人力资源开发与管理
定岗是企业岗位管理中的一项基
本且复杂的工作。 合理定岗定责可以避
免“人口混杂、遗失东西事无专管，临期
推诿任无大小，苦乐不均”等管理弊病，
使得物物有人管、事事有人问，并利于
对员工的岗位职责与任务的完成情况
进行绩效考核与激励，加强岗位职责的
执行与控制。
定岗分析的三个层面
一般情况下，定岗需要首先对岗位
的定性、定量和任职资格及人员等三个
主要方面进行分析考量。 第一个层面是
对岗位的使命与职责分工进行分析，这
在岗位的初步确定过程中是比较重要
的环节；第二个层面需要对岗位工作结
构与工作量进行分析，这是岗位设置的
必要分析环节，将影响岗位设置的准确
性，也是经常被忽视的环节；第三层面
是对岗位的任职资格与任职者进行分
析，它往往对某些岗位能否最终存在起
决定性作用。 比如，岗位的前两个层面
的设计都是合理的，但是在对部门员工
进行考察时如果发现并没有合适的人
员能达到岗位任职资格的要求，则会影
响岗位的设置； 或有些员工能力较强，
具有另外的专长，则定岗时也可能会因
此而“一人多岗”。
总体而言，人力资源部门在设计定
岗方案时，常常会偏向于组织的客观需
求，而部门管理人员在实际安排任职人
员的时候，则往往偏向于实际的人才队
伍情况。
岗位设置的五大环节
在明确了定岗分析需要考虑的三
大层面后， 就可以确定岗位设置的流
程与方法 (见图 1)，整个流程细分为五
个子环节。 简要地说，该流程就是按照
科学定岗，告别忙闲不均
●吕 嵘
科学定岗需要综合考虑岗位的使命、职责分工、工作结
构、工作量、任职资格与任职者等多个因素。
图 1 定岗分析流程
部门职能的岗位
分工分析
岗位设置使命与
职责现状分析
岗位设置原则与
特性分析
定岗分析过程
根据实际人员情况调
整岗位分工与设置
岗位工作结构与
工作量分析
岗位定性分析
岗位定量分析
岗位任职资格与任职者分析
实 务
PRACTICE
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人力资源开发与管理
定岗分析的三个层面依次展开的一个
综合管理过程。 它首先要对部门的职
能进行分解分析， 以判定和明确岗位
设置的依据与目的， 做好岗位与部门
职能的匹配；其次要对岗位的结构、工
作量、 工作强度的合理性进行定量分
析， 要妥善考虑岗位设置的原则要求
以及风险控制、人员激励等特殊要求；
最后再考虑岗位的任职要求是否能与
现有人员匹配。 这种流程是一种结构
化的判定方式，对不同企业而言，可以
对相应的重点因素如工作量、工作结构
等进行深入分析。
■部门职能的岗位分工分析以及
岗位设置使命与职责现状分析
在环节一与环节二中，HR 需要通
过收集岗位与编制的现有信息，梳理与
改进部门职能，进而将部门职能分解为
岗位职能，再将现有岗位设置的使命与
职责现状进行对比分析，为定岗提供最
基础的信息。 其间，可以设计用于部门
岗位设置的“岗位设置分析表”(详细举
例见后文案例一) 帮助 HR进行现状描
述与定性、定量判定。
■岗位设置原则与特性分析
在环节三中，岗位设置可以参照一
般性的通用原则以及企业自身的情况。
通用原则主要有：
●岗位目标与部门职能一致
岗位设置符合组织职能及流程目
标的要求，且职责清晰明确。
●岗位划分依据和工作结构合理
依据专业分工，有利于员工的专业
发展；岗位主要工作一般按照固定的流
程，以部门主要职能分解而来，减少临
时性、阶段性和突发性的工作。
●岗位数量适度及职责兼容原则
减少重复岗位的设置；合并相似职
责的岗位，追求团队合作，提高效率，降
低成本。
●工作量饱满且分布合理
岗位工作量应达到饱满或基本饱
满，且尽量将工作均匀分布在正常工作
日内，减少工作量波峰和波谷的发生。
■岗位工作结构与工作量分析
在环节四分析岗位工作结构与工
作量时，一般地，如果部门内部在岗位
设置上存在工作结构不合理的情况，则
很容易造成内部岗位之间忙闲不均的
现象，给员工带来不公平感；久而久之，
影响员工的工作积极性， 并导致人力
资源的闲置与浪费。 同样地，如果各岗
位在工作量上存在严重的分配不均，
也容易引发员工的不满和工作效率的
低下。 具体而言，这一环节可以参照以
下步骤进行：
第一，划分岗位工作的类别。 一类
是日常性的部门职能工作， 另一类是
阶段性的部门内部工作，或部门项目、
公司项目。 阶段性工作可以根据实际
情况按照月度、季度、年度等不同周期
来划分。
第二，分析日常性工作内容。 针对
工作对象、内容、发生频率(或次数)、单
位工作时间、全年工作量、工作量饱满
度等展开具体分析。
第三，分析阶段性工作内容。 主要
包括工作内容、工作或项目周期、工作
量发生的特点等方面。
第四，确定指标和标准，并展开评
价。 这一环节需要应用“岗位设置判定
标准表”(见下页表 1)，按照既定指标和
标准对各个岗位进行工作量与工作结
构的评价。 其中，主要指标含义如下：
1.岗位工作内容：工作内容要与岗
位目标相匹配，岗位目标应与组织的关
键职能相匹配；
2.岗位工作结构比：日常性工作量 /
总工作量，比值在 50％以上，说明岗位
设置依据充分；
3.岗位工作量饱满度：岗位年实际
工作量 / 年有效工作日 (251 天 )，饱满
度达到 50％以上时， 说明岗位工作量
饱满；
4.岗位工作分布强度：每天持续工
作时间在 10小时以上， 且这样的工作
日占全年有效时间的 30％以上，应认为
工作强度分布不均。
■根据实际人员情况调整岗位分
工与设置
这是定岗流程的最后一个环节。 需
要注意的是，定岗、定编是要落脚到定
员上的。 有的企业会在这个环节进行全
员竞聘上岗，增强企业整体岗位与人员
的匹配度。 另外，虽然岗位设置经过岗
位职责、目标与任务等分析，但有的时
PRACTICE
实务
57
人力资源开发与管理
岗位名称 岗位调整建议 岗位目标与部门职能 岗位设置依据 是否关键岗位 岗位工作结构 岗位工作量 岗位工作强度分布
特殊影响因素 /
岗位设置原则
定性
判定
标准
·岗位目标与部门职能是
否匹配(相一致)
·岗位职责是否
清晰，是否承担
部门主要职能
·承担部门核
心职能
·岗位工作结构是
否合理 (日常性、
阶段性、 突发性
工作)
·岗位工作量
是否饱满
·岗位工作量是否
分布合理
·岗位设置原则
·特殊要求
说明
·岗位需要保
留、取消、合并
或拆分等
·岗位工作内容要与岗位
目标相匹配， 岗位目标应
与部门的关键职能相匹配
·依据主要来源
于部门职能，不
是临时突发性
工作，或不是部
门主要职能
·根据部门核心
职能先确定核
心岗位的设置
·岗位主要职责范
围和内容一般应
以所在部门的主
要职能而展开，
最好按固定的流
程展开， 减少临
时性、 阶段性好
突发性的工作
·岗位的工作量应达到饱满或基本
饱满， 且尽量将工作均匀分布在正
常工作日内， 减少工作的波峰和波
谷的发生
·岗位设置最少
数原则
·内控要求……
量化
判定
标准
1、岗位工作量标准
·工作量百分比法：工作量饱满度 =岗位有效工作时间 /平均日常工作日×100％；如岗位年实际工作量 /年有效工作日(251天)×100％；一般饱满度
达到 50％以上时，说明岗位工作量饱满
·工作饱满：70～90％；基本饱满：50～70％；不饱满：50％以下；很饱满：90％以上
2、岗位工作结构标准
·按照日常性工作、阶段性和临时性工作划分，日常性工作是依据现有组织目标和职能展开的工作，日常性工作量 /总工作量％，比值在 50％以上，说
明岗位设置依据充分，一般应占工作量的 60％以上
·如果日常性工作低于 50％，说明岗位工作量不稳定，会出现时而饱满，时而不饱满的情况
3、岗位工作强度分布标准
·如果岗位工作量在一段时间内的总量正常，但主要集中的某段时间，造成这段时间工作量出现了波峰(一日工作量未达到 10小时以上)，而其余时间
出现了波谷(一日工作量不足 4小时)
·持续每天工作时间在 10小时以上，且这样的工作日占全年有效工作时间的 30%以上，应认为这样的工作强度分布不均
表 13333岗位设置判定标准表
岗位名称 岗位目标与部门职能 岗位设置依据 是否关键岗位 岗位工作结构 岗位工作强度分布 岗位工作量 岗位调整建议
规划投资岗 匹配 充分 是 不合理
不均匀： 年底逢编
制五年发展规划时
工作量大
不饱满
保留，由副处长兼
任
综合计划岗 匹配 充分 是 合理
基本均匀： 下半月
工作量比上半月工
作量大
饱满 保留
综合统计岗 匹配 充分 是 合理 基本均匀 饱满 保留
综合分析岗 匹配 充分 是 合理 年底和下半月忙 不饱满
保留， 增加职责并
深入开展
综合管理岗 匹配 充分 否 合理 基本均匀 不饱满
保留， 由部门其他
岗位人员兼任
票务管理岗 不匹配 不充分 否 合理 基本均匀 不饱满
保留， 兼任部门其
他职责
表 23333战略规划发展部岗位设置判定表
实 务
PRACTICE
58
人力资源开发与管理
候也需要基于人员的能力进行岗位设
置，从而有发挥个人特长的余地。
定岗实践的两个案例
■案例 1： 通过分析岗位工作结构
与工作强度，解决忙闲不均问题
某公司战略规划发展部在进行定
岗分析时，首先按照岗位设置判定表(见
表 2) 对部门内部的各岗位进行初步判
定。 从中可以看出，规划投资岗位的工
作结构不合理，工作强度分布不均匀。
其次，结合“规划投资岗”的具体岗
位职责， 分析这个岗位的工作结构、工
作量可以看出岗位没有日常性工作，日
常工作量很不饱满； 工作的阶段性很
强，在年底以及逢编制五年发展规划时
工作量大，岗位工作忙闲不均，工作强
度不均匀。
如果再深入分析可以发现，在该公
司的战略规划发展部内部，“规划投资
岗”的职责分工造成其与主要岗位“综
合计划岗”、“综合分析岗” 之间忙闲不
均。 这样，在考虑到此项工作要求任职
者能对公司中长期发展有远见，对公司
高层领导的思路有清晰的把握，能有机
会经常参与高层的会议与沟通，因此建
议不单独设置规划投资岗，而改由部门
负责人兼任。
■案例 2：通过分析工作量，解决忙
闲不均问题
某公司业务销售部门的开票岗，
主要职责是根据产品结算单开具发
票、编制报表、票据归档、销售信息录
入等工作， 其中占据岗位工作量最大
的是开具发票， 然而不同产品的销量
不同， 因此负责不同产品的开票岗位
人员的开票数量也存在很大差异，工
作忙闲程度不同。 该公司对其进行了
岗位分析。
首先， 根据对各产品开票人员以
往历史数据的抽查结果进行分析，数
量差异较大的时候， 发现开票工作量
最大的岗位是开票最少的岗位工作量
的两倍多。
其次，对各产品开票岗的工作量进
行统计(以处理结算单数量为例)，抽查
一定周期(几个月度)内的工作量，比较
分析各岗位人员平均每月可达到的生
产力状况(人工效率)即单位时间(月度)
内的开票数量，并确定最高、中等、较低
等不同的生产力标准(见表 3)。
根据不同的月生产力(工作量)标准
来确定开票岗位编制， 进行岗位合并，
避免忙闲不均，充分利用人力资源。 若
按照最高月度工作量标准来定编则需
要 人，需配置 3人；若按照中等月度
工作量标准来定编则需要 人， 需配
置 5人。 至于所选择的标准取决于公司
的管理理念，人力资源部门也可结合现
有人员的生产力标准，制定公司希望达
到的目标标准，以促进员工效率与能力
的提升。
另外，人工效率标准也会随着企业
管理水平的提高、员工熟练程度和技能
的提高、相关技术与设备的引进等因素
在不断发生变化， 因此还需要不断修
正。 这个修正的过程，标志着企业劳动
生产率水平的提高， 对员工素质和企
业管理水平的提升将起导向和牵引的
作用。
因此，由于人员效率等引起的忙闲
不均，可以通过内部标杆对比，来确定
人工效率或生产力、岗位单位时间内的
产出标准，通过减少忙闲不均，来合理
配置编制，设置岗位与职责分工。
上述定岗分析需要考虑的层面以
及岗位设置流程是定岗过程的基本考
虑要素，在定岗过程中，还可以采用其
他分析方法，如标杆对照分析、流程分
析、关键岗位 (关键使命 )分析、基于能
力的分析、基于团队任务的分析等，但
无论采用怎样的方法和流程， 其关键
都在于分析岗位影响因素并明确岗位
职责。
（人力资源·HR经理人，）
表 333333某公司各开票岗每月处理结算单数量统计(单位：张)
月份
岗位
3月 4月 5月 6月 平均每月处理结算单数 最高月度工作量 就高并兼顾中等月度工作量 中等月度工作量
产品 C开票岗 651 1203 497 337 672
672(最高值)
518(最高和中等
月度工作量的平均))
365(最高值和
最低值的平均)
产品 E开票岗 568 580 514 288 488
产品 D开票岗 407 456 289 176 332
产品 A开票岗 116A 136 116 80 112
产品 B(1)开票岗 82 125 87 87 95
产品 B(2)开票岗 53 63 64 57 59
各岗位月平均处理结
算单数合计
1758
PRACTICE
实务
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