人力資源管理之員工訓練與發展
事件案例：
Apex Door之輪子的再發明
指導教授：徐純慧副教授
第二組組織診斷小組：
陳品樺97113125、曾稚芸96113036
蘇麗卿95203127、張春生95203215
1.個案背景陳述
2.問題分析
3.解決方案
4.結論
個案背景陳述
Apex Industries成立於1961年，至今已是擁有47年歷史，市
場遍及25個國家的加拿大籍的專業製門及框架的製造商。
近來Apex的總裁，『Jim Delaney』有個存在已久的問題，
那就是公司內部員工，無論對上或是對下，彼此之間的不良
溝通及我行我素的態度，將有可能導至公司浪費不必要的成
本。
而Jim希望訂單處理部門，在處理訂單時，可以用更具體的
表格，書寫及將顧客類別分類出來，但似乎大多數的員工並
不知道要如何使用多面的訂單表格。
雖然公司是歷史悠久的公司，但似乎公司的工作說明書及對
於新進員工或是在職的員工並沒有建立必備的訓練手冊，而
仍以『老鳥帶菜鳥』模式來帶領新進員工作職前訓練或是在
職訓練。
Lewin變革模型 (1951)
執行變革
Moving
再結凍
Re-freeing
解凍
Unfreezing
診斷組織系統模型—
團體層次
組織設計
投入
設計要素
目標明確性
團隊功能
團體規範
團體組成
任務結構
團隊效能
(如：工作
生活品質
、績效)
產出
問題分析的七個W
What
Apex Door公司（製造業）
Who
總裁：Jim Delaney、部門主管、設計師、建築師、
old-timer、新員工
When
下達工作指令時、員工書寫表單時、新人教育訓練時
Where
組織各部門
Why
執行工作時我行我素、不瞭解表單使用、教育訓練不穩定
How
工作說明書老舊 沒有訓練手冊
新進員工採在職訓練 總裁與員工溝通(雞同鴨講)
員工與主管的爭論 發揮想象力處理工作表單
For Whom
全體基層員工、總裁：Jim Delaney、部門主管
、各級工程師
解 決 方 案
一、建立工作說明書
二、建立教育訓練
三、設定訓練目標
四、建立績效評核
一、建立工作說明書
培訓
職位要求
知識
技能
素質體系
能力
招聘
考核
發展
薪酬
業績
指標
體系
態度
指標
工作
分析
工作說明書之內容
組織架構及職稱
工作內容／各項表格或機器使用說明
薪資架構／職等職級設定
績效考核制度
新進/調動/升遷
訓練/工作輪調
個人生涯規劃及發展
發覺工作中潛在可改善的地方
二、教育訓練模型
更多
交流性
學習的立方體模型
更多
自主性
更多
實踐性
A
B
G
D
F
C
E
H
培訓內容
＋
人員特點
可選擇的
培訓方式
1.課堂講授 4.現場學習
2.案例研究 5.模擬練習
3.討論交流 6.角色扮演
基礎知識
管理
技巧
方式創新
有經驗
有一定的技巧
尋求能力的提高
彼得定理
在階級制度中，每一個員工都會升到他們無法勝任的層次：
無法勝任的員工就卡死在他們無法勝任的職位上，一直到離職或透過在職訓練將職能提升再一次循環彼得定理。
每一個職位上都有三種人：
新升任者，能力有待驗證
已呈現能力強者，即將升到更高的職位
不適任本職位者，將永遠留任
三、設定訓練目標
工作績效改善
提升個人的生產力
設定訓練目標—訓練程序
評估需求：什麼人需要什麼訓練
設定目標：想要達成什麼效果
執行訓練：採用各種的訓練方法
結果評價：訓練的成果如何評價
擬定計劃：決定訓練計劃內容
加值型訓練
高階職員訓練
中階職員訓練
低階職員訓練
一般從業員訓練
職前訓練
經營者訓練
實務及操作訓練
基礎訓練
部們別專業訓練及管理階層職能訓練(人事、財務、生產、行銷、研發、、)
專門職能訓練
新進員工
經理人
各級主管
各級幕僚
基層幹部
全體員工
基層員工
設定訓練目標--訓練評估
有高興嗎?
happy?
有吸收嗎?
what is
supposed
to do ?
有用到嗎?
Are the
concepts
used?
有影響嗎?
Impact?
衡量訓練效果的四個層次(Kirkpatrick, 1959)
學習
Learning
行為
Behavior
結果
Results
反應
Reaction
對績效結果有效的激勵手段是促進滿意度的另一重要因素。
四、績效評核
員工努力
感覺到的努力與獎賞的關係
努力和品質
對任務的
認識
工作績效
外在獎賞
內在獎賞
感覺到的公平獎賞
滿意感
獎賞的效值
績效考評的準確與否是員工滿意度的因素之一，Apex Door的績效考評有缺失,導至職權不彰
績效評核方法
結論與建議：
一、建構知識管理(如：工作說明書)
二、制定書面或電子員工手冊
三、建立完整的教育訓練手冊
四、建立員工溝通平台(如：BBS)
五、制定績效考核及員工獎懲制度
六、協助員工生涯規劃
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Meng-Hung Lin
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(附) 知識管理(KM)
管理過去知識━知識資訊化
挖掘知識寶典尋找知識 整理知識 儲存知識
知識價值化━管理未來知識
分享知識 創造知識 利用知識 形成知識寶庫
創造知識價值
知識的價值在化有形為無形﹔
知識的管理在化無形為有形。
職涯規劃
人員感受不到公司對個人發展的關心和指引
錄用時無明確的在職訓練與未來發展方向的指導
人員憑感覺摸索提高
自己能力,公司的培訓不符合實際需求
上級與人員的溝通不足,缺乏對人員發展的支持和引導
未幫助員規劃生涯,考核績效未成為員工發展的標準並回饋
簡單的激勵不足以鼓勵人員積極進取
培訓
聘用:
領導
考核
激勵
個人內在驅動
(個人發展+責任心)
組織對員工的外在驅動
高
低
低
高
理想狀態
失落
引導
方向
可能的退變
工作動力強
選擇離開
目前狀況
THE END
參考文獻:
現代人力資源管理 (Dessler)
組織發展與變革(Gummings Worley)
Clement Yang 組織學習部落格
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