旅游企业战略管理
STRATEGIC MANEGMENT FOR TRAVEL AND TOURISM
什么是战略管理
战略管理（Strategic Management）是一门制定、实施和评价能保证组织实现目标，并且超越不同职能的决策方案的艺术和科学。
它需要通过整合企业内部管理、营销、财务与会计、生产与运作、研究与开发、以及计算机管理系统，来谋求企业取得成功。
战略管理包括三个阶段：
战略制定（strategy formulation）、
战略选择（ strategy choices）、
战略实施（strategy into action or strategy implementation ）和战略评价（strategy evaluation）。
战略管理的一般模型：
远景与使命
建立
长期目标
产生、评价和
选择战略
实施战略：
管理、营销、
财务、研发、
与信息系统等问题
外部环境分析
内部条件分析
检验和评价成绩
（战略制定）
（战略选择）
（战略评价）
战略分析
(Situation Analysis)
SOWT（或称TOWS）分析
（总的分析）
内部分析（Strength、Weakness分析）
能力、资源与竞争优势分析
人力资源分析
财务与绩效指标分析
市场与产品分析
外部分析（Opportunities、Threats分析）
宏观环境分析（STEEP分析）
微观环境分析（竞争分析、国家或地区竞争力分析、以资源为基础的环境分析、战略组群分析）
战略选择
（ Strategy Formulation and strategy choices ）
战略实施
（ strategy into action）
《旅游企业战略管理》课程的基本理论框架
1、旅游企业的战略目标确定
2、旅游企业的战略分析
3、旅游企业的战略选择
4、旅游企业的战略实施
1、旅游企业的战略目标确定
战略的基本概念和含义
企业的目标——企业的使命及表达（使命宣言）
企业战略目标的制定
旅游业企业的特点
战略的基本概念和含义
战略管理课程作为独立学科，始于20世纪60年代的美国。西方国家的商学院将其作为核心课程广泛传授，它也是旅游专业的重要核心课程。
战略一词来源于军事，主要指在战争中指挥者采用一定策略对抗敌军。所以，许多词典中将战略定义为“战争的艺术”。
哈佛大学的钱德勒（Chandler）教授
1962年提出的定义：
“战略是一种明确的设定企业的长期目标（goals）和短期目标（objectives），制订达到这些目标所需的主要行动计划，并部署必要资源的一种方法”。这个概念中，体现了战略的三个方面：设定目标、制定行动计划、配置资源。
加拿大蒙特利尔麦吉尔大学（McGill）的亨利•明茨伯格（Mintzberg）提出了5Ps战略，即：
一种计划（plan）
一种计策（ploy）
一种行为模式（pattern）
一种定位（position）
一种观念（perspective）
企业战略在企业的管理决策中位于最高的层次
企业的最终目的
——企业的愿景和使命
企业的愿景vision主要是反映企业“想要成为什么样的企业”。
企业的使命mission则是指“企业的业务是什么”，即企业的使命就是企业的存在理由。
企业远景和使命的重要性：根据美国《商业周刊Business Week》的研究结果表明，在同一财务尺度的评价下，有远景和使命陈述的企业比没有使命陈述的企业的回报高出30%。
企业使命的表达应该具备九大要素
1、顾客：企业的顾客是谁？
2、产品或服务：企业的主要的产品或服务是什么？
3、市场：从地域角度考虑，企业在哪些地区具有竞争力？
4、技术：企业在技术方面紧跟时代步伐了吗？
5、关注生存发展与盈利能力：企业能够实现业务增长并获得合理的财务收益吗？
6、经营哲学：企业的基本信念、价值观、伦理道德倾向是什么？
7、自我认知：企业的特色能力和主要竞争优势是什么？
8、关注公众形象：企业对社会、社区和环境事项承担责任了吗？
9、关注员工：员工是企业有价值的资产吗？
企业战略目标的制定
应该体现为：
提供发展方向；
提供衡量的标准和控制绩效的方法；
策划组织的形象
旅游业企业的特点
由于旅游业属于服务业，所以，它具有服务业的一般特点：无形性、生产与消费不可分割性、不可储存性、异质性、所有权不可转让性。
旅游业除了上面的5种特点以外，还具有高支出性、季节性、进入与退出容易性、产业相互依赖性、产生广泛社会效应（正负均有）、脆弱性（受外界影响较大）。
二、旅游企业的战略分析
最常见的分析方法是优势、劣势、机会和威胁矩阵（SWOT或称TOWS）的方法。
其它的方法还有波士顿矩阵（BCG）的方法，内外部矩阵（IE）的方法，大战略矩阵（GRAND）的方法，战略位势与行动评价矩阵（SPACE）的方法，定量战略计划矩阵（QSPM）的方法。
我们课上所要求大家掌握的是SWOT分析方法。
战略分析（SWOT方法）
战略分析的总框架（SWOT分析）
Strength （内部分析）
Weakness（内部分析）
Opportunities（外部分析）
Treats（外部分析）
SWOT分析
1、内部分析（优势与劣势的分析——SW分析）
2、外部分析（机会与威胁的分析——OT分析）
（一）、内部分析（internal audit）
能力、资源与竞争优势分析
人力资源分析
财务与绩效分析
产品与市场
内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix——简称IFE矩阵）
1、能力、资源与竞争优势分析
能力与核心竞争力（core competence）的区别
1、它们为企业所独有
2、它们比较复杂，并且难以复制
3、它们比一般能力创造更多的价值
4、它们与满足顾客需要密切相关
5、它们以与顾客、分销商、供应商之间的特殊关系为基础
6、它们以优良的组织技能和知识为基础
7、只被高于行业平均业绩的企业所拥有
核心竞争力（core competence）
core competence：是企业有别于同行业其他企业的特殊能力，并且这种能力能够给企业带来高于行业平均水平的收益。
core competence可以通过价值链分析获得
价值链的分析
所谓价值链就是将企业的投入产出过程逐一分解，通过对价值增殖（投入的全部成本到顾客购买的最终价值的差额）在各个过程中的分析，来判断最大的价值是在哪里追加的，在哪里存在着追加价值的潜能。
英国学者Poon将价值链的分析应用到旅游业上（见教材P57的图和P59的表）。
价值链的分析包括：
将企业的所有活动分解
识别企业核心活动及与核心能力的关系
识别每个单项活动的效率和效益
检查价值增殖活动之间的联系
识别削弱企业竞争优势的障碍
2、人力资源分析
我们对旅游企业进行人力资源分析主要有几个方面：旅游业工作岗位的特点、人力资源的审核（目的、内容、结果）、组织文化及类型。
（1）国际旅游业的工作岗位的基本特点
（2）人力资源审核
（3）组织文化的类型
（2）人力资源审核
审核的目的
审核的内容
审核的结果
审核的内容
员工的数量
员工的成本
组织的结构及员工的配置
招聘与选拔程序及有效性
培训和提升程序的质量及有效性
员工的激励程度及士气
管理者与员工的关系
组织内部员工开发的内外部网络及对不同目的的有效性
现有人力资源政策及控制程序的有效性检测
（3）组织文化的类型
从管理的角度来看，可以分为4种：
权力导向型
角色导向型
任务导向型
员工导向型
防御者型（倾向用节约成本来保护市场份额）；
先行者型（喜欢开发市场和引进新产品）；
分析型（一般属于追随者，本质上比较保守）；
反应者型（与分析者类似，没有分析着那么保守，又是会比较冲动，缺乏合适的控制系统）。
从市场经营角度来看，可以分为4种：
3、财务与绩效分析
（1）企业的财务结构
（2）企业的资金结构
（3）资金的成本
（4）财务分析的主要内容
企业的财务结构——主要体现在两张主要的会计报表中：资产负债表和损益表
企业的资产=资本+负债
企业损益表的基本框架：
销售收入—销售成本
=销售毛利—费用（包括：人力费用、总公司费用、管理费用和销售费用）
=经营利润（息、税前的利润）—利息和税金
=税后利润—应付股利
=留存利润（将转到资产负债表中）
（2）企业的资金结构
股本（配股）
留存收益
负债（银行借贷和发行债券）
其他资金来源
负债（银行借贷和发行债券）
衡量企业自己资本（股本和留存收益）和负债的合理比例是企业财务管理的重要内容。
衡量股本和负债的合理结构的方法是：杠杆比率（gearing ratio）
使用上面两种公式均可，但进行企业的横向比较时，公式的使用应该统一，否则就不能得出正确的结论。
其他资金来源
处置现有的固定资产；
加强对营运资产working capital（流动资产（存货、应收款项、现金等）与流动负债（应付款项、透支款项和短期借款等）的差额）的管理，节约资金而取得。具体的做法有：延长应付款的付款期、尽量缩短应收款项的收款期、更多采用租赁的方式获得资产、货款分期支付等。
（3）资金的成本
负债的成本：贷款的利率（如果考虑市场的通货膨胀因素，则应该考虑扣除通货膨胀率以后的实际利率）
股本的成本：它的影响因素比较多，计算相对比较复杂，会计学界对此存在着长期的学术争论。 不过，简单来说，股本的成本可以按照下面的公式计算：
资本成本模型：
资本资产定价模型（CAPM模型）：
公式中Ri表示政府的债卷利率（一般是短期政府国库卷利率），Rm表示整个股票市场的平均报酬率。β表示公司财务回报的风险程度。该模型的具体形式可以使用回归方法获得。
加权平均资金成本模型
（weighted average capital cost model
WACC模型）
WACC模型可以计算公司全部资本的总资金成本，而CAPM模型则用于计算股本的资金成本的。（计算实例见教材P93）
（4）财务分析的主要内容
财务分析的主要内容包括：
纵向分析（趋势分析）
横向分析（比较分析）
比率分析
由于旅游业从事的大多数跨国旅游业务，所以，还应该进行外汇风险分析，而旅游业的明显季节性，还应该注意现金流的风险分析。
纵向分析：
一般用5~10年左右的记录资料来分析公司的发展历史，最简单的方法就是以某一年度为基期，计算每期项目对基期项目的百分比，来分析公司的发展趋势。一般来说，选择销售额、成本等主要指标分析是十分有价值的。
横向分析：
主要是与同类企业或竞争对手的比较。
比较有用的方法是财务杠杆瞄准法
共同比会计报表（百分比报表）也是一种有用的分析方法。它的通常做法是：将两个企业的独立报表的合计数（比例）为100，然后对应计算出各个项目的对应份额（例子见教材P98），进行比较。
比率分析：
比率分析是将同期会计报表中的两个项目之比。
比率的分类可以分为5大方面：
业绩比率（Performance Ratios）：这类比率主要用于衡量公司投入转换为利润的能力，它一般使用税前利润的指标来进行分析。
效率比率（Efficiency Ratios）：这类比率用来衡量企业有效运用资产来创造销售额、销售收入或利润的情况。
流动性比率（Liquidity Ratios）：这类比率是用来衡量企业短期偿还债务的能力。
投资人比率（Investor’s Ratios）：这类比率是用来评价公司普通股投资价值和质量的。
财务结构比率（Financial Structure Ratios）或称杠杆比率（Gearing Ratios）。这类比率是用来衡量企业负债比率的，它反映出企业的资本构成是否合理。
外汇风险与现金流风险
外汇风险：它们主要有：交易风险、折算风险、经济风险哪种外汇在企业收到时会升值；哪种款项在支付时会变得更加昂贵；外币资产和负债在未来某点的价值是多少等等。
现金流风险：旅游业的季节性特点导致旅游企业在现金管理存在着现金使用的不平衡，如春夏季会有大量现金流入，而秋冬季则出现现金短缺很大的情况。所以，在分析现金流时要进行相应的分析（教材中列出的几个方面，见教材P108-109）。
4、产品与市场
产品与市场的分析，也是企业战略管理中内部分析的主要方面。
市场营销是指界定、预期、创造和满足消费者需求的产品或服务的过程。
市场营销有7种基本职能：市场分析、产品或服务销售、产品或服务计划、定价、分销、营销研究、机会分析。
（1）市场分析
市场划分的三大角度：
产品划分（供给方）
基于满足需求的划分（需求方）
基于消费者特征的划分（需求方）
旅游细分市场的基础 （7个基础及两组变量 ）
市场划分的方法（主要指需求方）
两组变量：
消费者特征（人口统计变量、地理变量）
消费者反应（心理变量——主要体现在消费者的主观愿望和感受上、行为变量——主要体现在产品使用和实际选择上）
细分市场的七个基础：
1消费目的；2需求、动机与利益寻求；3消费者行为和产品使用特征；4人口统计与经济、地理特征；5心理特征，6地理-人口统计概况；7价格
（2）产品或服务销售（selling）
成功的战略实施常常依赖于企业销售产品或服务的能力
它们包括：广告、应用推广、公共宣传、人员推销、销售队伍管理、与顾客关系的处理、与分销商关系的处理等。
对于工业品来说，人员推销十分重要，对于消费品来说，广告可能特别重要。
（3）产品与服务计划
（product and service planning）
它们主要包括（7项）：试销；产品和品牌的定位；拟定质量保证条款；确定包装；确定产品类型、特色、风格及质量标准；决定淘汰旧产品；确定向顾客提供服务等。多元化企业的发展，产品与服务计划就显得特别重要。
（4）定价
战略家需要从长期和短期两方面确定定价。一般来说，影响定价决策的主要因素有5类相关者：顾客、政府、供应商、经销商、竞争者。
需求特别注意的是：
不要同竞争者在销售折扣、信用条款、销售条件上进行协商；
不要同竞争者在行业协会或相关的会议上讨论价格、毛利、成本问题；
不要同竞争者商定在同一时期出台新的定价；
不要轮番压低竞标合同的价格；
不要谋求为了保持高价位而共同限制产量（此项是针对一些国家的反垄断法的规定而言）。
（5）分销（distribution）
它们包括：仓储、分销渠道、经销网覆盖面、零售网点布局、销售区域、库存水平和布局、运输工具、批发、零售等
（6）营销研究
（marketing research）
它主要指对商品或服务相关的营销活动相关数据进行系统收集、记录和分析活动，它有利于揭示企业的关键优势和劣势。并且此项研究可以支持企业所有的重要经营职能。
（7）机会分析
（opportunity analysis）
它包括评价与营销决策相关的成本、收益、风险。进行成本收益分析（cost/benefit analysis）时，企业应该遵循三个步骤：
计算与此项决策相关的全部成本
估计决策的全部收益
比较全部的成本与全部收益
如果全部收益大于全部成本，意味着这项决策能够带来机会。但也存在着一些变量不能量化的问题，这就需要进行合理估计。
内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix——简称IFE矩阵）
五个步骤 ：
（1）列出通过内部分析确定的关键因素，选择10~20个内部因素，包括优势和劣势两方面因素，先列优势因素，后列劣势因素。尽可能具体，使用百分比、比率和可以比较的数字
（2）给出每个因素的权数。权数从（不重要）到（非常重要）。权数表明企业在某一行业取得成功的过程中，各个因素的相对重要性。不论一项关键因素是优势还是劣势，只要对企业绩效有较大影响，就应该赋予较高的权数值。所有权数之和等于。
（3）对每个因素给出1~4分的评分。1分代表重要劣势，2分代表次要劣势；3分代表次要优势，4分代表重要优势。请记住——优势给4分或3分，劣势给2分或1分。必须注意的是，这种评分是基于公司的情况；第二步骤的权数评分则基于产业的情况。
（4）用每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的加权分数（total weighted score）。
（5）将所有因素的加权分数加总，得到企业的总加权分数。
一个具体的事例 ：美国赛克斯杂耍公司（Circus Enterprises）内部因素评价矩阵
（二）外部分析（external audit）
1、宏观环境分析（STEEP分析）
2、微观环境分析（竞争环境分析）
3、外部因素评价矩阵（ External Factor Evaluation Matrix——简称EFE矩阵）
4、竞争势态矩阵（Competitive Profile Matrix，简称CPM矩阵）
外部分析的意义
外部分析是对企业生存环境的分析，企业生存主要受到10种主要因素的影响：经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术、竞争。
这10种影响因素有的属于宏观环境的因素，有的属于微观（行业或市场）环境的因素，所以，外部分析就是对企业生存的宏观环境和微观环境的分析
关键外部因素与企业的关系
1、宏观环境分析（STEEP分析）
（1）宏观环境分析的目的和要求
（2）STEEP分析
（1）宏观环境分析的目的和要求
注意环境提供的潜在收益7点
能够提升环境变化的管理意识
能够提高对行业和市场的了解
能够增强对多国环境的了解
完善资源配置决策
推动危机管理
使注意力集中在战略变化的影响上
发挥预期警报功能，为组织预见机会或威胁而采取适当的应对措施，留出准备的时间
宏观环境分析需要注意的5个方面：
意识到宏观环境的局限性和不确定性
持续不断地进行分析
不断地扩充信息来源，改进分析技术
把信息当作组织学习的一个资料来源
利用信息，制定未来的战略
（2）STEEP分析
S（society）——社会人口统计分析；
T（technology）——技术影响；
E（Economy）——经济影响；
E（Environment）——环境影响：自然环境和人文环境；
P（Politics）——政治影响。
2、微观环境分析（竞争分析）
（1）市场、行业与战略组群的划分
（2）波特的五力模型及局限性
（3）以资源为基础的环境分析方法
（4）战略组群分析
（1）市场、行业与战略组群的划分
市场（market）：以消费者需求为核心（需求因素决定市场）
行业（industry）：以同类产品为中心（供给因素决定行业）
战略组群（strategic groups）：由主要的竞争对手所形成的竞争场合，并不是所有同行业的企业都属于这一战略组群之中。
（2）波特的五力模型及局限性
（3）以资源为基础的环境分析方法
3、外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，简称EFE矩阵）
建立该矩阵的五个步骤：
（1）列出通过外部分析过程中确定的关键因素，因素总数控制在10~20个之间内部因素，包括机会和威胁两方面因素，先列机会因素，后列威胁因素。尽可能具体，可能时要采用百分比、比率和可以比较的数字。
（2）给出每个因素的权数。权数从（不重要）到（非常重要）。权数表明企业在该行业取得成功的相对重要性。机会往往比威胁得到更高的权数，但当威胁因素特别严重时也给以给出较高的权数。确定合理权数的方法包括对成功竞争者和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论达成共识等。所有权数之和等于。
（3）按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分，分值范围为1~4分。4分代表反应很好，3分代表超过平均水平，2分代表反应的平均水平，1分代表反应差。评分反映了企业战略的有效性，本项评分以公司为基准，步骤2中的权数以行业为基准。请记住——各种机会或威胁的因素都可以赋予1、2、3、4分值。
（4）用每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的加权分数。
（5）将所有因素的加权分数加总，得到企业的总加权分数（total weighted score）。
UST公司的外部因素评价矩阵
4、竞争势态矩阵（Competitive Profile Matrix，简称CPM矩阵）
这种分析方法可以用于战略组群中竞争对手的分析，它包括确认企业的主要竞争对手和确定竞争对手相对于企业战略地位的特别优势和劣势。
竞争态势矩阵的实例分析
（三）战略分析的几种主要方法
1、优势、劣势、机会、威胁矩阵 （Strong Weakness Opportunity Threat Matrix）
2、战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix）
3、波士顿咨询集团矩阵（Boston Consulting Group Matrix，BCG）
4、内部-外部矩阵（Internal External Matrix，IE）
5、大战略矩阵（Grand Strategic Matrix，GSM）
6、定量战略计划矩阵（Quantitative Strategic Planning Matrix，QSPM）
1、优势、劣势、机会、威胁矩阵
2、战略地位与行动评价矩阵
建立一个SPACE矩阵需要遵循的步骤：
选择决定财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量。
对形成FS和IS因素的各个变量分别给出范围在+1（最差）到+6（最好）之间的评分；对形成ES和CA因素的各个变量分别给出范围在-1（最好）到-6（最差）之间的评分。
计算得到FS、CA、IS和ES的平均分。将构成各个因素的所有变量的评分相加，在分别除以各因素的变量总数。
将上面计算得到的FS、IS、ES和CA的平均分，分别标在各自对应的SPACE矩阵的坐标轴上。
将X轴上标出的两个分值相加，根据结果标出在X轴上对应的数值；将Y轴上标出的两个分值相加，根据结果标出在Y轴上对应的数值。根据X轴和Y轴的数值，标出这两个数值共同确定的坐标点（x，y）。
画出从SPACE矩阵原点至坐标点（x，y）的向量（directional vector）。该向量就是企业可以采取的战略：进攻、竞争、防御和保守。
实例分析：一家银行的SPACE矩阵
3、波士顿咨询集团矩阵（Boston Consulting Group Matrix，BCG）
BCG通过市场份额和产业增长速度两个维度，以图示的方式来描绘各个事业部的差异。它通过对企业不同业务单元的相对市场份额地位和产业增长速度的考察，来管理其业务的组合。
相对市场份额（relative market share position）是指一个事业部在其所在产业拥有的市场份额与该产业最大竞争对手拥有的市场份额的比值。
例如， 1999年全球最大前几位酒店的市场份额，第一位是圣达特公司（Cendant）为528892间客房，第七位的希尔顿-普罗米斯公司（Hilton-Promus）为290000间客房，则第七位希尔顿-普罗米斯公司的相对市场份额就是：290000/528892=。
BCG矩阵的图形
4、内部-外部矩阵（Internal External Matrix，IE）
IE矩阵基于两个变量：
X轴的标记是IFE（内部因素评价矩阵）的总加权分数，分数区间为1-4分，~之间表示劣势地位，~之间表示中等地位；~表示优势地位。
Y轴的标记是EFE（外部因素评价矩阵）的总加权分数，分数区间同样是1-4分，~之间表示机会低，~之间表示机会中等，~表示机会高。
IE矩阵的图示
5、大战略矩阵（Grand Strategic Matrix，GSM）
GSM矩阵基于两个评价变量：竞争地位和市场增长。在矩阵中，企业可以考虑选择的适当战略，按照其吸引力的大小排列于矩阵的各个象限中。该矩阵可以用于企业的战略，也可以用于各个业务部门的战略。
GSM矩阵的图示：
6、定量战略计划矩阵（Quantitative Strategic Planning Matrix，QSPM）
（略）
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
