Chapter 1
供應鏈管理導論
內容
何謂供應鏈管理？
發展鏈
全面最佳化
管理不確定性與風險
供應鏈管裡的演進
複雜性
供應鏈管裡的關鍵議題
本書的目標與概要
何謂供應鏈？
供應鏈
又稱物流網路(logistics network)，包含供應商、製造中心、倉庫、配銷中心、零售商，以及在這些設備中流動的原物料、在製品存貨與完成品。
供應商→製造商→倉庫→零售商→顧客
供應鏈
物流網路
原料
在製品
成品
供應鏈示意圖
儲存至商店
購買原物料
產品製造
運送至派送中心
儲存至派送中心
運送至商店
將商品賣給客戶
物料儲存
儲存至倉儲中心
公共市集
私人市集
供應鏈管理的定義
供應鏈管理(SCM)是利用一連串有效率的方法，來整合供應商、製造商、倉庫和商店，使得商品與服務在一個適當的數量、適當的地區以及適當的時間下被製造出來，期望在一個令人滿意的服務水準下，追求供應鏈整體系統成本的最小化。
供應鏈管理目標
供應鏈管理
利用一套方法，有效地整合供應商、製造商、倉庫和商店，使商店能以正確的數量、時間與地點進行生產與配銷，並能同時滿足服務水準要求及使整體系統成本最小化
In the right quantities
To the right locations
At the right time
In order to
Minimise total system cost
Satisfy customer service requirements
供應鏈管理各層級
由於供應鏈管理是以有效整合供應商、製造商、倉庫及商店為目標，所以它包含許多企業活動的層級，從策略層級到戰術層級，以至於到作業層級
策略層級（Strategic Planning）
對於企業具有長期與持久性的效果的決策。這包括了
決定生產工廠、派送中心與倉庫和生產的數量、地點、容量或產能，
決定物流網路中原料的流動
決定資訊流處理之方式
戰術層級(Tactical Planning)
在每季與每年一次之間，依據當時的資訊所做出的決策。這包含了
採購及生產決策、
存貨政策、
運輸策略與派車方式
拜訪顧客的頻率
作業層級(Operational Control)
關係到一般日常(day-to-day)的作業決策，
好比排程規劃、
前置時間的報知、路程
卡車裝載的規劃
Notice
Who is involved?誰包含其中
What is the goal?目的為何?
What level of activities are involved?活動包含之層級?
What do we mean by integration?所謂整合是什麼意思?
供應商、製造商、倉庫和商店
滿足服務水準要求、整體系統成本最小化
策略層級、到戰術層級、作業層級
為何要使用供應鏈管理
目的：
1.減少成本的支出。
2.做好顧客服務，增加利潤。
3.增加市場佔有率。
在1997年時，美國的所有公司花費了8620億在供應鏈管理的相關活動上，也就是大約10%的美國國民生產毛額。可惜的是，這龐大的投資裡涵蓋了許多不必要的成本，像多餘的存貨、缺乏效率的運輸策略和其它供應鏈裡的浪費。舉例來說，許多專家相信，雜貨業者能夠藉由更有效率的供應鏈策略，來省下大約300億或是每年約10%的營業費用。
供應鏈管理困難的原因？
供應鏈策略不能隔離決定
其直接受組織中另一條發展鏈的影響(.包含與新產品導入的相關活動)；策略也必須與組織的特別目標一致 (.最大化市場占有率或增加利潤)。
全面最佳化極具挑戰性
使整體系統成本最小化與維持服務水準即為困難。
全面最佳化(global optimization)：尋找最佳系統策略的程序。
供應鏈管理困難的原因？
不確定風險存在每一個供應鏈內
顧客需求難以預測、運送時間不確定、機器故障等。
最近的工業趨勢（包括外包、境外委外，精實製造等） 。
發展鏈
發展鏈(development chain)
一套與新產品導入相關的活動與程序。
產品結構
內部生產或外部購買(即自製或購買的決定)
選擇供應商
供應商的提早參與
策略性的夥伴關係
企業發展與供應鏈
交叉點
發展鏈的特性與其決定會影響供應鏈
供應鏈的產品設計策略會影饗發展鏈
的
全面最佳化
全面最佳化: 尋找最好的整體系統，或是全面最佳整合方案的程序。
全面最佳化困難的原因？
供應鏈是一個複雜的網路
許多設備分佈在大規模地理區域與全球。
設施有不同且衝突的目標
供應商目標：大批量生產交貨
製造商目標：減少存貨且反應顧客需要及變化需求之彈性
全面最佳化困難的原因？
供應鏈是一個動態系統
顧客需求、供應商能力、供應鏈關係皆會隨時間改變。
產品客製化壓力
隨時間發展而產生的系統變化
需求與成本參數會隨季節、趨勢、廣告、促銷、競爭者的價格策略等影響而改變。
資訊需求的精確性
供應鏈之動態關係
Retailer Orders
Distributor Orders
Production Plan
Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998
Customer
Demand
Time
Order Size
製造商現況
Order Size
Time
Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998
Customer
Demand
Production Plan
製造商之希望
Volumes
Time
Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998
Production Plan
Customer
Demand
管理不確定性與風險
全面最佳化會因供應鏈的設計和運作皆在不確定的環境下發生困難，亦會對組織產生極大的風險。
供給和需求的平衡
確知市場實際需求前，製造商便已決定其生產水準，可能導致財務及供應風險。
供給和需求平衡是一個主要的挑戰
美國外科器材公司於第二季時，銷貨收入減少了25%，並造成了2千2百萬元的損失。而銷貨收入以及盈餘的滑落，導因於放置在醫院裡那些預期過多的存貨。
IBM電腦公司賣光了他們的新Aptiva個人電腦，而這新電腦的缺貨可能會使他們白白地喪失上百萬元的潛在利益。
波音航空宣稱，由於原料的短缺、內部以及供應商零件的供給不足，和無效率的生產力…等因素，波音公司在1997年的10月的帳面價值必須刪減26億元。
2. 存貨和待補訂單水準的波動
供應鏈中的訂單變異
給工廠之配銷訂單
給配銷商之零售訂單
造成不確定性與風險之因素
造成不確定性與風險之因
3. 預測無法解決問題
即使擁有最先進的預測技術，對特定的品項也不可能準確預測需求。
需求並非唯一一個不確定性的來源
前置時間、製造產出、運輸時間等皆顯著影響供應鏈。
最近的趨勢
精實製造、外包等，注重減少成本，卻顯著地增加風險。
1999年9 月，臺灣發生921大規糢的地震。起初，島上電力失去80% ，許多外包零組件給臺灣的製造商公司(如 HP和戴爾Dell ）皆受到供應中斷的影響
供應鏈管理的演進
1980年代
及時製造(JIT)、看板(Kanban)、精實製造、TQM等策略流行。
新的製造技術和策略可減少成本並提升競爭力。
1990年代
龐大的投資包含許多不必要的成本要素。
著重於能減少成本與其供應鏈夥伴成本的策略。
運輸成本
存貨持有成本
總成本
管理成本
美國在1984~2005年間的企業物流成本
供應鏈管理的演進
巨大壓力：減少成本與增加利潤。
供應鏈策略夥辦關係
產業製造商開始採取外包方式。（減少庫存成本）
將其物流作業的大部分交給第三方物流提供者。（減少運輸成本）
電子商業策略
把減少成本
提升服務水準
增加彈性
供應鏈管理的演進
2000年之後
平衡降低成本與風險管理
管理供應鏈的風險
在供應鏈建立重複性
利用資訊來更加了解與回應破壞性
將彈性納入供應契約
利用風險評估方法來改善供應鏈程序
複雜性
供應鏈由一個複雜的網路形成，它包含了不同的物流設施及組織，以及衝突的目標。這暗示著為特定的公司找尋最佳的供應鏈策略是一種挑戰。
即使需求資訊在事前已獲得(因為契約的簽定)，系統變數亦是一個重要的考量。
隨著時間的經過所造成需求及成本的改變，使得制定有效率的供應鏈管理策略，也成了一件不容易的事；(精確預測不易)
複雜度
供應鏈產生了許多的新問題，且企業對這些新的問題並沒有較為清楚的了解。
例如：在高科技產業中，產品的生命週期僅有短短的幾個月，所以製造商可能只有生產一次的機會。不幸的是，由於這些都是屬於新的產品，並沒有過去的歷史資料可用來參考，使得製造商無法正確地預估出顧客的需求。產品價格在其生命週期裡快速滑落的情況，是相當常見的。
成功的公司必備關鍵能力
使供應鏈策略與產品特性相配的能力。
供應鏈VS 發展鏈
可產生「全面最佳化供應鏈」的策略來替代傳統供應鏈策略的能力。
全面性策略VS 單一策略
有效管理不確定性與風險的能力
資訊和通訊技術的發展
「改善服務」以及「存貨水準」兩個目標是可以同時達成的
供應鏈管理的關鍵議題
配銷網路架構
存貨控制
生產來源
供應契約
配銷策略
供應鏈整合及策略夥伴關係
外包與境外委外策略
產品設計
資訊技術以及決策支援系統
顧客價值
聰明訂價
供應鏈管理的關鍵議題
配銷網路架構
管理階層該如何選擇倉庫的位置和容量，決定在每一個工廠之每一樣產品的生產水準，並且設定設備之間的流量，才能最小化總生產成本、存貨成本、運輸成本並滿足服務水準的要求？
試想許多工廠生產產品來供應各地零散的零售商，但目前倉庫設立的位置並不適當，且管理當局有意重新設計或重建配銷網路。
供應鏈管理的關鍵議題
存貨控制
有什麼方法可以降低存貨？用於預測顧客需求的工具的影響為何？零售商應該訂購多於、少於或是等於預測的量？存貨週轉率該如何被利用？
假使一個零售商持有一特殊產品的存貨，由於顧客需求時時刻刻在改變，而零售商能夠利用過去的資料來預測其需求，所以零售商的目標是決定何者為產品新的補貨水準及補貨數量，以便將存貨的訂購及持有成本最小化。
供應鏈管理的關鍵議題
生產來源
如何在降低生產成本與降低運輸成本中取得平衡？
供應契約
供應契約要如何取代傳統的供應鏈策略？數量折扣和營收共享契約對供應鏈績效有何影響？
供應鏈管理的關鍵議題
5. 配銷策略(Distribution strategy)
組織集中化或分散化，其配銷系統的程度為何？每一個策略對存貨水準與運輸成本的影響為何？對服務水準的影響為何？
近來Wal-Mart成功的因素，是其特有的越庫配銷策略。這配銷策略是利用越庫中心及鄰近的倉庫來快速供應各商場的商品。越庫中心扮演著供應流程的協調者以及商品轉運點的角色，但越庫中心本身並不保有存貨。
供應鏈管理的關鍵議題
供應鏈整合及策略夥伴關係
組織與外部夥伴該整合的程度為何呢？何種夥伴關係型態該在何種情況被採用呢？
供應鏈整合是件相當困難的事；不過國家半導體公司、Wal-Mart及Procter & Gamble這三家公司，證明供應鏈整合不但能夠成功，並且大幅提昇公司營運績效及市場佔有率。當然這三家公司的例子也產生了一個爭議，那就是他們皆為該產業的龍頭企業，他們可以很容易地來執行這些技術及策略，因為很少有同業會具有整合供應鏈的能力。
供應鏈管理的關鍵議題
外包與境外委外策略
外包的風險為何？該如何最小化這些風險？應如何保證產品準時供應？境外委外對存貨水準與資本成本的影響為何？
產品設計
何時值得重新設計產品以降低成本或前置時間？供應鏈該做什麼改變以利於新產品設計？
供應鏈管理的關鍵議題
資訊技術以及決策支援系統
並非關心資料是否可以收到，而是哪些資料該傳送？若技術和系統皆可取得，是否可當成獲得競爭優勢的主要工具？
對於有效率的供應鏈管理而言，資訊技術扮演著促成者的角色。的確，目前供應鏈管理受重視之因，在於供應鏈具有豐富資料及這些資料經由複雜分析後所可能帶來之節省而產生的契機。
資訊之主要議題是何種資料攸關供應鏈管理之成敗而應有效取得及利用，而非資料是否可以取得的問題。
供應鏈管理的關鍵議題
顧客價值
顧客價值如何衡量？資訊技術如何提升顧客於供應鏈中的價值？顧客價值的新趨勢如何影響供應鏈管理？
顧客價值是企業對於顧客所產生貢獻之量度，乃由企業所提供的產品、服務以及無形的東西等項目所組成。
近年來，顧客價值量度已超越品質、顧客滿意度等傳統顧客服務之量度。顧客價值的新興趨勢，如關係與經驗之開發，將如何影響供應鏈管理呢？
供應鏈管理的關鍵議題
聰明訂價
企業如何整合訂價與存貨來影響市場需求與改善盈虧底限？聰明的訂價策略能改善供應鏈績效嗎？
主要供應鏈管理的議題
