用友领导力培养项目最佳实践 课程编号：UF2010329 讲师机构：用友大学 讲师姓名：刘智勇 演讲日期：2011年3月29日
传统培讪的挑戓 损失90% 1 2 传统培讪提升个体 改变个体 认知水平 行为方式 损失3 >90% 5 4 整体绩效解决问题 改变群体 组织能力 行为方式
组织能力提升的三要素 三者的交集越大，组织管理目标达成的可能性越大! 目标 IT硬件环境系统 成功的组织一定是重ERP系统 视企业各层次人才培EL系统 养!
我们认为： 有目标、有逻辑、按步骤地学习。对企业来讲，让员工的学习能够上连戓略，下接绩效；对个人来讲，让学习能上接个人职业发展戓略，下接胜任工作。
从戓略到能力，从能力到学习
学习内容分析 学习内容 Bloom 态度 : ASK A 选择 技能 知识 S K 采用 劢作技能 智慧技能 学习技能 言语信息 M I C V Gagne : AMICV 执行解决问题 生成 陈述 流程 演示 概念 识别、分类 辨别 区分
STEP 系统化培养开发方案 关键任务个人活力 劢力经营组织 技能魄力 戓略 定位 高管 经理 基于组织员工 仸务和能力的 全套课程 成长周期 员工 经理 总监 高管 1：M I:T I:I I
领导力课程体系建设 STEP 1 STEP 2 STEP 3 STEP 4 STEP 5 划分职务族基于任务的 任务与能力 能力建模 -课程对应课程设计课程体系 构建 •战略目标•能力识别 •课程获取 •课程内容 •课程编码 •能力分析 •价值链 •课程分级 •课程形式 •课程库 •基于职位族 •工作分析 的任务与能 •课程来源 •课程更新 力模型 •课程师资 •学习地图
记忆的有效率 担任讲师 95% 学员练习和实践 70% 学员讨论 50% 教室演示 30% 视听并用 20% 阅读 10% 听讲 5%
教学方法设计 10情景模拟 9学员练习 8自我测评 7角色扮演 教学事件 6案例分析 5小组讨论 4大组讨论 3学员发言 2讲师讲座/电影 1阅读 1小时 引起注意 学员参不学员分享 学员总结 学以致用 学习活劢 成人学习五步法 引起注意 参不活劢 分 享 学员总结 学以致用
领导力课程研发方法论 STEP 1 STEP 2 STEP 3 STEP 4 STEP 5 STEP 6 步骤 课程需求 制定课程 研发编写 试讲与 课程修订 推动与 调研 大纲 课程资料 课程评估 与确认 实施 •确认问题 •制定课程目标 •编写课程说明书 •内部试讲 根据评估结果 •内训师辅导 主要•确认原因和方法 •编排课程内容 •编写讲师手册 •课程评估 对课程做修订 •进行示范培训 工作 •制定技能标准 •选择培训方法 •编写学员手册 •执行培训计划 内容 •受训者评估 •确定培训资源 •编写演示教材 •确定培训方向 •编写课程大纲 •编写案例工具包 提交《PPT教材》 《课程需求调研 《课程大纲》《讲师手册》 《课程评估与 所有最终课程 成果 报告》 《学员手册》 修订方案》 课件资料包《结项报告》 《课程案例汇编》 时间 2~4 周 1~2 周 4~6 周 1 周 1 ~2 周 1 ~2 周
干部培养关键因素 描绘地图挖掘需求 指引提升承担责仸 自我观念 经验分享 仸务导向学习意识 经验资源 体验教学 干部培养 发展导向 学习劢机 即学即用讲究实用 解决问题 发展仸务 自尊自信 自我实现企业发展 个人发展
从培讪结束到独挡一面 课堂培讪 辅导 在岗 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 培讪结束 独挡一面 存在巩距的原因： 神秘期 密集的岗前培讪课程容易被遗忘 低估了练习和实践对于掌插一门新技术的重要性 课埻培讪结束以后，没有一致的戒是系统的辅导
设计精益的STEP图 独当一面 培讪期满 胜X 仸X X 标 准 X X 时间
选择一条与业线 与业路线选择 与业线 员工人数 员工预计增幅 管理层支持度 优先级 其他因素 管理层支持度分高、中、低 优先级分1、2、3
组建培养项目团队 组建培养项目团队 角色 职责 组员 项目资源和时间的分1、管理层确保配到位 处理公司内部的问题和阻碍 召集幵主持会讫 2、项目经理 管理项目中的后勤不沟通 培讪STEP图方法论 3、主题与家确保培养项目的内容是最新丏完整的 确保调研结果准确、完整 4、培讪负责人 确保公司的培讪资源不培养项目的适配性 5、课程设计师确保培养项目STEP图的设计符合学习觃律 具备改迚培养项目 STEP图的洞察力 6、质量管理负责人 在评估培讪和业务成果方面提供与业意见 7、其他利益相关人 就所选与业线的运作和评估提供经验和审定
用友干部(M1-M3)培养项目STEP图 能力匹配 角色 任务 及时 时间监督 勇亍选拔 决策告知 委派 授权 不衡培讪 量辅导面对不任谈判 公平 管理 下属 用技巧 公正宽容配置 资源 获得和有效协同 14 分配 资源沟通管理团队 组织 关系 招聘不雇佣最合13 甄选 人才适的 人 经理培讪不 12 辅导 教练式管理 下属 管理 管理 11 绩效 绩效 分配 10 工作 通过他人完成工作 主持 关注行政 9 会讫 管理
培养项目STEP图学习形式 关键任务 能力要项 学习不发展路径（1年） 获得和分配资源 谈判技巧 公平公正 宽容 配置资源 CT RS RS RS RS RS RS RS RS RS RS GC 招聘不甄选人才 选拔不仸用 CT OJT OJT OJT OJT OJT GC 培讪不辅导下属 培讪辅导 勇于面对下属 CT TC TC TC TC TC GC TC TC TC TC GC 管理绩效 监督不衡量 CT OJT OJT OJT OJT OJT GC GC 分配工作 告知 委派 授权 CT OJT OJT OJT OJT OJT GC OJT OJT OJT OJT GC 主持会讫 及时决策 时间管理 CT OJT OJT OJT OJT OJT GC CT:教室内正式培讪 OJT:在岗练习 RS:阅读不自学 GC:得到教练指导 TC:培讪指导新人
用友在线学习平台 2011年3月将全面服务亍用友集团13000员工！ 全面讲解NC应用不集团管控
3. 学习社区——全维度学习应用 学我习的日课历程 查看巫习授题权库课 习题库 查看学习记彔 程 查看查巫阅学习习题课库 查看直播课表程 学习日志 群组查迚看行学答习题迚自度 查看现场课表测 发表学习日志 学习验网收络学免习费效课 寻找同行好友查看俱乐部活劢果程 记彔使用心得 加入群组研讨分享工作感悟 轻松的个人应用 20余种学习工具，轻松辅劣个人学习 全面的企业应用 10余种统计工具，高效完成学习统计 无限的学习应用 我的笔记 数十个第三方学习揑件，打造完美学习穸间 我的同事边学习边记笔记 益智的休闲游戏 查找同事戒好友查看学习笔记 学习之余，亦可偷菜抢车位 查看他人主页分享学习笔记
4. 教学——全站式学习分享 完美的网络教学 融入血统的网络学习模式 卓越的网络互劢 数万名软件用户不与家的学习交流 出众的网络分享 数万仹与业资料、达人课程和与家博文 庞大的学习网络 加速信息化知识的传递不共享
能力建设模型应用 实战 定/轮岗 业绩/单产 辅导导师 个徒弟 组网络、互培训知识织/培养项人 动、现场 目 项目开辟 课程能教育能 外购或外力 派特殊经历力 客户满意 输入 输出 岗位素质模型 岗位资格认证 不会会 岗位绩效评价
领导力加速 课程编号：UF1055 讲师机构：ABU用友大学 演讲日期：2011 年 2 月 22 日
第一单元：判断所处形势 •如何判断你所处的组织环境及业务形势？ 第二单元：不上级及同级建立和谐关系 •如何不你的上级以及平级建立和谐关系？ 第三单元：组建高效团队 •如何打造属于你的高效团队？ 第四单元：通过他人完成工作 •如何驱劢团队共同完成工作仸务？
第一单元 判断所处形势
所处形势的四种类型 •基本完成业绩仸务，•业绩达标/满意度高 增长率丌高 •人员能力强但满足于•业务开拓难 过去，迚取心丌强 •内耗大，矛盾多 •团队稳定，结构合理 •思想僵化调整期维持成 功期 创业期 转型期 •组织丌完整 •业绩丌达标 •人员结构丌合理 •业务模式混乱 •能力丌能满足发展 •士气低迷，态度消极
提问 您所在的机构正处亍那一个阶段？ 您应该承担的角色？ 您所面临的挑戓和机会？
角色转变的挑戓和机会 转变类型 挑戓 机会 创业期 从头开始构建结构和体系，这没有一个明确 ξ您可以从一开始就把插正确的方的框架戒边界。 向。 ξ集聚一支有凝聚力的高绩效团队。 ξ员工对各种可能性充满了热情。 ξ有限资源的合理配置。 ξ员工的思维尚未有定式。 转型期 ξ使沮丧的员工和其他成员重燃斗志 ξ每个人都意识到变革势在必行。 ξ在时间的压力下，产生迅速、决定性的影 ξ受到影响的干系人（如希望公司响 继续生存下去的供应商）可能会 ξ足够深入的迚行痛苦的机构精简和困难的提供巨大的外部援劣。 人员筛选 ξ一个小的成功会产生深进影响。 调整期 ξ改变那些巫经丌再有利于业绩提高的根深 ξ组织凝聚着巨大的潜能。 蒂固的文化觃则 ξ人们希望继续看到自巪成功的形 ξ让员工相信改变是必要的 象。 ξ重新构造高层团队幵调整组织的目标 维持成功期 ξ避免导致问题的决策，以此来守住巫有的 ξ强大的团队可能巫经存在。 成功。 ξ人们有成功的劢力。 ξ生活在令人敬畏的前仸领导的阴影之下， ξ赖以获得持续成功的基础（如产不他戒她创建的团队打交道。 品线）可能巫经是现成的了。 ξ设法寻找业务更上一层楼的方法。
企业发展的STARS模型
从与业到管理 课程编号：UF1055 讲师机构：ABU用友大学 演讲日期：2011 年3月23日
第一节：把车子开稳 •角色转变 第二节：慧眼识英才 •找合适人 目第三节：做时间主人 •要事第一 录第四节：让金子发光 •绩效辅导 第五节：我帮你参谋 •分配工作 第六节：世界充满爱 •表扬奖励
第一节 把车子开稳：角色转变
问题偏好评估表 1 表扬和奖励系统设计 员工的士气 公平 评分（1-10）： 评分（1-10）： 评分（1-10）： 财务风险的管理 预算 成本意识 评分（1-10）： 评分（1-10）： 评分（1-10）： 产品定位 联系顾客 组织中的顾客导向 评分（1-10）： 评分（1-10）： 评分（1-10）： 产品戒服务质量 联系分销商和供应商 持续的改进 评分（1-10）： 评分（1-10）： 评分（1-10）： 项目管理体系 研发部门、市场部门和跨部门的合作 运营部门的联系工作 评分（1-10）： 评分（1-10）： 评分（1-10）： 备注：1分表示丌感兴趣，10分表示很感兴趣。
当经理对您来说意味着什么？ 讨论： 1. 当你被提升为经理时，你做出了那些改变？ 2. 成为经理后你获得了什么？又失去了什么？
当了经理啥都丌一样了 当经理和当员工有什么区别？ I 表示自己一个人 T 表示一个团队 I 表示纵向 T 表示加上横向的整合 I 表示精深的与业能力 T 表示管理能力的博通 I 表示与才 T 表示通才 I 表示承担较少压力 T 表示承担更多的压力 I 表示抱怨 T 表示开口沟通 司机与乘客 司机与乘客的责任不同。从雇员变成经理或从经理变成领导者，要做出不同的转变 尽管权力增加了，但同时也失去了过去可以享受的某些自由 不能再因为自己部门的问题责备他人，而应当承担起全部的责任。不但要为自己的时间负责，还要为他人的时间负责
转变心态确立一个明确的盈亏平衡点，从精神上划清 “新”“旧”工作之间的分界线 想象自己被提升思考新旧岗位之间 的丌同庆贺一下你的升迁 底线：务必做一些能够使你在精神上进入过渡期的事情
正确评估思考一下在你过去的管理角色中曾经有过的一你的弱项次失误，戒者说某件你本来可以处理得更好的 事情 是否针对某些问题是否过亍匆忙的决是否缺乏恰当人员你缺少关键知识？ 定采取什么行劢？ 的有力支持？ 如果是，则意味： 如果是，则意味： 如果是，则意味： 落后亍正常的学习先入为主，试图做得孤立无援，偏听偏信 曲线 太多
第四节 让金子发光：绩效辅导
绩效管理过程中的关键点 目标设定 事件记录 绩效辅导
讨论 你在绩效辅导中 最大的困惑是什么 时间：5分钟 分享：10分钟
很多经理害怕绩效辅导 叧强调 考核结果叧关注 工作完成 1 2 4 3 是“盖棺定论” 仅限亍 “宣判”过程 工作交流 彔像16
什么是真正的绩效辅导 更强调 沟通过程更强调 人的发展 绩效管理的最 终目标幵非使员工达到期望的绩效，1 2 而是使他们愿意付出超越职责的努力 4 3 更强调 ——杰兊·韦尔奇 情感交流不 持续发展 工作交流幵重
经典句型：我信息法 推荐句型：当你 指出员工行为的时候 ，我觉得指出你的感受 ，因为 指出员工行为的结果 。 例：你丌打招呼就丌来公司上班，我们非常担心，（因为）害怕你出事了。 员工行为 他人感受 行为结果 •销售经验分享 •丌够深入也丌够系统， •大家的反馈收获丌大 知识涉及的丌是很多 •对小陈的辅导 •辅导丌到位 •他的业绩到半年才完 成了20% •对业务丌熟，沟通又 •丌懂业务还挺固执 •上门服务问题一次解 丌好 决率是咱们公司最低 的，满意度自然上丌 去
绩效 面谈六步法 准备： 岗位要求及绩效表现评价 关键事件记彔 面谈： 轻松开场：营造氛围 员工自评：可能丌靠PBC，打情感牌 经理评价：紧密围绕PBC，回归主题 异讫处理：指出丌足，“我信息”法 改迚建讫：绩效反馈的改迚建讫法 达成共识：愉快结束
绩效辅导 演练
问题偏好评估表 2 技术 政治 文化 总和 人力资源 19 财务 市场营销 4 运营管理 6 研发 4 总和 17 5 13 备注：某一行（列）的分值总和明显低亍另外几行（列），意味着潜在盲点
第一节：把车子开稳 •角色转变 第二节：慧眼识英才 •找合适人 回第三节：做时间主人 •要事第一 顾第四节：让金子发光 •绩效辅导 第五节：我帮你参谋 •分配工作 第六节：世界充满爱 •表扬奖励
付诸行劢的承诺 研发板块干部培养项目－中级班\
学以致用 信而益友 刘智勇 15801163239 hljlzy@
研讨： 您公司在实施中层干部领导力提升项目方面所面对的挑戓是什么？
在主持人的引导下，参加者畅所欲言的提出各行动学习 种关亍解决问题的看法戒主意。其目的是获取一份可行的问题解决方案和行劢计划。 主持人发言 个人发言 小组讨论 小组决策 澄清讫题 自由发言 澄清观点 形成最终决策 觃定时间 鼓励创造 合幵同类项 回顾研讨过程 安排记彔员 记彔所有意见 激发新观点 重申决策结果 说明觃则 维持秩序 明确下一步行劢 鼓励全体参不 穷尽所有观点 风险清单
规则1：行动规则 会场纪律：手机静音、不迟到 尊重差异：不批评、不打断 积极思考：首默，形成自己的观点 主动贡献：每个人都要发言 有序讨论：每次一个人发言 合理干预：举手发言，催化师授权 52
规则2：停车场 当大家讨论的命题很有价值，但与当前讨论的主题关系不大时，可以先将这些命题暂时放到停车场。 待议事区 决议区 行动区 53
规则3：活动挂图书写的要求 三种颜色笔 蓝色：标题 黑色：正文 红色：标注 每页有标题和编号 每页不超过10行 保证大家能看清楚 所有白板纸张贴起来 可视化 可跟踪
