 实
施之前，我们希望你已制定好一个合适的战略。如果你读到这里
时头脑里想的是，“战略是我们 CEO 的事，他知道战略是啥”，
那么麻烦就大了。就像船不能没有舵一样，如果你创建了一组强
大的 OKR，但却没有一个广为人知的战略与之对应，那么你就会漂
浮不定，并把你的整个团队带向混乱不堪的境地。
14.创建战略时你必须回答的四个基本问题
是什么在驱动我们前进？绝大部分组织将典型地被如下六种力量
中的一种所驱动：1).产品和服务：被产品和服务驱动的公司，会
使用多种渠道向不同的客户群进行销售，但它们通常会聚焦在某
一核心产品或服务上。例如可口可乐，它聚焦在非酒精饮料上，
拥有数百个全球品牌。2).客户和市场：致力于客户和市场的组织，
可能也会提供一系列产品或服务，但它们专注于某一特定客户群。
例如强生多样化的产品有一个共同点，它们都瞄准一个核心市场，
即医生、护士、病人和妈妈。3).容量或能力：酒店关注的是容量，
它们有一定数量的房间可用，其目标很简单，就是让这些房间住
满客人。航空运营也是如此：让座位满员。能力驱动型公司拥有
特定领域的专业技能，并将这些技能应用到任何可能的产品或市
场上。4).技术：一些组织拥有可用于不同产品和客户群的专利技
术。例如杜邦公司，在 20 世纪 30 年代发现了尼龙，杜邦公司持
续不断地将该技术应用于不同产品，包括鱼线、丝袜和地毯。5).
销售和分销渠道：这里关注的是“如何做”，而非“是什么”和
“谁来做”。销售渠道驱动型组织会通过特定的渠道，推动销售
各种各样的项目。电视网络购物就是一个很好的例子。这一小时
讲你在哪里可以购买到化妆品，然后下一个小时讲你在哪里可以
买到 DVD播放器。6).原始材料：如果你是一家石油公司，你所销
售的任何东西都源自于你从地下挖掘出的黑金。你可能具备一定
的技艺，将石油重塑成不同种类的产品，但所有产品本质上都源
于石油这个原材料。
我们销售什么?不管是六种驱动力量中的哪一种在驱动你的组织
前进，你总要销售点什么——产品、服务或者二者组合——以确
保组织得以延续。这个问题的固有挑战在于如何做出关键选择：
未来将在哪些产品和服务上倾注更多精力？在哪些产品上投入更
少精力？
谁是我们的客户?在决定把产品和服务卖给谁时，你将需要再次做
出抉择：未来你将把重点放在哪个客户群以及地区？哪些地方不
值得你分散注意力？回答这个问题的首要步骤，是要清晰地了解
你当前的客户群，这可以通过审视一些标准的度量数据来实现，
例如客户净推荐值、每个客户群的利润情况、保留率、市场占有
率等。为了打破局限性，站在客户角度去看问题非常重要，这可
能是你待在企业总部所无法获取到的。通常，“我们卖什么”以
及“我们的客户是谁”这两个问题是相辅相成的。解决一个也就
解决了另外一个。回想美国有线电视频道的做法，它通过战略选
择最终确定提供面向年轻女性的节目（我们卖什么？），实际上也
等于将年轻女性作为了其核心客户群。
我们如何销售?在战略基础四问中，也许这个问题最为关键，因为
它决定了你的价值主张。换句话说，你是如何为客户创造价值的；
或者更简单点，客户为什么要从你这里购买东西？虽然这个问题
很重要，但你选择的余地却并不大，你要么尝试为客户提供低成
本的产品或服务，要么提供差异化的产品或服务。采取低价竞争
战略的企业，尤其注重标准化的人力、流程以及资产，以实现批
量重复生产，从而为客户提供低成本产品或服务，例如零售业的
沃尔玛，或者快餐业的麦当劳。采取差异化战略的企业有两种可
选路径，第一种方法是通过培养同客户的深厚而多样化的关系，
从而让你聚焦的不是一次性交易，而是长达数年或者数十年甚至
一生。这就是大家所熟知的客户亲密度。诺德斯特龙（Nordstrom）
就是一个很好的例子，它的客户服务非常有名，这让它能保有长
达数年的回头客。另外一种差异化方式是在产品中提供与众不同
的功能，创新、尖端设计、丰富的功能以及最新技术，都是苹果
这类组织的标签，它们采取的是销售顶尖产品战略。
15.创建一个宏伟目标。一个有效的目标图例
16.创建目标的小技巧。
避免原地踏步
及时澄清疑问
用积极正向的语言去表述目标
提供简单指引
从动词开始
是什么在阻碍你前进
使用通俗易懂的语言
17.每一个目标增加一个简短描述。目标描述清晰地表明了目标的含
义，让所有读者从字面上就能理解目标所包含的具体内容，它不
能过长，在大多数情况下应该两三句话就足够了。目标描述应包
括如下内容：为什么目标很重要？·它是如何同公司目标关联的，
有哪些具体依赖？·它所支撑或依赖的内部客户有哪些？请把目
标描述想象成是目标为什么要存在的理由说明，就像是给 CEO 一
个备注，给出你设定这个目标的解释。
18.好的 KR 的必备特征，我们把 KR 定义为衡量给定目标达成情况的
一种定量描述。如果 Objective 回答的问题是“我们想做什么”
的话，那么 KR 要回答的问题就是“我们如何知道是否已达成了目
标”。这听起来很简单，然而要为你的业务创建一个有效的、能
精确度量你的 Objective进度的 KR却并非易事。没有健全的指标
支撑，OKR不可能发挥作用。基于这样的考虑，我们会像在目标章
节的做法一样，在下文中给出制定 KR时所必须遵循的标准。
定量的，目标总是定性的，代表一个期望的方向；而 KR则应当是
定量的，因此可以用数字去衡量我们是否达成了目标。它可以是
原始数据（如网站新访问用户数）、美元金额（新产品收入）、比
例（回头客百分比）或者任何其他定量描述。进度绝不能是一种
观点描述，它必须是数值化的。KR 要能通过客观数据提供足够的
清晰度，消除任何混淆不清的地方，以确信你是否达成了目标
有挑战，的目标领域多年的科学研究表明：设定高挑战性目标，
能带来更好的绩效和更高的工作满意度。如果你决定草拟的是一
个很容易就达成的目标，达成结果自然完全在你的掌控之中，但
随后你的动机和努力程度很可能会大幅度下降。因此，在制定 KR
时，我们建议你尽可能地设定得更挑战，以激发团队成员做出与
众不同的思考。然而也要注意确保结果最终是可以达成的。我们
在目标一节也提到了目标的可达成性。可以通过对 KR进行有效的
评分来寻找难度和挑战性两者间的平衡点。
具体的，在制定 KR时，澄清术语和概念、确保理解一致至关重要，
这可以促进团队之间的无障碍沟通，避免不必要的歧义。通过一
些简单的对话和沟通，在 OKR制定阶段就能避免的。
自主制定，绝大多数 OKR 应当由 OKR 的责任人自己创建，而非公
司强制下发。具体实践时，我们期望的是自上而下和自下而上两
者的融合。
基于进度的，哈佛商学院教授特雷莎·阿马比尔（TeresaAmabile）
曾描写了大量她称为进步原则（theProgressPrinciple）的内容，
进步原则表明：在所有能激发员工情绪、动机和感知的诸多因素
中，最重要的是能在有意义的工作上取得进步。长期而言，人们
越是频繁地感知到进步，他们就越有创造性。无论他们是在努力
解决重大科学谜题，还是简单地生产高质量产品或提供服务，只
要每天都能取得进步，即便是取得一个小小的胜利，都可以在很
大程度上影响他们的感受和表现。这个发现对你的 KR 有重大影
响，你的 KR必须要能支持你频繁地看到进步，至少每两个星期要
能体现出进度变化。如果你直至每个季度的最后一天，还不知道
你的 KR是否已经达成，你实际上就错失了通过频繁的进度自检以
增强动机和敬业度的机会。
上下左右对齐一致，我们只是想再强调一下它的重要性，以确信
你的 OKR 既和领导团队实现了上下对齐，同时也和你所依赖的团
队或者依赖你的团队间实现了水平对齐。
驱动正确的行为，表现关于绩效评估的至理名言举不胜举，其中
最著名的一句可能要数：“评价什么，就会得到什么。”确实如
此，一旦你知道上司想要什么，你自然就会被它吸引，并在这上
面倾注更多的注意力。有时，如果不加控制，太过于追求指标的
达成反而会导致一些不理智的决策，甚至是不道德行为的产生。
因此，我们建议你仔细考虑每个 KR 可能会对人们行为产生的影
响。响。这里有一个例子。我们的一个同事告诉我们，有一个快
餐行业的客户，由于选择了一个错误的度量项而导致了一场灾难。
这家企业注意到，他们的餐馆在每天打烊时会丢弃大量没卖完的
熟食，很显然，这消耗了他们的利润。为了制止这一现象，他们
为每家门店制定了一个效率评价标准：“晾晒”他们每天浪费的
食物数量。聪明的管理者不希望因为糟糕的表现而被训斥，很快
就找到了一个“漂亮”的方法来获得好评：如果餐馆在午夜才打
烊，他们便在晚上 11：00~12：00 间不再事先准备任何食物，直
到有顾客光临并下单时才现做，这样就不会有任何浪费了。但很
显然，客户并不关注餐馆的“剩饭剩菜量”这个效率指标，当他
们意识到快餐店已经不快时，就不会再次光临了。这个评价标准
的初衷是好的，但却导致了一个完全适得其反的行为。
19.制定 KR的技巧
只写关键项，而非全部罗列，KR不是要你列出下一季度准备开展
的所有动作，以表明你有多么辛苦和不容易。相反，它要确保足
够的战略聚焦，侧重于突出和最大化对业务而言最关键的价值驱
动因素。
基于结果，而非任务，这个技巧是想告诉你，你的目的是要找出
影响 Objective 的 KR，而不是制作一个任务或行动清单。当我们
说任务时，我们通常指的是那些能在一两天就能完成的事，它们
更应该被放在 to-do 清单中。“给潜在用户发一封邮件”或“会
见新的销售副总裁”是任务而非 KR，而“往渠道中增加 25 个合
格机会”就是一个 KR，它需要一定的付出并聚焦于客户成功。要
区分一个描述是任务还是 KR，只需看你使用的动词即可，如果你
使用的是诸如“帮助”“参与”“辅助”或者其他类似的被动动
词，那么你很可能提出的就是任务而非 KR。如果是这种情况，请
转移到价值维度问自己一个问题：“我们为什么要‘帮助’‘参
与’‘辅助’？”这样做的输出是什么？如果你这么做了，相信
你一定能找到一个更好的行动导向动词来描述你的 KR。
使用积极正向的语言进行表述，我们在目标制定环节分享了这一
建议，它在这里同样适用。KR越积极越好，相对于“把错误比例
降低至 10%”而言，“把精确度提升到 90%”所传递的信息更为积
极正向。
保持简单明了，我们曾经和一个客户合作过，由于其行业性质，
他们不得不向股东和社区展示环境管理相关举措，因而不可避免
地需要有一个 KR来反映环境绩效。小组负责人召集大家讨论了一
段时间后，提出了一个我们很想和你分享但却无法分享的 KR，并
非是出于保密原因，而是因为我们也不知道这个 KR 是什么意思。
直到现在，虽然经过多次解释，我们仍然不知道这个极度复杂的
度量项想要表达什么含义。不只我们弄不明白，连公司领导团队
和他们的小组成员自己对这条 KR 的性质、意义和效用同样不知所
措。毫无疑问，这条 KR最终被废弃了，并被其他 KR所取代。
考虑所有的可能性，当考虑哪些 KR 最适合一个目标时，可能有一
些看似天经地义的备选项，于是你非常确信这就是 Objective 的
完美 KR，而不愿意再做进一步的探讨。这实质上就是过度自信导
致的偏差，当你选择 KR时，重要的是要谦卑，承认你并不是万能
的，你不能找到所有问题的答案，要对所有可能情况保持开放态
度。
务必指定一个责任人，在社会心理学中有一个众所周知的现象叫
旁观者效应。它本质上指的是如果多人同时负责一件事时，人们
采取行动或承担责任的意愿就会降低。一个典型的例子是当有人
在繁华街区突然心脏病发作时，很少有人会停下来帮助他，因为
每个人都假定别人会这么做。如果没有分配责任人，KR也会遭受
同样的命运（即由于没有一个人对最终结果负责，于是没有采取
任何行动，目标也就形同虚设无人问津）。KR 责任人并不是对 KR
的达成负责的唯一责任人，而是被指定来作为该 KR 的信息汇聚
点，负责在 KR 实施期间以及实施结束时跟进和更新 KR 进展。
类型
打分。对 KR的措辞达成一致后，就应该讨论评分的事了。这
样做可以让你传递期望，促进持续学习并清晰地呈现 KR 的实际进
展。我们推荐采用如下几个度量刻度：
：一个非常有野心的结果，几乎不可能实现。所有的 KR 都应
该从一开始就按照 的标准来写，以促进创新性思考。我们前
面举了一个获得新用户的例子。在那个例子中，我们把 20个客户
设置成了 。如果公司以前从未达到过这个绩效水准，那么这个
数字对它而言似乎就像登天一样难。
：这个分数等级表示的是虽然很难，但最终是可以达成的程度。
还是拿刚才的例子来说，保证 15 个新客户就代表 的绩效水
平，因为基于过去的达成情况来看，虽然这是一个极高的数值，
但仍然是可以达成的。
：我们可以把这理解成“一切照旧”的目标水平。它表示的是
我们可以通过正常的努力，只需要很少甚至不需要其他团队帮助
就可以达成的绩效水准。公司可能认为获取 5 个新客户对它而言
不需要花太大力气，因而把它作为 级别的指标。考虑到 OKR
的重点是要激发团队成员勇于挑战、突破现有框架、找到新方法
去达成鼓舞人心的目标，你可能会疑惑我们这里为什么还要包含
一个 级别的指标。虽然它意味着你并不需要付出额外的努力
即可达成，但是这点小进度仍然有学习的价值。如果在一个季度
末团队的 KR只达成了 分，你一定想弄清楚为什么会这样。是
他们的优先级变了吗？果真如此，为什么会变呢？是大家的期望
不现实吗？还是它在某些方面被认为是无关紧要的了？所有这些
疑问都将揭示出你的团队在运作和 OKR 制定方面存在的不足，从
而帮助你在后续季度中更好地改进。设定期望的绩效水准对任何
形式的评价系统而言，都是一件十分棘手的事。即使你有多年的
基线数据或行业均值可供使用，在最终确定哪些指标适合你时，
你仍然需要进行主观判断。正确的数字应介于科学和艺术这个连
续体间的某个位置，挑战就挑战在如何才能精确地找出它的确切
位置。我们的建议是：一方面你应尽可能地利用你手头一切可以
客观量化的背景材料，如基线数据、行业均值、客户诉求等，同
时你不能完全抛弃主观判断和“直觉”。没有人比你更了解你的
业务，客户数据应该只是你最终决策的一个重要输入而已，绝非
全部。
0分：没有任何进展。
设定频度。企业应该以多大的频度设定 OKR 呢？默认频度是
季度。OKR 模型的一个主要优势是它的快节奏，能在每个实施周期
中强化沟通和学习效果。然而，季度也许并不能代表你业务最合
适的节奏，所以你可以根据你的实际情况进行调整。遗憾的是，
一些组织并没有认识到这一点，它们误认为 OKR 必须以季度为周
期开展，于是武断地认为 OKR 不适合他们。让我们来读一段约
翰·杜尔对这个主题的理解：对任何团队而言，最关键的是你要
以一个固定周期去使用它……你应该找到适合你的节奏。当英特
尔以月度为单位开展 OKR 时，美国国家半导体则每 4 周制定一次
OKR，这样在其每个制造年度就会有 13 个 OKR 周期。因为两者都
是制造企业……这和其企业文化是适配的的。绝大多数公司都在
按照季度设定 OKR，但一些更敏捷的公司可能会说：“不，我们希
望 OKR 周期适配我们的冲刺计划或开发计划，一个季度太长了，
我们准备把周期设定成 6 周。”一些公司则选择按季度和年度两
种方式并行开展，所以我手头既有一些年度 OKR，然后在这过程中
还要不断地去刷新那些季度 OKR！
23.多少个 OKR 适合你？回到你需要创建多少个 OKR 才合适这个话题
上来，我们建议你坚持一句久经验证的格言：“少即是多”。这
我们只是在重申一个显而易见的原则：如果你什么都做，那么你
什么都做不成。至于多少个 OKR 合适，文献、博客和文章给出的
建议是 2~5个，而每个 Objective 以 2~4 个 KR为宜。这是一个比
较宽泛的范围，建议你仔细分析你的组织，从中分离出对你的业
务最重要的事项来。
应该每个季度都一样吗？回答是：“这要看情况”，你的一些
目标可能每个季度都一样，当这些目标对组织的挑战和运营特别
重要的时候更是如此。KR 也一样，一些 KR 可能会连续几个季度
都是一样的。例如：我们提到过“提升客户忠诚度”这个目标。
我们指出净推荐值（NPS）对客户忠诚度而言是一个很有价值的持
续性指标，因此可以作为健康度量项评估公司的健康状态，它需
要一直保持不变，直至公司改变其战略为止。因而，“提升客户
忠诚度”是健康度量项所要达成的目标，可以称其为健康目标，
它是战略转换的关键，并且这个目标在可预见的将来不太可能会
变。
25.季度中间可以变更 OKR 吗？一般而言，公司层面的 OKR 在季度中
间是不会调整的，但这也并非完全绝对。要具体问题具体分析。
可能某些情况下确实需要变更 OKR。本书作者之一曾在飓风“桑
迪”破坏新泽西州之前和新泽西州政府合作过。在灾难发生后的
几周乃至几个月内，他们的绩效跟踪系统发生了巨大变化，反映
了很多政府部门提供服务时所面临的新现实。然而，并非只有当
发生自然灾害时你才应该去变更 OKR（对公司任何层级的 OKR 均
是如此），还有其他可能导致 OKR 变更的情况。
制定流程。我们将通过 OKR 创建的完整流程来指导你如何做
到这一点，这个过程可以用一个十分方便的首字母组合词汇
“CRAFT”来表示，它代表：
1）Create：创建
2）Refine：精炼
3）Align：对齐
4）Finalize：定稿
5）Transmit：发布
27.联结 OKR 以驱动战略达成。如何阐明员工工作对公司整体战略的
影响呢？最好的方法就是在组织内自上而下地联结 OKR。这里的
联结，意指在公司内创建一组 OKR 集合，并将其同最高层级的 OKR
对齐一致（最高层级可以是公司也可以是业务单元，取决于你在
哪个层面实施 OKR），从而突出企业内从团队到个人的独特贡献。
28.如何联结 OKR
领导者简述你们的 OKR 旅程：开场时，让一名领导者激动人心地
（充满希望地）讲述你们为什么要实施 OKR，目前为止你们做了些
什么，以及你们对这次会议的期望。这就为这次研讨创造了一个
上下文支撑，再一次帮助大家理解了 OKR，并激励团队竭尽全力去
为之努力。
OKR 知识复习：这个时候我们希望你已经为整个公司准备好了丰
富的 OKR培训材料（文章、书籍、演示文稿等等），但本着过度沟
通[2]的精神，利用这个机会确保所有与会人对 OKR 的认知被拉齐
到同一水准。这不需要你对所有文档进行全面复习，只需要对关
键主题做一个简要回顾即可。
演示公司的 OKR：和上一个环节一样，我们假定这不是你第一次分
享公司的 OKR，只是利用这个机会再次强化一下每个 Objective和
KR，回答大家的一些问题，确保每个团队对公司的 OKR 都真正理
解到位，以便起草他们自己的 OKR。
起草 OKR：给团队预留 90分钟的时间，让他们创建其业务单元的
第一份 OKR。这里需要一个协调员角色，一个或多个均可。协调员
要在房间内各团队间来回走动，回答大家的问题，确保团队按序
推进没有偏离正轨，始终聚焦在手头的任务上。协调员还应给大
家提供指导和支撑，帮助那些陷入困境的团队走出泥潭。我们曾
无数次扮演过研讨会的协调员，毫不夸张地说，这个过程非常有
趣。房间里充满了正能量，大家讨论得非常激烈而有趣。当大家
成功找到解决方法并魔术般地制定出优秀的 OKR 时，都会激动不
已，忍不住欢呼雀跃。
发表 OKR：给每个团队大约 10 分钟的时间让他们分享本团队的
OKR，并回答问题。这一步要特别注意控制时间，有些人喜欢夸夸
其谈老跑题，这会很快让大家泄气，稀释研讨氛围。
横向交流想法：这是另外一个有趣的部分。在这一步中，团队要
和其他相关团队一起交流讨论他们的 OKR 初稿。这些团队可以是
他们依赖的团队，或者依赖自己的团队。这能很好地促进 OKR 的
横向对齐以及思想的跨领域交流，增强大家对每个团队在组织中
的重要角色的认知。
OKR 返工：每个团队基于其他同事的反馈，仔细审视、刷新、精炼
他们自己的 OKR。
再次发表：每个团队再次发表更新后的 OKR，并回答大家提出的问
题。
29.确认已联结的 OKR 的一致性。对一个公司而言，OKR 的价值有两
个方面：一方面能让公司更聚焦，专注于真正重要的事情上；另
一方面，通过联结 OKR 让所有参与者都能展现他们对公司整体宏
伟蓝图的贡献。联结是整个 OKR 制定环节中最为重要的部分，因
此请务必认真开展这一工作并真正达成联结目标。当你在实施 OKR
时，不能想当然地认为低层级团队的 OKR 天然就是同上层组织对
齐的，你必须逐一检查每份 OKR，确保它们同公司的战略目标是一
致的。下面列出了一些你在审视已联结的 OKR时需考虑的因素：
目标覆盖情况：下层团队在制定 OKR 时，不可能百分百地影响其
上层团队所有的 OKR。这里的关键是影响：在我们所处的层级，我
们能对上层团队的哪些 OKR 施加影响？以及我们如何追踪这种影
响？然而在评估对齐情况时，重要的是要确保整个企业都已充分
覆盖了你最重要的 Objective。例如，如果公司层面确立了一个
Objective，希望缩短产品开发周期，可在所有已联结的 OKR 中没
有任何一个 OKR提到这一点，这就存在很大问题。
垂直对齐与水平对齐：有效的 OKR 需要在纵向和横向两个方向进
行延展，尤其是当团队间存在很强的依赖关系时，你应该在已联
结的 OKR中看到相当比例的垂直对齐和水平对齐情况。
合理的指标评分水平：特别是对那些新 OKR，以及那些以前从未考
虑过的 OKR，要找到合理的评分水准相当困难，这需要大量专业判
断才行。要确保指标水平一方面能反映出适度的挑战性，同时又
在团队的掌控范围之内。
战略影响：这是一个有效联结的 OKR所必须具备的一个共同特点，
这个 OKR 的达成能否促进公司一个或多个 OKR 的达成？毕竟，这
才是联结的根本目的。
遵从任何你已经建立的规则：例如，如果你已经要求 OKR 的数量
不能超过一个数字，那么所有联结的 OKR 都应该遵从这一规则。
联结的一个最大好处是允许个体在制定 OKR 时充分发挥其创造性。
但创造也不能漫无边际，毫无规则约束，确保大家遵从一致的规
则，有利于帮助大家更好地理解和开展这个项目。
30.关键动作：周例会、季度中期审视、季度评估
周例会，对此，有两点考虑：1.虽然我们建议你开周例会，但这
只是一个建议而非强制。每个组织对会议的看法各不相同，这可
能适配你的文化，也可能不适配，要具体问题具体分析。周例会
的目的有三个：1）评估进度；2）在问题爆发前识别潜在风险；
3）在使用 OKR之初，就严谨地把 OKR和基于绩效的管理方法集成
到公司文化中，以确保团队持续聚焦。2.以下是周例会的一些建
议，时间上应该不会超过一个小时：·会前充分准备：尤其是召
开会议的团队成员的级别较高时。·确定工作优先级：这周的工作
重点是什么？要做哪些事才能让 OKR 的达成更进一步？正如上面
所提到的那样，人们很容易陷入救火的泥潭而忘了初心，忘记了
那些对结果达成最重要的事情，所以明确工作优先级会帮助大家
更好地达成 OKR。·状态确认：当你们制定 OKR时，将成功与失败
的预期设置为一半一半，这样在周例会上，你可以再评估一下大
家的自信程度：成功概率是提升了还是下降了？结果是哪个并不
重要，重要的是要弄清楚为什么会这样。·激发员工敬业度：OKR
应该要能充分激发大家进行创造性思考，以达成前所未有的高度。
然而，挑战性目标也可能会有副作用。如果目标达成遭遇挫败，
负面情绪会在团队中快速蔓延，造成大家开始倦怠。通过周例会
可以及时了解团队的情绪状态，他们是否仍在积极地去实现目标，
还是只是打打嘴上功夫没有任何实际行动？·从大局出发：公司
应该频繁地跟踪健康度量项，因为它代表的是对战略的成功执行。
季度中期审视，除会前准备这一步可能比较特殊一点外，我们在
周例会一节中提到的其他每个主题，你几乎都可以应用于季度中
期审视。只不过在季度中期审视时，应更多关注“状态确认”这
一步。你需要根据收集上来的新信息重新调整期望值，以确保在
余下的六周里重点采取哪些行动。基于你所处行业的变化速度，
可能在过去的几周里外部环境已经发生了剧烈变化，某一目标可
能已经变得不切实际，从而必须放弃；而其他一些目标的优先级
必须适度提升并确保其资源投入，以达成目标预期。另外，也有
可能由于客户需求的变化、供应商问题、战略重点的变迁或者其
他一些需要引起关注的问题，导致你可能需要中途刷新 OKR。
季度评估。依靠猜测和主观判断来确定当前处于什么阶段的时候
已经结束了。现在需要在季度末对你的完成情况进行一次客观正
式的评估。季度评估会议最重要的两部分内容是要弄清“做到什
么程度”和“怎么做到这个程度的”。“做到什么程度”是指你
需要对每一个 KR 进行评级或打分。基于当季度的实际绩效表现，
每个团队（甚至每个人）都需要给出他们的最终得分，以及这些
得分的理由。得分和理由会面向他们的同行、同事和上级公开，
这种广泛公示和分享结果的做法，实际上是 OKR 方法的另外一个
好处。这可以为所有团队提供一个学习其他团队的优秀实践和经
验教训的机会，帮助他们了解已取得的成绩，以及整个组织都目
标一致时的巨大价值。季度评估会议需要关注的第 2 个主要内容
是“怎么做到这个程度的”，它要弄清楚是什么最终促成了 OKR
的成功，以及组织执行能力有哪些提升。虽然给 OKR打分很重要，
但真正重要的是要通过广泛的对话交流，深入了解在这个季度到
底发生了什么变化。这些分数可以作为引发热烈讨论的起点，让
大家挑战传统观点，提出新的假设并验证其假设。根据我们的经
验，很多组织苦于开展这类需要坦率和真诚氛围的会议。虽然一
些公司能激发大家进行热烈的讨论，让大家畅所欲言，但老套的
礼仪规范可能会阻止其他人直言揭露问题。并非只有脏话连篇的
争吵才能激发大家的洞察力，相反，大家应相互尊重，尽力避免
可能导致伤害他人自尊的言语攻击。
31.制定 OKR前应注意的关键事项
1）帮助大家理解为什么你们要实施 OKR？
但因为我们曾无数次亲眼目睹了 OKR 项目在没有令人信服的理
由指导时所出现的负面效应，所以我们认为仍有必要把它放在 10 大
关键问题之首，以再次引起你的重视。OKR最初流行于硅谷，随后风
行于全球。随着这套框架的普及，大大小小的公司在认识到了它所带
来的巨大收益后，都竞相采用。但在你开启这段旅程前，你必须弄明
白：为什么 OKR会在这个时刻特别适合你的组织？青霉素无疑是个好
东西，但也只有在我们明白了它对健康的巨大好处后才会主动去使用
它。OKR 也是一样，这个工具本身是很棒的，谁会怀疑制定挑战目标
去促进专注和保持一致这件事情的价值呢？但具体到你身上，你必须
要知道你为什么要使用它，然后才可能从中受益。随着智能手机、智
能手表和运动手环的渐次兴起和应用，今天的员工淹没在各种数据和
刺激之中。作为领导者，你有责任去过滤无用信号，清楚地阐明为什
么 OKR 是增强你们当前业务的合适工具。没有一个清晰的理由支持，
OKR 的命运岌岌可危，只会成为另一个“昙花一现”“一切都将过去”
的变革提案，员工并不会真正重视它。
2）得到高管的赞助
在你开始实施 OKR前，请再仔细评估一下你是否得到了必要的高
管支持。我们已经说过，OKR 不是一次性项目，而是一个动态和持续
的管理方法，用以帮助你迎接各种业务变革的挑战。OKR的实施包含
多个阶段，首先是制定高层组织的（具体到哪一层取决于你的实施计
划）OKR，然后要在组织范围内将所有团队的 OKR 联结起来，同公司
最高层级组织的 OKR 对齐一致，接下来还要建立一个固定的汇报节奏
确保其成为组织运营心跳的一部分……沿着这条线一路走下去，你可
以设计一种巧妙的激励机制，将绩效评价、激励、预算及其他业务运
营所固有的关键流程整合在一起。贯穿所有这些不同事件的一条主线
是高管的支持。如果没有一个热情的高管在关键时刻挺身而出，所有
的努力很快就会变成泡影。当矛盾氛围笼罩时，仅有微不足道的支持
是不够的。还是那句话：没有什么比一个精明的、尽职尽责的高管来
领导这个变革更加重要的事了。
3）提供 OKR培训。
OKR 新手经常问我们的一个问题是：“OKR 和其他绩效管理工具
间有何差异？”不同之处很多！但我们认为它的首要不同在于 OKR框
架相对更简单，也更易于理解。但简单不等于简单化，简单指的是它
的概念很容易被掌握，这是 OKR能给我们带来的关键好处之一，也是
OKR 在具体实施时的一个巨大优势。相对简单是一把双刃剑。一些组
织在了解到这个话题后，认为 OKR 非常直截了当，不需要进行任何培
训，员工可以很快使用该工具来管理他们的业务。这就好比他们认为
管理人员从一开始就能神奇地知道如何制定一个好的 OKR 那样。也
许，一小部分人确实不需要任何 OKR培训，他们可能之前使用过，或
者天生具备超群的思辨能力，能直观地知道该如何有效沟通，确保每
个人都在朝团队期望的方向前进。但问题是大多数人都是初次接触
OKR，并不知道该如何使用它，因此，我们建议你在制定 OKR 前，先
对员工进行一些基本原理培训。这样做有很多好处。实际上，这让员
工的认知被拉齐到同一水平上，让大家对 OKR的理解达成共识。培训
也相当于播下了一颗种子，会让 OKR更加灿烂地绽放，帮助大家更有
效地、深思熟虑地、战略性地去制定出自己的 OKR。
4）确保存在一个清晰的战略
我们之前曾提到，全球高管都十分注重战略执行。在那里我们引
用了一组调查数据：对 400 名领导者的调查结果表明，战略执行在他
们所列的 80 个重要事项中位列榜首。在这里我们假定战略执行对你
而言同样重要，这就默认你首先得存在一个相应的战略。毕竟，没有
战略，何谈战略执行？然而，令人遗憾的是，很多组织并没有一个真
正的战略。在 CEO脑海里可能会浮现出一些想法，或者在大厅里优雅
地张贴着公司的核心价值观，但那并非战略。战略意味着对基本业务
重点的清晰表达和传递。比如我们的客户是谁（目标市场），我们销
售什么（核心产品），以及客户为什么要购买我们的产品或服务（价
值主张）。在没有战略的情况下制定的 OKR，最多只能算做是对 OKR 模
型的肤浅模仿。在制定 OKR前先制定战略的一个好处是，可以为 OKR
创建提供上下文支撑。战略提供了一个透镜，透过它可以在公司范围
内自上而下地判断每个 Objective 和 KR 是否合适。如果一个 OKR 偏
离战略执行太远，那么即使它在短期内能快速提升运营效率，从长远
来看也不会带来可持续的成功。制定 OKR 时应注意的关键事项
5）Objective 应定性而非定量
我们把这作为制定 OKR 时应注意的第一事项，因为这是 OKR的一
个基本属性。柏拉图说：“凡事开头最重要。”OKR也一样。好的开
始等于成功的一半，因此你必须首先掌握 OKR的基本原理。其中一个
就是 Objective应当鼓舞人心，且应是定性描述。Objective旨在充
分激发团队，引起他们共鸣，推动他们到达一个新的高度。数字信息
应该出现在 KR 中。在那里，我们用它来衡量 Objective 是否成功。
如果你无视这种区分，从一开始就创建了一个基本可以自我衡量的
Objective，你会造成大家理解上的混乱，大大影响 OKR 成功实施的
可能性。
6）避免所有 OKR 都是自上而下制定的
OKR 新手通常会犯这个错误：简单地拷贝公司的 KR 作为他自己
的 Objective。这在一些特殊场合下可能是合适的，但在大多数情况
下，OKR应该是自下而上与自上而下两种形式并存。如果你正在负责
一个部门或一个业务单元，你的 OKR应当联结到你的上层组织，同它
们保持一致。但你的 OKR 应当体现出你对它们的独特贡献，复制粘贴
OKR 阻碍了创造力的发挥，本质上大大降低了在组织内真正对齐 OKR
的可能性。
7）解决 KR上出现的一系列问题，制定 KR时经常出现如下一些问题：
·条数过多：有一则关于马克·吐温（MarkTwain）的轶事。马
克·吐温给他的朋友写了一封长信，信的开头这样说：“我本准备给
你写一封短信，但这太难了，所以我就写了一封长的。”当我们写 KR
时，我们可能也会像马克·吐温那样。我们希望将 KR 设定为很少的
几条，但这通常太难了，于是最终变成了把我们想到的每一个度量项
都加进去。很显然这和 OKR精神是完全相悖的，OKR强调把精力聚焦
在能决定成败的少数几个关键指标上。
·质量差：这主要指的是 OKR定义得不清楚，难以理解和采取行
动。有一种快速检测方法：如果你在一条 KR中发现多于一个缩略词，
可能就意味着你需要重新考虑这条 KR了。
·KR 全是里程碑类型：在 OKR 的几种类型中，里程碑型 KR也是
有价值的，不过如果你所有的 KR 全是里程碑类型，没有任何指标可
以帮助你进行 KR 评分，那么你就违背了 OKR 流程的初衷，KR强调结
果而非任务。
8）使用一致的评分系统
我们曾向你推荐过一个包含四个评分等级的简单评分系统，这四
个评分等级分别是：0，， 和 1，这是我们的建议。如果你的
组织想采用一个完全不同的评分系统也是可以的。只是这套评分系统
必须对所有团队都一样适用。我们曾遇到一些组织，其部分团队会进
行 OKR 平分，另外一些团队不会进行 OKR 评分；一些团队用颜色进行
评分等级标识，另外一些则用数字标识；一些团队采取的是录入预测
性数字的做法，另外一些团队采取的则是录入历史最新进展的做
法……最后你得到的就是一个分数的大杂烩。这会带来很多问题！你
的团队必须选择一种唯一的评分机制，清晰地定义它，然后在全公司
范围一致地使用它。这样才能形成最有效的学习体验，避免因不同的
评分系统所导致的混乱。制定 OKR后应注意的事项
9）避免制定后就束之高阁现象
如果你把制定 OKR当成一个一次性活动，制定后就不闻不问，仅
在季度结束时才去看一下，这是不对的。OKR 的定义说得很清楚，它
是一个持续的纪律要求。在整个季度期间都没有审视和讨论 OKR 的进
展，不是 OKR所期望的。OKR 的一个目的是要成为一个动态、实时学
习的好帮手，周例会和中期审视可以用来帮助你避免出现这种现象。
10） 联结 OKR确保同上层组织对齐一致
如果你的组织非常小，或者只是大型组织的一个业务单元，那么
一份 OKR可能就足以指导大家的行动了。不过任何具备一定规模的组
织都应努力将 OKR向上、向下和横向联结，以获得指数级收益，让所
有员工都专注于有所区分但高度对齐的目标上去努力。一线员工通常
离公司高层战略太远，所以公司的 OKR 如果只提供少量指导，是不足
以对他们的日常工作产生牵引作用的。
